Die Lernkurve im Risikomanagement

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Die Lernkurve im Risikomanagement

  • Waren Sie, oder Menschen aus Ihrem Bekanntenkreis von der Finanzkrise vor knapp 10 Jahren persönlich betroffen – beruflich und/oder privat?

  • Wenn ja, was hatte das in Ihnen ausgelöst?

  • Hat Sie das damals veranlasst, manches in Zukunft anders zu entscheiden?

  • Wenn nein, wie sahen Sie damals das Problem? Oder haben Sie das Problem links liegen gelassen, weil Sie persönlich davon nicht betroffen waren?

Ich frage Sie so direkt, weil der US-Ökonom Jared Bernstein vor einer neuen Finanzkrise warnt.

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Er schreibt, dass sobald sich die Wirtschaft erholt, verblasst auch die Erinnerung an die Krise und die Risiken werden erneut unterbewertet oder gar verleugnet bis zum nächsten Crash.[1] Dann ist man wieder geschockt, reguliert von Neuem solange bis man wieder vergisst, und das Spiel geht von vorne los.

 

Die Lernkurve im Risikomanagement scheint gegen Null zu gehen

Auch Felix Hufeld, Präsident der deutschen Finanzaufsicht BaFin und viele andere, z.B. der EZB-Präsident Mario Draghi, warnen vor der Lockerung der Regeln für die Bankenbranche, für die sich der US-Präsident Donald Trump – kaum im Amt – einsetzt.[2] Trump gehört anscheinend zu jenen, welche die Finanzkrisen und deren Auslöser vergessen, und aus den Fehlern scheinbar nicht so viel gelernt haben.

  • Geht es Ihnen auch manchmal so, dass Sie die Krisen vergessen und die Chance, aus der Krise zu lernen, nicht nachhaltig genug genutzt haben?

So ist das bei vielen – auch bei mir! Das ist nicht verwerflich, das ist menschlich. Aber es ist ebenfalls menschlich, dass wir aus Fehlern lernen können, dass wir an Krisen reifen und unser Verantwortungsbewusstsein reflektierter aktivieren könnten. Doch das bedarf einer entsprechenden inneren Haltung und Ausrichtung, an der es scheinbar ein wenig mangelt. Aber auch das ist nicht verwerflich, es fehlt an der konkreten persönlichen Auseinandersetzung. Wir nehmen uns zu wenig Zeit und Raum, selbstkritisch und wirtschaftskritisch Krisen durchzugehen. Auch an den Universitäten und Managementschmieden wird zu wenig Aufmerksamkeit einem reflektierten, selbstkritischen Handeln entgegengebracht.

 

Rufen wir uns die Finanzkrise vor knapp 10 Jahren kurz ins Gedächtnis

Betrachten wir die damalige Krise in nüchternen Zahlen, so können wir von einem wahren Massensterben sprechen. Der Finanzmarkt ist regelrecht zusammengebrochen. Viele der Player sind vom Markt verschwunden, durch Konkurrenten übernommen oder nur durch die Infusion von Steuergeldern künstlich am Leben erhalten worden. So sind weltweit viele Finanzinstitute regelrecht implodiert:

  • mindestens 117 Hedgefunds – u.a. Atticus Fund, MAT Finance (Citigroup), Bear Stearns High Grade Credit Funds, Dillon Read Capital Management (UBS)[3]

  • 387 große Hypotheken-Gesellschaften – u.a. Hypo Real Estate Bank, HBOS, Northern Rock plc, Wells Fargo – Canada, Advantage – Morgan Stanley, Bank of America – Wholesale[4]

  • 520 Banken – u.a. IKB, Lehman Brothers, HBOS PLC, Royal Bank of Scotland, Iceland’s Kaupthing Bank[5]

Die Betrachtung dieser Zahlen lässt die Schlussfolgerung zu, dass Banken allgemein nicht krisenfest waren.[6]

Und ich gehe noch einen Schritt weiter und wage einen Vergleich – nämlich, dass der Lebenszyklus vieler Banken bzw. des Bankensystems als Ganzes mit dem einer Krebszelle gemessen werden kann. Jede Zelle, jedes Lebewesen hat eine natürliche Wachstumsgrenze. Auch wir Menschen sind mit rd. 18 Jahren ausgewachsen. Nur bei Krebszellen versagt dieser biologische Schalter. In ihr sind die effizienten genetischen Steuerungsmechanismen gestört, und es entsteht eine Zelle, die nicht mehr zu wachsen aufhört. Die Krebszellen wuchern ungebremst, bis dass ihr Wirt nicht mehr lebensfähig ist.

Banken agieren ähnlich wie Krebszellen. Sie konstruieren waghalsige Finanzkonstrukte mit dem Ziel, uneingeschränkt zu wachsen und utopische Eigenkapitalrenditen zu erreichen. Kein Geschäft oder Marktbereich wurde und wird dafür ausgelassen, sei es Spekulationen auf faule Kredite, geächtete Waffen und Agrarrohstoffe oder die Manipulation des Euribor und Libor. Das Verantwortungsbewusstsein und gesunde Gleichgewicht wurde scheinbar ersetzt durch Renditeziele, die wie Krebszellen alles durchdringen wollen.

Dieser Vergleich ist überzeichnet formuliert, doch manchmal braucht es einen kräftigen Stoß, um die innere Haltung und das Verantwortungsbewusstsein auf- bzw. neu auszurichten. Niemand wird vermutlich sagen, dass er/sie eine Krebserkrankung gut findet und nichts dagegen tun möchte.

  • Stellen Sie sich vor, die Wirtschaft ist sozusagen an Krebs erkrankt. Was würden Sie als Führungskraft tun, um diese Krankheit, die Ihr Unternehmen, Ihre MitarbeiterInnen, Sie selbst und damit auch Ihre Familie gefährdet, in den Griff zu bekommen?

An diesem Punkt ist es naheliegend, das System Wirtschaft einmal zu überdenken und nach möglichen neuen Ansätzen zu suchen.

 

Ursachenforschung

Schauen wir auf die Staatsverschuldung der USA und auf die immer wieder aufkeimende EURO Krise. Wir haben eine Schuldenblase historischen Ausmaßes. Es wird der Zeitpunkt kommen, wo die Zinsen der Schuldbegleichungen durch die breite Masse der Bevölkerung nicht mehr getragen werden können. Die Schulden werden uns alle wegschwemmen. ÖkonomInnen und PolitikerInnen wissen das. Dennoch wird die Aufmerksamkeit auf Randprobleme und nicht auf die Ursachen und deren Folgen gelenkt. Das ist so, als ob man die Diagnose Krebs zu verheimlichen versucht, und die Lernkurve im Risikomanagement geht gegen Null.

Welche Aspekte in der Wirtschaft sind es, die viele dazu verleiten, die Probleme lieber zu verharmlosen, wegzuschieben oder gar zu ignorieren? Diese sind vielfältig und liegen im System begründet. Ich möchte Ihnen 4 mögliche Ursachen der Problemverkennung, Problemverdrehung und Lernresistenz aufzeigen – jene Felder, die meiner Erfahrung nach einen großen Einfluss auf die Lernbereitschaft haben:

  • Risikoillusion

Viele ExpertInnen glaubten lange, sie hätten die Kontrolle über sämtliche Abläufe in ihrem Zuständigkeitsbereich. Der Einfluss ihrer Entscheidungen und die Möglichkeit, die Dinge wieder geradezubiegen, wurde ziemlich überschätzt. „Wir haben auf unserem wichtigsten Gebiet, dem Risikomanagement, versagt. Und zwar in einem Maße, das nur schwer nachvollziehbar ist. Wir waren einer Risikoillusion erlegen. In den letzten 15 Jahren war es eine weitverbreitete Annahme, die Risiken einer Bankbilanz könne man mit derselben Genauigkeit modellieren wie naturwissenschaftliche Prozesse. Diese Übermathematisierung ist kolossal gescheitert.“ – so die Aussage von Leonhard Fischer, ehemaliges Vorstandsmitglied der Dresdner Bank.[7] Er ist davon überzeugt, dass mit einem rein deterministischen Denken und Maßregeln Wirtschaft nicht umfassend genug erfasst werden kann. Die Wirtschaft ist mehr als nur eine Aneinanderreihung von Regeln und technokratischen Schlussfolgerungen. Die Wirtschaft ist ein lebendes Gebilde, eingebettet in das Leben als Ganzes und damit in viele Aspekten unlogisch, emotional berührt und chaotisch.

  • Denken in kurzfristigen Intervallen

Die Anreizsysteme der Boni und ManagerInnengehälter, die meist auf enge Betrachtungszeiträume ausgerichtet waren, belohnten und beschleunigten die Kurzatmigkeit und kurzfristig ausgerichteten Entscheidungen der Investmentbanker und ManagerInnen.“ Das Prinzip der Profitmaximierung war und ist verbunden mit Kurzfristigkeit und dem Versagen der Kontroll- und Anreizmechanismen.[8] Damit wird ein vorsorgendes, verantwortungsbewusstes und nachhaltig ausgerichtetes Wirtschaften systematisch ausgeblendet. So werden jedoch auch die Folgen von Entscheidungen nicht wahrgenommen.

  • Gruppendenken

Die AkteurInnen der globalen Finanzkrise handelten keineswegs als Einzelpersonen, sondern Entscheidungen wurden häufig in Gruppen getroffen. Gruppenprozesse haben aber die Eigenheit, dass eine Mehrheit beziehungsweise der/die AnführerIn Positionen vorgibt. „Der so entstehende Gruppendruck erzwingt Konformität und unterdrückt Kritik. Gruppen tendieren dazu, sich eine eigene Wahrheit zu geben, sich für unanfechtbar zu halten und sich in einer Scheinsicherheit zu wiegen.“[9] MitläuferInnen, Ja-SagerInnen übernehmen zu wenig Verantwortung. Es mangelt an couragierten Persönlichkeiten – sowohl in den Reihen der Führungskräfte als auch bei den MitarbeiterInnen. Doch auch hier muss ich sagen, dass ist einfach nur menschlich. Wir sind so sozialisiert, dass wir versuchen bestmöglich angepasst durch das Leben und den Beruf zu gehen – mit einigen Ausnahmen. Es braucht schon Mut und ein kräftiges Rückgrat, um im Unternehmen Firmenentscheidungen kritisch zu hinterfragen.

  • Komplexitätszunahme

In allen Bereichen unseres gesellschaftlichen Lebens bricht die Komplexität fast explosionsartig über alle her. In zwei Beiträgen „Wirksam führen in Zeiten von Chaos und Komplexität“ und „Irrtümer und Komplexitätsfallen in der Führung“ habe ich in Ansätzen versucht das Thema Komplexität greifbar, weniger chaotisch und damit lösungsorientiert darzustellen.

 

Ein Blick ins Meer könnte helfen

Vielleicht hilft bei der Problemlösung bzw. Lernbereitschaft auch einmal ein offener Blick in die Natur. Diese ist immerhin das älteste System auf unserer Erde. Auf unserem Planeten leben seit Millionen von Jahren unscheinbare Tiere, die vermeintlich ungeschützt den vielen Bakterien, Viren und Pilzen ausgesetzt sind – und doch nie krank sind und viele Umweltveränderungen erfolgreich überlebt haben.

So bevölkern beispielsweise Quallen die Ozeane unseres blauen Planeten schon seit über 500 Millionen Jahren[10] – ungefähr hundertmal länger, als es überhaupt Menschen gibt. Offensichtlich müssen sie ein sehr effektives Risikomanagement besitzen. Was können wir u.a. von diesen Nesseltieren lernen und bei der Gestaltung der Finanzarchitektur anwenden?

Ich weiß, dieses Analogie ist sehr weit gegriffen. Doch ein solches kleines Gedankenexperiment sollte nicht gleich abgetan werden. Es geht vielmehr darum, in der Wirtschaft auch einmal die Natur als Lernmotivationsgehilfe und Ideengeber zu Rate zu ziehen. In manchen Gebieten der Wissenschaft und Forschung ist die Natur ohnehin großes Vorbild. Warum nicht auch einmal in der Wirtschaft? Der Blick auf die Quallen kann dazu anregen, neue Einsichten und damit auch neue Lösungen für die Wirtschaft, und nicht bloß für Wissenschaft und Forschung zu finden.

So kann die Biologie den Wirtschafstreibenden und Führungskräften zu verstehen geben, dass man sich beispielsweise weniger mit den Details der „bekannten abschätzbaren Risikogruppen“ und mehr mit den „systemischen Risiken“ beschäftigen sollte.

  • Darunter fallen die vielen Zufälligkeiten und Unvorhersehbarkeiten, die in der Natur pausenlos passieren. Erst mit dem nötigen Respekt für die „schwarzen Schwäne“ können die Folgen von systemischen Krisen besser eingesehen werden.

  • Dazu bedarf es einer deutlichen Entschlackung im Produktbereich. Alle Produkte müssten kritisch hinterfragt, und auf den Prüfstand gestellt werden.

  • Transparenz, Verständlichkeit und Nachhaltigkeit sollten ein grundlegendes Prinzip bei deren Entwicklung sein.

  • Und zur Gewährleistung der Umsetzung dieser Prinzipien bedarf es einer unabhängigen Kontrolle bzw. eines entsprechenden Ratings.

High Reliability Organizations, in denen Verluste nicht in USD oder EURO sondern in Menschenleben gemessen werden, haben die Beziehung zwischen Komplexität der Organisations- und Geschäftsform und den Risiken besser verstanden. Ob Luftfahrunternehmen, medizinische Notfallteams, Feuerwehreinheiten oder die Besatzung von Flugzeugträgern, um einige Beispiele zu nennen, sie konzentrieren sich auf die Fehler und deren möglichen Folgen. Sie erweitern ihr Wissen durch jede Krise. Die Krisen sind ihre Lernfelder und nicht ihre Feinde. Die „schwarzen Schwäne“ werden respektvoll und nachhaltig vorsorglich behandelt.[11]

So gesehen braucht es in der Wirtschaft mehr als nur die Regulierung der Märkte, um die Krisen angemessen zu meistern und aus den Krisen zu lernen.

Es braucht dafür eine menschliche Wende.
Es braucht reflektierte Einsichten, die das Herz berühren,
und damit die ganze Art zu wirtschaften und über Wirtschaft nachzudenken verändern.
[12]

Mit diesen Worten von Kai Romhardt, ehemaliger Berater bei McKinsey und Gründer des Netzwerkes Achtsame Wirtschaft, möchte ich diesen Beitrag über die Lernkurve im Risikomanagement beenden.

Ihr Günther Wagner

 

Literaturquellen:

[1] http://www.focus.de/finanzen/boerse/finanzkrise/regierung-lernt-nicht-aus-alten-fehlern-us-oekonom-warnt-trumps-deregulierung-loest-neue-finanzkrise-aus_id_6634801.html. Gelesen am 2017-02-21.
[2] http://www.spiegel.de/wirtschaft/unternehmen/bafin-warnt-usa-vor-deregulierung-der-banken-a-1120876.html. Gelesen am 2017-02-21.
[3] http://hf-implode.com/ gelesen am 2012-02-19.
[4] http://ml-implode.com/ gelesen am 2012-02-19.
[5] http://bankimplode.com/ gelesen am 2012-02-19.
[6] vgl. Stephan Leithner: Der Joker der Deutschen Bank; FTD vom 2012-03-18 http://www.ftd.de/unternehmen/finanzdienstleister/:stephan-leithner-der-joker-der-deutschen-bank/70005019.html.
[7] vgl. Fischer, Leonhard: ehem. Vorstandsmitglied der Dresdner Bank, in: Handelsblatt vom 2009-04-06, S.2.
[8] vgl. Homburg, Prof. Christian: Präsident der Mannheim Business School für Managementweiterbildung an der Uni Mannheim, in: Spiegel Online vom 2009-03-06.
[9] Dieter Frey, Andreas Lenz: Wert(e)los: Die wahren Ursachen der Finanzkrise; in Psychologie Heute 09/2010.
[10] http://de.wikipedia.org/wiki/Qualle gelesen am 2012-02-24.
[11] vgl. Weik, Karl E./ Sutcliffe, Kathleen M.: Das Unerwartete managen; Stuttgart 2010, S.VIIff.
[12] Romhardt, Kai: Wir sind die Wirtschaft. Achtsam leben – Sinnvoll handeln. J. Kamphausen Verlag. Bielefeld 2009. S.72.

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