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Leadership in VUCA Zeiten

Ich komme dorthin, wohin ich will

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Der Traum vom Erfolg

Vermutlich möchte jeder mit seinem Tun Teil eines repräsentativen Erfolges sein, den man gerne nach außen hin zeigt, sowohl Führungskräfte als auch MitarbeiterInnen. Dabei stellen Sie sicher hohe Ansprüche an sich selbst und das Ergebnis Ihrer Arbeit.

Ihr Engagement und Ihre Absicht ist auch mein Antrieb und meine Absicht. Deshalb versuche ich immer wieder aufs Neue zu reflektieren, was man tun kann, um erfolgreich die Zukunft zu gestalten. Viele haben große Ziele für die Zukunft:

  • Manche wollen neue Umsatzrekorde,

  • andere wollen die Marktführerschaft,

Mit unseren Erfolgszielen sind wir jedoch einer/eine von vielen in der Businesswelt.

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Was können wir nun konkret tun, um in Konkurrenz zu all den anderen nach Erfolg strebenden, unsere Ziele chancenreich zu meistern?

Dafür braucht es meiner Erfahrung nach einen Schritt zur Seite – eine andere Perspektive. All jene, die schon mehrere Artikel von mir gelesen haben, wissen, dass ich gerne meinen Blick über den Tellerrand richte, um Herausforderungen, Hindernisse und Zielvorgaben auf eine andere Art als gewohnt, zu meistern.

Heute wollen wir gemeinsam ein wirklich großes Ziel, die Erstbesteigung von einem 9000er angehen. Wir wollen die ersten auf dem 9000er sein.

Planung und Vorbereitung

Wir werden vermutlich viel trainieren. Wir werden ein verlässliches Team zusammenstellen. Wir nutzen das beste Equipment.

Der konkrete Start der Expedition

Der Tag der Abreise ist gekommen. Das gesamte Team ist hochmotiviert. Unserem Ziel, den 9000er zu besteigen steht nichts mehr im Weg. Morgen soll der erste Teil der Besteigung gemeistert werden.

Das Basis-Camp

Die Nacht ist etwas unrund, klar die Aufregung ist groß, der Adrenalinspiegel ebenso. Doch das trübt die Motivation nicht. Am Morgen wird mit dem ganzen Team alles sehr genau noch einmal durchgegangen. Einige bleiben im Basis-Camp, eine absolute Notwendigkeit, ein Anker für die anderen. Der Erfolg der Expedition beruht auf dem Rücken aller, auch jener, die scheinbar nur von der Basis aus agieren.

Mobilisierung der Kräfte

Das Aufstiegsteam, bestehend aus 4 Mitgliedern, kann den weiteren Teil der Besteigung auf den 9000er sehr gut meistern. Das nächste Camp wird aufgebaut. Jeder vom Aufstiegsteam fühlt sich schon so, als ob er/sie am Ziel oben bereits angekommen wäre.

Der Erfolg der Expedition ist zum Greifen Nahe

Die Anerkennung ist zum Greifen nahe

Das Aufstiegsteam bereitet sich nun auf die letzte Einheit der Expedition vor. Plötzlich meint einer der 4, dass er glaubt, es heute nicht schaffen zu können. Er weiß genau, wenn er nur mit 2/3 Energie den Aufstieg wagen würde, könnte er die anderen damit in Gefahr bringen. Gleichzeitig gefährdet er aber auch das Ziel der Expedition. Was jetzt tun?

  • Er könnte alleine im Camp bleiben. Aber das geht nicht, weil in dieser Höhe niemand alleine in einem Camp bleiben darf – insbesondere dann nicht, wenn es demjenigen nicht so gut geht.

  • Es könnte noch ein 2ter vom Team im Camp bleiben, und nur 2 den letzten Teil vom Aufstieg machen. Der Zurückbleibende wird jedoch enttäuscht sein, den letzten Teil vom Weg nicht mehr mitgehen zu können.

  • Eine weitere Möglichkeit ist, einen Tag lang zu warten, um den Aufstieg aller 4 am nächsten Tag zu schaffen. Es ist zwar in dieser Höhe gar nicht gut einen Tag zu verlängern, aber es wäre möglich – sofern das Wetter mitspielt.

  • Sie könnten aber auch alle 4 zurück zum Basis-Camp gehen, und dort auf die nächste gute Möglichkeit warten.

  • Oder …

Jeder, der an dieser Expedition teilnimmt, möchte das Unternehmen erfolgreich zum Ziel begleiten. Der Erfolg und die Anerkennung motiviert auf dem Weg. Die Erfolgsaussichten und die damit erhofften Lorbeeren sind so stark, dass man sogar bereit ist, Risiken einzugehen – verständlich. Es hängt viel an dem Erfolg – finanziell und persönlich.

Das Ende der Erfolgsgeschichte überlasse ich jetzt Ihnen.

  • Was würden Sie tun? … 

Wahrscheinlich werden Sie sich jetzt fragen, was diese Geschichte mit Ihrem Erfolgsstreben, mit Ihren Zielen und der erfolgreichen Zielumsetzung zu tun hat?

Vermutlich werden Sie einige Punkte aus dem Storyboard herausfinden, die für Sie als Führungskraft in Ihrem Berufsalltag auch relevant sein könnten, wie beispielsweise ein gutes Team zusammenstellen, bestens vorbereitet die Zielumsetzungen starten, Sicherheitsvorkehrungen treffen, bestes Equipment bzw. Instrumentarium nutzen, uvm…

Doch was bringt wirklich den Erfolg?

Beruht dieser tatsächlich zum großen Teil auf perfekter Fachkenntnis und bestem Equipment?

Nicht unterdrückte und respektvoll behandelte Emotionen setzen Energien frei.

Aus meiner Erfahrung heraus heißt das, dass ich, ob ich will oder nicht, mein Tun und damit meinen Erfolg durch meine Haltung, durch Emotionen beflügle – oder eben nicht beflügle. Sobald beispielsweise Angst hochkommt, und das passiert im Unternehmenskontext weit öfter als man meinen könnte, wird das Ziel und der Weg zum Ziel blockiert bzw. in verzerrter Weise geplant bzw. umgesetzt. In einem meiner Beiträge habe ich konkret über das Problem Angst geschrieben. Angst zeigt sich jedoch nicht nur in Angst, sondern kippt in Führungsetagen gerne auch ins Gegenteil – hin in den Übermut. Und Übermut ist, wie sich vermutlich jeder von Ihnen vorstellen kann, ein riskanter Ratgeber und Entscheider. Das kann absolut niemandem zum Vorwurf gemacht werden. Übermut ist eine Angstbewältigungsstrategie, sehr menschlich und emotional verständlich.

Was aber tatsächlich daran kritisch betrachtet werden sollte, das ist der Aspekt, dass eben die Emotionen und deren Strategiespiele zu wenig Achtung bekommen. BergsteigerInnen müssen Ihre Emotionen und Befindlichkeiten gut, sehr gut kennen, denn Übermut ist in den Bergen lebensgefährlich, und selbst diese erliegen immer wieder dem Erfolgsdruck, der Gier nach Anerkennung. Die Businesswelt ist nicht weniger davon betroffen und der Erfolgszwang und Übermut kann unangenehme Folgen mit sich bringen.

Erfolg ist nicht nützlicher als das Scheitern. Er löst nur andere Empfindungen aus, und wirft uns auf ein menschliches Maß zurück.[1]

Erfolg und Anerkennung ist ein ganz normales menschliches Verlangen. Bei manchen ist dieses Verlangen stärker ausgeprägt, andere begnügen sich vielleicht mit kleineren Erfolgsboni. Manche fühlen sich wirklich dazu berufen, große Ziele zu erreichen, beispielsweise einen 9000er zu besteigen. Ich gehe davon aus, dass Führungskräfte eine große Portion an Erfolgswillen mit sich bringen. Den Erfolg ihrer Unternehmen zu vergrößern versuchen, dafür auch eine etwas schwierigere Besteigung in Kauf nehmen und dabei vermutlich nicht gefühllos bleiben. Also gehe ich auch davon aus, dass Sie als Führungskraft bei einem Erfolgsprojekt auch berührbar und emotional sind.

  • In welcher Weise zeigt sich das in Ihrem Streben nach Erfolg?

  • Versuchen Sie Ihre Gefühle im Team und beim Vorstand hintenanzustellen, und eher rational bestens vorbereitet den Erfolgsweg zu bezwingen?

Meine Beobachtung ist, dass der emotionale Anteil an Erfolgsgeschichten in der Businesswelt eher seltener beachtet wird. Vielleicht ist es an der Zeit, die Emotionen, die uns ohnehin alle täglich anspornen und bewegen, explizit und offen in den Beruf und die beruflichen Aktivitäten miteinzubeziehen?!

Instinkte, körperliche Geschicklichkeit, Kraft verlieren in den Industriegesellschaften seit zwei Jahrhunderten an Bedeutung. Unterbewusst löst dieser Verlust beim Einzelnen Ängste aus.[2]

Es wird so unglaublich viel über die Kompetenzen von Führungskräften geschrieben. Die Aus- und Weiterbildungen sind voll mit Fachkenntnissen und Aufstockungen der Fachkompetenzen. Doch die Fachkompetenz als Kraft erblasst neben der Kraft der Emotionen. Immer wieder habe ich versucht, in meinen Artikeln in kleinen Ansätzen das Themenfeld Emotionen im Unternehmenskontext anzusprechen.

Vielleicht haben Sie bei der Geschichte über die Bezwingung des 9000er kurz wahrnehmen können, dass Sie diese unter Umständen nicht nur rein rational gelesen haben, sondern auch emotional berührt waren. Vielleicht haben Sie fühlen können, dass Euphorie und Freude da ist beim Gedanken, den Gipfel erklimmen zu können. Vielleicht haben Sie auch Enttäuschung, Wut, Angst und Trauer gespürt, als einer der 4 vom Aufstiegsteam sagte, dass er den letzten Teil zum Gipfel nicht mehr mitgehen kann, und damit der Erfolgsweg zu kippen drohte.

Erfolg ist nicht nützlicher als das Scheitern. Er löst nur andere Empfindungen aus, und wirft uns auf ein menschliches Maß zurück.[3]

Mag sein, dass manche von Ihnen jetzt meinen, dass ein Unternehmen keine Kaffeehausrunde ist, in welcher man seine Befindlichkeiten miteinander teilt, und das Emotionale privat ausgetauscht werden sollte. Ja und Nein. Es geht mir jedoch weniger darum, Unternehmen als Kaffeestammtisch zu sehen, sondern überhaupt einmal so offen zu sein, um zu akzeptieren, dass Emotionen jede Handlung mit beeinflussen – auch die von Führungskräften. Das wird zu oft vergessen – natürlich nicht absichtlich. Die Struktur der Unternehmen ist so aufgebaut, als ob alles rein mechanisch und rational abzulaufen scheint. Aber das ist ein Schein, der trügt.

Die Berge, die es zu versetzen gilt, sind in unserem Bewusstsein.[4]

Reinhold Messner, Bergsteiger und Grenzgänger, weiß bestens wovon er dabei spricht. Beim Schreiben von diesem Artikel habe ich mich von Messner begleiten lassen. Sein Weg zeigt meinem Empfinden nach sehr klar und deutlich, wie wichtig und bedeutsam seine Emotionen für seine Erfolge und auch Misserfolge waren. Ohne seine Emotionen wäre er nicht der Mann mit diesen herausragenden Leistungen, der er jetzt ist. Ich denke, dass einige seine Erfolge bewundern und ihre eigenen Erfolge ähnlich als Erfolgsstory erzählen möchten. Doch für Messner ist Erfolg noch weit mehr als die Umsetzung seiner Ziele. Erfolg heißt für ihn:

Nur diejenigen, die in ihrem Leben tun, was sie gerne tun, was sie mit Begeisterung tun, was sie aus vollem Herzen tun, werden Erfolg haben.[5]

Mit dieser Aussage von Messner möchte ich diesen Artikel beenden, und Ihnen abschließend 3 Fragen stellen:

  • Haben Sie das Gefühl, dass Sie als Führungskraft Ihre Arbeit aus Ihrem Herzen heraus, mit Gefühl und Verstand ausrichten?

  • Meinen Sie, dass Sie Ihre MitarbeiterInnen emotional motivieren bzw. Ihre MitarbeiterInnen Sie emotional spüren können?

  • Ist es Ihnen schon passiert, dass Sie unter Umständen durch Missachtung Ihrer Gefühle im Unternehmen riskante Entscheidungen getroffen haben?

Ihr Günther Wagner

 

Literaturquellen:

[1] Messner, Reinhold: Berge versetzen. Das Credo eines Grenzgängers. 6. Auflage. München: BLV Buchverlag GmbH & Co.KG. 2010. S.40 u.50.
[2] Messner, Reinhold: Berge versetzen. Das Credo eines Grenzgängers. 6. Auflage. München: BLV Buchverlag GmbH & Co.KG. 2010. S.28.

[3] Messner, Reinhold: Berge versetzen. Das Credo eines Grenzgängers. 6. Auflage. München: BLV Buchverlag GmbH & Co.KG. 2010. S.40 u.50.
[4] Messner, Reinhold: Berge versetzen. Das Credo eines Grenzgängers. 6. Auflage. München: BLV Buchverlag GmbH & Co.KG. 2010. Buchbeginn.
[5] Messner, Reinhold: Berge versetzen. Das Credo eines Grenzgängers. 6. Auflage. München: BLV Buchverlag GmbH & Co.KG. 2010. S.8.

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Ökonomischer Druck erzwingt Diversity

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Diversity

Brigitte Kasztan, zuständige Diversity-Managerin bei Ford Europe meint: Diversity verkauft Autos. Sie sieht in der Vielfalt an MitarbeiterInnen einen großen Erfolgsfaktor.

  • Diversity setzt Energien und Engagement frei.

  • Mit Diversity kann ein breiteres Kundenspektrum angesprochen werden.

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Auch die Metro Group sieht Erfolge durch Vielfalt und verfolgt das Ziel, möglichst viele unterschiedliche Menschen unter einem Dach zu integrieren. Dabei setzen sie u.a. auf die Mannigfaltigkeit des Alters, schafft altersgerechte Arbeitsplätze und Arbeitsprozesse – u.a. auch deshalb, weil die Kundschaft älter und kulturell vielfältiger wird. Ebenso verfolgt BMW mit einem Werk in Dingolfing die Alters-Diversity. Der Diversity-Ansatz wird jedoch von weit mehr Unternehmen in Deutschland als wichtig erachtet. So sind hunderte Unternehmen und einige Kommunen wie Köln, Hamburg und Stuttgart in der Charta der Vielfalt eingetragen. Diese Charta ist eine Absichtserklärung zur Förderung und Wertschätzung gesellschaftlicher Unterschiede. Die Schirmherrin dieser Bundesinitiative ist Bundeskanzlerin Angela Merkel – auch wenn sich die CDU bislang mit Vielfalt etwas schwer tut.[1]

Was sind die Vorteile von Diversity-Management

Den Unternehmen, die sich um Vielfalt bemühen, geht es keineswegs um einen sozialen Anstrich. Sie verfolgen ökonomische Ziele. Die Diversity-Strategie rechne sich deutlich betriebswirtschaftlich, so die Meinung von dem Kölner Diversity-Experten Michael Stuber.

Eine Studie belegt eindeutig, dass Firmen, die auf Diversity setzen, neue Kundengruppen erobern, die Arbeitsatmosphäre verbessern und sogar Krankheits- und Fehlzeiten reduzieren.[2]

Diversity-Unternehmen gehen im Vergleich zu klassisch geführten Unternehmen gezielter auf die Bedürfnisse ihrer MitarbeiterInnen ein. Durch den Respekt und die Wertschätzung, die man jedem Einzelnen entgegenbringt, fühlen sich die Betroffenen im Unternehmen besser aufgehoben. Diversity-Unternehmen versuchen Privates, Familie und Arbeit besser zu vereinbaren, und bieten mehr flexible Lösungen. Dadurch verringern sich u.a. elternbedingte Fehlzeiten, die Auszeiten nach der Baby-Pause sind in Diversity-Unternehmen kürzer, und frisch gebackene Eltern können auch früher wieder im Unternehmen integriert werden, womit teure Wiedereingliederungsmaßnahmen entfallen.[3]

Voraussetzungen für ein erfolgsversprechendes Diversity-Management

Zu den klassischen Dimensionen des Diversity Management gehören Alter und Geschlecht, religiöse Prägungen, Behinderungen sowie sexuelle Orientierungen. Voraussetzung ist, dass diese Vielfalt zunächst einmal erkannt, wertgeschätzt und richtig gemanagt wird. Erst dann bringt Diversity tatsächlich einen Mehrwert für alle Beteiligten, inklusive der Stakeholder. Dabei geht das Vielfalts-Prinzip weit über ethnische Kategorien hinaus.[4]

Das Diversity-Management wird jedoch häufig zu eng gesehen bzw. nicht adäquat geführt. Das hat zur Folge, dass Diversity oft nur auf Hochglanzprospekten vielversprechend gerühmt wird. So liest man, dass man durch eine Diversity-Strategie die Teamleistungen optimieren will, die Attraktivität als Arbeitgeber steigern mag, und eine verbreiterte Konsumentenbasis anstrebt.[5] Mag sein, dass das alles so angestrebt werden will. Im Businessalltag zeigt sich diese Vielfalt jedoch seltener als in Hochglanzprospekten.

  • Manche werden sagen, dass Diversity schon so sehr zum Alltag gehört, dass es deshalb kaum noch auffällt.

  • Von einer Perspektive aus betrachtet stimmt das. Viele Unternehmen müssen ohnehin schon global handeln, multikulturell managen und eine sehr bunte Kundenbasis abdecken.

  • Aber die Gremien, welche die Entscheidungen treffen, sind meist äußerst homogen.

Selbst dort, wo in den Vorständen und Aufsichtsräten Frauen anzutreffen sind, ähneln diese den männlichen Kollegen, weil der gesellschaftliche Hintergrund, die Ausbildung, der Besuch der Universitäten oftmals die gleichen Wege aufzeigt. Da kann man nicht von Diversity sprechen, selbst dann nicht, wenn der Genderaspekt gewährleistet scheint, was in Deutschland ohnehin nicht so positiv ausfällt.[6]

Das Weltwirtschaftsforum (WEF) stellt Deutschland in Bezug auf Diversity kein gutes Zeugnis aus. Da heißt es: Deutschland braucht aktuell noch 217 Jahre bis zur Gleichberechtigung bzw. Geschlechtervielfalt. Die Gleichberechtigung der Geschlechter ist ins Stocken geraten – insbesondere in Wirtschaft und Politik. Dabei ist lt. Saadia Hahidi Gleichberechtigung bzw. Geschlechtervielfalt eine moralische und eben auch ökonomische Notwendigkeit. So ließe sich bei Geschlechtervielfalt die Wirtschaftsleistung in Deutschland um schätzungsweise 267 Milliarden EURO steigern.[7] Vielfalt ist aber nicht gleich Frauenförderung. Diversity ist weit mehr als nur die Vielfalt von Alter und Nationalität.

Viele Unternehmen verstehen Diversity-Management falsch. Sie verstehen statt Offenheit für alle, vielmehr die Einhaltung einer Frauenquote oder das Entgegenkommen für einen Home-Office-Dienst.[8] Von Diversity kann man jedoch erst dann sprechen, wenn wirklich unterschiedliche Denkweisen gemeinsam unter einem Dach arbeiten. Das heißt u.a.,…

  • dass beispielsweise PhilosophInnen das Unternehmen managen.

  • SportwissenschaftlerInnen als AssistentInnen die Geschäftsführung unterstützen.

  • KünstlerInnen das Projektmanagement meistern,

  • Kindergartenpädagogen/Innen die Marketing-Abteilung leiten,

  • und Menschen mit Handicap im Forschungsteam arbeiten.

Doch durch zu eng formulierte Stellenausschreibungen erstickt jeder Keim an Diversity. Mit eng gefassten Stellenausschreibungen ist es kaum möglich, anders Denkende und anders Sozialisierte für bestimmte Tätigkeiten zu finden. Es scheint wie ein ungeschriebenes Gesetz, dass man sich für bestimmte Positionen nur mit bestimmten Ausbildungen und Lebensläufen zu bewerben hat. Dieser Aspekt verengt sich zusätzlich durch das algorithmenbasierte Recruiting. Damit wird die Homogenität noch weiter gefördert, und die Stellenausschreibungen noch enger gefasst. Die verantwortlichen EntscheiderInnen werden damit zu passiven Ja- und NeinsagerInnen. Sie segnen quasi nur noch die algorithmenbasierten Entscheidungsvorschläge ab. Subjektiv hat man vielleicht das Gefühl, eine Entscheidung getroffen zu haben, objektiv ist das jedoch nicht der Fall. Ein Lebenslauf, der nicht in das Schema der Algorithmen passt, wird sofort ausgesiebt ohne von irgendjemanden gelesen zu werden. Damit wird Diversity in Unternehmen kaum lebbar werden bzw. am Leben gehalten werden können.

Woran liegt es, dass man Diversity nutzen möchte, aber im Berufsalltag noch weit davon entfernt scheint?

Bei einer echten Diversity gibt es, ohne es schön reden zu wollen, zum Teil wirklich sehr weit auseinander rudernde unterschiedliche Sichtweisen und Argumente, wodurch das Konfliktpotential tatsächlich steigt. Bei einem echten Diversity-Management muss weit mehr als sonst kommuniziert und diskutiert werden. Und gerade in Zeiten der straffen Zeitpläne und Arbeitsvorgaben, ist das kein sehr angestrebter Arbeitsalltag. Das ist jedoch nur ein Aspekt.

Ein besonders ausschlagkräftiger Punkt ist die Tatsache, dass Menschen sich gerne mit gleichgesinnten Menschen umgeben.[9] 

Gegenentwurf zu Diversity

Bildnachweis: Handelsblatt

Es mag zwar nett sein, hie und da mit andersdenkenden Menschen zu sprechen, sich Anregungen zu holen, aber mit diesen andersdenkenden den ganzen Tag zusammenzuarbeiten, das ist doch eine außerordentlich große Herausforderung, die sich nicht so viele stellen wollen bzw. auch nicht tun. Das zeigt sich auch eindeutig in den Beweggründen, warum MitarbeiterInnen das Unternehmen verlassen. So kündigen 89% im ersten Jahr aufgrund kultureller Unterschiede. Die Neuen haben andere Werte, Ziele und Motivationen als ihre KollegInnen.[10] Das mag zuerst einmal darauf hinweisen, dass der/die Neue nicht in das Team gepasst hat, aber genau das ist auch ein Zeichen dafür, dass im Team Diversity nicht gelebt wurde.

Ein Diversity-Management beruht nicht auf gleichen Werten und Zielen, sondern schafft den Spagat Sympathien wertfrei zu erweitern trotz ungleicher Ziele und Arbeitsansichten.

Das ist wirklich eine große menschliche Herausforderung, die in jede Richtung wirkt. Es ist außerordentlich schwer, das eigene soziale Umfeld, das geprägt ist durch das Elternhaus, durch Bildung und Beruf, so weit beiseite zu schieben, dass man offen und respektvoll mit anders sozialisierten zusammenarbeiten kann. Menschen neigen zur Selbstähnlichkeit, und das gilt sowohl für die Dominanz- als auch für die Minoritätskultur. Sichtbar wird dieser Reflex bei der Bestellung von Beschäftigen in Top-Positionen.[11]

Diversity nervt sogar: Es braucht Kraft, um über den Tellerrand blicken zu wollen, Gewohnheiten in Frage zu stellen und Komfortzonen zu verlassen.[12]

Wenn man nicht bereit ist, Gewohnheiten zu hinterfragen und die eigenen Komfortzonen zu verlassen, dann ist Diversity ein Marketing-Gag. Mag sein, dass es einige unter Ihnen gibt, die sich gerne auf unterschiedliche Gedankenabenteuer einlassen. Doch meine Beobachtung ist, dass ein solches Abenteuer, ein Diversity in Reality im Berufsalltag nicht so gerne praktiziert wird. Lt. einer Studie von Ernst & Young (EY) ist deutlich nachzuweisen, dass zwar 65 Prozent der Befragten wissen, dass es wichtig ist, unterschiedliche Lebensmodelle zu akzeptieren, aber zwei von drei Unternehmen sagen, dass sie auf diese Herausforderung nicht entsprechend vorbereitet sind.[13]

So gesehen muss eine Unternehmenskultur meist zuerst einmal entsprechend vorbereitet werden, sprich einen Change im Mindset aktivieren, damit in Folge Diversity eingeladen und seinen Platz finden kann. Dabei geht es nicht darum, nun auch noch neben der Frauenquote, eine Quote für AutistInnen, Schwule oder Moslems einzuführen. Es geht schlichtweg darum, Menschen, die anders sind als man selbst, genauso wertzuschätzen, in dem was sie tun und wie sie es tun. Mag sein, dass dieser Aspekt den Nutzen von Diversity nur sehr schwammig aufzeigt, doch ein Punkt kann mit Diversity konkret verbessert werden: Die Innovationsstärke. Homogene Teams mögen vielleicht harmonischer miteinander arbeiten, es gibt weniger Konflikte, aber die Innovationskraft ist deutlich niedriger.

Vielleicht ist genau dieser Punkt, mehr Konflikte, jener Aspekt, wovor Unternehmen und das Management Angst haben, und Diversity unbewusst im Keim ersticken. Führungskräfte müssen in einem Diversity-Management ein gutes Konflikt-Management an den Tag legen. Wenn das nicht gewährleistet ist, dann ist Diversity nicht mehr innovativ, sondern vielmehr explosiv – und das ist selbstverständlich kein gewünschter Effekt. Grohnert ist trotz all der Schwierigkeiten von Diversity davon überzeugt, dass Vielfalt eine Grundbedingung ist, Systeme und Unternehmen veränderungsfähig zu machen, damit sie in einer sich verändernden Umwelt überleben können. Diversity ist so betrachtet für Unternehmen von heute eine Überlebensstrategie.[14] Mag sein, dass manche das als Schwarzmalerei bzw. als übertrieben sehen. Ich kann das nicht beurteilen, sondern nur noch 3 Punkte anführen, die einigen Unternehmen, u.a. auch Kodak, einen Weltkonzern, zum Verhängnis wurden:[15]

  • Ein karges Konflikt- und Krisenmanagement

  • Eine fehlende Innovationskultur

  • Das Versäumnis einer systematischen Prognose und Beurteilung der sozioökonomischen Veränderungen

Ihr Günther Wagner

 

Literaturquellen:

[1] http://www.zeit.de/karriere/beruf/2012-04/diversity-unternehmen. Am 2017-11-07 gelesen.
[2] http://www.zeit.de/karriere/beruf/2012-04/diversity-unternehmen. Am 2017-11-07 gelesen.
[3] http://www.zeit.de/karriere/beruf/2012-04/diversity-unternehmen. Am 2017-11-07 gelesen.
[4] http://www.zeit.de/karriere/beruf/2012-04/diversity-unternehmen. Am 2017-11-07 gelesen.
[5] https://www.nzz.ch/gesellschaft/die-furchtlose-ld.1324250 Am 2017-11-07 gelesen.
[6] https://www.nzz.ch/gesellschaft/die-furchtlose-ld.1324250 Am 2017-11-07 gelesen.
[7] http://www.spiegel.de/forum/karriere/jobchancen-fuer-frauen-und-maenner-noch-217-jahre-bis-zur-gleichberechtigung-thread-672624-3.html. Am 2017-11-07 gelesen.
[8] http://www.wiwo.de/erfolg/management/diversity-management-vielfalt-ist-nicht-gleich-frauenfoerderung/14921778.html. Am 2017-11-07 gelesen.
[9] http://derstandard.at/2000060585713/Diversity-Nervt-mitunter-aber-lohnt-sich. Am 2017-11-07 gelesen.
[10] http://t3n.de/news/recruiting-software-2-869172/. Am 2017-11-07 gelesen.

[11] http://derstandard.at/2000060585713/Diversity-Nervt-mitunter-aber-lohnt-sich. Am 2017-11-07 gelesen.
[12] http://blog-wagner-consulting.eu/macht-im-change/
[13] http://www.wiwo.de/erfolg/management/diversity-management-vielfalt-ist-nicht-gleich-frauenfoerderung/14921778.html. Am 2017-11-07 gelesen.
[14] http://www.wiwo.de/erfolg/management/diversity-management-vielfalt-ist-nicht-gleich-frauenfoerderung/14921778.html. Am 2017-11-07 gelesen.
[15] http://leadership-dojo.eu/innovate-adapt-or-die/.

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Endlich zeigt sich Wirkung im Change!

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Endlich zeigt sich Wirkung im Change!

Change ist noch immer aktuell! Es vergeht kein Tag ohne das Wort „Change“ – in der Wirtschaft und Politik, aber auch in den Medien und sogar in den Wissenschaften! Es wird viel beraten, Strategien aufgesetzt, und darüber geschrieben. Und doch zeigt sich der Erfolg in Change-Prozessen relativ gemäßigt: 60-70% aller Change-Projekte scheitern. Diese Nicht-Erfolgsquote ist seit den 70er Jahren konstant.[1]

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Warum, das habe ich in den Artikeln „Die starke Macht in Change-Prozessen“ und „Die 3 wirksamen Phasen im Change“ konkreter unter die Lupe genommen:

  • Die Gewohnheiten und Bequemlichkeiten, die Phase im Niemandsland, die Ängste, die Widerstände, der dadurch aufkommende Stress sind relevante Dreh- und Angelpunkte für einen erfolgsversprechenden Change-Prozess.

Im Unternehmensalltag bzw. in den aufgesetzten Change-Prozessen werden diese erwähnten Aspekte meist jedoch nur am Rand bzw. gar nicht in den Change miteinbezogen. Das passiert, wie ich schon mehrfach in meinen Beiträgen geschrieben habe, unbewusst, es ist schlichtweg eine ganz normale menschliche Reaktion auf Veränderungen. Aber gerade deshalb ist es so wichtig, die menschliche Komponente in Change-Prozessen von verschiedenen Seiten genauer zu beleuchten – andernfalls bleibt der Change irgendwo auf dem Weg stecken und versandet – still, unmerklich, mit dem trügerischen Gefühl, der Change läuft doch ohnehin gut! 

  • Würde man genauer hinsehen, was man aber von einem bestimmten Standpunkt aus nicht gerne tut, dann würde man schon erkennen, dass der Change nicht so läuft wie erwartet.

Aber selbst dieses Wegsehen ist zutiefst menschlich und normal. Deshalb setze ich, wenn es stimmig ist und passt, auf Interventionen, die ich mir aus einem anderen Feld als Hilfe heranziehe, beispielsweise durch ein Change-Theaterstück. Dabei spielt der Humor eine nicht zu unterschätzende Rolle. Humor kann Türen öffnen, die sonst verschlossen bleiben. Humor kann den Zugang zu Ihren MitarbeiterInnen und das Verständnis für den Change erhöhen. Humor kann Ihre Herausforderungen, Ihren Druck und Stress im Change verständlich, greifbar und damit auch handhabbar und lösbar machen. Mit Humor können die unliebsamen Change-Herausforderungen [2], die Emotionen, in Chancen transformiert werden.

Egal wie viel über Change geschrieben wird, die Emotionen, die ein Change auslöst, bleiben Emotionen und können weder mit einem perfektem Instrumentarium noch mit besten rationalen Argumenten von einem Tag zum anderen aus dem Weg geräumt werden. Für viele ist dieser emotionale Teil im Change wirklich äußerst schwer zu nehmen – sehr verständlich. Niemand, insbesondere Führungskräfte, möchten sich die Blöße geben, bei dem einen oder andere Punkt zu hängen, unsicher und vielleicht auch unwissend zu sein. Aber genau diese Punkte wirken im Change, auch wenn versucht wird, diese zu überspielen.

  • Deshalb ist es manchmal ganz gut, wenn andere für kurze Zeit den Change übernehmen, man selbst heraustreten kann, und sich den eigenen Change bzw. den zu führenden Change wie in einem Theater einfach nur als Stück betrachten kann.

  • Dann richtet sich das Licht der Scheinwerfer nicht auf einen selbst, der den Change erfolgversprechend führen sollte, sondern auf andere.

  • Genau in dieser Zeit können jedoch neue Türen geöffnet werden – diskret und wirkungsvoll.

Der Change im Rampenlicht

Und so kam ich auf die Idee, Change-Prozesse nicht nur als Involvierte mit Hilfe unterschiedlicher Interventionen zu meistern, sondern den Change ins Außen zu verlagern, und diesen wie im Theater oder Kabarett als ZuschauerIn zu konsumieren. Man kann sich entspannt zurücklehnen, es wird nichts von einem gefordert, man muss nicht reden, man muss niemanden motivieren, niemanden überzeugen, nichts beschönigen, nichts Gut heißen, …, man kann einfach nur sitzen und schauen. Und genau das machen wir jetzt. Begleiten Sie mich ins Theater. Wir sehen das Stück:

Mr. R kommt zu Besuch

Pa, ein eitler, selbstzufriedener Papagei, kennt nur seinen Käfig und die Menschen, die ihm das Futter bringen – die er seine Diener nennt. Er tituliert sich selbst als König und der Käfig ist sein „Königreich“. Seine Tage sind ausgefüllt mit Training und anschließender Körperpflege zur Vorbereitung für seine Auftritte: Sobald die „Diener“ erscheinen plappert, singt und tanzt er, und bekommt dafür, als Höhepunkt jeden Tages, Applaus und Futter. Eines Morgens jedoch, wird ihm „R“ in den Käfig geschoben. Direkt vor dem Fenster hatte R einen Zusammenprall mit einem Auto, und wurde von dem Besitzer von Pa zur Rekonvaleszenz in den Käfig gelegt. Pa ist empört! Was will dieser hässliche schwarze Haufen, der auch noch mit einer furchtbar krächzenden Stimme zu ihm spricht, in seinem Palast?! R hingegen weiß gar nicht, wie ihm geschieht, und kommt zu dem Schluss, dass er es mit einem wahnsinnigen Farbklecks zu tun haben muss. Der Streit eskaliert – der eingebildete Schöne gegen den angeblich Hässlichen – der eitle, verwöhnte Palastbewohner gegen den abgezockten Streetguy. Nach und nach muss Pa aber erkennen, dass sein Palast nur einen winzigen Teil einer viel größeren Welt zeigt, und dass er seine Flügel nicht nur zur Zierde hat. Der Streit zwischen Alt und Neu, zwischen Pa und R hat Nähe und Einsichten erzeugt. Obwohl sich beide Seiten dagegen sträuben, werden sie, nach erschöpfenden Gefechten, so etwas wie Freunde. Und je mehr Vertrauen zwischen den beiden entsteht, desto stärker wird in Pa auch die Lust, das Neue, das Unbekannte, die weite Welt kennenzulernen. Die beiden raufen sich zusammen und planen, in bester Ganovenmanier, einen Auf-/Ausbruch.

Dieses Stück zeigt auf sehr berührende und humorvolle Art die 3 Phasen im Transition/Change-Prozess und die damit verbundenen Hilfsinstrumente, die 5R – worauf ich in diesem Beitrag auch noch kurz eingehen werde. Zuvor möchte ich jedoch noch die Stimmungslage nach dem Theaterbesuch wahrzunehmen versuchen:

  • Mir ist klar, Sie haben jetzt das Theaterstück nur in sehr verkürzter Form gelesen – weder die Schauspieler, noch die Musik und die Theater-Atmosphäre erlebt – aber vielleicht konnte selbst diese äußerst kurze Erzählung vom Stück in Ihnen eine leise Stimme, einen Seufzer, ja, das kommt mir irgendwie bekannt vor, wachrufen.

Ich selbst wage den Schritt, dieses Stück konkret als ergänzendes Instrument in der Beratung einzusetzen. Das wage ich deshalb, weil dieses Stück wirkt:

  • Es rührt und berührt – und genau das braucht ein erfolgsversprechender Change!

Gefühle, sprich Emotionen bringen Bewegung in den Change. Nicht umsonst steckt im Wort „Emotion“ auch das Wort „Motion“ – „Bewegung“. Diesen Impuls empfinde ich wichtig. Mit diesem Impuls kann sehr gut gearbeitet, und weitere hilfreiche Interventionen darauf aufbauend gesetzt werden.

  • Aus diesem Grund, und ebenso aus meiner persönlichen Erfahrung heraus, versuche ich die Emotionen/Gefühle als Trittbrett für erfolgsversprechende Change-Prozesse zu nutzen.

  • Aus diesem Grund arbeite ich im Change im Verständnis eines Transition-Prozesses, bei dem mir die 5R: Reinvent, Relate, Repeat, Reframe, Reshape, sehr hilfreich sind.

Dabei habe ich mich u.a. auf die drei Schlüsselfaktoren: Relate, Repeat, Reframe, für erfolgreiche, nachhaltige Veränderungen von Alan Deutschman bezogen. Sein Konzept und Wissen habe ich jedoch erweitert um die Faktoren: Reinvent und Reshape, die meiner Erfahrung nach die 3 anderen Faktoren wirksam unterstützen.

Die 5 R im Change

Was meine ich nun konkret mit den 5R als Unterstützer für Change-Prozesse:

R einvent

Reinvent bedeutet, das Unternehmen und sich als Führungskraft im Change neu zu erfinden. Das heißt, ein klares Bild von der Zukunft des Unternehmens und der eigenen Zukunft im Unternehmen zu kreieren. Hier geht es nicht um Ziele, sondern wirklich um Visionen – um eine Vision als Realutopie. Die Verwechslung von Zielen mit Visionen ist weit verbreitet, leider, das schwächt den Change von Beginn an.

R elate

Mit dem weiteren R, dem Relate verstehe ich die Unterstützung in Veränderungsprozessen durch externe Personen. Im Theaterstück von vorhin wirkt das Relate durch R. Diese externen Personen sind u.a. deshalb relevant, weil meist wirklich erst durch diese anderen, diese Externen, Anregungen, Anstöße und Impulse greifen. Firmen- bzw. Systeminterne sehen manches nicht – das ist aber auch ganz normal. Im Feld selbst liegt vieles im Schatten, erst wenn man das Feld verlässt, aus einer anderen Perspektive aus das Geschehen betrachtet, werden manche ungesehenen Faktoren erst sichtbar. Diese externen Personen decken Komfortzonen auf, und stoßen auch zum Verlassen der Komfortzonen an. Ich persönlich brauche auch immer wieder Anstöße von anderen. Ein nicht zu unterschätzender Aspekt ist dabei: Humor, Hoffnung geben, Wertschätzung zeigen, auf Augenhöhe kommunizieren.

R epeat

Repeat betont hingegen die Notwendigkeit des Wiederholens, des Trainings, der neuen Aspekte. Im Theaterstück ermuntert R Pa dazu, immer wieder zu üben, sprich seine Flügel endlich zu gebrauchen. Oft scheitern Veränderungen, weil sie nicht ausreichend oft eingeübt wurden, bzw. die körperlich-psychische Komponente vergessen wird. Meiner Erfahrung nach scheitern viele Change-Prozesse, weil die mit den Veränderungen einhergehenden Verhaltens-Anpassungen oft gar nicht oder nur sehr oberflächlich in den Prozess eingebunden werden. Dieser Schritt verlangt Diskretion, Geduld, viel Geduld und Vertrauen.

R eframe

Im Reframe geht es dann darum, die neuen Veränderungen und die damit verbundenen Verhaltensweisen und Einstellungen fest verankert zu wissen bzw. Ereignisse und Erfahrungen neu zu bewerten. Das heißt, die Veränderung setzt sich mit der Realität auseinander, prüft wie gut das Neue passt, ob die neuen Schritte wirklich stimmig sind und in der geplanten Weise erfolgreich umgesetzt werden können. Mit Hilfe dem Story prompting werden Erfahrungen und Ereignisse durch entsprechende Anstöße umgelenkt. Damit ändert sich die Bewertung, Vorurteile können entkräftet und negative Zuschreibungen in Chancen transformiert werden. Diese Umschreibe- oder Reframingtechniken zielen jedoch nicht darauf ab, Fakten und Daten zu verfälschen oder bestimmte Ereignisse auszublenden oder zu verleugnen – das ist ein äußerst wichtiger Punkt. Vielmehr wird das bisherige Bild, die bisher gefällten Urteile über eine Situation, in einem anderen Licht bewertet und der Sinn neu gedeutet.[3]

Durch einen neuen Blickwinkel, beispielsweise durch ein Change-Theater, kann man ein Beobachter werden, und so manches neu bewerten und ebenso neue Wahlmöglichkeiten erkennen. Es geht aber dabei auch nicht darum, auf Biegen und Brechen positive Beschreibungen zu finden. Es geht ganz konkret um die Bereitschaft, Inhalte und Beschreibungen immer wieder zu hinterfragen, Standpunkte immer wieder in einem anderen Licht, von einer anderen Position aus, wahrzunehmen. Die wichtigste Funktion eines Reframings ist die „Verstörung“.[4] Im Theaterstück zeigt sich das bei Pa sehr deutlich. Pa war ziemlich verstört, aber genau das hat ihn mit Hilfe von R dazu bewegt, den Change durchzumachen.

R eshape

In der Phase des Reshape wird ganz konkret der leibhaftige Aspekt – die Emotionen und körperlichen Regungen – unter die Lupe genommen. Im Theaterstück sieht man die Wirkungskräfte vom Reshape ebenfalls sehr gut. Pa kämpft anfangs mit dem R. Er leugnet das, was R sagt. Im Reshape arbeiten man u.a. konkret daran, die dem Neuen gegenüberstehenden Widerstände, das sind Emotionen und körperliche Regungen, in eine positive Haltung zu überführen. Es genügt eben nicht, einfach nur ein neues Bild der Zukunft zu schaffen, das Neue ausreichend zu üben und dann passt schon alles. Nein, es braucht mehr. Es braucht den ganzen Menschen für den Change, nicht nur die rationale Bejahung und ein ausreichendes Training von einer Strategie – sondern auch die Emotionen und körperlichen Regungen müssen den Change zu Tragen im Stande sein. Dieser Punkt wird in Change-Prozessen jedoch weitgehend unter den Tisch gekehrt.

Die Inferenz für den Change

Im Theaterstück kann mit Hilfe von R Pa seine alten Sicht- und Handlungsweisen in vielen kleinen Schritten, mit all den damit verbundenen Höhen und Tiefen, Ängsten und Widerständen, in neue Sicht- und Verhaltensweisen transformieren.

Lt. Forschung löst jede Veränderung eine Unmenge an Hirnarbeit und Hirnturbolenzen aus – weit mehr als in den meisten Change-Prozessen angedacht und berücksichtig wird.[5] Diesen blinden Fleck versuche ich ergänzend zu anderen Change-Instrumenten mit einer Theaterinszenierung sicht- und spürbar werden zu lassen – mit dem Wissen, dass genau das zuerst einmal viele abschreckt bzw. „verstört“. Aber ich kann Ihnen aus eigener leibhaftiger Erfahrung sagen, ein Change wird erst richtig erfolgreich, wenn Emotionen diesen mit bewegen und gemeinsam mit anderen Faktoren vorantreiben dürfen.

Ihr Günther Wagner

 

Literaturquellen:

[1] http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/a-898305.html. Am 2017-10-30 gelesen.
[2] http://leadership-dojo.eu/loesungsprozess/.
[3] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/siehs_doch_mal_so/?. Am 2017-10-31 gelesen.
[4] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/es_kann_alles_auch_ganz_anders_sein/. Am 2017-10-31 gelesen.
[5] http://blog-wagner-consulting.eu/macht-im-change/.

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Erfolg – ein erkenntnisreicher Ort

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Florian Böhm - Künstler in Salzburg
Florian Böhm : DER TOD IST IN DIR : LIFE IS A.PART

In Gesprächen mit Freunden und Bekannten hat mich jemand konkret gefragt, ob ich auch einmal einen Beitrag zum Thema Erfolg schreiben möchte. Als Berater und Coach hätte ich doch viel mit erfolgreichen Menschen zu tun, bzw. mit Menschen, die ihren Erfolg sichern, stärken oder noch weiter ausbauen wollen. Da ist es doch irgendwie naheliegend, auch einmal über Erfolg und Erfolgsstreben zu schreiben.

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Ich war sofort begeistert. Doch bald darauf kamen Zweifel hoch. Warum soll ich über Erfolg schreiben, das tun doch ohnehin schon so viele. Ich sah plötzlich überall Erfolgsstories – Geschichten, die einen in den Bann der Welt strahlender Erfolge zu ziehen versuchen, bzw. in welcher ich mich selbst, in Konkurrenz mit all den anderen auch schon ins rechte Licht zu rücken suche. In diesem, meinen Zweifel trat Florian Böhm vor mein geistiges Auge. In diesem Moment wusste ich, das ist jener Mensch, der mir Erfolg in einer Weise zeigt, die mich berührt. Florian verkörpert für mich jenen Erfolg, einen stillen Erfolg, den ich als Weg der Einsichten bezeichnen würde. 

Spinnen weben Beachtung

Erfolgsfaktoren

Egal ob KünstlerInnen, Führungskräfte und ManagerInnen, Bürofachkräfte, FacharbeiterInnen, VerkäuferInnen, oder Vater/Mutter von 2 Kindern, … – jeder, jede will in irgend einer Weise, das was er/sie tut, erfolgreich tun – so auch Florian Böhm. Er ist 1975 geboren, hat in seiner Kindheit und Jugend intensiv Klavier gespielt und auch komponiert – was u.a. einer seiner Lehrer nicht ernst genommen hat. Florian war jedoch nicht nur am Klavier kreativ und begabt, sondern auch darüber hinaus, sprich multidimensional, fachübergreifend schöpferisch und einfallsreich! So war es ihm möglich, später mit einem Studium der Rechtswissenschaften sehr erfolgreich selbstständig zu werden – weniger, weil er das Recht und die Steuerlandschaft so gut beherrschte, was er selbstverständlich auch tut, sondern weil er mit seinem Einfallsreichtum Unternehmen tatkräftig, visionär und einfallsreich an die Hand nehmen und führen konnte. Aktuell konzentriert sich Florian wieder mehr auf seine Tätigkeiten als Künstler.

[…] Rausholen, was in mir steckt. […]

Das war kein leichter Schritt. Er musste entscheiden, sprich weiterhin als Steuerberater im Alltag seiner Steuer- & Unternehmensberatung erfolgreich tätig sein, oder den Schritt wagen, diese Schaffensphase hinter sich zu lassen und zu 100% als Künstler im Leben zu stehen.

Zweifel
Florian Böhm : BILD:GE.DICHTE
Zweifel nimmt Dir die Hoffnung
Florian Böhm : BILD:GE.DICHTE

Florian und ich haben ziemlich lange über seinen Weg, seine Entwicklung bzw. im Sinne seiner Schreibweise < ENT.wicklung > gesprochen, die er für sich als „<erfolg:reich >“ bezeichnen will.

Bruchstücke aufgefangen
Florian Böhm : AN.SICHTEN DES ICH

Im Folgenden werde ich abwechselnd Worte und Werke von Florian heranziehen, um sichtbar werden zu lassen, was ihn bewegt und was er unter Erfolg versteht, und meine persönliche Interpretation zu seinen Aussagen anführen, das was in mir durch ihn berührt ist. Dabei kommt mir gleich seine Aussage über Angst ins Gedächtnis.

Erfolg durch Überwindung von Ängsten

[…] Nicht die Ängste, sondern das, was ich aus der Angst mache und wie ich mit ihr umgehe, ist entscheidend. […]

Erfolg ist die Überwindung von Ängsten, von vorgefassten Meinungen, von eigenen, wie auch fremd aufgebürdeten Grenzen und gleichzeitig das verantwortungsbewusste Respektieren anderer Einstellungen und Lebenskonzepte. Erfolg bedeutet, wenn man seine eigenen Komfortzonen zu verlassen wagt. Damit sind weniger die äußerlichen Komfortzonen, sondern vor allem die geistigen Komfortzonen gemeint: Jene Zonen, wo man spürt, dass es unbequem, unangenehm, sogar beängstigend werden könnte. Beispielsweise, dass man nicht mehr nur brav tut, was andere von einem erwarten, sondern wagt seinen Gefühlen mehr Raum zu geben und damit zusammenhängend auch Entscheidungen trifft, die unter Umständen für andere schwer zu verstehen sind. Komfortzone verlassen heißt, sowie ich es im Gespräch mit Florian verstanden habe, den Mut zu haben zuerst einmal auf Anerkennung im außen zu verzichten und sich selbst näherzukommen.

[…] Meine Ängste stecken dabei immer in mir – aber ich will mich nicht mehr von ihnen dominieren lassen (was nicht immer gelingt). […]

Es geht dabei jedoch auch nicht um rücksichtsloses, übermütiges, egomanisches Handeln, sondern um die Balance, Grenzen zu überschreiten, ohne damit andere zu verletzen – das ist meinem Empfinden nach ein außerordentlicher Erfolg, aber auch ein außerordentlich hoher Anspruch an sich selbst!

Erfolg durch Selbstbewusstsein

Erfolgt heißt u.a., zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, jene Menschen treffen, die die persönliche Entwicklung fördern. Florian hat sich in den letzten Jahren zum besseren Verstehen seines Lebenslaufes – und das seiner Auffassung nach im Wesentlichen ohne Wehmut, Trauer oder Frustration – intensiv mit den vielfältigen Abzweigungen in seinem Leben beschäftigt und daraus die Einsicht gewonnen, anders als früher diese Chancen besser zu nützen, anstatt sich aus Ängsten heraus „zu verkriechen“.

[…] Ich brauche Anstöße, das kann auch von einem Kritiker sein – und nachdem ich mich mit kreativer Arbeit sehr, sehr entblöße, habe ich damit erst umgehen lernen müssen. […]

Jeder Mensch, eine Organisation, ein Unternehmen, der Status in der Gesellschaft, die Herkunft, die Familie kann einen Erfolg unterstützen, aber genauso gut einen möglichen Erfolg im Keim ersticken. Mit dieser Aussage mag ich, und Florian wird es ähnlich sehen, niemandem zu nahetreten. Wenn das passiert, dann nicht in böser Absicht, sondern aus sozialer Prägung heraus, aus Unwissenheit und Unreflektiertheit, Angst und auch Eifersucht. Ich weiß, Angst und noch viel mehr die Eifersucht sind heikle Themen. Aber ich denke, es gehört zum Erfolg dazu, und es hat Auswirkungen in den Biografien. Im Gespräch mit Florian hat mich ein Punkt, vielleicht weil es mich persönlich auch angeht, stark getroffen:

[…] Ich hatte keinen, der mich mit meinen künstlerischen Talenten so, wie ich es benötigt hätte, an der Hand genommen und mich an mich selbst herangeführt hätte. Ich selbst hatte damals nicht mein heutiges <selbst:bewusst.sein> bzw <selbst:verständnis> oder auch <selbst:verstehen>, diese Dinge ohne Hilfe weiterentwickeln zu können. […]

Mit der intensiven und auch schmerzhaften Reflexion über seine eigene Geschichte, u.a. auch die eigene Eitelkeit überwinden müssend, hat sich Florians Einstellung zum Erfolg verändert. Florian Böhm spricht heute von Erfolg, wenn er mit seinen Bildern, mit seinen Gedanken und Reflexionen Menschen berühren bzw. zum Nachdenken anregen kann – oder anders ausgedrückt, sich Menschen von seinen Bildern, Gedanken und Reflexionen berühren lassen.

[…] Erfolg ist, sich mit anderen Menschen in Schwingung bringen. […]

Erfolg durch Leistungsvergleich

Bei genauerer Betrachtung wird Erfolg typischerweise im Vergleich mit anderen betrachtet. Der eine ist u.a. erfolgreich, weil er beispielsweise im Beruf die Karriereleiter hinaufgewandert ist, oder als Schauspieler einen Oskar gewonnen hat, oder ein weltberühmtes Bild gemalt hat, oder erfolgreich die Karriere hinter sich ließ um in den Alpen einen Bio-Bauernhof zu führen. Aus diesem Verständnis heraus zeigt sich Erfolg erst dann, wenn andere eine bestimmte Leistung honorieren, und besser bewerten als die eigenen. So gesehen entsteht Erfolg dadurch, dass andere einem folgen, weil diese meinen, dass das Tun eines Bestimmten besser ist als das von anderen. Erfolgt zeigt sich hier erst im Leistungsvergleich. Auch wenn Florian das nicht unbedingt unter Erfolg versteht, muss er sich diesem Aspekt von Erfolg auch stellen, zumindest habe ich es im Gespräch mit ihm so verstanden.

Erfolg durch Einsicht

Florian sieht jedoch im Erfolg, neben dem vorhin genannten, auch einen anderen, ganz wesentlichen Aspekt: Nämlich, einem „inneren Ruf“, einem inneren Gefühl, einer plötzlich hörbaren inneren Stimme zu folgen, … Dann ist Erfolg nicht mehr nur an einen Leistungsgedanken gebunden, sondern der Weg des Herzens.

[…] Dinge zu tun, damit ich innerlich „zu:frieden“ bin. […]

Und gerade dieser Weg kann nach außen hin alles andere als erfolgreich erscheinen, weder außergewöhnlich, noch spannend, noch überdurchschnittlich kreativ oder musikalisch oder sonst wie überdurchschnittlich gut. Erfolg ist dann vielmehr die Einsicht, das Leben so zu nehmen wie es ist, sich vielleicht sogar vom typischen Erfolgsstreben zu lösen, von dem Drang nach Anerkennung, von dem Drang, gesehen, gelobt, beklatscht, mit Geld überhäuft zu werden. Dann ist Erfolg die Einsicht, das Ego besser kennenzulernen, die Begierden, Wünsche, unerfüllten Sehnsüchte respektvoll zu behandeln, aber auch zu erkennen, dass man mit der Erfüllung aller Wünsche auch nicht das so erstrebte Glück, den persönlichen Erfolg erfahren wird. Erfolg ist so gesehen viel mehr der Weg der Selbsterkenntnis, der Zuwendung an die unfassbare Kraft und Energie des Lebens – und die bescheidene Einsicht, jeder Mensch ist etwas Besonderes und gleichzeitig nur ein Windhauch in der unendlichen Zeit im unendlichen Universum.

Spuren im Sand

Erfolg durch Wahrnehmung der Grenzen

Die Erfolgs-Geschichten-Antreiber sind Gefühle, die befriedigt werden wollen – aktiv als Erfolgs-Geschichten-ProduzentInnen, wie bei Florian Böhm und passiv als Erfolgs-Geschichten-KonsumentInnen, unter die ich mich persönlich vorwiegend zählen würde. Sicherlich gibt es hie und da einen Rollenwechsel, doch meist bleibt man in seinem aktiven oder passiven Erfolgsstreben hängen, wechselt nicht die Seite. Das sieht man kaum, wirkt im Schleier der unbewussten Wirkungskräfte.

aktiv-passiv versteckt hinter dem Schleier
Florian Böhm : AN.SICHTEN DES ICH

Ursprünglich bezeichnete der Begriff Erfolg lediglich die allgemeine Folge, Konsequenz oder Effekt eines Handelns. Mitunter wurde mit dem Begriff bloß das Erfolgen bzw. der (schicksalhafte) Verlauf eines Ereignisses beschrieben. Erst später, insbesondere mit der Industrialisierung, erhielt Erfolg die Bedeutung eines Resultats. Dieses Konzept ist die Basis für zahlreiche weitere Theorien des Erfolges, deren gemeinsamer Nenner es ist, Erfolg als die Fähigkeit zu interpretieren, seine selbst gesetzten Ziele zu erreichen. Zur Operationalisierung dient dabei das Konzept der Umsetzungskompetenz, mit dem man die Ausprägung der Fähigkeit messen kann, Absichten, Ziele und Kenntnisse in Ergebnisse umzuwandeln. So scheint es nicht verwunderlich, wenn Erfolg mit Leistung verkettet wird. Die Aussagen bzw. vielmehr die Bewertungen von Erfolg sind stark verbunden mit dem Wertesystem der Beurteilenden. Die Kultur, in der man lebt und arbeitet, prägt die Sichtweise von Erfolg.[1] So gesehen ist es für all jene schwieriger, die Erfolg in einer anderen Weise als der Mainstream wahrnehmen. Da stößt Erfolg an Grenzen.

Grenzen gehen

Florian Böhm nimmt die Grenzen wahr, geht mit Begleitung der Angst und Zweifel weiter, trifft auf Menschen, lässt sich von Menschen berühren und berührt Menschen. Florian verkörpert für mich den stillen, unauffälligen Erfolg, das, was ich als Weg der Selbsterkenntnis bezeichnen würde.

Ihr Günther Wagner

 

[1] https://de.wikipedia.org/wiki/Erfolg. Am 2017-10-24 gelesen.

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Die Macht vom Restrisiko

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Die Macht vom Restrisiko

Wir leben heute in einer Welt des relativen Reichtums und der absoluten Ungewissheiten. Keiner hat sein Los in der Tasche. Es wird immer neu gezogen. Eine flatterhafte Gesellschaft und die sich selbst beschleunigende Technik ergeben einen Problemcocktail, dessen Wirkung sich der Vorhersage weitgehend entzieht.

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So formulierte es Gabor Steingart, Chefredakteur des Handelsblattes.[1] Das Leben und Wirken von heute fördert die Geburt der Schwarzen Schwäne. Diese verkörpern das Restrisiko, die lebende Wahrscheinlichkeit, dass es anders kommen kann, als man angenommen hat. Viele werden jetzt vermutlich sagen, das wissen wir doch ohnehin! Die Wahrscheinlichkeit, dass ein Schwarzer Schwan auftritt ist dennoch gering, und falls dieser Vogel tatsächlich auftreten sollte, dann hat man eben Pech gehabt.

  • Ist jedoch bekannt, dass das Restrisiko, sprich die Geburt von Schwarzen Schwänen sich erhöhen kann?

  • Ist bekannt, dass wir selbst u.a. sogar die Quelle, die Auslöser dafür sind, dass das Restrisiko ansteigt?

Die Geburt der Schwarzen Schwäne

Einer, der den Begriff „Schwarzer Schwan“ populär gemacht hat, ist Nassim Nicholas Taleb. Er arbeitete u.a. als Spezialist für komplexe Finanzderivate in mehreren Wall-Street-Unternehmen, bevor er eine zweite Karriere als Wissenschaftler/Forscher in den Bereichen Statistik, Zufall und Epistemologie begann. In dem 2007 erschienenen Bestseller, der Schwarze Schwan, prognostizierte er die Finanzkrise, die dann tatsächlich eintrat. Taleb beschäftigt sich mit den Methoden zur Berechnung und Interpretation von Zufallsereignissen und dem Umgang mit unvorhersehbaren seltenen, aber wirkungskräftigen Ereignissen – den Schwarzen Schwänen.

Taleb ist der Meinung, dass viele, insbesondere auch EntscheidungsträgerInnen in Politik, Wissenschaft und Wirtschaft Opfer einer Illusion sind. Sie überschätzen den Wert rationaler Erklärungen für beobachtete Daten, und unterschätzen das Auftreten unerklärbarer Zufälligkeiten in genau diesen Daten. Taleb kommt zu dem Schluss, dass wir viel weniger wissen als wir meinen zu wissen, und wir die Vergangenheit nicht dazu benutzen sollten, die Zukunft zu prognostizieren.[2]

Wir sollten unsere Überzeugungen nicht nach ihrer Plausibilität bewerten, sondern nach dem Schaden den sie anrichten können.[3]

Steingart schreibt, dass es in den vergangenen zehn Jahren zu einer spürbaren Zunahme von Freak-Events kam – sprich das Verrückte, das Unwahrscheinliche, der Schwarze Schwan zum Leben erwacht. Bisher waren die Ängste größer als die Wirklichkeit, aber das gilt so nicht mehr. Die Wirklichkeit überholt aktuell die Ängste. Bei Auftauchen eines Schwarzen Schwans werden schnell Schuldige gefunden, u.a. ein Seebeben. Aber das ist beispielsweise gegenüber dem Seebeben äußerst unfair. Früher schlugen die Wellen auf eine unberührte Küste. Heute hat man dem Meer, u.a. in Japan, eine als Kraftwerk getarnte Atombombe in den Weg gebaut. Das lockt, ob wir es wahrhaben wollen oder nicht, die Schwarzen Schwäne an.

Das Leben und Wirken von heute fördert die Geburt der Schwarzen Schwäne. Diese verkörpern das Restrisiko, die lebende Wahrscheinlichkeit, dass es anders kommen kann, als man angenommen hat.

Das Gegenstück zum Restrisiko der Kraftwerksbetreiber in Japan war das systemische Risiko des neuen Bankensystems. Die Komplexität, und damit auch der Geburtenanstieg von Schwarzen Schwänen ist Menschenwerk. Uran als Brennstoff war kein Gotteseinfall. Die Produkte der Investmentbanker wirken unterschwellig ebenso als Geburtshilfen für Schwarze Schwäne wie die Kommunikationsmittel des 21. Jahrhunderts.[4] Steingart und Taleb kritisieren nicht die Unwissenheit der Menschen in Bezug auf das Wirken der Schwarzen Schwäne, sondern viel mehr die Ignoranz darüber, diese zu leugnen.

Der Schwarze Schwan im Kleid der Fortuna

Mit den Schwarzen Schwänen hat es jedoch noch etwas auf sich. Schwarze Schwäne stehen nicht nur für die scheinbar unerwarteten Ereignisse, die schwerwiegende bis dramatische Folgen mit sich ziehen. Schwarze Schwäne werden vielleicht sogar bevorzugt als Hoffnungsträger gesehen. Man setzt auf das Schicksal, auf die Zufälligkeit und bittet Fortuna um das Glück des Zufallstreffers. Von diesem Standpunkt aus betrachtet, sucht man sogar die Schwarzen Schwäne, und fordert diese heraus sich zu zeigen. So gesehen ist der Schwarze Schwan ein Paradoxon.[5] Zum einen wird der Schwarze Schwan negiert, zum anderen hofft man auf das Glück. Beide Aspekte laufen meist unbewusst in uns ab, und damit scheinbar nicht existent. Das ist nicht verwerflich, sondern schlichtweg menschlich.

Menschen neigen dazu, die Karte fälschlich für das Territorium zu halten. Man konzentriert sich auf die Karte, man gibt der Karte sogar den Vorzug. Die geordneten Strukturen der Karte werden der ungeordneten Lebensnatur vorgezogen. Wenn dann aufgrund dieser begrenzten Sichtweise ein Fehler passiert, dann erkennen wir diesen leider erst im Rückblick.[6] Dabei sehen wir wiederum nur die augenfälligen und sichtbaren Konsequenzen. Die unsichtbaren, nicht ins Auge stechenden Konsequenzen nehmen wir weiterhin nicht wahr.[7]

Die lineare Welt gibt es eben nur in den Klassenzimmern und Lehrbüchern. In der Wirklichkeit ist die Linearität eine Ausnahme. Und doch kann man sich von der Sichtweise der Linearität nicht trennen. Menschen wollen das als Real ansehen, um das Leben erklärbar zu machen. Menschen versuchen damit die Zufälligkeiten – Negative wie auch Positive – in den Griff zu bekommen.[8] Man glaubt lieber dem Eigenanteil am Erfolg, der bis zu einem bestimmten Maß sicher auch gegeben ist, als dem Zufall bzw. Glück. Der Internet-Partnermarkt ist ein Beispiel dafür, dass man sogar das Glück in der Liebe wie mit einem Systemlottoschein zu erkaufen glaubt.

Das was jeder einzelne über das Glück und die Existenz der Schwarzen Schwäne glaubt, das prägt das Denken und Handeln maßgeblich.[9]

Werden die Schwarzen Schwäne ignoriert, vertraut man lieber nur den Karten, den Plänen anstatt der gesamten uns alle umgebende Natur. Von diesem Standpunkt aus werden andere Entscheidungen getroffen, als wenn man Schwarze Schwäne bewusst als Wegbegleitung wahrnimmt. Das verlangt Reflexion, das verlangt Demut, Achtsamkeit und ein entsprechendes Risikomanagement in Verbindung mit der Überwindung von Weiterbildungs-Allergien.

Der Schwarze Schwan liebt die Hasardeure, meidet jedoch die Nachdenklichen.[10]

Diese Aussage von Steingart mag sicher nicht nur urteilen, sondern vielmehr wachrütteln – insbesondere jene in der Wirtschaft. Die Karte ist eben nicht das Territorium. Auf der Karte findet sich vermutlich kein einziger Schwarzer Schwan. In der Karte zeigen sich vermutlich auch keine Emotionen und andere menschliche Regungen. In der Karte werden die Folgen der Klimaerwärmungen vielleicht ganz klein irgendwo erwähnt. Migrationsströme zeigen sich vermutlich auch nur in der Fußnote, und die Digitalisierung wird unter Umständen wie eine linear abzuarbeitende Notiz angefügt – mit dem Hinweis: Wenn man brav nach Plan vorgeht, dann wird die Digitalisierung gelingen. Die möglichen Folgen, die Geburt zahlreicher Schwarzer Schwäne werden übersehen bzw. nicht so schlimm gesehen. Dann mag es heißen: Das sind doch nur die SchwarzmalerInnen, die wollen bloß alles negativ machen. Von einem Standpunkt aus stimmt diese Aussage, aber von einer anderen Seite aus betrachtet, sieht man auch die Schatten der Erfolge. Der bewusste Blick zum Schatten ist meist jedoch so unangenehm, vielleicht sogar erschütternd, dass man schnell wieder wegsieht.

Ich weiß, das ist alles andere als das, was man in der Wirtschaft als erfolgsversprechende Zukunftsprognosen mit entsprechenden Handlungshinweisen sucht. Das mag viele abschrecken, das mag Kritik auslösen. Das mag anfangs vielleicht sogar genau das Gegenteil bewirken – das bewusste Negieren der Schwarzen Schwäne, unbewusst geht jetzt nicht mehr. Und gleichzeitig ist es genau das, was es braucht – ein Rütteln. Ob wir wollen oder nicht, wir verlassen die Komfortzonen nicht, solange es gemütlich ist. Das ist menschlich normal, und braucht genauso Respekt wie der Schwarze Schwan, der irgendwann jeden einmal im Leben trifft – manche mehr andere weniger. Das mag Zufall, Glück bzw. Pech sein. Doch man kann daran arbeiten, das Glück einzuladen und gleichzeitig den Schwarzen Schwan nicht auszusperren. Dabei fällt mir ein ganz bestimmtes Märchen ein:

Es war einmal ein König, dem seine Frau nach langer Zeit endlich ein Kind gebar. Der Vater war überglücklich, und wollte für seine Tochter die besten Gaben des Lebens: Reichtum, Schönheit, Klugheit, … Seine Gaben-Wünsche konnten die 13 Feen des Landes erfüllen. Eigentlich gab es für jedes Menschenkind bloß 2-3 Gaben, doch die Feen, reich beschenkt vom König, wollten ihm alle Wünsche gewähren. Dazu gab der König ein großes Fest, für welches er veranlasste, ein außerordentliches Tafelgeschirr eigens für die Feen anzufertigen. Doch bei der Produktion von diesem kam es zu einem Problem. Es konnten nur 12 Teller hergestellt werden. Und so kam es, dass der König die 13. Fee, die Schicksalsfee, wieder ausladen ließ. Der König meinte, das wäre ohnehin nicht schlimm, die 13. Fee hätte seiner Tochter im Vergleich zu den anderen Feen kein wirklich wertvolles Geschenk überreicht. Wer braucht schon das Schicksal, das Wissen über die dunkle Seite des Lebens, wenn seine Tochter all die wunderbaren Gaben der 12 anderen Feen bekommt?! Doch das wurde dem Königreich, wie sicher die meisten von Ihnen Wissen, zum Verhängnis.

Ich wage jetzt die Aussage, dass es in der Wirtschaft auch nicht so viel anders ist. Das Märchen interpretiere ich sicherlich in meiner sehr persönlichen Weise. Mag sein, dass Sie das Märchen anders verstehen. Doch eines möchte das Märchen sicher allen sagen: Das Leben lässt sich nicht alles vorschreiben. Das Leben als Ganzes hat eine enorme Kraft, die wenn wir es nicht achten, in der einen oder anderen Weise etwas lauter auf sich aufmerksam machen wird – unter Umständen in einer Weise, wo dann die nächste Generation, Ihre und meine Kinder, ähnlich wie im Märchen, für die Ignoranz der Eltern büßen müssen.

10 Prinzipien im Umgang mit Schwarzen Schwänen

An diesem Punkt möchte ich noch einmal die Aussage von Taleb heranziehen, weil diese meinem Empfinden nach wirklich den Kern im Umgang mit den Schwarzen Schwänen trifft. Er ist der Meinung, dass wir unsere Überzeugungen, unsere Pläne, unsere Entscheidungen nicht nach ihrer Plausibilität bewerten sollten, sondern nach dem Schaden den sie anrichten können.[11]

Taleb hat 10 Prinzipien im verantwortungsbewussten Umgang mit Schwarzen Schwänen abgeleitet. Er meint, dass die Schwarzen Schwäne umgänglich sind – sofern man diese nicht ignoriert. Seine Prinzipien mögen den einen oder anderen unangenehm Aufstoßen – das tut es selbst bei mir. Hier geht es jedoch meinem Empfinden nach weniger darum, seine Prinzipien eins-zu-eins zu übernehmen, sondern zu reflektieren – das eigene Verhalten und das Verhalten im Unternehmen, intern und global, und ebenso im Umgang mit den Ressourcen unserer Welt. Taleb spricht vom robusten Umgang mit den Schwarzen Schwänen, das heißt für ihn:[12]

  1. Nichts darf je zu groß werden, um zu scheitern.

  2. Wenn die Verluste sozialisiert werden, dürfen die Gewinne nicht privatisiert werden.

  3. Man sollte mit klugen Leuten zusammenarbeiten, mit solchen, die nicht nur an Macht und Gewinn interessiert sind.

  4. Jemandem, der eine Leistungs-Prämie bekommt, darf man beispielsweise nie die Leitung eines Atomkraftwerks übertragen.

  5. Komplexität sollte durch Einfachheit ausgeglichen werden. Es geht nicht um Vereinfachung der Komplexität, sondern um eine Balance zwischen komplex und einfach.

  6. Es braucht weit mehr Schutzprogramme für komplexe Finanzprodukte.

  7. Es sollte nie nötig sein, dass der Staat das Vertrauen wiederherstellen muss.

  8. Die Wirtschaft, insbesondere die Finanzwirtschaft vergleicht er mit einem Süchtigen. Und einem Süchtigen, der unter Entzugserscheinungen leidet, darf man keine weiteren Drogen geben. Der braucht einen Entzug in einer Reha.

  9. Das wirtschaftliche Leben sollte entfinanzialisiert werden. Man sollten lernen, die Märkte nicht als Lagerhäuser für Werte zu benutzen.

  10. Das Wirtschafsleben muss wieder eingehender mit der biologischen Umgebung im Einklang wirken. Es braucht mehr Respekt für die Mutter Natur.

Seine Prinzipien sind vielleicht für viele im Business unrealistisch in der Umsetzung. Ich persönlich sehe es so, dass ein erweiterter Blick mit mehr Achtsamkeit und Demut auch schon einiges bewirken kann – sofern man bereit ist daran zu glauben, dass Schwarze Schwäne existieren und auch kommen können. An dem Punkt möchte ich wirklich niemandem zu nahetreten. Es ist eine persönliche und zu respektierende Haltung, ob man den Anstieg von Restrisiken, das vermehrte Auftauchen von Schwarzen Schwänen anerkennt oder nicht.

Neugierde ist vielleicht gerade hier an diesem Punkt eine helfende Hand. Leider zeigt sich jedoch in vielen Studien, dass gerade die Neugierde jenseits des 20. Lebensjahres nachlässt – wenn diese nicht schon während der Schulsozialisierung durch rigide Pläne an Kraft verloren hat. Eine schwache Neugierde, ein kaum vorhandener Blick über die eigenen Weltanschauungen hinaus, hindert aber tatsächlich das Wahrnehmen der Schwarzen Schwänen, und im selben Atemzug auch die Wahrnehmung von positiven Zufällen[13] – die, so nehme ich an, gewiss nicht ignoriert werden wollen.

Und so lande ich wieder einmal bei der Einsicht: Man sollte sich selbst besser wahrnehmen, sich selbst besser spüren – mit den positiven und negativen Befindlichkeiten wie auch mit den aufkommende Widerständen, beispielsweise in der Auseinandersetzung mit den Schwarzen Schwänen. Und erst dann kann man einen Schritt weiter gehen, die Herausforderungen sehen und neue Wege einschlagen.

Ihr Günther Wagner

 

Literaturquellen:

[1] http://www.handelsblatt.com/panorama/aus-aller-welt/katastrophen-die-ankunft-des-schwarzen-schwans/3962600.html. Am 2017-10-17 gelesen.
[2] https://de.wikipedia.org/wiki/Nassim_Nicholas_Taleb. Am 2017-10-17 gelesen.
[3] Taleb, Nassim Nicholas: Der Schwarze Schwan. Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. 2. Auflage. München: DTV GmbH. 2010.
[4] http://www.handelsblatt.com/panorama/aus-aller-welt/katastrophen-die-ankunft-des-schwarzen-schwans/3962600.html. Am 2017-10-17 gelesen.
[5] Taleb, Nassim Nicholas: Der Schwarze Schwan. Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. 2. Auflage. München: DTV GmbH. 2010. S.142.
[6] Taleb, Nassim Nicholas: Der Schwarze Schwan. Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. 2. Auflage. München: DTV GmbH. 2010. S. 11.
[7] Taleb, Nassim Nicholas: Der Schwarze Schwan. Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. 2. Auflage. München: DTV GmbH. 2010. S.144f.
[8] Taleb, Nassim Nicholas: Der Schwarze Schwan. Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. 2. Auflage. München: DTV GmbH. 2010. S.95.
[9] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/glueck_haben_wie_sehr_bestimmen_zufaelle_unser_leben_glueck_haben_wie_sehr_bestimmen_zufael/. Am 2017-10-17 gelesen.
[10] http://www.handelsblatt.com/panorama/aus-aller-welt/katastrophen-die-ankunft-des-schwarzen-schwans/3962600.html. Am 2017-10-17 gelesen.
[11] Taleb, Nassim Nicholas: Der Schwarze Schwan. Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. 2. Auflage. München: DTV GmbH. 2010.
[12] Taleb, Nassim Nicholas: Der Schwarze Schwan. Konsequenzen aus der Krise. 4. Auflage. Dtv Verlag: 2015.
[13] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/glueck_haben_wie_sehr_bestimmen_zufaelle_unser_leben_glueck_haben_wie_sehr_bestimmen_zufael/. Am 2017-10-17 gelesen.

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Die Clownmethode

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Die Clownmethode

Ein vielversprechender Ansatz im Umgang mit Fehlern

Fehler will niemand machen. Die Sorge zu scheitern sitzt jedem im Nacken. Wenn ein Fehler passiert, dann versuchen viele den Fehler irgendwie zu überspielen, den Fehler unsichtbar zu halten und darüber zu schweigen. Der Druck fehlerfrei, perfekt zu sein, lastet auf allen – auf den Führungskräften genauso wie auf MitarbeiterInnen. Doch dieses nach außen hin gespielte Bild der Perfektion erschafft eine verzerrte Wirklichkeit. Niederlagen vermeiden leugnet die Tatsache, dass Stolpern zum Leben gehört.[1] Das führt in Folge dazu, dass Führungskräfte wie auch MitarbeiterInnen zu Notlügen greifen und manche sogar bewusst betrügen.

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Karl-Theodor zu Guttenberg hat getäuscht, um andere nicht zu enttäuschen.[2]

Dieses verzerrte Bild der Fehlerlosigkeit ist vor allem ein deutsches Problem. So liegen Deutschland und Singapur in Bezug auf die Fehlertoleranz im Vergleich mit 61 Ländern auf den letzten beiden Plätzen.[3] Amerikanische Führungskräfte gehen mit einem Scheitern etwas anders um. Sie sprechen Ihr Scheitern sogar deutlich offen aus:[4]

In Amerika gilt, nur wer schon mal richtig auf die Nase gefallen ist, ist eine gute Führungskraft.

Das soll selbstverständlich nicht der Aufruf sein, Fehler zu verherrlichen. Olaf Morgenroth spricht auch offen davon, dass es Fehler gibt, aus denen man nichts lernen kann. Abgesehen davon führt eine zu hohe Fehlertoleranz dazu, dass man aus Fehlern nicht lernt. Es geht eben nicht darum, Fehler zu machen, sondern mit gemachten Fehler verantwortungsbewusst umzugehen.[5] Entscheidend ist, mit welchen Einsichten und welcher Haltung man nach einem Scheitern wieder aufsteht. Und da gibt es Menschen, die das Aufstehen nach einer Pleite in professioneller, verantwortungsvoller, humanistischer, unermüdlich sich weiterentwickelnder Weise kultivieren – Clowns.

Clowns sind FehlerexpertInnen

Clowns haben die Fähigkeit, jedes Scheitern als Chance zu sehen. Clowns gehen sogar so weit, dass alles was ein Clown anfasst, zuerst einmal zum Problem, zum Scheitern wird – ein entscheidender Punkt, worin gleichzeitig die Lösung liegt. Für viele Menschen sind Probleme, und die damit verbundene Sorge Fehler zu machen, der Aufruf in den Kampf dagegen zu gehen. Der Clown hingegen ist in der Lage, das Problem, das mögliche Scheitern spielerisch anzunehmen, sich vom Scheitern inspirieren zu lassen und neue Wege zu gehen.[6] Chuck Jones, der Zeichner von Bugs Bunny ist überzeugt:

Wir lernen nicht aus Erfolgen. Wir lernen aus unseren Fehlern. Das ist zwar nicht das, was wir wollen. Aber erst wenn wir stolpern, merken wir wohin es uns wirklich treibt.

Und auch Albert Einstein, der Physiker, hat am eigenen Leib erfahren:

Wer noch nie einen Fehler gemacht hat, hat sich noch nie an etwas Neuem versucht.

Das mag für viele schon einleuchtend klingen. Das mag sogar die einen oder anderen motivieren, die Fehlerkultur im Unternehmen genauer zu durchleuchten. Aber nur wenige schaffen dann wirklich den Sprung, eine positive Fehlerkultur nachhaltig wirksam ins Unternehmen zu implementieren.[7] Die Prägung, Fehler sind schlecht, sitzt jedem von uns tief im Nacken. Die damit verbundenen Ängste und der dadurch aufgebaute Stress erstickt leider jeden Versuch im Keim, Fehler positiv zu nutzen.[8] Ein Clown hingegen lässt seine Ängste und den Stress zu. Deshalb versucht der Clown nicht dem Scheitern zu entrinnen, sondern steigt sogar voll in das Problem, in das Scheitern ein, und setzt sich in unterschiedlicher Weise mit diesem auseinander:

Der Clown spürt die Angst bzw. die Last der Angst vor Fehlern, die auf seinem Rücken hängt. Er spürt wie die Last ihn am Weitergehen hindert. Er verzerrt vor lauter Anstrengung sein Gesicht. Er fühlt sich gestresst. Er stöhnt, schimpft, versucht die Last loszuwerden. Er merkt, das geht nicht. Er versucht die Last einem anderen auf die Schultern zu laden. Es geht nicht. Er beginnt mit der Last zu diskutieren. Er wagt einen Blick in den schweren Sack. Mit einem tiefen Seufzer öffnet er den Sack. Er verschließt noch die Augen, dreht seinen Kopf weg. Dann wagt er es mit einem Auge in den Sack zu blicken. Zuerst sieht er nichts. Es ist dunkel. Er steckt den Kopf in den Sack. Er rührt mit der Hand im Sack herum, hat Angst, besänftigt seine Angst und redet seiner Angst gut zu. Manches was er aus dem Sack herauszieht ist gar nicht schön. Der Clown ekelt sich, schüttelt sich, verzieht sein Gesicht. Er bleibt aber neugierig. Er greift erneut in den Sack und siehe da, er findet zum großen Erstaunen auch etwas Spannendes, ….

Der Clown hat sich mit der Last der Angst vor Fehlern vertraut gemacht, und damit neue Einsichten und neues Handwerkszeug zur Lösung von Problemen und Fehlern gewonnen. An diesem Beispiel vom Clown zeigt sich die vielversprechende Qualität im Umgang mit Fehlern. In der Unternehmens-Praxis könnte das heißen: Dass beispielsweise bei einem Computer-Absturz nicht alle nur genervt herumsitzen, Angst haben die Arbeit nicht zeitgerecht fertig zu bekommen, und warten bis alles wieder läuft. Sondern man könnte den Fehler der IT nutzen, dass spontan ein außerordentliches Meeting einberufen wird – vielleicht sogar in der Eisdiele oder beim Italiener um die Ecke. Das mag jetzt bloß eine kleine Herausforderung sein. Nehmen wir beispielsweise an, in der Produktion ist ein größerer Fehler passiert und ein Kunde kann nicht rechtzeitig beliefert werden. Das hat wiederum rückwirkend Folgen auf Ihr Unternehmen. Was können Sie tun?

  • Eines ist gewiss: Alle schauen auf das Problem, auf den Fehler der Produktion. Hier bündelt sich die ganze Aufmerksamkeit. Genau das ist die Chance.

  • Die Last des Fehlers hängt am Unternehmen. Jetzt heißt es, die Angst vor dem Scheitern, Verlustängste u.a. Ängste anzunehmen, sprich die mit dem Fehler verbundene Last, den Fehler-Angst-Sack zu öffnen, und sich damit respektvoll auseinanderzusetzten.

  • Im Sack gibt es jedoch mehr als nur Ängste, Beschuldigungen, Ärger, Verleumdungen, … Im Sack gibt es die in jedem von uns innewohnende Kraft der innovativen Fehlerbewältigung. Als Kinder waren wir Fehlerprofis.[9] Clowns nutzen dieses kindliche Talent. Die Evolution selbst kommt auch nur mit dem Versuch-und-Irrtum-Modell voran [10].

Der Technikhistoriker Reinhold Bauer spricht sogar davon, dass der Erfolg die Ausnahme, und Scheitern die Regel ist. Michael Frese, Arbeitspsychologe und Fehlerforscher der Leuphana-Universität in Lüneburg unterstützt die Meinung von Bauer. In Japan zeigt man sich gegenüber Fehlern sogar schon offener als in Deutschland. Kaizen nennt sich die Fehlerphilosophie, bei der die Verbesserungen in Zusammenhang mit gemachten Fehlern im Fokus stehen, und weniger die Verurteilung von Fehlern.[11] Aber wie schon eingangs in meinem Beitrag erwähnt, heißt das nicht, Fehler zu verherrlichen. Abgesehen davon bedarf es einer entsprechenden Unternehmenskultur, eine positive Fehlerkultur, so dass aus Fehlern tatsächlich erfolgsversprechend gelernt werden kann. Eines zeigt sich jedoch in der Auseinandersetzung mit Fehlern deutlich:

PerfektionistInnen trifft ein Fehler besonders schlimm.[12]

Der/die PerfektionistIn trägt ein sehr hohes Soll in sich. Die Spannung zwischen dem hohen inneren Sollwert und dem tatsächlich Ist, ist für PerfektionistInnen oft unerträglich. So gesehen versuchen PerfektionistInnen keine Fehler zu machen. Sie versuchen alles mit 150% Einsatz zu tun, jeden möglichen Fehler aufzuspüren. Das macht aber Stress. Stress schwächt und führt in Folge zu Fehlern. Das Soll wird verfehlt. Der/die PerfektionistIn scheitert. Dieser Kreislauf ist das Hamsterrad, indem sich PerfektionistInnen täglich bewegen. Das muss das Ego aushalten und sucht nach einer Lösung. Eine davon ist das Anlegen einer Perfektions-Maske, hinter der sich das fehlerhafte Ich mit den damit verbundenen Ängsten verstecken kann. Nach außen hin gibt man sich als strahlender, fehlerfreier, erfolgreicher Held. Das darf nicht verurteilt werden, für PerfektionistInnen ist das ein Selbstschutz, der notwendig ist. Das Fatale daran ist, dass PerfektionistInnen meist nicht wissen, dass sie eine Maske tragen und sie tatsächlich meinen, man könnte fehlerlos agieren.[13] Die Maske hindert aber jeden Lern- und Einsichtsprozess aus Fehlern.

So gesehen ist es für PerfektionistInnen wirklich wichtig, sich mit dem Scheitern auseinanderzusetzten. Das mag nicht angenehm sein, aber für das Wirken einer positiven Fehlerkultur unumgänglich. Hier ist die Clownmethode besonders vielversprechend. Mit Hilfe des Clowns kann spielerisch die Perfektion und die dahinter wirkenden Ängsten verständnisvoll, liebevoll und gewinnbringend in eine verantwortungsbewusste Art der Fehlervermeidung überführt werden. Es gibt viele Berufe, wo Perfektionismus auch wichtig ist. Die Perfektion sollte jedoch nicht zur Selbst- und Fremdausbeutung ausufern, sondern vielmehr als gute Basis zu nutzen verstanden werden. Dem Clown ist die Perfektion ebenfalls vertraut. Der Clown will eigentlich auch immer alles perfekt machen, aber merkt, dass es nicht geht. Die Fehler, eigene Fehler und von außen herangetragene Fehler, begleiten ihn, wie die Luft, die er atmet.

Der Clown träumt vom perfekten Leben. Der Clown will ein perfektes Haus, ein perfektes Auto, die perfekte Kleidung, ein perfektes Auftreten. Er trifft auf einen, der erscheint genauso perfekt, wie er es von sich selbst zu meinen glaubt. Der Clown versucht sein perfektes Haus und sein perfektes Auto ins beste Licht zu rücken. Der Clown zeigt sich im perfekten Outfit. Der Clown bewegt sich im perfektem Gang, stolpert jedoch mit seinem rechten Fuß über den Linken, und fällt auf den Boden. Der Clown ist entsetzt. Wie konnte ihm das passieren. So schnell es geht, versucht er seine perfekte Kleidung zu reinigen, während er den anderen von seinem Fehler abzulenken versucht. Die nächsten Schritte hin zu seinem perfekten Haus und seinem perfekten Auto, setzt der Clown noch konzentrierter, noch perfekter. Dabei übersieht er vollends den Tisch, der rechts von ihm steht. Der Clown bleibt mit seiner Jacke an der Tischkante hängen, und reißt sich seine Jacke auf. Er versucht nun hektisch und unauffällig seine Jacke notdürftig zu flicken. Der Clown meint, der andere hat es nicht bemerkt – super, sein perfektes Bild glänzt noch. Plötzlich fällt ein Vogel vom Himmel, verletzt sich beim Aufprall mit dem perfekten Auto vom Clown. Der Clown ist erschüttert – schon wieder ein Makel, jetzt auf seinem Auto und auch beim Vogel. Schnell und vom Unfall ablenkend reinigt er sein Auto. Den verletzten Vogel versucht er in seiner Jackentasche zu verstecken. Um diesen will er sich später kümmern, wenn der andere Perfekte weg ist. Der Vogel schreit aber, und bewegt sich wild in der Jackentasche umher. Verzweifelt versucht der Clown den Vogel in seiner Tasche ruhig zu stellen, versucht ihn unauffällig loszuwerden, … bis er ihn irgendwann verzweifelt an sein Herz drückt. In diesem Moment vergisst er den anderen Perfekten. Der Clown beginnt jetzt dem Vogel sein Leid zu klagen. Er legt die Maske der Perfektion ab, …

Was können Sie als Führungskraft konkret von Clowns lernen

Wer noch nie einen Fehler gemacht hat, hat sich noch nie an etwas Neuem versucht.

Viele mag vermutlich schon die Vorstellung abschrecken, von Clowns zu lernen. Jeder kennt die Figur des Clowns. Selbst jedoch ein Clown sein, bzw. sich in die Lage des Clowns hineinzuversetzen, das wollen vermutlich die wenigsten. Es geht in der Fehlereinsicht jedoch nicht darum, ein Clown zu werden, um das Scheitern besser zu verstehen. Selbstverständlich wäre das auch eine spannende Möglichkeit, aber soweit muss man nicht gehen. Man kann die, den Clowns innewohnende Kraft zu nutzen lernen:

  • Luft verschaffen, indem kräftig Luft geholt – sprich geatmet wird.[14]

  • Ein gesundes Selbstvertrauen pflegen [15] – sprich emotional, geistig und körperlich im Einklang mit sich sein.

Der Clown überzeugt nicht durch sein Können, sondern durch sein Sein. Der Clown findet vom Denken ins Fühlen, stabilisiert damit seine Haltung, sein Selbstvertrauen und legt so den Schatz der Kreativität frei. Er stellt sich den Kräften des Lebens. Er kann mit Druck und Gegendruck spielerisch umgehen. Er nutzt den eigenen wie auch äußeren Druck, wie das Windrad den Wind, und gewinnt neue Einsichten daraus.[16] Auch in der Kampfkunst lernt man mit den Kräften des Lebens, mit Druck spielerisch umzugehen. Statt mit Gegendruck auf Druck zu reagieren, nutzt man den Druck (den Eigenen wie auch den Fremden), und vertraut sich der dem Druck innewohnenden Kraft an. Damit kann jede festgefahrene Situation in erstaunlich sanfter Weise aufgelöst werden. Neulinge in der Kampfkunst sind meiner langjährigen Erfahrung nach sehr oft unglaublich erstaunt, wie einfach ein Druck aufgelöst werden kann, ohne dass jemand Schaden genommen bzw. einer verloren und der andere gewonnen hätte. Dafür braucht es jedoch Übung, nicht wie so oft gemeint nur Kampfkunstübung, sondern grundvoraussetzend ein gutes Körpergefühl [17] – genau das, was auch die Clowns praktizieren.

Ein Clown fühlt sich gut, weil er auch das Schlechte annehmen kann.[18]

Achtsamkeit ist hierfür wiederum der Schlüssel, um das eigenen Körpergefühl, das Wirken der drei Kräfte in sich: Emotionen, Denken und Körper, besser und bewusster wahrzunehmen. Alles was wir denken, fühlen wir auch und wirkt im Körper – positiv wie auch negativ. Im Business scheint jedoch der Kopf das Sagen zu haben, die Gefühle und der Körper werden beiseitegeschoben. Auf Dauer ist das weder gesund, noch nachhaltig erfolgswirksam. Das soll absolut kein Vorwurf sein, wir alle haben es nicht anders erfahren. Das ist unsere Art und Weise im Beruf zu agieren. Gleichzeitig erleichtert es scheinbar das Agieren mit anderen. Niemand muss sich dann oberflächlich betrachtet mit den emotionalen Rührseligkeiten der anderen auseinandersetzen. Die Rührseligkeiten scheinen die objektiven Fakten und damit verbundenen Entscheidungen scheinbar nicht zu beeinträchtigen. Doch mit dieser Art zu handeln, bleiben viele Ressourcen ungesehen und ungenutzt – vielleicht genau jene, die unangenehme, weitreichende Fehler in Chancen transformieren könnten.

In der Clownmethode weicht man dem Druck nicht aus, sondern sucht ihn mit der entsprechenden Achtsamkeit.[19]

Ihr Günther Wagner

 

Literaturquellen:

[1] https://www.unternehmer.de/management-people-skills/190279-clownsmethode-wer-scheitert-fuehrt-besser. Am 2017-10-10 gelesen.
[2] https://www.unternehmer.de/management-people-skills/190279-clownsmethode-wer-scheitert-fuehrt-besser. Am 2017-10-10 gelesen.
[3] http://www.psychologie-heute.de/das-heft/aktuelle-ausgabe/detailansicht/news/wie_scheitern_gelingen_kann/. Am 2017-10-10 gelesen.
[4] https://www.unternehmer.de/management-people-skills/190279-clownsmethode-wer-scheitert-fuehrt-besser. Am 2017-10-10 gelesen.
[5] http://www.psychologie-heute.de/das-heft/aktuelle-ausgabe/detailansicht/news/wie_scheitern_gelingen_kann/. Am 2017-10-10 gelesen.
[6] https://www.unternehmer.de/management-people-skills/190279-clownsmethode-wer-scheitert-fuehrt-besser. Am 2017-10-10 gelesen.
[7] https://www.linkedin.com/pulse/10-tipps-f%C3%BCr-eine-positive-fehlerkultur-g%C3%BCnther-wagner/.
[8] https://www.linkedin.com/pulse/angst-der-unsichtbare-erfolgskiller-g%C3%BCnther-wagner/.
[9] https://www.linkedin.com/pulse/10-tipps-f%C3%BCr-eine-positive-fehlerkultur-g%C3%BCnther-wagner/.
[10] http://www.psychologie-heute.de/das-heft/aktuelle-ausgabe/detailansicht/news/wie_scheitern_gelingen_kann/. Am 2017-10-10 gelesen.
[11] http://www.psychologie-heute.de/das-heft/aktuelle-ausgabe/detailansicht/news/wie_scheitern_gelingen_kann/. Am 2017-10-10 gelesen.
[12] http://www.psychologie-heute.de/das-heft/aktuelle-ausgabe/detailansicht/news/wie_scheitern_gelingen_kann/. Am 2017-10-10 gelesen.
[13] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/der_perfektionist_traegt_eine_maske_der_makellosigkeit/. Am 2017-10-10 gelesen.
[14] Stuhlmiller, Michael: Die Kunst des spielerischen Scheiterns. Wahres Selbstvertrauen gewinnen mit der Clownmethode. Kailash Verlag. München: 2016.
[15] Stuhlmiller, Michael: Die Kunst des spielerischen Scheiterns. Wahres Selbstvertrauen gewinnen mit der Clownmethode. Kailash Verlag. München: 2016.
[16] Stuhlmiller, Michael: Die Kunst des spielerischen Scheiterns. Wahres Selbstvertrauen gewinnen mit der Clownmethode. Kailash Verlag. München: 2016.
[17] https://www.linkedin.com/pulse/wirksam-f%C3%BChren-wie-ein-samurai-g%C3%BCnther-wagner/.
[18] Stuhlmiller, Michael: Die Kunst des spielerischen Scheiterns. Wahres Selbstvertrauen gewinnen mit der Clownmethode. Kailash Verlag. München: 2016.
[19] Stuhlmiller, Michael: Die Kunst des spielerischen Scheiterns. Wahres Selbstvertrauen gewinnen mit der Clownmethode. Kailash Verlag. München: 2016.

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Die 3 wirksamen Phasen im Change

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Die 3 wirksamen Phasen im Change

Veränderungen, Change-Prozesse stehen bei vielen Unternehmen ganz oben auf der Tages-Ordnung. Change scheint fast schon ein Muss zu sein. Letzte Woche habe ich über die große Herausforderung in Change-Prozessen, die Macht der Gewohnheiten, geschrieben. Diese Woche möchte ich mich in einer anderen Weise mit Change-Prozessen, und den damit verbundenen Schwierigkeiten auseinandersetzen.

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Dafür nutze ich wieder einmal den Blick über den wirtschaftlichen Tellerrand hinaus. All jene, die den einen oder anderen Beitrag von mir schon gelesen haben, wissen, dass ich diesen Perspektivwechsel gerne mache, um Lösungen zu finden. Dieses Mal möchte ich mit Ihnen gemeinsam den Film „Avatar“ als Erkenntnishilfe für Change-Prozesse nutzen. Vielleicht kennen Sie diesen Film, der sämtliche Rekorde gebrochen hat, und bislang der erfolgreichste Film aller Zeiten ist. Dieser Film zeigt nachvollziehbar die Mechanismen persönlicher und gesellschaftlicher Transformation – den Übergang, den Change, den Transition-Prozess hin zu neuen Einsichten und neuen Verhaltensweisen.[1] Für alle jene, die den Film nicht kennen, möchte ich ganz kurz die Geschichte überfliegen:

Es wird das Jahr 2154 geschrieben. Auf der Suche nach neuen Ressourcen sind die Menschen auf den fernen Mond Pandora gestoßen, der von dem Volk der Na vi bevölkert wird. Diese drei Meter großen Lebewesen mit blauer Haut leben in harmonischer Verbindung mit ihrer Umwelt. Damit die Menschen auf diesem Planeten leben können, konstruieren sie Hilfsmittel – Avatare, gentechnisch gezüchtete Ersatzlebewesen, die wie die Na vi aussehen, aber mit dem Gehirn eines Menschen gesteuert werden. Jake Sully, ein ehemaliger Soldat, der bei einem Kampfeinsatz querschnittsgelähmt wurde, nimmt anstelle seines verstorbenen Zwillingsbruders an dem Avatarprogramm teil. Diesen großen Schritt tut er, weil er mit Hilfe des Avatars wieder laufen kann – sein sehnlichster Wunsch. Er soll nun als Avatar Jake die Na vi dazu bringen, ihre Heimat zu verlassen, damit die Menschen dort die reichhaltigen Bodenschätze erwirtschaften können. Jake wird nun zum Pendler zwischen den Welten. Er lernt die Tochter des Häuptlings der Na vi, Neytiri, kennen. Sie lehrt Jake die Gebräuche und Verhaltensweisen ihres Volkes. Mit Neytiri´s Hilfe lernt Jake, sich in der neuen Welt zu bewegen, die neuen Gebräuche zu verstehen und damit auch zu respektieren. Im Prozess selbst merkt er an einem bestimmten Punkt jedoch auch, dass er die Loyalität zur alten Welt nicht mehr aufrechterhalten kann. Er befindet sich im Niemandsland zwischen der alten Welt, die er noch nicht ganz verlassen hat bzw. auch noch nicht ganz zu verlassen wagt, und der neuen Welt, in der er ebenfalls noch nicht fix und vollständig leben kann. Irgendwann muss sich Jake jedoch entscheiden – er tut es, lässt sein altes Ego hinter sich und wechselt in die neue Welt.

Vielleicht fragen sich einige, was die Filmgeschichte Avatar, insbesondere von Jake Sully und seiner Veränderung, mit einem Change-Prozess in der Wirtschaft zu tun hat?

Eine berechtigte und gleichzeitig sehr sinnvolle Frage, worauf ich jetzt näher eingehen möchte. Ich persönlich war von dem Film wirklich berührt, abgesehen von den überzeichneten, amerikanisch anmutenden Kampfszenen. Die Bilderwelt von Avatar hat mich im Inneren getroffen, ebenso die unbequeme Auseinandersetzung mit Fragen zu den eigenen Weltbildern. Darüber hinaus veranschaulicht dieser Film mit der Figur des Jake Sully den Veränderungsprozess von Menschen, und die damit verbundenen Herausforderungen meiner Erfahrung nach ziemlich gut. Mit Jake zeigt sich, dass ein Change mehr ist, als nur das verändern einzelner Handlungs- und Routineabläufe von Arbeitsprozessen. Ohne reflektiertes, selbstkritisches Handeln, ohne leibhaftiges, körperliches und emotionales Gespür und Verständnis scheitert jeder Change auf längere Sicht. Deshalb verlangt ein längerfristig erfolgswirksamer Change mehr Auseinandersetzung, als oft im Business geplant. 

Der Transition-Prozess, der Übergang von Alt zu Neu

In der folgenden Gegenüberstellung möchte ich Ihnen kurz veranschaulichen, was ich konkret mit „mehr Auseinandersetzung in Change-Prozessen“ meine: 

Die Gegenüberstellung von Change im klassischen Verständnis und Change als Transition-Prozess

Der Übergang von Alt zu Neu fordert wirklich Engagement, Betroffenheit und mehr Kenntnisse als geplant. Das widerstrebt der Gewohnheit, das widerstrebt den Zeitvorgaben im Management, das widerstrebt oft auch den Menschen, den MitarbeiterInnen wie auch Führungskräften, die es gerne schnell erledigt haben wollen bzw. keine Verunsicherungen, Ängste und Verluste von alt gewohnten Routinen und Vorteilen spüren möchten. Genau das wird im Transition-Prozess beleuchtet, akzeptiert und in eine neue Ordnung geführt. Im althergebrachten Change geht man davon aus, dass man gut überlegt ein paar erfolgshinderliche Verhaltens- und Arbeitsweisen ändert, und es geht schon. Sicherlich, das funktioniert irgendwie kurzfristig auch. Doch um einen Change längerfristig erfolgsversprechend zu meistern, braucht es etwas mehr – es braucht Wissen und Einsicht für den Übergang ins Neue.

 

Die meisten verweigern nicht die Veränderung, sondern den Übergang.[2]

Im Film Avatar kann man gemeinsam mit Jake Sully seinen Changeprozess, seinen Übergang von Alt zu Neu gut nachvollziehbar miterleben. Diesen Prozess kann man in drei Phasen unterteilen, die jedoch nicht getrennt und schon gar nicht seriell ablaufend betrachtet werden sollten.

Die 3 Phasen im Transition-Prozess

Diese drei Phasen fließen oft parallel zueinander. Der Einfluss einer bestimmten Phase ist mal stärker, mal weniger stark im Vergleich zu den beiden anderen. Es zeigt sich zwar eine gewisse Tendenz, welche Phase wann im Veränderungsprozess intensiver und einnehmender wirkt, aber das kann nicht dogmatisch auf jeden sich im Veränderungsprozess Befindlichen angewendet werden. Eines ist jedoch gewiss: Um einen Change nachhaltig erfolgsversprechend bewältigen zu können, sollte jede Phase im Prozess leibhaftig, sprich rational, emotional und körperlich erfasst werden.

Die 3 Phasen im Transition-Prozess

Phase 1

  • Es braucht einen tiefgreifenden emotional anrührenden Grund, Wunsch, Motivation, um sich auf den Weg der Veränderung, auf den Change einzulassen.

  • Gleichzeitig braucht es eine wirklich gute Erkenntnis über die bisher im Arbeitsprozess wirkenden Gewohnheiten. Die Macht der Gewohnheiten [3] sind immens, und werden bei kaum einem Change-Prozess konkret betrachtet. Es braucht die Erkenntnis und insbesondere den Respekt für die Gewohnheiten. Die alten Gewohnheiten und auch alten Vorstellungen und Meinungen lassen sich nicht einfach so von einem Tag zum andere in neue Verhaltensweisen und Arbeitsstrukturen überführen.

  • Die Phase 1 ist eine Erkenntnisphase darüber, was man an Gewohnheiten in der Arbeit liebgewonnen hat, worauf man sich verlässt, in welchen Komfortzonen man sich bewegt und was man eigentlich nicht ändern will, weil es unter Umständen unbequem ist, und darüber hinaus Unsicherheiten und Ängste [4] auslöst. Bequemlichkeit, Unsicherheit und Angst blockieren jedoch jede Veränderung. Mit Angst im Nacken ist sofort Widerstand aktiviert, und die angestrebte Veränderung, auch wenn diese tatsächlich Vorteile verschaffen könnte, erstickt im Keim.

Phase 2

  • Diese Phase ist unglaublich wichtig. In dieser Phase wird man mit Dilemmata und Paradoxien konfrontiert. In dieser Phase erprobt man die neuen Möglichkeiten, obgleich man gleichzeitig auch noch an den gewohnten alten Verhaltensweisen festhält – als Sicherheit. Man pendelt hin und her zwischen alt und neu. Das Neue kann reizvoll sein, aber es verunsichert auch. Dann meldet sich die Gewohnheit und meint, jetzt könnte es gefährlich werden. Diese Warnfunktion der Gewohnheit liegt nicht einmal so falsch, denn eine Veränderung kann tatsächlich auch gefährlich sein oder zu unangenehmen Verlusten führen. Man muss unter Umständen auf Anerkennung, Belohnung, Bequemlichkeiten, Bindungen, Geborgenheit, Macht, u.a. verzichten.

  • Man findet sich in der 2. Phase der Veränderung in einer Situation, wo das Alte nicht mehr ganz richtig scheint, aber das Neue auch nicht passt. Statt es bequem zu haben, spürt man Unsicherheit, Angst. Vielleicht fühlt man sich so, als ob man nirgendwo mehr richtig zu Hause ist – sozusagen zwischen zwei Stühlen sitzt.

  • Dieses Niemandsland und der Kampf zwischen neuen Verhaltensweisen und alten Gewohnheiten ist wirklich außerordentlich stark, wird jedoch in Change-Prozessen selten berücksichtigt. Die Umstrukturierungen und der Prozess der Neuorganisation greifen so richtig erst in dieser Phase [5].

Phase 3

  • In dieser Phase geht es um die konkrete Entscheidung, darum sich wirklich auf das Neue einzulassen und das Alte definitiv loszulassen. Oft tut man so, als ob man das Alte loslässt und sich voll auf das Neue einlässt – aber das ist leider häufig ein Trugschluss. Doch das ist ganz normal. Das ist u.a. auch die Strategie der Gewohnheit, um Ängsten und Unsicherheiten auszuweichen.

  • Der Change ist weit mehr als nur die Auseinandersetzung mit dem Neuen, sondern ebenso die intensive Beschäftigung mit dem Alten. Das verlangt Einsicht, Selbsterkenntnis und auch Willenskraft, um der Kraft der Gewohnheiten [6] widerstehen zu können. Denn selbst dann, wenn die Entscheidung zur Änderung wirklich konkret getroffen ist, werden die alten Gewohnheiten immer wieder aufs Neue versuchen, das Alte ins Neue hinüber zu schummeln. Immer dann, wenn das Neue Unsicherheit auslöst, ist sofort das Alte zur Stelle und versucht unter dem Deckmantel des Neuen die alten Verhaltensweisen geschickt ins Neue einzufädeln.

  • Achtsamkeit [7] ist in dieser Phase, wie auch in den anderen, sehr förderlich. Die Praxis von Mindfulness hilft, den Reiz zu überwinden, das Alte, das Vertraute und Sichere im Vergleich zum Neuen als besser zu bewerten. Darüber hinaus hilft Achtsamkeit, die Ängste anzunehmen und in Vertrauen zu überführen.

Transition im Management

Wenn man als Führungskraft einen Change realistisch erfolgsversprechend durchführen will, dann sollte man sich neben dem „Was geändert werden will“, etwas intensiver als vielleicht bisher mit den Übergängen, dem Transition in Change-Prozessen auseinandersetzen. Der Change wird leider im Business allzu oft wie ein Maschinen-Ersatzteil-Wechsel-Programm durchgeführt. Das mag bei Maschinen funktionieren, doch wer sind die Change-Beteiligten? Menschen mit Erwartungen, mit Emotionen, mit Ängsten, mit Hoffnungen, …

Viele wollen möglichst schnell und trockenen Fußes von A nach B gelangen [8] – verständlicherweise.

Der Übergang ist somit wirklich die große Herausforderung in Change-Prozessen. Und so beginnt vielleicht der geplante Change damit:

Sich eingestehen, dass man eigentlich keine nassen Füße bekommen möchte.

Diese Einsicht bzw. diese Einstellung darf jedoch nicht verurteilt werden. Das ist menschlich einfach ganz normal. Jake Sully hat seinen Veränderungs-Prozess auch nicht von einem Tag zum anderen mit trockenem Fuß durchlaufen. Jake durfte im Change Höhenräusche erleben, aber auch Zweifel, Rückfälle, Ängste, Widerstände, … Ohne Hilfe, ohne Begleitung hätte Jake seinen Change vermutlich nicht geschafft. Neben der couragierten und feinfühligen Unterstützung von Neytiri, hat ihn über den gesamten Prozess hinweg auch eine Wissenschaftlerin und ihr Team betreut.

Lehrer öffnen Türen, hindurchgehen muss man jedoch selbst.[9]

Ihr Günther Wagner

 

Literaturquellen:

[1] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/wie_erschafft_man_eine_neue_welt/. Am 2017-10-03 gelesen.
[2] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/uebergaenge_wenn_die_zeit_stillsteht/. Am 2017-10-03 gelesen.
[3] http://blog-wagner-consulting.eu/macht-im-change/
[4] http://blog-wagner-consulting.eu/angst-der-erfolgskiller/.
[5] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/innehalten_um_weiterzukommen/. Am 2017-10-03 gelesen.
[6] http://blog-wagner-consulting.eu/macht-im-change/.
[7] http://blog-wagner-consulting.eu/unerwartete-revolution/
[8] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/uebergaenge_wenn_die_zeit_stillsteht/. Am 2017-10-03 gelesen.
[9] Chinesische Weisheit.

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