Die neue Freiheit im Leadership

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Die neue Freiheit im Leadership

Wer einmal auf einer Harley saß und die Route 66 gefahren ist, wird dieses Gefühl von Freiheit nicht mehr wieder vergessen können. Wer einmal den Klang einer Harley, das Brüllen eines Löwen beim Fahren erleben durfte, der möchte kein anderes Motorrad mehr haben. Harley steht für Freiheit, für den Durst nach Freiheit.

Die veränderten Lebensbedingungen, die Konkurrenten und globalen Verstrickungen haben den Freiheits-Mythos der Harley nicht in Frage gestellt, ABER sehr wohl den Kauf einer Harley.

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Und so kam es, dass trotz der Sehnsucht nach Freiheit und der Sehnsucht der KäuferInnen sich Freiheit zu gönnen, Anfang der 80er der legendäre Motorradhersteller Harley-Davidson kurz vor dem Aus stand. Rich Teerlink hat das Unternehmen aus der Überlebenskrise herausgezogen, in einer Weise, die uns heute überraschen sollte.

 

Der neue Führungsstil bei Harley-Davidson [1]

Rich Teerlink bediente sich schon damals in den 80ern der Führungsansätze der New-Work-Bewegung des 21.Jhdt.. Harley hat schon damals auf flache Hierarchien, schlankes Management, Teamarbeit und Mitarbeiterbeteiligung, Freiräume sprich offene Arbeitsatmosphären, Selbstverantwortung, … gesetzt, um das Unternehmen wieder auf Erfolgskurs zu bringen.

  • In der akuten Phase bediente sich Rich eines autoritären Führungsstils, um rasch und wendig handeln zu können.

  • Doch er wusste auch, dass er seinen Befehlston ändern müsse, sobald die Akutphase überwunden ist. Er dürfe seine MitarbeiterInnen nicht auf Dauer wie Soldaten führen, die nur Befehle entgegennehmen, und diese innerhalb bestimmter Grenzen ausführen sollten. Dann wird bald die nächste Krise Harley beuteln.

  • Das größte Kapital waren in seinen Augen die MitarbeiterInnen.

Das war der springende Punkt für die langfristig erfolgreiche Bewältigung der Krise bei Harley. Rich Teerlink war bewusst, dass neben weiteren Verbesserungen der betrieblichen Prozesse, die Beschäftigten auf eine andere Weise behandelt werden mussten: Fair, respektvoll und in Augenhöhe.

Doch was tun, um bei den MitarbeiterInnen wieder das Vertrauen in das Management zu stärken? Rich spürte, dass die goldenen Zeiten der Industrialisierung mit dem Herrschen von Pionieren und Patriarchen zu Ende waren – und das schon damals in den 80ern. Er holte sich BeraterInnen ins Haus, weil er merkte, dass er selbst mit seinem Wissen und seinem Führungsverhalten an Grenzen stieß. Lee Ozley, sein zweiter Berater, hat ihm dabei mit schonungsloser Offenheit gezeigt, wo es hackte. Gemeinsam widmeten sie sich zwei wichtigen Fragen:

  • Welchen Einfluss übt ein permanentes Krisenmanagement, sprich ein autoritärerer Führungsstil auf die Belegschaft aus – insbesondere dann, wenn die Akutkrise eigentlich schon überwunden ist?

  • Wie kann, wenn die Akutphase der Krise vorbei ist, ein Arbeitsumfeld geschaffen werden, in dem die MitarbeiterInnen effektiver arbeiten wollen. Wie kann ein Arbeitsumfeld geschaffen werden, in dem jeder von sich aus um das Wohlergehen des Unternehmens besorgt ist, und kooperativ daran mitwirken will, dass sich sowohl die eigenen als auch die Leistungen aller verbessern?

 

Eines muss allen Führungskräften jedoch bewusst sein, die MitarbeiterInnen verneinen neue Programme, die von „oben“ verordnet werden, und es braucht Kulturwächter.

Es brauchte wirklich neue Ansätze, um die MitarbeiterInnen zu motivieren in anderer Weise weiterzuarbeiten. Rich Teerlink von Harley verstand das, setzte auf die Ideen, Vorstellungen, Sorgen und Visionen der eigenen MitarbeiterInnen, und wollte diese ans Licht bringen.

Das klingt sehr gut, doch Rich musste im Laufe seines Vorgehens feststellen, dass seine Führungskräfte, einschließlich er selbst nicht darauf vorbereitet waren einen solchen Wandel einer gemeinsam, mit MitarbeiterInnen erstellten Zukunftsvision zu verwirklichen. Rich lernte zu begreifen, dass es Zeit kostet Menschen aus den gewohnten Ansichten und Verhaltensweisen herauszuholen, um neue zu entwickeln. ABER das heißt auch nicht, das aufzugeben, sondern nur festen Kurs zu halten und zu akzeptieren, dass eine solche Reise Höhen und Tiefen hat.

Wir alle sind hier um zu lernen. Richtige Antworten gibt es nicht. Das war die Auffassung von Rich. Er selbst als Führungskraft muss wie seine MitarbeiterInnen auch, an sich und seinen Kompetenzen und Fähigkeiten arbeiten.

 

Freiheit versus Technokratischem Führungsstil

  • Rich Teerlink musste als CEO lernen, seine eigene traditionelle Vorstellung von einem Manager loszulassen. Oft hat er sich für die integrative Führung engagiert, aber verstieß noch während seiner Predigten selbst dagegen.

  • Rich hat gelernt, seine eigenen Erwartungen an MitarbeiterInnen loszulassen, und stattdessen die Erwartungen der MitarbeiterInnen in den Mittelpunkt zu stellen. Die Führungskräfte vergessen zu schnell die Bedürfnisse der MitarbeiterInnen, und achten nur auf ihre eigenen.

  • Narzisstische Züge von Führungskräften werden auch von Laurence Vanhee als Bremse für jede notwendige Weiterentwicklung gesehen.[2]

  • Geld spielt auch nicht mehr die größte Rolle. Viele Menschen suchen einen Sinn in der Arbeit, und wünschen sich mehr Respekt und Verbundenheit.[3]

Rich Teerlink hat bereits vor mehr als 35ig Jahren mit Erfolg beweisen können, dass der Ansatz der New-Work-Bewegung tatsächlich Sinn macht, um Unternehmen wieder auf einen Erfolgskurs zu führen. Doch er hat einen relevanten Schritt dabei vergessen:

  • Kulturwächter zu integrieren

Sobald Rich Teerlink Harley verlassen hat, ist die von ihm neu aufgesetzte Unternehmenskultur in die alte bürokratisch-hierarchische Form zurück gerutscht. Die MitarbeiterInnen waren nicht mehr das Wichtigste, sondern das Geld stand wieder im Vordergrund. Mit diesem Einbruch ist der Erfolgskurs von Harley auch wieder abgestützt. Rich Teerlink hat es verabsäumt, andere Führungskräfte neben sich selbst und einige MitarbeiterInnen dahingehend zu briefen, die neue Kultur am Laufen zu halten.

Trotz diesem leider missglückten Fortsetzen seiner Vision, ist seine Leistung unumstritten. Er konnte beweisen, dass ein schlankes Management, flache Hierarchien, Vertrauen und Einbindung der MitarbeiterInnen in Entscheidungsprozesse, ein Unternehmen auf Erfolgskurs zu bringen im Stande sind. Neben Harley gibt es noch weitere Unternehmen und Organisationen, die zeigen, dass der New-Work-Ansatz wirklich zu neuen Erfolgen führt.

Im belgischen Sozialministerium wird schon seit mehr als 12 Jahren das Phänomen der Generation Y und deren Führungsverständnis berücksichtigt. Die Generation Y lässt sich nicht mehr in alter Weise kontrollieren und führen. Diese Generation hat einen anderen Führungsstil in ihrer Kindheit erlebt. Die Eltern haben diese weniger kontrolliert, und vielmehr kooperativ zu führen versucht. Diesen Generations- und damit Unternehmens- und Führungskonflikt hat sich das Ministerium gestellt, und die Arbeitsweisen entsprechend angepasst. Das heißt, viele MitarbeiterInnen arbeiten von zu Hause aus. Sie bewerten einmal im Jahr ihre Vorgesetzten, und genießen die volle Redefreiheit in sozialen Netzwerken.[4]

Bei der Firma Favi können MitarbeiterInnen monatlich Verbesserungen einreichen und erhalten dafür Prämien. Die MitarbeiterInnen werden nicht kontrolliert, und arbeiten in autonomen, kleinen Teams zusammen. Für die Umstrukturierung bei Favi waren dabei drei Grundsätze relevant:[5]

  • Destrukturierung

  • Der Mensch ist gut, und ich vertraue ihm

  • Die Liebe zum Kunden

Auch im Gore-Modell geht es um Selbstverantwortung, Teamarbeit und die natürliche Führung.[6]

  • Die MitarbeiterInnen sollen nicht wegen ihrer Zeugnisse, sondern auf Grundlage ihres Ideenpotentials eingestellt werden.

  • Daneben werden aus dem Pool von MitarbeiterInnen SponsorInnen gewählt, die neue MitarbeiterInnen begleiten, coachen und unabhängig von der jeweiligen Führungskraft am Karriereweg unterstützen. Jede/r MitarbeiterIn baut sich so ein starkes Netzwerk auf, unabhängig von der jeweiligen Führungskraft.

  • Zusätzlich wird jede/r MitarbeiterIn auf der Suche nach einem idealen Platz im Unternehmen, dem sogenannten Sweet Spot unterstützt. Ein Sweet Pot ist ein Punkt, wo Talente, Interessen und der Geschäftsbedarf aufeinandertreffen.

Georg Schreyögg, Berliner Hochschullehrer, kann darauf hinweisen, dass bei Gore & Associates die Zahl der Patente pro MitarbeiterIn dreimal so hoch ist wie bei den Konkurrenten. Auch der Prozentanteil neuer Produkte am Umsatz von Gore & Associates ist dreimal so hoch wie bei der Konkurrenz DuPont.[7]

Das sollte doch zu denken geben, für alle jene, die sich bis heute mit dem neuen Ansatz von Führung noch nicht auseinandergesetzt haben. In Zeiten der Digitalisierung, Globalisierung und Schwarzen Schwänen braucht es von Seiten der Führung 2 grundlegend neue Führungseinsichten:[8]

  • Sich selbst als Führungskraft zurücknehmen, die MitarbeiterInnen respektieren und in diese vertrauen

  • Freiräume und Transparenz zulassen, um die Innovation und Kreativität zum Leben zu erwecken

Wie sieht es in Ihrem Unternehmen aus?

Wagen Sie es neue Freiheiten im Führen zuzulassen, oder verunsichert Sie das so sehr, dass Sie an kontrollierenden Führungsweisen festhalten?

Ihr Günther Wagner

 

Literaturquellen:

[1] Auszug aus dem Buch von: Teerlink, Rich: More Than a Motorcycle: The Leadership Journey at Harley-Davidson. Veröffentlicht in Harvard Business Review Nr. 4, Juli/August 2000 unter dem Titel: Harley´s Leadership U-Turn.
[2] http://www.zeitansichten.de/der-arbeitsplatz-der-zukunft/. Am 2017-02-08 gelesen.
[3] http://www.zeitansichten.de/der-arbeitsplatz-der-zukunft/. Am 2017-02-08 gelesen.
[4] http://www.zeitansichten.de/der-arbeitsplatz-der-zukunft/. Am 2017-02-08 gelesen.
[5] http://www.zeitansichten.de/der-arbeitsplatz-der-zukunft/. Am 2017-02-08 gelesen.
[6] Siebenbrock, Heinz: Führen Sie schon oder Herrschen Sie noch? Faires Management – Der Methodenbruch.
[7] Siebenbrock, Heinz: Führen Sie schon oder Herrschen Sie noch? Faires Management – Der Methodenbruch.
[8] http://www.zeitansichten.de/der-arbeitsplatz-der-zukunft/. Am 2017-02-08 gelesen

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