Verhaltensänderung braucht …

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Verhaltensänderung braucht einen langen Atem

… einen langen Atem

Im fast wöchentlichen Rhythmus erscheinen kritische Beiträge zum Führungsverhalten der Manager in Deutschland.[1] Kritisiert wird nicht die fachliche Kompetenz, sondern die Führungskompetenz.

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Bevor ich über die Herausforderungen schreibe, wie das Führungsverhalten und damit die Führungskompetenzen entsprechend den Anforderungen entwickelt werden können, soll klargestellt sein, was an Führungskompetenz aktuell verlangt wird, bzw. woran es eben mangelt.

 

Führungskompetenzen im 21. Jahrhundert

Eine aktuelle Meta-Studie über Führung im digitalen Zeitalter nennt als die wichtigsten und notwendigen Kompetenzen der Führungskräfte:

  • Kommunikation ist nach wie vor die wichtigste Führungsarbeit und das offenbar umso mehr, je virtueller die Arbeitsbeziehungen werden. Kommunikation kann man als eine Meta-Kompetenz des digitalen Zeitalters bezeichnen. Dazu gehören auch solche Aspekte wie Feedback geben, zuhören, die richtigen Fragen stellen sowie analog und digital kommunizieren. Das (Zu)hören wird im digitalen Arbeitsumfeld immer schwieriger. Daher wird es umso wichtiger, diese Fähigkeit entsprechend zu schärfen.

  • Menschlichkeit, d.h. Sozialkompetenz ist die zweitwichtigste Kompetenz. Dahinter stehen die Anforderungen wie Wertschätzung, respektvoller Umgang, Empathie, Zugewandtheit und die Belange der Mitarbeiter verstehen. Die Führungskraft braucht also nicht nur einen hohen IQ, sondern ebenso einen hohen EQ. Eine sozial kompetente Führungskraft kennt die Unterschiede der Generationen, beispielsweise, dass die Generation der Babyboomer am Arbeitsplatz seine Pflicht erfüllt, und die Generation Y sich selbst verwirklichen und sinnstiftend tätig sein möchte. Er weiß auch, dass die Generation Z, jene die man zum Digital Leadership braucht, einen gesunden Egoismus, gepaart mit offenen Sozialverhalten aufbringen kann. Diese Generation Z weiß auch, dass die eigene Marke wichtiger ist denn je, und wie es sich anfühlt, als Person auf sozialen Medien sichtbar zu sein.

  • Auffällig ist, dass einige klassische Kompetenzen, so Erfahrungswissen/ Fachkompetenz, aber auch Kompetenzen der Digitalisierung, wie z.B. Agilität und disruptiv, durch eine geringe Relevanz überraschen.

 

Eine der Schwachstelle bzw. die Entwicklungschancen in der Führungskompetenz

Die soziale Kompetenz ist eine der großen Schwachstellen in der Führungskompetenz. Das hat Gründe. In klassischen Unternehmenskulturen wird der sozialen Kompetenz wenig Wert beigemessen. Erfolgsdruck, keine Zeit, kein Geld und die große Angst davor, die Kontrolle zu verlieren, bestimmen den Arbeitsalltag.

So lassen klassische Führungskräfte oft ihre soziale Kompetenz verkümmern, und mutieren zu ängstlichen Kontrollfreaks. Dabei zeigen Studien eindeutig, wie beispielsweise die CEB-Studie, dass Teams moderner Führungskräfte, die Offenheit leben und sich als Enabler sehen, zu 68 Prozent innovativer, zu 35 Prozent engagierter und zu 21 Prozent anpassungsfähiger sind, als Teams mit einer klassischen Führungskraft. [3]

Enabling Leadership bedeutet als Führungskraft, weniger Steuern und mehr Navigieren. Die Führungskräfte sollten organisatorisch und inhaltlich Rahmenbedingungen schaffen, damit sich die Mitarbeiter selbst organisieren können. Leadership heißt ermöglichen.

 

Das Was und das Wie

Bisher habe ich über das WAS geschrieben. Was an Führungskompetenzen notwendig ist, und woran es oft mangelt.

Doch das WIE, wie es zu den notwendigen Veränderungen im Führungsverhalten kommen kann, fehlt noch. Meiner Meinung nach fehlt das Wie oft. Es wird viel über das, was gemacht werden soll, geschrieben und diskutiert, aber das Wie kommt zu kurz. Es genügt auch nicht ein Inputsatz, um das Wie anzuregen. Das Wie wird unterschätzt, vielleicht auch deshalb, weil das Wie oft viel Training und Wissen der anderen Art braucht – weit mehr Training und Wissen als den meisten bewusst ist.

Für das WIE braucht es einen langen Atem!

 

Der Change im Führungsverhalten – und warum dieser so schwer fällt

Die Menschen in unserem westlichen Kulturkreis sind mit Versprechungen einer sofortigen Befriedigung aufgewachsen, des unmittelbaren Erfolgs oder der sofortigen Schmerzlinderung – auch im Führungsverhalten. 

So verspricht der „Der 5-Minuten -Manager“, Sie aus festgefahrenen Denken herauszuholen und schenkt Ihnen das notwendige Selbstvertrauen, um neue Ideen, Visionen und Ambitionen anzupacken.[4]

Wenn Sie einem Sportler versprechen, das er sich mit täglich 5 Minuten Training für die Olympischen Spiele qualifiziert, bekommen Sie ein mitleidvolles Lächeln geschenkt. Genauso verhält es sich mit Ihrer Meisterschaft im Führungsverhalten. Wenn Sie täglich nur 5 Minuten Üben, oder einen 2 tägigen Leadership-Crashkurs besuchen, dürfen Sie sich nicht über die schlechte Benotung wundern.

Viele Unternehmen setzen jedoch auf Crashkurs-Training, ohne an die Sicherung der Nachhaltigkeit zu denken. Dadurch erzielen diese Trainings häufig nicht das gewünschte Verhalten, und setzen einen Schuldzuweisungskreislauf in Gang.

Wissen wird durch Lernen erworben, Verhaltensweisen hingegen durch Training.

Die Zeit des Erlernens von neuen Verhaltensweisen wird in der Regel vollkommen falsch eingeschätzt, und oft mit dem Erlernen von Wissen gleich gesetzt. Doch Lernprozesse bei der Aneignung von Wissen (Daten, Fakten, Informationen) verlaufen völlig anders als Lernprozesse von Verhalten.

Verhaltens-Training heißt:

  • dass Sie regelmäßig trainieren

  • dass Sie einen Trainingsplan haben und in kleinen Schritten beginnen

  • dass Sie mit Ihren eigenen Widerständen konfrontiert werden

  • dass Sie sich motivieren müssen 

  • dass Sie sich über lange Training-Phasen auf einem Leistungs-Plateau befinden

  • dass Sie dieses Plateau annehmen und akzeptieren

  • dass Sie einen Lehrer haben, mit dem Sie gut können

  • dass Sie sich in Geduld, Disziplin und Enthusiasmus üben

Wenn Sie als Erwachsener beginnen Geige zu spielen und dreimal in der Woche eine Stunde üben, wird es einige Jahre dauern, bis dass Sie das Instrument einigermaßen passabel beherrschen. Das Erlernen des Geige Spielens dauert auch deswegen so lange, da Sie verschiedene Techniken erlernen müssen, die alle aufeinander aufbauen, welche Sie nicht überspringen können.

Daher ist es wichtig, dass Sie einen guten Lehrer haben, mit dem Sie gut können:

  • Ein Lehrer, der Sie ermuntert und ermutigt, 

  • der auch die kleinen Fortschritte wahrnimmt und wertschätzt,

  • der Sie fordert, aber nicht überfordert,

  • und vor allem auch Spaß am Lernen vermittelt.

Dieser Weg ist zwar mühsam, aber auch spannend. Und wie ein großer Geigenvirtuose, werden auch Sie als Meister der Führungs-Kunst nie wirklich an einem endgültigen Ziel ankommen, sondern immer auf dem Weg bleiben.

Auf diesem Weg werden Sie mindestens so viel über sich selbst erfahren, wie über das Führen von anderen Menschen und Organisationen. Führung beinhaltet auch immer Selbst-Führung.

 

Selbst-Führung – u.a. ein Kampf mit sich selbst

Ohne selbstkritisches und reflektiertes Umgehen mit sich und seinen Mitarbeitern erleidet man als Führungskraft Schiffbruch. Es ist daher notwendig, dass jede Führungskraft sich selbst kennt, und sich die Fragen stellt:

  • Wie gut kenne ich mich selbst?

  • Welche Haltung habe ich zu mir selbst?

  • Welches Bild soll die Öffentlichkeit von mir sehen, beziehungsweise welches Wunschbild versuche ich von mir zurechtzuzimmern?

  • Welches Bild versuche ich vor der Öffentlichkeit zu verheimlichen?

  • Fühle ich mich wirklich kompetent als Führungskraft?

  • Fühle ich mich überfordert und unsicher?

  • Was will ich eigentlich erreichen?

Selbst-Führung heißt auch, eine aktive Auseinandersetzung mit seinem eigenen Wertesystem.

  • Was sind die Werte, die meine Entscheidungen steuern und beeinflussen?

  • In welchen Wertekonflikten und Dilemmata-Situationen befinde ich mich in meinen täglichen Führungs-Entscheidungen?

 

Das Resüme 

Wenn man beginnt neue Fertigkeiten, neue Verhaltensweisen zu erlernen, muss man zunächst darüber nachdenken. In Folge sollte man sich bemühen, die veralteten, unstimmigen und inkompetenten Gefühls-, Bewertungs- und Wahrnehmungsmuster durch Neue zu ersetzen.

Das heißt, ein Loslassen von alten, komfortablen Gewohnheiten.

Ohne Loslassen der alten Verhaltensweisen können keine neuen veränderten Führungsaktivitäten greifen, denn die alten Verhaltensmuster sind so gut wie immer äußerst stark, und überlagern bereits wenige Tage nach dem Training die neu erwünschten. 

Der lange Atem ist für den Loslösungs- und Akzeptanzprozess notwendig, und in Folge für die Integration der neu entwickelten Verhaltensweisen. Das ist wie eine Abenteuerreise ohne fixes Ankunftsdatum, mit dem reizvollen, positiven wie auch negativen Gefühl, Sie werden viel erleben. Eines ist Ihnen bei diesem Weg sicher: Sie werden sich und andere wertschätzend und menschlich bereichern!

In diesem Sinne wünsche ich Ihnen einen ausgiebigen Atem. 

Ihr Günther Wagner

 

Literaturquellen:

[1] „Falsche Qualifikationen für Führungskräfte: Warum Deutschland die miesesten Chefs der Welt hat“ manager magazin 23.11.2016 http://www.manager-magazin.de/unternehmen/artikel/thorborg-warum-deutschland-die-miesesten-chefs-der-welt-hat-a-1122690.html
[2] Gallup-Studie http://www.gallup.com/de-de/181871/engagement-index-deutschland.aspx

[3] So gelingt Führung in der digitalen Transformation

[4] James McGrath, Bob Bates „Der 5-Minuten-Manager“.

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