Deutschlands Führungskräfte abgeschlagen im internationalen Vergleich

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Deutschlands Führungskräfte sind abgeschlagen im internationalen Vergleich

Oder noch härter ausgedrückt:

Wie Führungskräfte ihre MitarbeiterInnen zur inneren Kündigung treiben

Die Gallup Studie veröffentlicht jährlich im Engagement-Index, wie es um die MitarbeiterInnen und deren Arbeitsmoral steht und den damit zusammenhängenden Einfluss:

  • Dem guten bzw. weniger guten Verhältnis der MitarbeiterInnen zu ihren Führungskräften bzw. umgekehrt der bestärkenden Beziehung der Führungskräfte zu ihren MitarbeiterInnen.[1]  

Schlechtes Zeugnis für die Führungskräfte

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Wo ich aktuell auch hinsehe, die Führungskräfte stehen in der Kritik. Das macht mich selbst betroffen! Vielleicht weil ich auch einmal als Führungskraft tätig war und am eigenen Leib erfahren habe, wie sensibel, komplex und kritisch beurteilt die Aufgabe „Führung“ ist. Ich möchte in diesem Artikel versuchen, die Kritik nicht zu beschönigen, aber die Kritik zwischendurch auch immer wieder von einem anderen Standpunkt aus zu betrachten.

  • Kritik sollte meinem Empfinden nach nicht anklagen, sondern vielmehr wachrütteln und sagen, es ist notwendig etwas zu verändern – ABER nicht, weil im Fall Führungskräfte diese so unmöglich sind, sondern weil das gemeinsame Arbeiten ohne Vertrauen und gegenseitigem Verständnis für alle mühsam, unbefriedigend und zermürbend ist.

Jahrelang wurde viel Geld in teure Führungskräfte-Entwicklungsprogramme investiert, um den Führungsstil und die Führungskultur so zu gestalten, dass die MitarbeiterInnen motiviert ihre Arbeit verrichten und die Führungskräfte sich ebenfalls kompetenter wahrnehmen. Doch das Gallup-Institut belegt nahezu jährlich, dass nur jede/r fünfte ArbeitnehmerIn (21 Prozent) sich von ihren Führungskräften bestärkt fühlen, hervorragende Arbeit zu leisten. Die Folgen einer solchen Arbeitsmoral zeigen sich in hohen Fehlzeiten und niedriger Produktivität. Darüber hinaus wird die Marke von emotional gering gebundenen MitarbeiterInnen entsprechend schlecht in der Öffentlichkeit präsentiert.

  • Unzureichende Führungskräfte-Entwicklung kosten der deutschen Wirtschaft bis zu EURO 105 Milliarden im Jahr.[2]

Ulrich Goldschmidt, Führungskräfte-Experte, belegt deutlich in einer Untersuchung, dass Deutschland eine große Führungswüste ist. Nur jede dritte Führungskraft sagt, dass sie sich als Führungskraft überhaupt mit dem Thema Führung in Ansätzen beschäftigt. Führungskräften fehlt jedoch die Zeit zum Führen. Viele Unternehmen scheinen ihre Führungskräfte als SachbearbeiterInnen zu missbrauchen. Nur 4 Prozent der Führungskräfte wenden mehr als 80 Prozent ihrer Arbeitszeit zur Führung ihrer MitarbeiterInnen auf.[3] So gesehen ist es den Führungskräften gar nicht möglich, ihre Führungsaufgaben entsprechend zu erfüllen.

  • Lt. Studie von Goldschmidt fühlen sich viele Führungskräfte auf ihre Aufgaben schlecht vorbereitet und versuchen sich aus Not heraus direkt im Feld, sprich im Unternehmen am lebenden Objekt, den MitarbeiterInnen. Das ist eine Zumutung nach Ansicht von Goldschmidt.[4]

Ja, das mag eine Zumutung sein. Aber bitte Vorsicht mit den Schuldzuweisungen. Einigen Führungskräften fehlt vielleicht wirklich das nötige Führungswerkzeug. Aber das ist nicht alleine deren schuld. Es ist auch nicht so, dass die Führungskräfte völlig unkritisch wären. Die meisten Führungskräfte würden den Einsatz von individuellen Entwicklungsplänen begrüßen. Doch nur 38 Prozent der befragten Führungskräfte erleben auf ihre Person und ihre Herausforderungen entsprechend zugeschnittene Entwicklungsmaßnahmen.[5] Daneben müssen Führungskräfte oftmals auch auf ihre Fortbildungen verzichten, weil sie beispielsweise eine/n abwesende/n KollegIn vertreten oder ersetzen müssen.[6] 

Führung im besten Sinne

Führung findet im besten Sinne dort statt, wo die Führungskraft im Stande ist ein Arbeitsumfeld zu ermöglichen, in dem die MitarbeiterInnen ihre optimalen Leistungen erbringen können und wollen. MitarbeiterInnen wünschen sich, von ihren Führungskräften als Mensch gesehen zu werden und nicht bloß als Rädchen im Getriebe.[7] Ich weiß, viele Führungskräfte wollen ohnehin nicht, dass ihre MitarbeiterInnen sich so fühlen, und doch scheint es so zu wirken.

Wenn das so vorkommt, dann nicht aus Absicht, sondern u.a. aufgrund Zeitmangel, Überforderung, Stress, Missverständnissen, zu wenig Kommunikation, … Die Anklagen und Urteile bezügl. der Führungskompetenz sind wirklich hart, und verfehlen meiner Meinung nach das eigentliche Problem. Ich zähle ebenfalls einige Kritikpunkte auf, doch das möchte ich vielmehr dazu nutzen, um darauf aufbauend eine Diskussion anzuregen, was denn tatsächlich schiefläuft?!

  • Wie ich in der Einleitung in diesem Artikel schon geschrieben habe, die Kritik selbst steht nicht ohne Grund im Raum, aber die ausschließlichen Schuldzuweisungen Richtung Führungskräfte sind fragwürdig!

Führung im schlechten Sinne

Entsprechend der Schuldfrage – ohne Einbezug einer positiv reflektierten Fehlerkultur[8] – würde die Antwort auf die Frage, wer an der schlechten Führungskultur schuld sein könnte, lauten: Die Führungskräfte sind schuld an den Führungsmissständen, und die Führungskräfte-Entwicklungsprogramme laufen fehl.

  • Führung heißt nicht, in vielen Meetings herumzusitzen und die verbleibende Zeit nach der Methode „Befehl und Gehorsam“ zu agieren.[9]

Es ist zu lesen, dass 97 Prozent der Führungskräfte sich selbst für eine gute Führungskraft halten. Die Gallup-Studie deckt jedoch auf, dass das Selbst- und Fremdbild deutlich auseinanderklaffen. Es haben zwar 40 Prozent der Führungskräfte eine Weiterbildung besucht, um den Umgang mit deren MitarbeiterInnen zu verbessern – doch lt. Gallup ohne Erfolg.[10]

Gute Führungskräfte sollten die individuellen Leistungspotentiale der MitarbeiterInnen freizusetzen im Stande sein, und zur Entwicklung des Einzelnen beitragen. Das kann jedoch nur dann funktionieren, wenn die MitarbeiterInnen einen über das ganze Jahr hinweg laufenden guten Dialog mit Ihren Vorgesetzten führen, und nicht bloß einmal im Jahr mit ihren Führungskräften über ihre Arbeit und die Leistungen sprechen.[11] Lt. Studie haben nur 14 Prozent der MitarbeiterInnen einen kontinuierlichen Austausch mit ihren Vorgesetzten. Gleichzeitig urteilen mehr als die Hälfte der befragten MitarbeiterInnen, dass ein MitarbeiterInnengespräch ihnen ohnehin nicht helfe, Probleme zu lösen und deren Arbeit zu verbessern.[12] 

Doch in den MBA-Programmen, in der BWL oder in den Business-Schools geht es in erster Linie um Kennzahlen, Verwalten und den Kostenfaktoren, u.a. dem Kostenfaktor Humankapital.[13] Das Emotionale von allen Beteiligten, auch der Führungskräfte selbst, muss in den Hintergrund treten.

  • Von guter Führung kann genau genommen erst dann gesprochen werden, wenn der/die Geführte und der/die Führende im Mittelpunkt stehen.

Erst dann kann das Potential von den Geführten und der/die führende/n Person voll zum Wirken kommen.[14] In hochkomplexen Zeiten wie heute, ist das eine noch größere Herausforderung als früher. Die mangelhafte Medienkompetenz der Führungskräfte verstärkt das Problem einer guten Kommunikation[15] und entsprechenden Führung noch zusätzlich.

Wo liegt das eigentliche Problem?

Im Sinne einer positiv wirksamen Fehlerkultur sollten wir jetzt nicht mehr auf den scheinbaren einzigen Schuldigen zeigen, sondern vielmehr das „Warum es so läuft und nicht anders“, in den Fokus der Problemlösung bringen.

Zu aller erst möchte ich hier die Frage stellen, ob die Investitionen in die Führungskräfte-Entwicklungsprogramme tatsächlich umsonst waren, so wie es in zahlreichen Artikeln kritisch hinterfragt wird?

  • Nein, für die persönliche Entwicklung hat es vermutlich etwas gebracht.

  • Ja, weil die Programme anscheinend für die Lösungsansätze der Probleme nicht geeignet waren.

Aus Sicht der Symptome sind die Kritikpunkte an den Führungskräften korrekt. Die Symptomliste bzw. Kritikpunkte sind sogar noch weitreichender, wenn man die aufgrund schlechter Führung entgangenen Gewinne, verpassten Patente und die Akquise und Einarbeitungskosten für neue MitarbeiterInnen betrachtet.

  • Wir müssen Klartext reden was die Folgen fehlgeleiteter Führung sind, ABER die Schuldfrage ist damit nicht geklärt.

Ich möchte jetzt versuchen die Anklagepunkte von einem anderen Standpunkt aus zu betrachten. Das Potential der Führungskräfte ist ein wesentlicher Aktivposten von Unternehmen, der jedoch nicht in dem möglichen positiv wirksamen Umfang genutzt scheint.[16] Es ist wirklich schade, dass die Führungskräfte kaum ihr volles Potential in ihre Arbeit einbringen können. Das ist nicht nur bedauerlich, sondern sicher auch auf Dauer für alle Beteiligten unbefriedigend – für die Führungskräfte selbst und ebenso für deren MitarbeiterInnen. Was sind möglichen Ursachen bzw. Ursachenketten für ein fehlgeleitetes Führungsverhalten?

Ausbildungen und Einarbeitung sind unzureichend

Die Führungskräfte werden nicht ausreichend genug auf ihre Aufgaben als Führungskraft vorbereitet[17] – weder in den Ausbildungen wie auch in der Einarbeitung im Unternehmen selbst. Bereits in der Ausbildung mangelt es an dem für Führungspersönlichkeiten ebenfalls notwendigen Wissen aus den Bereichen Psychologie und Pädagogik. Führung ist eben nicht nur ein rein technisches Instrument. Gute Führungskräfte nutzen das emotionale und empathische Wissen, um ihre MitarbeiterInnen entsprechend unterstützen zu können. Doch in den Ausbildungen und Weiterbildungen wird nur sehr wenig Zeit für die emotionalen Seiten einer erfolgswirksamen Führung aufgebracht. In Crashkursen von 2×3 Tagen kann dieses umfassende Wissen und Wirken kaum zur Geltung kommen. Darüber hinaus sind die Führungsspannen einfach zu groß. Während im EU-Durchschnitt nur 26 MitarbeiterInnen auf eine Führungskraft kommen, sind es in Deutschland fast 44 MitarbeiterInnen.[18]

Führungskräfte-Entwicklungsprogramme sind zu stark normiert

Vorhandene Führungskräfte-Entwicklungsprogramme sind zu standardisiert, ähnlich wie die Ausbildungen. Da fehlt der Faktor Emotionalität und Menschsein. Die Entwicklungsprogramme sollten ganz konkret auf die individuellen Bedürfnisse ausgerichtet werden. Darüber hinaus genügt es bei weitem nicht, über das Jahr verteilt 2-3 Workshop-Tage zu besuchen. Es braucht ein regelmäßiges Mentoring, um nachhaltig wirksam Veränderungen in den Arbeitsprozess integrieren zu können. Dafür sollte mehr Zeit investiert werden – doch wenn jede Woche eine neue Sau durchs Dorf getrieben werden muss, um es jetzt einmal bodenständig auszudrücken, der hat einfach keine Ressourcen frei um Verhaltensänderungen ebenfalls anzutreiben. Gleichzeitig muss gesagt werden, dass mit einer besseren Digitalkompetenz[19] der Führungskräfte das notwendige Mentoring gleichzeitig wiederum zeitsparender erfolgen könnte.

Die Unternehmen wollen ihre Führungskräfte und auch MitarbeiterInnen unterstützen, doch die Mittel und Werkzeuge sind nicht stimmig. Aber auch auf der Seite der BeraterInnen und TrainerInnen braucht es dringend eine Trendwende zu mehr Verantwortungsbewusstsein und Weitblick in Bezug auf ihre Methoden und Werkzeuge. Solange viele BeraterInnen und TrainerInnen Unternehmen einzureden versuchen, man könne in 3 Tagen mit der Methode X,Y,Z die Führungskräfte bestens auf ihre Aufgaben vorbereiten, wird HR darauf reagieren. Wer will nicht in nur 3 Tagen alles bestens gelöst haben, und das obendrein zu einem weitaus günstigeren Preis als längerfristig ausgerichtete Entwicklungsprogramme?! Doch das ist genau genommen ein Betrug – Veränderungen sind nicht mit 3×1-Tages-Workshops verteilt auf ein Jahr zu bewerkstelligen. Andererseits darf man auch nicht vergessen, dass der Trainermarkt voll ist und die dort Tätigen ihren Beruf ausüben wollen.

Verzerrte Selbstwahrnehmung

Das falsche Selbstbild der Führungskräfte entsteht auch nicht nur deshalb, weil die Führungskräfte sich selbst für Götter halten, sondern oft auch deshalb, weil das Feedback an die Führungskräfte nicht ehrlich ist. Führungskräfte sind es gewohnt, dass alle nach ihrer Pfeife tanzen und nichts gegen sie sagen. Daniel Goleman spricht von der Geschäftsführerkrankheit. So heißt es, dass den Führungskräften zwar keine direkten Lügen erzählt werden, aber Informationen oder wichtige Fakten zurückgehalten bzw. verschleiert werden.[20]

So manch eine Führungskraft bekommt am Karriereweg Selbstwahrnehmungsprobleme. Je steiler der Weg und je höher oben, desto dünner wird die Luft und die Gefahr möglicher Fehltritte. Der innere Kompass mancher Führungskräfte beginnt dann zu rotieren, und sie verlieren das Gespür für sich selbst, für die Umwelt und wie sie auf andere Wirken.[21] Das ist nicht verwerflich, sondern ein menschliches Phänomen, das mit vertrauensvollen und ehrlichen BegleiterInnen stimmig geklärt werden kann.

Einfluss Digitalisierung wird unterschätzt

Die Führungskräfte sind heute der Digitalisierung mit Haut und Haaren ausgesetzt. Niemand kann sich der Digitalisierung entziehen. Doch auch hier mangelt es an den für die Führungskräfte notwendigen und vor allem qualitativ hochwertigen und seriösen Weiterbildungen. Das bisher gültige Führungswerkzeug wird durch die Digitalisierung zum Teil fast vollständig aus den Angeln gehoben und verliert seine Wirkung – wie ich u.a. im Artikel „Gewinner im Hierarchie-Netzwerk-Krieg“[22] darzustellen versuchte.

Stimmungen nutzen

Als Abschluss von diesem Artikel möchte ich mich in Bezug auf das Verständnis für gute Führungskräfte auf Daniel Goleman beziehen. Er meint, dass das Führungsdilemma in den Chefetagen auf eine zu gering eingesetzte emotionale Intelligenz zurückzuführen ist. Das ist aber nicht die Schuld der Führungskräfte, sondern ein Systemfehler. Jede Führungskraft hat ein großes emotionales Potential, das sie selbst gar nicht wirklich schätzen, und erst recht nicht wagen in ihre Führungsaufgaben einfließen zu lassen.[23]

Ihr Günther Wagner

 

Literaturquellen

[1] http://www.zeit.de/karriere/beruf/2017-03/gallup-studie-jobfrust-fuehrungskraefte-fehler-mitarbeiter-motivation-schaden-wirtschaft. Am 2017-05-16 gelesen.
[2] http://www.wiwo.de/erfolg/beruf/gallup-studie-fuehrungskraefte-sind-der-wahre-produktivitaetskiller/19552634.html. Am 2017-05-16 gelesen.
[3] http://www.wiwo.de/erfolg/management/entwicklung-von-fuehrungskraeften-solchen-menschen-darf-man-keine-mitarbeiter-anvertrauen/14608668.html. Am 2017-05-16 gelesen.
[4] http://www.wiwo.de/erfolg/management/entwicklung-von-fuehrungskraeften-solchen-menschen-darf-man-keine-mitarbeiter-anvertrauen/14608668.html. Am 2017-05-16 gelesen.
[5] http://www.wiwo.de/erfolg/management/entwicklung-von-fuehrungskraeften-solchen-menschen-darf-man-keine-mitarbeiter-anvertrauen/14608668.html. Am 2017-05-16 gelesen.
[6] https://www.managerseminare.de/ms_News/Fuehrungskraefte-Entwicklung-Teure-deutsche-Manager,101271. Am 2017-05-17 gelesen.
[7] http://www.netzpiloten.de/gallup-fuehrungskraefte-kommunikation-medienkompetenz/. Am 2017-05-17 gelesen.
[8] Mehr Information zu einer positiven Fehlerkultur in meinem Artikel: 10 Tipps für eine positive Fehlerkultur.
[9] http://www.wiwo.de/erfolg/management/entwicklung-von-fuehrungskraeften-solchen-menschen-darf-man-keine-mitarbeiter-anvertrauen/14608668.html. Am 2017-05-16 gelesen.
[10] http://www.wiwo.de/erfolg/beruf/gallup-studie-fuehrungskraefte-sind-der-wahre-produktivitaetskiller/19552634.html. Am 2017-05-16 gelesen.
[11] http://www.zeit.de/karriere/beruf/2017-03/gallup-studie-jobfrust-fuehrungskraefte-fehler-mitarbeiter-motivation-schaden-wirtschaft. Am 2017-05-16 gelesen.
[12] http://www.zeit.de/karriere/beruf/2017-03/gallup-studie-jobfrust-fuehrungskraefte-fehler-mitarbeiter-motivation-schaden-wirtschaft. Am 2017-05-16 gelesen.
[13] http://www.netzpiloten.de/gallup-fuehrungskraefte-kommunikation-medienkompetenz/. Am 2017-05-17 gelesen.
[14] http://www.wiwo.de/erfolg/management/entwicklung-von-fuehrungskraeften-solchen-menschen-darf-man-keine-mitarbeiter-anvertrauen/14608668.html. Am 2017-05-16 gelesen.
[15] Mehr Information zur Kommunikation in meinem Artikel: Kommunikation – ein zweischneidiges Schwert.
[16] Zitat Günther Wagner auf LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/g%C3%BCnther-wagner-b316b321/recent-activity/.
[17] Andelfinger, Volker P.; Hänisch, Till: Industrie 4.0. Wie cyber-physische Systeme die Arbeitswelt verändern. Kapitel12, Wagner, Günther: Digital Leadership – die Führungskraft im Zeitalter von Industrie 4.0. Wiesbaden: Springer Fachmedien GmbH. 2017.
[18] https://www.managerseminare.de/ms_News/Fuehrungskraefte-Entwicklung-Teure-deutsche-Manager,101271. Am 2017-05-17 gelesen.
[19] https://www.linkedin.com/pulse/online-coaching-der-personalentwicklung-g%C3%BCnther-wagner.
[20] Goleman, Daniel; Boyatzis, Richard; McKee, Annie: Emotionale Führung. München: Econ Ullstein List Verlag GmbH & Co.KG. 2002.
[21] Aus meinem Artikel: https://www.linkedin.com/pulse/talente-kommen-und-gehen-g%C3%BCnther-wagner.
[22] Mehr dazu im Artikel: Gewinner im Hierarchie-Netzwerk-Krieg.
[23] Goleman, Daniel; Boyatzis, Richard; McKee, Annie: Emotionale Führung. München: Econ Ullstein List Verlag GmbH & Co.KG. 2002.

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