Lernen die neuen Helden von Napoleon?!

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Lernen die neuen Helden von Napoleon?!

Ich möchte Ihnen heute anhand eines äußerst delikaten Ereignisses, dem Sieg von Napoleon in der Doppelschlacht bei Jena & Auerstedt – dem Preußischen Debakel – zeigen, woran die Preußische Führung vor mehr als 200 Jahren gescheitert ist.

Vermutlich fragen Sie sich jetzt berechtigterweise sofort, was das mit dem Heute, mit Ihren Aufgaben als Führungskraft und mit Ihren Herausforderungen, der Digitalisierung, Globalisierung und dem damit zusammenhängenden Wettkampf am Markt zu tun hat. Ich kann Ihnen darauf eine eindeutige, erfahrungsgeleitete Antwort geben: Erstaunlich viel!

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Was war passiert in der Auseinandersetzung mit Napoleon

Begleiten Sie mich ins Jahr 1806 und wagen wir gemeinsam einen Blick auf das Führungsdesaster der Preußen, die im September 1806 unter der Führung des Herzogs von Braunschweig, von Friedrich Ludwig Fürst zu Hohenlohe-Ingelfingen und von General Rüchel schwerfällig in Thüringen aufmarschierten. Die Einheiten agierten getrennt voneinander als Teilarmeen. So kam es, dass beispielsweise Hohenlohe den Kanonendonner, der von Osten zu hören war, nicht ernst nahm und es nicht einmal für nötig hielt, darüber zu sprechen. Gleichzeitig hielt man an alten friderizianischen Taktiken fest, die in einigen Begegnungen mit den freier agierenden französischen Gegnern zu Niederlagen führten. Darüber hinaus konnten die Franzosen laufend Verstärkungen zuführen, was auf preußischer Seite mangelhaft von Statten ging. So kam beispielsweise Rüchel deutlich zu spät. Warum, das weiß niemand. Bei dem Begegnungsgefecht bei Auerstedt wurde der Herzog von Braunschweig schwer verletzt, doch der König vernachlässigte es anstelle seiner, sofort das Kommando selbst zu übernehmen oder einen neuen Oberbefehlshaber zu ernennen. Man versäumte Reserven zu gebrauchen, man verzettelte sich. Die Befehlsübermittlung war äußerst mangelhaft, und so gerieten die Truppen durch das Hin und Her völlig durcheinander. Tausende der demoralisierten Soldaten nutzten die Gelegenheit und desertierten.[1]

  • Die Katastrophe bei Jena und Auerstedt war in erster Linie die Folge einer geistigen Erstarrung des preußischen Offizierskorps.[2]

Warum haben die Franzosen gewonnen

Die Franzosen bewegten sich in den Begegnungen mit einer neuen Taktik. Sie verabschiedeten sich von der schwerfälligen Linientaktik, an der die Preußen noch treu festhielten.

  • Die französischen Schützen hatten mehr Eigenverantwortung. Sie handelten im Schwarm ohne Antreiber, frei nach dem Motto: Jeder sucht sich sein Ziel selbst, und bearbeitet es selbstständig in einer freien selbstständigen Geländeausnützung.

Die Franzosen agierten ohne Massensendungen, nicht nach dem Gießkannenprinzip und setzten keine Frontalaktionen. Darüber hinaus haben die Franzosen Ihre Waffen verbessert, und in den Auseinandersetzungen eine neue Schrapnell-Munition eingesetzt.

Die Niederlage hat die Selbstüberschätzung der Preußen in die Grenzen gewiesen

Die Schlacht bei Jena und Auerstedt gilt als eine der blutigsten und folgenschwersten Schlachten der Napoleonischen Ära. Der König hat seine Lehre aus diesem Debakel von 1806/07 gezogen. Er beendete in Preußen eine Ära der Stagnation und Erstarrung, und machte den Weg für tiefgreifende Veränderungen frei.

  • Der König übertrug reformfreudigen Männern, auf die er vor 1806 nicht gehört hatte, für einige Jahre die Leitung von Staat und Armee.[3]

So wurde die Leibeigenschaft abgeschafft, die Gewerbefreiheit eingeführt und eine moderne Staatsregierung mit fünf Fachministerien geschaffen. Die Werbung von Söldnern wurde eingestellt, und die Prügelstrafe gestrichen. Eine der wesentlichen Reformen war auch die Beseitigung des Privilegs des Adels auf die Besetzung der Offiziersstellen. Sieben Jahre nach dem Debakel von Jena und Auerstedt konnte das reformierte preußische Heer gemeinsam mit den Armeen Russlands, Österreichs und Schwedens in der Völkerschlacht bei Leipzig den entscheidenden Sieg über Napoleon erringen.[4]

Woran scheitert das Management immer wieder aufs Neue – damals wie auch heute

An den folgenden 4 Punkten zeigt sich klar, woran die Führung bzw. Politik, wie auch das Management scheitern:

  • Das Festhalten an alten Gewohnheiten

  • Der Einsatz veralteter Technik und überholten Weiterbildungsmaßnahmen

  • Hochmut, Selbstüberschätzung, Macht

  • Eine schlechte Kommunikation

Als ehemaliger Offizier, der ich Führung von Menschen auch aus einer anderen Perspektive heraus studieren durfte, als beispielsweise die Führungskräfte der Wirtschaft, kann ich Ihnen heute in Verbindung mit meinem weiteren Studium der systemischen Führung zeigen, wo es hakt. Ich kann Ihnen aus meiner langjährigen Erfahrung und meinen unterschiedlichen Weiterbildungen ein umfassendes Bild darüber geben, worüber Sie sich als Führungskraft etwas mehr Gedanken machen können, mit der Absicht: in Ihrer Aufgabe, dem Führen Ihrer MitarbeiterInnen und ihrer Organisation noch besser zu werden, bzw. auf die rasanten Veränderungen der VUCA-Zeiten entsprechend flexibel eingehen zu können.

Das Festhalten an alten Gewohnheiten

Die preußische Infanterie war unbeweglich, linear, hierarchisch. Sie beharrte auf der Linienformation, kontrollierten Salven und den Vormarsch, begleitet durch Korporalstock und Trommler. Befehl und Gehorsam waren die Antreiber. Es gab keine freie selbstentschiedene Geländeausnützung, keine Eigenverantwortung wie bei den Franzosen.

Gerade heute, in der Zeit der Digitalisierung, wo sich die Machtverhältnisse verschieben, sollte man das Festhalten an alten, gewohnten Führungsstilen überdenken. Die Führung im klassischen Sinne verliert an Durchsetzungskraft, Freiheit und Eigenverantwortung steht versus Technokratischem Führungsstil.[5] Das heißt u.a., nicht nur fortlaufend neue Methoden im Management einzusetzen, sondern das Alte gehen lassen. Mit dem Alten ist gemeint, altes Führungsverständnis bzw. alte Vorstellungen davon, was Sie als Führungskraft tun und nach außen hin vorgeben zu sein. Das Alte muss gehen, damit Platz für das Neue geschaffen werden kann:[6]

  • Was Sie konkret als Führungskraft zuallererst loslassen sollten ist die Vorstellung, dass Sie die Fäden ziehen und alles kontrolliert abarbeiten können.

  • Was Sie für sich lernen dürfen ist, Kontrolle abgeben und die allgegenwärtige Selbstorganisation im Unternehmen zum Zug kommen zu lassen. Diese selbst organisierenden Prozesse sind immer gegenwärtig – man mag es kaum glauben, aber es ist so.

  • Das löst bei den meisten Stress aus. Stress, der zu dem schon vorhanden Stress hinzu kommt, und jede Veränderung im Keim erstickt. Ein entsprechendes Stress-Management ist deshalb unumgänglich.

  • Wagen Sie es mit kreativen RegelbrecherInnen, mit neuen Göttern im Management zusammenzuarbeiten. Gemeinsam mit diesen unterbrechen Sie Ihre eigenen Gewohnheiten und holen auch die anderen aus ihren Komfortzonen. So schaffen Sie ungewohnte Verbindungen und neue Muster.

Das heißt jedoch, sich weiterbilden – woran es oft mangelt. Genau das führt zum nächsten Punkt, woran damals wie heute manch eine Führung am Erfolgsweg scheitert.

Der Einsatz veralteter Technik und überholter Weiterbildungsmaßnahmen

Die preußische Feldartillerie war veraltet. Die Soldaten waren nicht zeitgemäß geschult, und auch nicht au courant auf den Einsatz möglicher neuer Techniken vorbereitet worden. Gerade heute ist eine zeitgemäße und vor allem durchgehende, arbeitsbegleitende Weiterbildung ein äußerst relevanter Aspekt.

  • Lernen wird heute die wichtigste Arbeit in der Arbeit werden. Davon wird die erfolgreiche Zukunft von einem selbst als Führungskraft und von Unternehmen abhängen.[7]

In meinem Artikel „Bildungs-Allergien im Management überwinden“ bin ich der Problematik der Weiterbildung im Management auf die Spur gegangen. Dort finden Sie u.a. 5 Bildungs-Tipps und wie Sie mit einer möglichen Bildungs-Allergie besser umgehen können. Sie wollen sicher nicht wie die Preußen gegenüber den Franzosen das Nachsehen haben. Prof.Dr. Gunter Dueck sprich sehr eindringlich davon, dass heute weit mehr Energie für eine professionelle und persönliche Entwicklung aufgewendet werden muss, um in Zukunft mithalten zu können.[8] Das heißt aber, sich einer möglichen Selbstüberschätzung, oder auch seinen Ängsten zu stellen.

  • 70 Prozent der Old-School-ManagerInnen verbringen 70 Prozent ihrer Arbeitszeit damit, ihre bisher erreichte Macht abzusichern anstatt Neues zu Lernen.[9]

Das führt uns auch gleich wieder zu dem nächsten, meiner Erfahrung nach tiefgreifenden Aspekt, woran das Management damals wie heute oftmals scheitert.

Hochmut, Selbstüberschätzung, Macht

Die in Verbindung mit der Macht aufkommende Selbstüberschätzung beeinträchtigt in jedem Aspekt das Verhalten von Führungskräften – sei es auf dem Schlachtfeld oder im Management.[10]

  • Je länger Mächtige Macht ausüben, umso selbstverständlicher erscheint sie ihnen und umso gedankenloser nutzen sie die Vorteile und Privilegien, die ihnen Macht gewährt.[11]

Genau das wurde Napoleon schlussendlich auch zum Verhängnis. Anfangs, hochmotiviert und voller neuer Ideen und Einsichten, konnte er als Neuer Held in die Geschichte eingehen. Dann, als ihm die Macht sicher schien, wurde er hochmütig und äußerst egozentrisch. Die Suchtqualität der Macht und ihre verzerrenden Wirkungen auf den menschlichen Geist haben nicht nur bei Napoleon, sondern insgesamt in der Menschheitsgeschichte Hunderten Millionen Menschen das Leben gekostet.[12] Macht reduziert die Fähigkeit zur Empathie, die Fähigkeit sich in andere Menschen und ihre Perspektiven hineinversetzen zu können.[13] Die Preußen hingegen haben sich bereits zu Beginn Ihrer Auseinandersetzung hochmütig auf ihre zahlenmäßige Überlegenheit verlassen, und Napoleon deutlich unterschätzt.

Die Macht und der damit verbundene Hochmut und die Selbstüberschätzung kann jedoch nicht alleine, ohne dem Gegenspieler, der Ohnmacht und Angst betrachtet werden. So gesehen kann man einem machtbesessenen und hochmütigen Management von heute nicht ganz alleine die Schuld zuschieben.[14]

  • Über schwächelnde Mächtige wird in Managementkreisen kaum bzw. nur sehr ungern gesprochen. Genau das macht die Mächtigen jedoch gefährlich: Verdrängte Ängste führen zu unkontrolliertem Aktionismus, zu Aggression und Arroganz.[15]

Früher wie heute blenden die Mächtigen ihren Gegenspieler, die Angst, aus. Das hat selbstverständlich Gründe, das sind psychologische Strategien des Selbstschutzes. Darauf gehe ich in diesem Beitrag nicht tiefer ein. Ich möchte Ihnen vielmehr 3 Strategien nennen, mit denen Sie sich den Macht- und Hochmutspielen respektvoll, ohne in Selbstverurteilungen zu stürzen, annähern können:

  1. Achtsamkeit und Stressbewältigung. Mehr dazu finden Sie u.a. in meinen Artikeln „Slowness“, „Die unerwartete Revolution in Unternehmen“ und „Demut – eine neue Managementstrategie?!“.

  2. Eingehende Erkenntnis über die limbischen Prägungen und damit verbundenen Verhaltensweisen. Nähere Informationen dazu finden Sie auf meiner Webseite unter Embodiment.

  3. Vergeben – ein besonders delikater Punkt, der jedoch im Business kaum angesprochen wird. Vergeben, so wie es beispielsweise bei den Salzburger Festspiele in Mozarts Oper „La clemenza di Tio“ so eindrucksvoll gezeigt wurde. Vergebung hat Macht![16]

Jetzt komme ich zu dem letzten Punkt, woran die Führung bzw. Politik wie auch das Management scheitern.

Eine schlechte Kommunikation

Die Kommunikation war bei den Preußen unprofessionell, und ist es leider auch noch heute – jedoch in einer neuen Weise. Damals 1806 hat man Informationen, beispielsweise jener des Bürgermeisters, dass die Franzosen bereits die Saale überschritten hätten, nicht geglaubt und keine Bedeutung beigemessen. Heute wird durch den Gebrauch der Social-Medien die Kommunikation verzerrt, weil diese sehr stark verkürzt wird. Die Anzahl an Informationen steigt derart, sodass die Zeit zu lesen dramatisch sinkt. So kann es passieren, dass manche Informationen auch nicht wirken, nicht aus Hochmut heraus, wie damals 1806, sondern viel mehr aufgrund der überbordenden Datenmenge. Deshalb sollten Business-Mails aktuell nicht länger als acht Zeilen lang formuliert werden, um die von 12 auf 8 Sekunden gesunkene Aufmerksamkeitsschwelle nicht herauszufordern.[17]

Kommunikation ist ein über Jahrtausende hinweg gewachsenes Kulturgut der Menschen. Kommunikation wird in speziellen Studiengängen und Fächer übergreifend an den Universitäten gelehrt. Umso mehr wundert es mich, dass Führungskräfte, die meist ein Studium absolviert haben, leider immer wieder ein unprofessionelles oder einzelne sogar unethisches, manipulatives Kommunikationsverhalten an den Tag legen. Ich möchte jetzt niemanden zu nahetreten, auch ich habe meine kommunikativen Fehltritte. Das gibt mir jedoch jedes Mal zu denken.

  • In unserer heutigen Zeit, wo die Geschwindigkeit der Veränderungsprozesse ständig zunimmt und der Stresspegel bei vielen Menschen steigt, besteht auch die Dringlichkeit, neben der Stressbewältigung das Kommunikationsverhalten und die Kommunikationskompetenz zu hinterfragen.

Stress, Zeitdruck und Kommunikation gehen Hand in Hand, bedingen einander. Das heißt konkret:[18]

  • Das Kommunikationsbewusstsein stärken,

  • Selbst-Kenntnis üben,

  • sich der Wahl der Worte bewusst sein,

  • in der Kommunikation präsent sein,

  • Präsenz und Embodiment [19] gemeinsam wirken lassen,

  • digital kommunikativ kompetent sein,

  • und auch Courage zeigen.

In meinem Artikel „Kommunikation – ein zweischneidiges Schwert“ finden Sie nähere Informationen.

Was denken Sie jetzt?

  • Sind Sie noch präsent bzw. versuchen Sie meinen geschichtlichen Darbietungen und möglichen Lösungsansätzen noch zu folgen?

  • Oder denken Sie, dass in der heutigen Zeit ein solcher Aufwand für ein erfolgsversprechendes Management nicht wirklich notwendig sei – noch dazu, weil es ohnehin ganz gut läuft?

Mit einer solchen Sichtweise haben Sie von einem bestimmten Standpunkt aus Recht.

  • Doch genügt es tatsächlich einfach zu sagen, dass es so wie es bisher gemacht wurde, reicht?

  • Wohin führt eine solche Einstellung?

Womöglich an den Punkt, wo der Preußische König desaströs verloren hat. Aber immerhin, er hat daraus gelernt und seinen Staat reformiert.

Ihr Günther Wagner

 

Literaturquellen:

[1] Fesser, Gerd Dr.: Die Schlacht: Napoleons Sieg – Preußens Debakel. Aus: Militär & Geschichte. Nr. 13. 2004. Pabel-Moewig Verlag KG. Raststatt.
[2] Fesser, Gerd Dr.: Die Schlacht: Napoleons Sieg – Preußens Debakel. Aus: Militär & Geschichte. Nr. 13. 2004. Pabel-Moewig Verlag KG. Raststatt.
[3] Fesser, Gerd Dr.: Die Schlacht: Napoleons Sieg – Preußens Debakel. Aus: Militär & Geschichte. Nr. 13. 2004. Pabel-Moewig Verlag KG. Raststatt.
[4] Fesser, Gerd Dr.: Die Schlacht: Napoleons Sieg – Preußens Debakel. Aus: Militär & Geschichte. Nr. 13. 2004. Pabel-Moewig Verlag KG. Raststatt.
[5] http://blog-wagner-consulting.eu/hierarchie-netzwerk-krieg/.
[6] Offermanns, Michael: Mehr Selbstorganisation für eine digitalisierte Welt – ein Plädoyer. https://cidpartners.de/mehr-selbstorganisation-fuer-eine-digitalisierte-welt-ein-plaedoyer/. Am 2017-03-14 gelesen.
[7] http://karrierenews.diepresse.com/home/ratgeber/management/5233453/Lernen-statt-leiden. Am 2017-08-01 gelesen.
[8] http://archiv.omnisophie.com/downloads/10.1007_s00287-011-0581-4.pdf. Am 2017-08-01 gelesen.
[9] http://blog.anneschueller.de/warum-die-alten-von-den-jungen-nicht-lernen-und-in-alten-strukturen-verharren/. Am 2017-08-01 gelesen.
[10] http://blog-wagner-consulting.eu/macht-veraendert-jeden/.
[11] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/die_schattenseiten_der_macht/. Am 2017-06-26 gelesen.
[12] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/die_schattenseiten_der_macht/. Am 2017-06-26 gelesen.
[13] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/die_schattenseiten_der_macht/. Am 2017-06-26 gelesen.
[14] http://blog-wagner-consulting.eu/machtspiele/.
[15] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/die_angst_des_chefs/. Am 2017-08-07 gelesen.
[16] http://blog-wagner-consulting.eu/machtspiele/.
[17] http://blog-wagner-consulting.eu/kommunikation/.
[18] http://blog-wagner-consulting.eu/kommunikation/.
[19] http://leadership-dojo.eu/embodiment.

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