Zukunft der Unternehmen

2019-042020-04 Günther Wagner

Hartmut Rosa analysiert, …

dass sich der Rationalitätsstandard senkt, sprich die Zahl der Fehlentscheidungen steigt.
EntscheiderInnen wissen offenbar nicht mehr, was sie tun können bzw. sollen – aktuell in der Corona-Krise leider deutlich wie selten zuvor als Schwäche wahrnehmbar!

Michael Braungart kritisiert ebenfalls,

dass man auf das falsche Pferd setzt.
Man versteht nicht oder will nicht verstehen, das Richtige zu tun.
Stattdessen lässt man sich vom Effizienz- und Gewinnstreben blenden, übersieht jedoch, dass man sich damit selbst ein Bein stellt, und fallen wird.

Es scheint dringlich notwendig, …

out of the box zu reflektieren,
deutlich mehr Mut zu zeigen,
Zukunft neu zu denken – angesichts der weitreichenden Folgen der Corona-Krise eine Notwendigkeit, die jedoch meinem Empfinden nach noch in die Zukunft verlagert wird, weil man hofft, es wird wieder wie vor Corona, und man kann weitermachen wo man aufgehört hat. Doch die Zukunft wird anders aussehen als das, was man vor Corona als Zukunft prognostiziert hat!

Stress wirkt und Stress beeinflusst aktuell das Weltgeschehen

2020-05 Günther Wagner

Stress wirkt und Stress beeinflusst aktuell das Weltgeschehen

Keiner kann aktuell mit 100% Sicherheit sagen, welche Maßnahmen wirklich richtig und auch erfolgsversprechend sind, um als Unternehmen die Coronakrise gut zu überstehen. Eines kann jedoch mit hoher Sicherheit angenommen werden, der Druck, die Komplexität und die Folgen sind gewaltig.

Was es bedeutet, wenn der Stress über das gesunde Maß hinausschießt, sollte angesichts der heiklen Lage jedem und jeder aktuell hochgradig bewusst sein – dahingehend, dass u.a. …

Stress jene Hirnbereiche zurückbildet, die für ein in die Zukunft gerichtetes, flexibles, vernetztes und logisches Denken zuständig sind. Stress unterbindet viel mehr die Vernunft, statt weitreichendes Denken zu fördern.[1]

Die meisten Führungskräfte wurschteln sich meiner Beobachtung nach mit ihrem Stress irgendwie durch den Arbeitsalltag. Viele Führungskräfte meinen sogar, wenn sie es bisher mit ihrem Stress geschafft haben, vorhergehende Tiefs und ebenso die ersten Corona-Krisenzeiten zu überstehen, dann werden sie die Herausforderungen der Coronakrise in ähnlicher Weise auch weiterhin zu überstehen schaffen. Aber diese Prognose bzw. Selbstannahme ist trügerisch.

Darüber hinaus wird für viele Unternehmen ein entsprechendes Stress-Management nicht als organisatorische Angelegenheit gesehen, sondern in das persönliche Selbstmanagement abgeschoben – davon ausgehend, dass Führungskräfte von sich aus individuell Stressmanagement betreiben. Jetzt in der Coronakrise könnte diese unternehmerische Sicht bzw. ein solches Stressbewältigungsverständnis jedoch ein Schuss nach hinten sein.

Dabei war es schon vor Corona sichtbar und belegbar, dass Stress am Arbeitsplatz in Deutschland jährlich einen wirtschaftlichen Schaden von mindestens 8 Milliarden Euro verursachte – aufgrund von Fehlentscheidungen, Krankenständen, u.a.[2] Und wenn Stress schon vor Corona ziemlich hohe Schäden verursachte, wie hoch wird der Schaden durch den übergangenen Stress in der Coronakrise werden?

Viele scheinen jedoch nicht zu merken bzw. nicht merken zu wollen, wie sehr der Stress schon vor Corona das Verhalten und Entscheidungen ungünstig beeinflusst hat – und jetzt in Coronazeiten noch zusätzlich verstärkt Einfluss nimmt.

Wir haben uns einfach schon so sehr daran gewöhnt, unter Stress zu handeln. Wir empfinden es sogar irgendwie als positiv anregend, wenn man durch Stress getriggert aktiv sein kann, wenn man Probleme scheinbar schnell gelöst bekommt, so dass man das nicht in Frage stellt bzw. nicht als mögliche Fehlerquelle für Entscheidungen betrachtet.

Stress ist nicht per se negativ. Das muss an der Stelle auch gesagt werden. Stress ist ein gut durchdachtes Schutzprogramm, hilft in Krisen, hilft viel Energie aufzubringen, um Problemsituationen zu bewältigen, ABER NUR wenn man Stress dahingehend nicht ausreizt, nicht auszubeuten sucht.

Die Natur hat die Menschen mit einem ausgeklügelten Anti-Stress-Programm ausgerüstet

Die Natur ging jedoch davon aus, dass die stressigen Situationen nur relativ kurz andauern, und dann wieder Ruhe einkehrt. Heute sind jedoch die Ruhephasen kaum noch vorhanden, und aktuell in der Coronakrise sogar noch zusätzlich, ohne Aussicht auf baldige Ruhe, fast aufs äußerste hin ausgereizt [3] – mit den Folgen:

Die Vernunft ist in einem solchen überreizten Stressmodus nahezu lahmgelegt.
Im Stressmodus gelten die Überlebensstrategien Angriff oder Flucht, man agiert im sogenannten Reptilien-Modus.[4]
Das gibt den Gestressten das scheinbar sichere Gefühl: Wir haben alles im Griff. Wir brauchen kein weiteres Überdenken und keine anderen, neuen Lösungen. Und nachdem aktuell in der Coronakrise die meisten Unternehmen wie auch Regierungen in ähnlich gestresster Weise agieren, scheint alles was man an Entscheidungen aktuell festlegt, sinnvoll, richtig und alternativlos zu sein.
Der Stress mit seinen eingeschränkten Denkprozessen wird als mögliche Stör- bzw. Fehlergröße ungeachtet zur Seite geschoben.

Stillschweigend zustimmend bzw. unbeachtet ertrinken aktuell in der Coronakrise die so notwendigen erweiterten Reflexionen, weitreichenden Lösungsstrategien und innovative Zukunftsbilder in der Flut von Stresshormonen – und ein Großteil sieht dem zu, ohne das in Frage zu stellen, ohne den Stress mit seinen eingeschränkten Handlungswerkzeugen kritisch zu überdenken.

Ich will damit nicht sagen, dass in dieser wirklich äußerst schwierigen, komplexen und eigentlich nicht kontrollierbaren Situation nicht nach bestem Wissen und Gewissen gehandelt wird. Ich gehe davon aus, dass man sich umfassend bestmöglich bemüht. Was ich einzig zu kritisieren wage:

Es ist meinem Empfinden nach dringlich anzuraten, den Stress auf allen Ebenen besser zu managen. Es sollte dem Stress, und der unterschwellig mit dem Stress Hand in Hand gehenden Angst, ebenfalls in die Augen geblickt werden und nicht nur dem Coronavirus, um als Unternehmen und auch als Regierung Lösungen im Umgang mit der Coronakrise zu finden, die nicht allzu sehr von Stress- und Angsthormonen überschüttet zu Entscheidungen führen.

Maßnahmen zur Stressbewältigung

Diejenigen, die jetzt an der Stelle zugeben, dass Stress Sie möglicherweise doch mehr quält als sie wahrhaben wollten, werden vermutlich so schnell wie möglich ein Stress-Reduktions-Mittel haben wollen. Dazu kann ich sagen, ja, es gibt Methoden, die relativ rasch wirken, u.a. …

Mindfulness praktizieren, wovon ich bereits über mehrere Jahre hinweg immer wieder gesprochen habe,
Idiolektische Gespräche führen und
Denkpausen machen, eine Unterbrechung der gewohnten Denk- und Handlungsweisen setzen, was mit kleinen Übungen und Anregungen relativ leicht in den Alltag eingebaut werden kann.

Doch genau diese Methoden, mögen aufs Erste hin jetzt in einer so akuten gestressten Phase, scheinbar für viele nicht die adäquate Lösung sein, sondern sogar gewissermaßen den Stress noch zusätzlich erhöhen – aus Angst, dass man beispielsweise mit einer Denkpause, mit Achtsamkeitsübungen zu langsam wird und entscheidende Momente versäumt.

Das Gegenteil ist jedoch der Fall. Ich weiß, das ist für viele kaum vorstellbar, genau jetzt im Stress, eine Denkpause zu machen. Doch das sind bereits die Folgen vom Stress, der höchst aktiv sein will, sich in der Aktivität sehr wohl fühlt und meint mit Aktivität alles im Griff zu haben – beispielsweise aktuell so viel wie möglich so schnell wie möglich online, digital aufzuarbeiten und quer über den Globus gemanagt zu bekommen.

Wir hetzten durch die Krise, meinen sogar noch positiv aktiv mit der Krise umzugehen, lassen uns von den auf den ersten Blick scheinbar gut laufenden digitalen Aktivitäten blenden und vergessen, dass gute Lösungen niemals nur aus einem zu aktiven Geist heraus entstehen können.

Das heißt jedoch auch nicht, dass Stress nur negativ ist, wie ich schon anfangs von diesem Artikel erwähnt habe. Ein gewisses Maß an Stress brauchen wir im Leben – bis zu einem gewissen Grad ist Stress sogar lebensnotwendig. Jede Stresssituation hat zuerst einmal die Aufgabe, ausreichend Energie zur Verfügung zu stellen, um damit die Leistungsfähigkeit zu erhöhen. So haben die Harvard Wissenschaftler Robert Yerkes und John Dodson herausgefunden, dass die Aufmerksamkeit steigt, je mehr Stresshormone der Körper ausschütten.

Aber jetzt kommt der Hacken im naturgegebenen Stressmanagement: Dieses funktioniert nur dann einwandfrei, wenn ein ausgewogenes Maß von Stress, eine gute Balance von Aktivität und Ruhe, eingehalten wird. Jonathan S. Abramowitz meint:[5]

Stress ist wie eine Gitarrensaite. Ist diese zu lose gespannt, lassen sich nur flache, tiefere Töne spielen. Fehlt die Spannung völlig, lässt sich gar kein Ton hervorbringen. Wenn die Saite zu stark gespannt ist, gibt diese zu hohe, scharfe Töne oder die Saite reißt sogar.

An der Stelle möchte ich Sie jetzt persönlich und direkt fragen:

Was meinen Sie, wie sind Sie als Gitarrensaite aktuell gespannt – richtig gespannt, zu lose oder überspannt?

Diese Frage zu beantworten scheint aufs Erste einfach zu sein, und gleichzeitig nicht, weil die meisten von uns, wie ich auch schon erwähnte, den Stress kaum noch wahrnehmen. Stress gehört zu unserem täglichen Leben, wird so gesehen vielleicht sogar als richtig gestimmtes Lebensgefühl erachtet.

Doch jetzt in Coronazeiten kann dieser verzerrte Umgang mit Stress fatale Folgen mit sich bringen, u.a., indem wir unzureichende Maßnahmen auf Basis von unzureichenden Zukunftsbildern zu entscheiden suchen. Wir spüren nicht mehr, ob wir aus Stress heraus agieren, oder aus einer gesunden Balance von Aktivität und Ruhe, aus einem resilienten Lebensgefühl heraus die Situation bewältigen. Resilienz, Agilität und Innovationskraft sind die Schlüsselkompetenzen im Umgang mit Herausforderungen und Krisen, doch unter Stress kann weder Resilienz noch Agilität und ebenso wenig Innovation erfolgsversprechend wirken.

Genau diese Einschränkungen – geistig, emotional und körperlich – merken die meisten jedoch nicht, außer beispielsweise professional trainierte SportlerInnen, in Achtsamkeit gut geübte Menschen oder auch jene, die eine Kampfkunst trainieren. So weiß ich aus Eigenerfahrung aus dem Aikido, dass man die beste Kraft und beste Strategie findet, wenn man in der richtigen Spannung, aus der sogenannten Grundspannung heraus agiert. Das heißt jedoch nicht, dass man beispielsweise als AikidoschülerIn dann für immer in der Grundspannung bleibt und Stress kein Thema mehr ist. Selbst als langjährig praktizierender Aikido- und Achtsamkeits-Schüler falle ich persönlich unentwegt aus der mentalen, emotionalen und körperlichen Grundspannung heraus. Das ist lt. Meinung der LehrerInnen ganz normal.

Es gibt jedoch einen Unterschied zu jenen, die kein Training machen, man merkt es relativ schnell und deutlich, wann man die Spannung überreizt oder zu lasch wird, und dann kann man zeitgerecht mit einer gut verankerten Achtsamkeit wieder in die Grundspannung zurückfinden. Dann übernimmt nicht gleich der Stress wieder die Führung, sondern man selbst kann den Stress führen. Selbst die kleine Achtsamkeitsübung, den eigenen Atem beobachten, hilft schon in Ansätzen dem überreizten Stress eine kleine Pause zu gönnen und sich etwas zu entspannen.

Achtsamkeit ist meiner Meinung nach ein äußerst hilfreiches Mittel zur Stress- wie auch Angstbewältigung, die, wie ich auch schon erwähnte, Hand in Hand mit dem Stress unterwegs ist. Viele verbinden mit Achtsamkeit möglicherweise eine Form von Meditation, für die man sich regelmäßig Zeit nimmt. Das stimmt so auch, doch Achtsamkeit beginnt schon früher:

In dem Moment, wo einem beispielsweise bewusst wird, dass man gerade oberflächlich atmet, dadurch vielleicht zu wenig Luft hat, weil man zum einen diesen Text lesen möchte, zum anderen aber gedanklich vielleicht schon auf dem Sprung zur nächsten Video-Konferenz ist, übt man sich bereits in mehr Achtsamkeit.

Das ist zwar nur der erste Schritt, aber jeder Schritt zu mehr Achtsamkeit zählt – egal wo man anfängt. Stressbewältigung beginnt bei kleinen Dingen. Kleine Achtsamkeitsübungen regelmäßig angewandt, nehmen dem Stress etwas Fahrt aus den Segeln, eröffnen dem Denken eine Pause. Das ist ein guter Schritt hin zu etwas weniger Stress, darf jedoch nicht als einmaliges Ereignis angesehen werden, dass dann auf Dauer wirkt. Achtsamkeitsübungen und Denkpausen sollten immer wieder aktiviert werden, mal in größerer Form, dann wieder in kleinen Dosen.

Das heißt zum Beispiel auch, das Mittagessen bewusst als Ruhephase zu sich zu nehmen. Lt. Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) verzichten jedoch schon rund 26 Prozent auf diese Pause.[6]

Resümee

Egal wie wir aktuell die Situation betrachten, überbordend oder gut bewältigbar, Stress ist ein Mitläufer in der jetzigen Krise und damit ein relevantes Thema wie die Maßnahmen selbst. Meinem Empfinden nach braucht jedoch die Stressbewältigung in Coronazeiten Unterstützung bzw. ein gezieltes Stressmanagement, damit man resilient agil und mit der notwendigen Innovationskraft couragiert einer Zukunft nach bzw. mit Corona entgegen gehen kann.

Mag sein, dass es nur mein spezifischer Blick auf die Situation ist, der mich zu einer solchen Aussage veranlasst.

Wie dem auch sei, falls Sie jedoch für sich Stress als bereits unangenehm drückend wahrnehmen, möchte ich Sie zum Abschluss von diesem Artikel einladen, 2 geführte Mediationen im Ansatz kennenzulernen, die bei ausreichender Praxiserfahrung helfen in stressigen bzw. unangenehmen Situationen Ruhe und Klarheit zu finden bzw. beizubehalten.

See-Meditation

Bei der Achtsamkeitsübung „See“ lernt man, die Ruhe in der Tiefe eines Sees wahrzunehmen. Man nimmt wahr, wie beispielsweise die Oberfläche des Sees durch ein Gewitter bzw. Sturm stark in Unruhe ist. Man merkt, dass man jedoch nicht an der Oberfläche bleiben muss. Der See besteht eben nicht nur aus der Oberfläche, sondern geht auch in die Tiefe. Und in der Tiefe des Sees bleibt es beispielsweise trotz Gewitter oder Sturm ruhig.

Diesen inneren Ort der Stille kann man bei ausreichender Meditationserfahrung in Stresssituationen auf Abruf aktivieren.

Berg-Meditation

In ähnlicher Weise wirkt die Bergmeditation von Jon Kabat Zin. Hier geht man in die Vorstellung ein Berg zu sein, fest wie ein Berg in der Umwelt zu stehen – mit einer kraftvollen Mitte. Es mag sein, dass ein starker Sturm um den Berg weht. Es mag sein, dass die Sonne unangenehm auf den Berg brennt. Unerschütterlich mit Ruhe übersteht der Berg jedes Ereignis. Im Gegenteil, der Berg erfreut sich an den Abenteuern, weil er weiß, nichts kann ihn in der Tiefe wirklich erschüttern. Er steht fest verankert im Boden, an seiner Oberfläche mag es Unangenehm sein, aber kein Ereignis währt ewig, und die Tiefe bleibt unantastbar und damit unerschütterlich.

Mit entsprechender Praxis kann man sich jederzeit die Kraft des Berges holen. Aus dieser Haltung heraus können unangenehme Situation mit mehr Geduld und Einsicht wahrgenommen und entsprechend anders gehandelt werden – weniger aus dem Stressmodus, sondern vielmehr aus einer kraftvollen Grundspannung heraus.

Diese beiden Beispiele, die See- und die Bergmeditation veranschaulichen nur einen Bruchteil von dem, wie Achtsamkeit zur Stressbewältigung trainiert werden kann. Das was vermutlich viele von Ihnen kennen, ist die stille Meditation: Das Schließen der Augen und wahrnehmen beispielsweise vom Atem. Das ist ein außerordentlich wichtiger Grundbaustein, der aber mit Hilfe von geführten Meditationen sehr gut ergänzt und erweitert werden kann.

Die Idiolektische Gesprächsführung und die Denkpausen sind Achtsamkeitsübungen ähnlicher als man meinen könnte – nur mit anderem Instrumentarium. Die damit verbundenen Übungen schaffen es ebenfalls fühlbar, spürbar, manchmal auch sehr verspielt und witzig, sich aus einem sich immer enger schnürenden Strudel an Gedanken, aus einem eingeengten Stressfeld und den Stress anhaftenden Gedanken ein Schnippchen zu schlagen, den Blick zu weiten und in Folge den Stresspegel abzusenken.

Achtsamkeit und die damit verbundene Ruhe ist jedoch kein Wert an sich. Ruhe und Stress in Form von erhöhter Aktivität sind vielmehr wie Bruder und Schwerster – sie ergänzen einander. Man kann nur entspannt sein, ohne zu erstarren, wenn man den Stress und die damit verbundene Aktivität beherrscht – und umgekehrt. Man kann nur aktiv, geschäftig sein, ohne sich darin zu verlieren, wenn man die Ruhe versteht.

Jetzt im Moment in der globalen Coronakrise bezweifele ich, ob wir den durch Corona ausgelösten Stress und durch die Maßnahmen im Kampf gegen Corona zusätzlich aufbauenden Stress wirklich zu managen fähig sind, die Flutwelle von Stress unterschätzen und bereits zu ertrinken drohen, ohne es sogar zu merken?!

Ihr Günther Wagner

PS: Um meine zukünftigen Beiträge, insbesondere News im Umgang mit der Corona-Krise mitbekommen zu können, folgen Sie mir auf LinkedIn, Xing und Twitter. Darüber hinaus finden Sie in der Gruppe „Leadership Café …“ neben meinen Beiträgen ebenso Beiträge anderer HR Influencer. In der Gruppe „Viable System Model …“ finden Sie Diskussionen über den Entwurf neuer nachhaltiger Geschäftsmodelle.

Informationsquellen:

[1] http://www.sueddeutsche.de/wissen/entscheidungsfindung-stress-macht-gewohnheitstiere-1.175688. Am 2017-08-28 gelesen.
[2] APA: Psychische Krankheiten kommen Wirtschaft teuer. Der Standard, 2010-11-23., S. 16.
[3] Aus meinem Buchbeitrag aus: Industrie 4.0. Wie cyber-physische Systeme die Arbeitswelt verändern. Hrsg.: Volker P.Andelfinger, Hänisch, Till. Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH. Wiesbaden: 2017.
[4] http://www.psychologie-heute.de/news/gesundheit-psyche/detailansicht/news/die_bessere_pause_kopie_1/. Am 2017-08-28 gelesen.
[5] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/-69de50b16f/. Am 2017-08-28 gelesen.
[6] http://www.wiwo.de/erfolg/beruf/stressbelastung-wir-koennen-uns-zu-tode-arbeiten/9441692.html. Am 2017-08-28 gelesen.

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„Überraschende“ Lösungen sind gefordert

2020-04 Günther Wagner

„Überraschende“ Lösungen sind gefordert

24% der Betriebe stehen vor der Pleite. Mehr als 60% der Unternehmen sind stark von Covid-19 betroffen.[1] Das sollte zu denken geben. Eine Pleitewelle könnte in der Folge auch jene Unternehmen negativ beeinflussen, die aktuell in der Krise scheinbar noch keine Folgen zu verzeichnen haben, ev. sogar gewinnen.

Die Zukunft neu denken wird ein Muss für nahezu alle werden, um die Wirtschaft und das Leben nach bzw. mit Corona erfolgsversprechend wieder anzukurbeln. Adaption und Resilienz sind dabei Schlüsselkompetenzen [2], vereinen in sich die Kraft, die schon vor der Krise stetig ansteigende Komplexität besser in den Griff zu bekommen, und die schon vor der Krise geforderte Agilität und kreative, über den Tellerrand reichende Lösungen endlich wirklich couragiert mit Leben zu erfüllen.[3]

Jene, die schon vor der Krise Resilienz, Adaption, Agilität und couragierte Innovationen, New Business Models für sich zu verstehen und entsprechend im Unternehmen zu implementieren gesucht haben, u.a. es wagten, auf Resilienz statt auf Effizienz zu setzen [4], haben jetzt einen deutlichen Vorteil im Vergleich zu all den anderen, die mit diesen Kompetenzen nur sehr oberflächlich, mehr zum Schein als zum Sein, flirteten.

Jetzt geht es jedoch weniger darum, Versäumnisse anzuklagen, sondern die Krise zu nutzen und die Anpassungsfähigkeit und Resilienz innovativ couragiert aufzubauen – ohnehin ein Muss für etwa ¼ der Unternehmen, die einer möglichen Pleite sehr nahestehen. Matthias Horx, Zukunftsforscher, sieht jetzt aktuell in der Krise die große Chance, die Weichen neu zustellen – auch bei all jene, die das bisher noch nicht für notwendig angesehen haben bzw. denen der Mut fehlte, das zu wagen.

Es ist Zeit neu zu bauen – und das erfordert mehr denn je …

Mut gepaart mit Entscheidungskraft neue Dinge zu wollen, neue Möglichkeiten mehr anzustreben als neue Zukünfte verhindern zu wollen [5] – sprich das Alte Wirken und Wirtschaften mit Wertschätzung und gleichzeitiger nötiger Offenheit für Neues ziehen zu lassen, let it go.

Das ist eigentlich ohnehin eine Notwendigkeit – zum einen wegen der bevorstehenden Pleitewelle und zum anderen, weil wir nach der Krise nicht mehr so weitermachen können wie zuvor. Das Leben nach Corona wird ein anderes sein als zuvor – darin sind sich außerordentlich viele WissenschaftlerInnen und auch Top-ÖkonomInnen [6], u.a. Larry Fink, Chef des weltgrößten Vermögensverwalters Blackrock, Sebastian Dullien, wissenschaftlicher Direktor des Instituts für Makroökonomie und Konjunkturforschung (IMK), Horx u.v.a. ziemlich sicher.

Erhöhtes Bewusstsein für Zusammenhänge und gegenseitige Abhängigkeiten regional und global, von Natur und Gesellschaft, von Wirtschaft und Gesellschaft, von Gesundheit und Wirtschaft, von Politik und Wirtschaft, von Politik und Gesundheit, …

Mit der Coronakrise erlebt die Welt eine gigantische Dekonstruktion des Alltags mitsamt seinen komplexen Wirkungsbeziehungen. Es wird dabei sichtbar, was die Welt zusammenhält – und was nicht. Welche Stärken wir hatten – und welche Schwächen.[7] Das zu erkennen ist wichtig, um nicht wieder den Fehler zu machen, hochkomplexe Wirkungs- und Beziehungsweisen in eine lineare Lösungskonstruktion hinein zu quetschen. Die Krise zeigt erschreckend klar, dass wir die Komplexität vernachlässigt, und damit die Resilienz geschwächt haben.

Vorstellungskraft gepaart mit Vor-Sicht ist in Verbindung mit erhöhtem Bewusstsein für Komplexität ein weiteres relevantes Thema, woran es jedoch besonders mangelt.

Das aktuell globale Problem ist nach Meinung von Marc Andreessen, das Versagen der Vorstellungskraft und der damit verbundenen unterlassenen Handlungen in der Vergangenheit.[8] Doch es reicht noch viel weiter mit der Vorstellungskraft: Denn ohne Vorstellungskraft kann man die Zukunft nicht wirklich neu denken, sondern wird immer wieder zurück in alte Denkmuster und Handlungsmuster fallen, die dann wiederum zukunftsnotwendige neue Handlungen unterbinden – ein Teufelskreis.

Es mangelt, ob man das gerne zugeben mag oder nicht, an Kreativität bzw. an dem Mut, kreativ visionär in die Zukunft zu blicken – was ich jedoch auch schon vor der Coronakrise zu verstehen zu geben suchte, ohne jedoch auf große Resonanz gestoßen zu sein. Doch jetzt in dieser globalen heftigen Krise zeigt sich schonungslos, ob man gewillt und fähig ist die Zukunft neu zu denken. Und wenn man es nicht wagt, dann könnte das bald für viele ein unangenehmes Erwachen werden, Zukunftsszenarien könnten wahr werden, Ihr Unternehmen nach Corona, die wir uns vermutlich nicht wünschen möchten.

Ab wann man von einer kreativen neuen Lösung sprechen kann und wann nicht, hängt von unserer Vorstellungskraft ab. Und wenn diese eingeengt, begrenzt, ängstlich blockiert wirkt, dann ist man dazu geneigt, eine bloße Notmaßnahme bereits als bahnbrechend innovativ und ganz neu anzusehen. Das wäre so, als wenn man nach einem schweren Unfall, mit den Folgen einer Armamputation oder gar eine Querschnittslähmung die Betroffenen und deren Wunden am Stand der Möglichkeiten versorgt, aber dann die Verunfallten einfach zurück in den Alltag schickt und meint, diese können das Leben jetzt wieder in gewohnter Weise wie vor dem Unfall weiterführen.

Dahingehend wird vermutlich einleuchten, dass dies so nicht gehen wird. Man spricht zwar in der Rehabilitation immer davon, den Alltag bestmöglich zurückzugewinnen. Doch dabei stellt sich vielmehr die Frage:

Was ist überhaupt der Alltag?
Welche Art von Alltag kann wieder zurückgewonnen werden?

Alltag ist kein fixes Bild, sondern ein Variables. Dahingehend sehe ich aktuell die Diskussion, langsam zur Normalität zurückzukehren, nicht unbedingt zielführend, sondern sogar Ziel bzw. Zukunft verzerrend.

Wir alle, Wirtschaft, Gesellschaft, Politik, regional wie global stehen jetzt am kritischen Punkt der Bifurkation mit 2 Möglichkeiten:

Festhalten am Status-quo, die Zukunft als Fortschreibung der Vergangenheit vorstellen [9], dahingehend die Wundversorgung der Krise gewährleisten und dann alles daransetzen das Leben und Wirtschaften wie vor der Krise, vor diversen Amputationen oder Lähmungen hin zu leben suchen, zurück ins alte Spiel kehren. Das wird insbesondere für die vielen kleineren und mittleren Unternehmen jedoch kaum möglich sein. Die wenigen unternehmerischen Riesen werden sich mit weitreichenden Subventionen über Wasser halten, … Die Folgen davon sollten nicht unbedacht bleiben: Die Wirtschaftskraft könnte von wenigen globalen Playern, deren Namen ich jetzt nicht aufzählen möchte, angetrieben und von diesen diktiert werden.
Den Sprung in die Innovation, einen Neustart wagen. Das könnte u.a. dahin gehen, hybride Geschäftsmodelle kreieren, Kreislaufwirtschaft reaktivieren, resilientes Wirken und Wirtschaften fördern, im Cafe von nebenan neben einem Coffee-to-Go (aktuell nur mit Maske zu betreten) einen 3-D-Drucker in Genossenschaft zum Einsatz bringen, um das auszudrucken, was man aktuell gerade braucht. Tagsüber im Hotel arbeiten, sprich Tageszimmer im Hotel für das Remote Working vermieten, uvm … [10] Für den Neustart braucht es Mut, Entscheidungskraft, Vorstellungskraft und das Denken in einer Wir-Kultur, in einer gegenseitigen Abhängigkeit, ohne das als Hürde zu sehen, sondern viel mehr als Chance, um sich gegenseitig zu unterstützen. Social Business darf offener gedacht werden mit dem Ziel, ein profitables Geschäftsmodell mit gemeinnützigem Zweck zu etablieren. Das stärkt die Resilienz und damit auch den Umgang mit Krisen.

Resümee zu den Perspektiven der Wirtschaft nach Corona

Will man die gesamte Dimension dieser Krise erkennen, ist man gezwungen, eine Metaperspektive einzunehmen – mit der Individualperspektive oder dem reinen Fachblick erkennt man lediglich Ausschnitte. Die Coronakrise ist ein derart einschneidendes Ereignis in sämtlichen Dimensionen des menschlichen Wirkens auf dieser Erde, dass es ist demnach unausweichlich ist, alle Dimensionen in ihren Wirkungen aufeinander in Beziehung zu stellen, um die Krise zu meistern [11] – woran es jedoch aktuell meiner Meinung nach mangelt.

Wirtschaft-nach-Corona-horx-szenarien-folgen

Die Szenarienanalysen könnten helfen, die möglichen Zukünfte leichter zu visionieren. Dabei dienen die Szenarien vor allem dazu, Zukunftsoptionen zu strukturieren. Diese nehmen die Zukunft nicht vorweg, sondern dienen der Orientierung und helfen sich über mögliche Zukünfte mehr Gedanken zu machen, worüber ich konkret im letzten Artikel, Ihr Unternehmen nach Corona – mögliche Zukunftsszenarien geschrieben habe.

Mit weiterführenden Denk-Unterstützungen, wie der Re-Gnose, der Idiolektischen Gesprächsführung und dem Spiel von Eigenland®: Corona – what´s next?!, kann man das Unternehmen in der Zukunft zu orten suchen und Wege hin in die Zukunft zu denken wagen, um diese zu gestalten und nicht umgekehrt, von der Zukunft überrollt zu werden. Diese Art sich als Unternehmen für die Zukunft fit zu machen, sind viele Unternehmen jedoch nicht gewohnt bzw. gewillt zu tun – scheitern bereits bei der Vorstellung, die Zukunft, statt in Prognosen in Re-Gnosen und in unterschiedlichen Szenarien gedanklich zuzulassen. Doch genau das verstärkt aktuell die Pleitewelle sogar noch, anstatt diese abzuflachen.

Welchen Weg Sie bzw. Ihr Unternehmen schlussendlich für sich zu planen suchen, das obliegt Ihrer Vorstellungskraft und dem Mut bzw. Zweifel, …

Erhalt bzw. die Rückkehr zum gewohnten Alltag, um jeden Preis anzustreben, oder
es zu wagen, die Weichen neu zu stellen, glokal, digital und adaptiv Wirtschaft und Gesellschaft neu zu denken.

Horx schreibt, dass diese Krise ein besonderer Augenblick der Menschheit sei, und die Zukunft von diesem Planeten in einer weitreichenden Weise zu beeinflussen vermag. Jetzt stehen Türen offen für neue Möglichkeitsräume. Es ist die Zeit des Manythings go.[12]

Und gerade angesichts der anstehenden Pleitewelle, die auch auf den Rest der Unternehmen wirken wird, braucht es dringend Innovationen, Ideen, fernab vom linearen Denken.

Lazy Eight: Der adaptive Cycle als Instrument der Stunde

Aktuell stellt sich wie kaum zuvor die Frage:

Was sind Sie als Unternehmen bereit für die Zukunft einzusetzen – an kreativen Input, an Mut Neues zu wagen, um die Krise zu überleben bzw. die Krise zu nutzen, um widerstandskräftiger zu werden?

Wagen Sie es Ihre Vorstellungskraft, Ihren visionär kreativen Blick mehr als zuvor in Entscheidungsprozesse einzubinden?

Wagen Sie es dahingehend Hilfe zu holen, wenn Sie merken, Sie sind eigentlich nicht offen genug, ein größeres Bild der Zukunft zuzulassen?
Wagen Sie es, Ihr Team, sich selbst dahingehend zu stärken, out of the box zu denken – wie schon erwähnt durch Re-Gnosen, durch Design-Thinking, durch Idiolektische Betrachtungsweisen, durch Spiele wie: Corona – what´s next?!, und weitere andere Techniken Ihre unternehmerische Zukunft couragiert weiterzuentwickeln?

Wagen Sie es dahingehend eine konkrete Entscheidung zu fällen – wenn ja, in welche Richtung fällen Sie die Entscheidung, welcher neuen möglichen Zukunft messen Sie welchen Wert zu?

Das Visionieren neuer Zukünfte ist ein Aspekt – genauso relevant ist die entsprechende Bewertung der möglichen Szenarien, und das ist deutlich schwieriger als man annehmen würde, und braucht mehr Reflexion als meist dafür aufgebracht wird. Die neue mögliche Zukunft steht und fällt mit dem Wert oder Zweifel (emotional, finanziell, rational, …), der der jeweiligen Zukunft gegeben wird – das ist ein äußerst delikater und relevanter Punkt.
Bei manchen Unternehmen mag es sogar gar nicht so sehr an neuen Bildern der Zukunft mangeln, aber durch einen zweifelnden Geist einer neuen Zukunft gegenüber, angsterfüllt Gewohntes zu verlieren, wird man der neuen Zukunft keinen großen Wert beimessen, sondern schätzt den Wert des Gewohnten aus Angst heraus höher ein.

Und falls man es dann tatsächlich schafft, die neue Zukunft als wertvoll, als investitionsrelevant zu erachten, dann braucht es auch die passenden Strukturen, u.a. neue Kommunikationsstrukturen, die ob wir wollen oder nicht, in den wenigsten Unternehmen tatsächlich jedoch vorhanden sind, um wirklich weitreichende neue Visionen zur Umsetzung zu bringen.

Hierarchische Kommunikationsstrukturen sind für den Aufbau einer neuen Zukunft hinderlich, was jedoch schon vor der Krise im Digitalisierungsprozess klar auf der Hand lag, aber irgendwie noch von sich geschoben werden konnte, ohne dabei das Gefühl zu bekommen den Anschluss an eine erfolgsversprechende Zukunft zu verlieren.

Das, was ich Ihnen gerade als Fragen bzw. als Richtlinie aufzuzeigen sucht, mag auf den ersten Blick jetzt für Sie absolut nichts Neues sein im Vergleich zu alten Krisen- bzw. Changeüberlegungen. Jede Umstrukturierung, jeder Change läuft auf den ersten Blick nach diesem Schema ab, und kämpft im Prozess mit den geforderten Veränderungen, kämpft mit Dilemmata-Situationen, die durch einen Change oft erst an die Oberfläche gespült werden – und davon gibt es aktuell mehr denn je in einer Heftigkeit, die man ohne Reflexion und ohne mentale Widerstandskraft kaum zu bewältigen scheint:

Das Dilemma beginnt mit dem Shut-Down, dem wirtschaftlich verordneten Herunterfahren um gleichzeitig an anderer Stelle Leben zu sichern,

und reicht hinein in die Zukunft:

Will man zurück in das Streben und Wirken der Wirtschaft, wie es vor der Krise war, oder wagt man einen Sprung in eine neue Zukunft?
Welche Unternehmen gelten dahingehend als förderungswürdig, welche eher nicht?
Soll man als Unternehmen Kurzarbeit anmelden, oder doch eher kündigen? Wen soll man kündigen?
Welcher Zukunft kann man als Unternehmen überhaupt Vertrauen schenken?
Welche Ratschläge scheinen erfolgsversprechend – die der klassischen Beratungsunternehmen, oder vielleicht jene, die mehr als kreative Spinner angesehen werden, oder beides nicht, sondern …

Wir werden, ob wir wollen oder nicht, uns den Dilemmata stellen müssen und sind aufgefordert es zu wagen, das Dilemma selbst neu zu bewerten – weder das eine noch das andere als Lösung anzusehen, sondern darüber hinaus zu denken, die Vorstellungskraft dahingehend zu stärken, eine 3. und 4. Ebene mitzudenken, in die Lösung miteinzubeziehen.

Doch dieser Schritt wird für viele nur schwer ohne Unterstützung möglich sein. Ohne Unterstützung bleibt man aufgrund des Stresses, aufgrund von Angst unbewusst in eingeengten Sichtweisen hängen, die keinen freien Blick in 3. und 4. Ebenen hinein gewähren, die kreative Ideen im Keim ersticken.

Wir stehen aktuell global vor einem riesengroßen Change mit einer ungewissen Zukunft – sofern man es so betrachten kann und will. Dahingehend brauchen jedoch meiner Meinung nach mehr Unternehmen Unterstützung, als diese von sich selbst anzunehmen glauben. Vielen Unternehmen fehlt der kreative Schwung, sich Zukünfte neu vorzustellen, fehlt der Mut, die eigene Kreativität wirken zu lassen und nicht gleich in aufkommenden Zweifeln in die altbekannten Bilder zurück zu flüchten.

Auf den Punkt gebracht:

Die Coronakrise fordert auf, statt lineare Value Chains zu sichern Value Networks zu entwickeln.[13]
Die Krise fordert Unternehmen heraus sich neu auszurichten – u.a. um die Coronamaßnahmen adäquat umsetzen zu können, aber vor allem, um der damit verbundenen möglichen Pleitewelle zu entgehen. Es ist notwendig Neugier für neue Visionen mit einem neuen Purpose zu entwickeln, mit adäquaten Kommunikationsstrukturen, mit einem stimmigen Storytelling und einem digital ausgereiften Social Selling die Zukunft neu zu gestalten wagen.

Das scheinbar Überraschende daran ist, dass diese Kompetenzen und Strategien auch schon vor der Krise für eine erfolgsversprechende Digitalisierung als wegweisend angesehen worden sind, aber wie es scheint bei vielen Unternehmen jedoch noch auf den Startschuss zur Umsetzung gewartet haben, der jetzt mit Corona mit Bomben und Granaten ausgelöst wurde.

Das mag fast eine Ironie des Schicksals sein?!

Ihr Günther Wagner

Informationsquellen:

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Ihr Unternehmen nach Corona – mögliche Zukunftsszenarien

2020-042020-04 Günther Wagner

Ihr Unternehmen nach Corona – mögliche Zukunftsszenarien

Die ganze Welt blickt auf COVID-19 und versucht auf unterschiedliche Weise mit dem Virus zu Rande zu kommen. Regierungen setzen Maßnahmen, um die Ausbreitung des Virus zu drosseln und die jeweiligen Gesundheitssysteme nicht zum Kollabieren zu bringen. Die meisten Maßnahmen sind derart heftig, dass zahlreiche Unternehmen ihre gewohnten Produktions- und Arbeitsweisen in großem Stil umstrukturieren bzw. sogar teilweise stilllegen müssen.

In meinem letzten Artikel sprach ich vom Licht am Ende des Tunnels, davon, dass es ein Danach gibt. Die meisten werden sagen, das ist doch ohnehin klar, es geht immer weiter. Ja, das stimmt, es geht immer weiter.

Es gibt eine Welt nach Corona! Aber wir werden uns wundern, wie es weitergeht, schreibt Matthias Horx, Zukunftsforscher. Es gibt nur scheinbar ein Danach! In Wirklichkeit ist eine Ausrichtung der Aktivitäten im Verständnis von Danach jedoch falsch gedacht, denn es gibt kein Danach, weil es nach Horx kein Zurück zur Normalität mehr geben wird.[1]

Corona wird nach Horx ein historischer Moment werden, ein Moment auf diesem Planeten, in dem die Zukunft ihre Richtung ändern wird. Das nennt man Bifurkation oder Tiefenkrise. In genau so einer Zeit befinden wir uns alle nach Ansicht von Horx. Die Welt wird sich durch die Krise neu zusammenfügen.[2] Die neue Formung können wir vielleicht schon erahnen. Dieses Erahnen sollten wir uns jedoch frühzeitig bewusst machen, bevor uns das Neue schneller als gedacht überrennt und wir nicht entsprechend vorbereitet darauf reagieren können.

Das Zukunftsinstitut von Horx beschreibt 4 mögliche Szenarien, wie die Coronakrise die Welt umformen könnte. Diese Szenarien skizzieren Möglichkeitsräume, die sich für uns alle im Kontext der Krise auftun. Solche Szenarien sollen helfen, gemeinsam eine neue Zukunft zu gestalten, um nicht nur von den Entwicklungen unvorbereitet überrollt zu werden.[3]

Szenario 1: Die totale Isolation – alle gegen alle

Am Anfang der Coronakrise war der Shutdown, und der Shutdown ist zur Normalität geworden. Horx schreibt dazu trocken: Willkommen in der Super-Safe-Society! Die Gesellschaft definiert sich nur noch strikt abgegrenzt als Nation. Der jeweilige Staat gewinnt außerordentlich an Macht, die De-Urbanisierung erstarkt und die urbanen Hipster werden zur prekären Klasse.

Keimfreiheit und damit auch Misstrauen gegenüber fremden Produkten, deren Herkunft nicht klar nachverfolgbar ist, wird das Leben prägen. Und das öffentliche kulturelle Leben ist fast komplett zum Erliegen gekommen.

Szenario 2: System-Crash mit permanentem Krisenmodus

Das Virus hat die Welt ins Taumeln gebracht, und sie kommt aus diesem nicht mehr richtig heraus. Eine Rückkehr zu gewohnten Routinen ist nicht mehr möglich. Die Welt wackelt sich von nun an nervös in die Zukunft. Gegenseitige Schuldzuweisungen, aggressive Drohgebärden und nervöses Handeln im Eigeninteresse wechseln mit Bestrebungen zu Offenheit und Kooperationen.

Das Bewusstsein ist noch offen genug, um zu akzeptieren, dass man aufeinander angewiesen ist. Das führt jedoch gleichzeitig dazu, in einem dauernden Spannungszustand zwischen lokalen und internationalen Märkten, zwischen strikt abgegrenzten und gemeinsamen, geteilten Lebenswelten hin und her zu pendeln.

Big Data scheint für eine Rückkehr zur Normalität zu einem Muss zu werden, schränkt aber die individuelle Datenfreiheit stark ein bzw. schafft diese sogar ab. Künstliche Intelligenz (KI) wird massiv forciert, um angeblich weitere mögliche zukünftige Krisenszenarien besser steuern zu können. Folglich nimmt auch Cybercrime im staatlichen Auftrag zu – mit dem Ziel, die internationalen Konkurrenten zu schwächen.

Szenario 3: Neo Tribes

Gemeinschaft wird vermehrt im Kleinen gesucht. Der Trend zum Post-Individualismus ist für eine breite Masse attraktiv geworden. Vorräte werden geteilt oder getauscht. Urban Farming und Genossenschaften lösen kapitalistische Konsummuster ab. In regionalen Gemeinschaften erwächst eine Circular Economy mit autonomen Ökosystemen. Die progressive Provinz erreicht ihren Peak.

Ehemalige Tourismus-Hotspots erholen sich vom Overtourism. Reisen ist nicht mehr selbstverständlich, sondern wird wieder etwas äußerst Besonderes, und Veranstaltungen werden via Virtual Reality (VR) miterlebt.

Home-Office wird zu einem essenziellen Bestandteil jeder Unternehmenskultur, und internationale Unternehmen vereinbaren Meetings in Virtual Reality (VR)-Konferenzen und schließen Verträge via Blockchain ab.

Szenario 4: Adaption – die resiliente Gesellschaft

Das Bewusstsein für gesunde Umwelten wird zum Leitgedanken.

Die Weltgesellschaft lernt aus der Krise und entwickelt resiliente, adaptive Systeme. Das Coronavirus hat eine Selbstreinigung der Märkte angestoßen. Man sucht eine sinnvolle Balance zwischen online und offline, zwischen regional und international. Die Gesellschaft bewegt sich weg von Massenkonsum und Wegwerf-Mentalität, hin zu einem gesünderen Wirtschaftssystem.

Leben und Wirtschaften wird ganzheitlicher betrachtet. Umwelt, Stadt, Politik, Wirtschaft, Weltgemeinschaft wirken gemeinsam ineinander verwoben, aufeinander verantwortungsbewusst Einfluss nehmend. Man weiß, dass kein Virus, aber auch keine Umweltverschmutzung, … vor Grenzen Halt macht, und stärkt damit das Verbundenheitsgefühl mit der globalen Gemeinschaft und das gegenseitige Verantwortungsbewusstsein. Es entsteht eine globale Identität, getragen von einem fundamentalen Wertewandel: Solidarität und Wir-Kultur nicht nur mit den Nächsten, sondern auch auf internationaler und globaler Ebene.

Künstliche Intelligenz wird konstruktiv genutzt, und der Umgang mit Big Data wird sensibilisiert. Das Voneinander-Lernen steht im Mittelpunkt und schafft eine globale Resilienz. Dieser neue Spirit prägt auch die Medienlandschaft: Konstruktiver Journalismus stellt Lösungsansätze in den Fokus, statt Alarmismus und Fake News zu verbreiten.

Ihre unternehmerische Zukunft nach Corona

Nachdem ich diese 4 Szenarien vom Zukunftsinstitut von Horx gelesen habe, musste ich erst einmal eine Pause machen und durchatmen. Ich weiß nicht wie es Ihnen jetzt im Moment geht, aber die ersten 3 Szenarien von Horx haben mich unangenehm berührt. Auch wenn die oben angeführten ersten 3 Szenarien vorerst nur überspitzte Möglichkeiten einer Zukunft sein mögen, diese 3 Szenarien von Horx, totale Isolation, Systemcrash mit permanentem Krisenmodus und Neo-Tribes, stimmen mich nicht unbedingt motiviert, um gut gelaunt, kreativ und offen in die Zukunft zu blicken.

Manche von Ihnen werden berechtigterweise sagen, es wird nie so schlimm kommen wie es in den Szenarien ausgemalt wird. Das mag zwar stimmen, doch ganz von der Hand weisen können wir die Szenarien auch nicht – schleichend realisiert sich in Ansätzen das eine oder andere Szenario bereits. Wir sehen es nicht gleich so konkret. Wir merken nicht sofort, wie wir uns verändern bzw. wie Maßnahmen schleichend unser Denken und Handeln verändern, und wie wir bereitwillig Einschränkungen zulassen.

Irgendwann könnten wir dastehen und müssen zugeben, ohweh, wir haben die Situation, die gesetzten Maßnahmen und die damit verbundene Zukunft nicht gründlich genau geprüft, nicht zeitgerecht hinterfragt bzw. anders zu lösen gesucht. Wir haben uns ohne großen Widerstand in ein Szenario eingefügt, dass möglicherweise ohne Krise niemals unsere Zustimmung erhalten hätte. Ob wir wollen oder nicht, wir müssen uns jetzt mit der Zukunft auseinandersetzen, bevor uns die Zukunft in einer Weise einholt, die wir alles andere als angenehm und lebenswert finden.

In meinem Artikel, Licht am Ende des Tunnels, habe ich Sie am Schluss gebeten, einen Stift in die Hand zu nehmen und Ihre Zukunft, Ihre Vision von einer Zukunft, aufzuschreiben. Das möchte ich heute, jetzt im Anschluss an die Zukunftsaussichten von Horx wiederholen – jedoch ergänzt bzw. tiefgreifender erweitert, einerseits mit dem Blick aus der Re-Gnose und andererseits mit einem spielerischen Zugang, mit einem Spiel von Eigenland®.

Starten wir zuerst mit der Re-Gnose [4], und gehen dann in das Spiel über. Bei genauer Betrachtung wird man vielleicht sogar merken, dass das Spiel selbst eine Re-Gnose und gleichzeitig eine Ist-Analyse sein kann, dahingehend, ob die Bedingungen für eine Re-Gnose und damit für eine erfolgsversprechende Zukunft im Unternehmen bereits gegeben sind.

Re-Gnose: Unsere Welt im Frühling 2021

Stellen wir uns eine Situation im Frühling 2021 vor – sagen wir Anfang Mai 2021.

Wir sitzen in einem Straßencafe in einer Großstadt.
Es ist angenehm warm, die Sonne scheint, und auf der Straße bewegen sich wieder die Menschen, die meisten von ihnen ohne Masken.
Fühlen Sie sich wie früher vor der Krise, so wie Sie jetzt im Mai 2021 im Cafe sitzen? Schmeckt der Wein, der Kaffee, die Anti-Pasti wie früher vor der Zeit von Corona?
Worüber reden wir im Cafe – vielleicht über die Corona-Krise im Jahr 2020? Was können wir rückblickend in Bezug auf die Krise sagen? Was können wir rückblickend aus der Krise gelernt haben?

Vielleicht fragen sich jetzt manche von Ihnen, warum ich Ihnen anraten will, die Zukunft Ihres Unternehmens über die Re-Gnose oder über ein Spiel zu betrachten, und weniger über die ausgereifte Art Prognosen zu erstellen und von Prognosen ausgehend entsprechende Maßnahmen abzuleiten? All jene, die mich bereits kennen, wissen, dass ich das nicht einfach so versuche Ihnen zu vermitteln.

Es hat einen äußerst driftigen Grund, nämlich: Mit der Re-Gnose und dem Spiel lassen sich andere Möglichkeitsräume eröffnen als mit Prognosen – und genau das ist jetzt aktuell in dieser Krise der springende und vor allem relevante Punkt. Es muss einem in einer wirklich kritischen Situation, und in dieser befinden wir uns jetzt, eingehend bewusst werden, dass mit dem ausschließlichen prognostischen Blick ohne andere Hilfsmittel die Zukunft anders wahrgenommen wird. Prognosen mögen zwar ein aussagekräftiges Bild von der Zukunft geben, aber gleichzeitig genau deshalb eine zu enge Fixierung, eine zu enge Vorstellung über die Zukunft erzeugen. Genau davor warnt auch Horx, und setzt deshalb auf die Re-Gnose statt auf die Prognose.

Prognosen sind leider nicht nur gute Berechnungen, wie die Zukunft aussehen könnte, sondern sind gleichzeitig eine Brutstätte für Stress, Ängste, Zweifel, … und führen dadurch unbewusst schnell zu reaktiven, eingeengten Entscheidungen. Das schlimme daran ist, dass wir das meist nicht merken, sondern scheinbar neutral auf die Prognosen blicken und scheinbar weitreichend mit Hilfe der Prognosen die Zukunft zu managen glauben.

Das heißt aber nicht, dass ohne Prognosen die Zukunft immer nur super und erfolgsversprechend gemanagt werden kann. Es heißt viel mehr, dass man beispielsweise durch die Re-Gnose statt der Prognose mehr Handlungsspielräume andenkt, Ängste besser kontrollieren kann und damit flexibler, wendiger, resilienter sich auf die Zukunft vorbereiten kann.

Indem wir zurück aus der Zukunft heraus auf das Heute blicken, sprich eine Re-Gnose machen, stärken wir unsere Resilienz. Prognosen mögen sich vielleicht bewahrheitet haben, aber man hat die Krise überwunden und man kann vielmehr aus dem Erfolg heraus die Vergangenheit betrachten – mit dem Gefühl, wir haben es geschafft. Aus einer solchen Haltung heraus können die umfassenden Probleme in der Wirkung anders analysiert betrachtet, und folglich andere Lösungen generiert werden.

Über die Re-Gnose betrachten wir die Vergangenheit aus einem Coping-, einem Bewältigungsgefühl. Neurobiologisch wird dabei das Angst-Adrenalin durch Dopamin ersetzt, eine Art körpereigener Zukunfts-Droge.[5] Über den Blick aus der Zukunft zurück löst man im Kopf, im Denken keine Angst-Not-Reaktion aus, die auf jeden Fall niemals Probleme offen und kreativ zu lösen im Stande ist, sondern kann aus einem Gefühl, wir haben es geschafft, die Vergangenheit betrachten und damit Lösungen sehen, die aus der Prognose meist nicht denkbar wären.

Die Ängste werden bei der Re-Gnose nicht weg geschoben bzw. ignoriert, sondern man hat die Ängste bereits überwunden. Das ist ein großer Unterschied zu der Prognose, wo man vor der Zukunft noch Angst schüren könnte. In der Re-Gnose kann man rückwirkend Ängste offen legen und zugeben. In der Prognose hingehen müssen die Ängste ignoriert werden, um noch handlungsfähig zu bleiben bzw. sich von den Ängsten nicht überwältigt zu fühlen. Dahingehend kann u.a. auch die idiolektische Gesprächsführung ungemein helfen, wo man vermeintliche Probleme, man spricht in der Idiolektik sogar von Kriegsschauplätzen, bewusst NICHT anspricht.

Idiolektische Betrachtung

Bei dieser Frage-Technik ist mir erst so richtig bewusst geworden, dass wir im Alltag unglaublich oft in Problem- und damit in Kriegsszenarien denken, sprechen, entscheiden. Viel zu selten werden Handlungen und Themen von einem neutralen Boden aus besprochen und entsprechend analysiert.

Das passiert weitreichend unbewusst, kaum jemand merkt das. Dieser Umgang mit Sprache bzw. mit dem Denken, mag in stabilen Zeiten keine dramatischen Folgen mit sich ziehen, weil die Problemszenarien relativ harmlos sind, aber in Krisen kann ein falsch gewählter Kommunikationsort, die Fixierung auf ein Kriegsszenario, falsches Fragen generieren, das Denken und Entscheiden einengen, und schlussendlich ein System sogar zum Kippen bringen.

Neben der Re-Gnose und der ergänzenden Technik, der Idiolektik, ist auch das Spiel von Eigenland® eine förderliche Möglichkeit, Krisen, die gewaltigen Herausforderungen der Coronakrise im Team eingehend zu analysieren, ehrlich auf den Punkt zu bringen, dadurch umfassender zu begreifen und besser gelöst zu bekommen. Mit dem Spiel lassen sich im Team Engpässe aufdecken, die heiklen Themen schnell, strukturiert analysieren, und in Folge offener und lösungsorientierter besprechbar machen.

Eigenland®: Corona – what´s next?!

Eigenland hat in Bezug auf die aktuelle Krise ganz konkrete Thesen ausgearbeitet, die im Spiel, in der Schatzsuche zur Anwendung kommen. Das Spiel gibt es sehr bald auch als Online Version, damit Teams während der strikten Maßnahmen in der Corona-Krise auch digital gemeinsam die Zukunft bereits jetzt aus der Krise heraus denken und gestalten können.

Die Ergebnisse und einzelnen Schritte werden sowohl in der digitalen als auch in der analogen Form anonym gespielt – ein wesentlicher Punkt. Damit fördert man gleich zu Beginn positiv die Neugier, die Grundstimmung, umgeht Hierarchie-Macht-Kämpfe, fördert den Mut, ehrlich die Meinung sagen zu können, insbesondere von introvertierten MitarbeiterInnen, macht dahingehend verdecktes Wissen, verdeckte Blockaden und Hemmnisse, aber eben auch verdeckte Potentiale sichtbar.
Die Ergebnisse werden sofort digital erfasst, und zum Ende vom Spiel als Ausdruck jedem und jeder MitspielerIn in die Hand gedrückt bzw. in der Online-Version digital sofort übermittelt.
Das Ergebnis, das so gut wie immer die SpielerInnen überrascht, zeigt konkret, wie das Unternehmen in Bezug das jeweilige gespielte Thema gerade positioniert ist – jetzt aktuell in der Coronakrise, wie resilient das Unternehmen mit Corona umgeht und die Zukunft nach Corona genau analysiert und sich entsprechend rüstet.
Auf der Analyse aufbauend kann man die aktuellen Engpässe klar erkennen, notwendige Maßnahmen zu setzen suchen, die ziemlich sicher anders aussehen werden als ohne das Spiel. In der Suche nach Maßnahmen könnte man, wenn man als Unternehmen merkt, es hängt dahingehend erneut, mit einem weiteren Spiel nächste Schritte setzen. Dieses Spiel kann nahezu auf jedes Thema hin entsprechend adaptiert werden.

Mehr möchte ich Ihnen zu dem Spiel jetzt nicht sagen, sondern Ihnen ans Herz legen, die Zukunft, Ihr Unternehmen nach Corona, aus unterschiedlichen Perspektiven heraus zu betrachten und nicht nur einzig allein auf Prognosen gestützt Ihre Zukunft hin zu planen. Im Moment brauche wir nicht nur faktisches Wissen, sondern auch mentale und visionäre Kraft, um eine lebenswerte Zukunft zu entwickeln.

Resümee

Was wir jetzt alle brauchen ist das Bild einer gesunden Zukunft.

Unsere Zukunft geschieht durch unser Denken. Wenn das Denken blockiert und eingeengt ist, dann wird das entsprechend die Zukunft beeinflussen – eine eigentlich selbstverständliche Sache, die wir jedoch selten bewusst entsprechend zu nutzen suchen.

Vielmehr lieben wir es, uns auf thematischen Kriegsschauplätzen verbal auszutauschen, und von diesen Themen-Kriegsschauplätzen aus Entscheidungen zu treffen, die die Zukunft angeblich gut zu gestalten fähig ist. Falls der eine oder die andere es schafft, außerhalb von Themen-Kriegsschauplätzen eine tragfähige Zukunft zu kreieren, dann wird es vermutlich passieren, dass diese anderen Zukunftsszenarien mit Zweifel, mit Ja, ABER … zurück zu den Themen-Kriegsschauplätzen gezogen werden – möglicherweise passiert das auch schon mit dem Szenario 4 von Horx, der Adaption, dem globalen Bewusstseinssprung nach der Coronakrise?!

An der Stelle möchte ich ergänzen, dass ich die direkte Ansprache von negativen Themen nicht ablehne bzw. als schlecht betrachte. Ich will vielmehr jetzt die Situation nutzen und dazu anregen, bewusst den Unterschied zwischen Themenfixierung im klassischen Sinn und Themenwahl im idiolektischen Verständnis wahrzunehmen, den Unterschied zwischen eine Re-Gnose und einer Prognose zu erkennen und die spielerische Kraft als Analysewerkzeug nicht zu unterschätzen. Mit den Perspektivenergänzungen können heikle Themen offen, ehrlich und gleichzeitig couragiert, motiviert in anderer Weise analysiert und entsprechend weiterbearbeitet werden.

Gerade in Krisen braucht das Denken und Handeln Phasen der Entspannung, Freiräume und thematische Kriegspausen, um einen anderen Blick auf das Geschehen machen zu können. Aus dieser anderen Position heraus können in Folge vielleicht bessere Lösungen gefunden werden, als wenn man ständig nur auf dem eingeengten Problemfeld der Krise Herr zu werden sucht – insgeheim vielleicht sogar nur noch damit beschäftigt ist, die unbewussten Ängste irgendwie wegzudrücken sucht.

Versuchen wir es jetzt einfach einmal anders. Wir können aktuell in der Krise in der wir alle stecken mit einem ergänzenden Blick, mit anderen Perspektiven und Betrachtungsweisen nichts verlieren, sondern zusätzliche tragfähige Hilfsbrücken bauen, neue Einsichten erlangen, die uns im Umgang mit der Krise resilienter, widerstandsfähiger, kreativer werden lassen.

Also versuchen wir es. Setzen wir uns GEMEINSAM gedanklich in die Straßencafes im Mai 2021, und spielen das Spiel von Corona – what´s next!

Ihr Günther Wagner

Informationsquellen:

[1] https://www.horx.com/48-die-welt-nach-corona. Am 2020-04-07 gelesen.
[2] https://www.horx.com/48-die-welt-nach-corona. Am 2020-04-07 gelesen.
[3] https://www.zukunftsinstitut.de/fileadmin/user_upload/Whitepaper-Der-Corona-Effekt-Zukunftsinstitut.pdf. Am 2020-04-08 gelesen.
[4] https://www.horx.com/48-die-welt-nach-corona. Am 2020-04-07 gelesen.
[5] https://www.horx.com/48-die-welt-nach-corona. Am 2020-04-07 gelesen.

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Licht am Ende des Tunnels – doch was heißt das konkret?!

2020-04 Günther Wagner

Licht am Ende des Tunnels - doch was heißt das konkret jetzt in der Corona-Krise?!

Vor vielen Tagen, ja inzwischen Wochen, sind wir in einen Tunnel gefahren. Ich muss den Tunnel nicht beim Namen nennen – jede und jeder kennt diesen.

Der Tunnel kam in den Westlichen Ländern recht langsam, als kaum wirklich vorhandene Herausforderung auf uns zu – für viele sogar so, dass sie selbst meinten, sie müssten diesen Tunnel nicht durchfahren. Durch TV und Internet konnten wir einen Blick in den Tunnel werfen, blieben selbst davon aber noch verschont – wir saßen noch in Caféhäusern und feierten ausgelassen, fern jeder Vorstellung, dass wir, die EU, demnächst auch mit Höchstgeschwindigkeit in diesen Tunnel einbiegen würden.

Diese Tunnelfahrt ist für die meisten, genau genommen für alle, komplettes Neuland. Kein Land, keine Gesellschaft zuvor hat bisher eine solche Art von Tunnel durchfahren. Kein Land und keine Gesellschaft ist bisher auf der anderen Seite vom Tunnel, dem Corona-Krisen-Tunnel, rausgekommen – auch nicht die, welche jetzt zumindest verbal das „Licht am Ende des Tunnels“ ankündigen.

Dieser Tunnel ist nicht vergleichbar mit einem der vielen Tunnel auf der Berliner Stadtautobahn oder dem Münchner Ring. Diese Tunnelfahrt ist vielmehr zu vergleichen mit der Erstbefahrung des Gotthardtunnels in der Schweiz oder dem Laerdaltunnel in Norwegen.

Ein Kraftfahrer in Berlin oder Brandenburg hat in Bezug auf eine Tunnelfahrt darüber hinaus auch noch ein anderes Bild im Kopf, wenn er „Licht am Ende des Tunnels“ hört, als ein Bewohner der Alpen, welcher regelmäßig durch längere Tunnel fährt. So denkt der eine möglicherweise daran: bald kann ich Gas geben, die PS unter der Haube spüren, schon einmal runterschalten und die Drehzahl erhöhen. Der andere weiß, wenn ich den Tunnel verlasse, werde ich von der Sonne geblendet sein. So klappt dieser, knapp vor der Tunnelausfahrt, zum Schutz vor dem Licht die Sonnenblende herab, bleibt sicherheitshalber in seiner Spur und beschleunigt auch nicht. Erst wenn er sich an die Bedingungen außerhalb des Tunnels wieder gewöhnt, sich erneut angepasst hat, wird er beschleunigen.

Die entscheidende Frage bei dieser Tunnelfahrt, in dem Corona-Krisen-Tunnel, ist:

Was lerne ich während der Fahrt durch einen unbekannten Tunnel mit einer Ausfahrt in eine Welt, die vielleicht nicht mehr so ist, wie sie zuvor war?

Aktuell verbringen weltweit rd. 4 Milliarden Menschen 24 Stunden wie im Käfig – in ihren Wohnungen und Häusern.

Viele Arbeitsplätze, Restaurants, Theater, Geschäfte, … sind geschlossen.
Den Golfplatz dürfen wir nicht betreten, und allein mit dem Porsche über den Ku’damm fahren, macht auch nicht wirklich Spaß …
Wir können uns nicht mehr gegenseitig in Büros, auf Straßen, Lokalen, … beobachten, uns nicht mehr in öffentlichen Räumen zeigen, präsentieren, spontan kommunizieren, zulächeln, ….
Wir können uns gegenseitig nicht mehr so frei austauschen, verlieren damit gegenseitig Zusprache, Anerkennung und ein damit verbundenes motivierendes Lebensgefühl …
Viele Eltern mit schulpflichtigen Kindern müssen von zu Hause arbeiten und gleichzeitig ihre Kinder unterrichten, zwischen 2 Welten hin und her pendeln, weder das eine noch das andere mit der dafür nötigen Achtsamkeit und Wohlgefühl erledigen, was äußerst unbefriedigend ist, …
Unsere Identitäten erleiden eine Kernschmelze!

Während der Fahrzeit durch diesen Tunnel, dem Corona-Krisen-Tunnel, bei gedrosselter Geschwindigkeit und ohne äußere Ablenkungen, haben wir jedoch die Möglichkeit, unser Leben quasi in Zeitlupe zu erleben und zu überprüfen – u.a. was die Arbeitsgeschwindigkeiten, Ziele, Erfolge und Gewinne, was die persönlichen Belange und Motivationen, was die Privatsphäre, Ruhe- und Nachdenkphasen betrifft. In dem Corona-Krisen-Tunnel haben wir die Möglichkeit, darüber nachzudenken, wer wir sind und was uns im Leben wirklich Halt geben könnte – als Staat, als Unternehmen, als Gesellschaft und als Individuum.

Unsere Gewohnheiten, unseren Lebensstil zu hinterfragen, und dann auch noch zu verändern, ist jedoch nicht so leicht. Die Macht der Gewohnheit – u.U. Gewohnheits-Sucht – ist äußerst stark. Die, wenn wir diese nicht befriedigen können, uns anfangs in einen Entzug führt, der außerordentlich schmerzt – und genau das erleben vermutlich jetzt unbeschreiblich viele Staaten, Unternehmen, Menschen.

Dem wollen wir entrinnen, versuchen selbst in Krisen noch das Gewohnte zu rechtfertigen, irgendwie aufrechtzuerhalten für die Zeit danach, um den Entzug nicht spüren zu müssen, und bei der Ausfahrt vom Tunnel sofort wieder voll Gas geben zu können.
Die Sucht, die Gewohnheit ist so stark, dass wir selbst die negativen Seiten der Gewohnheit als positiv deklarieren, u.a. Autolärm, verschmutze Luft, enge Lokale, arbeitstechnische Ausbeutung, von Termin zu Termin hecheln, uvm …
Es braucht eine mächtige Kraft, um der Macht der Gewohnheit zu entrinnen, um aus einer damit verbundenen Trance, die eigentlich fast jede Gewohnheit ist, herauszutreten.
Mit dieser aktuellen Krise haben wir erstmals global verbunden die Möglichkeit zu überprüfen, zu reflektieren, dass das Leben, das wir global vor der Krise lebten, vielleicht nicht ganz optimal war, besser gelebt werden, etwas langsamer, etwas achtsamer, etwas solidarischer, Ressourcen schonender, … aufgesetzt werden könnte.

Die Tunnelfahrt rüttelt uns ziemlich durch, aber wir können das Rütteln nutzen und unser Leben, unser Wirken jetzt überprüfen und gegebenenfalls beginnen neu auszurichten, neu zu planen. Dafür braucht es jedoch weniger neue Limits bzw. neue Regeln, sondern vielmehr ein reflektives Bewusstsein. Dahingehend können wir beginnen, uns beispielsweise bei dem Thema Lebenstempo die Frage zu stellen, ob unser Lebens- und Arbeitstempo, dem wir uns fast alle ungefragt unterordnen, neu angepasst werden könnte?

War unser Lebenstempo früher von der Natur, dem Wechsel der Tages- und Jahreszeiten bestimmt, so wird seit der industriellen Revolution unser Tempo von der Geschwindigkeit des Handels und der Wirtschaft bestimmt. Und die Geschwindigkeit der Wirtschaft wird von der Geschwindigkeit der Kommunikation bestimmt.

Mit der Entwicklung des Telegraphen vor knapp 200 Jahren konnten Informationen mit etwa 3 Bit pro Sekunde weitergleitet werden. Mit dem Aufkommen des Internets stieg diese Geschwindigkeit Mitte der 1980er Jahre auf etwa 1.000 Bit pro Sekunde. Heute beträgt die Rate 1.000.000.000 Bit pro Sekunde.
Die daraus resultierende Produktivitätssteigerung in Verbindung mit dem Paradigma Zeit-gleich-Geld hat zu unserem akuten Bewusstsein für die kommerzielle und zielgerichtete Nutzung der Zeit geführt. Als Ergebnis haben wir einen rasenden Lebensstil entwickelt, in dem keine Zeit verschwendet werden darf.
Wir werden am Bahnsteig nervös, wenn der Zug Verspätung hat. Unser Stresspegel steigt, wenn wir 10 Minuten in einer Warteschlage beim Bäcker stehen und werden ungeduldig, wenn der Rechner ein Update installiert.
Wir sind ständig an das Stromnetz angeschlossen und nehmen unser Smartphone und Laptop auch in den Urlaub mit. Wir checken unsere Emails im Restaurant oder beim Spaziergang und telefonieren auf der Toilette. Wir sind Sklaven unserer dringenden Termine und To-Do-Listen geworden und sind ständig auf der Suche nach ununterbrochener Stimulation durch die Außenwelt.

Ist dieses Lebens- und Arbeitstempo wirklich auf Dauer haltbar, effektiv und effizient sinnvoll – das können wir uns jetzt während der Fahrt im Tunnel fragen.

Aber das ist bloß ein Aspekt, neben vielen anderen Themen wie Datenschutz, Einsatz künstlicher Intelligenz, Generationsprobleme, Migration wie auch Umweltschutz. All diese Themen wurden schon vor der Krise heiß diskutiert, aber meist dahingehend abgetan, dass es heißer gekocht als gegessen wird – möglicherweise ein Trugschluss. In Bezug auf die Umwelt zeigt sich in dieser Krise, dass gerade durch einen unachtsamen Umgang mit der Umwelt eine umfassende Krise herbeigeführt werden kann – wie Covid-19. Durch die äußerst schlechten Bedingungen der Tierhaltung, der Zurückdrängung des Lebensraumes durch den Bau gigantischer Städte, … wird der Nährboden für Viren und Bakterien in kaum vorstellbarer Weise forciert.

Resümee

Jetzt im Tunnel haben wir die Chance, zumindest für ein paar Monate, unser Tun, staatlich, unternehmerisch, gesellschaftlich, individuell reflektiver zu betrachten. In der Vergangenheit haben wir uns keine Zeit dafür genommen, jetzt im Tunnel, in der Isolation, in dem äußerst eingeschränkten Leben werden wir auf uns und unser Tun zurückgeworfen. Das ist für die meisten äußerst unangenehm, es fordert in einer neuen Weise heraus. Wir können uns nicht mehr täglich mit vielen netten Zerstreuungen ablenken, und die vielen ohnehin schon lang brodelten Probleme wie Ressourcenengpässe, Umweltschutz, Datenschutz, Überalterung, … schönreden. Wir müssen uns mit uns selbst und unserem Umfeld, dem Leben im Gesamten neu auseinandersetzen.

Wir können uns jetzt entscheiden, wie wir aus dem Tunnel fahren wollen – dabei sollte uns bewusst sein, dass am Ende des Tunnels die Welt nicht mehr so sein wird, wie wir sie zuvor verlassen haben. Wir sollen uns jetzt an dem Punkt ernsthaft die Frage stellen:

Werden wir jetzt, bei den ersten Ankündigungen des „Lichts“, hochtourig, mit überhöhter Geschwindigkeit die Zeit krampfhaft wieder einzufahren versuchen, die wir scheinbar verloren haben,
oder brechen wir aus dem gewohnten Denken und Wirken aus und trainieren uns in neuen Zielvorgaben und Arbeitsmustern – sowohl als Staaten, als Unternehmen wie auch privat, um aus dieser Krise gestärkt und für weitere Krisen besser vorbereitet agieren zu können?!

Uns sollte porentief bewusst sein, dass es ein Zurück zur Normalität nach Covid-19 nicht geben wird!

Wir werden Jahre brauchen, die durch Corona zerrüttete Welt wiederaufzubauen. Ein reflektiverer Lebensstil kann uns gerade jetzt außerordentlich helfen, erfolgsversprechende Visionen und Zukunftsbilder zu entwerfen – für eine Welt, in der wir nicht von Resilienz reden, sondern Resilienz erzeugen, in der nicht Gewinnmaximierung, sondern das Überleben der Organisationen und der Menschen das Ziel ist.

Covid-19 hat uns nicht nur gezeigt, wie fragil unsere Welt ist. Covid-19 lässt uns dies, jede und jeden von uns, leibhaftig erleben. Wir haben jetzt die einmalige Chance, unser Bewusstsein, unsere Achtsamkeit, unser Verständnis von der Verbundenheit von allem neu auszurichten. Ross Ashby, Stafford Beer, Viktor Frankl und Heinz von Foerster hatten bereits die Richtung aufgezeigt. Lasst uns ihre Impulse aufgreifen und weiterentwickeln.

Wir brauchen heute Mut und Lust auf eine neue Zukunft, dann klärt sich auch wieder unser Blick, der gegenwärtig durch die Krise stark getrübt ist.
Lasst uns gedanklich in die Zukunft springen, zwei Jahre voraus: Wir bauen die Zukunft wieder auf, das ist gewiss – aber wie? Nimm Papier und Bleistift und beschreibe das Bild Deiner Zukunft. Bewerte Deine Gedanken nicht, schreibe einfach drauflos. Höre auf Deine Intuition, auf Deinen Bauch. Beschreibe Dein Zukunftsbild so konkret wie möglich, wie sieht es aus, wie hört und fühlt es sich an. Beginne mit dem Bild Deiner Zukunft – Jetzt!

Ihr Günther Wagner

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Unternehmen brauchen Krisenpläne

2020-032020-04 Günther Wagner

Unternehmen brauchen Krisenpläne!

Was als Epidemie in China begann, steuert gegenwärtig auf eine globale Wirtschaftskrise zu.
Welche weiteren damit verbundenen, wie auch nicht direkt verbundenen Zusatzherausforderungen noch eintreten können (z.B. normale Unfälle, politische und militärische Entscheidungen, kriminelle Akte, Naturkatastrophen, ….) lässt sich ebenfalls nicht prognostizieren.

Nur eines ist aktuell gewiss

Es braucht Krisenpläne!
Die Unternehmen und Politik müssen handlungsfähig bleiben!

Viele große Unternehmen haben hoffentlich gut etablierte Krisenpläne.

Mittlere oder kleine Unternehmen haben möglicherweise jedoch keine – ein absoluter Notstand!

Bevor wir konkret zur Sache kommen, möchte ich noch kurz vorwegnehmen, dass wir, Nico Czinczoll, Andre Stuer und ich, Günther Wagner, Online Meetups für Personalleiter und andere Verantwortliche einrichten werden. Bei Interesse bitte einfach eine Nachricht schicken.

Es muss ohne Umschweife sofort gehandelt werden

Ein funktionsübergreifendes COVID-19 Reaktionsteam inklusive Geschäftsführung einrichten

Absolut ehrliche umfassende Risikoanalyse für das jeweilige Unternehmen in Zusammenhang mit der Gesamtsituation der umliegenden Regien, der EU, der ganzen Welt vornehmen
Festlegen und Sicherstellen des Geschäftsablaufs in Krisenzeiten – u.a. verschiedene Szenarien planen: In der Krise könnten beispielsweise 30% und mehr der Belegschaft nicht verfügbar sein. Das ist mit besonderen Herausforderungen verbunden, u.a. auch damit, wer kann oder darf welche Tätigkeiten ausführen bzw. übernehmen, …
Liquidität sicherstellen
Notstromversorgung im Betrieb gewährleisten
MitarbeiterInnen schützen und Infektionsrisiken reduzieren, indem vom Homeoffice aus gearbeitet wird, Reisen/ Außendiensttermine abgesagt, Kantinen geschlossen werden, …
Krisen-/ Notfalltagebuch führen und offen teilen, um gemeinsam Handlungsvariationen, Lösungen zu finden
Presse- und Medienkoordination gewährleisten, Informationen verantwortungsbewusst weitergeben

Krisenkommunikation

Gerade in Krisen ist Kommunikation ein besonders relevanter Punkt, der äußerst bedacht und sensibel zum Einsatz kommen muss, aber aufgrund der operativen Hektik an Achtsamkeit verliert – ein äußerst heikler Punkt, dem man unbedingt trotz Stress nicht aus den Augen verlieren darf.

Das heißt, gerade in Krisenzeiten die Kommunikation gut durchdacht aufbereiten – sowohl intern als auch extern:

Professionell vorbereiten: Auslöser, Zeitpläne und Botschaften für Kommunikationen koordiniert mit Krisenreaktionsteam festlegen. Ziele, Prioritäten, Publikum, Kanäle klar haben.
Botschaften senden, die informieren, Sicherheit stiften und konkretes Handeln unterstützen – Checkliste: menschlich, klar, einfach, praktisch, wertekonform, fundiert.

Re-Gnose durchführen

Was kommt nach der Corona-Krise?

Das ist eine relevante Frage, die wir jedoch in der Hitze des Gefechts, mitten in der weitreichend um sich greifenden Corona-Krise, vermutlich nicht stellen.

Dabei ist gerade der Blick in die Zukunft bzw. der Blick rückwärts aus der Zukunft zurück auf das, was jetzt gerade passiert, eine wirksame Methode, um weitreichend reflektiert und darüber hinaus positiv motiviert ein entsprechendes Krisenmanagement aufzusetzen.

Dieser Blick zurück hilft die Krise besser zu verstehen, ein sinnvolles, positiv ambitioniertes Maßnahmenpaket aufzubauen, vielleicht sogar eine bessere, tragfähigere Unternehmensvision zu entwickeln. Denn genau das ist der Blick zurück aus der Zukunft – Visionsarbeit auf hohem Niveau – und das wird meist zur Bewältigung von Krisen nicht ausreichend als Hilfsmaßnahme hinzugezogen.

Im WeQ-Modus handeln

In Zeiten der Krise müssen wir einander unterstützen, um die Krise in geballter Kraft zu meistern. Ein Alleingang ist in Krisenzeiten weder sinnvoll noch erfolgsversprechend.

Es beginnt bei einer transparenten Kommunikation, einer geistigen gegenseitigen Unterstützung:

Teilen von Handlungsanleitungen, die Unternehmen aktuell nutzen bzw. was Unternehmen aktuell als sinnvoll und umsetzbar erleben.
Krisenpläne offenlegen, damit andere das Rad nicht neu erfinden müssen. Mag sein, dass vorwiegend nur große Unternehmen solche Pläne haben, diese geheim halten möchten. Es macht jedoch keinen Sinn allein das Überleben sicherzustellen. Unternehmen, selbst die Großen, brauchen in vernetzten Zeiten andere Unternehmen, um weiterhin erfolgsversprechend arbeiten zu können.
ExpertInnenwissen umfassend teilen bzw. ExpertInnen anderen als Infoquelle weitergeben – das mag u.a. auch heißen, ExpertInnen nicht nur exklusiv für das eigenen Unternehmen arbeiten lassen und Wissen zurückhalten …
Unterstützung anbieten, wenn man aktuell in bestimmten Bereichen Ressourcen frei hat.

Dahingehend möchte ich Ihnen einige Quellen mit möglicherweise für Sie relevanten Informationen in Bezug auf die aktuelle Krise weiterleiten:

Handbuch Betriebliche Pandemieplanung – umfassend und mit praktischen Checklisten und Handlungsanleitungen: https://www.dguv.de/medien/inhalt/praevention/themen_a_z/biologisch/pandemieplanung/handbuch-betriebl_pandemieplanung.pdf
Schritt-für-Schritt Anleitung für die Vorbereitung für COVID-19 (business continuity planning) des Irischen Ministeriums für Business, Enterprise and Innovation: https://dbei.gov.ie/en/Publications/Publication-files/Business-Continuity-Planning-Checklist-COVID-19.pdf – Leider in Englisch – kennt jemand etwas Ähnliches in Deutsch?
Praktische Handlungsempfehlungen für Personalleiter und HR Manager (inklusive Templates, Checklists, Beispielbriefe): https://www.cipd.ie/news-resources/practical-guidance/guides/coronavirus-support-materials – Leider in Englisch – kennt jemand etwas Ähnliches in Deutsch?
Krisenmanagement und die wirtschaftliche Szenarien rund um COVID-19: Briefing note von McKinsey.
Bundesgesundheitsministerium: https://www.bundesgesundheitsministerium.de/coronavirus.html & Robert Koch Institut: https://www.rki.de/DE/Content/InfAZ/N/Neuartiges_Coronavirus/nCoV.html
WHO: https://www.who.int/emergencies/diseases/novel-coronavirus-2019

Begleitende Maßnahmen

Gefühle zulassen, aber in geordneten Bahnen abfließen lassen – klingt leichter als es ist, insbesondere in Krisenzeiten!!!

Wenn Sie merken, dass Angst, Frust, Ärger, Zweifel, Überforderung, Unruhe, … Sie belastet, dann suchen Sie das Gespräch!

Es gehört zu einem erfolgsversprechenden Krisenmanagement dazu, es ist sogar notwendig Gefühle anzusprechen, um resilient bleiben zu können, um anstehende Entscheidungen klar und bewusst fällen zu können, und nicht aus einem Gefühlschaos, aus einem geistigen Nebel heraus Kurzschlussaktionen zu setzen!!!

Wenn Sie reden wollen, scheuen Sie sich nicht, kontaktieren Sie mich.

Ihr Günther Wagner

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Führung virtueller Teams wird ein Muss – doch den Unternehmen fehlt die Kompetenz!

2020-032020-04 Günther Wagner

Führung virtueller Teams wird ein Muss – doch den Unternehmen fehlt die Kompetenz!

Führen auf Distanz ist aktuell in aller Munde. Das Coronavirus forciert diesen Arbeitsansatz in einer Rasantheit, die selbst mich überrascht.

Kein Unternehmen kann es sich mehr leisten, Homeoffice zu negieren, aber Europa ist für Homeoffice nicht gewappnet!

Der Anteil der Beschäftigten, die unter normalen Umständen von zu Hause arbeiten, lag laut Eurostat 2018 nur bei 5 Prozent. In Italien liegt der Anteil derer, die in den eigenen vier Wänden arbeiten, sogar nur bei 3,6 Prozent [1] – das führt aktuell in der Corona-Krise Unternehmen in einen Ausnahmezustand. Dabei sollte Führen auf Distanz im Rahmen der Digitalisierung – Stichwort, Agilität, Aufsetzen agiler Arbeitsweisen in Unternehmen, doch schon deutlich früher als relevanter Arbeitsansatz entsprechend geprüft und zu entwickeln gesucht worden sein?!

Die Digitalisierung und die damit verbundenen arbeitstechnischen Veränderungen, darunter das Arbeiten in virtuellen Büros bzw. die Installation von solchen, ein umfassendes neues Kommunikationsverhalten intern und extern, … sind eigentlich schon viel länger Themen im Digitalisierungsprozess gewesen, mit denen sich Unternehmen eingehend auseinandersetzen hätten sollen bzw. vorgaben, es getan zu haben. Doch wie es aktuell scheint, trügt hier der Schein bzw. war die Notwendigkeit für veränderte Arbeitsweisen nicht wirklich in Umsetzung gebracht worden – was sich jetzt im Moment als äußerst unangenehm erweist.

Wie dem auch sei, oft ist es so, dass erst wenn man mit dem Rücken zur Wand steht, man gewillt ist tiefgreifend etwas zu wagen, große Veränderungen anzudenken, was man zuvor noch auf die lange Bank geschoben hat, und man mehr zum Schein zu ändern vorgab – was ich im letzten Jahr, 2019, immer wieder u.a. unter dem Synonym „kognitive Dissonanz“ zu erklären suchte. Dahingehend habe ich mir fast den Mund fusselig gesprochen, hatte das Gefühl auf wenig Resonanz und Verständnis zu stoßen – aber jetzt in der Not nehme ich einen rasanten Anstieg an Interesse bzw. Einsicht wahr.

Also machen wir uns jetzt ohne Umschweife couragiert an die Arbeit – es ist viel zu tun, viel nachzuholen!

Konzentrieren wir uns darauf, wie man in Zeiten eingeschränkter Bewegungs-, Reise- und Arbeitseinschränkungen den Betrieb eines Unternehmens bestmöglich aufrechterhalten kann – wofür die Digitalisierung ohnehin schon länger passende Tools und Möglichkeiten bereitstellt, sofern man diese zu nutzen suchte. Im Dienstleistungsbereich ist das zugegebenermaßen deutlich leichter zu bewerkstelligen als in der verarbeitenden Industrie, im Handel oder im Hotel- und Gaststättengewerbe.[2] Nichtsdestotrotz muss man aktuell für alle Bereiche neue Lösungen finden.

Was bei der Führung virtueller Teams zu beachten ist

Allgemein versteht man unter Führen auf Distanz bzw. Remote Leadership, wie das Thema international heißt, die gekonnte Verknüpfung digitaler Medien wie Telefon, E-Mail, Video, Chat und Co. mit fokussierter Startreflexion und agil-flexiblen Richtungscheck. Virtuelle Führung ist dahingehend alles andere als etwas von der Stange, sondern eine finale und raffinierte unternehmerisch, äußerst individuelle Veredelung von Idee und Methode.[3]

Die relevanten Punkte im Remote Leadership:[4,5]

Selbstorganisation muss in Verbindung mit geteilter Verantwortung und Vertrauen gestärkt werden – Stichwort: Empowerment. Macht und Befugnisse müssen klug verteil werden, Führungskräfte müssen MitarbeiterInnen siloübergreifend vertrauen und kulturelle Unterschiede berücksichtigen.
Führungskräfte wie auch MitarbeiterInnen müssen ein profundes Wissen über unterschiedliche Medien wie u.a. Telefon, Mail, Video, Chat und Co., und die damit verbundenen unterschiedlichen Kommunikationsweise haben – Stichwort: Sozial Medien Kompetenz entwickeln mit einem Gespür für verantwortungsbewusstes Storytelling. Digital-agile Führungskommunikation folgt einer ganz eigenen Dramaturgie. Inhalte müssen dahingehend anders kommuniziert werden, indem explizites und vor allem implizites Wissen in Form von Metaphern weitergegeben werden sollte, um entsprechend wirken zu können – eine außerordentlich große Herausforderung.
Unternehmensvisionen bzw. ein „strong sense of purpose“ müssen in einer breitenwirksamen Form in den Teams verankert wirken, erst das verbindet lose arbeitende, selbstorganisierte Gruppen – Stichwort: Envision.
Transparenz muss couragiert zugelassen werden – Stichwort: Shared Consciousness, ein Wirken im WeQ- statt IQ-Modus, ein umfassend über Silos hinweg geteiltes Bewusstsein in Verbindung mit dem Mut, offen ehrlich Probleme anzusprechen, statt am Telefon, Mail oder Videocall Ausflüchte und Ausreden zu perfektionieren suchen – was ich leider oft beobachten kann.
Empathie muss an den Tag gelegt werden. Zuhören wird dahingehend zum Metier der Führungskräfte, muss jedoch öfter als gedacht erst wieder reaktiviert werden, denn Dominanz bzw. ein bestimmtes Hierarchiegehabe macht es der Kompetenz „Empathisches Zuhören“ schwer zur Wirkung zu kommen.
Kompetenzen und Fähigkeiten im digital-agilen Führungsstil müssen gezielt ausgebaut und entwickelt werden – wozu die MitarbeiterInnen genauso zählen wie die Führungskräfte, Stichwort: Enabling. Gerade beim Führen auf Distanz zeigt sich außerordentlich gut, ob die Führungskraft ihrer Rolle wirklich gerecht werden, sich für die Führung die nötige Zeit nehmen, oder das Führen von Teams eher nebenbei vermischt mit viel operativen Geschäft zu bewerkstelligen suchen.

Ich fürchte, dass jeder der aufgezählten Punkte aktuell für sich von Führungskräften und deren Teams eine große Herausforderung darstellt: beginnend im Führen virtueller Teams und der damit verbundenen Unsicherheit welche konkreten Medien wann wofür passen, über die Angst Kontrolle zu verlieren, bis hin zu einer im Team nicht vorhandenen gemeinsamen Vision, wie ebenso einer zurückhaltenden Einstellung gegenüber der Transparenz, …

Aktuell nehme ich wahr, auch wenn das einige gut zu vertuschen suchen, dass manche Führungskräfte mit der Situation und dem plötzlichen Druck durch die Corona-Krise digital-agil kompetent führen zu müssen, wirklich ernsthaft überfordert sind. Die Führungskräfte sollen jetzt sofort in kürzester Zeit neue Kompetenzen und Führungsstrategien hochfahren, sich technisch mit kollaborativen Medienkanälen auseinandersetzen, die einige von diesen u.U. noch nie benutzt haben, Wissen frei teilen, Visionen als Zusammenhalt nutzen, die aber bei etlichen MitarbeiterInnen oder gar bei ihnen selbst nicht wirklich vorhanden sind.

Führungskräfte scheinen aktuell durch die Corona-Krise von einem Tag zu dem anderen einen Sprung in die Zukunft machen zu müssen, den einige bisher trotz angeblich tiefgreifender Digitalisierungsmaßnahmen noch nicht gemacht haben, und bis dato den Digitalisierungsprozess vor sich herschieben konnten. Und jetzt in der Krise zeigt sich, wer von den Unternehmen dahingehend bereits gerüstet ist, und wer die Digitalisierung in einigen Aspekten, wie beispielsweise der Führung virtueller Teams, noch stiefmütterlich in die Ferne schob. Doch die Ferne ist von einem Tag zum anderen nicht mehr fern, sondern nah, und es gilt, jetzt sofort entsprechend digital-agil kompetent weiterarbeiten zu können – für manche fast ein Schock.

Digital-agile Führung verlangt von Führungskräften sich der Verantwortung bewusst zu sein, die ein jeder Mausklick heutzutage mit sich bringt, neben einer entsprechenden digitalen technischen Kompetenz. Führungskräfte müssen die digitale Hebelwirkung klar vor Auge haben und die damit zusammenhängenden Verantwortlichkeiten. Dem steht jedoch diametral das Problem gegenüber, dass unsere Gesellschaft diese Technik gleichzeitig aber dahin entwickelt hat, Verantwortung so zu verteilen, dass niemand verantwortlich ist – ein Dilemma, und genau das ist neben anderen digital-anlogen Führungsbaustellen ein zusätzliches Problem, dem sich Führungskräfte ausgeliefert sehen.[6]

Die Führungskräfte sind von einem Tag zum anderen aufgefordert kompetent wahrzunehmen, dass man in einer digital-agilen Arbeitswelt ganz anders führen muss als in einer vorwiegend analogen Arbeitsumgebung. Es besteht, ob man will oder nicht, ein großer Unterschied, ob man die unterschiedlichen Medienkanäle bzw. die damit verbundenen Werkzeuge bloß für individuelle Arbeitsweisen hauptsächlich zur Informationsbeschaffung nutzt, oder ob man medial vermittelt mit anderen Menschen produktiv zusammenarbeiten will und kann.

In deutschsprachigen Ländern geben 2/3 der Führungskräfte zu, dass sie mit virtueller Führung unverkennbar Schwierigkeiten haben.[7] Im Umkehrschluss wollte ich dahingehend in der LinkedIn-Community herausfinden, worin die Schwierigkeiten liegen könnten bzw. was Unternehmen und Führungskräfte bereits an Erfahrung im Führen auf Distanz gemacht haben und was dahingehend gut funktioniert. Einige Antworten möchte ich Ihnen jetzt an der Stelle explizit weitergeben:[8]

Gerade im virtuellen Raum ist es als Führungskraft notwendig sich als Gastgeber zu fühlen, bei dem sich alle im Team wohlfühlen sollten.
Virtuelle Teams brauchen Werkzeuge zur Kommunikation und Synchronisation – ABER zu oft wird viel zu viel auf diese Werkzeuge geachtet und zu wenig auf das echte Miteinander, das gerade im virtuellen Raum äußerst relevant ist.
In der virtuellen Kommunikation ist es essentiell den Eisberg aus dem Wasser zu bekommen. Das heißt konkret, der Beziehungsebene entsprechend Raum geben, virtuelle Treffen am besten per Videocalls bzw. Videomeetings, im größeren Rahmen bzw. bei Hybrid-Meetings (virtuell+physisch) beispielsweise über Virtual Brown Bag Lunches (ist wie in der Kantine speisen, nur räumlich unabhängig, weltweit möglich und jeder bringt sein Essen selbst mit) organisieren mit Start einer Begrüßungsrunde, Rollenklärung, Klärung wie man die Fragen stellen sollte (z.B. parallel Chat), Beteiligungsformate mitwirken lassen (Rückmeldungen über like, Whiteboard, Sli.do und co), max. 15min Input, dann Reflexion/Fragerunde/Feedback, nach 60min Pause machen. Bei sehr großen Events hat sich bewährt Keynotes vorher per Video zu verteilen. Generell ist darauf zu achten auf Augenhöhe zu moderieren und weniger präsentieren.
Ein monatliches analoges Treffen im Team sollte ebenfalls ein Fixpunkt sein, um den Zusammenhalt nicht zu verlieren.
Konflikte soll man nicht per Mail lösen, sondern telefonisch.
Spiel, Spannung und Spaß im Verständnis von virtuellem Gaming, durch entsprechendes Storytelling angeregt, ist angeblich ebenfalls ein relevanter Ansatz – doch dahingehend sind Unternehmen aktuell ganz schlecht aufgestellt.

RESÜMEE

Erfolgreiche virtuelle Teams kommunizieren regelmäßiger und intensiver als lokale Teams, um up-to-date zu bleiben.
Virtuelle Teams entwickeln eine gemeinsame Sprache für Diversität und Inklusion wie auch ein tiefes Verständnis für die Hintergründe unterschiedlicher Vorgehensweisen.[9]
Die Kommunikation erfolgt bei virtuellen Teams aktuell zu 90% schriftlich und asynchron. Dies bringt diverse Vorteile aber auch gewissen Schwierigkeiten mit sich. Ob es so stark fokussiert auf den schriftlichen Kommunikationskanal weiterhin läuft, möchte ich jedoch nicht so fixiert festhalten, das kann sich auch noch ändern. Aber jetzt im Moment kann man dahingehend Prozesse zu optimieren suchen.

Beginnen wir mit den positiven Aspekten der schriftlichen Kommunikation:[10]

Wenn die Prozesse stimmen, dann kann eine schriftliche Kommunikation eine gute Dokumentierung sein, die für alle Beteiligten jederzeit einsehbar ist, und der Projektverlauf auch zu einem späteren Zeitpunkt gut nachvollziehbar bleibt. Somit hat man speziell als Führungskraft immer den Überblick.
Asynchrone Kommunikation unterstützt fokussiertes Arbeiten. Man antwortet erst dann, wenn man Zeit hat. Dies setzt jedoch auch ein bestimmtes Maß an konsequenter Selbstdisziplin voraus.
Durch eine schriftliche Kommunikation können sich auch introvertierte Team-Mitglieder gut einbringen, die sich in einem konventionellen physischen Meeting in einer Gruppe eher weniger zu Wort melden – was zu einem Verlust an Know-how führen kann.
In einer asynchronen Kommunikation steigen die Qualität und auch wertvolle Inputs der einzelnen Team-Mitglieder, weil man die Ideen überlegt niederschreiben muss, und damit manche unnötigen Diskussionen im Keim ersticken kann.
In Videokonferenzen ist es deshalb hilfreich, die wichtigen Dinge in einem elektronischen Dokument festzuhalten. So sind alle dabei und hören und sehen, was getippt wird. So haben alle, sowohl die Essenz des Meetings als auch die To-dos, direkt vor Augen und im Ohr.[11]

Schwierigkeiten in der schriftlichen Kommunikation:[12]

Nachdem man den MitarbeiterInnen nicht mehr über den Weg läuft und damit keine natürlichen außerbetrieblichen Gespräche stattfinden, muss man diese in den Führungsprozess spezifisch einbauen, um auch auf der zwischenmenschlichen Ebene eine gute Beziehung zu den MitarbeiterInnen aufbauen und pflegen zu können.
In Bezug auf die emotional/soziale Ebene ist die schriftliche Kommunikation einfach schwer einschätzbar. Dafür braucht es als Führungskraft zusätzliches Engagement und Gespür.
In Bezug auf toxische Persönlichkeiten, also MitarbeiterInnen mit toxischem Verhalten, ohne das jetzt schlecht reden zu wollen, bedarf es äußerster Achtsamkeit in der Wahl der Kommunikationskanäle. Solche Persönlichkeiten können in spezifischen Aufgaben äußerst wertvolle Beiträge im Unternehmen liefern, aber eben auch toxisch Einfluss nehmen. Deren negative Wirkung kann durch die Wahl bestimmter Medienkanäle jedoch besser im Griff gehalten werden, insbesondere durch face-to-face-Kontakte. In Mails oder Videokonferenzen werden jedoch toxische Persönlichkeiten regelrecht zu einem so ausufernden Verhalten ermutigt, weil die Aggressionsschwelle durch die Distanz deutlich niedriger ist als in face-to-face-Begegnungen [13] – dem muss man sich entsprechend stellen können.
Asynchrone Kommunikation bringt darüber hinaus Wartezeiten mit sich, was Geduld und Vertrauen benötigt. Besonders schwierig ist das in Situationen, wo man Druck von KundInnen bekommt und darauf angewiesen ist, dass sich der/die MitarbeiterIn meldet bzw. online ist.
Komplexe Angelegenheiten sollte man niemals in nur ein Mail packen. Lieber mehrere Interaktionen setzen, gegebenenfalls mit ein oder zwei kurzen Telefonaten zu komplexen Themen planen.[14]

Sie merken, das Führen von virtuellen Teams mag in erster Konsequenz nicht schwierig erscheinen, man schreibt mehr Mails, man telefoniert mehr als vielleicht davor, man plant Videocalls und Videokonferenzen, … Aber bei genauer Betrachtung und vor allem bei konkreter Notwendigkeit wie aktuell in der Krise zeigt sich, wie hoch komplex und sensibel die damit verbundenen Handlungs- insbesondere Kommunikationsweisen gesetzt werden müssen, um weiterhin als Unternehmen erfolgsversprechend arbeiten zu können.

Wir lassen uns in einem Punkt verführen bzw. verblenden – nämlich was die Technik und Technologie betrifft. Wir überbewerten die Technik und Technologien, und übersehen die große Herausforderung: den Aufbau von Vertrauen – so die Meinung von Tom Peters, amerikanischer Managementvordenker.[15]

Vertrauen kann man durch bestimmte Regeln, durch Strukturen beispielsweise im Mail-Verkehr stärken, indem man klärt, wie schnell man auf Mails antworten sollte, ob ortsunabhängig arbeiten gleichzeitig auch zeitunabhängig tätig zu sein bedeutet, oder ob es wichtig ist, dass alle zur selben Zeit online sind.
Jedes Teammitglied sollte sich einmal pro Woche zu einem Videocall mit der Führungskraft treffen, und ebenso sollte sich das gesamte Team wöchentlich in einem Videocall austauschen.
Man kann auch jeden Tag zu einer bestimmten Zeit, beispielsweise 14:00 bis 14:30 einen virtuellen Meetingraum bereitstellen, in dem alle, die wollen, sich zur bezahlten Kaffeepause einfinden können, …

Doch diese strukturellen Maßnahmen können nur bedingt das Vertrauen stärken.

Vertrauen ist keine Software, die es einfach richtig zu programmieren gilt, kein linear abzuarbeitender Prozess. Vertrauen ist etwas höchst Komplexes, ein ineinander verschlungenes, intuitives, sensibles, individuelles Gefühl. Das erfordert Selbstwahrnehmung, Selbstauseinandersetzung, einen kritischen, widerstandsfähigen Geist. Das erfordert Mindfulness.

Ihr Günther Wagner

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Literaturquellen:

[1] https://www.n-tv.de/wirtschaft/Europa-ist-nicht-gewappnet-fuer-Homeoffice-article21633827.html. Am 2020-03-12 gelesen.
[2] https://www.n-tv.de/wirtschaft/Europa-ist-nicht-gewappnet-fuer-Homeoffice-article21633827.html. Am 2020-03-12 gelesen.
[3] Nowotny, Valentin: Führen mit Telefon, E-Mail, Video, Chat & Co. Der richtige Medieneinsatz in der agilen Managementpraxis. 1. Auflage. Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft, Steuern, Recht GmbH. Oktober 2019.
[4] Nowotny, Valentin: Führen mit Telefon, E-Mail, Video, Chat & Co. Der richtige Medieneinsatz in der agilen Managementpraxis. 1. Auflage. Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft, Steuern, Recht GmbH. Oktober 2019.
[5] https://www.spiegel.de/karriere/fuehren-aus-dem-homeoffice-die-angst-kontrolle-zu-verlieren-ist-ganz-normal-a-3ca69c76-a039-40e2-91fa-0c27fca5ad9f. Am 2020-03-12 gelesen.
[6] Ciesielsky, Martin A.; Schutz, Thomas: Digitale Führung. Wie die neuen Technologien unsere Zusammenarbeit wertvoller machen. Springer-Verlag Berlin Heidelberg. 2016.
[7] Ciesielsky, Martin A.; Schutz, Thomas: Digitale Führung. Wie die neuen Technologien unsere Zusammenarbeit wertvoller machen. Springer-Verlag Berlin Heidelberg. 2016.
[8] https://www.linkedin.com/posts/g%C3%BCnther-wagner-consulting_globalisierung-faeshrung-kontrolle-activity-6635987025906495488-IOcL.
[9] https://www.linkedin.com/posts/g%C3%BCnther-wagner-consulting_globalisierung-faeshrung-kontrolle-activity-6635987025906495488-IOcL.
[10] https://www.hrtoday.ch/de/article/fuehrung-eines-komplett-virtuellen-unternehmens-collaboration-adventsserie. Am 2020-03-12 gelesen.
[11] Nowotny, Valentin: Führen mit Telefon, E-Mail, Video, Chat & Co. Der richtige Medieneinsatz in der agilen Managementpraxis. 1. Auflage. Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft, Steuern, Recht GmbH. Oktober 2019.
[12] https://www.hrtoday.ch/de/article/fuehrung-eines-komplett-virtuellen-unternehmens-collaboration-adventsserie. Am 2020-03-12 gelesen.
[13] Nowotny, Valentin: Führen mit Telefon, E-Mail, Video, Chat & Co. Der richtige Medieneinsatz in der agilen Managementpraxis. 1. Auflage. Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft, Steuern, Recht GmbH. Oktober 2019.
[14] Nowotny, Valentin: Führen mit Telefon, E-Mail, Video, Chat & Co. Der richtige Medieneinsatz in der agilen Managementpraxis. 1. Auflage. Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft, Steuern, Recht GmbH. Oktober 2019.
[15] Ciesielsky, Martin A.; Schutz, Thomas: Digitale Führung. Wie die neuen Technologien unsere Zusammenarbeit wertvoller machen. Springer-Verlag Berlin Heidelberg. 2016.

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Der Coronavirus infiziert nicht nur Menschen – sondern auch die Wirtschaft

2020-032020-04 Günther Wagner

Der Coronavirus infiziert nicht nur Menschen - sondern auch die Wirtschaft

Leere Container stapeln sich in den Häfen, Fabriken stehen still, Swarovski schließt Geschäfte, Veranstaltungen, Messen, Kongresse werden abgesagt, Universitäten, Schulen, Kindergärten werden geschlossen, Hotelbuchungen und Flüge storniert [1] – lt. einer der letzten Meldungen 50% der Lufthansaflüge. Indien stoppt die Ausfuhr von Pharmaprodukten, uvm …

Das Risiko von Just-in-time-Produktion und einer zu starken Fixierung auf einzelne Zulieferer aus Billiglohnländern lässt neben vielen anderen Herausforderungen die Schattenseite einer hochgradig auf Effizienz und Vernetzung ausgerichteten Wirtschaft spürbar werden. China kann die globale Supply-Chain nicht mehr aufrechterhalten. An den europäischen Börsen in Mailand, Madrid und Frankfurt herrscht Chaos [2], und das Gesundheitssystem leidet aufgrund Medikamentenengpässe …

Dabei liegt es doch auf der Hand, dass ein derart stark verwobenes global wirkendes Leben und Wirtschaften wie heute, u.a. angetrieben und verstärkt durch die technologischen Errungenschaften, bei unvorhersehbaren Ereignissen ins Strudeln gerät, und man vorsorglich dafür gerüstet sein müsste?! Ein entsprechendes Resilienz-Management scheint aber bis dato nicht als so dringlich angesehen worden zu sein, weil man die ineinander verstrickten Herausforderungen scheinbar für bewältigbar und das Auftauchen von unvorhersehbaren Ereignissen in einer technisierten Welt für nahezu unmöglich angesehen hat.

Man vertraut in einer technisierten, digitalen Welt darauf, dass alles perfekt durchgeplant abläuft. Unvorhersehbares und entsprechende Folgen existieren nur in den Köpfen der SchwarzmalerInnen, WirtschaftsskeptikerInnen, DigitalisierungsskeptikerInnen und von radikalen UmweltaktivistInnen. Die Wirtschaft fühlt sich scheinbar resilient und mächtig genug, um größere Probleme zu meistern – selbst unvorhersehbare Ereignisse ohne Mühe einfach vom Tisch zu wischen. Auftauchende Störfelder, unvorhersehbare Ereignisse, eine Pandemie – wie das Coronavirus – und deren Folgen dürften der Einschätzung nach der Wirtschaft eigentlich nichts anhaben. Das System Wirtschaft geht anscheinend davon aus, immun zu sein.

Wir sind es nicht mehr gewohnt, das Unvorhersehbares als möglich anzuerkennen. Alles scheint, insbesondere in einer technologisierten, digitalen Welt, nahezu reibungslos, plan- und vorhersehbar, bestens aufeinander abgestimmt, ineinander verzahnt zu wirken. Genau darauf sind wir stolz – auf diese unglaubliche, global scheinbar bestens funktionierende Planbarkeit. In dieser euphorischen Haltung und den daraus durchaus gegebenen Erfolgen übersehen wir jedoch, dass die beste Planung das Unvorhersehbare, Schwarze Schwäne übersieht – und das hat Folgen wie man aktuell global erkennen muss.

Gabor Steingart, Chefredakteur des Handelsblattes, schreibt, dass in den vergangenen zehn Jahren, während des Anstiegs der Digitalisierung, es zu einer spürbaren Zunahme von Freak-Events kam – sprich das Verrückte, das Unwahrscheinliche, der Schwarze Schwan durch die Zunahme der Komplexität vermehrt zum Leben erwachen kann.[3] Dabei werden statistisch gesehen Ausbrüche von Krankheiten, wo Mensch und Tier nah aneinander leben, sogar als höchst wahrscheinlich eingestuft, sprich fallen nicht einmal unter die Kategorie Unvorhersehbar.[4]

Nassim Nicholas Taleb – u.a. als Spezialist für komplexe Finanzderivate in mehreren Wall-Street-Unternehmen tätig, bevor er eine zweite Karriere als Wissenschaftler/Forscher in den Bereichen Statistik, Zufall und Epistemologie begann – ist der Meinung, dass viele, insbesondere EntscheidungsträgerInnen in Politik, Wissenschaft und Wirtschaft, Opfer einer Illusion sind. Taleb meint, dass wir viel weniger wissen als wir meinen zu wissen.[5]

Steingart und Taleb kritisieren jedoch nicht die Unwissenheit der Menschen, sondern viel mehr die Ignoranz darüber, Risiken zu negieren, das Auftauchen Schwarzer Schwäne zu leugnen, die sowohl faktisch als auch emotional, Stichwort Angst, ungeahnte Auswirkungen haben können. Die verblendete Haltung Risiken gegenüber lässt sich nur damit erklären, dass die Wirtschaft, bestärkt durch die hohe Kunst der Technologisierung und Digitalisierung, die Welt als vorwiegend linear, berechenbar, planbar einstuft, und nur dahingehend mit entsprechenden Maßnahmen zu managen als notwendig erachtet.

Doch die von der Wirtschaft heißgeliebte lineare Welt gibt es nicht. In der Wirklichkeit ist die Linearität eine Ausnahme. Und doch kann man sich von der Sichtweise der Linearität nicht trennen. Menschen wollen Linearität als Real ansehen, um das was man tut scheinbar wirkungsvoll zu bekräftigen bzw. die eigenen Ziele besser durchgesetzt zu bekommen.[6] Menschen neigen dazu, die Karte fälschlich für das Territorium zu halten. Man konzentriert sich auf die Karte, man gibt der Karte sogar den Vorzug – auf der Karte fand sich jedoch vor 3 Monaten vermutlich kein Schwarzer Schwan namens Coronavirus, der statistisch gesehen sogar als ein wahrscheinliches Problem eingestuft wird.

In der heißgeliebten Wirtschaftskarte zeigen sich neben dem Kleinreden von möglichen Risiken auch keine Emotionen und andere menschliche Regungen, die bei Ausbruch eines unvorhersehbaren Ereignisses dieses noch zusätzlich in der Wirkung bzw. in den Folgen anheizen. Im Fall vom Coronavirus spielt Angst ein große Rolle, auch wenn das vermutlich die wenigsten so offen zugeben werden. Doch die mit der Angst vor dem Coronavirus verbundenen Auswirkungen sind immens. Der Einfluss von Emotionen auf wirtschaftliche Entwicklungen wird von der Wirtschaft nahezu gänzlich als nicht relevant eingestuft – ein riskanter Fehlschluss, ein besonders heimtückisch wirkendes Risiko.

Man ignoriert die Schwarzen Schwäne, das Unvorhersehbare, Risiken, vertraut den Karten, den Plänen, den Algorithmen anstatt der gesamten uns alle umgebenden Natur. Von diesem Standpunkt aus werden, ob man will oder nicht, andere Entscheidungen getroffen, als wenn man Schwarze Schwäne als zum Leben und Wirtschaften dazugehörig betrachtet.

Ich weiß, das ist alles andere als das, was man in der Wirtschaft aktuell an Vorwurf, ein unzureichendes Risikomanagement installiert zu haben, hören möchte. Man braucht jetzt statt Vorwürfen schnell Lösungen, um mit den wirtschaftlichen Folgen des Ausbruchs des Coronavirus Schaden begrenzend umgehen zu können. Hierfür gibt es sicherlich einige Möglichkeiten, die schnell wirken können, wie beispielsweise Home-Office hochfahren, Online-Meetings einberufen, Online-Unterstützung von Führungskräften, insbesondere im Hochfahren der Online-Kommunikation des Unternehmens, …

Doch anderes kann nicht so schnell angepasst werden, insbesondere die Engpässe bei Zulieferungen – menschlich gesehen besonders schlimm bei Pharmaprodukten. Dahingehend muss das Risikomanagement der Unternehmen vielleicht doch einmal eine Anpassung in Bezug auf die Herausforderungen einer global vernetzten Wirtschaft andenken …

10 Prinzipien im Umgang mit Schwarzen Schwänen

Taleb hat 10 Prinzipien für einen resilienten Umgang mit Schwarzen Schwänen aufgestellt. Er meint, dass die Schwarzen Schwäne umgänglich sind – sofern man diese nicht ignoriert. Seine Prinzipien mögen den einen oder anderen unangenehm Aufstoßen – das tut es selbst bei mir. Es geht jedoch nicht darum, seine Prinzipien in einem Unternehmen eins-zu-eins zu übernehmen, sondern sich einfach einmal tiefgreifender bewusst zu werden, dass Schwarze Schwäne auftauchen können, wie stark diese wirken und wie gut das installierte Risikomanagement auf diese reagieren kann. Taleb spricht vom robusten Umgang mit den Schwarzen Schwänen:[7]

Nichts darf je zu groß werden, um zu scheitern.
Wenn die Verluste sozialisiert werden, dürfen die Gewinne nicht privatisiert werden.
Man sollte mit klugen Leuten zusammenarbeiten, mit solchen, die nicht nur an Macht und Gewinn interessiert sind.
Jemandem, der eine Leistungs-Prämie bekommt, darf man beispielsweise nie die Leitung eines Atomkraftwerks übertragen.
Komplexität sollte durch Einfachheit ausgeglichen werden. Es geht nicht um Vereinfachung der Komplexität, sondern um eine Balance zwischen komplex und einfach.
Es braucht weit mehr Schutzprogramme für komplexe Finanzprodukte.
Es sollte nie nötig sein, dass der Staat das Vertrauen wiederherstellen muss.
Die Wirtschaft, insbesondere die Finanzwirtschaft vergleicht er mit einem Süchtigen. Und einem Süchtigen, der unter Entzugserscheinungen leidet, darf man keine weiteren Drogen geben. Der braucht einen Entzug in einer Reha.
Das wirtschaftliche Leben sollte entfinanzialisiert werden. Man sollten lernen, die Märkte nicht als Lagerhäuser für Werte zu benutzen.
Das Wirtschafsleben muss wieder eingehender mit der biologischen Umgebung im Einklang wirken. Es braucht mehr Respekt für die Mutter Natur.

Seine Prinzipien sind vermutlich für viele im Business unrealistisch in der Umsetzung. Ich persönlich versuche seine Schutzmaßnahmen aber nicht als illusorisch abzuwürgen, sondern als Sprungbrett zu nehmen, um neue Ideen zu finden, das Risikomanagement resilienter zu gestalten. In Anbetracht mancher Reaktionen in Verbindung mit der Ausbreitung des Coronavirus zeigt sich deutlich, dass die Resilienzfähigkeit einiger Unternehmen nicht unbedingt auf dem besten Stand ist.

Ob ein Unternehmen bzw. Führungskräfte resilient mit Herausforderungen umgehen können, zeigt sich, wenn diese die Fähigkeit besitzen mit …

Volatilität
Unsicherheit
Komplexität und
Vielschichtigkeit (ambiguity)

offen, ehrlich, mit Demut gegenübertreten:

Resilienz heißt, ein klares Bild zu haben, was in der Umwelt tatsächlich abläuft, und nicht was man möchte, wie es ablaufen sollte. Das heißt, den Mut zu haben umfassend hinzusehen, und sich nicht nur fixiert von angenehmen Zielvorgaben leiten zu lassen.
Resilienz steigt, wenn man sich einer Sache widmet, die größer ist als man selbst, sprich wenn man den Narzissmus-Macht-Pegel reduziert.
Resilienz beginnt mit Selbstmitgefühl und einer guten Selbstführung. Resilienz heißt, zu wissen wer man ist, warum man das ist, weshalb man so und nicht anders agiert. Erst aus diesem Wissen bzw. einer damit verbundenen stabilen Selbstwahrnehmung heraus ist es möglich, authentisch flexibel und nicht unbewusst Angst getrieben zu handeln – was insbesondere in herausfordernden Situationen ein großes Problem ist.
Resilienz sinkt, wenn das Selbstbild und die Realität verzerrt wahrgenommen werden. Das löst Stress, innere wie auch äußere Konflikte und vor allem Fehlentscheidungen aus. Es ist nicht bloß ein Zuviel an Druck was schwächt, sondern ein verzerrtes unklares Selbst- und Umweltbild. Dieser Aspekt wird im Business jedoch meist voll ausgeblendet.

Resilienz ist aber auch kein Schutzschild gegen Stress, wie vielleicht einige jetzt meinen könnten – sondern vielmehr eine bestimmte Form von Aktivität.[8] Resilient sind nicht die, die sich nicht stressen lassen, sondern die, denen es gelingt, die Turbolenz, den Stress, die Unsicherheit, Zweifel bewusst wahrzunehmen, sich davon ehrlich offen berühren lassen und mit einer starken Vision dem Druck entgegentreten.

In Studien zeigt sich, dass neben einer starken Vision die emotionale Bindung einen außerordentlich starken Einfluss auf die Resilienzkraft hat. Die Einfühlsamkeit und Emotionalität fördern die Widerstandsfähigkeit und auch das Sprechen über Gefühle – eine jedoch gerade im Management kaum zur Diskussion stehende Angelegenheit. Ebenso der Aspekt um Hilfe zu bitten und Schwächen zugeben, ist ein Resilienzverstärker.[9]

RESÜMEE

Eines ist gewiss: In einer hochgradig vernetzt verschränkt agierenden, gleichzeitig hochgradig effizient ausgerichteten Arbeitsweise, die noch dazu noch weiter an Komplexität zunimmt, braucht es ein hohes Maß an Resilienz, die auf 3 Ebenen wirken sollte:[10],[11]

Ebene der Technik
Ebene der Organisation in Form von redundanten Organisationsstrukturen
Menschlichen Ebene, indem Menschen in Arbeitsprozessen nicht mehr nur zu optimieren gedrängt, sondern die menschlich emotionalen Potentiale abseits von Selbstoptimierung und Effizienz zu fördern gesucht werden, u.a. durch Mindfulness.

Aber genau diese geforderten Maßnahmen können aus einer streng effizienten Unternehmensstruktur heraus nicht greifen – im Gegenteil: Die Herausforderungen unserer Zeit, Komplexität, verschränkte Strukturen, just in time, effizient aufgebessert resilient lösen zu wollen, gleicht einem Himmelfahrtskommando:

Krisen- bzw. Herausforderungssignale werden weiterhin ignoriert bzw. verharmlost, wenn man es nicht wagt die Effizienz zu kritisieren und ebenso Emotionen als Risikofaktor anzusehen neben anderen relevanten, aber ebenfalls klein geredeten Störfaktoren wie Klimaerwärmung, Migrationsströme, Überalterung in Industrieländern, Phosphatmangel in der Landwirtschaft, exorbitant steigende Strahlenbelastung und die Digitalisierung selbst mit den weitreichenden arbeitstechnischen Veränderungen.
Man tut so, als ob man die im obigen Absatz genannten Risiken alle kennt und bestens im Griff hat. Man neigt weiterhin zur Selbstüberschätzung, schaltet auf kognitive Dissonanz, verliert an nötiger Demut den umfassenden Risiken gegenüber – vermutlich eines der größten Risiken der Wirtschaft.

Mag sein, dass einige meinen, der Coronavirus mag kritisch sein, aber niemals eine weltweite Krise auslösen – und ebenso werden auch andere Krisen in den nächsten Jahren nicht so schlimm werden, dass die Wirtschaft dabei ernsthaft zu Schaden kommen könnte. Das Resilienzvermögen der Unternehmen in Frage zu stellen, löst statt Nachdenken und einer ehrlichen Einschätzung der Resilienz vielmehr eine reflexartige bestens argumentierte Rechtfertigung aus – dahingehend, man hätte weitreichend resilient vorgesorgt.

In einem Kommentar zu dem Kurzbeitrag, der Coronavirus infiziert die Weltwirtschaft, nimmt man sich kein Blatt vor den Mund. Man sprich davon, dass unser Umgang mit Risiken durch etliche gravierende Irrationalitäten wie auch Blindheiten geprägt ist. Unser Gehirn ist evolutionstechnisch den heutigen Gegebenheiten bei WEITEM NICHT hinreichend angepasst, und genau das könnte als Menschheit unser mit ABSTAND GRÖSSTES PROBLEM darstellen. So passt die technologische Macht, die wir als Menschheit in den Händen halten, NIE UND NIMMER zu den Funktionsmechanismen unseres Reptilienhirns, welches gerne mal eben anderen den Schädel einschlägt …[12]

Doch es macht an der Stelle auch keinen Sinn nur mit dem Finger zu zeigen, das löst aktuell die Herausforderungen der Wirtschaft im Umgang mit Herausforderungen, wie aktuell dem Coronavirus, nicht.

Wir sollten vielmehr die Kraft aufwenden, in eine neue Art der Beherrschung von Komplexität und Risiken zu investieren – das heißt mit den Worten von Günther Koch, ehemaliger Vorstandsvorsitzender des Austrian Institute of Technology (AIT), heute Präsident des internationalen Thinktanks Humboldt Cosmos Multiversity:[13]

Es muss erwartet werden, dass man sich in der Bewältigung von Komplexität und Risiken neu positioniert und qualifiziert – andersherum ausgedrückt: VereinfacherInnen und AnbieterInnen von Patentlösungen muss das Handwerk gelegt werden. Die Risiken, die weitschichtigen Verschränkungen mit den schwer zu erfassenden Folgen dürfen niemals bei all den Vereinfachungen weggelassen werden.[14] Das rächt sich, denn irgendwann, scheinbar aus dem Nichts, taucht ein Schwarzer Schwan auf. Dann tun wir so erstaunt, und sind faktisch wie auch emotional bedenklich unvorbereitet …

Ihr Günther Wagner

Literaturquellen:

[1] Simon Engel: Von Kronen und schwarzen Schwänen … Am 2020-03-07 gelesen.
[2] Simon Engel: Von Kronen und schwarzen Schwänen … Am 2020-03-07 gelesen.
[3] http://www.handelsblatt.com/panorama/aus-aller-welt/katastrophen-die-ankunft-des-schwarzen-schwans/3962600.html. Am 2017-10-17 gelesen.
[4] Kommentar von Bodo Antonic: https://www.linkedin.com/posts/g%C3%BCnther-wagner-consulting_coronavirus-weltwirtschaft-wachstum-activity-6639072616818802688-dRyU.
[5] https://de.wikipedia.org/wiki/Nassim_Nicholas_Taleb. Am 2017-10-17 gelesen.
[6] Taleb, Nassim Nicholas: Der Schwarze Schwan. Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. 2. Auflage. München: DTV GmbH. 2010. S.95.
[7] Taleb, Nassim Nicholas: Der Schwarze Schwan. Konsequenzen aus der Krise. 4. Auflage. Dtv Verlag: 2015.
[8] https://www.psychologie-heute.de/leben/38838-resilienz-laesst-sich-lernen.html. Am 2019-01-29 gelesen.
[9] http://de.wikipedia.org/wiki/Resilienz. Am 12.04.2012 gelesen.
[10] Kommentar von Günther Wagner an Dr. Winfried Felser vom 2019-06-11.
[11] Kommentar von Ralf Schneider im Beitrag https://www.linkedin.com/posts/g%C3%BCnther-wagner-consulting_coronavirus-weltwirtschaft-wachstum-activity-6639072616818802688-dRyU.
[12] Kommentar von Werner Schienle zum Beitrag https://www.linkedin.com/posts/g%C3%BCnther-wagner-consulting_coronavirus-weltwirtschaft-wachstum-activity-6639072616818802688-dRyU.
[13] https://derstandard.at/2000051808280/Das-ist-alles-sehr-kompliziert. Am 2019-06-13 gelesen.
[14] Taleb, Nassim Nicholas: Der Schwarze Schwan. Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. 2. Auflage. München: DTV GmbH. 2010.

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Unternehmen brauchen Helden im Netz

2020-032020-03 Günther Wagner

Unternehmen brauchen im Netz HeldInnen

Ich frage mich angesichts der aktuell um den Globus gehenden Problematik, Coronavirus, ob ich überhaupt einen Artikel schreiben soll, weil doch die Storys rund um diesen Virus über sehr viel hinwegrollen?! Ich tue es dennoch – aber nur deshalb:

weil es in meinem heutigen Artikel genau um das geht, was u.a. die Berichterstattungen in Bezug auf den Coronavirus weltweit gerade tun – Storys erzählen, die eine intensive Wirkung und damit auch Einfluss haben. Und genau davon können Unternehmen aktuell lernen, weil genau das in Zukunft von Unternehmen gefordert werden wird – menschlich berührende Themen erzählen, Storytelling betreiben!

Auch wenn Sie das als Unternehmen so nicht bejahen würden, aber Sie werden schwer leugnen können, dass die Kommunikation, die Art und Weise wie kommuniziert wird, sich durch die Digitalisierung verändert. Storytelling und Social Selling sind dahingehend bald schon eine unternehmerische Notwendigkeit, um die Bedürfnisse von KundInnen, KooperationspartnerInnen und auch MitarbeiterInnen langfristig und dem Zeitgeist entsprechend befriedigen zu können. Doch Unternehmen haben hierbei eine große Hürde zu überwinden – nämlich:

Content is King, aber das ist die Crux an der Sache,

schreibt Manuel H. Gäck in einem der zahlreichen Kommentare zu meinem Artikel Social Selling, der mich in zweierlei Hinsicht überrascht hat:

Ich hatte in Bezug auf diesen Artikel bei weitem nicht mit so konkreten Rückmeldungen und entsprechenden Nachfragen gerechnet.
Gleichzeitig hat es mich erstaunt, dass für Konzerne bzw. für deren Führungskräfte Social Selling anscheinend kein relevantes Thema ist. Sonst nehme ich diese als Leserschaft deutlich wahr, selbst bei sehr unternehmenskritischen Artikeln von mir. Social Selling scheint hingegen eine reine Marketingsache zu sein – und damit bei allen, die NICHT mit Marketing direkt etwas zu tun haben, sofort vom Schirm gewischt zu werden.

Es könnte jedoch auch sein, dass meine Follower bzw. Leserschaft meine Themenwahl Social Selling auf den ersten Blick irritiert hat, und damit mehr ein Zweifel, als ein Bedürfnis des Lesens im Raum stand – sprich …

Was hat Günther Wagner plötzlich mit Social Selling, mit Storytelling am Hut, der doch spezifiziert reflexiv über Digitalisierung und die damit verbundenen Changeherausforderungen schreibt, darin Experte ist – Social Selling und Changeexperte passt doch nicht zusammen?!

Eine berechtigte Frage bzw. Annahme, die ich mit Verständnis für manchen Zweifel in meiner Leserschaft sogleich beantworten möchte, weil diese Frage ohnehin den Kern der Sache trifft:

Digitalisierung verändert jedes Unternehmen, eben auch das Marketing und den Vertrieb von Produkten – wo ich mich genauso daheim fühle wie in der VUCA-World und früher mit Leidenschaft dort gearbeitet habe. Vielleicht wissen es manche von Ihnen nicht konkret, dass ich vor meiner aktuellen Tätigkeit als Berater, Coach, Supervisor und Reflexionsfläche für Veränderungsprozesse in digitalen Zeiten, langjährig im Vertrieb tätig war, auf allen Ebenen den Vertrieb und das Selling mit Haut und Haaren durchlebte bzw. mit Leben zu erfüllen suchte. Deshalb nehme ich auch in diesem Bereich aktuell notwendige Veränderungsprozesse wahr, wenn man nicht abgehängt werden will.

Ob wir wollen oder nicht, durch die Digitalisierung verändern sich nicht bloß die Arbeitsweisen, die Arbeitsprozesse und Arbeitsstrukturen, sondern auch die Aufgabengebiete, fachübergreifende Wirkungsweisen, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten und vor allem das Selbstverständnis mit dem man sich als Unternehmen, als Manager, als MitarbeiterIn, als eine bestimmte Abteilung definiert und entsprechend agiert.

Nicht ohne Grund schreibe ich immer wieder aufs Neue, dass die Digitalisierungsprozesse deutlich mehr breitgefächerte und siloübergreifende Auseinandersetzung benötigen – das Marketing und der Vertrieb sind dabei keine Ausnahme, und erfahren wie andere Abteilungen ebenfalls einen Veränderungsschub. Deshalb meine ich es wirklich wortwörtlich, dass mit der Digitalisierung so gut wie alle Bereiche im Unternehmen einen Wandel, einen unternehmerischen Kulturwandel einleiten müssen – der durch die Implementierung von Social Selling erst so richtig offensichtlich wird.

Die Digitalisierung scheint zwar auf den ersten Blick mehr eine rein technische Veränderung zu sein, aber gleichzeitig werden mit der Digitalisierung Arbeitsprozesse, aber eben auch Wissens- und Informationstransfer und Innovationen revolutioniert. Das wird die Produkte und Dienstleistungen, das Unternehmen selbst über alle Bereiche und Ebenen hinweg in einer kaum noch vorstellbaren Weise verändern.

Wenn man es als Unternehmen dahingehend verschläft sich entsprechend neu auszurichten, kann man das Nachsehen haben. Social Selling scheint dabei aktuell der wirkungsvollste Weg zu sein, die Veränderungen über das gesamte Unternehmen hinweg begreifbar, sichtbar, erlebbar zu machen – mit Storytelling als kommunikative Brücke zwischen den Abteilungen und Ebenen, zu MitarbeiterInnen, zu KundInnen und KooperationspartnerInnen.

Aber vielleicht sind Sie dahingehend schon bestens aufgestellt?!

Sie benötigen keine weiteren Inputs zu Social Selling – vielleicht ein Grund, warum Konzerne, CEOs und Manager auf den Artikel kaum reagiert haben. Es scheint bei den Großen dahingehend bestens zu laufen. Der Webaufritt scheint gut zu sein und die Marketingabteilungen versorgen das Netz mit scheinbar ausreichend spannenden Produktbeschreibungen und Informationen. Doch lt. Meinung einiger ExpertInnen trügt hier der Schein gewaltig. Deutschland sei sogar in Bezug auf Social Selling sehr schlecht aufgestellt [1] – es mangelt an guten Auftritten, aber vor allem an Content, …

Noch mag das keinen sichtbaren Nachteil bringen, aber das Blatt kann sich dahingehend schneller wenden als Sie meinen – und dann ist es eigentlich zu spät. Wenn Sie nicht schon jetzt Ihr Unternehmen fit machen, sich in neuer Weise im Verständnis von Social Selling im Netz zu positionieren suchen, könnten Sie bald schon das Nachsehen haben und es nicht mehr schaffen, sich im Vergleich zur Konkurrenz im Netz hervorzuheben. Ihnen sollte bewusst sein, dass schon jetzt täglich jede und jeder mit etwa 13.000 Werbebotschaften konfrontiert wird [2] – Tendenz noch weiter steigend.

Es ist an der Zeit sich im Netz in neuer Weise entsprechend stark und aussagekräftig zu positionieren, die Wirkungsweise der Kommunikation im Netz zu verstehen, und die damit verbundene Kraft des Netzes wirklich zu nutzen. Denn gerade das digitale Zeitalter ermöglicht es über viele Grenzen hinweg mit Menschen in Kontakt zu kommen, sich auszutauschen, Inhalte zu teilen, Anregungen zu bekommen, Lösungen zu generieren, Innovationen voranzutreiben, … Und all jene Unternehmen, die es verstehen mit ihren Inhalten andere zu inspirieren, zum Austausch, zur Reaktion bewegen, werden dabei gewinnen – all die anderen werden auf länger Sicht hin verlieren.

Die wirklich richtigen Inhalte posten, das ist der Crux der Sache

Eigentlich nichts Neues, das Crux mit den Inhalten, werden Sie jetzt denken. Neu daran ist allerdings, dass die Inhalte von deutlich mehr Menschen weltweit gelesen, kommentiert, rezensiert, geshart, gelikt, … werden können. Deshalb ist es heute mehr denn je relevant, die Inhalte, die man als Unternehmen postet, entsprechend aufzubereiten – leichter gesagt als tatsächlich getan. Wäre es so leicht, dann würden die Inhalte vieler Unternehmen bereits ganz anders kommuniziert werden – ohne jetzt den Content der Unternehmen schlecht reden zu wollen.

Die Digitalisierung verlangt an so vielen Stellen gleichzeitig eine veränderte Arbeitseinstellung, eine neue Sichtweise und einen neuen Umgang mit MitarbeiterInnen, mit KundInnen und KooperationspartnerInnen. Deshalb konzentriert man sich als Unternehmen verständlicherweise zuerst einmal auf jene Prozesse der Veränderung, die scheinbar leichter und vor allem kontrollierbarer und skalierbarer von der Hand gehen – und dabei sind zweifelsohne technische Prozesse und Arbeitsstrukturveränderungen leichter zu managen als die Auseinandersetzung mit komplexen Inhalten im Netz.

Bevor wir uns in Bezug auf die Crux von Inhalten und den damit verbundenen Zweifeln und Ja, aber … Einwänden auseinandersetzen, rate ich Ihnen folgenden Spot anzusehen, es ist zur Abwechslung keine Story über den Coronavirus, wirkt aber auch intensiv und übermittelt das, was Storys lebendig machen – und dann reden wir konkret weiter über Ihre Inhalte und darüber, warum …

Sie Ihre Produkte und Dienstleistungen bzw. das Unternehmen selbst in einer ganz bestimmten Weise öffentlich im Netz präsentieren, über sich erzählen – genau so, und nicht anders mit anderen Inhalten bzw. in anderer Aufbereitung mit anderen Storys umhüllt?
Warum Sie überzeugt sind, dass die Art und Weise, wie Ihr Unternehmen sich selbst und die Produkte wie auch Dienstleistungen vermarktet, wirklich (noch) richtig ist?
Und warum sich KundInnen von Ihren Inhalten, Ihren Erzählungen aus dem Unternehmensalltag und damit von den Produkten, die Sie vertreiben, angesprochen fühlen?

Auf den ersten Blick lassen sich diese Fragen vielleicht schnell beantworten, bei genauer Betrachtung könnte es jedoch schwieriger werden.

Deshalb machen wir jetzt den bereits vorhin angekündigten kurzen Break mit einem kleinen Spot.

Haben Sie sich den Spot angesehen?

Wenn ja, wie hat dieser Spot auf Sie gewirkt?
Den Kommentaren nach zu urteilen finden Menschen diesen Spot ansprechend – was meinen Sie warum?

Mag sein, dass Sie die Inhalte von diesem Spot naiv, albern oder gar scheinheilig finden. Abgesehen davon, wie soll mit einem solchen Spot garantiert werden, dass die Verkaufszahlen ansteigen? So gesehen mag der Spot ein netter Zeitvertreib sein, aber dem Unternehmen selbst doch keinen Vorteil bieten – oder doch?!

Ihre Fragen bzw. Zweifel in Bezug auf den Spot lassen sich nicht so schnell durch aussagekräftige Analysen beiseiteschieben – hierbei muss ich Ihnen rechtgeben. Aber so schnell sollten wir uns mit einem Urteil über den Content dieses Spots und den damit verbundenen zweifelhaften Gewinnsteigerungen für das Unternehmen auch nicht abgeben. Denn eines ist diesem Spot sicher: Der Inhalt des Spots hat Wirkung – so oder so.

Der Spot hinterlässt eine Spur, nicht so deutlich wie die Storys über den Coronavirus, aber dennoch, der Spot hat Wirkung. Und genau das muss jedes Unternehmen im Netz heute ebenfalls schaffen – eine Spur hinterlassen, um in der Flut von täglich bis zu 13.000 Werbebotschaften noch irgendwie wahrgenommen zu werden bzw. in Erinnerung zu bleiben. Und wie schafft man das, indem man Inhalte postet, die erregen, die eine tiefgreifendere Message, eine einprägsame Spur hinterlassen. Und wie berührt man die Menschen und hinterlässt eine wirkungsvolle Spur, indem man auf folgende Frage auf Anhieb, ohne nachdenken zu müssen emotional, mit Leben erfüllte Antworten findet:

Was verbindet Ihr Unternehmen mit den Menschen da draußen im Netz?

Haben Sie eine Antwort?

Es gibt eine, die sich über die gesamte Menschheit hinweg als verbindend zeigt – sogar das Überleben zu sichern schien: Geschichten miteinander teilen![3] Folgende 7 Faktoren bringen auf den Punkt, warum Storytelling für Unternehmen heute in digitalen Zeiten nicht bloß relevant, sondern sogar überlebenswichtig wird:[4]

Das Gehirn liebt Geschichten, seit Menschheitsgedenken werden Geschichten erzählt. Auf Geschichten fußt die menschliche Entwicklung – auch in Zeiten von Bits and Bytes …
Unsere Gehirne haben sich im Laufe der Evolution darauf ausgerichtet, Storys zu erzählen, zu verstehen und zu behalten. Die Gehirne sind nicht auf Business-Logik, nicht auf Powerpoint-Charts, die Fakten auflisten, ausgerichtet. Deshalb werden Storys 22x besser erinnert als Fakten.[5]
Mit Geschichten kann man sich eindeutig zu anderen Unternehmen differenzieren, besonders relevant, um sich im Netz von anderen abzuheben …
Geschichten lösen Emotionen aus, beim Coronavirus deutlich wahrzunehmen, hinterlassen eine deutliche Spur, die stärker ist als jedes noch so gute rationale Argument …
Geschichten vereinfachen komplexe Themen – ein in komplexen Zeiten wie heute äußerst hilfreicher Aspekt, eine viel gesuchte Erleichterung …
Geschichten binden Zielgruppen, in digitalen Zeiten eine außerordentliche Kraft …
Geschichten schaffen Möglichkeiten zur Identifikation mit Unternehmen, binden und motivieren MitarbeiterInnen sich für das Unternehmen zu engagieren, gemeinsam am Erfolg zu arbeiten, gemeinsam Geschichten zu entwickeln, Lösungen zu generieren … – besonders wichtig in Zeiten von Homework und dem Trend virtuelle Büros zu installieren.

Das digitale Zeitalter ist sogar ein Geschichtenverstärker der Superlative.

Das digitale Zeitalter hat durch die technischen Möglichkeiten eine Art Geschichtenrausch ins Leben gerufen, dem Sie sich als Unternehmen hier und jetzt stellen müssen. Die Menschen im Netz sind nahezu unentwegt auf der Suche nach anregenden Geschichten, nach Problemen, die gelöst werden wollen, nach Abenteuern im Kopf, nach Communities, die sich gegenseitig Geschichten erzählen, sich gegenseitig mit Geschichten Anerkennung und Problemlösungen schenken, Produkte suchen, die mit besonderen Geschichten, mit besonderen Ergebnisse verbunden sind, …

Ob diese neue Flut von Geschichten-, Anerkennungs- bzw. Austauschrausch gut ist, sei jetzt an der Stelle dahingestellt – aber es ist das, was Menschen u.a. dazu bewegt etwas zu kaufen. Und gerade deshalb ist es meiner Meinung nach so relevant,

sich einerseits der Verantwortung bewusst zu sein, was man wie mit welchen Worten wo an Wissen weitergibt,
aber gleichzeitig nicht abwehrend, nicht langweilig, auf Fakten pochend, sondern lustvoll, lebendig, höchst inspirativ und anregend sinnvolle Inhalte in berührenden Geschichten im Netz postet und damit entsprechend positioniert, um zwischen den 13.000 anderen wahrgenommen zu werden.

Dahingehend mag der Golden Circle von Simon Sinek, US-amerikanischer Journalist, Autor, Redner, fürs Erste hilfreich sein, welche Gewichtung die Inhalte der Unternehmensgeschichten haben sollten – sprich, warum, wie, was ein Produkt einzigartig macht?[6] Versuchen wir gemeinsam anhand eines Beispiels den goldenen Kreis der Wirkungsweisen der Unternehmen zu verstehen, um darauf aufbauend bessere Inhalte und Geschichten zu entwickeln.[7]

Mag sein, dass Sie meinen, dass sei für Sie nicht notwendig. Sie wissen ganz genau, was mit Was, Wie und Warum und der entsprechenden Aufbereitung in Geschichten gemeint ist. Das mag ich Ihnen nicht absprechen, Sie wissen es sicher. Manchmal ist es jedoch gut, vorhandenes Wissen zu vertiefen bzw. aufzufrischen – wie es beispielsweise Bernd Geropp in Bezug auf den goldenen Kreis macht:[8]

Fragen wir einmal einen bzw. eine MitarbeiterIn eines IT-Unternehmens danach, was das Unternehmen tut. Als Antwort könnte kommen: Wir stellen Computer her. Das entspricht dem äußeren Kreis von Sinek – dem Was.
Fragen wir nun weiter nach dem Wie. Der bzw. die MitarbeiterIn wird vielleicht antworten, dass sie schnellere Prozessoren herstellen, und das der Service besser ist als bei den MitbewerberInnen. Das Wie kann man erkennen, aber nicht aus welcher Haltung heraus, mit welcher Leidenschaft, mit welcher Lebendigkeit das Wie zum Wirken kommt.
Fragen wir jetzt nach dem Warum – dem Kern, dem Ziel. Warum gibt es das Unternehmen, indem der/die MitarbeiterIn tätig ist. Oft ist in Bezug auf eine solche oder eine ähnliche Frage ein Schweigen wahrzunehmen – oder die Antwort zu hören: Der Sinn und Zweck bzw. das Ziel ist es, Profit zu machen, Geld zu verdienen. Das ist jedoch nicht der Zweck eines Unternehmens, sondern ein Ergebnis, eine Antwort auf ein Was und nicht auf ein Warum. Erneut ist nicht zu spüren, welche Leidenschaft, welche Motivation die MitarbeiterIn, das Unternehmen dazu bewegt, das zu tun, was sie tun.

Bei den Antworten werden sie merken, dass Frage 1 und 2, sprich das Was und das Wie, nicht so schwierig zu beantworten sind. Frage 3, das Warum hingegen schon. Mag aber auch sein, dass Sie meinen, genau das macht Ihre Marketingabteilung ohnehin schon ganz konkret so darauf ausgerichtet. Doch stimmt das wirklich?

Sind die Inhalte, Produkt- und Dienstleistungsbeschreibungen von Ihrem Unternehmen im Netz wirklich inspirativ, regen andere zum Austausch an, machen neugierig, befriedigen die Sehnsucht der Menschen, Geschichten erzählt, mit Geschichten Probleme gelöst zu bekommen?

Bitte versuchen Sie jetzt ehrlich eine Antwort zu finden in Bezug auf Ihre eigenen Inhalte bzw. die Inhalte von Ihrem Unternehmen im Netz.

Es geht jedoch nicht darum, eine Bewertung vorzunehmen – sondern viel mehr um Ihre Bewusstseinschärfung, warum Ihre KundInnen da draußen im Netz mit Ihnen in Kontakt treten wollen, welche Geschichten die Menschen warum lesen möchten, warum dabei bestimmte Geschichten besser wirken als andere, …

Das Storytelling ist ein sich beidseitig formierender Prozess – einerseits in Unternehmen stattfindend und ebenso gleichzeitig in den Köpfen der KundInnen – die entsprechend der eigenen Geschichten im Netz nach einem fehlenden Puzzle, nach der Lösung suchen. Wenn Sie als Unternehmen es schaffen, die Geschichten und Probleme der Menschen da draußen empathisch, intuitiv aufnehmen und darauf mit einem ehrlichen, einem authentisch bewegenden Warum, einer entsprechenden Lösung verpackt in einer berührenden Geschichte antworten können, dann werden Sie im Netz eine deutliche Spur hinterlassen, eine Spur, die für Anziehung sorgt.

Vielleicht meinen Sie jetzt noch immer, dass Ihr Unternehmen, Ihre Marketingabteilung unentwegt mit Warum-Fragen beschäftig ist, und um das Warum herum Geschichten und Lösungen, eine erzählende Kommunikation im Netz formiert. Doch meiner Erfahrung nach wird das Warum nur am äußersten Rand gestreift. Die Was-Komponenten und die damit verbundenen weitaus oberflächlicheren Lösungen dominieren eindeutig in der Kommunikation und in den Geschichten – sofern man sich überhaupt dahingehend bemüht, das Was in Geschichten zu verpacken. Dazu eine kleine Anregung:[9]

Der König ist tot – das ist eine Information.
Am Abend vor der Schlacht ist der König von seinem Sohn getötet worden, um den Krieg zu verhindern – das ist eine Geschichte.

Vielleicht spüren manche, dass das Warum und das Verpacken von Warums in Geschichten unbequem ist, man nicht so schnell, leicht und klar Inhalte und Lösungen verbalisieren kann, u.U. mit Warum-Aspekten in emotionalen Geschichten sogar Probleme kreiert statt löst – was zum Teil auch so ist. Wenn Sie es so wahrnehmen, dann mag das zwar ein verständlicher Grund sein, sich nicht eingehender mit Warums und darauf aufbauenden Geschichten auseinanderzusetzen. Doch diese, aus Warum-Fragen heraus quirlenden, scheinbaren neuen Probleme, Zweifel, Irritationen kommen ohnehin irgendwann ans Tageslicht – insbesondere durch die Transparenz und Konkurrenz im Netz. Dann doch lieber schon jetzt eine, einen HeldIn aufbauen, die bzw. der im Netz mit all den Hochs und Tiefs, mit Konflikten und Lösungen für das Unternehmen vorbildhaft umgehen kann – sprich eine authentische, empathische Story erzählen …[10]

Den bzw. die HeldIn erzählen lassen, mit dem bzw. der sich die LeserInnen, die Communities, die UserInnen und KundInnen im Netz sich identifizieren können.
Das Ziel verbalisieren mit der entscheidenden Frage: Warum wird die Story erzählt?
Den Konflikt und die Auflösung zur Wirkung bringen: Der Konflikt ist der wichtigste Aspekt in jeder Story, der jedoch fast immer kaum in unternehmerischen Kontexten Erwähnung findet. Der Konflikt zeigt sich in Widerständen, Ängsten, Problemen, weil die HeldInnen (und das Team oder das Unternehmen) am Weg zum Ziel mit Schwierigkeiten, mit Werteverletzungen, mit GegenspielerInnen, mit Katastrophen, mit … zu tun haben. Die Konflikte sind Prüfungen, die HeldInnen stärken und gleichzeitig persönlich reifen lassen, wodurch der Konflikt gelöst werden kann, weil die HeldInnen aus den Tiefschlägen lernen und neue Einsichten zu neuen Lösungen verbinden können.

Die meisten Inhalte von Unternehmen aber auch von Blogs sind jedoch keine Storys sondern bloß Erzählungen, was man jedoch auch nicht abwerten sollten. Aber wenn man als Unternehmen heute neben 13.000 anderen gesehen werden will, genügen Erzählungen nicht mehr, dann braucht es Storys.

Leider zeigt sich, dass gerade die MarketerInnen von Unternehmen sich mit Storytelling schwer tun, u.a. deshalb, weil sie selbst bzw. das sie vertretende Unternehmen selbst die HeldInnen sein wollen – doch der Held sind die KundInnen. Die Marketingabteilung ist der Mentor – doch diese Rolle gefällt vielen im Marketing nicht. Dahingehend ist die Idee, KäuferInnen als Storyteller zu nutzen, eine gute Möglichkeit, die HeldInnen direkt zu Wort kommen zu lassen, Buyer Legends zu nutzen.[11]

Resümee

Es mangelt aktuell bei vielen Unternehmen in der Kommunikation nicht nur am Warum, sondern gleichzeitig an entsprechenden Geschichten, weil es an kreativen Bildern, an der ehrlichen Auseinandersetzung mit Problemen mangelt, ebenso an inspirativen Visionen, an Werten, an Authentizität und Empathie.

Es mangelt den Unternehmen an Bewusstsein für Konflikte, für Probleme, die gelöst werden wollen. Unternehmen sehen sich nicht als solche, die Probleme haben, bzw. Probleme unserer Zeit lösen wollen – eine aktuell nicht hilfreiche Haltung, so tun, als ob alles passt und nur Lösungen verheißungsvoll anpreisen. Da fehlt ein wichtiger Aspekt.
Es mangelt daran, dass Unternehmen bloß als Helden gesehen werden möchten, ohne jedoch Probleme wirklich lösen zu wollen. Aus dieser Haltung heraus können keine Geschichten entstehen. Aus einer solchen Haltung heraus wird man sich als Unternehmen schwertun, das zu befriedigen, was die Maße von Menschen im Netz zu suchen wünscht – HeldInnen, mit denen sie sich identifizieren können und anstehende Probleme kreativ und verantwortungsbewusst lösen.
Es mangelt den Unternehmen konkret an Mut, die wirklich heißen Kartoffeln anzufassen, authentisch ehrlich und berührend sich als Unternehmen den Problemen zu stellen, und sich damit in Geschichten ein- und verwickeln zu lassen.

Doch es sei davor gewarnt, Storytelling mit einem ansprechenden Inhalt nur als Taktik zu nutzen, um zum Kauf von Produkten zu bewegen, zu manipulieren – im Netz wird sich das rächen. Wenn Sie Storytelling nur zum Mittel zum Zweck machen, ohne dem inneren wertebewusste Bestreben, gemeinsam die besten Lösungen für beide Seiten zu finden, werden Sie im Netz früher oder später auf Gegenwind stoßen. Mag sein, dass das rein taktische, von Werten, Gefühlen und gemeinschaftliche Verantwortungsgefühl abgetrennte Spiel mit den Inhalten und Storys eine Zeit lang gut geht, aber es gibt so viele Menschen im Netz, wo irgendeiner bzw. irgendeine die leeren Hüllen, ohne ehrliche Absichten, ohne ehrliche Intention echte Lösungen für beide Seiten kreieren zu wollen, das entsprechend blamen wird – mit Folgen, die Sie nicht abschätzen können.

Es geht nicht darum, ein schönes Bild von sich zu zeichnen, auf das andere hereinfallen. Es geht vielmehr darum, sich selbst als Unternehmen im Netz klar zu verorten:[12]

Warum mache ich was ich mache?
Wem nützt das?

Der Ausgangspunkt ist immer der jeweilige Purpose.[13] Die HeldInnen sind die KundInnen, das Unternehmen ist nur der Brand Mentor. Aus diesem Verständnis heraus sollten die Storys von Unternehmen geschrieben werden – fußend auf dem Wissen der unternehmerischen Identität, fußend auf einem Unternehmenszweck und einer entsprechenden Unternehmensvision.

Am Ende des Tages ist Storytelling die Technik, die zur Personifizierung Ihres Unternehmens beiträgt, und Sie vor Ihren KundInnen als guten Freund mit wichtigen Meinungen, Botschaften und Ratschlägen bzw. Lösungen auftreten lässt.[14]

Zum Abschluss möchte ich Ihnen noch eine Story, ebenfalls nichts in Verbindung mit dem Coronavirus, zwecks Vertiefung der Inhalte dieses Artikels zu lesen geben:[15]

Zwei Autos fahren auf einer Landstraße – eine Schrottkiste und ein glänzender Porsche. Am Steuer sitzen eine illegale afrikanische Einwanderin und ein erfolgreicher Chirurg. Hinter einer Kurve sehen jeweils beide, wie ein Schulbus voller Kinder außer Kontrolle gerät. Nehmen wir an, der Bus beginnt zu brennen.

Beide halten. Denkt der Chirurg an seine sensiblen, wertvollen Hände, Hände, die viele Leben gerettet haben? Sicher. Doch er steigt aus. Er rennt zum Bus und beginnt Scheiben einzuschlagen. Und die Einwanderin, was tut sie? Sicher denkt sie daran, abgeschoben zu werden, wenn die Polizei sie später befragt. Sie könnte jedoch noch abhauen. Dennoch stellt sie sich an die Seite des Chirurgen und zieht Kinder aus dem Bus.

In solchen Momenten bzw. Geschichten offenbart sich das innere Wesen von Menschen. Darin liegt die Wahrheit und Kraft von Geschichten – ganz gleich, ob es darum geht, einer KollegIn bei einer Präsentation zu helfen, einem unfairen Chef Contra zu bieten, ein Wochenende durchzuarbeiten, um ein Ziel zu erreichen, mit dem kritischen Feedback eines Vorgesetzten umzugehen, ein Start-up durch eine Krise zu steuern oder Kinder aus einem Schulbus zu retten …[16]

Viel zu wenigen Unternehmen ist jedoch die damit verbundene Kraft von Geschichten bewusst, was Geschichten zu bewegen im Stande sind, wie machtvoll Geschichten das Warum und Lösungen zu erklären im Stande sind. Das Potential von Geschichten liegt bei vielen Unternehmen noch ungenutzt im Raum – und das könnte auch einen Grund haben, u.a. weil das Warum, die Geschichte und die damit verbundene Ausrichtung hin zu einer echten Lösung das Unternehmen selbst herausfordert, an manchen Stellen sogar rüttelt, manches im Unternehmen sogar bei genauer Betrachtung als fragwürdig erkennen lassen könnte?!

Ihr Günther Wagner

Literaturquellen:

[1] Statement von einem Manager, der anonym bleiben möchte.
[2] https://www.linkedin.com/posts/g%C3%BCnther-wagner-consulting_edeka-weihnachtsspot-weihnachten-2117-activity-6635833350626037760-duXa/.
[3] https://www.welt.de/icon/design/article155995347/Heute-verkauft-man-Produkte-mit-guten-Geschichten.html. Am 2020-02-19 gelesen.
[4] https://www.takeoffpr.com/blog/storytelling-im-unternehmen. Am 2020-02-19 gelesen.
[5] http://www.strategisches-storytelling.de/was-ist-storytelling/. Am 2020-02-20 gelesen.
[6] http://www.strategisches-storytelling.de/das-warum-als-kern-jeder-guten-story/. Am 2020-02-18 gelesen.
[7] https://www.mehr-fuehren.de/die-frage-nach-dem-warum/. Am 2018-04-24 gelesen.
[8] https://www.mehr-fuehren.de/die-frage-nach-dem-warum/. Am 2018-04-24 gelesen.
[9] https://www.welt.de/icon/design/article155995347/Heute-verkauft-man-Produkte-mit-guten-Geschichten.html. Am 2020-02-19 gelesen.
[10] http://www.strategisches-storytelling.de/was-ist-storytelling/. Am 2020-02-20 gelesen.
[11] https://www.takeoffpr.com/blog/was-ist-storytelling-fuer-unternehmen. Am 2020-02-20 gelesen.
[12] http://www.strategisches-storytelling.de/was-ist-storytelling/. Am 2020-02-20 gelesen.
[13] http://www.strategisches-storytelling.de/was-ist-storytelling/. Am 2020-02-20 gelesen.
[14] https://www.takeoffpr.com/blog/storytelling-im-unternehmen. Am 2020-02-19 gelesen.
[15] http://www.strategisches-storytelling.de/was-ist-storytelling/. Am 2020-02-20 gelesen.
[16] http://www.strategisches-storytelling.de/was-ist-storytelling/. Am 2020-02-20 gelesen.

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Social Selling – angeblich die aussichtsreichste Marketingstrategie im digitalen Zeitalter!

2020-02 Günther Wagner

Anlehnend an meinen Kurzbeitrag SocialSelling, der auf sehr großes Interesse gestoßen ist, möchte ich mich heute vertiefend dem Thema Social Selling widmen – darum, wie Sie als Unternehmen im Markt sichtbar, spürbar Einfluss nehmen, Netzwerke schaffen, mit einer vernetzten Wirtschaft arbeiten, und in Verbindung mit der sich veränderten Gesellschaft in gegenseitigen Austausch kommen und die wechselseitigen Vorteile zu nutzen verstehen.[1]

Der virtuelle Raum ist hierbei der Platz, der Ort, wo Sie sich als Unternehmen mit Ihren MitarbeiterInnen in hervorstechender Weise bewegen müssen. Ihre KundInnen und KooperationspartnerInnen sind höchst mobil, agieren vernetzt, verbringen deutlich mehr Zeit damit, Dinge, Produkte, Leistungen, Hintergrundinformationen zu erforschen.

Eine kürzlich veröffentlichte Studie von The Octopus Group zeigt deutlich, dass die Kaufzyklen der Kunden länger werden, weil die Menschen mehr Zeit damit verbringen, die Produkte zu durchleuchten. Der Kaufvorgang wird so auch unverkennbar komplexer. Die KundInnen suchen Aufklärung, Austausch, Mitsprache, wollen sich zu einem Gespräch eingeladen fühlen, wollen sich statt von einem Marketingtrichter von einem Beziehungstrichter angezogen fühlen.[2]

Eine hohe Followerschaft mag auf den ersten Blick für Unternehmen dahingehend attraktiv erscheinen und dazu verleiten, dass man in der medialen Präsenz gut dasteht – ein Schein der trügt.

Dieses Unternehmen, schwarz eingefärbt, um niemanden bloßzustellen, hat eine hohe Followerschaft. Aber das allein führt in keiner Weise dazu, eine erfolgsversprechende Wirkung auf KundInnen und KooperationsparternInnen zu haben und zu meinen, mit einer hohen Followerschaft zu profitieren. Es genügt nicht mehr, einfach nur Inhalte heraus zu pumpen. Sondern wir müssen uns engagieren, Wissen glaubwürdig und ansprechend sinnstiftend zu teilen, und damit den eigenen Einfluss in der Community zu stärken [3], sich genau auf diese Weise von den vielen anderen KonkurrentInnen zu unterscheiden.

Eine hohe Followerschaft ohne Likes und Kommentare zeigt, dass ein solches Unternehmen es noch nicht geschafft hat, mit Inhalten im Netz mit ihren (potenziellen) KundInnen und KooperationspartnerInnen in Austausch zu kommen, bzw. die falschen Inhalte postet, wodurch sich die Menschen in den Sozialen Medien nicht eingeladen fühlen, darauf zu reagieren.

Mag sein, dass dieses Unternehmen von dem oben angeführte Beispiel vielleicht gar keinen Wert auf Austausch legt, und sich bloß mit einer hohen Followerschaft begnügt. Das kann ich jedoch nicht glauben, weil doch den meisten Unternehmen bewusst ist, dass sie digital präsent und vor allem digital kommunikativ aktiv sein müssen, um ihre KundInnen bei Laune zu halten, und sich um neue, erfolgsversprechend Kooperationen bemühen müssen, um bestehen zu können.

Wie geht man Social Selling wirklich richtig an?

Tipps, Tricks, Workshops und gehypte Strategien schießen in Bezug auf Social Selling wie Schwammerl aus dem Boden. Und wie so oft scheinen jene Strategien, die leicht, schnell, effizient und rational begründbar, in 5 Schritten abzuarbeiten gehen, jene zu sein, die zu aller erst gefragt und zum Einsatz gebracht werden.

Ich will dahingehend niemandem Wissen und Kompetenz absprechen. Aber aus meiner tiefen Eigenerfahrung mit Social Media Kommunikation kann ich sagen, dass das, was einige so als Social Selling selbstbewusst mit viel Optimismus anpreisen, in dieser Weise viel zu kurz greift. Die Unternehmen treffen nicht den Nerv, den es jedoch zu treffen gilt, um wirkungsvoll, spürbar Social Selling zu betreiben, und nicht bloß professionalisiert oberflächlich SPAM zu produzieren – erkennbar daran, dass eben keine Kommunikation auf den Plattformen stattfindet, kein Austausch, kein Feedback gegeben wird.

Was ich unter Social Selling verstehe, möchte ich Ihnen anhand eines Beispiels näherbringen

Wir haben gerade Faschingszeit. Und da findet jährlich aufs Neue in Wien das Highlight, der Wiener Opernball, statt – ein Event, wo sich Promis, Kulturschaffende, Wirtschaft, Politik zum entspannten Austausch treffen, der neben dem Amüsement auch relevante brisante Themen streift. Die Promis, insbesondere die Wirtschaft, leisten sich am Opernball teure Logen, laden in ihre Logen Gäste ein … [4 Bildnachweis]

Und jetzt frage ich Sie:

Genügt es von der Loge aus das Treiben vom Wiener Opernball mitzuerleben – dort sitzend gesehen zu werden, auf spontane ungeplante BesucherInnen zu hoffen, um in einen größeren Austausch zu kommen, um bei anderen Gästen Interesse zu wecken, andere interessante Menschen vorgestellt zu bekommen, und darüber hinaus auch noch nach dem Opernball in Erinnerung zu bleiben?

Wenn man sich den Wiener Opernball als digitale Plattform vorstellt, dann wird einem vielleicht etwas klarer, dass es nicht reicht, in einer hochprofessionell gestylten Loge zu sitzen, und nur von dort aus für Aufsehen zu erregen. Nein, man muss die Loge verlassen, sich ins Getümmel der verschiedenen Tanzflächen, der unzähligen Restaurants, Treppenhäuser und Gänge schmeißen, die in der Wiener Oper oft so schmal sind, dass man bloß mit Bauch einziehend zu zweit aneinander vorbeikommt – insbesondere dann, wenn die Damen mit ausfallend weiten Roben unterwegs sind.

In unzähligen, manchmal sogar wenig attraktiven Gängen, Zwischenräumen, Treppenhäusern, in den zahlreichen Bars und kleinen Imbisseinheiten, die man erst beim Verlassen der Logen, wie auch erst beim Verlassen des großen Tanzsaales bemerkt, kommen Menschen in einer anderen Weise ins Gespräch, die fixiert auf die Loge oder den großen Tanzsaal, nur wenig Chance auf Austausch haben. Solche ungeplanten Begegnungen in Gängen und Nischen amüsieren, laden sogar zum kurzen Verweilen ein, zu einem kleinen Plausch, erzeugen interessante Resonanzen … [5 Bildnachweis]

Schlagen wir jetzt einen Bogen vom Wiener Opernball hin zum Social Selling

Was konkret können wir aus der Metapher Wiener Opernball für Social Selling ableiten, um in der digitalen Welt auf mehr Resonanz zu stoßen als vielleicht bisher – sprich, Kommunikation, Austausch mit den vorhandenen wie auch potentiellen KundInnen und KooperationspartnerInnen aufzubauen, um …

besser wahrgenommen zu werden,
vermehrt Interesse zu wecken,
in beidseitigen voneinander profitierenden Austausch zu kommen, Kommentare anzuregen,
im Gegenzug interessante Menschen, spannende mögliche neue KundInnen und KooperationspartnerInnen vorgestellt zu bekommen,
und über einen längeren Zeitraum hinweg nachhaltig präsent zu bleiben – durch Berührtheit und weniger durch Berühmtheit, ein feiner Unterschied, Resonanz zu erzeugen, Bindung zu generieren.

Das, wovon Unternehmen im digitalen Netz für sich selbst und auch gleichzeitig für Ihre KundInnen und KooperationspartnerInnen gegenseitig profitieren, offenbart sich u.a. an …

der Zahl und insbesondere am Content der Kommentare. Diese sind ein guter Hinweis dafür, ob man es schafft, Interesse, Wertschöpfung und Substanz zu erzeugen, die Bedürfnisse und Wünsche bzw. Zeitgeist relevanter Themen trifft, für die man als Unternehmen einen entsprechenden Wertbeitrag bzw. konkreten Nutzen liefern kann.

Das klingt für Sie jetzt wie ein alter, sehr alter Hut, ein Leitfaden der Marketingabteilung, der ohnehin schon längst als eine unternehmerische Strategie aufgegriffen wurde – sprich mit Sinn, Purpose, mit Identität und Authentizität, ein darauf aufbauendes Branding, eine entsprechend digitale Präsenz aufzubauen und Umsatz anzuregen.

Dahingehend sind Unternehmen höchst bemüht, investieren viel für das Marketing und Branding – aber in einer Weise, die die Kraft des Social Selling noch nicht wirklich verstanden zu haben scheint, und damit am Ziel vorbeischießt. Die Kommunikation findet oft nur einseitig statt, ist nicht darauf ausgerichtet in einen wirklichen ehrlichen Austausch mit KundInnen und KooperationspartnerInnen zu kommen – entweder weil die Kommunikation noch beschränkt in Logen stattfindet, oder die Themen und Inhalte, die gepostet werden, in keiner Weise andere dazu einladen, Rückmeldung zu geben. Um in ernsthaften Austausch zu kommen bedarf es relevanter glaubwürdiger Inhalte, was folgende Analyse deutlich herausstreicht.[6]

Was sind die wichtigsten Erfolgsfaktoren bei B2B Social Media?

Ihnen mag jetzt vielleicht in den Sinn kommen, dass man auf dem Wiener Opernball doch auch keine tiefgreifenden Gespräche führt, bloß gesehen werden will, auffallen möchte. Man will sich doch amüsieren und keine Sinn- und Problemfragen wälzen. Ja, die ersten zufälligen Begegnungen auf den Gängen beginnen ohne konkreten Sinn – aber hinterlassen Eindruck oder eben auch nicht! Eindruck dann, weil man vielleicht sehr charismatisch unterwegs ist, oder sehr sympathisch authentisch wirkt, durch einen Satz, durch ein Wort das Interesse wecken, das Gegenüber irgendwie berühren konnte.

Die Kunst ist es, Inhalte authentisch, auf Augenhöhe, mit Courage und Empathie, mit einem Nutzen für beide Seiten wiederzugeben – aber an solchen Inhalten mangelt es in Unternehmen. Wenn Inhalte von Unternehmen gepostet werden, dann zu oft so, dass diese zu rational, zu nüchtern, zu faktisch, zu wenig menschlich, oder nicht wirklich auf Augenhöhe verfasst sind, sondern zu selbsteinnehmend, zu sehr auf ein Ziel (Gewinnmaximierung) hin ausgerichtet, zu manipulierend, unehrlich wirken. Vielen Unternehmen ist anscheinend noch nicht wirklich bewusst, wie wichtig gerade in digitalen Zeiten der menschlichen Bezug, der auf Augenhöhe menschliche Austausch ist. Das heißt …

Charisma in Verbindung mit Sinnstiftung einsetzen, bzw. wenn man nicht so behände elegant mit Charisma aufwarten kann,
zumindest mit großer Empathie und Authentizität auf Menschen zugehen. Doch gerade Empathie und Authentizität ist in vielen Unternehmen nicht unbedingt das, was vor Kraft und Einsicht strotzt, bzw. zu oft nur als Mittel zum Zweck missbraucht wird – ein in digitalen Zeiten jedoch verhängnisvolles Unterfangen.

Viele Unternehmen unterschätzten, verkennen bzw. verzerren viel mehr die Kraft der Empathie, der Authentizität und die dahingehend verbundene Notwendigkeit der umfassenden Reflexion – was ich u.a. in meinen Beiträgen, NEIN zu der gehypten Authentizität bzw. Empathie soll wettbewerbsfähig machen, gleichzeitig propagiert man das Ende des Humanismus …, konkret zu analysieren suchte. So gesehen scheint es auf den ersten Blick besser zu sein, die Finger von weichen Kompetenzen zu lassen, zu groß ist die Gefahr, damit ebenfalls Schiffbruch zu erleiden. Aber das geht eben auch nicht mehr. Es führt heute in digitalen Zeiten kein Weg mehr daran vorbei, Glaubwürdigkeit, Transparenz, Ehrlichkeit, Authentizität, Empathie, Wertebewusstsein als Eckpfeiler in der medialen Kommunikation zu nutzen zu verstehen.

Doch es sei eindringlich davor gewarnt, Charisma, Empathie, Authentizität, Werte bloß als Mittel zum Zweck auszunutzen, marketingtechnisch auf Hochglanz zu polieren, durch ein Wochenend-Kommunikations-Training scheinbar auf Vordermann zu bringen. Ich weiß, das sagt sich so leicht, weil die Verführung enorm groß ist, sich bloß oberflächlich damit auseinanderzusetzen und zu meinen, das genügt.

Die schönste Robe verliert an Glanz und Attraktivität, wenn man sich die Robe bloß zum Schein anzieht, und ein falsches Selbstbild nach außen hin aufzubauen sucht. Das erzeugt keine Resonanz, sondern Skepsis und vielleicht sogar Abwehr. Social Selling ist dahingehend ein Prüfstein, inwieweit Unternehmen es schaffen, die weichen Kompetenzen wie Empathie, Authentizität in Verbindung mit sinnrelevanten, wertegetragenen Themen in Augenhöhe zu kommunizieren.

Am Wiener Opernball kann man das Spiel um Schein und Sein ohne Folgen üben, amüsant auf sich wirken lassen – dahingehend, wer die Robe mit authentischer Würde trägt, oder wer mehr sein will, wer anderer sein will als er ist, und andere vielleicht nur für ein Amüsement auszunutzen sucht, … Abseits vom Opernball, in den sozialen Medien kann dieses Spiel jedoch Folgen haben, KundInnen irritieren, KooperationspartnerInnen verunsichern, die Reputation schädigen, KundInnen zur Konkurrenz hin abwandern lassen, …

Mag sein, dass Sie dennoch noch immer überzeugt sind, dass Ihr Unternehmen, Ihre Marketing-Abteilung die Kommunikationsstrategie kompetent aufbaut und auch entsprechend zum Laufen bringt. Wenn ja, dann gratuliere ich Ihnen und fühle mich eingeladen, mit anderen in Bezug auf das was Ihr Unternehmen auf Ihren Plattformen auszutauschen anregt, zu kommentieren, gegenseitig Winks zu geben und mögliche Sackgassen, Schattenseiten aufzudecken, um neue Perspektiven und Wege gemeinsam anzudenken.

Aber wenn ich ehrlich bin, sehe ich bei vielen Unternehmen noch kein reges kommunikatives digitales Wirken. Ich sehe viel mehr Unternehmen, die darum kämpfen, positiv gesehen zu werden und noch vielmehr darum, in erfolgsversprechenden Austausch, in gegenseitig nutzende Kommunikation zu kommen.

Mag jedoch auch sein, dass es für Ihr Unternehmen gar nicht das Ziel ist, im Netz mit vorhandenen und potentiellen KundInnen und KooperationsparternInnen auf Augenhöhe zu kommunizieren, einander auszutauschen, weil man den Erfolg und die Effizienz davon nicht erkennt – vielmehr der Überzeugung ist, dass mit Social Media Aktivitäten mehr Ressourcen verschlungen werden, als Gewinne am Schluss herausschauen, was u.a. folgende Grafik belegt.[7]

Das mag von einer bestimmten Betrachtung aus tatsächlich auch stimmen, denn digitale Präsenz erfordert tatsächlich …

Disziplin
Ausdauer, sprich Zeit und damit auch Kosten,
aber vor allem verstärkte Selbst- und Fremdwahrnehmung, die viel Selbst- und Fremdreflexion fordert, was wiederum Zeit bzw. Ressourcen in Anspruch nimmt, die man nicht hat bzw. haben will, und die insbesondere persönlich herausfordern.

Aus diesen Gründen sich jedoch weiterhin nur mit einer großen Followerschaft zu begnügen, die Kosten-Nutzenfrage zu einseitig selbstbezogen zu betrachten und zu meinen, das genügt, mag eine nachvollziehbare Schlussfolgerung sein, ist aber in digitalen Zeiten ein Trugschluss mit fatalen Folgen für die Zukunft. Denn eines ist gewiss:

Die Kommunikation und die damit verbundenen Selbstdarstellungen im Netz werden noch deutlich zunehmen – in einer Weise, die man sich kaum vorzustellen vermag. In der Art bzw. aus welcher Haltung, mit welchen Werten heraus man wie Inhalte postet, lassen sich Spreu von Weizen trennen – entweder man trifft den Nerv oder nicht. Man schafft es, Menschen anzuziehen oder langweilt bzw. verärgert diese.

Greenpeace kann ein Lied davon singen, wie unfassbar viel man gewinnen kann, wenn man Menschen emotional, von Werten und Bedürfnissen getragen berührt. Aber es genügt nicht, das mit einer einmaligen Aktion geleistet zu haben, sondern man muss immer wieder aufs Neue die Menschen auf sich aufmerksam machen, auf authentische Weise Bedürfnisse, Werte, Gefühle miteinander teilen, um in Austausch zu bleiben, um gesehen und geachtet zu werden. Umgelegt auf Unternehmen heißt das in Bezug auf deren Social Selling, dass deutlich mehr Augenmerk auf die weichen Faktoren gesetzt werden muss: auf Empathie, Authentizität, auf eine gelebte Wertekultur in Verbindung mit einer klaren Sinnstiftung und Vision.

Das erfordert jedoch beim Social Selling weniger das Bemühen, sich mit einem neuen Tool intensiv auseinanderzusetzen als vielmehr einen umfassenden Veränderungsprozess im Kommunikationsverhalten zu wagen. Das ist jetzt nicht bloß meine persönliche Meinung, sondern auch die von Tim Hughes, einem der führenden Social Selling Experten unserer Zeit, von mir in 10 Punkten zusammengefasst:[8,9]

Kaltanruftechniken stoßen deutlich an Grenzen.
Social-Selling wird nicht über einzelne Posts oder Mails verkauft, sondern erst durch Austausch, durch Interaktion in Netzwerken zur Wirkung gebracht, indem man Beziehungen aufbaut – beruhend auf geteilten Werten. Anstatt Inhalte zu senden, muss man auf die Informationen achten, die die BenutzerInnen teilen – sowohl auf Makro- (Unternehmensebene) als auch auf der Mikro- (Einzel-)Ebene.
Social Selling ist deutlich komplexer, sprich der Content, die Inhalte betreffen nicht nur das Produkt selbst, sondern den Zeitgeist und die damit verbundenen Einflussnahmen. Es bedarf dabei einer entsprechenden Expertise bzw. reflexiven Anstrengung. Man sollte neben den MitarbeiterInnen und KundInnen auch auf KonkurrentInnen hören, auf AnalystInnen, Handelsorganisationen, ZukunftsforscherInnen, PhilosophInnen, SoziologInnen, … um auf dem Laufenden zu bleiben und Signale wahrzunehmen, die für ihr Unternehmen und damit auch rückwirkend für KundInnen relevant sind – und das sind aktuell viele Themen, weit mehr als man zu meinen glaubt.
Die Konkurrenz ist nur einen Klick entfernt, das muss einem immer bewusst sein. Die Konkurrenz postet möglicherweise Inhalte, die Menschen mehr berühren, mehr Sinn stiften als die eigenen Inhalte, u.a. auch deshalb, weil die Inhalte der Konkurrenz ehrlicher, authentischer, empathischer kommuniziert werden.
MitarbeiterInnen sind in der Kommunikation, im Social Selling möglicherweise besser, sofern man diese frei und offen im Netz kommunizieren lässt, als manche Marketingtexte bzw. marketingtechnisch gut aufbereiteten Texte, die von Vorständen nach außen hin in Erscheinung treten – ohne das jetzt schlechtreden zu wollen.
Einige InfluencerInnen können hilfreich sein, das Social Selling von Unternehmen einer größeren Community lebendiger zugänglich zu machen. Dahingehend fungiert der/die InfluencerIn wie der Gastgeber einer Loge am Wiener Opernball, der/die jedoch nicht in der Loge sitzenbleibt, sondern gemeinsam mit dem Gast die Loge verlässt und sich in den zahlreichen Gängen durch das Haus mit den unzähligen, oft sogar unbekannten Gängen bewegt. Beiden gemeinsam ist bewusst, dass die Menschen hungrig sind nach Gesprächen und Beziehungen – aber nur, wenn diese aufrichtig sind. Das ist die große Chance als Unternehmen in der globalen Konkurrenz. Die Unternehmen müssen für KundInnen präsent und authentisch wirken, einen sinnvollen Nutzen bringen, und sich dort hinbewegen, wo die KundInnen sind – sprich die Logen verlassen.
Social Selling heißt darüber hinaus auch, als Unternehmen offen und ehrlich zuzugeben, dass man u.U. bei anderen Ideen vorfindet, die man selbst noch nicht erkannt hat. Das macht das Unternehmen menschlich, und gleichzeitig fördert es das Engagement sich tatsächlich weiterzuentwickeln, was bei KundInnen sehr positiv ankommt.
Versuchen Sie nicht das Social Selling kontrollieren zu wollen, rein zum Mittel zum Zweck zu degradieren, damit werden Sie Schiffbruch erleiden. Eine solche Ausrichtung, Haltung führt bloß dazu, dass Sie Vertrauen, Authentizität und vielleicht sogar Werte aufs Spiel setzen, manipulieren, was wiederum im digitalen Netz wie ein Bumerang zurückkommt und negativ das Image belastet. Sie müssen vielmehr den Mut und die Offenheit aufbringen, sich ehrlich authentisch der Welt zu präsentieren mit dem, was Sie persönlich als relevant und wichtig empfinden. Damit werden Sie bei einigen auf Zustimmung stoßen, bei anderen auf Ablehnung. Das zeigt Ihnen aber, wo Sie selbst stehen und was für KundInnen und KooperationspartnerInnen relevant scheint.
Social Selling ist nicht nur LinkedIn. LinkedIn mag neben Twitter die wichtigste Plattform für B2B-Social-Selling sein, was auch die Analyse belegt [10]. Man muss aber auch verstehen, wie sich Menschen in anderen Netzwerken wie Facebook, Instagram, Snapchat, … bewegen, sich dort aufhalten, kommunizieren, Inhalte teilen.
Und zu guter Letzt: Social Selling braucht konkret eine Zuständigkeit – aber das ist nicht die Marketing-Abteilung, sondern der Vertrieb. Der Vertrieb muss mit Hilfe eines Social Community Managers (SCM) das Social Selling aufbauen. Der SCM ist dabei für die Inhalte verantwortlich, für den Aufbau der Community, ist den KundInnen zugewandt, ist ein Changemaker im Verkaufsteam, schafft es die Brücke zwischen alten Unternehmensstrukturen und Marketingstrategien hin zu neuen, agilen, flach hierarchischen, kollaborativen, fluiden Arbeits- und Kommunikationsweisen im Unternehmen zu bauen. Social Selling ist eben kein neues Tool, sondern viel mehr ein breit angelegter Veränderungsprozess.

RESÜMEE

Social Selling in hochkonzentrierter Form heißt:

Personal Branding aufbauen, beispielsweise CEO als InfluencerInnen entwickeln – jedoch mit dem Bewusstsein und der Haltung: Der Aufbau dauert länger als der Abbau durch falsche Inhalte und scheinheilige Authentizität.
Storytelling ehrlich, auf Augenhöhe, empathisch in Bezug auf gesellschaftlich, kundenbezogen relevante Themen zu schreiben verstehen aus der Haltung heraus, beidseitig mehr Sinnstiftung und Respekt zu generieren.
Algorithmen verstehen und mit Hilfe der Community im Verständnis von WeQ zum Laufen bringen – sprich Engagement zeigen und aufbringen, regelmäßig Content produzieren, sich an Diskussionen beteiligen und MitarbeiterInnen dahingehend motivieren, ihre Meinungen offen und ehrlich zu teilen, ohne vom Management zu einer bestimmten Stellungnahme hin manipuliert zu werden. Das erfordert vom Management viel Vertrauen in die MitarbeiterInnen, aber zuvor vor allem den Aufbau einer tragfähigen internen auf Augenhöhe und offener Kommunikation basierenden Arbeitsweise fußend auf Werten und Zielen, die von den MitarbeiterInnen akzeptiert bzw. mitgetragen werden wollen.

Social Selling ist so gesehen ein unternehmerischer Kulturwandler – impliziert deutlich mehr Auseinandersetzung als das, was man aktuell in die Kommunikations- bzw. Marketingstrategien zu investieren bereit ist – mehr ideell als finanziell.

Ihr Günther Wagner

Literaturquellen:

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Changeantreiber im digitalen Zeitalter

2020-022020-02 Günther Wagner

Changeantreiber im digitalen Zeitalter

Wenn die Umsetzung Ihrer Wachstumsstrategie gut läuft, in den Steuerungs- und Controlling-Tools alle Felder grün sind, dann gratuliere ich Ihnen zu Ihren Top-Managern und Top-BeraterInnen. Diese sind dann top befähigt, die Komplexität im Zeitalter der Digitalisierung zu durchschauen und wissen genau, wie man eine unsichere Zukunft mit höchst komplexen, sich ständig wandelnden Herausforderungen, agil, reaktionsfähig, wendig, resilient und innovativ zu managen im Stande ist.

Die damit verbundene Überzeugung, der Selbstzweckoptimismus mag dabei zusätzlich sehr hilfreich sein, um Kraft zu bündeln, um nicht im zweiflerischen Grübeln und in Blockaden hängen zu bleiben und Teams zu motivieren, an neue Ziele zu glauben und sich voll auf die Prozesse einzulassen.

Und doch hakt es irgendwie – subtil, oft scheinen es nur Kleinigkeiten zu sein, aber es nagt an den Prozessen, und das irritiert. Dann stellt man sich die Frage, woran liegt es?

In zahlreichen Artikeln habe ich von unterschiedlichsten Seiten heraus versucht den Problemen auf den Zahn zu füllen –

auf der ersten, vordergründig fachlich anerkannten, bejahenden Ebene,
jedoch ebenso auf der Hintergrundebene, auf die im dunklen, im ungesehenen und unberücksichtigten schwellenden Herausforderungen.

Dabei ist mir in der Herangehensweise mit Problemen deutlich aufgefallen, dass man sich den Problemen stellt, aber nur den Vordergründigen. Mit jenen, die sich im Schatten befindet, will man sich nicht auseinandersetzen. Die nicht offensichtlichen, für viele sogar dubios erscheinenden Hintergrundthemen stoßen in der Wirtschaft auf wenig Interesse – vermutlich, weil es Themen sind, die scheinbar zu wenig wirtschaftlich erfolgsorientiert, zu wenig faktisch und fachlich, zu wenig technisch, zu unangenehm persönlich, … sind.

Die Annahme, dass die Probleme ausschließlich nur auf der vordergründig strukturellen Ebene erfolgsversprechend gelöst werden können, ist außerordentlich hartnäckig und gibt einem die Scheingewissheit, dass nur dort die relevanten Veränderungsrädchen gedreht werden können – mit den Folgen: Im Hintergrund brodelt es weiter und führt zu Fehlentscheidung oder sogar zu Kurzschlussaktionen – u.a. dahingehend, jetzt noch alles was geht herauszuholen mit der Grundannahme, dass so schnell nichts schief gehen wird, und falls doch, dann ist man vermutlich schon weg, weg in zweierlei Hinsicht.

Menschlich gesehen eine verständliche Reaktion, unternehmerisch, gesellschaftlich betrachtet jedoch eine fatale Haltung. Ich weiß, ich spreche jetzt Punkte an, die für die meisten von Ihnen unternehmerisch eigentlich voll an der Sache Digitalisierung und globaler Wettkampf vorbei gehen, und sogar persönlich attackierend wirken. Ich will mit meinen Aussagen jedoch niemanden verurteilen. Ich will aufrütteln, endlich den Blick für die Herausforderungen des 21. Jhdt. deutlich mehr als bisher zu schärfen, und nicht bloß engfokussiert, am Reißbrett erfolgsversprechend geplant, angereichert mit Selbstzweckoptimismus, verklärt hinzugeben.

Die Situation ist aktuell bereits sehr heiß – nicht ohne Grund warnt Yuval Noa Harari, Historiker, Philosoph und Bestseller-Autor beim World Economic Forum (WEF) 2020 in Davos viele Länder, sich deutlich mehr mit Digitalisierung auseinanderzusetzen, um nicht den Anschluss zu verlieren, um nicht als Daten-Kolonie für China, USA und Japan zu enden, oder gar bankrott zu gehen.[1]

Mir ist bewusst, dass meine Worte heute bei den meisten von Ihnen möglicherweise nicht auf Zustimmung stoßen werden, Ihnen die fachliche Relevanz und Korrektheit fehlen. Ich kann Ihren Vorbehalt nachvollziehen, weil es mir selbst sogar schwer fällt, mich der Thematik so offen zu stellen, aber ich bin davon überzeugt, dass Unternehmen die Digitalisierung und anderen Herausforderungen erfolgsversprechender, resilienter lösen, wenn sich Unternehmen die mit Werten verbundene tiefgreifende Kraft wieder bewusst aktiv zu Nutze machen.

Um die Wichtigkeit der Werte zu verdeutlichen, vergleicht der US-Unternehmer und Autor Art McNeil Unternehmen mit einem Hurrikan, der seine unbändige Energie aus den zwei Quellen Wärme und Wasser speist und sich nur totlaufen kann, indem er über Land gerät und somit die Verbindung zu seinen Kraftquellen verliert. Wie sein metaphorisches Pendant nährt sich jedes Unternehmen aus zwei natürlichen Quellen: Vision und Grundwerte. Diese Grundwerte bilden den Ruhepol, das Auge des Sturms, das wie eine Zentripetalkraft alle Organisationsmitglieder im Mittelpunkt zentriert und verhindert, dass der Ring aus Regen, Wolken und Sturmwinden, das heißt Systeme, Strategien und Verfahren die Oberhand gewinnen und sich totlaufen.[2]

Manche von Ihnen mögen jetzt einwenden, dass Sie Ihre persönlichen Werte und die Werte in Ihrem Unternehmen bestens kennen. Ihr Tun und Ihre Entscheidungen sehen Sie tief darin verankert. Gleichzeitig müssen Sie vielleicht auch anmerken, dass manche Werte veraltet sind, und Sie deshalb manchen Werten kritisch gegenüberstehen, diese Werte ignorieren. Ja, es stimmt, wir leben in einer neuen Zeit mit neuen Herausforderungen, und dabei hindern möglicherweise manche gesetzten Werte, um im globalen unternehmerischen Wettkampf mithalten zu können. Von einer bestimmten Perspektive aus, mag diese Haltung und Skepsis den Werten gegenüber stimmen, aber gleichzeitig vergeben Sie sich mit dieser Einstellung den Zugang zu Ressourcen, die fast alle deutlich unterschätzen.

Eine gelebte Wertekultur schafft ein Milieu, ein Sonderklima, wodurch die Fähigkeit zu überdurchschnittlicher Lösungsqualität bei Problemen steigt. Denkt man diese Aussage aktuell in der Digitalisierungswelle weiter, kann eine gelebte, handlungsleitende Wertebasis den Abbau starrer, hierarchischer Strukturen hin zu mehr Eigenverantwortung und Selbstregulierung begünstigen und gleichzeitig Produkte und Prozesse so verändern, dass sich neue Möglichkeiten bei der Unternehmensstrategie ergeben. Gleichzeitig kann man die Gefahr dämmen, dass durch den Anstieg von Selbstregulierung sich möglicherweise die Subsysteme verselbstständigen, eigene Ziele entwickeln, die u.U. in Folge im Widerspruch zu den Unternehmenszielen stehen.[3]

Werte geben Kraft, in einer Weise, die zwar schwer rational verständlich sein mag, aber ein immenses Wirkungspotential in sich trägt, das gerade in der Digitalisierung so dringend benötigt wird – nämlich: Willensstärke, Resilienz, Zusammenhalt, Sensibilität, Empathie, Intuition, Innovation, Flexibilität. Lassen Sie sich nicht von dem Zweifel und inneren Druck täuschen, dahingehend, dass man mit einer werteorientierten Haltung und Führung im Konkurrenzkampf nicht mithalten kann. Das mag auf den ersten Schritt hin vielleicht so wirken, aber darüber hinaus zeigen sich neue Wege mit einem Sinn, der Ihnen vielleicht deutlich mehr Leistungskraft geben kann als ein reaktives angepasstes Mitlaufen.

Ich weiß, das sagt sich so leicht, und ist doch so schwer in Taten umzusetzen – und genau deshalb lassen es viele bleiben und wagen es nicht, ihren Überzeugungen entsprechend zu handeln. Die Tatsache, dass sich nahezu alle Unternehmen ab einer bestimmten Größe auf Werte beziehen, zeigt jedoch, dass der Nutzen von Unternehmenswerten doch auch irgendwie vorhanden zu sein scheint. Anderenfalls würden mehr Unternehmen auf deren Formulierung und Bekanntgabe verzichten. Der Begriff Wirtschaften beinhaltet etymologisch gesehen sogar die Bedeutung „Werth“ schaffen, was erst in der jüngsten Vergangenheit auf das rein Ökonomische reduziert wurde.[4]

In Studien zeigt sich eindeutig, dass drei Viertel der Topmanager glauben, Unternehmenswerte würden in Zukunft an Bedeutung gewinnen. Gleichzeitig meinen die MitarbeiterInnen jedoch, dass die Werte im Unternehmen tote Buchstaben seien und nicht gelebt werden. Werte werden lediglich als Marketingzweck propagiert, was sich angesichts der vielen Wirtschaftsskandale der letzten Jahre als Verdacht schon auch verhärtet.[5]

Kann sein, dass Sie das Kraftpotential von Werten ebenfalls bloß als Geschwafel abtun, als einen Marketing-Gag, der jetzt in diesem Artikel von meiner Seite her geführt nur darauf abzielt, dass ich mich damit aktuell in dem heißen Konkurrenzkampf um die besten Strategien im Digitalisierungsprozess von anderen BeraterInnen und InfluencerInnen abheben kann. Wenn dem tatsächlich so wäre, dann würde ich es jedoch ganz anders angehen die Sache mit den Werten.

Wie dem auch sei, ich kann Ihnen nur sagen, dass ich aktuell, angesichts der globalen Lage mit den höchst komplexen ineinander verschränkten Herausforderungen, die Kraft des reflektiven Bewusstseins in Verbindung mit Werten als stärkste Kraft sehe, um der Lage wirklich Herr zu werden. Nur mit einem geschulten Bewusstsein und einem gelebten Wertegerüst kann so viel Resilienz, Innovationsgeist, intuitives Wissen und Mut in Verbindung mit der Erfassung komplexer Vorgänge aufgebaut werden, um als Gestalter der Zukunft mitmischen zu können, und nicht zum reaktiven Mitläufer zu werden.

Werte sind deshalb so kraftvoll, weil diese unbewusst wie ein Rüstzeug wirken, wie ein unsichtbarer uns ständig begleitender Mitstreiter, mit dessen Hilfe man die Kraft mobilisieren kann, für eine Sache zu kämpfen bzw. uns für all das was uns Wert ist entsprechend zu bemühen, anzustrengen, herausragende Leistungen zu erbringen. Werte geben Orientierung, bilden die Grundlage der Zusammenarbeit, sorgen für Zusammenhalt und präzisieren Ziele.[6]

Das scheint jetzt wiederum so einfach und simpel, so ganz normal zu sein, dass die meisten von Ihnen meinen, Sie wissen das ohnehin, und genau deshalb sind Sie davon überzeugt, dass das was Sie gerade tun richtig ist, auf Werten fußt und demzufolge genug Kraft hat, das Unternehmen erfolgsversprechend durch die Herausforderungen des 21. Jhdt. zu führen.

Wenn dem so ist, dann wird es Ihnen jetzt nicht schwer fallen, aus den folgenden Werten spontan Ihre 10 für Ihr Leben bzw. für Ihr erfolgreiches berufliches Wirken durchgreifenden Werte herauszustreichen:

Wählen Sie spontan aus folgenden Werten 10 Werte aus

Werden wir jetzt noch konkreter, welche 4 Werten sind in Bezug auf die 10 Werte, die Sie soeben für sich selbst als Ihren Berufs- und Lebensalltag prägend gefunden haben, am Relevantesten?

Sind Ihre persönlichen Werte auch kompatibel mit den Werten Ihres Unternehmens?

Wenn ja, in welcher Weise zeigt sich das?
Wenn nein, in welcher Weise hindert Sie das in Ihrer Arbeit?

Meist erkennen wir jedoch das mit den Werten verbundene Potential nicht, weil wir so sehr von technisch rational fachlich geprägtem Wissen vereinnahmt sind, und die Ressource Werte, die jeden und jede von uns täglich antreibt und Kraft mobilisiert, nicht mehr im Blickfeld haben. Uns sollte bewusst sein, dass es ist nicht der Wert finanzieller Gewinne, die Ausrichtung auf ständiges Wachstum war, wodurch ein Unternehmen aufstrebend wurde, sondern eine andere Kraft das Unternehmen zum Erfolg führte – ein Anliegen, ein Motiv, eine beseelte Idee. Und jedes Anliegen fußt in einem persönlichen Wert, einer persönlichen Antriebskraft, einem bestimmten Lebensmotiv.

Es gibt aber noch einen anderen wichtigen Aspekt im Wirkungsmechanismus der Werte, der jedoch noch seltener bewusst angesprochen wird als die Werte selbst.

Wenn man mit Werten arbeitet, muss man sich in Bezug auf die Werte auch der Polarität bzw. der Dilemmata stellen – sprich: Werte als Pol-Paar und dahingehend als Dilemma verstehen. Was will ich damit sagen: Jeder Wert, jedes Motiv gerät zur Untugend, wenn sie zu einseitig gelebt wird. Übertriebene Disziplin macht uns beispielsweise zwanghaft, kalt und traurig. Wir verlieren Herzenswärme, Empathie und Lebenslust. Gleichzeitig stürzt uns ein Mangel an Disziplin ins Chaos [7], analog dazu lässt sich das mit anderen Pol-Paaren durchspielen mit Konsequenzen und Folgen, die man im Arbeitsalltag äußerst selten bedenkt.

Wenn man mit Werten arbeitet, muss man sich in Bezug auf die Werte auch der Polarität bzw. der Dilemmata stellen

Wenn beispielsweise Konsequenz (im Sinne von Wirkung) zu einem wichtigen Wert im Unternehmen gemacht wird, dann wird der positive Gegenwert Flexibilität auf das Abstellgleis gestellt. Konsequenz und Flexibilität bilden jedoch ein polares Wertepaar. Konsequenz ist ohne Flexibilität nicht wertvoll, nicht erfolgsversprechend und umgekehrt. Für eine bestimmte Zeit kann man zwar Hauptaugenmerk auf die Konsequenz legen, aber langfristig können diese Werte Konsequenz und Flexibilität nur als Pol-Paar erfolgsversprechend zur Wirkung kommen.[8]

Die meisten Managementsysteme orientieren sich jedoch einseitig nur an der vermeintlichen Messbarkeit von Wirtschaftlichkeit und Erfolg und ignorieren weitgehend den komplexen Wirkungsmechanismen menschlicher Interaktionen.[9] Und genau das ist die Achillesferse vieler Unternehmen – die Stelle, wo die Unternehmen verletzlich sind und zu Fall gebracht werden können. Der Dieselskandal von VW ist dafür ein gutes Beispiel. Dieses zeigt, dass der Wert Ehrlichkeit vom Unternehmen VW scheinbar kein relevanter Wert war, und man deshalb der Installierung einer manipulierten Software über mehrere Ebenen hinweg scheinbar bedenkenlos zustimmen konnte. Doch eine so Werte missbrauchende Vorgehensweise rächt sich – in Zeiten der globalen Vernetzung vielleicht sogar noch schneller als früher. Die große Herausforderung für viele Unternehmen liegt aktuell darin, dem oft nicht mehr spürbaren Anliegen, den Werten wieder auf die Spur zu kommen.[10]

Was ich mit der Kraft der Werte konkret meine, lässt sich vielleicht besser anhand eines Beispiels begreifen: Das Wertegerüst bildet hierbei Ihren Bogen, und erst im Zusammenspiel mit dem Bogen bringen Sie Ihre Pfeile, Ihre Strategien, Ihre Ideen, Ihre Entscheidungen zum Fliegen. Wenn Ihr Bogen mit den Pfeilen nicht zusammenpasst, weil es da Diskrepanzen gibt, dann wird es schwierig, die Pfeile zielorientiert, kraftvoll zum Fliegen zu bringen. Umgekehrt, wenn Sie bloß an die Pfeile denken und den Bogen links liegen lassen, werden Ihre Ergebnisse ebenfalls nicht das sein, was Sie sich erhofft haben.

Was ich mit der Kraft der Werte konkret meine, lässt sich vielleicht besser anhand eines Beispiels begreifen: Das Wertegerüst bildet hierbei Ihren Bogen

Je nachdem wie man den Bogen hält, mit dem Bogen vertraut ist, den Bogen achtsam führt, so wird in Folge der Pfeil, die Strategie, die Idee entsprechend der Bogenhaltung fliegen.[11] Das klingt so einfach und auch leicht im Handling, aber es hat eine Wirkungskraft, die wir jedoch zu selten so direkt und offen nutzen. Stattdessen verkennen wir die Situation, wir merken nicht, was den Pfeil erst so richtig in Bewegung, zum Einsatz, zur Wirkung bringen lässt.

Sicher gibt es genügend Unternehmen, die bewusst umgehen mit Bogen, sprich Werten und dem Pfeil, der Strategie – von Werten bewegt die Herausforderungen zu managen suchen. Aber nichtsdestotrotz ist nicht zu leugnen, dass viele Entscheidungen ohne Bedacht des Bogens, ohne Bedacht auf die Werte und die dahingehend schwer zu erfassenden Wirkungsweisen agieren. Es mangelt dabei vielleicht sogar weniger an den Werten selbst, am Wissen über der Existenz des Bogens, sondern viel mehr an der entschiedenen Bewusstheit, am Mut, den Bogen wirklich beabsichtigt in die Hand zu nehmen mit der Überzeugung, die Welt bereichern zu wollen mit etwas was einem wirklich wichtig und richtig scheint.

Bitte verstehen Sie mich nicht falsch, es geht mir in diesem Artikel nicht um Moral, sondern um Bewusstheit. Das ist meiner Meinung nach deutlich mehr notwendig, um in Zukunft im digitalen Wettkampf nicht auf der Strecke zu bleiben. Bernd Ankenbrand, Prof. für Sinnökonomie,ist sogar davon überzeugt, dass die Wertefrage für die Unternehmen und Führungskräfte eine Schlüsselressource der Zukunft werden wird.[12]

Die Komplexität, einer der großen Herausforderung der Digitalisierung, muss die Wertefrage klären können, um den digitalen Change mit den Unvorhersehbarkeiten, sich ändernden Arbeits- und Lebensformen, Vernetzung, Kollaboration und der Kontrolle durch eine kritische Medienöffentlichkeit erfolgsversprechend managen zu können. Deshalb ist es so wichtig, die den Werten zugrundeliegenden Maßstäbe transparent zu machen und offen anzusprechen – sprich den Bogen bewusst in die Hand zu nehmen und im Prozess selbst verantwortungsbewusst zu nutzen.

Dem Personalwesen fällt eine Schlüsselrolle zu bei der Frage, inwieweit eine gegebene Wertebasis in Zukunft im Unternehmen gefördert werden kann – was einer langfristigen Implementierung gleichkommt. Studien zeigen jedoch, dass bei Personalgesprächen in der Praxis dem Thema Werte eine deutlich geringere Wichtigkeit zugebilligt wird, als den anderen, eher leistungsbezogenen Beurteilungskriterien.[13] Dieser Weg, Strategien und Prozesse unter Bedacht der Werte aufzusetzen, scheint für die meisten in der Wirtschaft den aktuellen Prozessen gegenüber vielmehr wie ein Klotz, ein Hindernis im Weg zu stehen. So gesehen ist es auch durchaus verständlich, sich lieber an die gehypten, einfacher scheinenden Strategien zu wenden als sich als Unternehmen, als Management mit menschlich berührenden Themen wie Werten, auseinanderzusetzen – noch dazu, weil wir das Vertrauen, die Lösungskompetenz und auch Überlebensstrategie in ethischen Handlungsratgeber nicht mehr zu sehen fähig scheinen.

Was uns alle verbindet, egal auf welcher Ebene, in welchem Fachgebiet man agiert, das ist die Tatsache, dass jeder Mensch auf menschlich emotionale Weise versucht, die Kontrolle in einer letztlich unkontrollierbaren Welt zu behalten [14] – und dabei spielen Werte eine äußerst wichtige Rolle.

Mag aber sein, dass Ihnen diese Erfolgsstrategie, beruhend auf menschlichen Werten, auf menschlicher Empathie, vollkommen gegen den Strich geht, Ihnen unangenehm aufstößt, sie sogar wütend macht, …

Wenn dem so ist, dann wage ich jetzt zu sagen, Sie haben Angst, Sie spüren Ihre Werte nicht, Ihnen fehlt in Folge Mut, Sie fürchten sich vor …

Ihr Günther Wagner

Informationsquellen:

[1] https://www.linkedin.com/posts/world-economic-forum_beyondgeopolitics-wef20-activity-6626157497294041089-rZcv/. Am 2020-01-24 gelesen.
[2] http://www.org-portal.org/fileadmin/media/img/Erfolgreicher_durch_WerteVA_01.pdf. Am 2020-02-07 gelesen.
[3] http://www.org-portal.org/fileadmin/media/img/Erfolgreicher_durch_WerteVA_01.pdf. Am 2020-02-07 gelesen.
[4] http://www.org-portal.org/fileadmin/media/img/Erfolgreicher_durch_WerteVA_01.pdf. Am 2020-02-07 gelesen.
[5] http://www.org-portal.org/fileadmin/media/img/Erfolgreicher_durch_WerteVA_01.pdf. Am 2020-02-07 gelesen.
[6] https://antje-heimsoeth.com/herausforderung-change-wie-werteorientierte-fuehrung-weiterhelfen-kann/. Am 2020-02-07 gelesen.
[7] Marc Gassert „Alles ist schwer, bevor es leicht wird“ E-Book Pos. 132 von 3621.
[8] Die 6 Erfolgsprinzipien der Führung- Teil 2: Wertarbeit in Unternehmen http://berufebilder.de/2014/erfolgsprinzipien-fuehrung-wertarbeit-unternehmen/ 17.03.2015.
[9] http://www.faz.net/aktuell/beruf-chance/arbeitswelt/zielvereinbarungen-ohne-plan-geht-s-auch-11039847.html. Am 2017-07-11 gelesen.
[10] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[11] http://gobran.de/mindset-blog/. Am 2019-05-14 gelesen.
[12] http://www.ey.com/de/de/issues/business-environment/entrepreneur-by-ey-nur-wer-sinn-stiftet-kann-auch-wert-schopfen. Am 2017-04-04 gelesen.
[13] http://www.org-portal.org/fileadmin/media/img/Erfolgreicher_durch_WerteVA_01.pdf. Am 2020-02-07 gelesen.
[14] Bayda, Ezra: Zen sein – Zen leben. Wilhelm Goldmann Verlag. München: 2003.

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Welche Strategien und Maßnahmen sind aktuell die Richtigen?

2020-022020-02 Günther Wagner

Welche Strategien und Maßnahmen sind aktuell die Richtigen?

Die Maßnahmenpakete für 2020 sind bei den meisten geschnürt, liegen fix und fertig durchgeplant am Schreibtisch.
Die ersten Schritte in der Umsetzung der Pläne für 2020 haben Sie vermutlich auch schon unternommen.
Das eine oder andere müssen Sie vielleicht nacharbeiten, etwas korrigieren, aber sonst sind Sie guter Dinge, dass Ihre Strategie Ihr Unternehmen für das Jahr 2020 fit, agil, und resilient werden lässt.

So gesehen braucht es scheinbar nicht mehr viel – außer Arbeitseifer, Durchsetzungskraft, etwas nachjustieren, Überzeugungskraft bei den MitarbeiterInnen. Doch wie sieht es in der Realität wirklich aus?

Haben Sie für 2020 tatsächlich eine bestens ausgearbeitete Strategie, mit einem bestens erprobten Maßnahmenpaket, dass Sie heute sofort in Anwendung und Umsetzung bringen können?
Haben Sie bei Ihrer Strategieplanung die 20 Big Ideas für 2020 im Blick gehabt und entsprechend in Ihre Maßnahmenpakete eingebaut? Was eigentlich gar nicht geht, weil diese 20 Big Ideas erst im Laufe des Jahres 2020 so richtig an Fahrt aufnehmen und entsprechend weitreichend sich in Szene setzen werden bzw. können, in einem Umfang, den niemand genau vorhersagen kann?
Was machen Sie, wenn sich 2020 kurzfristig Rahmenbedingen, Gesetze, technische Lösungen so weit ändern, dass Ihre gut durchdachten Pläne und Maßnahmen nicht mehr richtig greifen, ev. sogar falsch ausgerichtet waren?
Oder sind Sie davon überzeugt, dass sich kurzfristig nicht viel ändern wird und Ihre Pläne, geschmiedet im Jahr 2019 oder sogar noch früher, noch immer Relevanz haben, weil sich weder politisch noch technisch und damit auch wirtschaftlich nichts so schnell ändern wird?

Jene, die mich bereits aus anderen Artikeln kennen, werden vermutlich ahnen, worauf ich mit meinen Fragen hinaus möchte – nämlich, die Digitalisierung und auch anderen Herausforderungen nicht herunterzuspielen.

Es braucht siloübergreifendes Denken und Handeln. Es braucht deutlich mehr out of the box Verständnis, um die stetig exponentiell ansteigenden Komplexitäten und Veränderungen im Auge zu behalten, mit deren Anstieg im selben Maß die Planbarkeit und ebenso die Wirkung der ausgearbeiteten Maßnahmen abnimmt. VORSPRUNGatwork spricht davon, dass wir in einer Zeit des permanenten Wandels leben. Das heißt, wir müssen das Machen an erste Stelle stellen – Machen, Lernen, Entwickeln in Echtzeit, direkt aus der Situation heraus, miteinander verwoben.

Machen, Lernen, Entwickeln entsteht aus der Selbstorganisation und der Wirkungskraft der Menschen, dem Drang der MitarbeiterInnen, Interessensgemeinschaften zu finden, wenn man diese braucht, in denen man sich gegenseitig unterstützt, motiviert und auch Mut schenkt, Neues zu wagen. Auf genau diese Art der Bildungs- bzw. Machensnotwendigkeit setzt auch Haier, weltgrößter Gerätehersteller: Management is not about managing people, but about helping people become Entrepreneurs.[1]
Machen, Lernen und Entwickeln findet weder hierarchisch noch seriell aufeinander aufbauend statt, sondern flach hierarchisch zeitgleich in agilen, kollaborativen, vernetzten Prozessen ineinander verzahnt wirkend.
Das erfordert, ob man will oder nicht, eine ganz neue Art, sich auf Prozesse, auf Entscheidungen, auf Strategien, auf Ziele, auf Teamarbeit einzulassen – nämlich nicht mehr über den horizontalen, sondern über den vertikalen Weg.

Unter dem horizontalen Weg versteht Anders Indset, Wirtschaftsphilosoph, dass man bloß die vorhandenen funktionierenden Ideen kopiert bzw. verbessert, indem man sie effizienter oder nützlicher macht. Damit verschläft man jedoch die Veränderungen, die in der Digitalisierung unentwegt passieren und auf die Unternehmen wirken. Im digitalen Zeitalter braucht es den vertikalen Weg. Das bedeutet, etwas völlig Neues zu schaffen.[2] Doch die Macht der Gewohnheit, das Machen in gewohnten Handlungsabläufen, aufbauend auf abgesicherten Plänen, aufbauend auf altbekannten Strategien und Denkmustern, aufbauend auf Hierarchien, hält einen davon ab, ins konkrete Machen im 21. Jahrhundert zu kommen.

Das Machen, wovon VORSRPUNGatwork und ebenso ich spreche, ist der Aufruf, sich endlich mit Haut und Haaren auf das einzulassen, was man noch wie ein heißes Eisen vor sich herschiebt – den leibhaftigen Schritt hinein in die Digitalisierung, hinein in die Komplexität, hinein in die Veränderungen mit dem Wissen, mit hohem Tempo experimentieren und reflektieren zu müssen. Die Chinesen sind mittendrin. Wir, die EU, die Deutschen strecken den großen Zeh hinein ins Bad des neuen Machbaren. Wir glauben, wir sind voll im Machen, aber die wirklichen MacherInnen sind wir aktuell nicht mehr, sondern die sitzen woanders – und viele von denen kennen wir noch gar nicht.

Das Machen im 21. Jahrhundert erfordert, …

deutlich und leibhaftig spürbar über liebgewonnene und scheinbar noch gut funktionierende Strategien hinaus zu gehen,
auf einem Weg zu gehen, der noch nicht vorhandenen scheint,
in Teamzusammenstellungen zu agieren, die einem suspekt erscheinen,
und das noch dazu mit einem unbekannten Ziel.

Das ist für viele, insbesondere für die Wirtschaft, die auf Basis von klaren Zielen, bestmöglich durchgerechneten Prognosen und Wachstumsraten und entsprechend dafür ausgerichteten klar strukturierten Strategien und Prozessen handelt, eigentlich eine Anmaßung. Das mag sein, doch Sie wissen es wie ich, dass die Digitalisierung ganz neue Wachstumsmärkte und Machtverteilungen mit sich bringen wird. VW-Chef Herbert Diess hat Anfang Jänner 2020 deshalb so eindringlich dazu aufgefordert, radikal umzusteuern.[3]

Digitalisierung ist eben vielmehr als nur eine technische Weiterentwicklung, viel mehr als nur eine technische Revolution – es ist eine globale Revolution alle Ebenen des Wirtschaftens und Lebens betreffend. VORSPRUNGatwork geht das kaum zu Fassende ganz direkt an – mit Machen, Experimentieren, Lernen, Entwickeln auf Augenhöhe aus unterschiedlichen Ebenen heraus, um die Herausforderungen siloübergreifend zu verstehen.

Das Spannende an großen Veränderungsprozessen ist: Man kann das, was aktuell an Veränderungen tatsächlich möglich wäre, nicht planen, weil man die Veränderungen noch nicht konkret sieht. Aber wie soll man diese sehen, wenn man es noch nicht einmal wagt, in größeren Dimensionen vorauszudenken – ein Wissensdilemma. Und wenn sich dann auch noch die Angst oder Ignoranz vor großen Umbrüchen zu Wort melden, dann wird die Möglichkeit, die Veränderungen zumindest in Ansätzen ernsthaft als realistische Möglichkeit anzudenken, und entsprechende Visionen zu entwickeln, sofort wieder im Nichts verschwinden und die breitgefasste Veränderungsnotwendigkeit als nichtig erklärt.

Ein Management im Digitalisierungsprozess ist gefordert, sich selbst im Prozess der Digitalisierung neu zu erfinden, mit neuen Aufgaben, neuen Kompetenzen, anderer Vergütung, … auseinanderzusetzen – in ein konkretes Machen zu gehen. Und vielleicht ist dieser Punkt, die deutlich spürbaren persönlichen Veränderungen als Führungskraft der Punkt, an dem die Digitalisierung bei vielen Unternehmen hängt. Das gilt es für das Management auszuhalten und durchzugehen, aber das ist alles andere als leicht. Und das ist vermutlich ein Grund, warum 75 Prozent der Unternehmen im Digitalisierungsprozess scheitern [4] – aus Angst, als Führungskraft Einfluss und Annehmlichkeiten zu verlieren.

Um diesen Schritt im Digitalisierungsprozess, die höchst persönliche Betroffenheit als Führungskraft mit weitreichenden persönlichen Veränderungen zu wagen, braucht es Unterstützung und ganz konkrete Visionen – persönlich und unternehmerisch. Das erfordert Mut, das erfordert einen Mindjump, der alles andere als leicht zu managen ist – persönlich wie auch unternehmerisch.

Dahingehend hilft es aus der Erfahrung von VORSPRUNGatwork, …

im Prozess selbst nicht aus der Rolle, die man im Unternehmen Inne hat, nicht aus Zuschreibungen der Position heraus zu agieren bzw. Veränderungen und Lösungen zu generieren, sondern als Mensch von vielen Menschen die Situation zu begreifen suchen.
Losgelöst von der Rolle kann man sich anders zeigen, mit mehr Perspektiven, Gedanken, Ideen in Handlung kommen, und gleichzeitig beim Gegenüber, bei MitarbeiterInnen Berührtheit auslösen – was wiederum das gegenseitige Verständnis stärkt, das Wir-Gefühl und gleichzeitig den Mut. Das fördert den Zusammenhalt, aber auch den Sinn für was man eigentlich im Unternehmen voranbringen möchte. Das fördert das WeQ Potential, das in digitalen Zeiten fast schon ein Muss sein sollte, um die komplexen, ineinander verwobenen, sich stetig ändernden Umwelten und Aufgaben gelöst zu bekommen.

Man muss Lösungen finden, die leichter zu nehmen sind als die komplexe Wucht der Probleme und Herausforderungen. Dahingehend sieht sich VORSPRUNGatwork als Echtzeit-Experiment mit ungeahntem Lernpotential. Das mag für einige schwer verständlich sein – ist es auch, weil man das erst im konkreten leibhaftigen Machen wirklich erfahren und einsehen kann. Die Digitalisierung verlangt eben mehr als nur bestens aufbereitete Pläne und Strategien. Die Digitalisierung verlangt den Sprung ins kalte Wasser.

VORSPRUNGatwork sieht für Unternehmen aktuell u.a. die Herausforderung, dass trotz Bemühungen agiler, vernetzter, mit mehr Freiräumen zu führen, die MitarbeiterInnen diese Attribute gar nicht nehmen wollen. Hemmend wirkt Angst, ein Ja, aber …, ein eingefahrenes Denken. Daher ist es für VORSPRUNGatwork so relevant, …

mutige Menschen im Unternehmen selbst zu finden, die die anderen dahingehend motivieren, stärken, als Vorbild, als Galionsfigur im Unternehmen die anderen positiv stimmen. Diese werden von VORSPRUNGatwork zu Transformations-Coaches ausgebildet, um die Veränderungsprozesse von den MitarbeiterInnen selbst zu initiieren und weiterzutragen.

Veränderungen funktionieren am besten breitgefächert von innen auf Augenhöhe, nicht aus einer elitären Spezialistenzelle im Unternehmen heraus, aber ebenso wenig von außen von Externen angetrieben – so die Erfahrung von VORSPRUNGatwork. Die Hauptaufgabe einer Beratung sei es:

Unternehmen aus sich selbst heraus die Lösungen für die komplexen Umwelten und Herausforderungen finden zu lassen, mit dem Vertrauen, dass das Unternehmen selbst dahingehend die besten Voraussetzungen hat.
Bei diesem aus sich selbst heraus initiierten Weg gilt es jedoch auch couragiert Blockaden anzusprechen und ungenutzte Potentiale zu stärken. Dahingehend wird in Unternehmen zwar viel gesprochen, aber häufig nicht wirklich was getan. Oft sind beide Aspekte, Blockaden wie auch Potentiale nicht sichtbar, verdrängt bzw. die Potentiale durch Rahmenbedingungen erdrückt – wie ich mit Mut am Montag eindringlich zu veranschaulichen suchte. Deshalb setzt VORSPRUNGatwork aktuell auf eine Strategieentwicklung der ganz anderen Art, frei von Denkschulen – warum, weil Denkschulen starr machen, Unsicherheiten verhindern, das Fühlen verhindern. Und genau das hemmt gegenwärtig die notwendigen großen Entwicklungsschritte.

Bei dieser Art der Strategieentwicklung und Beratung geht es jedoch weniger darum, keine Denkschulen im Hintergrund als Wissensbasis zu haben, sondern vielmehr darum die Kompetenz zu entwickeln, sich im Prozess selbst von den Denkschulen gedanklich zu lösen, offen und frei in die Prozesse zu gehen, und nicht durch die Denkschulen das Wissen und die Lösungen fixiert darauf in Anwendung zu bringen.

Genau das praktizieren die Shaolin-Mönche in Perfektion. Sie sind bestens, perfekt vorbereitet. Aber im Moment der Aktion, in der Handlung selbst üben sie sich in Achtsamkeit, sprich denken nicht an das, wer sie sind, was sie können, was sie wollen, was sie beherrschen, sondern werden Eins mit dem, was jetzt im Moment ist, unabhängig davon wer sie sind und was sie machen, nichts trennt sie von den anderen, alles ist mehr oder weniger eins – es gibt weder einen Gegner noch einen Angreifer. Alles ist mit allem verbunden und wirkt ineinander verschränkt.

Mag sein, dass für manche dieses Beispiel viel zu weit hergeholt sei, unbrauchbar für die Wirtschaftswelt, um in Unternehmen die komplexen Herausforderungen gemanagt zu bekommen.

Doch eines ist auch gewiss: Es genügt nicht, heute im Jahr 2020 mit rein fachtechnischen Strategien, geplant 2019, die nächsten Jahre bewältigt zu bekommen. Es wird eine veränderte Haltung überlebensnotwendig werden gegenüber breitgestreuten Herausforderungen, gegenüber der Digitalisierung, gegenüber den stetig zunehmenden Komplexitäten und verschränkten Lebenswelten – und das gelingt meiner Meinung nach nur mit einem äußerst guten Gespür für komplexe Zusammenhänge, mit Intuition, mit der Kraft des Augenblicks. Das heißt konkret für das Management:

Ehrliche, weitreichende Auseinandersetzung mit der Zukunft und zukünftigen Entwicklungen

Hinter verschlossenen Türen hat man vielleicht darüber spekuliert, was an Veränderungen tatsächlich möglich wäre, manche Folgen möglicherweise sogar tiefergreifend diskutiert, aber offen wird darüber selten bis gar nicht gesprochen – dies hat sicher Gründe, worauf ich aber jetzt nicht eingehen möchte. Mag jedoch auch sein, dass tatsächlich viele relevante Themen wie Quantencomputer, KI, Klimaveränderung, … noch als zu utopisch oder zu aufgeblasen angesehen werden – ein möglicherweise fataler Denkfehler.

Wagen Sie große Visionen

Gehen wir noch einen Schritt weiter, und versuchen anhand des Wissens über die vielseitigen Herausforderungen spannende, kreative, sinnvolle, umfassende Lösungen, Visionen zu entwickeln. Doch Vorsicht bei diesem Punkt. Viel zu leicht geraten bloß festgelegte Ziele zum Visionsbild – ebenfalls ein großer Trugschluss. Ziele sind Ziele und keine Visionen, das muss einem spürbar bewusst werden. Festgelegte Ziele führen zu ganz anderen Plänen und Maßnahmen als starke Visionen.

Visionen zu Strategien werden lassen

Wir alle, ausnahmslos alle, müssen den Prozess der Digitalisierung und darüber hinaus die Rücksichtnahme auf neue Herausforderungen wie Klimaveränderung, Überbevölkerung, Demografie in den Industrieländern durchmachen. Genau genommen stehen wir alle gemeinsam etwas ratlos da – auch jene, die meinen sie wüssten genau, wohin die Reise geht, und was konkret zu tun ist, damit die Reise perfekt abläuft.

Es wäre schön, wenn man mit etwas Adaptierung an die Erfolge von früher anknüpfen kann. Aber diese Annahme, die Digitalisierung mit angepasstem, bisher erfolgsversprechendem Equipment steuern zu können, ist vermutlich einer der großen Denkfehler unserer Zeit. Es kann so gar nicht mehr laufen, weil die Veränderungen derart schnell sind, dass man genau genommen nur noch den Veränderungen hinterherrennt, Strategien anwendet, die eigentlich schon wieder veraltet sind. Manchmal kann man anderen 3 Schritte voraus sein, aber genauso gut in kurzer Zeit auch wieder 2 Schritte zurückfallen. Dieser beklemmenden Situation kann man sich jedoch leichter stellen, als man vermeintlich glaubt – kaum vorstellbar, aber es ist möglich.

Neben der Hilfestellung, sich immer wieder während des Prozesses aus der fixierten Rolle, der Position, die man Inne hat zu lösen, sich zusätzlich in Achtsamkeit, in Mindfulness zu üben,
kann ein Ausflug in die Welt der Spiele darüber hinaus neue Türen öffnen – Aha-Erlebnisse und Kenntnisse zu Tage bringen, die aus dem Arbeitsalltag heraus so gut wie nie zum Vorschein kommen.

Dabei handelt es sich konkret um das Planspiel. Dieses bezeichnet eine Methode zur Simulation komplexer realer soziotechnischer Systeme.[5]

Planspiele sind eine der innovativen Trainingsmethoden, die einen Schritt voraus sind, nicht weil diese digital technisch so gut sind, sondern weil ein solches Spiel die Kompetenzen der Zukunft, Komplexität, Flexibilität, Intuition, Emotionalität, Kreativität, Mut, zu stärken und anzuregen vermag.

So kann mit Hilfe der Methode Planspiel das Interesse und die Aufmerksamkeit für die Problemlösung bzw. auch Wissensvermittlung deutlich erhöht werden. Die spielerische Umsetzung fördert das Verständnis sowie das Vertrauen in die eigene Persönlichkeit und schafft den Mut zu experimentieren, etwas zu wagen. Das Planspiel bietet den TeilnehmerInnen ein intensives Verhaltenstraining in einer realitätsnahen Lernumgebung.[6]

Das Spiel ermöglicht eine neue Unternehmensdynamik, die nicht an die „alten“ Spielregeln im Unternehmen gebunden sind – so analysiert es VORSPRUNGatwork, und so wird es im Planspiel auch erlebbar. Und genau das braucht es in großem Umfang in den aktuell laufenden Veränderungsprozessen.

Die Wirkungsweise von dem Spiel kann man jedoch schwer in Worte fassen, man muss es einfach einmal spielen. Man kann nicht verlieren, man kann nur Gewinnen und möglicherweise Inputs für die Strategieplanung bekommen, die man ohne Spiel in keiner Weise angedacht hätte.

Doch eine gute Strategie genügt noch immer nicht – das wissen Sie zu gut. Sie haben die Herausforderungen umfassend scharf im Blick. Sie haben eine zukunftstragende Vision und bahnbrechende Strategien entwickelt – aber wie schaffen Sie es nun, das Unternehmen, die MitarbeiterInnen und KundInnen entsprechend zu briefen, so dass die Vision zum Leben erweckt, angenommen und gemeinsam erfolgreich umgesetzt bzw. akzeptiert und gekauft wird?

An dem Punkt wird es erneut richtig heiß, jetzt kommt die Phase der konkreten Umsetzung der Strategie, in Verbindung mit der Vision. Das muss heute im digitalen Zeitalter rasch, großflächig und skalierbar ausgerollt werden – eine äußerst komplexe Aufgabe, an der man wiederum leicht zu scheitern vermag. Das weiß jede Führungskraft, und deshalb stehen auch einige, wenn nicht sogar viele unbewusst großen Veränderungen im Wege – aus Angst zu versagen.

Strategien rasch, großflächig, skalierbar ausrollen

Vielleicht erscheint es Ihnen gerade so, als ob dieser Veränderungsprozess, den ich Ihnen gerade beschreibe, absolut nichts Neues für Sie ist, sondern wie ein altbekanntes Veränderungsdesign, eine vertraute Change-Architektur erscheint. Das mag so sein. Auf den ersten Blick gibt es vielleicht nichts Neues zu entdecken, aber wenn Sie wirklich ehrlich und etwas tiefgreifender die Zeilen lesen, werden Sie merken, es ist anders – und zwar deshalb, weil Sie in diesem Prozess selbst betroffen sein werden, Ihre Position, Ihre Kompetenzen, Ihr Einfluss, Ihre Zukunft.

Das wird Ihnen vermutlich widerstreben, zumindest den meisten von Ihnen, und genau deshalb werden aktuell viele Prozess nur halbherzig aufgesetzt, weder in den Visionen noch in den Strategien in der Weitreiche und Veränderungsgröße angedacht, die möglich und in den nächsten Jahren vermutlich sogar notwendig sind.

Wie dem auch sei, kehren wir zurück zu dem letzten Schritt in einem umfassenden Veränderungsprozess, der breiten, raschen, skalierbaren Umsetzung der neuen Strategien. Das ist ein Mega-Projekt, das eigentlich ohne Unterstützung ebenfalls nicht zu bewältigen ist. Das wissen Sie so gut wie ich.

Welche Unterstützung ist angesichts der Lage aktuell wirklich die Richtige?

Strategische Beratungen gibt es wie Sand am Meer, aber wenn diese selbst den Sprung ins neue Zeitalter nur halbherzig wagen, dann können diese auch nicht wirklich Strategien aufsetzen, die den Sprung in ein digitales Wirtschaften bewegen können. Ich mag mit dieser Aussage wirklich niemandem zu nahe treten, und die Arbeitsweise bzw. Kompetenz von Beratungshäusern schlechtreden. Ich will vielmehr darauf hinweisen, wie schwierig und komplex aktuell die Situation ist – auch auf Seite der Unternehmensberatungen.

Die Zukunft aller Unternehmen wie auch Unternehmensberatungen lässt sich mit einem Wort beschreiben: Veränderung. Wir alle müssen uns neues Wissen, neue Strategien aneignen und uns an neue Prozesse anpassen. Denn eines ist gewiss: Die Veränderungen lassen nicht auf sich warten. Die Lösungskompetenzen müssen umfassender gedacht werden als bisher. Das erfordert einen Perspektivwechsel in allen Führungsebenen und auch bei den Beratungshäusern, einen neuen Zugang zu den Herausforderungen, neue Visionen, neue Strategien und damit verbunden eine Neuausrichtung bzw. Weiterentwicklung der Kompetenzen über alle Ebenen hinweg.

Wenn Sie als Führungskraft, als Unternehmen oder auch als Consultant nur in dem bevorzugt nahestehenden Dunstkreis, dem liebgewonnen, erfolgsverwöhnten Silo, die Antwort auf relevante Fragen suchen, werden Sie nur eine begrenzte Variation an neuen Lösungen finden. Das genügt jedoch in keiner Weise mehr, um die Zukunft erfolgsversprechend mitgestalten zu können.

Kompetenz heißt nicht mehr nur kompetent zu sein im fachbezogenen Sinn, sondern gleichzeitig auch im universalen Bewusstsein zu handeln, aus einem universalen Verständnis heraus, innovative und zukunftsrelevante Lösungen zu generieren. Und dahingehend experimentiert VORSPRUNGatwork eingehend, intensiv, mit Höhen und Tiefen, mit Verstand und Herz, mit Courage und Intuition.

Die digitale Welt kann man erfolgsversprechend gestalten und den Anschluss halten, wenn man es wagt magischer zu denken – mit diesen letzten Worten möchte ich diesen Artikel beenden.

Ihr Günther Wagner

Informationsquellen:

[1] https://www.druckerforum.org/home/. Am 2018-12-09 gesehen.
[2] Indset, Anders: Wildes Wissen. Klarer Denken als die Revolution erlaubt. Campus Verlag GmbH. Frankfurt am Main: 2019.
[3] https://www.manager-magazin.de/unternehmen/autoindustrie/volkswagen-vw-konzerchef-herbert-diess-ruettelt-die-fuehrungskraefte-auf-a-1304153.html. Am 2020-01-20 gelesen.
[4] https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6469127421533700096/. Am 2018-11-21 gelesen.
[5] https://de.wikipedia.org/wiki/Planspiel. Am 2019-11-14 gelesen.
[6] https://www.schirrmachergroup.de/wp-content/uploads/2018/04/Führung_gesamt.pdf. Am 2019-11-14 gelesen.

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Die beste Strategie: mit hohem Tempo experimentieren und reflektieren

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Die beste Strategie: mit hohem Tempo experimentieren und reflektieren

Wie es scheint, drängt es sehr danach, Mut für radikales Umsteuern aufzubringen, wie es VW-Chef Herbert Diess Anfang Jänner 2020 deutlich zum Ausdruck brachte. Diese Aufforderung war fast zeitgleich mit meinem Aufruf zum „Mut am Montag“ in die Öffentlichkeit gegangen.

Diess sieht in der Digitalisierung die Achillesferse für VW

Wenn es VW nicht schafft, agiler und reaktionsfähiger zu werden, die Qualität des Ertrags statt den Absatz in den Fokus zu nehmen, könnte es für VW eng, sehr eng werden.[1] Agilität zählt zu den 20 Big Ideas für 2020 schreibt Sara Weber, Redaktionsleitung LinkedIn Deutschland und Niederlande. Selbst die konservativsten Unternehmen müssen endlich verstehen, dass sie flexibler agieren müssen.[2]

Mit Agilität als Muss für 2020, insbesondere über das umfassende Scheitern von Agilität, sorgte ich bereits für Aufruhr. Egal wie man aktuell die Lage betrachtet, es ist außerordentlich schwierig und erzeugt Druck in jede Richtung:

Man muss agil denken, handeln, visionär wirken, insbesondere was den Einsatz der Künstliche Intelligenz (KI) betrifft,
aber genau damit wird es nicht leichter, sondern noch komplexer, noch schneller, noch weniger kontrollierbar für all jene, die es nicht rechtzeitig schaffen, sich bewusst und eingehend mit Digitalisierung, mit KI und der Macht der Daten auseinanderzusetzen. Yuval Noa Harari, Historiker, Philosoph und Bestseller-Autor, sprach aktuell beim World Economic Forum (WEF) 2020 in Davos davon, dass jene verlieren werden, die in die Entwicklung von KI zu wenig Einsatz stecken. Gegenwärtig sind nur 2 bzw. 3 Länder dominierend, USA, China und Japan.[3]

Das führt mich direkt zu den Herausforderungen, die man in keiner Weise mehr von der Hand weisen kann, und das Thema Mut in Zeiten der Digitalisierung in einem neuem Licht zu Strahlen aufdrängen. Die Unternehmen haben keine Zeit mehr, sich gemächlich, sachte auf die Digitalisierung einzustimmen, sondern man muss jetzt und nicht erst morgen Mut und Einsatz zeigen, um nicht abgehängt zu werden – vielleicht jedoch anders als viele fürs erste denken.

Mut erfährt eine ganz neue Dimension in Zusammenarbeit mit der Technik

Die technologische Entwicklung ist unglaublich. Man kann Wissen generieren in kaum vorstellbarer Weise. Das wird das Entscheidungsverhalten beeinflussen, ob wir wollen oder nicht. Mut wird in der Digitalisierung in anderer Weise gefordert – dahingehend …

Mut aufzubringen, die Digitalisierung wirklich umfassend zu verstehen und weitreichend zum Einsatz kommen zu lassen – mit den Worten von Diess: radikal umsteuern, um nicht als Daten-Kolonie zu enden bzw. sich von den KI-Machthabern das Leben diktieren zu lassen, wie Harari meint.
Aber gleichzeitig sollte man auch Mut aufbringen, die Digitalisierung trotz Machtkampf und unglaublichen Gewinnchancen weitblickend und verantwortungsbewusst im Griff zu halten. Das heißt, sich nicht von den vielen Möglichkeiten der KI soweit verführen zu lassen, dass man die Verantwortung der Technik übergibt, wie es dem Zauberlehrling von J.W. Gothe ergeht: Anfänglich ist der Zauberlehrling stolz auf sein Können. Doch irgendwann zeigt sich, wie er der Situation nicht mehr gewachsen ist: „Die ich rief, die Geister, werd ich nun nicht los …“.

Die Geister der Digitalisierung, u.a. KI mit der Kraft des Maschinellen Lernens (ML) gewinnen an Kraft und Macht – das ist Fakt. Die Drohne „Taranis“ des britischen Rüstungsunternehmens BAE Systems, einem Hauptlieferanten des US Militärs, wird durch ein „fully autonomous intelligent system“ gesteuert. Das heißt, die Drohne kann autonom identifizieren, wen sie wo und wann eliminiert. Die Entscheidung, wer niederzustrecken sei, folgt einem neuen Paradigma der Datenverarbeitung namens „Patterns of Life Analysis“, grob zu übersetzen mit Verhaltensmuster-Analyse, basierend auf Profilen und Wahrscheinlichkeiten. Das führt dazu, dass Wahrscheinlichkeiten zu Realitäten werden, und das dies die Basis zur Handlung, zur Entscheidung wird. Oft genug trifft es dabei auch zufällig Danebenstehende oder durch datenbasiertes Versehen, wie der Auslöschung einer jemenitischen Hochzeitsgesellschaft im Dezember 2013.[4]

KI wird bis zum Jahr 2050/2060 imstande sein, alle spezifizierbaren Tätigkeiten und auch viele kreative Arbeiten besser zu bewerkstelligen, als Menschen es tun, und damit Menschen ersetzen. KI wird ein echter „Game Changer“ werden.[5]

Viele Unternehmen wissen, Sie können nicht anders als KI für sich arbeiten zu lassen, gehen aber bei der Integration von KI-Technologien Risiken ein, die man nicht gleich zu sehen vermag. Auch wenn es hierbei nicht gleich um Leben oder Tod geht, doch die Einflussnahme von KI auf Entscheidungen, auf Handlungen, darf auch im Unternehmensalltag nicht auf die leichte Schulter genommen werden.

Menschen wie Unternehmen stehen vor einer völlig neuen Ausgangssituation

Der Mensch und damit auch die Unternehmen stehen im direkten Wettbewerb mit Maschinen [6]und gleichzeitig im direkten Wettbewerb zu all jenen, die noch schneller, noch besser KI zu nutzen verstehen. Entscheidungen werden auf die KI übertragen bzw. von dem KI-Wettlauf geprägt – Fehler in Folge auch. Mut beweisen dann jene, die der KI widersprechen, den KI-Wettlauf um die besten Daten anzweifeln, oder genau umgekehrt, das KI-Wettrüsten mitmachen?! – ein ernsthaftes Dilemma unserer Zeit, dem sich alle Unternehmen stellen müssen, und das schneller als den meisten lieb ist:

KI kann bei der Bewusstmachung von Risiken der unterschiedlichsten Art eine große Hilfe sein, Analysen und Empfehlungen aufzeigen, die man noch nicht angedacht hat. Dahingehend die Produktion, die Produktvielfalt, die Medizin, u.U. auch den Umweltaspekt erfolgsversprechend voranbringen.
Aber genauso gut kann KI zu oberflächlich und zu sehr für rasche Gewinne, zum Machtinstrument ausgerichtet verwendet werden, und die globalen Herausforderungen und die damit verbundenen Schwierigkeiten noch mehr verstärken statt lösen – genau davor warnt Harari. Er sieht den Machtkampf zwischen KI-NutzerInnen als die größte Herausforderung unserer Zeit, mit einen unangenehmen Zukunftsbild von 2-3 Gewinnerstaaten, zahlreichen bankrotten Staaten und einigen Daten-Kolonien, die ausgebeutet werden.[7]

Mag sein, dass Sie die Befürchtungen von Harari vollkommen überzogen halten. Herbert Diess hingegen spürt, dass es so wie bisher nicht weitergehen kann. Ob er dabei den konkreten Einsatz von KI und die damit verbundene Macht im Kopf hatte, sei dahingestellt – aber er spürt, es muss konkret gehandelt werden. Es braucht Mut, sich dem Machtkampf im Rahmen der Digitalisierung zu stellen, ohne die Werte und das Verantwortungsbewusstsein dabei zu verlieren. Das löst erneut Fragen in mir aus, dahingehend …

ob Menschen, EntscheiderInnen, die sich ganz konkret von KI unterstützten lassen, andere Entscheidungen treffen, als Menschen ohne KI Technologie?
Ist es mutig, die Analyse einer KI, von der ich weiß, dass mir diese wissenstechnisch haushoch überlegen ist, bei einer Entscheidung links liegen zu lassen, weil meine Intuition aufschreit, weil mein Bauch grummelt, weil möglicherweise die Analyse der KI mir nicht zusagt, gegen meine Überzeugung steht, …?
Oder ist es mutig, sich der Technik anzuvertrauen, auf Basis von KI-Analysen Entscheidungen zu treffen, KI sogar manche Entscheidungen zu überlassen?

Diese Fragen sind deshalb so relevant, weil man dahingehend erst einmal wissen sollte, was genau KI, insbesondere ML tatsächlich zu leisten vermag.

Was weiß KI wirklich?

Erik Brynjolfsson, Leiter des Bereichs Digitale Wirtschaft am Massachusetts Institute of Technology (MIT) sagt, dass KI auf kein bestimmtes Ergebnis hin programmiert wird, sondern nur anhand von Beispielen lernt.[8]

Dahingehend ist es aber außerordentlich wichtig zu wissen, dass vieles vom Lernvorgang der Lernoffenheit der KI verborgen bleibt, weil der Großteil des Wissens nur implizit vorhanden ist. In vielen Dingen ist es nicht möglich genaue Anleitungen aufzuschreiben, mit deren Hilfe ein anderer Mensch beispielsweise das Fahrradfahren lernt oder das Gesicht eines Freundes erkennt. Anders formuliert: Wir Menschen wissen mehr, als wir ausdrücken können. Diese Tatsache ist so wichtig, dass sie eine eigene Bezeichnung hat: Das Polanyi-Paradoxon.[9]

Das Polanyi-Paradoxon behindert uns nicht nur bei der Weitergabe von Wissen, sondern schränkt fundamental unsere Fähigkeit ein, Maschinen mit Intelligenz auszustatten – meint Brynjolfsson. Die Ironie dabei: Man versucht dieses Paradoxon zu überwinden, aber muss sich gleichzeitig mit einer Art gegenteiliger Version davon auseinandersetzen: Maschinen wissen mehr, als sie uns sagen können, und das birgt 3 Risiken.[10]

Risiko 1

Maschinen, worunter auch KI fällt, können versteckte Vorurteile aufbauen – nicht, weil sie ihnen bewusst von SoftwaredesignerInnen einprogrammiert wurden, sondern aufgrund der ihnen im Training zur Verfügung gestellten Daten. Wenn ein System lernt, welche beispielsweise Job-Bewerbungen angenommen werden sollen, übernimmt es unbeabsichtigt auch die Vorurteile der Menschen gegenüber Rasse, Geschlecht, Nationalität, etc. Erschwerend kommt hinzu, dass all diese Einseitigkeiten nicht als explizite Regel auftauchen, sondern vielmehr in den vielen subtilen Abwägungen unter Tausenden herangezogenen Faktoren versteckt sind.[11]

Risiko 2

Ein zweites Risiko besteht darin, dass Systeme neuronaler Netze anders als traditionelle Systeme nicht auf expliziten logischen Regeln aufbauen. Sie setzen eher auf statistische als auf buchstäbliche Wahrheiten. Das macht es schwierig bis unmöglich, zweifelsfrei nachzuweisen, dass KI in jeder Situation funktioniert – also auch in Fällen, die in den Trainingseinheiten nicht vorkamen. Diese fehlende Nachweisbarkeit kann zum Problem werden, wenn es um erfolgskritische Aufgaben, wie die Steuerung eines Atomkraftwerks oder um Entscheidungen über Leben oder Tod geht! Und doch existieren bereits selbstgesteuerte Drohnen zur gezielten Tötung von Menschen.[12] Das ist doch irgendwie irritierend im professionellen Umgang mit KI, und führt gleich zum Risiko 3.

Risiko 3

Es wird fast unmöglich sein, bei den unvermeidlich auftretenden Fehlern eines selbstlernenden Systems festzustellen, wie es dazu gekommen ist und wie sie zu beheben sind. KI entscheidet auf Basis unverstellbar komplexer Strukturen, und ihre Lösungen sind vielleicht alles andere als optimal, insbesondere wenn sich die Bedingungen ändern, unter denen sie trainiert wurden.[13]

Jede KI ist nur so gut, wie die Daten mit denen sie trainiert wurde.[14]

Wir wissen alle, dass das was die Technik kann u.a. auf den eingespeisten Daten beruht. So gesehen könnte man schon bei der Dateneinspeisung das System möglicherweise in eine bestimmte Richtung lenken? Mag sein, dass diese Annahme von mir in den Augen der IT naiv ist, fachtechnisch voll daneben liegt? Wenn ja, bitte mich aufklären. Ich möchte verstehen und nicht nur mit technischem Grundschulwissen KI-ExpertInnen Missbrauch unterschieben.

Visionäre, u.a. Elon Musk, Bill Gates und Apple-Mitbegründer Steve Wozniak warnen wie Harari vor den digitalen Möglichkeiten, der künstlichen Superintelligenz und Folgen, die man sich kaum vorzustellen vermag. Brynjolfsson meint dagegen, dass trotz der realen Risiken mit KI die Technik die beste Alternative ist – warum, weil Menschen ebenfalls Vorurteile haben, manipulieren, Wissen negieren, wenn es nicht in den Kram passt.[15] Menschen gehen in kognitive Dissonanz, um die eigene Macht zu sichern, können und wollen nicht jede Entscheidung begründen und auch nicht jede Entscheidung nach ethischen Grundsätzen reflektieren.

Was KI anstellt, ist schlussendlich eine Frage der menschlichen Verantwortung, und das können wir nicht von uns weisen, sagt Sami Haddadin, der als einer der weltweit führenden Roboterforscher gilt.[16]

Im Zeitalter superstarken maschinellen Lernens entstehen die größten und wichtigsten Möglichkeiten für menschliche Intelligenz in der Schnittmenge zweier Aufgaben:[17]

Zu entscheiden, was als Nächstes zu tun ist, und ausreichend viele Menschen davon zu überzeugen, diese Aufgaben zu lösen sowie mit den Ergebnissen weiterzuarbeiten. Das verlangt Führungsstärke und Mut, insbesondere für die zweite Aufgabe.
Die Form, wie Arbeit derzeit zwischen Menschen und Maschinen verteilt ist, wird sich schon bald auflösen. Unternehmen, die an alten Strukturen festhalten, werden immer größere Wettbewerbsnachteile erleiden gegenüber jenen, die bereit und in der Lage sind, Strukturen weitreichend zu ändern und KI in allen geeigneten Bereichen einzusetzen und herauszufinden suchen, wie sich diese Fähigkeiten von KI mit denen der Menschen verknüpfen lassen. GewinnerInnen sind die InnovatorInnen, QuerdenkerInnen, die Mutigen, die mit offenem Blick über den Status quo hinausblicken, die sich neue Herangehensweisen vorstellen können und geschickt genug sind, diese umzusetzen.

Diese beiden Aufgaben erfordern Mut, und eine neue Generation von Führungspersönlichkeiten. Wir müssen in neuer Weise denken, führen, einordnen, erfinden. Die Ära des Wissensarbeiters steckt jedoch noch in den Kinderschuhen. Wer die neuen Instrumente, KI, jedoch nicht nutzt, der wird verlieren. Wir müssen versuchen, besser zu verstehen, was digitale Technologien eigentlich tun und wie wir mit ihnen interagieren. Digitale Technologie ist ein Mittel zum Zweck, und deshalb muss vordergründig auch über den Zweck gesprochen werden und nicht nur über das Werkzeug selbst.[18] Das heißt, wir müssen besser verstehen, wie der digitale Hintergrund und der Vordergrund zusammenwirken – die Welt der Algorithmen und Daten mit unserem Leben und der Welt, in der wir leben.[19]

Der Hintergrund ist nicht einfach neutral. Er ist es schon deshalb nicht, weil er ein bestimmtes Verhalten technisch ermöglicht oder sogar begünstigt, während er anderes ausschließt. Wir haben die digitalen Technologien bislang zu naiv als bloße Enabling-Technologien gesehen, die unsere menschlichen Möglichkeiten erweitern. Die neuen Möglichkeiten der digitalen Welt konstituieren aber eine neue Wirklichkeit.[20]

RESÜMEE

Die Digitalisierung ist weit mehr als nur eine Weiterentwicklung und Adaptierung von Prozessen. Digitalisierung stellt einen Quantensprung in der Entwicklung dar – auf allen Ebenen, in allen Bereichen der Menschheit. Dahingehend stellen sich mir 2 Fragen:

Haben Unternehmen in Deutschland, in der EU genug Mut und auch Ressourcen, um sich auf diesen Quantensprung der Technologisierung mit Haut und Haaren einzulassen – sowie es die USA, China, Japan bereits zu wagen scheinen?
Gehen Deutschland, die EU noch einen Schritt weiter, investieren wir in KI – ohne jedoch die Risiken von KI aus dem Blick zu verlieren. Sprich KI möglicherweise in anderer Weise zu entwickeln, als die Top-Staaten in der KI-Entwicklung gegenwärtig, womit es vielleicht sogar möglich wäre, ungeahnte Vorteile herauszuziehen?

Darauf sind jedoch zu viele Unternehmen noch nicht ausreichend genug vorbereitet. KI bzw. das KI-Wettrüsten könnte aktuell einige Unternehmen in der EU in Turbolenzen führen, die wir in Bezug auf die Analyse bisheriger Veränderungen in der Menschheitsgeschichte nicht für möglich gehalten hätten. Genau das macht es so problematisch. Aber ich will nicht gleich alles wieder schwarzmalen. Damit schaffe ich bei Ihnen, wie Sie bereits wissen, bloß eine kognitive Dissonanz, mit der Sie dann reflexartig behaupten, so schlimm wird es nicht werden. Die Menschheit, Ihr Unternehmen hat schon so viele Veränderungen bewältigt, auch diese werden Sie erfolgreich überstehen.

KI sollte man in keiner Weise unterschätzen – weder vom Missbrauch her noch von der Technik selbst. Der kalifornische KI-Forscher Stuart Russel warnt eindringlich und meint: Es ist viel zu tun, um die vollständige Kontrolle über die immer mächtiger werdenden KI-Systeme sicherstellen zu können.[21] KI fordert uns heraus, alte Menschheitsfragen neu zu beantworten.[22]

Es erfordert Mut in 2facher Weise:

Die Unternehmen digital fit machen, radikal umstellen, KI für sich arbeiten lassen bzw. gemeinsam mit KI aktiv sein, um im KI-Wettrüsten nicht das nachsehen zu haben, weiterhin als Unternehmen den Markt mitbestimmten zu können,
und gleichzeitig die Risiken der KI nicht aus den Augen zu verlieren. KI verantwortungsbewusst mit einem fachübergreifenden Know-how im Unternehmen integrieren, gewissenhaft mit Daten füttern, weitreichend durchdachte Ziele der KI vorgeben.

In einem Interview in München mit einer reflektiven Persönlichkeit, die in einem global agierenden Unternehmen viel Verantwortung trägt, ist mir die Dimension und die Gefahr von KI so richtig bewusst geworden. Diese Persönlichkeit möchte anonym bleiben.

Die IT-Teams müssen in einer weitreichenden reflexiven Art denken, ansonsten werden die menschlichen Vorurteile von KI bzw. ML mit der brutalen Macht der Mathematik skaliert. Das bedarf eine äußerst flexiblen und agilen IT-Infrastruktur, womit sich jedoch viele Konzerne schwertun. Algorithmen können Ungleichheit und Benachteiligung schaffen, und kriminelle Gruppen können mit ML Cyberattacken skalieren, Schutzsysteme umgehen, DatenforensikerInnen täuschen und sogar Realdaten angreifen [23] – das alles kann wie ein Bumerang zurückwirken.

Die komplexen Fragen, mit denen wir uns im Zusammenhang mit KI auseinandersetzen müssen, lassen sich nicht mehr in die Schublade einer einzelnen Disziplin sperren. Die KI-Technologien berühren viele unterschiedliche Aspekte, und es ist angeraten in Kooperationen, Neurobiologie, kognitive Wissenschaften, Physik wie auch Philosophie, Geschichte, Psychologie, Soziologie, u.a., KI tiefgreifend zu verstehen und entsprechend zu steuern suchen.[24]

Dafür muss man jedoch offen sein für die Meinung anderer, das erfordert von manchem Mut bzw. De-Mut, die eigene Zunft und das eigene Überlegenheitsgefühl fallen zu lassen. Das Problem seien nicht KI-Systeme außerhalb menschlicher Kontrolle, das Problem seien KI-Systeme mit denen Menschen unverantwortlich umgehen.[25]

Heute ist Zeit für Antizipation und Akzeleration – Zeit für Bewusstseinsarbeit, sagt Armen Avanessian, Philosoph, Literaturwissenschaftler und politischer Theoretiker, u.a. lehrend an der Yale University. Heute ist der Moment, dem gegenwärtigen Katastrophismus einen Wechsel entgegenzusetzen [26] – und gerade KI kann hier sinnvoll zum Einsatz kommen, sofern man die KI zu nutzen versteht und darüber hinaus verantwortungsvoll einsetzt. Und so frage ich Sie abschließend zu diesem Artikel:

Nutzen Sie bereits KI in Ihrem Unternehmen und sind ständig dabei, KI weiterzuentwickeln, zu verbessern?
Wenn ja, wie tiefgreifend war und ist Ihre Auseinandersetzung mit Ihrer im Unternehmen zum Einsatz kommenden KI?
Welche Ziele wollen Sie mit Hilfe von KI erreichen?
Wie gehen Sie damit um, dass Sie eventuell zur Zielerreichung zu jenen zählen, die KI missbräuchlich verwenden könnten – unter Umständen mit Folgen, die Sie jetzt noch nicht zu sehen vermögen?
Oder mangelt es Ihnen grundlegend noch an KI-Wissen und dem Zusammenhangswissen, welche weitreichenden Folgen der Einsatz wie ebenso der Nicht-Einsatz von KI generiert?

Ihr Günther Wagner

Informationsquellen:

[1] https://www.manager-magazin.de/unternehmen/autoindustrie/volkswagen-vw-konzerchef-herbert-diess-ruettelt-die-fuehrungskraefte-auf-a-1304153.html. Am 2020-01-20 gelesen.
[2] https://www.linkedin.com/pulse/big-ideas-2020-klima-amazon-netflix-und-mehr-themen-die-sara-weber/. Am 2019-12-11 gelesen.
[3] https://www.linkedin.com/posts/world-economic-forum_beyondgeopolitics-wef20-activity-6626157497294041089-rZcv/. Am 2020-01-24 gelesen.
[4] Lobo, Sascha:Daten die das Leben Kosten. In : Technologischer Totalitarismus. Suhrkamp 2018 S.107 ff.
[5] https://www.swissleaders.org/anders-indset-ueber-fuehrer-des-wandels-und-maximierer-von-mitgefuehl/. Am 2019-07-16 gelesen.
[6] https://www.change-magazin.de/de/anders-indset-interview/. Am 2019-07-16 gelesen.
[7] https://www.linkedin.com/posts/world-economic-forum_beyondgeopolitics-wef20-activity-6626157497294041089-rZcv/. Am 2020-01-24 gelesen.
[8] Brynjolfsson, Erik und MCafee, Andrew: Von Managern und Maschinen. In: Harvard Business Manager. Künstliche Intelligenz. Edition 3/2019.
[9] Brynjolfsson, Erik und MCafee, Andrew: Von Managern und Maschinen. In: Harvard Business Manager. Künstliche Intelligenz. Edition 3/2019.
[10] Brynjolfsson, Erik und MCafee, Andrew: Von Managern und Maschinen. In: Harvard Business Manager. Künstliche Intelligenz. Edition 3/2019.
[11] Brynjolfsson, Erik und MCafee, Andrew: Von Managern und Maschinen. In: Harvard Business Manager. Künstliche Intelligenz. Edition 3/2019.
[12] Lobo, Sascha:Daten die das Leben Kosten. In : Technologischer Totalitarismus. Suhrkamp 2018 S.107 ff.
[13] Brynjolfsson, Erik und MCafee, Andrew: Von Managern und Maschinen. In: Harvard Business Manager. Künstliche Intelligenz. Edition 3/2019.
[14] Saager, Nora: Wie funktioniert KI? In: P.M. Willkommen in der Zukunft. Ausgabe 01/2019.
[15] Brynjolfsson, Erik und MCafee, Andrew: Von Managern und Maschinen. In: Harvard Business Manager. Künstliche Intelligenz. Edition 3/2019.
[16] Stirn, Alexander: KI braucht immer ein Ziel. Und das gibt der Mensch vor. In: P.M. Willkommen in der Zukunft. Ausgabe 01/2019.
[17] Brynjolfsson, Erik und MCafee, Andrew: Von Managern und Maschinen. In: Harvard Business Manager. Künstliche Intelligenz. Edition 3/2019.
[18] Lotter, Wolf: Fauler Zauber. In: Magazin für Zukunft und Politik. Futurzwei. Heft 7/2019.
[19] Vasek, Thomas: Die Realität des Möglichen. In: Hohe Luft kompakt. Total digital! Total menschlich! Sonderheft 2/2018.
[20] Vasek, Thomas: Die Realität des Möglichen. In: Hohe Luft kompakt. Total digital! Total menschlich! Sonderheft 2/2018.
[21] Hürter, Tobias: Unsere fremde Verwandtschaft. In: Total digital! Total menschlich? Sonderheft 2/2018. Hoheluft-Magazin.
[22] Scheufens, Martin: Neugierig auf morgen. In: P.M. Willkommen in der Zukunft. Ausgabe 01/2019.
[23] https://derstandard.at/2000089718327/Kuenstliche-Intelligenz-begreifen. Am 2019-04-23 gelesen.
[24] https://derstandard.at/2000089718327/Kuenstliche-Intelligenz-begreifen. Am 2019-04-23 gelesen.
[25] https://www.heise.de/newsticker/meldung/Alphabet-CEO-will-in-Zusammenarbeit-mit-Regierungen-KI-regulieren-4641875.html?wt_mc=rss.red.ho.ho.rdf.beitrag.beitrag. Am 2020-01-21 gelesen.
[26] Vasek, Thomas: Die Realität des Möglichen. In: Total digital! Total menschlich? Sonderheft 2/2018. Hoheluft-Magazin.

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