Motivation der Mitarbeiter, aber wie?

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Die Mitarbeiter unserer Unternehmen/ Betriebe sind ohne Zweifel der wichtigste Faktor in der Entwicklung stabiler und nachhaltiger Kundenbeziehungen.  

  • Sie gestalten die Produkte und Dienstleistungen

  • Sie akquirieren den Kunden

  • Sie betreuen den Kunden und schenken ihm auch das „persönliche“ Ohr bei Reklamationen

  • Sie designen die Prozesse im Betriebsablauf

  • Sie sorgen für eine stabile Funktion der IT-Infrastruktur

  • etc. 

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Anders formuliert, sie geben einem Geschäftsprozess etwas persönliches und individuelles, etwas was der Kunde spürt und ihn in seiner Kaufentscheidung bestätigt. Sie engagieren sich an ihrem konkreten Arbeitsplatz/ Aufgabenbereich und geben ihrer Arbeit/ Dienstleistung das „spezielle etwas“ – schließlich sind sie dafür auch eingestellt worden.  

Eine gelebte Kundenorientierung ist dabei nicht nur ein Wohlfühlfaktor für den Kunden, sondern auch messbar (NPS – Net Promoter Score) und spiegelt sich ganz konkret in der Rendite des Unternehmens wieder. Das Klima in unseren Unternehmen ist also ein konkreter Wirtschaftsfaktor.

Vor diesem Hintergrund zeigt der „Gallup Engagement Index“ ein bedenkliches Bild auf. Die Zahlen für 2012 (1):

  • 24 % der Arbeitnehmer haben innerlich gekündigt („keine emotionale Bindung“ an das Unternehmen);

  • 61 % machen Dienst nach Vorschrift („geringe emotionale Bindung“ an das Unternehmen);

  • 15 % sind stark engagiert und leistungsorientiert („hohe emotionale Bindung“ an das Unternehmen)

 

Innere Kündigung kostet Milliarden 

In den letzten Jahren sind dabei immer mehr Mitarbeiter in die innere Kündigung gegangen. Von 15 Prozent im Jahr 2001 auf heute 24 Prozent. Dass unmotivierte Mitarbeiter, welche innerlich gekündigt haben, keine Höchstleistungen erzielen ist leicht vorstellbar.

Doch die Resignation am Arbeitsplatz ist auch teuer. So weisen z.B. emotional ungebundene Beschäftigte 27,8 % höhere Fehlzeiten auf als ihre emotional gebundenen Kollegen. Durch die zusätzlichen Fehltage entstehen den Unternehmen Kosten von jährlich 3,7 Mrd. Euro.  Gallup schätzt die jährlichen Gesamtkosten aus diesem Grund allein in Deutschland auf 112 … 138 Mrd. €. Dahinter verbergen sich höhere Fehlzeiten, Fluktuation, geringer Output, Qualitätsmängel und Arbeitsunfälle. 

 

Investition in Hochleistungs-Teams 

Für Hochleistungs-Ergebnisse brauchen wir wie im Spitzensport auch Hochleistungs-Teams. Teams, wo der Einzelne sich wohlfühlt, ihm Vertrauen geschenkt und mit Respekt behandelt wird, sowie eine Wertschätzung für seine erbrachten Leistungen erfährt. Unter solchen Bedingungen entwickeln Mitarbeiter eine Energie, sind kreativ und leidenschaftlich bei der Arbeit, was dann auch der Kunde positiv spürt. 

Dabei erweist sich das Verhalten der Führungskräfte als entscheidender Bindungsfaktor bzw. Schwachstelle (2): 

  • Nur jeder fünfte Arbeitnehmer (19%) erklärt, dass für gute Arbeit Lob und Anerkennung ausgesprochen wird;

  • Fast sieben von zehn Beschäftigten (69%) beanstanden, dass bei der Arbeit das Interesse an ihnen als Mensch fehlt;

  • 81 Prozent der Mitarbeiter beklagen, dass bei ihnen die Förderung der individuellen Entwicklung auf der Strecke bleibt;

  • Drei Viertel der Arbeitnehmer (77%) kritisieren, dass ihnen kein regelmäßiges Feedback über persönliche Fortschritte bei der Arbeit gegeben wird;

  • Nur jeder dritte Beschäftigte (33%) erklärt, dass er eine Position ausfüllt, die ihm wirklich hundertprozentig liegt;

  • Lediglich ein Viertel der Mitarbeiter (28%) fühlt sich bei der Arbeit mit einbezogen, weil nach ihrer Meinung und ihren Ansichten gefragt wird 

 

Wenn die Führung und Motivation der Mitarbeiter eine solche wirtschaftliche Relevanz hat, sollten wir die Investitionen in unsere Mitarbeiter überprüfen. So wie z.B. IT Projekte langfristig geplant und regelmäßig angepasst werden, sollte auch die Arbeit mit den Menschen kontinuierlich erfolgen. Dazu zählen u.a.: 

  • Die Aus- und Weiterbildung der Führungskräfte in Fragen der Führungskompetenz (Leadershipskills)

  • Die Ausbildung und Förderung der Mitarbeiter

  • Die Arbeitszeitregelung

  • Die Ausgestaltung der Anreiz- und Vergütungssysteme

  • Die gemeinsame Erarbeitung der Ziel- und Ergebnisplanung

  • Die Vereinbarung von Familie und Beruf

  •  

 

(1) „Gallup Engagement Index“. URL http://www.gallup.com/strategicconsulting/160904/praesentation-gallup-engagement-index-2012.aspx [Abruf: 18.10.2013]
(2)Gallup Engagement Index“ URL: http://www.gallup.com/strategicconsulting/158216/pr%c3%a4sentation-zum-engagement-index-2008.aspx [Abruf: 18.10.2013]

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