future of work

Der Leadership Blog mit Wirkung

Zukunft der Unternehmen

Hartmut Rosa analysiert, …

  • dass sich der Rationalitätsstandard senkt, sprich die Zahl der Fehlentscheidungen steigt.

  • EntscheiderInnen wissen offenbar nicht mehr, was sie tun können bzw. sollen – aktuell in der Corona-Krise leider deutlich wie selten zuvor als Schwäche wahrnehmbar!

 

Michael Braungart kritisiert ebenfalls,

  • dass man auf das falsche Pferd setzt.

  • Man versteht nicht oder will nicht verstehen, das Richtige zu tun.

  • Stattdessen lässt man sich vom Effizienz- und Gewinnstreben blenden, übersieht jedoch, dass man sich damit selbst ein Bein stellt, und fallen wird.

 

Es scheint dringlich notwendig, …

  • out of the box zu reflektieren,

  • deutlich mehr Mut zu zeigen,

  • mit denen zu arbeiten, die eher maximal unterschiedlich als maximal ähnlich sind – beispielsweise mit einem zahmen Tiger und einem gefährlichen Schaf! Das wäre ein guter Einstieg in die Perspektivenvielfalt und ein relevanter Schritt, die Herausforderungen nicht länger zu unterschätzen und den Rationalitätsstandard wieder zu erhöhen.

 

Dahingehend wünsche ich Ihnen Erkenntnis anregende Lesezeiten hier auf diesem Blog, und freue mich auf unterschiedliche Rückmeldungen, Anstöße, wie auch skeptische Einwände.

Unternehmen brauchen Krisenpläne

Unternehmen brauchen Krisenpläne!

  • Was als Epidemie in China begann, steuert gegenwärtig auf eine globale Wirtschaftskrise zu.

  • Welche weiteren damit verbundenen, wie auch nicht direkt verbundenen Zusatzherausforderungen noch eintreten können (z.B. normale Unfälle, politische und militärische Entscheidungen, kriminelle Akte, Naturkatastrophen, ….) lässt sich ebenfalls nicht prognostizieren.

 

Nur eines ist aktuell gewiss

  • Es braucht Krisenpläne!

  • Die Unternehmen und Politik müssen handlungsfähig bleiben!

Viele große Unternehmen haben hoffentlich gut etablierte Krisenpläne.

Mittlere oder kleine Unternehmen haben möglicherweise jedoch keine – ein absoluter Notstand!

Bevor wir konkret zur Sache kommen, möchte ich noch kurz vorwegnehmen, dass wir, Nico Czinczoll, Andre Stuer und ich, Günther Wagner, Online Meetups für Personalleiter und andere Verantwortliche einrichten werden. Bei Interesse bitte einfach eine Nachricht schicken.

 

Es muss ohne Umschweife sofort gehandelt werden

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Ein funktionsübergreifendes COVID-19 Reaktionsteam inklusive Geschäftsführung einrichten

  • Absolut ehrliche umfassende Risikoanalyse für das jeweilige Unternehmen in Zusammenhang mit der Gesamtsituation der umliegenden Regien, der EU, der ganzen Welt vornehmen

  • Festlegen und Sicherstellen des Geschäftsablaufs in Krisenzeiten – u.a. verschiedene Szenarien planen: In der Krise könnten beispielsweise 30% und mehr der Belegschaft nicht verfügbar sein. Das ist mit besonderen Herausforderungen verbunden, u.a. auch damit, wer kann oder darf welche Tätigkeiten ausführen bzw. übernehmen, …

  • Liquidität sicherstellen

  • Notstromversorgung im Betrieb gewährleisten

  • MitarbeiterInnen schützen und Infektionsrisiken reduzieren, indem vom Homeoffice aus gearbeitet wird, Reisen/ Außendiensttermine abgesagt, Kantinen geschlossen werden, …

  • Krisen-/ Notfalltagebuch führen und offen teilen, um gemeinsam Handlungsvariationen, Lösungen zu finden

  • Presse- und Medienkoordination gewährleisten, Informationen verantwortungsbewusst weitergeben

 

Krisenkommunikation

Gerade in Krisen ist Kommunikation ein besonders relevanter Punkt, der äußerst bedacht und sensibel zum Einsatz kommen muss, aber aufgrund der operativen Hektik an Achtsamkeit verliert – ein äußerst heikler Punkt, dem man unbedingt trotz Stress nicht aus den Augen verlieren darf.

Das heißt, gerade in Krisenzeiten die Kommunikation gut durchdacht aufbereiten – sowohl intern als auch extern:

  • Professionell vorbereiten: Auslöser, Zeitpläne und Botschaften für Kommunikationen koordiniert mit Krisenreaktionsteam festlegen. Ziele, Prioritäten, Publikum, Kanäle klar haben.

  • Botschaften senden, die informieren, Sicherheit stiften und konkretes Handeln unterstützen – Checkliste: menschlich, klar, einfach, praktisch, wertekonform, fundiert.

 

Re-Gnose durchführen

  • Was kommt nach der Corona-Krise?

Das ist eine relevante Frage, die wir jedoch in der Hitze des Gefechts, mitten in der weitreichend um sich greifenden Corona-Krise, vermutlich nicht stellen.

Dabei ist gerade der Blick in die Zukunft bzw. der Blick rückwärts aus der Zukunft zurück auf das, was jetzt gerade passiert, eine wirksame Methode, um weitreichend reflektiert und darüber hinaus positiv motiviert ein entsprechendes Krisenmanagement aufzusetzen.

Dieser Blick zurück hilft die Krise besser zu verstehen, ein sinnvolles, positiv ambitioniertes Maßnahmenpaket aufzubauen, vielleicht sogar eine bessere, tragfähigere Unternehmensvision zu entwickeln. Denn genau das ist der Blick zurück aus der Zukunft – Visionsarbeit auf hohem Niveau – und das wird meist zur Bewältigung von Krisen nicht ausreichend als Hilfsmaßnahme hinzugezogen.

 

Im WeQ-Modus handeln

In Zeiten der Krise müssen wir einander unterstützen, um die Krise in geballter Kraft zu meistern. Ein Alleingang ist in Krisenzeiten weder sinnvoll noch erfolgsversprechend.

Es beginnt bei einer transparenten Kommunikation, einer geistigen gegenseitigen Unterstützung:

  • Teilen von Handlungsanleitungen, die Unternehmen aktuell nutzen bzw. was Unternehmen aktuell als sinnvoll und umsetzbar erleben.

  • Krisenpläne offenlegen, damit andere das Rad nicht neu erfinden müssen. Mag sein, dass vorwiegend nur große Unternehmen solche Pläne haben, diese geheim halten möchten. Es macht jedoch keinen Sinn allein das Überleben sicherzustellen. Unternehmen, selbst die Großen, brauchen in vernetzten Zeiten andere Unternehmen, um weiterhin erfolgsversprechend arbeiten zu können.

  • ExpertInnenwissen umfassend teilen bzw. ExpertInnen anderen als Infoquelle weitergeben – das mag u.a. auch heißen, ExpertInnen nicht nur exklusiv für das eigenen Unternehmen arbeiten lassen und Wissen zurückhalten …

  • Unterstützung anbieten, wenn man aktuell in bestimmten Bereichen Ressourcen frei hat.

 

Dahingehend möchte ich Ihnen einige Quellen mit möglicherweise für Sie relevanten Informationen in Bezug auf die aktuelle Krise weiterleiten:

 

Begleitende Maßnahmen

Gefühle zulassen, aber in geordneten Bahnen abfließen lassen – klingt leichter als es ist, insbesondere in Krisenzeiten!!!

Wenn Sie merken, dass Angst, Frust, Ärger, Zweifel, Überforderung, Unruhe, … Sie belastet, dann suchen Sie das Gespräch! 

Es gehört zu einem erfolgsversprechenden Krisenmanagement dazu, es ist sogar notwendig Gefühle anzusprechen, um resilient bleiben zu können, um anstehende Entscheidungen klar und bewusst fällen zu können, und nicht aus einem Gefühlschaos, aus einem geistigen Nebel heraus Kurzschlussaktionen zu setzen!!! 

Wenn Sie reden wollen, scheuen Sie sich nicht, kontaktieren Sie mich.

Ihr Günther Wagner

 

PS: Um meine zukünftigen Beiträge, insbesondere News im Umgang mit der Corona-Krise mitbekommen zu können, folgen Sie mir auf LinkedIn, Xing und Twitter. Darüber hinaus finden Sie in der Gruppe „Leadership Café …“ neben meinen Beiträgen ebenso Beiträge anderer HR Influencer.

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Führung virtueller Teams wird ein Muss – doch den Unternehmen fehlt die Kompetenz!

Führung virtueller Teams wird ein Muss – doch den Unternehmen fehlt die Kompetenz!

Führen auf Distanz ist aktuell in aller Munde. Das Coronavirus forciert diesen Arbeitsansatz in einer Rasantheit, die selbst mich überrascht.

Kein Unternehmen kann es sich mehr leisten, Homeoffice zu negieren, aber Europa ist für Homeoffice nicht gewappnet!

Der Anteil der Beschäftigten, die unter normalen Umständen von zu Hause arbeiten, lag laut Eurostat 2018 nur bei 5 Prozent. In Italien liegt der Anteil derer, die in den eigenen vier Wänden arbeiten, sogar nur bei 3,6 Prozent [1] – das führt aktuell in der Corona-Krise Unternehmen in einen Ausnahmezustand. Dabei sollte Führen auf Distanz im Rahmen der Digitalisierung – Stichwort, Agilität, Aufsetzen agiler Arbeitsweisen in Unternehmen, doch schon deutlich früher als relevanter Arbeitsansatz entsprechend geprüft und zu entwickeln gesucht worden sein?! 

Die Digitalisierung und die damit verbundenen arbeitstechnischen Veränderungen, darunter das Arbeiten in virtuellen Büros bzw. die Installation von solchen, ein umfassendes neues Kommunikationsverhalten intern und extern, … sind eigentlich schon viel länger Themen im Digitalisierungsprozess gewesen, mit denen sich Unternehmen eingehend auseinandersetzen hätten sollen bzw. vorgaben, es getan zu haben. Doch wie es aktuell scheint, trügt hier der Schein bzw. war die Notwendigkeit für veränderte Arbeitsweisen nicht wirklich in Umsetzung gebracht worden – was sich jetzt im Moment als äußerst unangenehm erweist.

Wie dem auch sei, oft ist es so, dass erst wenn man mit dem Rücken zur Wand steht, man gewillt ist tiefgreifend etwas zu wagen, große Veränderungen anzudenken, was man zuvor noch auf die lange Bank geschoben hat, und man mehr zum Schein zu ändern vorgab – was ich im letzten Jahr, 2019, immer wieder u.a. unter dem Synonymkognitive Dissonanzzu erklären suchte. Dahingehend habe ich mir fast den Mund fusselig gesprochen, hatte das Gefühl auf wenig Resonanz und Verständnis zu stoßen – aber jetzt in der Not nehme ich einen rasanten Anstieg an Interesse bzw. Einsicht wahr.

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Also machen wir uns jetzt ohne Umschweife couragiert an die Arbeit – es ist viel zu tun, viel nachzuholen!

Konzentrieren wir uns darauf, wie man in Zeiten eingeschränkter Bewegungs-, Reise- und Arbeitseinschränkungen den Betrieb eines Unternehmens bestmöglich aufrechterhalten kann – wofür die Digitalisierung ohnehin schon länger passende Tools und Möglichkeiten bereitstellt, sofern man diese zu nutzen suchte. Im Dienstleistungsbereich ist das zugegebenermaßen deutlich leichter zu bewerkstelligen als in der verarbeitenden Industrie, im Handel oder im Hotel- und Gaststättengewerbe.[2] Nichtsdestotrotz muss man aktuell für alle Bereiche neue Lösungen finden.

Was bei der Führung virtueller Teams zu beachten ist

Allgemein versteht man unter Führen auf Distanz bzw. Remote Leadership, wie das Thema international heißt, die gekonnte Verknüpfung digitaler Medien wie Telefon, E-Mail, Video, Chat und Co. mit fokussierter Startreflexion und agil-flexiblen Richtungscheck. Virtuelle Führung ist dahingehend alles andere als etwas von der Stange, sondern eine finale und raffinierte unternehmerisch, äußerst individuelle Veredelung von Idee und Methode.[3]

Die relevanten Punkte im Remote Leadership:[4,5]

  • Selbstorganisation muss in Verbindung mit geteilter Verantwortung und Vertrauen gestärkt werden – Stichwort: Empowerment. Macht und Befugnisse müssen klug verteil werden, Führungskräfte müssen MitarbeiterInnen siloübergreifend vertrauen und kulturelle Unterschiede berücksichtigen.

  • Führungskräfte wie auch MitarbeiterInnen müssen ein profundes Wissen über unterschiedliche Medien wie u.a. Telefon, Mail, Video, Chat und Co., und die damit verbundenen unterschiedlichen Kommunikationsweise haben – Stichwort: Sozial Medien Kompetenz entwickeln mit einem Gespür für verantwortungsbewusstes Storytelling. Digital-agile Führungskommunikation folgt einer ganz eigenen Dramaturgie. Inhalte müssen dahingehend anders kommuniziert werden, indem explizites und vor allem implizites Wissen in Form von Metaphern weitergegeben werden sollte, um entsprechend wirken zu können – eine außerordentlich große Herausforderung.

  • Unternehmensvisionen bzw. ein strong sense of purpose müssen in einer breitenwirksamen Form in den Teams verankert wirken, erst das verbindet lose arbeitende, selbstorganisierte Gruppen – Stichwort: Envision.

  • Transparenz muss couragiert zugelassen werden – Stichwort: Shared Consciousness, ein Wirken im WeQ- statt IQ-Modus, ein umfassend über Silos hinweg geteiltes Bewusstsein in Verbindung mit dem Mut, offen ehrlich Probleme anzusprechen, statt am Telefon, Mail oder Videocall Ausflüchte und Ausreden zu perfektionieren suchen – was ich leider oft beobachten kann.

  • Empathie muss an den Tag gelegt werden. Zuhören wird dahingehend zum Metier der Führungskräfte, muss jedoch öfter als gedacht erst wieder reaktiviert werden, denn Dominanz bzw. ein bestimmtes Hierarchiegehabe macht es der Kompetenz „Empathisches Zuhören“ schwer zur Wirkung zu kommen.

  • Kompetenzen und Fähigkeiten im digital-agilen Führungsstil müssen gezielt ausgebaut und entwickelt werden – wozu die MitarbeiterInnen genauso zählen wie die Führungskräfte, Stichwort: Enabling. Gerade beim Führen auf Distanz zeigt sich außerordentlich gut, ob die Führungskraft ihrer Rolle wirklich gerecht werden, sich für die Führung die nötige Zeit nehmen, oder das Führen von Teams eher nebenbei vermischt mit viel operativen Geschäft zu bewerkstelligen suchen.

Ich fürchte, dass jeder der aufgezählten Punkte aktuell für sich von Führungskräften und deren Teams eine große Herausforderung darstellt: beginnend im Führen virtueller Teams und der damit verbundenen Unsicherheit welche konkreten Medien wann wofür passen, über die Angst Kontrolle zu verlieren, bis hin zu einer im Team nicht vorhandenen gemeinsamen Vision, wie ebenso einer zurückhaltenden Einstellung gegenüber der Transparenz, …

Aktuell nehme ich wahr, auch wenn das einige gut zu vertuschen suchen, dass manche Führungskräfte mit der Situation und dem plötzlichen Druck durch die Corona-Krise digital-agil kompetent führen zu müssen, wirklich ernsthaft überfordert sind. Die Führungskräfte sollen jetzt sofort in kürzester Zeit neue Kompetenzen und Führungsstrategien hochfahren, sich technisch mit kollaborativen Medienkanälen auseinandersetzen, die einige von diesen u.U. noch nie benutzt haben, Wissen frei teilen, Visionen als Zusammenhalt nutzen, die aber bei etlichen MitarbeiterInnen oder gar bei ihnen selbst nicht wirklich vorhanden sind.

Führungskräfte scheinen aktuell durch die Corona-Krise von einem Tag zu dem anderen einen Sprung in die Zukunft machen zu müssen, den einige bisher trotz angeblich tiefgreifender Digitalisierungsmaßnahmen noch nicht gemacht haben, und bis dato den Digitalisierungsprozess vor sich herschieben konnten. Und jetzt in der Krise zeigt sich, wer von den Unternehmen dahingehend bereits gerüstet ist, und wer die Digitalisierung in einigen Aspekten, wie beispielsweise der Führung virtueller Teams, noch stiefmütterlich in die Ferne schob. Doch die Ferne ist von einem Tag zum anderen nicht mehr fern, sondern nah, und es gilt, jetzt sofort entsprechend digital-agil kompetent weiterarbeiten zu können – für manche fast ein Schock.

Digital-agile Führung verlangt von Führungskräften sich der Verantwortung bewusst zu sein, die ein jeder Mausklick heutzutage mit sich bringt, neben einer entsprechenden digitalen technischen Kompetenz. Führungskräfte müssen die digitale Hebelwirkung klar vor Auge haben und die damit zusammenhängenden Verantwortlichkeiten. Dem steht jedoch diametral das Problem gegenüber, dass unsere Gesellschaft diese Technik gleichzeitig aber dahin entwickelt hat, Verantwortung so zu verteilen, dass niemand verantwortlich ist – ein Dilemma, und genau das ist neben anderen digital-anlogen Führungsbaustellen ein zusätzliches Problem, dem sich Führungskräfte ausgeliefert sehen.[6]

Die Führungskräfte sind von einem Tag zum anderen aufgefordert kompetent wahrzunehmen, dass man in einer digital-agilen Arbeitswelt ganz anders führen muss als in einer vorwiegend analogen Arbeitsumgebung. Es besteht, ob man will oder nicht, ein großer Unterschied, ob man die unterschiedlichen Medienkanäle bzw. die damit verbundenen Werkzeuge bloß für individuelle Arbeitsweisen hauptsächlich zur Informationsbeschaffung nutzt, oder ob man medial vermittelt mit anderen Menschen produktiv zusammenarbeiten will und kann.

In deutschsprachigen Ländern geben 2/3 der Führungskräfte zu, dass sie mit virtueller Führung unverkennbar Schwierigkeiten haben.[7] Im Umkehrschluss wollte ich dahingehend in der LinkedIn-Community herausfinden, worin die Schwierigkeiten liegen könnten bzw. was Unternehmen und Führungskräfte bereits an Erfahrung im Führen auf Distanz gemacht haben und was dahingehend gut funktioniert. Einige Antworten möchte ich Ihnen jetzt an der Stelle explizit weitergeben:[8]

  • Gerade im virtuellen Raum ist es als Führungskraft notwendig sich als Gastgeber zu fühlen, bei dem sich alle im Team wohlfühlen sollten.

  • Virtuelle Teams brauchen Werkzeuge zur Kommunikation und Synchronisation – ABER zu oft wird viel zu viel auf diese Werkzeuge geachtet und zu wenig auf das echte Miteinander, das gerade im virtuellen Raum äußerst relevant ist.

  • In der virtuellen Kommunikation ist es essentiell den Eisberg aus dem Wasser zu bekommen. Das heißt konkret, der Beziehungsebene entsprechend Raum geben, virtuelle Treffen am besten per Videocalls bzw. Videomeetings, im größeren Rahmen bzw. bei Hybrid-Meetings (virtuell+physisch) beispielsweise über Virtual Brown Bag Lunches (ist wie in der Kantine speisen, nur räumlich unabhängig, weltweit möglich und jeder bringt sein Essen selbst mit) organisieren mit Start einer Begrüßungsrunde, Rollenklärung, Klärung wie man die Fragen stellen sollte (z.B. parallel Chat), Beteiligungsformate mitwirken lassen (Rückmeldungen über like, Whiteboard, Sli.do und co), max. 15min Input, dann Reflexion/Fragerunde/Feedback, nach 60min Pause machen. Bei sehr großen Events hat sich bewährt Keynotes vorher per Video zu verteilen. Generell ist darauf zu achten auf Augenhöhe zu moderieren und weniger präsentieren.

  • Ein monatliches analoges Treffen im Team sollte ebenfalls ein Fixpunkt sein, um den Zusammenhalt nicht zu verlieren.

  • Konflikte soll man nicht per Mail lösen, sondern telefonisch.

  • Spiel, Spannung und Spaß im Verständnis von virtuellem Gaming, durch entsprechendes Storytelling angeregt, ist angeblich ebenfalls ein relevanter Ansatz – doch dahingehend sind Unternehmen aktuell ganz schlecht aufgestellt.

RESÜMEE

  • Erfolgreiche virtuelle Teams kommunizieren regelmäßiger und intensiver als lokale Teams, um up-to-date zu bleiben.

  • Virtuelle Teams entwickeln eine gemeinsame Sprache für Diversität und Inklusion wie auch ein tiefes Verständnis für die Hintergründe unterschiedlicher Vorgehensweisen.[9]

  • Die Kommunikation erfolgt bei virtuellen Teams aktuell zu 90% schriftlich und asynchron. Dies bringt diverse Vorteile aber auch gewissen Schwierigkeiten mit sich. Ob es so stark fokussiert auf den schriftlichen Kommunikationskanal weiterhin läuft, möchte ich jedoch nicht so fixiert festhalten, das kann sich auch noch ändern. Aber jetzt im Moment kann man dahingehend Prozesse zu optimieren suchen.

Beginnen wir mit den positiven Aspekten der schriftlichen Kommunikation:[10]

  • Wenn die Prozesse stimmen, dann kann eine schriftliche Kommunikation eine gute Dokumentierung sein, die für alle Beteiligten jederzeit einsehbar ist, und der Projektverlauf auch zu einem späteren Zeitpunkt gut nachvollziehbar bleibt. Somit hat man speziell als Führungskraft immer den Überblick.

  • Asynchrone Kommunikation unterstützt fokussiertes Arbeiten. Man antwortet erst dann, wenn man Zeit hat. Dies setzt jedoch auch ein bestimmtes Maß an konsequenter Selbstdisziplin voraus.

  • Durch eine schriftliche Kommunikation können sich auch introvertierte Team-Mitglieder gut einbringen, die sich in einem konventionellen physischen Meeting in einer Gruppe eher weniger zu Wort melden – was zu einem Verlust an Know-how führen kann.

  • In einer asynchronen Kommunikation steigen die Qualität und auch wertvolle Inputs der einzelnen Team-Mitglieder, weil man die Ideen überlegt niederschreiben muss, und damit manche unnötigen Diskussionen im Keim ersticken kann.

  • In Videokonferenzen ist es deshalb hilfreich, die wichtigen Dinge in einem elektronischen Dokument festzuhalten. So sind alle dabei und hören und sehen, was getippt wird. So haben alle, sowohl die Essenz des Meetings als auch die To-dos, direkt vor Augen und im Ohr.[11]

Schwierigkeiten in der schriftlichen Kommunikation:[12]

  • Nachdem man den MitarbeiterInnen nicht mehr über den Weg läuft und damit keine natürlichen außerbetrieblichen Gespräche stattfinden, muss man diese in den Führungsprozess spezifisch einbauen, um auch auf der zwischenmenschlichen Ebene eine gute Beziehung zu den MitarbeiterInnen aufbauen und pflegen zu können.

  • In Bezug auf die emotional/soziale Ebene ist die schriftliche Kommunikation einfach schwer einschätzbar. Dafür braucht es als Führungskraft zusätzliches Engagement und Gespür.

  • In Bezug auf toxische Persönlichkeiten, also MitarbeiterInnen mit toxischem Verhalten, ohne das jetzt schlecht reden zu wollen, bedarf es äußerster Achtsamkeit in der Wahl der Kommunikationskanäle. Solche Persönlichkeiten können in spezifischen Aufgaben äußerst wertvolle Beiträge im Unternehmen liefern, aber eben auch toxisch Einfluss nehmen. Deren negative Wirkung kann durch die Wahl bestimmter Medienkanäle jedoch besser im Griff gehalten werden, insbesondere durch face-to-face-Kontakte. In Mails oder Videokonferenzen werden jedoch toxische Persönlichkeiten regelrecht zu einem so ausufernden Verhalten ermutigt, weil die Aggressionsschwelle durch die Distanz deutlich niedriger ist als in face-to-face-Begegnungen [13] – dem muss man sich entsprechend stellen können.

  • Asynchrone Kommunikation bringt darüber hinaus Wartezeiten mit sich, was Geduld und Vertrauen benötigt. Besonders schwierig ist das in Situationen, wo man Druck von KundInnen bekommt und darauf angewiesen ist, dass sich der/die MitarbeiterIn meldet bzw. online ist.

  • Komplexe Angelegenheiten sollte man niemals in nur ein Mail packen. Lieber mehrere Interaktionen setzen, gegebenenfalls mit ein oder zwei kurzen Telefonaten zu komplexen Themen planen.[14]

Sie merken, das Führen von virtuellen Teams mag in erster Konsequenz nicht schwierig erscheinen, man schreibt mehr Mails, man telefoniert mehr als vielleicht davor, man plant Videocalls und Videokonferenzen, … Aber bei genauer Betrachtung und vor allem bei konkreter Notwendigkeit wie aktuell in der Krise zeigt sich, wie hoch komplex und sensibel die damit verbundenen Handlungs- insbesondere Kommunikationsweisen gesetzt werden müssen, um weiterhin als Unternehmen erfolgsversprechend arbeiten zu können.

Wir lassen uns in einem Punkt verführen bzw. verblenden – nämlich was die Technik und Technologie betrifft. Wir überbewerten die Technik und Technologien, und übersehen die große Herausforderung: den Aufbau von Vertrauen – so die Meinung von Tom Peters, amerikanischer Managementvordenker.[15]

  • Vertrauen kann man durch bestimmte Regeln, durch Strukturen beispielsweise im Mail-Verkehr stärken, indem man klärt, wie schnell man auf Mails antworten sollte, ob ortsunabhängig arbeiten gleichzeitig auch zeitunabhängig tätig zu sein bedeutet, oder ob es wichtig ist, dass alle zur selben Zeit online sind.

  • Jedes Teammitglied sollte sich einmal pro Woche zu einem Videocall mit der Führungskraft treffen, und ebenso sollte sich das gesamte Team wöchentlich in einem Videocall austauschen.

  • Man kann auch jeden Tag zu einer bestimmten Zeit, beispielsweise 14:00 bis 14:30 einen virtuellen Meetingraum bereitstellen, in dem alle, die wollen, sich zur bezahlten Kaffeepause einfinden können, …

Doch diese strukturellen Maßnahmen können nur bedingt das Vertrauen stärken.

Vertrauen ist keine Software, die es einfach richtig zu programmieren gilt, kein linear abzuarbeitender Prozess. Vertrauen ist etwas höchst Komplexes, ein ineinander verschlungenes, intuitives, sensibles, individuelles Gefühl. Das erfordert Selbstwahrnehmung, Selbstauseinandersetzung, einen kritischen, widerstandsfähigen Geist. Das erfordert Mindfulness.

Ihr Günther Wagner

 

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Literaturquellen:

[1] https://www.n-tv.de/wirtschaft/Europa-ist-nicht-gewappnet-fuer-Homeoffice-article21633827.html. Am 2020-03-12 gelesen.
[2] https://www.n-tv.de/wirtschaft/Europa-ist-nicht-gewappnet-fuer-Homeoffice-article21633827.html. Am 2020-03-12 gelesen.
[3] Nowotny, Valentin: Führen mit Telefon, E-Mail, Video, Chat & Co. Der richtige Medieneinsatz in der agilen Managementpraxis. 1. Auflage. Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft, Steuern, Recht GmbH. Oktober 2019.
[4] Nowotny, Valentin: Führen mit Telefon, E-Mail, Video, Chat & Co. Der richtige Medieneinsatz in der agilen Managementpraxis. 1. Auflage. Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft, Steuern, Recht GmbH. Oktober 2019.
[5] https://www.spiegel.de/karriere/fuehren-aus-dem-homeoffice-die-angst-kontrolle-zu-verlieren-ist-ganz-normal-a-3ca69c76-a039-40e2-91fa-0c27fca5ad9f. Am 2020-03-12 gelesen.
[6] Ciesielsky, Martin A.; Schutz, Thomas: Digitale Führung. Wie die neuen Technologien unsere Zusammenarbeit wertvoller machen. Springer-Verlag Berlin Heidelberg. 2016.
[7] Ciesielsky, Martin A.; Schutz, Thomas: Digitale Führung. Wie die neuen Technologien unsere Zusammenarbeit wertvoller machen. Springer-Verlag Berlin Heidelberg. 2016.
[8] https://www.linkedin.com/posts/g%C3%BCnther-wagner-consulting_globalisierung-faeshrung-kontrolle-activity-6635987025906495488-IOcL.
[9] https://www.linkedin.com/posts/g%C3%BCnther-wagner-consulting_globalisierung-faeshrung-kontrolle-activity-6635987025906495488-IOcL.
[10] https://www.hrtoday.ch/de/article/fuehrung-eines-komplett-virtuellen-unternehmens-collaboration-adventsserie. Am 2020-03-12 gelesen.
[11] Nowotny, Valentin: Führen mit Telefon, E-Mail, Video, Chat & Co. Der richtige Medieneinsatz in der agilen Managementpraxis. 1. Auflage. Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft, Steuern, Recht GmbH. Oktober 2019.
[12] https://www.hrtoday.ch/de/article/fuehrung-eines-komplett-virtuellen-unternehmens-collaboration-adventsserie. Am 2020-03-12 gelesen.
[13] Nowotny, Valentin: Führen mit Telefon, E-Mail, Video, Chat & Co. Der richtige Medieneinsatz in der agilen Managementpraxis. 1. Auflage. Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft, Steuern, Recht GmbH. Oktober 2019.
[14] Nowotny, Valentin: Führen mit Telefon, E-Mail, Video, Chat & Co. Der richtige Medieneinsatz in der agilen Managementpraxis. 1. Auflage. Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft, Steuern, Recht GmbH. Oktober 2019.
[15] Ciesielsky, Martin A.; Schutz, Thomas: Digitale Führung. Wie die neuen Technologien unsere Zusammenarbeit wertvoller machen. Springer-Verlag Berlin Heidelberg. 2016.

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Der Coronavirus infiziert nicht nur Menschen – sondern auch die Wirtschaft

Der Coronavirus infiziert nicht nur Menschen - sondern auch die Wirtschaft

Leere Container stapeln sich in den Häfen, Fabriken stehen still, Swarovski schließt Geschäfte, Veranstaltungen, Messen, Kongresse werden abgesagt, Universitäten, Schulen, Kindergärten werden geschlossen, Hotelbuchungen und Flüge storniert [1] – lt. einer der letzten Meldungen 50% der Lufthansaflüge. Indien stoppt die Ausfuhr von Pharmaprodukten, uvm …

Das Risiko von Just-in-time-Produktion und einer zu starken Fixierung auf einzelne Zulieferer aus Billiglohnländern lässt neben vielen anderen Herausforderungen die Schattenseite einer hochgradig auf Effizienz und Vernetzung ausgerichteten Wirtschaft spürbar werden. China kann die globale Supply-Chain nicht mehr aufrechterhalten. An den europäischen Börsen in Mailand, Madrid und Frankfurt herrscht Chaos [2], und das Gesundheitssystem leidet aufgrund Medikamentenengpässe …

Dabei liegt es doch auf der Hand, dass ein derart stark verwobenes global wirkendes Leben und Wirtschaften wie heute, u.a. angetrieben und verstärkt durch die technologischen Errungenschaften, bei unvorhersehbaren Ereignissen ins Strudeln gerät, und man vorsorglich dafür gerüstet sein müsste?! Ein entsprechendes Resilienz-Management scheint aber bis dato nicht als so dringlich angesehen worden zu sein, weil man die ineinander verstrickten Herausforderungen scheinbar für bewältigbar und das Auftauchen von unvorhersehbaren Ereignissen in einer technisierten Welt für nahezu unmöglich angesehen hat.

Man vertraut in einer technisierten, digitalen Welt darauf, dass alles perfekt durchgeplant abläuft. Unvorhersehbares und entsprechende Folgen existieren nur in den Köpfen der SchwarzmalerInnen, WirtschaftsskeptikerInnen, DigitalisierungsskeptikerInnen und von radikalen UmweltaktivistInnen. Die Wirtschaft fühlt sich scheinbar resilient und mächtig genug, um größere Probleme zu meistern – selbst unvorhersehbare Ereignisse ohne Mühe einfach vom Tisch zu wischen. Auftauchende Störfelder, unvorhersehbare Ereignisse, eine Pandemie – wie das Coronavirus – und deren Folgen dürften der Einschätzung nach der Wirtschaft eigentlich nichts anhaben. Das System Wirtschaft geht anscheinend davon aus, immun zu sein.

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Wir sind es nicht mehr gewohnt, das Unvorhersehbares als möglich anzuerkennen. Alles scheint, insbesondere in einer technologisierten, digitalen Welt, nahezu reibungslos, plan- und vorhersehbar, bestens aufeinander abgestimmt, ineinander verzahnt zu wirken. Genau darauf sind wir stolz – auf diese unglaubliche, global scheinbar bestens funktionierende Planbarkeit. In dieser euphorischen Haltung und den daraus durchaus gegebenen Erfolgen übersehen wir jedoch, dass die beste Planung das Unvorhersehbare, Schwarze Schwäne übersieht – und das hat Folgen wie man aktuell global erkennen muss. 

Gabor Steingart, Chefredakteur des Handelsblattes, schreibt, dass in den vergangenen zehn Jahren, während des Anstiegs der Digitalisierung, es zu einer spürbaren Zunahme von Freak-Events kam – sprich das Verrückte, das Unwahrscheinliche, der Schwarze Schwan durch die Zunahme der Komplexität vermehrt zum Leben erwachen kann.[3] Dabei werden statistisch gesehen Ausbrüche von Krankheiten, wo Mensch und Tier nah aneinander leben, sogar als höchst wahrscheinlich eingestuft, sprich fallen nicht einmal unter die Kategorie Unvorhersehbar.[4]

Nassim Nicholas Taleb – u.a. als Spezialist für komplexe Finanzderivate in mehreren Wall-Street-Unternehmen tätig, bevor er eine zweite Karriere als Wissenschaftler/Forscher in den Bereichen Statistik, Zufall und Epistemologie begann – ist der Meinung, dass viele, insbesondere EntscheidungsträgerInnen in Politik, Wissenschaft und Wirtschaft, Opfer einer Illusion sind. Taleb meint, dass wir viel weniger wissen als wir meinen zu wissen.[5]

Steingart und Taleb kritisieren jedoch nicht die Unwissenheit der Menschen, sondern viel mehr die Ignoranz darüber, Risiken zu negieren, das Auftauchen Schwarzer Schwäne zu leugnen, die sowohl faktisch als auch emotional, Stichwort Angst, ungeahnte Auswirkungen haben können. Die verblendete Haltung Risiken gegenüber lässt sich nur damit erklären, dass die Wirtschaft, bestärkt durch die hohe Kunst der Technologisierung und Digitalisierung, die Welt als vorwiegend linear, berechenbar, planbar einstuft, und nur dahingehend mit entsprechenden Maßnahmen zu managen als notwendig erachtet.

Doch die von der Wirtschaft heißgeliebte lineare Welt gibt es nicht. In der Wirklichkeit ist die Linearität eine Ausnahme. Und doch kann man sich von der Sichtweise der Linearität nicht trennen. Menschen wollen Linearität als Real ansehen, um das was man tut scheinbar wirkungsvoll zu bekräftigen bzw. die eigenen Ziele besser durchgesetzt zu bekommen.[6] Menschen neigen dazu, die Karte fälschlich für das Territorium zu halten. Man konzentriert sich auf die Karte, man gibt der Karte sogar den Vorzug – auf der Karte fand sich jedoch vor 3 Monaten vermutlich kein Schwarzer Schwan namens Coronavirus, der statistisch gesehen sogar als ein wahrscheinliches Problem eingestuft wird.

In der heißgeliebten Wirtschaftskarte zeigen sich neben dem Kleinreden von möglichen Risiken auch keine Emotionen und andere menschliche Regungen, die bei Ausbruch eines unvorhersehbaren Ereignisses dieses noch zusätzlich in der Wirkung bzw. in den Folgen anheizen. Im Fall vom Coronavirus spielt Angst ein große Rolle, auch wenn das vermutlich die wenigsten so offen zugeben werden. Doch die mit der Angst vor dem Coronavirus verbundenen Auswirkungen sind immens. Der Einfluss von Emotionen auf wirtschaftliche Entwicklungen wird von der Wirtschaft nahezu gänzlich als nicht relevant eingestuft – ein riskanter Fehlschluss, ein besonders heimtückisch wirkendes Risiko.

Man ignoriert die Schwarzen Schwäne, das Unvorhersehbare, Risiken, vertraut den Karten, den Plänen, den Algorithmen anstatt der gesamten uns alle umgebenden Natur. Von diesem Standpunkt aus werden, ob man will oder nicht, andere Entscheidungen getroffen, als wenn man Schwarze Schwäne als zum Leben und Wirtschaften dazugehörig betrachtet.

Ich weiß, das ist alles andere als das, was man in der Wirtschaft aktuell an Vorwurf, ein unzureichendes Risikomanagement installiert zu haben, hören möchte. Man braucht jetzt statt Vorwürfen schnell Lösungen, um mit den wirtschaftlichen Folgen des Ausbruchs des Coronavirus Schaden begrenzend umgehen zu können. Hierfür gibt es sicherlich einige Möglichkeiten, die schnell wirken können, wie beispielsweise Home-Office hochfahren, Online-Meetings einberufen, Online-Unterstützung von Führungskräften, insbesondere im Hochfahren der Online-Kommunikation des Unternehmens, …

Doch anderes kann nicht so schnell angepasst werden, insbesondere die Engpässe bei Zulieferungen – menschlich gesehen besonders schlimm bei Pharmaprodukten. Dahingehend muss das Risikomanagement der Unternehmen vielleicht doch einmal eine Anpassung in Bezug auf die Herausforderungen einer global vernetzten Wirtschaft andenken …

10 Prinzipien im Umgang mit Schwarzen Schwänen

Taleb hat 10 Prinzipien für einen resilienten Umgang mit Schwarzen Schwänen aufgestellt. Er meint, dass die Schwarzen Schwäne umgänglich sind – sofern man diese nicht ignoriert. Seine Prinzipien mögen den einen oder anderen unangenehm Aufstoßen – das tut es selbst bei mir. Es geht jedoch nicht darum, seine Prinzipien in einem Unternehmen eins-zu-eins zu übernehmen, sondern sich einfach einmal tiefgreifender bewusst zu werden, dass Schwarze Schwäne auftauchen können, wie stark diese wirken und wie gut das installierte Risikomanagement auf diese reagieren kann. Taleb spricht vom robusten Umgang mit den Schwarzen Schwänen:[7]

  1. Nichts darf je zu groß werden, um zu scheitern.

  2. Wenn die Verluste sozialisiert werden, dürfen die Gewinne nicht privatisiert werden.

  3. Man sollte mit klugen Leuten zusammenarbeiten, mit solchen, die nicht nur an Macht und Gewinn interessiert sind.

  4. Jemandem, der eine Leistungs-Prämie bekommt, darf man beispielsweise nie die Leitung eines Atomkraftwerks übertragen.

  5. Komplexität sollte durch Einfachheit ausgeglichen werden. Es geht nicht um Vereinfachung der Komplexität, sondern um eine Balance zwischen komplex und einfach.

  6. Es braucht weit mehr Schutzprogramme für komplexe Finanzprodukte.

  7. Es sollte nie nötig sein, dass der Staat das Vertrauen wiederherstellen muss.

  8. Die Wirtschaft, insbesondere die Finanzwirtschaft vergleicht er mit einem Süchtigen. Und einem Süchtigen, der unter Entzugserscheinungen leidet, darf man keine weiteren Drogen geben. Der braucht einen Entzug in einer Reha.

  9. Das wirtschaftliche Leben sollte entfinanzialisiert werden. Man sollten lernen, die Märkte nicht als Lagerhäuser für Werte zu benutzen.

  10. Das Wirtschafsleben muss wieder eingehender mit der biologischen Umgebung im Einklang wirken. Es braucht mehr Respekt für die Mutter Natur.

Seine Prinzipien sind vermutlich für viele im Business unrealistisch in der Umsetzung. Ich persönlich versuche seine Schutzmaßnahmen aber nicht als illusorisch abzuwürgen, sondern als Sprungbrett zu nehmen, um neue Ideen zu finden, das Risikomanagement resilienter zu gestalten. In Anbetracht mancher Reaktionen in Verbindung mit der Ausbreitung des Coronavirus zeigt sich deutlich, dass die Resilienzfähigkeit einiger Unternehmen nicht unbedingt auf dem besten Stand ist.

Ob ein Unternehmen bzw. Führungskräfte resilient mit Herausforderungen umgehen können, zeigt sich, wenn diese die Fähigkeit besitzen mit …

  • Volatilität

  • Unsicherheit

  • Komplexität und

  • Vielschichtigkeit (ambiguity)

offen, ehrlich, mit Demut gegenübertreten:

  • Resilienz heißt, ein klares Bild zu haben, was in der Umwelt tatsächlich abläuft, und nicht was man möchte, wie es ablaufen sollte. Das heißt, den Mut zu haben umfassend hinzusehen, und sich nicht nur fixiert von angenehmen Zielvorgaben leiten zu lassen.

  • Resilienz steigt, wenn man sich einer Sache widmet, die größer ist als man selbst, sprich wenn man den Narzissmus-Macht-Pegel reduziert.

  • Resilienz beginnt mit Selbstmitgefühl und einer guten Selbstführung. Resilienz heißt, zu wissen wer man ist, warum man das ist, weshalb man so und nicht anders agiert. Erst aus diesem Wissen bzw. einer damit verbundenen stabilen Selbstwahrnehmung heraus ist es möglich, authentisch flexibel und nicht unbewusst Angst getrieben zu handeln – was insbesondere in herausfordernden Situationen ein großes Problem ist.

  • Resilienz sinkt, wenn das Selbstbild und die Realität verzerrt wahrgenommen werden. Das löst Stress, innere wie auch äußere Konflikte und vor allem Fehlentscheidungen aus. Es ist nicht bloß ein Zuviel an Druck was schwächt, sondern ein verzerrtes unklares Selbst- und Umweltbild. Dieser Aspekt wird im Business jedoch meist voll ausgeblendet.

Resilienz ist aber auch kein Schutzschild gegen Stress, wie vielleicht einige jetzt meinen könnten – sondern vielmehr eine bestimmte Form von Aktivität.[8] Resilient sind nicht die, die sich nicht stressen lassen, sondern die, denen es gelingt, die Turbolenz, den Stress, die Unsicherheit, Zweifel bewusst wahrzunehmen, sich davon ehrlich offen berühren lassen und mit einer starken Vision dem Druck entgegentreten.

In Studien zeigt sich, dass neben einer starken Vision die emotionale Bindung einen außerordentlich starken Einfluss auf die Resilienzkraft hat. Die Einfühlsamkeit und Emotionalität fördern die Widerstandsfähigkeit und auch das Sprechen über Gefühle – eine jedoch gerade im Management kaum zur Diskussion stehende Angelegenheit. Ebenso der Aspekt um Hilfe zu bitten und Schwächen zugeben, ist ein Resilienzverstärker.[9]

RESÜMEE

Eines ist gewiss: In einer hochgradig vernetzt verschränkt agierenden, gleichzeitig hochgradig effizient ausgerichteten Arbeitsweise, die noch dazu noch weiter an Komplexität zunimmt, braucht es ein hohes Maß an Resilienz, die auf 3 Ebenen wirken sollte:[10],[11]

  1. Ebene der Technik

  2. Ebene der Organisation in Form von redundanten Organisationsstrukturen

  3. Menschlichen Ebene, indem Menschen in Arbeitsprozessen nicht mehr nur zu optimieren gedrängt, sondern die menschlich emotionalen Potentiale abseits von Selbstoptimierung und Effizienz zu fördern gesucht werden, u.a. durch Mindfulness.

Aber genau diese geforderten Maßnahmen können aus einer streng effizienten Unternehmensstruktur heraus nicht greifen – im Gegenteil: Die Herausforderungen unserer Zeit, Komplexität, verschränkte Strukturen, just in time, effizient aufgebessert resilient lösen zu wollen, gleicht einem Himmelfahrtskommando:

  • Krisen- bzw. Herausforderungssignale werden weiterhin ignoriert bzw. verharmlost, wenn man es nicht wagt die Effizienz zu kritisieren und ebenso Emotionen als Risikofaktor anzusehen neben anderen relevanten, aber ebenfalls klein geredeten Störfaktoren wie Klimaerwärmung, Migrationsströme, Überalterung in Industrieländern, Phosphatmangel in der Landwirtschaft, exorbitant steigende Strahlenbelastung und die Digitalisierung selbst mit den weitreichenden arbeitstechnischen Veränderungen.

  • Man tut so, als ob man die im obigen Absatz genannten Risiken alle kennt und bestens im Griff hat. Man neigt weiterhin zur Selbstüberschätzung, schaltet auf kognitive Dissonanz, verliert an nötiger Demut den umfassenden Risiken gegenüber – vermutlich eines der größten Risiken der Wirtschaft.

Mag sein, dass einige meinen, der Coronavirus mag kritisch sein, aber niemals eine weltweite Krise auslösen – und ebenso werden auch andere Krisen in den nächsten Jahren nicht so schlimm werden, dass die Wirtschaft dabei ernsthaft zu Schaden kommen könnte. Das Resilienzvermögen der Unternehmen in Frage zu stellen, löst statt Nachdenken und einer ehrlichen Einschätzung der Resilienz vielmehr eine reflexartige bestens argumentierte Rechtfertigung aus – dahingehend, man hätte weitreichend resilient vorgesorgt.

In einem Kommentar zu dem Kurzbeitrag, der Coronavirus infiziert die Weltwirtschaft, nimmt man sich kein Blatt vor den Mund. Man sprich davon, dass unser Umgang mit Risiken durch etliche gravierende Irrationalitäten wie auch Blindheiten geprägt ist. Unser Gehirn ist evolutionstechnisch den heutigen Gegebenheiten bei WEITEM NICHT hinreichend angepasst, und genau das könnte als Menschheit unser mit ABSTAND GRÖSSTES PROBLEM darstellen. So passt die technologische Macht, die wir als Menschheit in den Händen halten, NIE UND NIMMER zu den Funktionsmechanismen unseres Reptilienhirns, welches gerne mal eben anderen den Schädel einschlägt …[12]

Doch es macht an der Stelle auch keinen Sinn nur mit dem Finger zu zeigen, das löst aktuell die Herausforderungen der Wirtschaft im Umgang mit Herausforderungen, wie aktuell dem Coronavirus, nicht.

Wir sollten vielmehr die Kraft aufwenden, in eine neue Art der Beherrschung von Komplexität und Risiken zu investieren – das heißt mit den Worten von Günther Koch, ehemaliger Vorstandsvorsitzender des Austrian Institute of Technology (AIT), heute Präsident des internationalen Thinktanks Humboldt Cosmos Multiversity:[13]

Es muss erwartet werden, dass man sich in der Bewältigung von Komplexität und Risiken neu positioniert und qualifiziert – andersherum ausgedrückt: VereinfacherInnen und AnbieterInnen von Patentlösungen muss das Handwerk gelegt werden. Die Risiken, die weitschichtigen Verschränkungen mit den schwer zu erfassenden Folgen dürfen niemals bei all den Vereinfachungen weggelassen werden.[14] Das rächt sich, denn irgendwann, scheinbar aus dem Nichts, taucht ein Schwarzer Schwan auf. Dann tun wir so erstaunt, und sind faktisch wie auch emotional bedenklich unvorbereitet …

Ihr Günther Wagner

 

PS: Um meine zukünftigen Beiträge zu lesen, können Sie mir auch auf LinkedIn, Xing und Twitter folgen. Darüber hinaus finden Sie in der Gruppe „Leadership Café …“ neben meinen Beiträgen ebenso Beiträge anderer HR Influencer.

 

Literaturquellen:

[1] Simon Engel: Von Kronen und schwarzen Schwänen … Am 2020-03-07 gelesen.
[2] Simon Engel: Von Kronen und schwarzen Schwänen … Am 2020-03-07 gelesen.
[3] http://www.handelsblatt.com/panorama/aus-aller-welt/katastrophen-die-ankunft-des-schwarzen-schwans/3962600.html. Am 2017-10-17 gelesen.
[4] Kommentar von Bodo Antonic: https://www.linkedin.com/posts/g%C3%BCnther-wagner-consulting_coronavirus-weltwirtschaft-wachstum-activity-6639072616818802688-dRyU.
[5] https://de.wikipedia.org/wiki/Nassim_Nicholas_Taleb. Am 2017-10-17 gelesen.
[6] Taleb, Nassim Nicholas: Der Schwarze Schwan. Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. 2. Auflage. München: DTV GmbH. 2010. S.95.
[7] Taleb, Nassim Nicholas: Der Schwarze Schwan. Konsequenzen aus der Krise. 4. Auflage. Dtv Verlag: 2015.
[8] https://www.psychologie-heute.de/leben/38838-resilienz-laesst-sich-lernen.html. Am 2019-01-29 gelesen.
[9] http://de.wikipedia.org/wiki/Resilienz. Am 12.04.2012 gelesen.
[10] Kommentar von Günther Wagner an Dr. Winfried Felser vom 2019-06-11.
[11] Kommentar von Ralf Schneider im Beitrag https://www.linkedin.com/posts/g%C3%BCnther-wagner-consulting_coronavirus-weltwirtschaft-wachstum-activity-6639072616818802688-dRyU.
[12] Kommentar von Werner Schienle zum Beitrag https://www.linkedin.com/posts/g%C3%BCnther-wagner-consulting_coronavirus-weltwirtschaft-wachstum-activity-6639072616818802688-dRyU.
[13] https://derstandard.at/2000051808280/Das-ist-alles-sehr-kompliziert. Am 2019-06-13 gelesen.
[14] Taleb, Nassim Nicholas: Der Schwarze Schwan. Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. 2. Auflage. München: DTV GmbH. 2010.

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Unternehmen brauchen Helden im Netz

Unternehmen brauchen im Netz HeldInnen

Ich frage mich angesichts der aktuell um den Globus gehenden Problematik, Coronavirus, ob ich überhaupt einen Artikel schreiben soll, weil doch die Storys rund um diesen Virus über sehr viel hinwegrollen?! Ich tue es dennoch – aber nur deshalb:

  • weil es in meinem heutigen Artikel genau um das geht, was u.a. die Berichterstattungen in Bezug auf den Coronavirus weltweit gerade tun – Storys erzählen, die eine intensive Wirkung und damit auch Einfluss haben. Und genau davon können Unternehmen aktuell lernen, weil genau das in Zukunft von Unternehmen gefordert werden wird – menschlich berührende Themen erzählen, Storytelling betreiben!

Auch wenn Sie das als Unternehmen so nicht bejahen würden, aber Sie werden schwer leugnen können, dass die Kommunikation, die Art und Weise wie kommuniziert wird, sich durch die Digitalisierung verändert. Storytelling und Social Selling sind dahingehend bald schon eine unternehmerische Notwendigkeit, um die Bedürfnisse von KundInnen, KooperationspartnerInnen und auch MitarbeiterInnen langfristig und dem Zeitgeist entsprechend befriedigen zu können. Doch Unternehmen haben hierbei eine große Hürde zu überwinden – nämlich:

Content is King, aber das ist die Crux an der Sache,

schreibt Manuel H. Gäck in einem der zahlreichen Kommentare zu meinem Artikel Social Selling, der mich in zweierlei Hinsicht überrascht hat:

  1. Ich hatte in Bezug auf diesen Artikel bei weitem nicht mit so konkreten Rückmeldungen und entsprechenden Nachfragen gerechnet.

  2. Gleichzeitig hat es mich erstaunt, dass für Konzerne bzw. für deren Führungskräfte Social Selling anscheinend kein relevantes Thema ist. Sonst nehme ich diese als Leserschaft deutlich wahr, selbst bei sehr unternehmenskritischen Artikeln von mir. Social Selling scheint hingegen eine reine Marketingsache zu sein – und damit bei allen, die NICHT mit Marketing direkt etwas zu tun haben, sofort vom Schirm gewischt zu werden.

Es könnte jedoch auch sein, dass meine Follower bzw. Leserschaft meine Themenwahl Social Selling auf den ersten Blick irritiert hat, und damit mehr ein Zweifel, als ein Bedürfnis des Lesens im Raum stand – sprich …

  • Was hat Günther Wagner plötzlich mit Social Selling, mit Storytelling am Hut, der doch spezifiziert reflexiv über Digitalisierung und die damit verbundenen Changeherausforderungen schreibt, darin Experte ist – Social Selling und Changeexperte passt doch nicht zusammen?!

Eine berechtigte Frage bzw. Annahme, die ich mit Verständnis für manchen Zweifel in meiner Leserschaft sogleich beantworten möchte, weil diese Frage ohnehin den Kern der Sache trifft:

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  • Digitalisierung verändert jedes Unternehmen, eben auch das Marketing und den Vertrieb von Produkten – wo ich mich genauso daheim fühle wie in der VUCA-World und früher mit Leidenschaft dort gearbeitet habe. Vielleicht wissen es manche von Ihnen nicht konkret, dass ich vor meiner aktuellen Tätigkeit als Berater, Coach, Supervisor und Reflexionsfläche für Veränderungsprozesse in digitalen Zeiten, langjährig im Vertrieb tätig war, auf allen Ebenen den Vertrieb und das Selling mit Haut und Haaren durchlebte bzw. mit Leben zu erfüllen suchte. Deshalb nehme ich auch in diesem Bereich aktuell notwendige Veränderungsprozesse wahr, wenn man nicht abgehängt werden will.

Ob wir wollen oder nicht, durch die Digitalisierung verändern sich nicht bloß die Arbeitsweisen, die Arbeitsprozesse und Arbeitsstrukturen, sondern auch die Aufgabengebiete, fachübergreifende Wirkungsweisen, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten und vor allem das Selbstverständnis mit dem man sich als Unternehmen, als Manager, als MitarbeiterIn, als eine bestimmte Abteilung definiert und entsprechend agiert.

Nicht ohne Grund schreibe ich immer wieder aufs Neue, dass die Digitalisierungsprozesse deutlich mehr breitgefächerte und siloübergreifende Auseinandersetzung benötigen – das Marketing und der Vertrieb sind dabei keine Ausnahme, und erfahren wie andere Abteilungen ebenfalls einen Veränderungsschub. Deshalb meine ich es wirklich wortwörtlich, dass mit der Digitalisierung so gut wie alle Bereiche im Unternehmen einen Wandel, einen unternehmerischen Kulturwandel einleiten müssen – der durch die Implementierung von Social Selling erst so richtig offensichtlich wird.

Die Digitalisierung scheint zwar auf den ersten Blick mehr eine rein technische Veränderung zu sein, aber gleichzeitig werden mit der Digitalisierung Arbeitsprozesse, aber eben auch Wissens- und Informationstransfer und Innovationen revolutioniert. Das wird die Produkte und Dienstleistungen, das Unternehmen selbst über alle Bereiche und Ebenen hinweg in einer kaum noch vorstellbaren Weise verändern.

Wenn man es als Unternehmen dahingehend verschläft sich entsprechend neu auszurichten, kann man das Nachsehen haben. Social Selling scheint dabei aktuell der wirkungsvollste Weg zu sein, die Veränderungen über das gesamte Unternehmen hinweg begreifbar, sichtbar, erlebbar zu machen – mit Storytelling als kommunikative Brücke zwischen den Abteilungen und Ebenen, zu MitarbeiterInnen, zu KundInnen und KooperationspartnerInnen.

  • Aber vielleicht sind Sie dahingehend schon bestens aufgestellt?!

Sie benötigen keine weiteren Inputs zu Social Selling – vielleicht ein Grund, warum Konzerne, CEOs und Manager auf den Artikel kaum reagiert haben. Es scheint bei den Großen dahingehend bestens zu laufen. Der Webaufritt scheint gut zu sein und die Marketingabteilungen versorgen das Netz mit scheinbar ausreichend spannenden Produktbeschreibungen und Informationen. Doch lt. Meinung einiger ExpertInnen trügt hier der Schein gewaltig. Deutschland sei sogar in Bezug auf Social Selling sehr schlecht aufgestellt [1] – es mangelt an guten Auftritten, aber vor allem an Content, …

Noch mag das keinen sichtbaren Nachteil bringen, aber das Blatt kann sich dahingehend schneller wenden als Sie meinen – und dann ist es eigentlich zu spät. Wenn Sie nicht schon jetzt Ihr Unternehmen fit machen, sich in neuer Weise im Verständnis von Social Selling im Netz zu positionieren suchen, könnten Sie bald schon das Nachsehen haben und es nicht mehr schaffen, sich im Vergleich zur Konkurrenz im Netz hervorzuheben. Ihnen sollte bewusst sein, dass schon jetzt täglich jede und jeder mit etwa 13.000 Werbebotschaften konfrontiert wird [2] – Tendenz noch weiter steigend.

Es ist an der Zeit sich im Netz in neuer Weise entsprechend stark und aussagekräftig zu positionieren, die Wirkungsweise der Kommunikation im Netz zu verstehen, und die damit verbundene Kraft des Netzes wirklich zu nutzen. Denn gerade das digitale Zeitalter ermöglicht es über viele Grenzen hinweg mit Menschen in Kontakt zu kommen, sich auszutauschen, Inhalte zu teilen, Anregungen zu bekommen, Lösungen zu generieren, Innovationen voranzutreiben, … Und all jene Unternehmen, die es verstehen mit ihren Inhalten andere zu inspirieren, zum Austausch, zur Reaktion bewegen, werden dabei gewinnen – all die anderen werden auf länger Sicht hin verlieren.

Die wirklich richtigen Inhalte posten, das ist der Crux der Sache

Eigentlich nichts Neues, das Crux mit den Inhalten, werden Sie jetzt denken. Neu daran ist allerdings, dass die Inhalte von deutlich mehr Menschen weltweit gelesen, kommentiert, rezensiert, geshart, gelikt, … werden können. Deshalb ist es heute mehr denn je relevant, die Inhalte, die man als Unternehmen postet, entsprechend aufzubereiten – leichter gesagt als tatsächlich getan. Wäre es so leicht, dann würden die Inhalte vieler Unternehmen bereits ganz anders kommuniziert werden – ohne jetzt den Content der Unternehmen schlecht reden zu wollen.

Die Digitalisierung verlangt an so vielen Stellen gleichzeitig eine veränderte Arbeitseinstellung, eine neue Sichtweise und einen neuen Umgang mit MitarbeiterInnen, mit KundInnen und KooperationspartnerInnen. Deshalb konzentriert man sich als Unternehmen verständlicherweise zuerst einmal auf jene Prozesse der Veränderung, die scheinbar leichter und vor allem kontrollierbarer und skalierbarer von der Hand gehen – und dabei sind zweifelsohne technische Prozesse und Arbeitsstrukturveränderungen leichter zu managen als die Auseinandersetzung mit komplexen Inhalten im Netz.

Bevor wir uns in Bezug auf die Crux von Inhalten und den damit verbundenen Zweifeln und Ja, aber … Einwänden auseinandersetzen, rate ich Ihnen folgenden Spot anzusehen, es ist zur Abwechslung keine Story über den Coronavirus, wirkt aber auch intensiv und übermittelt das, was Storys lebendig machen – und dann reden wir konkret weiter über Ihre Inhalte und darüber, warum …

  • Sie Ihre Produkte und Dienstleistungen bzw. das Unternehmen selbst in einer ganz bestimmten Weise öffentlich im Netz präsentieren, über sich erzählen – genau so, und nicht anders mit anderen Inhalten bzw. in anderer Aufbereitung mit anderen Storys umhüllt?

  • Warum Sie überzeugt sind, dass die Art und Weise, wie Ihr Unternehmen sich selbst und die Produkte wie auch Dienstleistungen vermarktet, wirklich (noch) richtig ist?

  • Und warum sich KundInnen von Ihren Inhalten, Ihren Erzählungen aus dem Unternehmensalltag und damit von den Produkten, die Sie vertreiben, angesprochen fühlen?

Auf den ersten Blick lassen sich diese Fragen vielleicht schnell beantworten, bei genauer Betrachtung könnte es jedoch schwieriger werden.

Deshalb machen wir jetzt den bereits vorhin angekündigten kurzen Break mit einem kleinen Spot.

Haben Sie sich den Spot angesehen?

  • Wenn ja, wie hat dieser Spot auf Sie gewirkt?

  • Den Kommentaren nach zu urteilen finden Menschen diesen Spot ansprechend – was meinen Sie warum?

Mag sein, dass Sie die Inhalte von diesem Spot naiv, albern oder gar scheinheilig finden. Abgesehen davon, wie soll mit einem solchen Spot garantiert werden, dass die Verkaufszahlen ansteigen? So gesehen mag der Spot ein netter Zeitvertreib sein, aber dem Unternehmen selbst doch keinen Vorteil bieten – oder doch?!

Ihre Fragen bzw. Zweifel in Bezug auf den Spot lassen sich nicht so schnell durch aussagekräftige Analysen beiseiteschieben – hierbei muss ich Ihnen rechtgeben. Aber so schnell sollten wir uns mit einem Urteil über den Content dieses Spots und den damit verbundenen zweifelhaften Gewinnsteigerungen für das Unternehmen auch nicht abgeben. Denn eines ist diesem Spot sicher: Der Inhalt des Spots hat Wirkung – so oder so.

Der Spot hinterlässt eine Spur, nicht so deutlich wie die Storys über den Coronavirus, aber dennoch, der Spot hat Wirkung. Und genau das muss jedes Unternehmen im Netz heute ebenfalls schaffen – eine Spur hinterlassen, um in der Flut von täglich bis zu 13.000 Werbebotschaften noch irgendwie wahrgenommen zu werden bzw. in Erinnerung zu bleiben. Und wie schafft man das, indem man Inhalte postet, die erregen, die eine tiefgreifendere Message, eine einprägsame Spur hinterlassen. Und wie berührt man die Menschen und hinterlässt eine wirkungsvolle Spur, indem man auf folgende Frage auf Anhieb, ohne nachdenken zu müssen emotional, mit Leben erfüllte Antworten findet:

Was verbindet Ihr Unternehmen mit den Menschen da draußen im Netz?

  • Haben Sie eine Antwort?

Es gibt eine, die sich über die gesamte Menschheit hinweg als verbindend zeigt – sogar das Überleben zu sichern schien: Geschichten miteinander teilen![3] Folgende 7 Faktoren bringen auf den Punkt, warum Storytelling für Unternehmen heute in digitalen Zeiten nicht bloß relevant, sondern sogar überlebenswichtig wird:[4]

  1. Das Gehirn liebt Geschichten, seit Menschheitsgedenken werden Geschichten erzählt. Auf Geschichten fußt die menschliche Entwicklung – auch in Zeiten von Bits and Bytes …

  2. Unsere Gehirne haben sich im Laufe der Evolution darauf ausgerichtet, Storys zu erzählen, zu verstehen und zu behalten. Die Gehirne sind nicht auf Business-Logik, nicht auf Powerpoint-Charts, die Fakten auflisten, ausgerichtet. Deshalb werden Storys 22x besser erinnert als Fakten.[5]

  3. Mit Geschichten kann man sich eindeutig zu anderen Unternehmen differenzieren, besonders relevant, um sich im Netz von anderen abzuheben …

  4. Geschichten lösen Emotionen aus, beim Coronavirus deutlich wahrzunehmen, hinterlassen eine deutliche Spur, die stärker ist als jedes noch so gute rationale Argument …

  5. Geschichten vereinfachen komplexe Themen – ein in komplexen Zeiten wie heute äußerst hilfreicher Aspekt, eine viel gesuchte Erleichterung …

  6. Geschichten binden Zielgruppen, in digitalen Zeiten eine außerordentliche Kraft …

  7. Geschichten schaffen Möglichkeiten zur Identifikation mit Unternehmen, binden und motivieren MitarbeiterInnen sich für das Unternehmen zu engagieren, gemeinsam am Erfolg zu arbeiten, gemeinsam Geschichten zu entwickeln, Lösungen zu generieren … – besonders wichtig in Zeiten von Homework und dem Trend virtuelle Büros zu installieren.

Das digitale Zeitalter ist sogar ein Geschichtenverstärker der Superlative.

Das digitale Zeitalter hat durch die technischen Möglichkeiten eine Art Geschichtenrausch ins Leben gerufen, dem Sie sich als Unternehmen hier und jetzt stellen müssen. Die Menschen im Netz sind nahezu unentwegt auf der Suche nach anregenden Geschichten, nach Problemen, die gelöst werden wollen, nach Abenteuern im Kopf, nach Communities, die sich gegenseitig Geschichten erzählen, sich gegenseitig mit Geschichten Anerkennung und Problemlösungen schenken, Produkte suchen, die mit besonderen Geschichten, mit besonderen Ergebnisse verbunden sind, …

Ob diese neue Flut von Geschichten-, Anerkennungs- bzw. Austauschrausch gut ist, sei jetzt an der Stelle dahingestellt – aber es ist das, was Menschen u.a. dazu bewegt etwas zu kaufen. Und gerade deshalb ist es meiner Meinung nach so relevant,

  • sich einerseits der Verantwortung bewusst zu sein, was man wie mit welchen Worten wo an Wissen weitergibt,

  • aber gleichzeitig nicht abwehrend, nicht langweilig, auf Fakten pochend, sondern lustvoll, lebendig, höchst inspirativ und anregend sinnvolle Inhalte in berührenden Geschichten im Netz postet und damit entsprechend positioniert, um zwischen den 13.000 anderen wahrgenommen zu werden.

Dahingehend mag der Golden Circle von Simon Sinek, US-amerikanischer Journalist, Autor, Redner, fürs Erste hilfreich sein, welche Gewichtung die Inhalte der Unternehmensgeschichten haben sollten – sprich, warum, wie, was ein Produkt einzigartig macht?[6] Versuchen wir gemeinsam anhand eines Beispiels den goldenen Kreis der Wirkungsweisen der Unternehmen zu verstehen, um darauf aufbauend bessere Inhalte und Geschichten zu entwickeln.[7]

Goldener Kreis nach Sinek

Mag sein, dass Sie meinen, dass sei für Sie nicht notwendig. Sie wissen ganz genau, was mit Was, Wie und Warum und der entsprechenden Aufbereitung in Geschichten gemeint ist. Das mag ich Ihnen nicht absprechen, Sie wissen es sicher. Manchmal ist es jedoch gut, vorhandenes Wissen zu vertiefen bzw. aufzufrischen – wie es beispielsweise Bernd Geropp in Bezug auf den goldenen Kreis macht:[8]

  • Fragen wir einmal einen bzw. eine MitarbeiterIn eines IT-Unternehmens danach, was das Unternehmen tut. Als Antwort könnte kommen: Wir stellen Computer her. Das entspricht dem äußeren Kreis von Sinek – dem Was.

  • Fragen wir nun weiter nach dem Wie. Der bzw. die MitarbeiterIn wird vielleicht antworten, dass sie schnellere Prozessoren herstellen, und das der Service besser ist als bei den MitbewerberInnen. Das Wie kann man erkennen, aber nicht aus welcher Haltung heraus, mit welcher Leidenschaft, mit welcher Lebendigkeit das Wie zum Wirken kommt.

  • Fragen wir jetzt nach dem Warum – dem Kern, dem Ziel. Warum gibt es das Unternehmen, indem der/die MitarbeiterIn tätig ist. Oft ist in Bezug auf eine solche oder eine ähnliche Frage ein Schweigen wahrzunehmen – oder die Antwort zu hören: Der Sinn und Zweck bzw. das Ziel ist es, Profit zu machen, Geld zu verdienen. Das ist jedoch nicht der Zweck eines Unternehmens, sondern ein Ergebnis, eine Antwort auf ein Was und nicht auf ein Warum. Erneut ist nicht zu spüren, welche Leidenschaft, welche Motivation die MitarbeiterIn, das Unternehmen dazu bewegt, das zu tun, was sie tun.

Bei den Antworten werden sie merken, dass Frage 1 und 2, sprich das Was und das Wie, nicht so schwierig zu beantworten sind. Frage 3, das Warum hingegen schon. Mag aber auch sein, dass Sie meinen, genau das macht Ihre Marketingabteilung ohnehin schon ganz konkret so darauf ausgerichtet. Doch stimmt das wirklich?

  • Sind die Inhalte, Produkt- und Dienstleistungsbeschreibungen von Ihrem Unternehmen im Netz wirklich inspirativ, regen andere zum Austausch an, machen neugierig, befriedigen die Sehnsucht der Menschen, Geschichten erzählt, mit Geschichten Probleme gelöst zu bekommen?

Bitte versuchen Sie jetzt ehrlich eine Antwort zu finden in Bezug auf Ihre eigenen Inhalte bzw. die Inhalte von Ihrem Unternehmen im Netz.

Es geht jedoch nicht darum, eine Bewertung vorzunehmen – sondern viel mehr um Ihre Bewusstseinschärfung, warum Ihre KundInnen da draußen im Netz mit Ihnen in Kontakt treten wollen, welche Geschichten die Menschen warum lesen möchten, warum dabei bestimmte Geschichten besser wirken als andere, …

Das Storytelling ist ein sich beidseitig formierender Prozess – einerseits in Unternehmen stattfindend und ebenso gleichzeitig in den Köpfen der KundInnen – die entsprechend der eigenen Geschichten im Netz nach einem fehlenden Puzzle, nach der Lösung suchen. Wenn Sie als Unternehmen es schaffen, die Geschichten und Probleme der Menschen da draußen empathisch, intuitiv aufnehmen und darauf mit einem ehrlichen, einem authentisch bewegenden Warum, einer entsprechenden Lösung verpackt in einer berührenden Geschichte antworten können, dann werden Sie im Netz eine deutliche Spur hinterlassen, eine Spur, die für Anziehung sorgt.

Vielleicht meinen Sie jetzt noch immer, dass Ihr Unternehmen, Ihre Marketingabteilung unentwegt mit Warum-Fragen beschäftig ist, und um das Warum herum Geschichten und Lösungen, eine erzählende Kommunikation im Netz formiert. Doch meiner Erfahrung nach wird das Warum nur am äußersten Rand gestreift. Die Was-Komponenten und die damit verbundenen weitaus oberflächlicheren Lösungen dominieren eindeutig in der Kommunikation und in den Geschichten – sofern man sich überhaupt dahingehend bemüht, das Was in Geschichten zu verpacken. Dazu eine kleine Anregung:[9]

  • Der König ist tot – das ist eine Information.

  • Am Abend vor der Schlacht ist der König von seinem Sohn getötet worden, um den Krieg zu verhindern – das ist eine Geschichte.

Vielleicht spüren manche, dass das Warum und das Verpacken von Warums in Geschichten unbequem ist, man nicht so schnell, leicht und klar Inhalte und Lösungen verbalisieren kann, u.U. mit Warum-Aspekten in emotionalen Geschichten sogar Probleme kreiert statt löst – was zum Teil auch so ist. Wenn Sie es so wahrnehmen, dann mag das zwar ein verständlicher Grund sein, sich nicht eingehender mit Warums und darauf aufbauenden Geschichten auseinanderzusetzen. Doch diese, aus Warum-Fragen heraus quirlenden, scheinbaren neuen Probleme, Zweifel, Irritationen kommen ohnehin irgendwann ans Tageslicht – insbesondere durch die Transparenz und Konkurrenz im Netz. Dann doch lieber schon jetzt eine, einen HeldIn aufbauen, die bzw. der im Netz mit all den Hochs und Tiefs, mit Konflikten und Lösungen für das Unternehmen vorbildhaft umgehen kann – sprich eine authentische, empathische Story erzählen …[10]

  1. Den bzw. die HeldIn erzählen lassen, mit dem bzw. der sich die LeserInnen, die Communities, die UserInnen und KundInnen im Netz sich identifizieren können.

  2. Das Ziel verbalisieren mit der entscheidenden Frage: Warum wird die Story erzählt?

  3. Den Konflikt und die Auflösung zur Wirkung bringen: Der Konflikt ist der wichtigste Aspekt in jeder Story, der jedoch fast immer kaum in unternehmerischen Kontexten Erwähnung findet. Der Konflikt zeigt sich in Widerständen, Ängsten, Problemen, weil die HeldInnen (und das Team oder das Unternehmen) am Weg zum Ziel mit Schwierigkeiten, mit Werteverletzungen, mit GegenspielerInnen, mit Katastrophen, mit … zu tun haben. Die Konflikte sind Prüfungen, die HeldInnen stärken und gleichzeitig persönlich reifen lassen, wodurch der Konflikt gelöst werden kann, weil die HeldInnen aus den Tiefschlägen lernen und neue Einsichten zu neuen Lösungen verbinden können. 

Die meisten Inhalte von Unternehmen aber auch von Blogs sind jedoch keine Storys sondern bloß Erzählungen, was man jedoch auch nicht abwerten sollten. Aber wenn man als Unternehmen heute neben 13.000 anderen gesehen werden will, genügen Erzählungen nicht mehr, dann braucht es Storys.

Leider zeigt sich, dass gerade die MarketerInnen von Unternehmen sich mit Storytelling schwer tun, u.a. deshalb, weil sie selbst bzw. das sie vertretende Unternehmen selbst die HeldInnen sein wollen – doch der Held sind die KundInnen. Die Marketingabteilung ist der Mentor – doch diese Rolle gefällt vielen im Marketing nicht. Dahingehend ist die Idee, KäuferInnen als Storyteller zu nutzen, eine gute Möglichkeit, die HeldInnen direkt zu Wort kommen zu lassen, Buyer Legends zu nutzen.[11]

Resümee

Es mangelt aktuell bei vielen Unternehmen in der Kommunikation nicht nur am Warum, sondern gleichzeitig an entsprechenden Geschichten, weil es an kreativen Bildern, an der ehrlichen Auseinandersetzung mit Problemen mangelt, ebenso an inspirativen Visionen, an Werten, an Authentizität und Empathie.

  • Es mangelt den Unternehmen an Bewusstsein für Konflikte, für Probleme, die gelöst werden wollen. Unternehmen sehen sich nicht als solche, die Probleme haben, bzw. Probleme unserer Zeit lösen wollen – eine aktuell nicht hilfreiche Haltung, so tun, als ob alles passt und nur Lösungen verheißungsvoll anpreisen. Da fehlt ein wichtiger Aspekt.

  • Es mangelt daran, dass Unternehmen bloß als Helden gesehen werden möchten, ohne jedoch Probleme wirklich lösen zu wollen. Aus dieser Haltung heraus können keine Geschichten entstehen. Aus einer solchen Haltung heraus wird man sich als Unternehmen schwertun, das zu befriedigen, was die Maße von Menschen im Netz zu suchen wünscht – HeldInnen, mit denen sie sich identifizieren können und anstehende Probleme kreativ und verantwortungsbewusst lösen.

  • Es mangelt den Unternehmen konkret an Mut, die wirklich heißen Kartoffeln anzufassen, authentisch ehrlich und berührend sich als Unternehmen den Problemen zu stellen, und sich damit in Geschichten ein- und verwickeln zu lassen.

Doch es sei davor gewarnt, Storytelling mit einem ansprechenden Inhalt nur als Taktik zu nutzen, um zum Kauf von Produkten zu bewegen, zu manipulieren – im Netz wird sich das rächen. Wenn Sie Storytelling nur zum Mittel zum Zweck machen, ohne dem inneren wertebewusste Bestreben, gemeinsam die besten Lösungen für beide Seiten zu finden, werden Sie im Netz früher oder später auf Gegenwind stoßen. Mag sein, dass das rein taktische, von Werten, Gefühlen und gemeinschaftliche Verantwortungsgefühl abgetrennte Spiel mit den Inhalten und Storys eine Zeit lang gut geht, aber es gibt so viele Menschen im Netz, wo irgendeiner bzw. irgendeine die leeren Hüllen, ohne ehrliche Absichten, ohne ehrliche Intention echte Lösungen für beide Seiten kreieren zu wollen, das entsprechend blamen wird – mit Folgen, die Sie nicht abschätzen können.

Es geht nicht darum, ein schönes Bild von sich zu zeichnen, auf das andere hereinfallen. Es geht vielmehr darum, sich selbst als Unternehmen im Netz klar zu verorten:[12]

  • Warum mache ich was ich mache?

  • Wem nützt das?

Der Ausgangspunkt ist immer der jeweilige Purpose.[13] Die HeldInnen sind die KundInnen, das Unternehmen ist nur der Brand Mentor. Aus diesem Verständnis heraus sollten die Storys von Unternehmen geschrieben werden – fußend auf dem Wissen der unternehmerischen Identität, fußend auf einem Unternehmenszweck und einer entsprechenden Unternehmensvision.

Am Ende des Tages ist Storytelling die Technik, die zur Personifizierung Ihres Unternehmens beiträgt, und Sie vor Ihren KundInnen als guten Freund mit wichtigen Meinungen, Botschaften und Ratschlägen bzw. Lösungen auftreten lässt.[14]

Zum Abschluss möchte ich Ihnen noch eine Story, ebenfalls nichts in Verbindung mit dem Coronavirus, zwecks Vertiefung der Inhalte dieses Artikels zu lesen geben:[15]

Zwei Autos fahren auf einer Landstraße – eine Schrottkiste und ein glänzender Porsche. Am Steuer sitzen eine illegale afrikanische Einwanderin und ein erfolgreicher Chirurg. Hinter einer Kurve sehen jeweils beide, wie ein Schulbus voller Kinder außer Kontrolle gerät. Nehmen wir an, der Bus beginnt zu brennen.

Beide halten. Denkt der Chirurg an seine sensiblen, wertvollen Hände, Hände, die viele Leben gerettet haben? Sicher. Doch er steigt aus. Er rennt zum Bus und beginnt Scheiben einzuschlagen. Und die Einwanderin, was tut sie? Sicher denkt sie daran, abgeschoben zu werden, wenn die Polizei sie später befragt. Sie könnte jedoch noch abhauen. Dennoch stellt sie sich an die Seite des Chirurgen und zieht Kinder aus dem Bus.

In solchen Momenten bzw. Geschichten offenbart sich das innere Wesen von Menschen. Darin liegt die Wahrheit und Kraft von Geschichten – ganz gleich, ob es darum geht, einer KollegIn bei einer Präsentation zu helfen, einem unfairen Chef Contra zu bieten, ein Wochenende durchzuarbeiten, um ein Ziel zu erreichen, mit dem kritischen Feedback eines Vorgesetzten umzugehen, ein Start-up durch eine Krise zu steuern oder Kinder aus einem Schulbus zu retten …[16]

Viel zu wenigen Unternehmen ist jedoch die damit verbundene Kraft von Geschichten bewusst, was Geschichten zu bewegen im Stande sind, wie machtvoll Geschichten das Warum und Lösungen zu erklären im Stande sind. Das Potential von Geschichten liegt bei vielen Unternehmen noch ungenutzt im Raum – und das könnte auch einen Grund haben, u.a. weil das Warum, die Geschichte und die damit verbundene Ausrichtung hin zu einer echten Lösung das Unternehmen selbst herausfordert, an manchen Stellen sogar rüttelt, manches im Unternehmen sogar bei genauer Betrachtung als fragwürdig erkennen lassen könnte?!

Ihr Günther Wagner

 

PS: Um meine zukünftigen Beiträge zu lesen, können Sie mir auch auf LinkedIn, Xing und Twitter folgen. Darüber hinaus finden Sie in der Gruppe „Leadership Café …“ neben meinen Beiträgen ebenso Beiträge anderer HR Influencer.

 

Literaturquellen:

[1] Statement von einem Manager, der anonym bleiben möchte.
[2] https://www.linkedin.com/posts/g%C3%BCnther-wagner-consulting_edeka-weihnachtsspot-weihnachten-2117-activity-6635833350626037760-duXa/
[3] https://www.welt.de/icon/design/article155995347/Heute-verkauft-man-Produkte-mit-guten-Geschichten.html. Am 2020-02-19 gelesen.
[4] https://www.takeoffpr.com/blog/storytelling-im-unternehmen. Am 2020-02-19 gelesen.
[5] http://www.strategisches-storytelling.de/was-ist-storytelling/. Am 2020-02-20 gelesen.
[6] http://www.strategisches-storytelling.de/das-warum-als-kern-jeder-guten-story/. Am 2020-02-18 gelesen.
[7] https://www.mehr-fuehren.de/die-frage-nach-dem-warum/. Am 2018-04-24 gelesen.
[8] https://www.mehr-fuehren.de/die-frage-nach-dem-warum/. Am 2018-04-24 gelesen.
[9] https://www.welt.de/icon/design/article155995347/Heute-verkauft-man-Produkte-mit-guten-Geschichten.html. Am 2020-02-19 gelesen.
[10] http://www.strategisches-storytelling.de/was-ist-storytelling/. Am 2020-02-20 gelesen.
[11] https://www.takeoffpr.com/blog/was-ist-storytelling-fuer-unternehmen. Am 2020-02-20 gelesen.
[12] http://www.strategisches-storytelling.de/was-ist-storytelling/. Am 2020-02-20 gelesen.
[13] http://www.strategisches-storytelling.de/was-ist-storytelling/. Am 2020-02-20 gelesen.
[14] https://www.takeoffpr.com/blog/storytelling-im-unternehmen. Am 2020-02-19 gelesen.
[15] http://www.strategisches-storytelling.de/was-ist-storytelling/. Am 2020-02-20 gelesen.
[16] http://www.strategisches-storytelling.de/was-ist-storytelling/. Am 2020-02-20 gelesen.

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Social Selling – angeblich die aussichtsreichste Marketingstrategie im digitalen Zeitalter!

Social Selling – angeblich die aussichtsreichste Marketingstrategie im digitalen Zeitalter!

Anlehnend an meinen Kurzbeitrag SocialSelling, der auf sehr großes Interesse gestoßen ist, möchte ich mich heute vertiefend dem Thema Social Selling widmen – darum, wie Sie als Unternehmen im Markt sichtbar, spürbar Einfluss nehmen, Netzwerke schaffen, mit einer vernetzten Wirtschaft arbeiten, und in Verbindung mit der sich veränderten Gesellschaft in gegenseitigen Austausch kommen und die wechselseitigen Vorteile zu nutzen verstehen.[1]

Der virtuelle Raum ist hierbei der Platz, der Ort, wo Sie sich als Unternehmen mit Ihren MitarbeiterInnen in hervorstechender Weise bewegen müssen. Ihre KundInnen und KooperationspartnerInnen sind höchst mobil, agieren vernetzt, verbringen deutlich mehr Zeit damit, Dinge, Produkte, Leistungen, Hintergrundinformationen zu erforschen.

Eine kürzlich veröffentlichte Studie von The Octopus Group zeigt deutlich, dass die Kaufzyklen der Kunden länger werden, weil die Menschen mehr Zeit damit verbringen, die Produkte zu durchleuchten. Der Kaufvorgang wird so auch unverkennbar komplexer. Die KundInnen suchen Aufklärung, Austausch, Mitsprache, wollen sich zu einem Gespräch eingeladen fühlen, wollen sich statt von einem Marketingtrichter von einem Beziehungstrichter angezogen fühlen.[2]

Eine hohe Followerschaft mag auf den ersten Blick für Unternehmen dahingehend attraktiv erscheinen und dazu verleiten, dass man in der medialen Präsenz gut dasteht – ein Schein der trügt.

Dieses Unternehmen, schwarz eingefärbt, um niemanden bloßzustellen, hat eine hohe Followerschaft. Aber das allein führt in keiner Weise dazu, eine erfolgsversprechende Wirkung auf KundInnen und KooperationsparternInnen zu haben

Dieses Unternehmen, schwarz eingefärbt, um niemanden bloßzustellen, hat eine hohe Followerschaft. Aber das allein führt in keiner Weise dazu, eine erfolgsversprechende Wirkung auf KundInnen und KooperationsparternInnen zu haben und zu meinen, mit einer hohen Followerschaft zu profitieren. Es genügt nicht mehr, einfach nur Inhalte heraus zu pumpen. Sondern wir müssen uns engagieren, Wissen glaubwürdig und ansprechend sinnstiftend zu teilen, und damit den eigenen Einfluss in der Community zu stärken [3], sich genau auf diese Weise von den vielen anderen KonkurrentInnen zu unterscheiden.

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Eine hohe Followerschaft ohne Likes und Kommentare zeigt, dass ein solches Unternehmen es noch nicht geschafft hat, mit Inhalten im Netz mit ihren (potenziellen) KundInnen und KooperationspartnerInnen in Austausch zu kommen, bzw. die falschen Inhalte postet, wodurch sich die Menschen in den Sozialen Medien nicht eingeladen fühlen, darauf zu reagieren.

Mag sein, dass dieses Unternehmen von dem oben angeführte Beispiel vielleicht gar keinen Wert auf Austausch legt, und sich bloß mit einer hohen Followerschaft begnügt. Das kann ich jedoch nicht glauben, weil doch den meisten Unternehmen bewusst ist, dass sie digital präsent und vor allem digital kommunikativ aktiv sein müssen, um ihre KundInnen bei Laune zu halten, und sich um neue, erfolgsversprechend Kooperationen bemühen müssen, um bestehen zu können.

Wie geht man Social Selling wirklich richtig an?

Tipps, Tricks, Workshops und gehypte Strategien schießen in Bezug auf Social Selling wie Schwammerl aus dem Boden. Und wie so oft scheinen jene Strategien, die leicht, schnell, effizient und rational begründbar, in 5 Schritten abzuarbeiten gehen, jene zu sein, die zu aller erst gefragt und zum Einsatz gebracht werden.

Ich will dahingehend niemandem Wissen und Kompetenz absprechen. Aber aus meiner tiefen Eigenerfahrung mit Social Media Kommunikation kann ich sagen, dass das, was einige so als Social Selling selbstbewusst mit viel Optimismus anpreisen, in dieser Weise viel zu kurz greift. Die Unternehmen treffen nicht den Nerv, den es jedoch zu treffen gilt, um wirkungsvoll, spürbar Social Selling zu betreiben, und nicht bloß professionalisiert oberflächlich SPAM zu produzieren – erkennbar daran, dass eben keine Kommunikation auf den Plattformen stattfindet, kein Austausch, kein Feedback gegeben wird.

Was ich unter Social Selling verstehe, möchte ich Ihnen anhand eines Beispiels näherbringen

Wir haben gerade Faschingszeit. Und da findet jährlich aufs Neue in Wien das Highlight, der Wiener Opernball, statt – ein Event, wo sich Promis, Kulturschaffende, Wirtschaft, Politik zum entspannten Austausch treffen, der neben dem Amüsement auch relevante brisante Themen streift. Die Promis, insbesondere die Wirtschaft, leisten sich am Opernball teure Logen, laden in ihre Logen Gäste ein … [4 Bildnachweis]

Was ich unter Social Selling verstehe, möchte ich Ihnen anhand des Beispiels Wiener Opernball näherbringen

Und jetzt frage ich Sie:

Genügt es von der Loge aus das Treiben vom Wiener Opernball mitzuerleben – dort sitzend gesehen zu werden, auf spontane ungeplante BesucherInnen zu hoffen, um in einen größeren Austausch zu kommen, um bei anderen Gästen Interesse zu wecken, andere interessante Menschen vorgestellt zu bekommen, und darüber hinaus auch noch nach dem Opernball in Erinnerung zu bleiben?

Wenn man sich den Wiener Opernball als digitale Plattform vorstellt, dann wird einem vielleicht etwas klarer, dass es nicht reicht, in einer hochprofessionell gestylten Loge zu sitzen, und nur von dort aus für Aufsehen zu erregen. Nein, man muss die Loge verlassen, sich ins Getümmel der verschiedenen Tanzflächen, der unzähligen Restaurants, Treppenhäuser und Gänge schmeißen, die in der Wiener Oper oft so schmal sind, dass man bloß mit Bauch einziehend zu zweit aneinander vorbeikommt – insbesondere dann, wenn die Damen mit ausfallend weiten Roben unterwegs sind.

In unzähligen, manchmal sogar wenig attraktiven Gängen, Zwischenräumen, Treppenhäusern, in den zahlreichen Bars und kleinen Imbisseinheiten, die man erst beim Verlassen der Logen, wie auch erst beim Verlassen des großen Tanzsaales bemerkt, kommen Menschen in einer anderen Weise ins Gespräch, die fixiert auf die Loge oder den großen Tanzsaal, nur wenig Chance auf Austausch haben. Solche ungeplanten Begegnungen in Gängen und Nischen amüsieren, laden sogar zum kurzen Verweilen ein, zu einem kleinen Plausch, erzeugen interessante Resonanzen … [5 Bildnachweis]

Wenn man sich den Wiener Opernball als digitale Plattform vorstellt, dann wird einem vielleicht etwas klarer, dass es nicht reicht, in einer hochprofessionell gestylten Loge zu sitzen, und nur von dort aus für Aufsehen zu erregen. Nein, man muss die Loge verlassen, sich ins Getümmel der verschiedenen Tanzflächen, der unzähligen Restaurants, Treppenhäuser und Gänge schmeißen, die in der Wiener Oper oft so schmal sind, dass man bloß mit Bauch einziehend zu zweit aneinander vorbeikommt ...

Schlagen wir jetzt einen Bogen vom Wiener Opernball hin zum Social Selling

Was konkret können wir aus der Metapher Wiener Opernball für Social Selling ableiten, um in der digitalen Welt auf mehr Resonanz zu stoßen als vielleicht bisher – sprich, Kommunikation, Austausch mit den vorhandenen wie auch potentiellen KundInnen und KooperationspartnerInnen aufzubauen, um …

  • besser wahrgenommen zu werden,

  • vermehrt Interesse zu wecken,

  • in beidseitigen voneinander profitierenden Austausch zu kommen, Kommentare anzuregen,

  • im Gegenzug interessante Menschen, spannende mögliche neue KundInnen und KooperationspartnerInnen vorgestellt zu bekommen,

  • und über einen längeren Zeitraum hinweg nachhaltig präsent zu bleiben – durch Berührtheit und weniger durch Berühmtheit, ein feiner Unterschied, Resonanz zu erzeugen, Bindung zu generieren.

Das, wovon Unternehmen im digitalen Netz für sich selbst und auch gleichzeitig für Ihre KundInnen und KooperationspartnerInnen gegenseitig profitieren, offenbart sich u.a. an …

  • der Zahl und insbesondere am Content der Kommentare. Diese sind ein guter Hinweis dafür, ob man es schafft, Interesse, Wertschöpfung und Substanz zu erzeugen, die Bedürfnisse und Wünsche bzw. Zeitgeist relevanter Themen trifft, für die man als Unternehmen einen entsprechenden Wertbeitrag bzw. konkreten Nutzen liefern kann.

Das klingt für Sie jetzt wie ein alter, sehr alter Hut, ein Leitfaden der Marketingabteilung, der ohnehin schon längst als eine unternehmerische Strategie aufgegriffen wurde – sprich mit Sinn, Purpose, mit Identität und Authentizität, ein darauf aufbauendes Branding, eine entsprechend digitale Präsenz aufzubauen und Umsatz anzuregen.

Dahingehend sind Unternehmen höchst bemüht, investieren viel für das Marketing und Branding – aber in einer Weise, die die Kraft des Social Selling noch nicht wirklich verstanden zu haben scheint, und damit am Ziel vorbeischießt. Die Kommunikation findet oft nur einseitig statt, ist nicht darauf ausgerichtet in einen wirklichen ehrlichen Austausch mit KundInnen und KooperationspartnerInnen zu kommen – entweder weil die Kommunikation noch beschränkt in Logen stattfindet, oder die Themen und Inhalte, die gepostet werden, in keiner Weise andere dazu einladen, Rückmeldung zu geben. Um in ernsthaften Austausch zu kommen bedarf es relevanter glaubwürdiger Inhalte, was folgende Analyse deutlich herausstreicht.[6]

Was sind die wichtigsten Erfolgsfaktoren bei B2B Social Media?

Ihnen mag jetzt vielleicht in den Sinn kommen, dass man auf dem Wiener Opernball doch auch keine tiefgreifenden Gespräche führt, bloß gesehen werden will, auffallen möchte. Man will sich doch amüsieren und keine Sinn- und Problemfragen wälzen. Ja, die ersten zufälligen Begegnungen auf den Gängen beginnen ohne konkreten Sinn – aber hinterlassen Eindruck oder eben auch nicht! Eindruck dann, weil man vielleicht sehr charismatisch unterwegs ist, oder sehr sympathisch authentisch wirkt, durch einen Satz, durch ein Wort das Interesse wecken, das Gegenüber irgendwie berühren konnte.

Die Kunst ist es, Inhalte authentisch, auf Augenhöhe, mit Courage und Empathie, mit einem Nutzen für beide Seiten wiederzugeben – aber an solchen Inhalten mangelt es in Unternehmen. Wenn Inhalte von Unternehmen gepostet werden, dann zu oft so, dass diese zu rational, zu nüchtern, zu faktisch, zu wenig menschlich, oder nicht wirklich auf Augenhöhe verfasst sind, sondern zu selbsteinnehmend, zu sehr auf ein Ziel (Gewinnmaximierung) hin ausgerichtet, zu manipulierend, unehrlich wirken. Vielen Unternehmen ist anscheinend noch nicht wirklich bewusst, wie wichtig gerade in digitalen Zeiten der menschlichen Bezug, der auf Augenhöhe menschliche Austausch ist. Das heißt …

  • Charisma in Verbindung mit Sinnstiftung einsetzen, bzw. wenn man nicht so behände elegant mit Charisma aufwarten kann,

  • zumindest mit großer Empathie und Authentizität auf Menschen zugehen. Doch gerade Empathie und Authentizität ist in vielen Unternehmen nicht unbedingt das, was vor Kraft und Einsicht strotzt, bzw. zu oft nur als Mittel zum Zweck missbraucht wird – ein in digitalen Zeiten jedoch verhängnisvolles Unterfangen. 

Viele Unternehmen unterschätzten, verkennen bzw. verzerren viel mehr die Kraft der Empathie, der Authentizität und die dahingehend verbundene Notwendigkeit der umfassenden Reflexion – was ich u.a. in meinen Beiträgen, NEIN zu der gehypten Authentizität bzw. Empathie soll wettbewerbsfähig machen, gleichzeitig propagiert man das Ende des Humanismus …, konkret zu analysieren suchte. So gesehen scheint es auf den ersten Blick besser zu sein, die Finger von weichen Kompetenzen zu lassen, zu groß ist die Gefahr, damit ebenfalls Schiffbruch zu erleiden. Aber das geht eben auch nicht mehr. Es führt heute in digitalen Zeiten kein Weg mehr daran vorbei, Glaubwürdigkeit, Transparenz, Ehrlichkeit, Authentizität, Empathie, Wertebewusstsein als Eckpfeiler in der medialen Kommunikation zu nutzen zu verstehen.

Doch es sei eindringlich davor gewarnt, Charisma, Empathie, Authentizität, Werte bloß als Mittel zum Zweck auszunutzen, marketingtechnisch auf Hochglanz zu polieren, durch ein Wochenend-Kommunikations-Training scheinbar auf Vordermann zu bringen. Ich weiß, das sagt sich so leicht, weil die Verführung enorm groß ist, sich bloß oberflächlich damit auseinanderzusetzen und zu meinen, das genügt.

Die schönste Robe verliert an Glanz und Attraktivität, wenn man sich die Robe bloß zum Schein anzieht, und ein falsches Selbstbild nach außen hin aufzubauen sucht. Das erzeugt keine Resonanz, sondern Skepsis und vielleicht sogar Abwehr. Social Selling ist dahingehend ein Prüfstein, inwieweit Unternehmen es schaffen, die weichen Kompetenzen wie Empathie, Authentizität in Verbindung mit sinnrelevanten, wertegetragenen Themen in Augenhöhe zu kommunizieren.

Am Wiener Opernball kann man das Spiel um Schein und Sein ohne Folgen üben, amüsant auf sich wirken lassen – dahingehend, wer die Robe mit authentischer Würde trägt, oder wer mehr sein will, wer anderer sein will als er ist, und andere vielleicht nur für ein Amüsement auszunutzen sucht, … Abseits vom Opernball, in den sozialen Medien kann dieses Spiel jedoch Folgen haben, KundInnen irritieren, KooperationspartnerInnen verunsichern, die Reputation schädigen, KundInnen zur Konkurrenz hin abwandern lassen, …

Mag sein, dass Sie dennoch noch immer überzeugt sind, dass Ihr Unternehmen, Ihre Marketing-Abteilung die Kommunikationsstrategie kompetent aufbaut und auch entsprechend zum Laufen bringt. Wenn ja, dann gratuliere ich Ihnen und fühle mich eingeladen, mit anderen in Bezug auf das was Ihr Unternehmen auf Ihren Plattformen auszutauschen anregt, zu kommentieren, gegenseitig Winks zu geben und mögliche Sackgassen, Schattenseiten aufzudecken, um neue Perspektiven und Wege gemeinsam anzudenken.

Aber wenn ich ehrlich bin, sehe ich bei vielen Unternehmen noch kein reges kommunikatives digitales Wirken. Ich sehe viel mehr Unternehmen, die darum kämpfen, positiv gesehen zu werden und noch vielmehr darum, in erfolgsversprechenden Austausch, in gegenseitig nutzende Kommunikation zu kommen.

Mag jedoch auch sein, dass es für Ihr Unternehmen gar nicht das Ziel ist, im Netz mit vorhandenen und potentiellen KundInnen und KooperationsparternInnen auf Augenhöhe zu kommunizieren, einander auszutauschen, weil man den Erfolg und die Effizienz davon nicht erkennt – vielmehr der Überzeugung ist, dass mit Social Media Aktivitäten mehr Ressourcen verschlungen werden, als Gewinne am Schluss herausschauen, was u.a. folgende Grafik belegt.[7]

Was sind die Gründe für die Nicht-Nutzung von Social-Media?

Das mag von einer bestimmten Betrachtung aus tatsächlich auch stimmen, denn digitale Präsenz erfordert tatsächlich …

  • Disziplin

  • Ausdauer, sprich Zeit und damit auch Kosten,

  • aber vor allem verstärkte Selbst- und Fremdwahrnehmung, die viel Selbst- und Fremdreflexion fordert, was wiederum Zeit bzw. Ressourcen in Anspruch nimmt, die man nicht hat bzw. haben will, und die insbesondere persönlich herausfordern.

Aus diesen Gründen sich jedoch weiterhin nur mit einer großen Followerschaft zu begnügen, die Kosten-Nutzenfrage zu einseitig selbstbezogen zu betrachten und zu meinen, das genügt, mag eine nachvollziehbare Schlussfolgerung sein, ist aber in digitalen Zeiten ein Trugschluss mit fatalen Folgen für die Zukunft. Denn eines ist gewiss:

Die Kommunikation und die damit verbundenen Selbstdarstellungen im Netz werden noch deutlich zunehmen – in einer Weise, die man sich kaum vorzustellen vermag. In der Art bzw. aus welcher Haltung, mit welchen Werten heraus man wie Inhalte postet, lassen sich Spreu von Weizen trennen – entweder man trifft den Nerv oder nicht. Man schafft es, Menschen anzuziehen oder langweilt bzw. verärgert diese.

Greenpeace kann ein Lied davon singen, wie unfassbar viel man gewinnen kann, wenn man Menschen emotional, von Werten und Bedürfnissen getragen berührt. Aber es genügt nicht, das mit einer einmaligen Aktion geleistet zu haben, sondern man muss immer wieder aufs Neue die Menschen auf sich aufmerksam machen, auf authentische Weise Bedürfnisse, Werte, Gefühle miteinander teilen, um in Austausch zu bleiben, um gesehen und geachtet zu werden. Umgelegt auf Unternehmen heißt das in Bezug auf deren Social Selling, dass deutlich mehr Augenmerk auf die weichen Faktoren gesetzt werden muss: auf Empathie, Authentizität, auf eine gelebte Wertekultur in Verbindung mit einer klaren Sinnstiftung und Vision.

Das erfordert jedoch beim Social Selling weniger das Bemühen, sich mit einem neuen Tool intensiv auseinanderzusetzen als vielmehr einen umfassenden Veränderungsprozess im Kommunikationsverhalten zu wagen. Das ist jetzt nicht bloß meine persönliche Meinung, sondern auch die von Tim Hughes, einem der führenden Social Selling Experten unserer Zeit, von mir in 10 Punkten zusammengefasst:[8,9]

  1. Kaltanruftechniken stoßen deutlich an Grenzen.

  2. Social-Selling wird nicht über einzelne Posts oder Mails verkauft, sondern erst durch Austausch, durch Interaktion in Netzwerken zur Wirkung gebracht, indem man Beziehungen aufbaut – beruhend auf geteilten Werten. Anstatt Inhalte zu senden, muss man auf die Informationen achten, die die BenutzerInnen teilen – sowohl auf Makro- (Unternehmensebene) als auch auf der Mikro- (Einzel-)Ebene.

  3. Social Selling ist deutlich komplexer, sprich der Content, die Inhalte betreffen nicht nur das Produkt selbst, sondern den Zeitgeist und die damit verbundenen Einflussnahmen. Es bedarf dabei einer entsprechenden Expertise bzw. reflexiven Anstrengung. Man sollte neben den MitarbeiterInnen und KundInnen auch auf KonkurrentInnen hören, auf AnalystInnen, Handelsorganisationen, ZukunftsforscherInnen, PhilosophInnen, SoziologInnen, … um auf dem Laufenden zu bleiben und Signale wahrzunehmen, die für ihr Unternehmen und damit auch rückwirkend für KundInnen relevant sind – und das sind aktuell viele Themen, weit mehr als man zu meinen glaubt.

  4. Die Konkurrenz ist nur einen Klick entfernt, das muss einem immer bewusst sein. Die Konkurrenz postet möglicherweise Inhalte, die Menschen mehr berühren, mehr Sinn stiften als die eigenen Inhalte, u.a. auch deshalb, weil die Inhalte der Konkurrenz ehrlicher, authentischer, empathischer kommuniziert werden.

  5. MitarbeiterInnen sind in der Kommunikation, im Social Selling möglicherweise besser, sofern man diese frei und offen im Netz kommunizieren lässt, als manche Marketingtexte bzw. marketingtechnisch gut aufbereiteten Texte, die von Vorständen nach außen hin in Erscheinung treten – ohne das jetzt schlechtreden zu wollen.

  6. Einige InfluencerInnen können hilfreich sein, das Social Selling von Unternehmen einer größeren Community lebendiger zugänglich zu machen. Dahingehend fungiert der/die InfluencerIn wie der Gastgeber einer Loge am Wiener Opernball, der/die jedoch nicht in der Loge sitzenbleibt, sondern gemeinsam mit dem Gast die Loge verlässt und sich in den zahlreichen Gängen durch das Haus mit den unzähligen, oft sogar unbekannten Gängen bewegt. Beiden gemeinsam ist bewusst, dass die Menschen hungrig sind nach Gesprächen und Beziehungen – aber nur, wenn diese aufrichtig sind. Das ist die große Chance als Unternehmen in der globalen Konkurrenz. Die Unternehmen müssen für KundInnen präsent und authentisch wirken, einen sinnvollen Nutzen bringen, und sich dort hinbewegen, wo die KundInnen sind – sprich die Logen verlassen.

  7. Social Selling heißt darüber hinaus auch, als Unternehmen offen und ehrlich zuzugeben, dass man u.U. bei anderen Ideen vorfindet, die man selbst noch nicht erkannt hat. Das macht das Unternehmen menschlich, und gleichzeitig fördert es das Engagement sich tatsächlich weiterzuentwickeln, was bei KundInnen sehr positiv ankommt.

  8. Versuchen Sie nicht das Social Selling kontrollieren zu wollen, rein zum Mittel zum Zweck zu degradieren, damit werden Sie Schiffbruch erleiden. Eine solche Ausrichtung, Haltung führt bloß dazu, dass Sie Vertrauen, Authentizität und vielleicht sogar Werte aufs Spiel setzen, manipulieren, was wiederum im digitalen Netz wie ein Bumerang zurückkommt und negativ das Image belastet. Sie müssen vielmehr den Mut und die Offenheit aufbringen, sich ehrlich authentisch der Welt zu präsentieren mit dem, was Sie persönlich als relevant und wichtig empfinden. Damit werden Sie bei einigen auf Zustimmung stoßen, bei anderen auf Ablehnung. Das zeigt Ihnen aber, wo Sie selbst stehen und was für KundInnen und KooperationspartnerInnen relevant scheint.

  9. Social Selling ist nicht nur LinkedIn. LinkedIn mag neben Twitter die wichtigste Plattform für B2B-Social-Selling sein, was auch die Analyse belegt [10]. Man muss aber auch verstehen, wie sich Menschen in anderen Netzwerken wie Facebook, Instagram, Snapchat, … bewegen, sich dort aufhalten, kommunizieren, Inhalte teilen.

    Welche Social-Media Plattformen werden im B2B genutzt?

  10. Und zu guter Letzt: Social Selling braucht konkret eine Zuständigkeit – aber das ist nicht die Marketing-Abteilung, sondern der Vertrieb. Der Vertrieb muss mit Hilfe eines Social Community Managers (SCM) das Social Selling aufbauen. Der SCM ist dabei für die Inhalte verantwortlich, für den Aufbau der Community, ist den KundInnen zugewandt, ist ein Changemaker im Verkaufsteam, schafft es die Brücke zwischen alten Unternehmensstrukturen und Marketingstrategien hin zu neuen, agilen, flach hierarchischen, kollaborativen, fluiden Arbeits- und Kommunikationsweisen im Unternehmen zu bauen. Social Selling ist eben kein neues Tool, sondern viel mehr ein breit angelegter Veränderungsprozess.

RESÜMEE

Social Selling in hochkonzentrierter Form heißt:

  • Personal Branding aufbauen, beispielsweise CEO als InfluencerInnen entwickeln – jedoch mit dem Bewusstsein und der Haltung: Der Aufbau dauert länger als der Abbau durch falsche Inhalte und scheinheilige Authentizität.

  • Storytelling ehrlich, auf Augenhöhe, empathisch in Bezug auf gesellschaftlich, kundenbezogen relevante Themen zu schreiben verstehen aus der Haltung heraus, beidseitig mehr Sinnstiftung und Respekt zu generieren.

  • Algorithmen verstehen und mit Hilfe der Community im Verständnis von WeQ zum Laufen bringen – sprich Engagement zeigen und aufbringen, regelmäßig Content produzieren, sich an Diskussionen beteiligen und MitarbeiterInnen dahingehend motivieren, ihre Meinungen offen und ehrlich zu teilen, ohne vom Management zu einer bestimmten Stellungnahme hin manipuliert zu werden. Das erfordert vom Management viel Vertrauen in die MitarbeiterInnen, aber zuvor vor allem den Aufbau einer tragfähigen internen auf Augenhöhe und offener Kommunikation basierenden Arbeitsweise fußend auf Werten und Zielen, die von den MitarbeiterInnen akzeptiert bzw. mitgetragen werden wollen.

Social Selling ist so gesehen ein unternehmerischer Kulturwandler – impliziert deutlich mehr Auseinandersetzung als das, was man aktuell in die Kommunikations- bzw. Marketingstrategien zu investieren bereit ist – mehr ideell als finanziell.

Ihr Günther Wagner

 

PS: Um meine zukünftigen Beiträge zu lesen, können Sie mir auch auf LinkedIn, Xing und Twitter folgen. Darüber hinaus finden Sie in der Gruppe „Leadership Café …“ neben meinen Beiträgen ebenso Beiträge anderer HR Influencer.

 

Literaturquellen:

[1] https://linkhumans.com/tim-hughes-social-selling/ . Am 2020-02-13 gelesen.
[2] https://linkhumans.com/tim-hughes-social-selling/ . Am 2020-02-13 gelesen.
[3] https://linkhumans.com/tim-hughes-social-selling/ . Am 2020-02-13 gelesen.
[4] https://www.bing.com/images/ wiener+opernball&simid=607992778196255735&selectedindex=130&vt=0&sim=11.
[5] http://www.suechtignach.at/wp-content/uploads/2012/11/DSC00070-1024×680.jpg.
[6] http://www.ak-socialmedia-b2b.de/wp-content/uploads/2019/10/Ergebnisse-Studie-2019.pdf. Am 2020-02-13 gelesen.
[7] http://www.ak-socialmedia-b2b.de/wp-content/uploads/2019/10/Ergebnisse-Studie-2019.pdf. Am 2020-02-13 gelesen. 
[8] https://blog.smarp.com/tim-hughes-on-social-selling-best-practices-to-grow-a-business . Am 2020-02-13 gelesen.
[9] https://blog.anderspink.com/2017/07/social-selling-tim-hughes-book-review-and-14-key-points/ . Am 2020-02-13 gelesen.
[10] http://www.ak-socialmedia-b2b.de/wp-content/uploads/2019/10/Ergebnisse-Studie-2019.pdf. Am 2020-02-13 gelesen.

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Changeantreiber im digitalen Zeitalter

Changeantreiber im digitalen Zeitalter

Wenn die Umsetzung Ihrer Wachstumsstrategie gut läuft, in den Steuerungs- und Controlling-Tools alle Felder grün sind, dann gratuliere ich Ihnen zu Ihren Top-Managern und Top-BeraterInnen. Diese sind dann top befähigt, die Komplexität im Zeitalter der Digitalisierung zu durchschauen und wissen genau, wie man eine unsichere Zukunft mit höchst komplexen, sich ständig wandelnden Herausforderungen, agil, reaktionsfähig, wendig, resilient und innovativ zu managen im Stande ist.

Die damit verbundene Überzeugung, der Selbstzweckoptimismus mag dabei zusätzlich sehr hilfreich sein, um Kraft zu bündeln, um nicht im zweiflerischen Grübeln und in Blockaden hängen zu bleiben und Teams zu motivieren, an neue Ziele zu glauben und sich voll auf die Prozesse einzulassen.

Und doch hakt es irgendwie – subtil, oft scheinen es nur Kleinigkeiten zu sein, aber es nagt an den Prozessen, und das irritiert. Dann stellt man sich die Frage, woran liegt es?

In zahlreichen Artikeln habe ich von unterschiedlichsten Seiten heraus versucht den Problemen auf den Zahn zu füllen –

  • auf der ersten, vordergründig fachlich anerkannten, bejahenden Ebene,

  • jedoch ebenso auf der Hintergrundebene, auf die im dunklen, im ungesehenen und unberücksichtigten schwellenden Herausforderungen.

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Dabei ist mir in der Herangehensweise mit Problemen deutlich aufgefallen, dass man sich den Problemen stellt, aber nur den Vordergründigen. Mit jenen, die sich im Schatten befindet, will man sich nicht auseinandersetzen. Die nicht offensichtlichen, für viele sogar dubios erscheinenden Hintergrundthemen stoßen in der Wirtschaft auf wenig Interesse – vermutlich, weil es Themen sind, die scheinbar zu wenig wirtschaftlich erfolgsorientiert, zu wenig faktisch und fachlich, zu wenig technisch, zu unangenehm persönlich, … sind.

Die Annahme, dass die Probleme ausschließlich nur auf der vordergründig strukturellen Ebene erfolgsversprechend gelöst werden können, ist außerordentlich hartnäckig und gibt einem die Scheingewissheit, dass nur dort die relevanten Veränderungsrädchen gedreht werden können – mit den Folgen: Im Hintergrund brodelt es weiter und führt zu Fehlentscheidung oder sogar zu Kurzschlussaktionen – u.a. dahingehend, jetzt noch alles was geht herauszuholen mit der Grundannahme, dass so schnell nichts schief gehen wird, und falls doch, dann ist man vermutlich schon weg, weg in zweierlei Hinsicht.

Menschlich gesehen eine verständliche Reaktion, unternehmerisch, gesellschaftlich betrachtet jedoch eine fatale Haltung. Ich weiß, ich spreche jetzt Punkte an, die für die meisten von Ihnen unternehmerisch eigentlich voll an der Sache Digitalisierung und globaler Wettkampf vorbei gehen, und sogar persönlich attackierend wirken. Ich will mit meinen Aussagen jedoch niemanden verurteilen. Ich will aufrütteln, endlich den Blick für die Herausforderungen des 21. Jhdt. deutlich mehr als bisher zu schärfen, und nicht bloß engfokussiert, am Reißbrett erfolgsversprechend geplant, angereichert mit Selbstzweckoptimismus, verklärt hinzugeben.

Die Situation ist aktuell bereits sehr heiß – nicht ohne Grund warnt Yuval Noa Harari, Historiker, Philosoph und Bestseller-Autor beim World Economic Forum (WEF) 2020 in Davos viele Länder, sich deutlich mehr mit Digitalisierung auseinanderzusetzen, um nicht den Anschluss zu verlieren, um nicht als Daten-Kolonie für China, USA und Japan zu enden, oder gar bankrott zu gehen.[1]

Mir ist bewusst, dass meine Worte heute bei den meisten von Ihnen möglicherweise nicht auf Zustimmung stoßen werden, Ihnen die fachliche Relevanz und Korrektheit fehlen. Ich kann Ihren Vorbehalt nachvollziehen, weil es mir selbst sogar schwer fällt, mich der Thematik so offen zu stellen, aber ich bin davon überzeugt, dass Unternehmen die Digitalisierung und anderen Herausforderungen erfolgsversprechender, resilienter lösen, wenn sich Unternehmen die mit Werten verbundene tiefgreifende Kraft wieder bewusst aktiv zu Nutze machen.

Um die Wichtigkeit der Werte zu verdeutlichen, vergleicht der US-Unternehmer und Autor Art McNeil Unternehmen mit einem Hurrikan, der seine unbändige Energie aus den zwei Quellen Wärme und Wasser speist und sich nur totlaufen kann, indem er über Land gerät und somit die Verbindung zu seinen Kraftquellen verliert. Wie sein metaphorisches Pendant nährt sich jedes Unternehmen aus zwei natürlichen Quellen: Vision und Grundwerte. Diese Grundwerte bilden den Ruhepol, das Auge des Sturms, das wie eine Zentripetalkraft alle Organisationsmitglieder im Mittelpunkt zentriert und verhindert, dass der Ring aus Regen, Wolken und Sturmwinden, das heißt Systeme, Strategien und Verfahren die Oberhand gewinnen und sich totlaufen.[2]

Manche von Ihnen mögen jetzt einwenden, dass Sie Ihre persönlichen Werte und die Werte in Ihrem Unternehmen bestens kennen. Ihr Tun und Ihre Entscheidungen sehen Sie tief darin verankert. Gleichzeitig müssen Sie vielleicht auch anmerken, dass manche Werte veraltet sind, und Sie deshalb manchen Werten kritisch gegenüberstehen, diese Werte ignorieren. Ja, es stimmt, wir leben in einer neuen Zeit mit neuen Herausforderungen, und dabei hindern möglicherweise manche gesetzten Werte, um im globalen unternehmerischen Wettkampf mithalten zu können. Von einer bestimmten Perspektive aus, mag diese Haltung und Skepsis den Werten gegenüber stimmen, aber gleichzeitig vergeben Sie sich mit dieser Einstellung den Zugang zu Ressourcen, die fast alle deutlich unterschätzen.

Eine gelebte Wertekultur schafft ein Milieu, ein Sonderklima, wodurch die Fähigkeit zu überdurchschnittlicher Lösungsqualität bei Problemen steigt. Denkt man diese Aussage aktuell in der Digitalisierungswelle weiter, kann eine gelebte, handlungsleitende Wertebasis den Abbau starrer, hierarchischer Strukturen hin zu mehr Eigenverantwortung und Selbstregulierung begünstigen und gleichzeitig Produkte und Prozesse so verändern, dass sich neue Möglichkeiten bei der Unternehmensstrategie ergeben. Gleichzeitig kann man die Gefahr dämmen, dass durch den Anstieg von Selbstregulierung sich möglicherweise die Subsysteme verselbstständigen, eigene Ziele entwickeln, die u.U. in Folge im Widerspruch zu den Unternehmenszielen stehen.[3]

Werte geben Kraft, in einer Weise, die zwar schwer rational verständlich sein mag, aber ein immenses Wirkungspotential in sich trägt, das gerade in der Digitalisierung so dringend benötigt wird – nämlich: Willensstärke, Resilienz, Zusammenhalt, Sensibilität, Empathie, Intuition, Innovation, Flexibilität. Lassen Sie sich nicht von dem Zweifel und inneren Druck täuschen, dahingehend, dass man mit einer werteorientierten Haltung und Führung im Konkurrenzkampf nicht mithalten kann. Das mag auf den ersten Schritt hin vielleicht so wirken, aber darüber hinaus zeigen sich neue Wege mit einem Sinn, der Ihnen vielleicht deutlich mehr Leistungskraft geben kann als ein reaktives angepasstes Mitlaufen.

Ich weiß, das sagt sich so leicht, und ist doch so schwer in Taten umzusetzen – und genau deshalb lassen es viele bleiben und wagen es nicht, ihren Überzeugungen entsprechend zu handeln. Die Tatsache, dass sich nahezu alle Unternehmen ab einer bestimmten Größe auf Werte beziehen, zeigt jedoch, dass der Nutzen von Unternehmenswerten doch auch irgendwie vorhanden zu sein scheint. Anderenfalls würden mehr Unternehmen auf deren Formulierung und Bekanntgabe verzichten. Der Begriff Wirtschaften beinhaltet etymologisch gesehen sogar die Bedeutung „Werth“ schaffen, was erst in der jüngsten Vergangenheit auf das rein Ökonomische reduziert wurde.[4]

In Studien zeigt sich eindeutig, dass drei Viertel der Topmanager glauben, Unternehmenswerte würden in Zukunft an Bedeutung gewinnen. Gleichzeitig meinen die MitarbeiterInnen jedoch, dass die Werte im Unternehmen tote Buchstaben seien und nicht gelebt werden. Werte werden lediglich als Marketingzweck propagiert, was sich angesichts der vielen Wirtschaftsskandale der letzten Jahre als Verdacht schon auch verhärtet.[5]

Kann sein, dass Sie das Kraftpotential von Werten ebenfalls bloß als Geschwafel abtun, als einen Marketing-Gag, der jetzt in diesem Artikel von meiner Seite her geführt nur darauf abzielt, dass ich mich damit aktuell in dem heißen Konkurrenzkampf um die besten Strategien im Digitalisierungsprozess von anderen BeraterInnen und InfluencerInnen abheben kann. Wenn dem tatsächlich so wäre, dann würde ich es jedoch ganz anders angehen die Sache mit den Werten.

Wie dem auch sei, ich kann Ihnen nur sagen, dass ich aktuell, angesichts der globalen Lage mit den höchst komplexen ineinander verschränkten Herausforderungen, die Kraft des reflektiven Bewusstseins in Verbindung mit Werten als stärkste Kraft sehe, um der Lage wirklich Herr zu werden. Nur mit einem geschulten Bewusstsein und einem gelebten Wertegerüst kann so viel Resilienz, Innovationsgeist, intuitives Wissen und Mut in Verbindung mit der Erfassung komplexer Vorgänge aufgebaut werden, um als Gestalter der Zukunft mitmischen zu können, und nicht zum reaktiven Mitläufer zu werden.

Werte sind deshalb so kraftvoll, weil diese unbewusst wie ein Rüstzeug wirken, wie ein unsichtbarer uns ständig begleitender Mitstreiter, mit dessen Hilfe man die Kraft mobilisieren kann, für eine Sache zu kämpfen bzw. uns für all das was uns Wert ist entsprechend zu bemühen, anzustrengen, herausragende Leistungen zu erbringen. Werte geben Orientierung, bilden die Grundlage der Zusammenarbeit, sorgen für Zusammenhalt und präzisieren Ziele.[6]

Das scheint jetzt wiederum so einfach und simpel, so ganz normal zu sein, dass die meisten von Ihnen meinen, Sie wissen das ohnehin, und genau deshalb sind Sie davon überzeugt, dass das was Sie gerade tun richtig ist, auf Werten fußt und demzufolge genug Kraft hat, das Unternehmen erfolgsversprechend durch die Herausforderungen des 21. Jhdt. zu führen.

Wenn dem so ist, dann wird es Ihnen jetzt nicht schwer fallen, aus den folgenden Werten spontan Ihre 10 für Ihr Leben bzw. für Ihr erfolgreiches berufliches Wirken durchgreifenden Werte herauszustreichen: 

Wählen Sie spontan aus folgenden Werten 10 Werte aus

Werden wir jetzt noch konkreter, welche 4 Werten sind in Bezug auf die 10 Werte, die Sie soeben für sich selbst als Ihren Berufs- und Lebensalltag prägend gefunden haben, am Relevantesten?

  1.  

  2.  

  3.  

  4.  

Sind Ihre persönlichen Werte auch kompatibel mit den Werten Ihres Unternehmens?

  • Wenn ja, in welcher Weise zeigt sich das?

  • Wenn nein, in welcher Weise hindert Sie das in Ihrer Arbeit?

Meist erkennen wir jedoch das mit den Werten verbundene Potential nicht, weil wir so sehr von technisch rational fachlich geprägtem Wissen vereinnahmt sind, und die Ressource Werte, die jeden und jede von uns täglich antreibt und Kraft mobilisiert, nicht mehr im Blickfeld haben. Uns sollte bewusst sein, dass es ist nicht der Wert finanzieller Gewinne, die Ausrichtung auf ständiges Wachstum war, wodurch ein Unternehmen aufstrebend wurde, sondern eine andere Kraft das Unternehmen zum Erfolg führte – ein Anliegen, ein Motiv, eine beseelte Idee. Und jedes Anliegen fußt in einem persönlichen Wert, einer persönlichen Antriebskraft, einem bestimmten Lebensmotiv.

Es gibt aber noch einen anderen wichtigen Aspekt im Wirkungsmechanismus der Werte, der jedoch noch seltener bewusst angesprochen wird als die Werte selbst.

Wenn man mit Werten arbeitet, muss man sich in Bezug auf die Werte auch der Polarität bzw. der Dilemmata stellen – sprich: Werte als Pol-Paar und dahingehend als Dilemma verstehen. Was will ich damit sagen: Jeder Wert, jedes Motiv gerät zur Untugend, wenn sie zu einseitig gelebt wird. Übertriebene Disziplin macht uns beispielsweise zwanghaft, kalt und traurig. Wir verlieren Herzenswärme, Empathie und Lebenslust. Gleichzeitig stürzt uns ein Mangel an Disziplin ins Chaos [7], analog dazu lässt sich das mit anderen Pol-Paaren durchspielen mit Konsequenzen und Folgen, die man im Arbeitsalltag äußerst selten bedenkt.

Wenn man mit Werten arbeitet, muss man sich in Bezug auf die Werte auch der Polarität bzw. der Dilemmata stellen

Wenn beispielsweise Konsequenz (im Sinne von Wirkung) zu einem wichtigen Wert im Unternehmen gemacht wird, dann wird der positive Gegenwert Flexibilität auf das Abstellgleis gestellt. Konsequenz und Flexibilität bilden jedoch ein polares Wertepaar. Konsequenz ist ohne Flexibilität nicht wertvoll, nicht erfolgsversprechend und umgekehrt. Für eine bestimmte Zeit kann man zwar Hauptaugenmerk auf die Konsequenz legen, aber langfristig können diese Werte Konsequenz und Flexibilität nur als Pol-Paar erfolgsversprechend zur Wirkung kommen.[8]

Die meisten Managementsysteme orientieren sich jedoch einseitig nur an der vermeintlichen Messbarkeit von Wirtschaftlichkeit und Erfolg und ignorieren weitgehend den komplexen Wirkungsmechanismen menschlicher Interaktionen.[9] Und genau das ist die Achillesferse vieler Unternehmen – die Stelle, wo die Unternehmen verletzlich sind und zu Fall gebracht werden können. Der Dieselskandal von VW ist dafür ein gutes Beispiel. Dieses zeigt, dass der Wert Ehrlichkeit vom Unternehmen VW scheinbar kein relevanter Wert war, und man deshalb der Installierung einer manipulierten Software über mehrere Ebenen hinweg scheinbar bedenkenlos zustimmen konnte. Doch eine so Werte missbrauchende Vorgehensweise rächt sich – in Zeiten der globalen Vernetzung vielleicht sogar noch schneller als früher. Die große Herausforderung für viele Unternehmen liegt aktuell darin, dem oft nicht mehr spürbaren Anliegen, den Werten wieder auf die Spur zu kommen.[10]

Was ich mit der Kraft der Werte konkret meine, lässt sich vielleicht besser anhand eines Beispiels begreifen: Das Wertegerüst bildet hierbei Ihren Bogen, und erst im Zusammenspiel mit dem Bogen bringen Sie Ihre Pfeile, Ihre Strategien, Ihre Ideen, Ihre Entscheidungen zum Fliegen. Wenn Ihr Bogen mit den Pfeilen nicht zusammenpasst, weil es da Diskrepanzen gibt, dann wird es schwierig, die Pfeile zielorientiert, kraftvoll zum Fliegen zu bringen. Umgekehrt, wenn Sie bloß an die Pfeile denken und den Bogen links liegen lassen, werden Ihre Ergebnisse ebenfalls nicht das sein, was Sie sich erhofft haben.

Was ich mit der Kraft der Werte konkret meine, lässt sich vielleicht besser anhand eines Beispiels begreifen: Das Wertegerüst bildet hierbei Ihren Bogen

Je nachdem wie man den Bogen hält, mit dem Bogen vertraut ist, den Bogen achtsam führt, so wird in Folge der Pfeil, die Strategie, die Idee entsprechend der Bogenhaltung fliegen.[11] Das klingt so einfach und auch leicht im Handling, aber es hat eine Wirkungskraft, die wir jedoch zu selten so direkt und offen nutzen. Stattdessen verkennen wir die Situation, wir merken nicht, was den Pfeil erst so richtig in Bewegung, zum Einsatz, zur Wirkung bringen lässt.

Sicher gibt es genügend Unternehmen, die bewusst umgehen mit Bogen, sprich Werten und dem Pfeil, der Strategie – von Werten bewegt die Herausforderungen zu managen suchen. Aber nichtsdestotrotz ist nicht zu leugnen, dass viele Entscheidungen ohne Bedacht des Bogens, ohne Bedacht auf die Werte und die dahingehend schwer zu erfassenden Wirkungsweisen agieren. Es mangelt dabei vielleicht sogar weniger an den Werten selbst, am Wissen über der Existenz des Bogens, sondern viel mehr an der entschiedenen Bewusstheit, am Mut, den Bogen wirklich beabsichtigt in die Hand zu nehmen mit der Überzeugung, die Welt bereichern zu wollen mit etwas was einem wirklich wichtig und richtig scheint.

Bitte verstehen Sie mich nicht falsch, es geht mir in diesem Artikel nicht um Moral, sondern um Bewusstheit. Das ist meiner Meinung nach deutlich mehr notwendig, um in Zukunft im digitalen Wettkampf nicht auf der Strecke zu bleiben. Bernd Ankenbrand, Prof. für Sinnökonomie,ist sogar davon überzeugt, dass die Wertefrage für die Unternehmen und Führungskräfte eine Schlüsselressource der Zukunft werden wird.[12]

Die Komplexität, einer der großen Herausforderung der Digitalisierung, muss die Wertefrage klären können, um den digitalen Change mit den Unvorhersehbarkeiten, sich ändernden Arbeits- und Lebensformen, Vernetzung, Kollaboration und der Kontrolle durch eine kritische Medienöffentlichkeit erfolgsversprechend managen zu können. Deshalb ist es so wichtig, die den Werten zugrundeliegenden Maßstäbe transparent zu machen und offen anzusprechen – sprich den Bogen bewusst in die Hand zu nehmen und im Prozess selbst verantwortungsbewusst zu nutzen.

Dem Personalwesen fällt eine Schlüsselrolle zu bei der Frage, inwieweit eine gegebene Wertebasis in Zukunft im Unternehmen gefördert werden kann – was einer langfristigen Implementierung gleichkommt. Studien zeigen jedoch, dass bei Personalgesprächen in der Praxis dem Thema Werte eine deutlich geringere Wichtigkeit zugebilligt wird, als den anderen, eher leistungsbezogenen Beurteilungskriterien.[13] Dieser Weg, Strategien und Prozesse unter Bedacht der Werte aufzusetzen, scheint für die meisten in der Wirtschaft den aktuellen Prozessen gegenüber vielmehr wie ein Klotz, ein Hindernis im Weg zu stehen. So gesehen ist es auch durchaus verständlich, sich lieber an die gehypten, einfacher scheinenden Strategien zu wenden als sich als Unternehmen, als Management mit menschlich berührenden Themen wie Werten, auseinanderzusetzen – noch dazu, weil wir das Vertrauen, die Lösungskompetenz und auch Überlebensstrategie in ethischen Handlungsratgeber nicht mehr zu sehen fähig scheinen.

Was uns alle verbindet, egal auf welcher Ebene, in welchem Fachgebiet man agiert, das ist die Tatsache, dass jeder Mensch auf menschlich emotionale Weise versucht, die Kontrolle in einer letztlich unkontrollierbaren Welt zu behalten [14] – und dabei spielen Werte eine äußerst wichtige Rolle.

Mag aber sein, dass Ihnen diese Erfolgsstrategie, beruhend auf menschlichen Werten, auf menschlicher Empathie, vollkommen gegen den Strich geht, Ihnen unangenehm aufstößt, sie sogar wütend macht, …

Wenn dem so ist, dann wage ich jetzt zu sagen, Sie haben Angst, Sie spüren Ihre Werte nicht, Ihnen fehlt in Folge Mut, Sie fürchten sich vor …

Ihr Günther Wagner

 

PS: Um meine zukünftigen Beiträge zu lesen, können Sie mir auch auf LinkedIn, Xing und Twitter folgen. Darüber hinaus finden Sie in der Gruppe „Leadership Café …“ neben meinen Beiträgen ebenso Beiträge anderer HR Influencer.

 

Informationsquellen:

[1] https://www.linkedin.com/posts/world-economic-forum_beyondgeopolitics-wef20-activity-6626157497294041089-rZcv/. Am 2020-01-24 gelesen.
[2] http://www.org-portal.org/fileadmin/media/img/Erfolgreicher_durch_WerteVA_01.pdf. Am 2020-02-07 gelesen.
[3] http://www.org-portal.org/fileadmin/media/img/Erfolgreicher_durch_WerteVA_01.pdf. Am 2020-02-07 gelesen.
[4] http://www.org-portal.org/fileadmin/media/img/Erfolgreicher_durch_WerteVA_01.pdf. Am 2020-02-07 gelesen.
[5] http://www.org-portal.org/fileadmin/media/img/Erfolgreicher_durch_WerteVA_01.pdf. Am 2020-02-07 gelesen.
[6] https://antje-heimsoeth.com/herausforderung-change-wie-werteorientierte-fuehrung-weiterhelfen-kann/. Am 2020-02-07 gelesen.
[7] Marc Gassert „Alles ist schwer, bevor es leicht wird“ E-Book Pos. 132 von 3621.
[8] Die 6 Erfolgsprinzipien der Führung- Teil 2: Wertarbeit in Unternehmen http://berufebilder.de/2014/erfolgsprinzipien-fuehrung-wertarbeit-unternehmen/ 17.03.2015.
[9] http://www.faz.net/aktuell/beruf-chance/arbeitswelt/zielvereinbarungen-ohne-plan-geht-s-auch-11039847.html. Am 2017-07-11 gelesen.
[10] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[11] http://gobran.de/mindset-blog/. Am 2019-05-14 gelesen.
[12] http://www.ey.com/de/de/issues/business-environment/entrepreneur-by-ey-nur-wer-sinn-stiftet-kann-auch-wert-schopfen. Am 2017-04-04 gelesen.
[13] http://www.org-portal.org/fileadmin/media/img/Erfolgreicher_durch_WerteVA_01.pdf. Am 2020-02-07 gelesen.
[14] Bayda, Ezra: Zen sein – Zen leben. Wilhelm Goldmann Verlag. München: 2003.

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Welche Strategien und Maßnahmen sind aktuell die Richtigen?

Welche Strategien und Maßnahmen sind aktuell die Richtigen?

  • Die Maßnahmenpakete für 2020 sind bei den meisten geschnürt, liegen fix und fertig durchgeplant am Schreibtisch.

  • Die ersten Schritte in der Umsetzung der Pläne für 2020 haben Sie vermutlich auch schon unternommen.

  • Das eine oder andere müssen Sie vielleicht nacharbeiten, etwas korrigieren, aber sonst sind Sie guter Dinge, dass Ihre Strategie Ihr Unternehmen für das Jahr 2020 fit, agil, und resilient werden lässt.

So gesehen braucht es scheinbar nicht mehr viel – außer Arbeitseifer, Durchsetzungskraft, etwas nachjustieren, Überzeugungskraft bei den MitarbeiterInnen. Doch wie sieht es in der Realität wirklich aus?

  • Haben Sie für 2020 tatsächlich eine bestens ausgearbeitete Strategie, mit einem bestens erprobten Maßnahmenpaket, dass Sie heute sofort in Anwendung und Umsetzung bringen können?

  • Haben Sie bei Ihrer Strategieplanung die 20 Big Ideas für 2020 im Blick gehabt und entsprechend in Ihre Maßnahmenpakete eingebaut? Was eigentlich gar nicht geht, weil diese 20 Big Ideas erst im Laufe des Jahres 2020 so richtig an Fahrt aufnehmen und entsprechend weitreichend sich in Szene setzen werden bzw. können, in einem Umfang, den niemand genau vorhersagen kann?

  • Was machen Sie, wenn sich 2020 kurzfristig Rahmenbedingen, Gesetze, technische Lösungen so weit ändern, dass Ihre gut durchdachten Pläne und Maßnahmen nicht mehr richtig greifen, ev. sogar falsch ausgerichtet waren?

  • Oder sind Sie davon überzeugt, dass sich kurzfristig nicht viel ändern wird und Ihre Pläne, geschmiedet im Jahr 2019 oder sogar noch früher, noch immer Relevanz haben, weil sich weder politisch noch technisch und damit auch wirtschaftlich nichts so schnell ändern wird?

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Jene, die mich bereits aus anderen Artikeln kennen, werden vermutlich ahnen, worauf ich mit meinen Fragen hinaus möchte – nämlich, die Digitalisierung und auch anderen Herausforderungen nicht herunterzuspielen.

Es braucht siloübergreifendes Denken und Handeln. Es braucht deutlich mehr out of the box Verständnis, um die stetig exponentiell ansteigenden Komplexitäten und Veränderungen im Auge zu behalten, mit deren Anstieg im selben Maß die Planbarkeit und ebenso die Wirkung der ausgearbeiteten Maßnahmen abnimmt. VORSPRUNGatwork spricht davon, dass wir in einer Zeit des permanenten Wandels leben. Das heißt, wir müssen das Machen an erste Stelle stellen – Machen, Lernen, Entwickeln in Echtzeit, direkt aus der Situation heraus, miteinander verwoben.

  • Machen, Lernen, Entwickeln entsteht aus der Selbstorganisation und der Wirkungskraft der Menschen, dem Drang der MitarbeiterInnen, Interessensgemeinschaften zu finden, wenn man diese braucht, in denen man sich gegenseitig unterstützt, motiviert und auch Mut schenkt, Neues zu wagen. Auf genau diese Art der Bildungs- bzw. Machensnotwendigkeit setzt auch Haier, weltgrößter Gerätehersteller: Management is not about managing people, but about helping people become Entrepreneurs.[1]

  • Machen, Lernen und Entwickeln findet weder hierarchisch noch seriell aufeinander aufbauend statt, sondern flach hierarchisch zeitgleich in agilen, kollaborativen, vernetzten Prozessen ineinander verzahnt wirkend.

  • Das erfordert, ob man will oder nicht, eine ganz neue Art, sich auf Prozesse, auf Entscheidungen, auf Strategien, auf Ziele, auf Teamarbeit einzulassen – nämlich nicht mehr über den horizontalen, sondern über den vertikalen Weg.

Unter dem horizontalen Weg versteht Anders Indset, Wirtschaftsphilosoph, dass man bloß die vorhandenen funktionierenden Ideen kopiert bzw. verbessert, indem man sie effizienter oder nützlicher macht. Damit verschläft man jedoch die Veränderungen, die in der Digitalisierung unentwegt passieren und auf die Unternehmen wirken. Im digitalen Zeitalter braucht es den vertikalen Weg. Das bedeutet, etwas völlig Neues zu schaffen.[2] Doch die Macht der Gewohnheit, das Machen in gewohnten Handlungsabläufen, aufbauend auf abgesicherten Plänen, aufbauend auf altbekannten Strategien und Denkmustern, aufbauend auf Hierarchien, hält einen davon ab, ins konkrete Machen im 21. Jahrhundert zu kommen.

Das Machen, wovon VORSRPUNGatwork und ebenso ich spreche, ist der Aufruf, sich endlich mit Haut und Haaren auf das einzulassen, was man noch wie ein heißes Eisen vor sich herschiebt – den leibhaftigen Schritt hinein in die Digitalisierung, hinein in die Komplexität, hinein in die Veränderungen mit dem Wissen, mit hohem Tempo experimentieren und reflektieren zu müssen. Die Chinesen sind mittendrin. Wir, die EU, die Deutschen strecken den großen Zeh hinein ins Bad des neuen Machbaren. Wir glauben, wir sind voll im Machen, aber die wirklichen MacherInnen sind wir aktuell nicht mehr, sondern die sitzen woanders – und viele von denen kennen wir noch gar nicht.

Das Machen im 21. Jahrhundert erfordert, …

  • deutlich und leibhaftig spürbar über liebgewonnene und scheinbar noch gut funktionierende Strategien hinaus zu gehen,

  • auf einem Weg zu gehen, der noch nicht vorhandenen scheint,

  • in Teamzusammenstellungen zu agieren, die einem suspekt erscheinen,

  • und das noch dazu mit einem unbekannten Ziel.

Das ist für viele, insbesondere für die Wirtschaft, die auf Basis von klaren Zielen, bestmöglich durchgerechneten Prognosen und Wachstumsraten und entsprechend dafür ausgerichteten klar strukturierten Strategien und Prozessen handelt, eigentlich eine Anmaßung. Das mag sein, doch Sie wissen es wie ich, dass die Digitalisierung ganz neue Wachstumsmärkte und Machtverteilungen mit sich bringen wird. VW-Chef Herbert Diess hat Anfang Jänner 2020 deshalb so eindringlich dazu aufgefordert, radikal umzusteuern.[3]

Digitalisierung ist eben vielmehr als nur eine technische Weiterentwicklung, viel mehr als nur eine technische Revolution – es ist eine globale Revolution alle Ebenen des Wirtschaftens und Lebens betreffend. VORSPRUNGatwork geht das kaum zu Fassende ganz direkt an – mit Machen, Experimentieren, Lernen, Entwickeln auf Augenhöhe aus unterschiedlichen Ebenen heraus, um die Herausforderungen siloübergreifend zu verstehen.

Das Spannende an großen Veränderungsprozessen ist: Man kann das, was aktuell an Veränderungen tatsächlich möglich wäre, nicht planen, weil man die Veränderungen noch nicht konkret sieht. Aber wie soll man diese sehen, wenn man es noch nicht einmal wagt, in größeren Dimensionen vorauszudenken – ein Wissensdilemma. Und wenn sich dann auch noch die Angst oder Ignoranz vor großen Umbrüchen zu Wort melden, dann wird die Möglichkeit, die Veränderungen zumindest in Ansätzen ernsthaft als realistische Möglichkeit anzudenken, und entsprechende Visionen zu entwickeln, sofort wieder im Nichts verschwinden und die breitgefasste Veränderungsnotwendigkeit als nichtig erklärt.

Ein Management im Digitalisierungsprozess ist gefordert, sich selbst im Prozess der Digitalisierung neu zu erfinden, mit neuen Aufgaben, neuen Kompetenzen, anderer Vergütung, … auseinanderzusetzen – in ein konkretes Machen zu gehen. Und vielleicht ist dieser Punkt, die deutlich spürbaren persönlichen Veränderungen als Führungskraft der Punkt, an dem die Digitalisierung bei vielen Unternehmen hängt. Das gilt es für das Management auszuhalten und durchzugehen, aber das ist alles andere als leicht. Und das ist vermutlich ein Grund, warum 75 Prozent der Unternehmen im Digitalisierungsprozess scheitern [4] – aus Angst, als Führungskraft Einfluss und Annehmlichkeiten zu verlieren.

Um diesen Schritt im Digitalisierungsprozess, die höchst persönliche Betroffenheit als Führungskraft mit weitreichenden persönlichen Veränderungen zu wagen, braucht es Unterstützung und ganz konkrete Visionen – persönlich und unternehmerisch. Das erfordert Mut, das erfordert einen Mindjump, der alles andere als leicht zu managen ist – persönlich wie auch unternehmerisch.

Dahingehend hilft es aus der Erfahrung von VORSPRUNGatwork, …

  • im Prozess selbst nicht aus der Rolle, die man im Unternehmen Inne hat, nicht aus Zuschreibungen der Position heraus zu agieren bzw. Veränderungen und Lösungen zu generieren, sondern als Mensch von vielen Menschen die Situation zu begreifen suchen.

  • Losgelöst von der Rolle kann man sich anders zeigen, mit mehr Perspektiven, Gedanken, Ideen in Handlung kommen, und gleichzeitig beim Gegenüber, bei MitarbeiterInnen Berührtheit auslösen – was wiederum das gegenseitige Verständnis stärkt, das Wir-Gefühl und gleichzeitig den Mut. Das fördert den Zusammenhalt, aber auch den Sinn für was man eigentlich im Unternehmen voranbringen möchte. Das fördert das WeQ Potential, das in digitalen Zeiten fast schon ein Muss sein sollte, um die komplexen, ineinander verwobenen, sich stetig ändernden Umwelten und Aufgaben gelöst zu bekommen.

Man muss Lösungen finden, die leichter zu nehmen sind als die komplexe Wucht der Probleme und Herausforderungen. Dahingehend sieht sich VORSPRUNGatwork als Echtzeit-Experiment mit ungeahntem Lernpotential. Das mag für einige schwer verständlich sein – ist es auch, weil man das erst im konkreten leibhaftigen Machen wirklich erfahren und einsehen kann. Die Digitalisierung verlangt eben mehr als nur bestens aufbereitete Pläne und Strategien. Die Digitalisierung verlangt den Sprung ins kalte Wasser.

VORSPRUNGatwork sieht für Unternehmen aktuell u.a. die Herausforderung, dass trotz Bemühungen agiler, vernetzter, mit mehr Freiräumen zu führen, die MitarbeiterInnen diese Attribute gar nicht nehmen wollen. Hemmend wirkt Angst, ein Ja, aber …, ein eingefahrenes Denken. Daher ist es für VORSPRUNGatwork so relevant, …

  • mutige Menschen im Unternehmen selbst zu finden, die die anderen dahingehend motivieren, stärken, als Vorbild, als Galionsfigur im Unternehmen die anderen positiv stimmen. Diese werden von VORSPRUNGatwork zu Transformations-Coaches ausgebildet, um die Veränderungsprozesse von den MitarbeiterInnen selbst zu initiieren und weiterzutragen.

Veränderungen funktionieren am besten breitgefächert von innen auf Augenhöhe, nicht aus einer elitären Spezialistenzelle im Unternehmen heraus, aber ebenso wenig von außen von Externen angetrieben – so die Erfahrung von VORSPRUNGatwork. Die Hauptaufgabe einer Beratung sei es:

  • Unternehmen aus sich selbst heraus die Lösungen für die komplexen Umwelten und Herausforderungen finden zu lassen, mit dem Vertrauen, dass das Unternehmen selbst dahingehend die besten Voraussetzungen hat.

  • Bei diesem aus sich selbst heraus initiierten Weg gilt es jedoch auch couragiert Blockaden anzusprechen und ungenutzte Potentiale zu stärken. Dahingehend wird in Unternehmen zwar viel gesprochen, aber häufig nicht wirklich was getan. Oft sind beide Aspekte, Blockaden wie auch Potentiale nicht sichtbar, verdrängt bzw. die Potentiale durch Rahmenbedingungen erdrückt – wie ich mit Mut am Montag eindringlich zu veranschaulichen suchte. Deshalb setzt VORSPRUNGatwork aktuell auf eine Strategieentwicklung der ganz anderen Art, frei von Denkschulen – warum, weil Denkschulen starr machen, Unsicherheiten verhindern, das Fühlen verhindern. Und genau das hemmt gegenwärtig die notwendigen großen Entwicklungsschritte.

Bei dieser Art der Strategieentwicklung und Beratung geht es jedoch weniger darum, keine Denkschulen im Hintergrund als Wissensbasis zu haben, sondern vielmehr darum die Kompetenz zu entwickeln, sich im Prozess selbst von den Denkschulen gedanklich zu lösen, offen und frei in die Prozesse zu gehen, und nicht durch die Denkschulen das Wissen und die Lösungen fixiert darauf in Anwendung zu bringen.

Genau das praktizieren die Shaolin-Mönche in Perfektion. Sie sind bestens, perfekt vorbereitet. Aber im Moment der Aktion, in der Handlung selbst üben sie sich in Achtsamkeit, sprich denken nicht an das, wer sie sind, was sie können, was sie wollen, was sie beherrschen, sondern werden Eins mit dem, was jetzt im Moment ist, unabhängig davon wer sie sind und was sie machen, nichts trennt sie von den anderen, alles ist mehr oder weniger eins – es gibt weder einen Gegner noch einen Angreifer. Alles ist mit allem verbunden und wirkt ineinander verschränkt.

Mag sein, dass für manche dieses Beispiel viel zu weit hergeholt sei, unbrauchbar für die Wirtschaftswelt, um in Unternehmen die komplexen Herausforderungen gemanagt zu bekommen.

Doch eines ist auch gewiss: Es genügt nicht, heute im Jahr 2020 mit rein fachtechnischen Strategien, geplant 2019, die nächsten Jahre bewältigt zu bekommen. Es wird eine veränderte Haltung überlebensnotwendig werden gegenüber breitgestreuten Herausforderungen, gegenüber der Digitalisierung, gegenüber den stetig zunehmenden Komplexitäten und verschränkten Lebenswelten – und das gelingt meiner Meinung nach nur mit einem äußerst guten Gespür für komplexe Zusammenhänge, mit Intuition, mit der Kraft des Augenblicks. Das heißt konkret für das Management:

Ehrliche, weitreichende Auseinandersetzung mit der Zukunft und zukünftigen Entwicklungen

Hinter verschlossenen Türen hat man vielleicht darüber spekuliert, was an Veränderungen tatsächlich möglich wäre, manche Folgen möglicherweise sogar tiefergreifend diskutiert, aber offen wird darüber selten bis gar nicht gesprochen – dies hat sicher Gründe, worauf ich aber jetzt nicht eingehen möchte. Mag jedoch auch sein, dass tatsächlich viele relevante Themen wie Quantencomputer, KI, Klimaveränderung, … noch als zu utopisch oder zu aufgeblasen angesehen werden – ein möglicherweise fataler Denkfehler.

Wagen Sie große Visionen

Gehen wir noch einen Schritt weiter, und versuchen anhand des Wissens über die vielseitigen Herausforderungen spannende, kreative, sinnvolle, umfassende Lösungen, Visionen zu entwickeln. Doch Vorsicht bei diesem Punkt. Viel zu leicht geraten bloß festgelegte Ziele zum Visionsbild – ebenfalls ein großer Trugschluss. Ziele sind Ziele und keine Visionen, das muss einem spürbar bewusst werden. Festgelegte Ziele führen zu ganz anderen Plänen und Maßnahmen als starke Visionen.

Visionen zu Strategien werden lassen

Wir alle, ausnahmslos alle, müssen den Prozess der Digitalisierung und darüber hinaus die Rücksichtnahme auf neue Herausforderungen wie Klimaveränderung, Überbevölkerung, Demografie in den Industrieländern durchmachen. Genau genommen stehen wir alle gemeinsam etwas ratlos da – auch jene, die meinen sie wüssten genau, wohin die Reise geht, und was konkret zu tun ist, damit die Reise perfekt abläuft.

Es wäre schön, wenn man mit etwas Adaptierung an die Erfolge von früher anknüpfen kann. Aber diese Annahme, die Digitalisierung mit angepasstem, bisher erfolgsversprechendem Equipment steuern zu können, ist vermutlich einer der großen Denkfehler unserer Zeit. Es kann so gar nicht mehr laufen, weil die Veränderungen derart schnell sind, dass man genau genommen nur noch den Veränderungen hinterherrennt, Strategien anwendet, die eigentlich schon wieder veraltet sind. Manchmal kann man anderen 3 Schritte voraus sein, aber genauso gut in kurzer Zeit auch wieder 2 Schritte zurückfallen. Dieser beklemmenden Situation kann man sich jedoch leichter stellen, als man vermeintlich glaubt – kaum vorstellbar, aber es ist möglich.

  • Neben der Hilfestellung, sich immer wieder während des Prozesses aus der fixierten Rolle, der Position, die man Inne hat zu lösen, sich zusätzlich in Achtsamkeit, in Mindfulness zu üben,

  • kann ein Ausflug in die Welt der Spiele darüber hinaus neue Türen öffnen – Aha-Erlebnisse und Kenntnisse zu Tage bringen, die aus dem Arbeitsalltag heraus so gut wie nie zum Vorschein kommen.

Dabei handelt es sich konkret um das Planspiel. Dieses bezeichnet eine Methode zur Simulation komplexer realer soziotechnischer Systeme.[5]

Planspiele sind eine der innovativen Trainingsmethoden, die einen Schritt voraus sind, nicht weil diese digital technisch so gut sind, sondern weil ein solches Spiel die Kompetenzen der Zukunft, Komplexität, Flexibilität, Intuition, Emotionalität, Kreativität, Mut, zu stärken und anzuregen vermag.

So kann mit Hilfe der Methode Planspiel das Interesse und die Aufmerksamkeit für die Problemlösung bzw. auch Wissensvermittlung deutlich erhöht werden. Die spielerische Umsetzung fördert das Verständnis sowie das Vertrauen in die eigene Persönlichkeit und schafft den Mut zu experimentieren, etwas zu wagen. Das Planspiel bietet den TeilnehmerInnen ein intensives Verhaltenstraining in einer realitätsnahen Lernumgebung.[6]

Das Spiel ermöglicht eine neue Unternehmensdynamik, die nicht an die „alten“ Spielregeln im Unternehmen gebunden sind – so analysiert es VORSPRUNGatwork, und so wird es im Planspiel auch erlebbar. Und genau das braucht es in großem Umfang in den aktuell laufenden Veränderungsprozessen.

Die Wirkungsweise von dem Spiel kann man jedoch schwer in Worte fassen, man muss es einfach einmal spielen. Man kann nicht verlieren, man kann nur Gewinnen und möglicherweise Inputs für die Strategieplanung bekommen, die man ohne Spiel in keiner Weise angedacht hätte.

Doch eine gute Strategie genügt noch immer nicht – das wissen Sie zu gut. Sie haben die Herausforderungen umfassend scharf im Blick. Sie haben eine zukunftstragende Vision und bahnbrechende Strategien entwickelt – aber wie schaffen Sie es nun, das Unternehmen, die MitarbeiterInnen und KundInnen entsprechend zu briefen, so dass die Vision zum Leben erweckt, angenommen und gemeinsam erfolgreich umgesetzt bzw. akzeptiert und gekauft wird?

An dem Punkt wird es erneut richtig heiß, jetzt kommt die Phase der konkreten Umsetzung der Strategie, in Verbindung mit der Vision. Das muss heute im digitalen Zeitalter rasch, großflächig und skalierbar ausgerollt werden – eine äußerst komplexe Aufgabe, an der man wiederum leicht zu scheitern vermag. Das weiß jede Führungskraft, und deshalb stehen auch einige, wenn nicht sogar viele unbewusst großen Veränderungen im Wege – aus Angst zu versagen.

Strategien rasch, großflächig, skalierbar ausrollen

Vielleicht erscheint es Ihnen gerade so, als ob dieser Veränderungsprozess, den ich Ihnen gerade beschreibe, absolut nichts Neues für Sie ist, sondern wie ein altbekanntes Veränderungsdesign, eine vertraute Change-Architektur erscheint. Das mag so sein. Auf den ersten Blick gibt es vielleicht nichts Neues zu entdecken, aber wenn Sie wirklich ehrlich und etwas tiefgreifender die Zeilen lesen, werden Sie merken, es ist anders – und zwar deshalb, weil Sie in diesem Prozess selbst betroffen sein werden, Ihre Position, Ihre Kompetenzen, Ihr Einfluss, Ihre Zukunft.

Das wird Ihnen vermutlich widerstreben, zumindest den meisten von Ihnen, und genau deshalb werden aktuell viele Prozess nur halbherzig aufgesetzt, weder in den Visionen noch in den Strategien in der Weitreiche und Veränderungsgröße angedacht, die möglich und in den nächsten Jahren vermutlich sogar notwendig sind.

Wie dem auch sei, kehren wir zurück zu dem letzten Schritt in einem umfassenden Veränderungsprozess, der breiten, raschen, skalierbaren Umsetzung der neuen Strategien. Das ist ein Mega-Projekt, das eigentlich ohne Unterstützung ebenfalls nicht zu bewältigen ist. Das wissen Sie so gut wie ich.

Welche Unterstützung ist angesichts der Lage aktuell wirklich die Richtige?

Strategische Beratungen gibt es wie Sand am Meer, aber wenn diese selbst den Sprung ins neue Zeitalter nur halbherzig wagen, dann können diese auch nicht wirklich Strategien aufsetzen, die den Sprung in ein digitales Wirtschaften bewegen können. Ich mag mit dieser Aussage wirklich niemandem zu nahe treten, und die Arbeitsweise bzw. Kompetenz von Beratungshäusern schlechtreden. Ich will vielmehr darauf hinweisen, wie schwierig und komplex aktuell die Situation ist – auch auf Seite der Unternehmensberatungen.

Die Zukunft aller Unternehmen wie auch Unternehmensberatungen lässt sich mit einem Wort beschreiben: Veränderung. Wir alle müssen uns neues Wissen, neue Strategien aneignen und uns an neue Prozesse anpassen. Denn eines ist gewiss: Die Veränderungen lassen nicht auf sich warten. Die Lösungskompetenzen müssen umfassender gedacht werden als bisher. Das erfordert einen Perspektivwechsel in allen Führungsebenen und auch bei den Beratungshäusern, einen neuen Zugang zu den Herausforderungen, neue Visionen, neue Strategien und damit verbunden eine Neuausrichtung bzw. Weiterentwicklung der Kompetenzen über alle Ebenen hinweg.

Wenn Sie als Führungskraft, als Unternehmen oder auch als Consultant nur in dem bevorzugt nahestehenden Dunstkreis, dem liebgewonnen, erfolgsverwöhnten Silo, die Antwort auf relevante Fragen suchen, werden Sie nur eine begrenzte Variation an neuen Lösungen finden. Das genügt jedoch in keiner Weise mehr, um die Zukunft erfolgsversprechend mitgestalten zu können.

Kompetenz heißt nicht mehr nur kompetent zu sein im fachbezogenen Sinn, sondern gleichzeitig auch im universalen Bewusstsein zu handeln, aus einem universalen Verständnis heraus, innovative und zukunftsrelevante Lösungen zu generieren. Und dahingehend experimentiert VORSPRUNGatwork eingehend, intensiv, mit Höhen und Tiefen, mit Verstand und Herz, mit Courage und Intuition.

Die digitale Welt kann man erfolgsversprechend gestalten und den Anschluss halten, wenn man es wagt magischer zu denken – mit diesen letzten Worten möchte ich diesen Artikel beenden.

Ihr Günther Wagner

 

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Informationsquellen:

[1] https://www.druckerforum.org/home/. Am 2018-12-09 gesehen.
[2] Indset, Anders: Wildes Wissen. Klarer Denken als die Revolution erlaubt. Campus Verlag GmbH. Frankfurt am Main: 2019.
[3] https://www.manager-magazin.de/unternehmen/autoindustrie/volkswagen-vw-konzerchef-herbert-diess-ruettelt-die-fuehrungskraefte-auf-a-1304153.html. Am 2020-01-20 gelesen.
[4] https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6469127421533700096/. Am 2018-11-21 gelesen.
[5] https://de.wikipedia.org/wiki/Planspiel. Am 2019-11-14 gelesen.
[6] https://www.schirrmachergroup.de/wp-content/uploads/2018/04/Führung_gesamt.pdf. Am 2019-11-14 gelesen.

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Die beste Strategie: mit hohem Tempo experimentieren und reflektieren

Die beste Strategie: mit hohem Tempo experimentieren und reflektieren

Wie es scheint, drängt es sehr danach, Mut für radikales Umsteuern aufzubringen, wie es VW-Chef Herbert Diess Anfang Jänner 2020 deutlich zum Ausdruck brachte. Diese Aufforderung war fast zeitgleich mit meinem Aufruf zumMut am Montagin die Öffentlichkeit gegangen.

Diess sieht in der Digitalisierung die Achillesferse für VW

Wenn es VW nicht schafft, agiler und reaktionsfähiger zu werden, die Qualität des Ertrags statt den Absatz in den Fokus zu nehmen, könnte es für VW eng, sehr eng werden.[1] Agilität zählt zu den 20 Big Ideas für 2020 schreibt Sara Weber, Redaktionsleitung LinkedIn Deutschland und Niederlande. Selbst die konservativsten Unternehmen müssen endlich verstehen, dass sie flexibler agieren müssen.[2]

Mit Agilität als Muss für 2020, insbesondere über das umfassende Scheitern von Agilität, sorgte ich bereits für Aufruhr. Egal wie man aktuell die Lage betrachtet, es ist außerordentlich schwierig und erzeugt Druck in jede Richtung:

  • Man muss agil denken, handeln, visionär wirken, insbesondere was den Einsatz der Künstliche Intelligenz (KI) betrifft,

  • aber genau damit wird es nicht leichter, sondern noch komplexer, noch schneller, noch weniger kontrollierbar für all jene, die es nicht rechtzeitig schaffen, sich bewusst und eingehend mit Digitalisierung, mit KI und der Macht der Daten auseinanderzusetzen. Yuval Noa Harari, Historiker, Philosoph und Bestseller-Autor, sprach aktuell beim World Economic Forum (WEF) 2020 in Davos davon, dass jene verlieren werden, die in die Entwicklung von KI zu wenig Einsatz stecken. Gegenwärtig sind nur 2 bzw. 3 Länder dominierend, USA, China und Japan.[3]

Das führt mich direkt zu den Herausforderungen, die man in keiner Weise mehr von der Hand weisen kann, und das Thema Mut in Zeiten der Digitalisierung in einem neuem Licht zu Strahlen aufdrängen. Die Unternehmen haben keine Zeit mehr, sich gemächlich, sachte auf die Digitalisierung einzustimmen, sondern man muss jetzt und nicht erst morgen Mut und Einsatz zeigen, um nicht abgehängt zu werden – vielleicht jedoch anders als viele fürs erste denken.

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Mut erfährt eine ganz neue Dimension in Zusammenarbeit mit der Technik

Die technologische Entwicklung ist unglaublich. Man kann Wissen generieren in kaum vorstellbarer Weise. Das wird das Entscheidungsverhalten beeinflussen, ob wir wollen oder nicht. Mut wird in der Digitalisierung in anderer Weise gefordert – dahingehend …

  1. Mut aufzubringen, die Digitalisierung wirklich umfassend zu verstehen und weitreichend zum Einsatz kommen zu lassen – mit den Worten von Diess: radikal umsteuern, um nicht als Daten-Kolonie zu enden bzw. sich von den KI-Machthabern das Leben diktieren zu lassen, wie Harari meint.

  2. Aber gleichzeitig sollte man auch Mut aufbringen, die Digitalisierung trotz Machtkampf und unglaublichen Gewinnchancen weitblickend und verantwortungsbewusst im Griff zu halten. Das heißt, sich nicht von den vielen Möglichkeiten der KI soweit verführen zu lassen, dass man die Verantwortung der Technik übergibt, wie es dem Zauberlehrling von J.W. Gothe ergeht: Anfänglich ist der Zauberlehrling stolz auf sein Können. Doch irgendwann zeigt sich, wie er der Situation nicht mehr gewachsen ist: „Die ich rief, die Geister, werd ich nun nicht los …“.

Die Geister der Digitalisierung, u.a. KI mit der Kraft des Maschinellen Lernens (ML) gewinnen an Kraft und Macht – das ist Fakt. Die Drohne „Taranis“ des britischen Rüstungsunternehmens BAE Systems, einem Hauptlieferanten des US Militärs, wird durch ein „fully autonomous intelligent system“ gesteuert. Das heißt, die Drohne kann autonom identifizieren, wen sie wo und wann eliminiert. Die Entscheidung, wer niederzustrecken sei, folgt einem neuen Paradigma der Datenverarbeitung namens „Patterns of Life Analysis“, grob zu übersetzen mit Verhaltensmuster-Analyse, basierend auf Profilen und Wahrscheinlichkeiten. Das führt dazu, dass Wahrscheinlichkeiten zu Realitäten werden, und das dies die Basis zur Handlung, zur Entscheidung wird. Oft genug trifft es dabei auch zufällig Danebenstehende oder durch datenbasiertes Versehen, wie der Auslöschung einer jemenitischen Hochzeitsgesellschaft im Dezember 2013.[4]

KI wird bis zum Jahr 2050/2060 imstande sein, alle spezifizierbaren Tätigkeiten und auch viele kreative Arbeiten besser zu bewerkstelligen, als Menschen es tun, und damit Menschen ersetzen. KI wird ein echter „Game Changer“ werden.[5]

Viele Unternehmen wissen, Sie können nicht anders als KI für sich arbeiten zu lassen, gehen aber bei der Integration von KI-Technologien Risiken ein, die man nicht gleich zu sehen vermag. Auch wenn es hierbei nicht gleich um Leben oder Tod geht, doch die Einflussnahme von KI auf Entscheidungen, auf Handlungen, darf auch im Unternehmensalltag nicht auf die leichte Schulter genommen werden.

Menschen wie Unternehmen stehen vor einer völlig neuen Ausgangssituation

Der Mensch und damit auch die Unternehmen stehen im direkten Wettbewerb mit Maschinen [6]und gleichzeitig im direkten Wettbewerb zu all jenen, die noch schneller, noch besser KI zu nutzen verstehen. Entscheidungen werden auf die KI übertragen bzw. von dem KI-Wettlauf geprägt – Fehler in Folge auch. Mut beweisen dann jene, die der KI widersprechen, den KI-Wettlauf um die besten Daten anzweifeln, oder genau umgekehrt, das KI-Wettrüsten mitmachen?! – ein ernsthaftes Dilemma unserer Zeit, dem sich alle Unternehmen stellen müssen, und das schneller als den meisten lieb ist:

  • KI kann bei der Bewusstmachung von Risiken der unterschiedlichsten Art eine große Hilfe sein, Analysen und Empfehlungen aufzeigen, die man noch nicht angedacht hat. Dahingehend die Produktion, die Produktvielfalt, die Medizin, u.U. auch den Umweltaspekt erfolgsversprechend voranbringen.

  • Aber genauso gut kann KI zu oberflächlich und zu sehr für rasche Gewinne, zum Machtinstrument ausgerichtet verwendet werden, und die globalen Herausforderungen und die damit verbundenen Schwierigkeiten noch mehr verstärken statt lösen – genau davor warnt Harari. Er sieht den Machtkampf zwischen KI-NutzerInnen als die größte Herausforderung unserer Zeit, mit einen unangenehmen Zukunftsbild von 2-3 Gewinnerstaaten, zahlreichen bankrotten Staaten und einigen Daten-Kolonien, die ausgebeutet werden.[7]

Mag sein, dass Sie die Befürchtungen von Harari vollkommen überzogen halten. Herbert Diess hingegen spürt, dass es so wie bisher nicht weitergehen kann. Ob er dabei den konkreten Einsatz von KI und die damit verbundene Macht im Kopf hatte, sei dahingestellt – aber er spürt, es muss konkret gehandelt werden. Es braucht Mut, sich dem Machtkampf im Rahmen der Digitalisierung zu stellen, ohne die Werte und das Verantwortungsbewusstsein dabei zu verlieren. Das löst erneut Fragen in mir aus, dahingehend …

  • ob Menschen, EntscheiderInnen, die sich ganz konkret von KI unterstützten lassen, andere Entscheidungen treffen, als Menschen ohne KI Technologie?

  • Ist es mutig, die Analyse einer KI, von der ich weiß, dass mir diese wissenstechnisch haushoch überlegen ist, bei einer Entscheidung links liegen zu lassen, weil meine Intuition aufschreit, weil mein Bauch grummelt, weil möglicherweise die Analyse der KI mir nicht zusagt, gegen meine Überzeugung steht, …?

  • Oder ist es mutig, sich der Technik anzuvertrauen, auf Basis von KI-Analysen Entscheidungen zu treffen, KI sogar manche Entscheidungen zu überlassen?

Diese Fragen sind deshalb so relevant, weil man dahingehend erst einmal wissen sollte, was genau KI, insbesondere ML tatsächlich zu leisten vermag.

Was weiß KI wirklich?

Erik Brynjolfsson, Leiter des Bereichs Digitale Wirtschaft am Massachusetts Institute of Technology (MIT) sagt, dass KI auf kein bestimmtes Ergebnis hin programmiert wird, sondern nur anhand von Beispielen lernt.[8]

Dahingehend ist es aber außerordentlich wichtig zu wissen, dass vieles vom Lernvorgang der Lernoffenheit der KI verborgen bleibt, weil der Großteil des Wissens nur implizit vorhanden ist. In vielen Dingen ist es nicht möglich genaue Anleitungen aufzuschreiben, mit deren Hilfe ein anderer Mensch beispielsweise das Fahrradfahren lernt oder das Gesicht eines Freundes erkennt. Anders formuliert: Wir Menschen wissen mehr, als wir ausdrücken können. Diese Tatsache ist so wichtig, dass sie eine eigene Bezeichnung hat: Das Polanyi-Paradoxon.[9]

Das Polanyi-Paradoxon behindert uns nicht nur bei der Weitergabe von Wissen, sondern schränkt fundamental unsere Fähigkeit ein, Maschinen mit Intelligenz auszustatten – meint Brynjolfsson. Die Ironie dabei: Man versucht dieses Paradoxon zu überwinden, aber muss sich gleichzeitig mit einer Art gegenteiliger Version davon auseinandersetzen: Maschinen wissen mehr, als sie uns sagen können, und das birgt 3 Risiken.[10]

Risiko 1

Maschinen, worunter auch KI fällt, können versteckte Vorurteile aufbauen – nicht, weil sie ihnen bewusst von SoftwaredesignerInnen einprogrammiert wurden, sondern aufgrund der ihnen im Training zur Verfügung gestellten Daten. Wenn ein System lernt, welche beispielsweise Job-Bewerbungen angenommen werden sollen, übernimmt es unbeabsichtigt auch die Vorurteile der Menschen gegenüber Rasse, Geschlecht, Nationalität, etc. Erschwerend kommt hinzu, dass all diese Einseitigkeiten nicht als explizite Regel auftauchen, sondern vielmehr in den vielen subtilen Abwägungen unter Tausenden herangezogenen Faktoren versteckt sind.[11]

Risiko 2

Ein zweites Risiko besteht darin, dass Systeme neuronaler Netze anders als traditionelle Systeme nicht auf expliziten logischen Regeln aufbauen. Sie setzen eher auf statistische als auf buchstäbliche Wahrheiten. Das macht es schwierig bis unmöglich, zweifelsfrei nachzuweisen, dass KI in jeder Situation funktioniert – also auch in Fällen, die in den Trainingseinheiten nicht vorkamen. Diese fehlende Nachweisbarkeit kann zum Problem werden, wenn es um erfolgskritische Aufgaben, wie die Steuerung eines Atomkraftwerks oder um Entscheidungen über Leben oder Tod geht! Und doch existieren bereits selbstgesteuerte Drohnen zur gezielten Tötung von Menschen.[12] Das ist doch irgendwie irritierend im professionellen Umgang mit KI, und führt gleich zum Risiko 3.

Risiko 3

Es wird fast unmöglich sein, bei den unvermeidlich auftretenden Fehlern eines selbstlernenden Systems festzustellen, wie es dazu gekommen ist und wie sie zu beheben sind. KI entscheidet auf Basis unverstellbar komplexer Strukturen, und ihre Lösungen sind vielleicht alles andere als optimal, insbesondere wenn sich die Bedingungen ändern, unter denen sie trainiert wurden.[13]

Jede KI ist nur so gut, wie die Daten mit denen sie trainiert wurde.[14]

Wir wissen alle, dass das was die Technik kann u.a. auf den eingespeisten Daten beruht. So gesehen könnte man schon bei der Dateneinspeisung das System möglicherweise in eine bestimmte Richtung lenken? Mag sein, dass diese Annahme von mir in den Augen der IT naiv ist, fachtechnisch voll daneben liegt? Wenn ja, bitte mich aufklären. Ich möchte verstehen und nicht nur mit technischem Grundschulwissen KI-ExpertInnen Missbrauch unterschieben.

Visionäre, u.a. Elon Musk, Bill Gates und Apple-Mitbegründer Steve Wozniak warnen wie Harari vor den digitalen Möglichkeiten, der künstlichen Superintelligenz und Folgen, die man sich kaum vorzustellen vermag. Brynjolfsson meint dagegen, dass trotz der realen Risiken mit KI die Technik die beste Alternative ist – warum, weil Menschen ebenfalls Vorurteile haben, manipulieren, Wissen negieren, wenn es nicht in den Kram passt.[15] Menschen gehen in kognitive Dissonanz, um die eigene Macht zu sichern, können und wollen nicht jede Entscheidung begründen und auch nicht jede Entscheidung nach ethischen Grundsätzen reflektieren.

Was KI anstellt, ist schlussendlich eine Frage der menschlichen Verantwortung, und das können wir nicht von uns weisen, sagt Sami Haddadin, der als einer der weltweit führenden Roboterforscher gilt.[16]

Im Zeitalter superstarken maschinellen Lernens entstehen die größten und wichtigsten Möglichkeiten für menschliche Intelligenz in der Schnittmenge zweier Aufgaben:[17]

  1. Zu entscheiden, was als Nächstes zu tun ist, und ausreichend viele Menschen davon zu überzeugen, diese Aufgaben zu lösen sowie mit den Ergebnissen weiterzuarbeiten. Das verlangt Führungsstärke und Mut, insbesondere für die zweite Aufgabe.

  2. Die Form, wie Arbeit derzeit zwischen Menschen und Maschinen verteilt ist, wird sich schon bald auflösen. Unternehmen, die an alten Strukturen festhalten, werden immer größere Wettbewerbsnachteile erleiden gegenüber jenen, die bereit und in der Lage sind, Strukturen weitreichend zu ändern und KI in allen geeigneten Bereichen einzusetzen und herauszufinden suchen, wie sich diese Fähigkeiten von KI mit denen der Menschen verknüpfen lassen. GewinnerInnen sind die InnovatorInnen, QuerdenkerInnen, die Mutigen, die mit offenem Blick über den Status quo hinausblicken, die sich neue Herangehensweisen vorstellen können und geschickt genug sind, diese umzusetzen.

Diese beiden Aufgaben erfordern Mut, und eine neue Generation von Führungspersönlichkeiten. Wir müssen in neuer Weise denken, führen, einordnen, erfinden. Die Ära des Wissensarbeiters steckt jedoch noch in den Kinderschuhen. Wer die neuen Instrumente, KI, jedoch nicht nutzt, der wird verlieren. Wir müssen versuchen, besser zu verstehen, was digitale Technologien eigentlich tun und wie wir mit ihnen interagieren. Digitale Technologie ist ein Mittel zum Zweck, und deshalb muss vordergründig auch über den Zweck gesprochen werden und nicht nur über das Werkzeug selbst.[18] Das heißt, wir müssen besser verstehen, wie der digitale Hintergrund und der Vordergrund zusammenwirken – die Welt der Algorithmen und Daten mit unserem Leben und der Welt, in der wir leben.[19]

Der Hintergrund ist nicht einfach neutral. Er ist es schon deshalb nicht, weil er ein bestimmtes Verhalten technisch ermöglicht oder sogar begünstigt, während er anderes ausschließt. Wir haben die digitalen Technologien bislang zu naiv als bloße Enabling-Technologien gesehen, die unsere menschlichen Möglichkeiten erweitern. Die neuen Möglichkeiten der digitalen Welt konstituieren aber eine neue Wirklichkeit.[20]

RESÜMEE

Die Digitalisierung ist weit mehr als nur eine Weiterentwicklung und Adaptierung von Prozessen. Digitalisierung stellt einen Quantensprung in der Entwicklung dar – auf allen Ebenen, in allen Bereichen der Menschheit. Dahingehend stellen sich mir 2 Fragen:

  • Haben Unternehmen in Deutschland, in der EU genug Mut und auch Ressourcen, um sich auf diesen Quantensprung der Technologisierung mit Haut und Haaren einzulassen – sowie es die USA, China, Japan bereits zu wagen scheinen?

  • Gehen Deutschland, die EU noch einen Schritt weiter, investieren wir in KI – ohne jedoch die Risiken von KI aus dem Blick zu verlieren. Sprich KI möglicherweise in anderer Weise zu entwickeln, als die Top-Staaten in der KI-Entwicklung gegenwärtig, womit es vielleicht sogar möglich wäre, ungeahnte Vorteile herauszuziehen?

Darauf sind jedoch zu viele Unternehmen noch nicht ausreichend genug vorbereitet. KI bzw. das KI-Wettrüsten könnte aktuell einige Unternehmen in der EU in Turbolenzen führen, die wir in Bezug auf die Analyse bisheriger Veränderungen in der Menschheitsgeschichte nicht für möglich gehalten hätten. Genau das macht es so problematisch. Aber ich will nicht gleich alles wieder schwarzmalen. Damit schaffe ich bei Ihnen, wie Sie bereits wissen, bloß eine kognitive Dissonanz, mit der Sie dann reflexartig behaupten, so schlimm wird es nicht werden. Die Menschheit, Ihr Unternehmen hat schon so viele Veränderungen bewältigt, auch diese werden Sie erfolgreich überstehen.

KI sollte man in keiner Weise unterschätzen – weder vom Missbrauch her noch von der Technik selbst. Der kalifornische KI-Forscher Stuart Russel warnt eindringlich und meint: Es ist viel zu tun, um die vollständige Kontrolle über die immer mächtiger werdenden KI-Systeme sicherstellen zu können.[21] KI fordert uns heraus, alte Menschheitsfragen neu zu beantworten.[22]

Es erfordert Mut in 2facher Weise:

  • Die Unternehmen digital fit machen, radikal umstellen, KI für sich arbeiten lassen bzw. gemeinsam mit KI aktiv sein, um im KI-Wettrüsten nicht das nachsehen zu haben, weiterhin als Unternehmen den Markt mitbestimmten zu können,

  • und gleichzeitig die Risiken der KI nicht aus den Augen zu verlieren. KI verantwortungsbewusst mit einem fachübergreifenden Know-how im Unternehmen integrieren, gewissenhaft mit Daten füttern, weitreichend durchdachte Ziele der KI vorgeben.

In einem Interview in München mit einer reflektiven Persönlichkeit, die in einem global agierenden Unternehmen viel Verantwortung trägt, ist mir die Dimension und die Gefahr von KI so richtig bewusst geworden. Diese Persönlichkeit möchte anonym bleiben.

Die IT-Teams müssen in einer weitreichenden reflexiven Art denken, ansonsten werden die menschlichen Vorurteile von KI bzw. ML mit der brutalen Macht der Mathematik skaliert. Das bedarf eine äußerst flexiblen und agilen IT-Infrastruktur, womit sich jedoch viele Konzerne schwertun. Algorithmen können Ungleichheit und Benachteiligung schaffen, und kriminelle Gruppen können mit ML Cyberattacken skalieren, Schutzsysteme umgehen, DatenforensikerInnen täuschen und sogar Realdaten angreifen [23] – das alles kann wie ein Bumerang zurückwirken.

Die komplexen Fragen, mit denen wir uns im Zusammenhang mit KI auseinandersetzen müssen, lassen sich nicht mehr in die Schublade einer einzelnen Disziplin sperren. Die KI-Technologien berühren viele unterschiedliche Aspekte, und es ist angeraten in Kooperationen, Neurobiologie, kognitive Wissenschaften, Physik wie auch Philosophie, Geschichte, Psychologie, Soziologie, u.a., KI tiefgreifend zu verstehen und entsprechend zu steuern suchen.[24]

Dafür muss man jedoch offen sein für die Meinung anderer, das erfordert von manchem Mut bzw. De-Mut, die eigene Zunft und das eigene Überlegenheitsgefühl fallen zu lassen. Das Problem seien nicht KI-Systeme außerhalb menschlicher Kontrolle, das Problem seien KI-Systeme mit denen Menschen unverantwortlich umgehen.[25]

Heute ist Zeit für Antizipation und Akzeleration – Zeit für Bewusstseinsarbeit, sagt Armen Avanessian, Philosoph, Literaturwissenschaftler und politischer Theoretiker, u.a. lehrend an der Yale University. Heute ist der Moment, dem gegenwärtigen Katastrophismus einen Wechsel entgegenzusetzen [26] – und gerade KI kann hier sinnvoll zum Einsatz kommen, sofern man die KI zu nutzen versteht und darüber hinaus verantwortungsvoll einsetzt. Und so frage ich Sie abschließend zu diesem Artikel:

  • Nutzen Sie bereits KI in Ihrem Unternehmen und sind ständig dabei, KI weiterzuentwickeln, zu verbessern?

  • Wenn ja, wie tiefgreifend war und ist Ihre Auseinandersetzung mit Ihrer im Unternehmen zum Einsatz kommenden KI?

  • Welche Ziele wollen Sie mit Hilfe von KI erreichen?

  • Wie gehen Sie damit um, dass Sie eventuell zur Zielerreichung zu jenen zählen, die KI missbräuchlich verwenden könnten – unter Umständen mit Folgen, die Sie jetzt noch nicht zu sehen vermögen?

  • Oder mangelt es Ihnen grundlegend noch an KI-Wissen und dem Zusammenhangswissen, welche weitreichenden Folgen der Einsatz wie ebenso der Nicht-Einsatz von KI generiert?

Ihr Günther Wagner

 

PS: Um meine zukünftigen Beiträge zu lesen, können Sie mir auch auf LinkedIn, Xing und Twitter folgen. Darüber hinaus finden Sie in der Gruppe „Leadership Café …“ neben meinen Beiträgen ebenso Beiträge anderer HR Influencer.

 

Informationsquellen: 

[1] https://www.manager-magazin.de/unternehmen/autoindustrie/volkswagen-vw-konzerchef-herbert-diess-ruettelt-die-fuehrungskraefte-auf-a-1304153.html. Am 2020-01-20 gelesen.
[2] https://www.linkedin.com/pulse/big-ideas-2020-klima-amazon-netflix-und-mehr-themen-die-sara-weber/. Am 2019-12-11 gelesen.
[3] https://www.linkedin.com/posts/world-economic-forum_beyondgeopolitics-wef20-activity-6626157497294041089-rZcv/. Am 2020-01-24 gelesen.
[4] Lobo, Sascha:Daten die das Leben Kosten. In : Technologischer Totalitarismus. Suhrkamp 2018 S.107 ff.
[5] https://www.swissleaders.org/anders-indset-ueber-fuehrer-des-wandels-und-maximierer-von-mitgefuehl/. Am 2019-07-16 gelesen.
[6] https://www.change-magazin.de/de/anders-indset-interview/. Am 2019-07-16 gelesen.
[7] https://www.linkedin.com/posts/world-economic-forum_beyondgeopolitics-wef20-activity-6626157497294041089-rZcv/. Am 2020-01-24 gelesen.
[8] Brynjolfsson, Erik und MCafee, Andrew: Von Managern und Maschinen. In: Harvard Business Manager. Künstliche Intelligenz. Edition 3/2019.
[9] Brynjolfsson, Erik und MCafee, Andrew: Von Managern und Maschinen. In: Harvard Business Manager. Künstliche Intelligenz. Edition 3/2019.
[10] Brynjolfsson, Erik und MCafee, Andrew: Von Managern und Maschinen. In: Harvard Business Manager. Künstliche Intelligenz. Edition 3/2019.
[11] Brynjolfsson, Erik und MCafee, Andrew: Von Managern und Maschinen. In: Harvard Business Manager. Künstliche Intelligenz. Edition 3/2019.
[12] Lobo, Sascha:Daten die das Leben Kosten. In : Technologischer Totalitarismus. Suhrkamp 2018 S.107 ff.
[13] Brynjolfsson, Erik und MCafee, Andrew: Von Managern und Maschinen. In: Harvard Business Manager. Künstliche Intelligenz. Edition 3/2019.
[14] Saager, Nora: Wie funktioniert KI? In: P.M. Willkommen in der Zukunft. Ausgabe 01/2019.
[15] Brynjolfsson, Erik und MCafee, Andrew: Von Managern und Maschinen. In: Harvard Business Manager. Künstliche Intelligenz. Edition 3/2019.
[16] Stirn, Alexander: KI braucht immer ein Ziel. Und das gibt der Mensch vor. In: P.M. Willkommen in der Zukunft. Ausgabe 01/2019.
[17] Brynjolfsson, Erik und MCafee, Andrew: Von Managern und Maschinen. In: Harvard Business Manager. Künstliche Intelligenz. Edition 3/2019.
[18] Lotter, Wolf: Fauler Zauber. In: Magazin für Zukunft und Politik. Futurzwei. Heft 7/2019.
[19] Vasek, Thomas: Die Realität des Möglichen. In: Hohe Luft kompakt. Total digital! Total menschlich! Sonderheft 2/2018.
[20] Vasek, Thomas: Die Realität des Möglichen. In: Hohe Luft kompakt. Total digital! Total menschlich! Sonderheft 2/2018.
[21] Hürter, Tobias: Unsere fremde Verwandtschaft. In: Total digital! Total menschlich? Sonderheft 2/2018. Hoheluft-Magazin.
[22] Scheufens, Martin: Neugierig auf morgen. In: P.M. Willkommen in der Zukunft. Ausgabe 01/2019.
[23] https://derstandard.at/2000089718327/Kuenstliche-Intelligenz-begreifen. Am 2019-04-23 gelesen.
[24] https://derstandard.at/2000089718327/Kuenstliche-Intelligenz-begreifen. Am 2019-04-23 gelesen.
[25] https://www.heise.de/newsticker/meldung/Alphabet-CEO-will-in-Zusammenarbeit-mit-Regierungen-KI-regulieren-4641875.html?wt_mc=rss.red.ho.ho.rdf.beitrag.beitrag. Am 2020-01-21 gelesen.
[26] Vasek, Thomas: Die Realität des Möglichen. In: Total digital! Total menschlich? Sonderheft 2/2018. Hoheluft-Magazin.

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Es wird zum „Mut am Montag“ aufgerufen

Es wird zum „Mut am Montag“ aufgerufen

Uns fehlen Schnelligkeit und Mut zum radikalen Umsteuern – gesteht VW-Chef Diess 

Das laufende Jahr erhob Herbert Diess zum Maßstab für seine Erfolge: 2020 werde sich erweisen, wie wetterfest, agil und reaktionsfähig der Konzern geworden sei. Es soll nicht mehr der Absatz, sondern die Qualität des Ertrags dominieren.[1]

Mein Motto für 2020 heißt ebenfalls Mut. Mein allererster Artikel im neuen Jahr 2020, wer erfolgreich sein will braucht Mut – mehr denn je, hat viele LeserInnen sehr berührt. Selten bekomme ich derart viele und ausführliche Kommentare. Mut ist gefragt, Mut erregt, Mut motiviert, Mut fordert heraus fehlenden Mut zuzugestehen, aber auch Missverständnisse im Mut klarzustellen, …

Es braucht Mut, um erfolgreich zu sein – mehr denn je

  • Aber was ist konkret damit gemeint?

  • Welchen Erfolg will man eigentlich mutig ankurbeln – den Erfolg der Vergangenheit mit altbekannten Kennzahlen, oder eine neue Art von Erfolg mit neuen Entscheidungen und neuen Wertigkeiten?

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Das frage ich mich, weil aktuell die Entscheidung von Siemens, sich in Australien am Bau des größten Kohlebergwerks der Welt trotz Protesten von Klimaschützern zu beteiligen, irgendwie irritiert – dahingehend, sich ernsthaft die Frage zu stellen angesichts der weltweiten Lage: Wie mutig ist es von Siemens-Vorstandschef Joe Kaeser, …

  1. dem gesellschaftlichen Druck der KlimaschutzaktivistInnen NICHT nachzugeben, und die Beteiligung am Bau des größten Kohlekraftwerkes NICHT zu stornieren, sondern Gewinne und Arbeitsplätze zu sichern und die Stakeholder zu befriedigen, …

  2. damit gegen die eigenen Unternehmensziele zu argumentieren, gegen die Position von Siemens zum Klimawandel, wo es konkret heißt: Der Klimawandel ist Wirklichkeit. Es ist unsere Aufgabe, eine führende Rolle im Kampf gegen den Klimawandel einzunehmen – zu demonstrieren, dass es technologisch und wirtschaftlich lohnenswert ist, in klimafreundliche Technologien zu investieren – mit intelligenten und nachhaltigen Lösungen. Als eines der ersten großen Industrieunternehmen haben wir uns zum Ziel gesetzt, bis 2030 klimaneutral zu werden. Mit diesem ambitionierten Vorhaben sowie mit Technologien und Lösungen aus unserem Umweltportfolio unterstützen wir unsere Kunden bei der Steigerung von Energieeffizienz und der Dekarbonisierung.[2]

Mit diesem vorbildhaften couragierten Bild möchte sich Siemens der Öffentlichkeit präsentieren und Verantwortung zeigen. Doch ich frage mich, ob die letzte Entscheidung, den Bau des Kohlekraftbergwerks in Australien zu unterstützen, wirklich mutig war – insbesondere ausgehend von der Annahme, dass sich Siemens der Klimaproblematik bewusst zu sein scheint, weil sich Siemens doch rühmt, eine führende Rolle im Kampf gegen den Klimawandel einzunehmen.

Selbst das Weltwirtschaftsforum WEF in Davos sieht in der Klimakrise aktuell das höchste Risiko für die Weltwirtschaft. Wetterextreme, Versagen beim Klimaschutz, Naturkatastrophen, Verlust der Artenvielfalt und Menschen gemachte Umweltkatastrophen sollen im Mittelpunkt aller Diskussionen beim WEF stehen, welches am 21. Jänner beginnt.[3] Dahingehend hätte Siemens in Bezug auf seine Entscheidung, den Bau eines Kohlekraftwerks nicht zu unterstützen, eine Vorbildrolle einnehmen können – hat es aber nicht getan aus Gründen, die zwar nachvollziehbar sind, doch einen Beigeschmack hinterlassen, der angesichts der Lage der Welt nicht mehr so leicht wegzubekommen ist.

Ich möchte jedoch die Entscheidung von Siemens, den Kohlekraftwerkbau weiterhin zu unterstützen, nicht länger in diesem Artikel in den Mittelpunkt stellen, sondern diesen Fall viel mehr als Sprungbrett zur Reflexion anderer Entscheidungen anderer Unternehmen bzw. EntscheiderInnen nehmen. Die Vorgehensweise von Siemens zeigt meiner Meinung nach klar, wie groß die Diskrepanz zwischen Wunsch und Wirklichkeit ist, wieviel Mut tatsächlich zum Einsatz kommt – in diese oder jene Richtung. 

Dahingehen ist es auch nicht verwunderlich, in einem Kommentar zu meinem Kurzbeitrag zur Entscheidung von Siemens zu lesen, dass ich selbst als Günther Wagner mutig sei, die Entscheidung von Joe Kaeser in Frage zu stellen. Es wäre zwar sinnvoll, Veränderungen anzustreben, aber das muss auch machbar sein, schreibt Michael Schmid [4] – umgelegt auf die Entscheidung von Kaeser könnte das heißen, Kaeser hat scheinbar richtig entschieden, es ist für Siemens nicht sinnvoll, aktuell in Bezug auf die Mitbeteiligung des Baus eines Kohlekraftwerks in Australien anders zu handeln. Dahingehend frage ich mich:

Wo konkret beginnt die Machbarkeit in Bezug auf Veränderungen, und wo endet diese …

Diese Frage bzw. Reflexion ist meiner Meinung nach deshalb so relevant, weil genau das der Punkt ist, wo Mut zum Wirken kommt oder eben nicht. Christoph Zacher, Co-Vorspringer bei VORSPRUNGatwork, sieht es ähnlich und reflektiert, ob Machbarkeit der Veränderung wirklich vorausgehen muss, oder ob erst durch mutiges Verändern die Machbarkeit folgt?! Dieser Thematik muss bzw. will sich VW lt. Forderung von Diess wie es scheint 2020 stellen. Siemens hat dahingehend schon eine weitrechende Entscheidung getroffen.

Wenn man sich Entscheidungen stellt, und dann auch wirklich ins Tun kommen will, dann muss man sich jedoch auch der Diskrepanz stellen, was als machbar eingestuft wird, was jedoch mutig wäre zu ändern und über die Machbarkeit hinauszugehen scheint – sprich mehr wagen als machbar scheint. An dem Punkt scheitern die meisten, an der Einstufung der Machbarkeit. Das zeigt konkret, wie schwer es fällt, Veränderungen mit entsprechend neuen, anderen Entscheidungen wirklich mutig anzugehen.

Einerseits sind immer mehr Menschen ehrlich entsetzt über das Ausmaß der Umweltzerstörung, über weltweite Hungersnöte und die Brutalität von Kriegen, und andererseits arbeiten viele diese Menschen täglich in komplexen Zusammenhängen, die direkt oder mittelbar mit diesen Ungerechtigkeiten umwelttechnisch oder auch sozial einhergehen.[5]

Wir stecken alle in einem Dilemma, in einem Widerspruch, agieren fast schon schizophren, rechtfertigen etwas, was auf Dauer nicht guttut und das über den gesamten Erdball hinweg – aus dem Antrieb heraus, das, was man selbst dabei gewinnt, sicherzustellen. Das tun wir fast alle, einschließlich ich selbst, auch wenn es auf Kosten anderer geht. Und all jene, die es sichtlich, hörbar, lesbar wagen, den Widerspruch, das Dilemma anzusprechen, werden trotz dem Entsetzen über das, was da alles im Unreinen ist, verurteilt, einem Gegenwind ausgesetzt – obgleich man doch dasselbe Entsetzen teilt.

Ich weiß, jetzt sprenge ich vermutlich für viele den fachlichen Rahmen und die scheinbar relevante Lösungsebene der Wirtschaft. Obgleich, ich bekomme indirekt Rückenwind von dem WEF in Davos, aber vor allem direkt Bestätigung in den vielen Kommentare zu meinem Artikel, wer erfolgreich sein will braucht Mut – mehr denn je. Ich war wirklich berührt über so viel Offenheit in den Kommentaren, über die vielen Hinweise und Ergänzungen, über die zahlreichen Lösungsansätze, mutiger zu werden, sich den Dilemmata Mut und Angst, Macht und Ohnmacht, …, zu stellen.

Was sich über mehrere Kommentare hinweg erschließt ist die Tatsache, dass konservativ hierarchisch geführte Unternehmen weder den Mut der MitarbeiterInnen noch den der Führungskräfte zu fördern vermögen. Solange über Hierarchie Leistungen erzwungen, mit Hierarchie Kontrolle gehalten werden möchte und versucht wird, die eigene Position zu sichern, hat Mut keine Chance. VW fordert mehr Mut von den Führungskräften, aber ist VW als Konzern wirklich bereit, sich so zu entwickeln, dass mehr Mut möglich ist?  

Mut ist nicht bloß eine persönliche Herausforderung in Unternehmen, sondern ein strukturelles hierarchisches Problem

Rüdiger Reinhardt, Professor für Wirtschaftspsychologie, sieht darin einen wesentlichen Aspekt, Mut zu fördern bzw. Mut kleinzuhalten und findet es äußerst bedenklich, dass wir Anpassung statt Mut entwickeln.

Karriere wird durch Anpassung und nicht durch mutige Entscheidungen bzw. mutiges Handeln vorangetrieben. Anpassung wird belohnt – Mut hingegen nicht. Das Milgram-Experiment und ebenso das weniger bekannte, aber äußerst eindrucksvolle Stanford Prison Experiment, „The Lucifer Effect: How Good People Turn Evil“, zeigen erschreckend klar und eindeutig wie Rahmenbedingungen, Strukturen das „Schlechte“ bzw. das Angepasste hervorbringen [6] – die Deutschen müssten das eigentlich aus der Geschichte heraus besonders gut wissen.

Wie viele haben das, was damals um 1935 angerollt ist, rechtzeitig in Frage gestellt und das reflektiert, in Frage gestellt, verneint? Es waren zu wenige – und die, die es gab, wurden verfolgt. Wären es mehr gewesen, die couragiert gegengehalten hätten, wäre es vielleicht ganz anders gekommen?! Ich wage zu bezweifeln, dass so viele wirklich ernsthaft annahmen, dass das was damals als Wahrheit propagiert wurde, von vielen aufrichtig so auch bejaht werden konnte. Es waren die Strukturen, die die Menschen nahezu mundtot gemacht haben – mit wenigen Ausnahmen. Das Milgram- und ebenso das Stanford Prison Experiment veranschaulichen das sehr deutlich, nachzulesen u.a. in dem Artikel, Nur Mut!

Solange man für mutiges Verhalten einen Preis zahlen muss, anstatt belohnt zu werden, ist es widersinnig Mut zu propagieren. So heißt es in einem Kommentar von Karsten vom Bruch. Wir müssen dafür sorgen, dass mutige Menschen und ihre Familien am Ende keinen unbezahlbaren Preis für ihren Mut zahlen müssen. Wer sich innerhalb eines Unternehmens konstruktiv und kritisch zu Wort meldet, wird schnell als Nestbeschmutzer behandelt. Und wer in Folge seinen Job verliert, wird sein Unternehmen kaum mit einem Empfehlungsschreiben für die weitere Zukunft verlassen, welches ihm alle Türen öffnen sollte. Schnell heißt es dann: Selbst dran Schuld – man beißt doch nicht die Hand, die einen füttert.[7]

Das Dilemma, Mut oder doch lieber Still sein und anpassen, durchzieht scheinbar das Verhalten wie die Sonne das Leben auf Erden bewegt. Was einem blüht, wenn man mutig was sagt, zeigt sich auch an den Whistleblowern Julian Assange oder an Edward Snowden, gibt Wolfgang Hubrach zu bedenken. Wie soll das Mut machen? Es braucht dahingehend dringend deutlich mehr mutige Danke-Sager und Schutz-Anbieter.[8]

Niklas Baumann nahm sich das Thema Mut ebenfalls sehr zu Herzen und hat in seinem Poetry SlamSeid mutig“ vor zahlreichen VorstandskollegInnen, GeschäftsführerInnen und DirektorInnen aus der Otto Group angeregt, endlich einmal ernsthaft couragiert …

Strukturen schaffen, um Mut zu fördern

  • Das bedeutet jedoch nicht, gutgemeint Mut anzuordnen, wie oft zu sehen ist, sondern Mut spürbar in Taten sichtbar werden zu lassen – sprich endlich machen und nicht bloß nur reden – wie beispielsweise Haier, der größte Gerätehersteller der Welt, der sich von einer konventionellen, bürokratischen und hierarchischen Produktionsfirma zu einem hochflexiblen online basierten Unternehmen mit Null Distanz zum Kunden hin verändert hat. Digitalisierung war der Antreiber, wo es ebenfalls deutlich an Mut fehlt. Umweltschutz hatte bei Haier vermutlich noch keine so große Relevanz – aber wer weiß, genau solche Unternehmen können von einem Tag zum anderen vielleicht auch das besser in den Griff bekommen, und all die anderen in den Schatten stellen?!

  • Das fordert jedoch persönlich heraus. Das führt u.a. dazu, persönliche Komfortzonen zu verlassen, die Macht und Kontrolle zu hinterfragen, den Mut aufzubringen, auch andere in deren Einflussnahme und Entscheidungen zu stärken. Das hat selbstverständlich Rückwirkungen auf die Zusammenarbeit, auf die Entscheidungen und das Selbstverständnis bzw. die Rolle, die man im Unternehmen innehat.

Laut Biswas-Diener beinhaltet Mut 5 Aspekte:[9]

  1. Eine Gefahr oder Bedrohung wirklich bewusst wahrnehmen, nicht bloß so tun als ob bzw. die Bedrohung herunterspielen oder sogar negieren. Das machen doch alle, werden Sie denken, aber gerade an dem Punkt trügt ebenfalls der Schein.

  2. Einen ungewissen Ausgang mit möglichen Folgen annehmen – gerade in Zeiten von Controlling und fixierten Zielen eine ebenfalls nicht leicht zu akzeptierende Angelegenheit.

  3. Der Angst als Begleitung im Prozess die Hand reichen – eine Herausforderung für sich.

  4. Der Höhepunkt: Der entscheidende Entschluss trotz der ersten 3 unangenehmen Umstände aktiv zu werden.

Ein Team um den amerikanischen Psychologen Shane Lopez belegt, dass erst die Möglichkeit zu scheitern oder negative Konsequenzen tragen zu müssen, eine beliebige Haltung zu einer mutigen werden lässt.[10] Im Fall von Siemens würde das bedeuten, Siemens war aktuell in der Entscheidung, in Australien sich am Bau des größten Kohlebergwerks zu beteiligen, trotz Protesten und dem Wissen über Klimaveränderung, nicht mutig genug, die Entscheidung anders zu treffen – oder anders gefragt, was hat Siemens daran gehindert, was hat VW in den Dieselskandal hineingeritten, was bewegt Ihre Entscheidungen, …:

  • die Strukturen, die Rahmenbedingungen,

  • die Negierung der Klimaprobleme, was eigentlich nicht sein dürfte, nachdem Siemens doch so offen sich für den Klimaschutz einzusetzen verpflichtet hat,

  • war es vielleicht einfach nur Machtstreben,

  • fehlende Innovationen, fehlende Visionen, wie es anders gehen könnte,

  • oder Angst?

Nico Czinczoll schreibt in seinem Kommentar, statt Mut zu fordern sollte vielmehr nach Möglichkeiten gesucht werden, die Angst zu reduzieren. Angst in Verbindung zu Mut ist in zahlreichen Kommentaren zu lesen gewesen – und auch ich habe im Artikel Angst als relevanten Punkt gesehen, couragiert Entscheidungen treffen zu können oder eben nicht. Mut und Angst sind zwei untrennbare Seiten derselben Münze. Welche Seite oben liegt, liegt an unseren persönlichen Werten, unserem Selbstverständnis und unseren Erfahrungen – aber entscheidend auch daran, welche Rahmenbedingungen auf uns wirken und wie unser Umfeld reagiert.

Es geht jetzt aber auch nicht darum, keine Angst haben zu dürfen, sondern vielmehr darum, die Ängste bewusst zu machen, damit diese nicht aus dem Schatten, aus Unbewusstheit und Verdrängung heraus zu Kurzschlussentscheidungen führen. Wer sich den unangenehmen Gefühlen nicht stellt, diesen auszuweichen versucht, der hat es schwer, mutig voranzuschreiten. Zum einen, weil man es kaum wagt, etwas zu riskieren, oder aber auch aus unbewusster Abwehr heraus ins andere Extrem verfallen kann – in Lügenkonstrukte und in Tollkühnheit.[11] Doch in der Wirtschaft Angst als eine wahrzunehmende Angelegenheit zu deklarieren wird negiert.

Die Abwehr von Angst bzw. die in der Wirtschaft negierte Haltung zu mehr Selbstreflexion führt dazu, dass immer mehr Führungskräfte ihre emotionale Intelligenz negieren – ein sich selbst verstärkender Selektionsprozess in Unternehmen, der ungesund mutig stimmt, schreibt Fabian Feutlinske in seinem Kommentar, und führt zu guter Letzt zu tollkühnen, unzureichenden Entscheidungen.

Ortwin Renn, Gründungsdirektor des Zentrums für Interdisziplinäre Risiko- und Innovationsforschung an der Universität Stuttgart, spricht bei Tollkühnheit davon, dass es daran fehle die Risiken abzuwägen bzw. man aus purem Wunschdenken und Machtstreben heraus die Risiken einfach ausblendet.[12] In Bezug auf die Entscheidung von Siemens kann man so verstanden nachhaken und untersuchen, ob Siemens die Folgen einer weiteren Kohleabbauförderung durch deren Unterstützung nicht sieht, oder als unzureichend einstuft, oder das Machtstreben stärker ist als die damit verbundenen längerfristigen Risiken, oder Angst vor Verlusten, Angst vor anderen Mächtigen, Angst … die Entscheidung beeinflusst hat. In ähnlicher Weise kann man den Dieselskandal analysieren und sich fragen:

  • Wie ist es möglich und auch akzeptiert, Mut zu zeigen, die Herausforderungen nicht mehr zu negieren bzw. Schönzureden, das Unbehagen der Diskrepanz zwischen der Realität und den Wunschvorstellungen aufzulösen, und mit Vertrauen statt Angst andere, neue Möglichkeiten aufzugreifen und umzusetzen?

Die Beantwortung dieser Frage ist ein weiterer Schlüsselpunkt im Umgang mit Mut. Doch es ist noch deutlich komplexer. Der zurückhaltende Umgang mit Mut liegt u.a. aber auch daran, dass wir es einfach nicht gewohnt sind, in neuen Lösungskategorien zu denken. Wir, wozu ich mich auch ausnahmslos zähle, denken in äußerst festgefahrenen Kategorien, auch was mutiges Verhalten betrifft, und es ist wirklich außerordentlich schwer, diese gewohnten Denkmuster in ein neues Licht zu stellen, und andere Denkweisen und damit auch andere Lösungsansätze zuzulassen.

Mut heißt nicht nur, etwas tun, was andere nicht wagen, sondern auch in ungewohnten Lösungskategorien denken können. Dafür braucht es Neugier. Und Neugier braucht eine offene Arbeitskultur, eine Kultur der Gemeinschaft, einen CEO, der ein Curiosity Enhancing Officer ist, der ein Unternehmen begleitet, in dem es mehr darauf ankommt, Fragen zu stellen, als Antworten zu geben. Doch an Neugier mangelt es ebenfalls.[13]

Mut heißt lebenslanges Lernen

Bücher über Mut und in Verbindung damit über innovatives Denken helfen an dieser Stelle aber auch nicht weiter. Niemand kann Verhalten und offen neugieriges Denken ändern, indem er/sie bloß darüber liest oder Vorträge anhört. Mut braucht die leibhaftige Auseinandersetzung, ehrliche Gespräche, das Tun, das Machen. Aber genau davor schrecken viele zurück [14] – in dem Moment wird man berührbar, steht auf derselben Stufe wie die anderen, ist nicht höhergestellt und damit besser oder unantastbar, …

Genau jetzt an dieser Stelle möchte ich den Antarktis-Forscher Sir Ernest Shackleton, Gentleman, Charmeur und Abenteurer, erwähnen mit dem dramatischen Scheitern der Endurance-Expedition, das als außergewöhnliches Beispiel für Mut gesehen wird. Shackleton war mit seiner Expedition ganz knapp davor, greifbar davor, als erster Mensch den Südpol zu erreichen. Aber Shackleton entschied, ganz knapp vor der Erreichung seines Zieles dieses aufzugeben. Anmerkung: Er hat auch andere Ziele nicht erreicht – warum, weil Shackletons Orientierung hieß: Das Leben seiner Leute ist das Wichtigste, auch wenn er dadurch scheiterte.[15] Vielleicht wäre es an dem Punkt spannend, Shackletons Herangehensweise an das Heute anzupassen, sich zu fragen:

  • Wie müssten die Unternehmen heute geführt werden, um das umzusetzen, was Shackleton in Bezug seiner Expeditionen getan hat? Hätte Siemens angesichts der Vermutungen über das Klima anders entschieden, und den Bau des Kohlekraftwerks nicht mitgetragen?

  • Welche Entscheidungen würden Sie, wenn Sie Shackleton wären, in Ihrem Unternehmen anders treffen?

Mag sein, dass die Heldentaten von Sir Shackleton in keiner Weise als Vorbild bzw. Mutmacher für mögliche anstehende Entscheidungen von Ihnen dienen. Vielleicht finden Sie, Sie zeigen ohnehin genug Offenheit, Neugier, Mut und teilen Ihre Macht mit Ihren MitarbeiterInnen, arbeiten mit einem 360 Grad Feedback, mit einer positiven Fehlerkultur und versuchen die Strukturen so zu verändern, dass couragiert Entscheidungen getroffen werden können. Das mag Ihnen niemand abstreiten.

  • Sie, wie auch andere, versuchen sicher das Beste zu tun. Aber könnte das Beste vielleicht noch besser sein?

  • Würden Sie vielleicht anders, mutiger handeln, wenn Sie 100 Prozent sicher sein könnten, dass Sie durch andere Entscheidungen nichts verlieren, Sie nur als GewinnerIn hervorgehen?

  • Wie stark prägt Ihre Angst Ihre Entscheidungen – Ihre Angst vor Verlusten, Ihre Angst Privilegien, Anerkennung, Zustimmung zu verlieren, Ihre Angst Bequemlichkeiten aufgeben zu müssen? Dahingehend möchte ich einen Kommentar zitieren, der vermutlich auf viele von uns zutrifft, ohne das jetzt verurteilen zu wollen: Ich habe keine Lust zu erfrieren, und ich habe auch keine Lust zu einer unnötigen Veränderung. Wissen Sie, bei mir gibt es einen gedanklich mächtigen Unterschied zwischen Mut und Unbedachtem. Es geht darum die Ertragsseite zu sichern und unbegrenzt Energie bereitzustellen. Das ist mit modernen Energiewandelformen nicht machbar …

Dieser Aussage mögen vermutlich noch andere zustimmen – vielleicht eher nur im Stillen. Ich kann diese Meinung und die damit verbundene Haltung auch verstehen – jedoch mehr aus meiner Angst heraus und weniger aus einer selbstbewussten Einstellung dem Leben gegenüber.

Als wichtiger weiterer Einfluss für mutige Entscheidungen erweisen sich die Stärke der eigenen moralischen Überzeugungen, die Sensibilität für Ungerechtigkeit und die Selbstwirksamkeitsüberzeugung.[16]

Über Moral, Werte und Ungerechtigkeiten in wirtschaftlichen Kreisen zu sprechen, ist jedoch wie Angst kein leichtes Thema. Meinem Empfinden nach, beruht wirtschaftlicher Erfolg nicht unbedingt auf ethisch vertretbaren Werten, und das spüren unbewusst auch andere – was dann vielleicht sogar Schuldgefühle auslöst. Diese unangenehmen Gefühle stehen im Widerspruch zum Erfolg und den damit verbundenen liebgewonnen Vorteilen. Dazu kommt dann die Angst, die Annehmlichkeiten zu verlieren, sobald man vielleicht nicht mehr im Sinne der festgelegten Ziele vorgeht, stattdessen Mut zeigt, andere Entscheidungen trifft, möglicherweise Risiken eingeht, die man nicht kontrollieren kann.

Es braucht Mut, dem Druck der Wirtschaft, dem Druck der Konkurrenz, dem sich selbst auferlegten Druck, mit mutiger Haltung entgegenzutreten. Das fordert ein äußerst gutes Selbstmanagement in Verbindung mit einem ehrlichen Angstmanagement. Aber wenn gerade das Selbstmanagement, die Selbstreflexion, die emotionale Intelligenz in Wirtschaftskreisen negiert wird, nicht entsprechend unterstützt und gefördert wird, bleibt man im Hamsterrad Machtstreben und Angst hängen. Nicht ohne Grund erwähnt Reinhardt an mehreren Stellen in den Kommentaren, dass es kompetente Begleitung braucht, um Mut entwickeln zu können.[17]

Die Kompetenz der Selbsterkenntnis hat jedoch in den Aus- und Weiterbildungen keine hohe Relevanz, bzw. wird in Trainingsprogrammen nur „gesellschaftsfähig“ übermittelt und verfehlt damit an Wirkung.[18] Fähigkeiten „gesellschaftsfähig“ übermitteln führt leider dazu, dass die heißen Themen wie Machtstreben, Gier, Egozentriertheit, Verblendung auf der einen Seite, und das umfassende Wirken von Angst und Kontrollwahn auf der anderen Seite stillschweigend unter den Teppich gekehrt werden. Dahingehend gilt es Mut aufzubringen, ehrlich in den Spiegel zu schauen – sofern das gewünscht ist. 

Zu aller erst ist zu klären:

  • Bin ich als Unternehmen, als Führungskraft wirklich bereit, die Herausforderungen in neuer anderer Weise lösen zu wollen – die Probleme im gesamten Kontext zu betrachten und nicht rein kapitalistisch zu beurteilen?
    Das gilt es sich jetzt nicht nur für das unliebsame Thema Klimaschutz zu klären, sondern auch in Bezug auf die Digitalisierung ernsthaft zu hinterfragen. VW fordert jedenfalls Mut, weil dem Konzern bewusst ist, dass die Digitalisierung mehr fordert als das, was man aktuell einzusetzen vermag.

  • Bin ich bereit, Verantwortung zu übernehmen und den umfassenden Rechtfertigungsmonologen zu widerstehen [19] – Klima bezogen wie auch was die Digitalisierung betrifft? 

Interessanterweise greifen für beide Themen, selbst wenn diese so unterschiedlich zu sein scheinen wie die Sonne zum Mond, sehr ähnliche Lösungen und Maßnahmenpakete. Der Erfolg bei Digitalisierungsprozessen ist zäh, viele scheitern, u.a. daran, weil die Maßnahmen nur halbmutig entschieden werden. Deshalb ist es vorweg so wichtig wahrzunehmen, ob man wirklich bereit ist, sich den umfassenden Veränderungen zu stellen?

Wenn die Antwort ja lautet, dann ist es möglich:

  • Rahmenbedingungen, Struktur flach hierarchisch mit 360 Grad Feedback aufbauen, hinarbeiten zu mehr WeQ statt IQ,

  • sich mit Macht und Machtverlust, mit Machtverschiebungen auseinandersetzen,

  • sich respektvoll wertschätzend den Ängsten stellen,

  • eine positive Fehlerkultur entwickeln,

  • Neugier und entsprechende Visionen im Unternehmen stärken,

  • persönliche Entfaltung zulassen, u.U. auch eine Gewinnbeteiligung verankern, heißt es im Kommentar von Matthias Hoff. Vertrauen zu sich selbst, zu den MitarbeiterInnen und in das Leben selbst stärken – eine meist nicht geachtete Angelegenheit in Unternehmen.

  • Achtsamkeit praktizieren, heißt es in einem weiteren Kommentar – was ich selbst sogar als eine Art Universalmittel für den Umgang mit Herausforderungen, persönlich wie auch unternehmerisch, erachte.

  • Out of the box denken, startend mit dem vielgeliebten Ja, aber …

Resümee mit Wirkung

Ich möchte die Initiative „Mut am Montag“ ins Leben rufen und als fixe Plattform installieren – wozu mich die Fülle an Kommentaren ermutigt hat. Mit dieser Aktivität möchte ich kommenden Montag spontan beginnen, auch wenn ich noch nicht genau weiß, wie, was, wo …

Eines kann ich jedoch schon vorwegnehmen, diese Initiative wird u.a. durch Gespräche in Podiumsdiskussionen zum Thema Mut Input finden, wie auch durch Interviews, …

Nicht weil die Dinge schwierig sind, wagen wir sie nicht, sondern weil wir sie nicht wagen, sind sie schwierig. [Seneca]

Ihr Günther Wagner

 

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Informationsquellen: 

[1] https://www.manager-magazin.de/unternehmen/autoindustrie/volkswagen-vw-konzerchef-herbert-diess-ruettelt-die-fuehrungskraefte-auf-a-1304153.html. Am 2020-01-20 gelesen.
[2] https://new.siemens.com/global/de/unternehmen/nachhaltigkeit/dekarbonisierung.html. Am 2020-01-14 gelesen.

[3] https://www.msn.com/de-at/finanzen/top-stories/klimakrise-höchstes-risiko-für-die-weltwirtschaft/ar-BBZ0gYr?ocid=spartandhp. Am 2020-01-16 gelesen.
[4] https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6622392712677167104/?commentUrn=urn%3Ali%3Acomment%3A%28activity%3A6622392712677167104%2C6622397371869347840%29&replyUrn=urn%3Ali%3Acomment%3A%28activity%3A6622392712677167104%2C6622432805135667201%29.
[5] http://www.free21.org/wp-content/uploads/2018/01/03-McClean_Nur_Mut.pdf. Am 2020-01-14 gelesen.
[6] https://www.linkedin.com/pulse/wer-erfolgreich-sein-braucht-mut-mehr-denn-je-g%25C3%25BCnther-wagner/.
[7] https://www.linkedin.com/pulse/wer-erfolgreich-sein-braucht-mut-mehr-denn-je-g%25C3%25BCnther-wagner/.
[8] https://www.linkedin.com/pulse/wer-erfolgreich-sein-braucht-mut-mehr-denn-je-g%25C3%25BCnther-wagner/.
[9] https://www.spektrum.de/magazin/was-menschen-mutig-macht-und-warum-das-wichtig-ist/1576108. Am 2018-09-18 gelesen.
[10] https://www.spektrum.de/magazin/was-menschen-mutig-macht-und-warum-das-wichtig-ist/1576108. Am 2018-09-18 gelesen.
[11] https://www.spektrum.de/magazin/was-menschen-mutig-macht-und-warum-das-wichtig-ist/1576108. Am 2018-09-18 gelesen.
[12] https://www.spektrum.de/magazin/was-menschen-mutig-macht-und-warum-das-wichtig-ist/1576108. Am 2018-09-18 gelesen.
[13] Merck Studie https://www.merckgroup.com/content/dam/web/corporate/non-images/company/de/Merck-Neugier-Studie-2018.pdf. Am 2019-11-06 gelesen.
[14] https://zoe-online.owlit.de/document.aspx?docid=ZOE0299852&authentication=none. Am 2018-09-18 gelesen.
[15] Baumgartner, Peter P.; Hornbostel, Rainer: Manager müssen Mut machen. Mythos Shackleton. Führungskunst – Unternehmensphilosophie – Neuausrichtung. Böhlau Verlag Ges.mb.H und Co.KG. Wien, Köln, Weimar: 2008.
[16] https://www.spektrum.de/magazin/was-menschen-mutig-macht-und-warum-das-wichtig-ist/1576108. Am 2018-09-18 gelesen.
[17] https://www.linkedin.com/pulse/wer-erfolgreich-sein-braucht-mut-mehr-denn-je-g%25C3%25BCnther-wagner/.
[18] https://zoe-online.owlit.de/document.aspx?docid=ZOE0299852&authentication=none. Am 2018-09-18 gelesen.
[19] http://www.free21.org/wp-content/uploads/2018/01/03-McClean_Nur_Mut.pdf. Am 2020-01-16 gelesen.

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Wer erfolgreich sein will braucht Mut – mehr denn je

Wer erfolgreich sein will braucht Mut – mehr denn je

Eine flatterhafte Gesellschaft und die sich selbst beschleunigende Technik sind ein Problemcocktail, dessen Wirkung, Folgen und entsprechende Maßnahmen kaum noch mit herkömmlichen Analysen und entsprechenden Managementmethoden hinreichend erfasst und gesteuert werden können.[1] Mit dieser Prognose habe ich meinen letzten Artikel im Jahr 2019, relevante Ziele im Jahr 2020, eingeleitet.

Ich gehe davon aus, dass so gut wie allen Unternehmen und EntscheiderInnen bewusst ist, was im nächsten Jahrzehnt, was 2020 auf sie zukommen wird. Kaum jemand wird verneinen, dass digital technisches Know-how, die damit verbundene Neustrukturierung von Arbeitsprozessen und Arbeitseinsatzmöglichkeiten, das Wissen über welche Jobs wegfallen und welche neu zu definieren bzw. zu erwägen sind, aber auch fachfremde Themen – wie beispielsweise Klimaschutz – Herausforderungen für die Wirtschaft bringen, denen man sich couragiert, mutig und willensstark stellen muss.

Das zentrale Ergebnis einer Studie, die der Harvard Business Manager im Juli 2019 zusammen mit dem DFK, dem Verband für Fach- und Führungskräfte, durchgeführt hat, analysiert, dass Mut die Kernkompetenz der Manager ist und nur durch Courage ungewöhnliche und unpopuläre Entscheidungen getroffen werden können, die notwendig, möglicherweise sogar überlebenswichtig sind, um in einer disruptiven Welt weiterhin erfolgreich zu sein.[2]

Die technologischen Entwicklungen sind rasant wie nie zuvor, eröffnen ungeahnte Weiterentwicklungen, verlangen echte neue Lösungen für Probleme, bei denen Schnelligkeit, bahnbrechende Visionen und eine gewisse Kompromisslosigkeit nötig sind. Das heißt aber auch:[3]

Verzagte mutlose Manager werden gnadenlos abgehängt

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Doch jeder und jede weiß, wer Mut beweist, muss oft auch mit persönlichen Konsequenzen rechnen.[4] Mut bedeutet Zivilcourage, weil man in der Umwälzung oft gegen den Mainstream, gegen ZweiflerInnen und Machtträger standhaft und selbstbewusst für seine Meinung geradestehen muss. Das ist alles andere als leicht.

Ich denke, viele kennen Situationen, wo man u.U. anders entschieden hätte, wenn man mutig genug gewesen wäre, wirklich das auszusprechen bzw. zu entscheiden, was man im Herzen persönlich für richtig empfunden hat. Die Angst übernimmt unbewusst die Führung, und der Mut zieht sich unbemerkt zurück. Wir bekommen das meist nicht mit. Es hat sogar vielmehr den Anschein, als ob man die Situation gut und couragiert im Griff hat, entschlossen mutig entscheidet – leider ein Schein der oft trügt.

Dieses vernebelte Verhalten gilt es jedoch nicht zu verurteilen, diese mehr Angst als Mut geleitete Form der Entscheidung mag sogar in einigen Fällen positiv sein, doch leider untergräbt es gerade aktuell die Motivation, möglicherweise sogar die Notwendigkeit, weitreichende Veränderungen und bahnbrechende Innovationen couragiert anzugehen.

Die unbewusst agierende Angst macht aus den mittleren Führungsebenen trotz besserem Wissen JasagerInnen statt couragierte Nein-so-machen-wir nicht-weiter-AktivistInnen. Das ist ein eklatanter Mangel an Zivilcourage, und das noch dazu flächendeckend – wie Helene Endres, Redakteurin des Harvard Business Managers, im Harvard Business Manager Spezial 2020 schreibt.

Zum einen wünschen sich Unternehmen Manager, die mutig entschlossen innovativ das Unternehmen vorantreiben, aber gleichzeitig will man sich als Unternehmen jedoch mit JasagerInnen umgeben, weil das einfacher ist und man sich seiner Macht so sicher sein kann – selbst dann, wenn damit das Business nicht optimal durch ein komplexes Umfeld zu steuern möglich sein wird.[5] Der Dieselskandal bei VW oder der Korruptionsfall bei Siemens sind gute Beispiele dafür. Im Nachhinein fragt man sich, warum keiner was gesagt hat, wenn doch klar war, wie viele Menschen davon wussten.[6]

Warum gab es keinen Mittelmanager, keinen und keine IngenieurIn, keinen und keine ControllerIn, der oder die Stopp riefen?

Im Umkehrschluss frage ich mich:

  • Wie schafft man ein Umfeld, eine Organisation, in der Menschen mutig handeln und entscheiden können?

  • Wie schafft man ein Umfeld, in der Werte wie Eigeninitiative und Verantwortung entwickelt werden können und das Management über alle Ebenen hinweg wie auch die MitarbeiterInnen ermächtigt werden, Dinge zu wagen bzw. Initiative zu ergreifen?

  • Wollen Unternehmen überhaupt mutige MitarbeiterInnen, couragierte Führungskräfte? Vielleicht ist es den Unternehmen, den Managements Recht, wenn MitarbeiterInnen ihnen nicht widersprechen und ihre Entscheidungen einfach mit einem Kopfnicken ohne Gegenwind durchwinken?

Bevor ich auf diese Fragen eingehe, möchte ich den Begriff Mut definieren, um Aspekte von Mut in Erinnerung zu rufen, die vielleicht erschlafft bzw. durch Bequemlichkeit und Sattheit faul und träge ein pensioniertes Dasein führen. Mut zeigt sich u.a. durch Stärken, die helfen, innere und äußere Barrieren zu überwinden. Diese Stärken setzen sich aus Tapferkeit, Ausdauer, Ehrlichkeit und Tatendrang zusammen.[7] Aber Mut geht noch deutlich weiter, weil Mut einen relevanten Aspekt mitberücksichtigt – nämlich Moral und damit verbunden Selbstreflexion.

Mut ist das Handeln in Richtung eines moralisch lohnenden Ziels – trotz Risiko, Angst und Unsicherheit.[8]

Für Kai Dierke und Anke Houben, Gründer von Dierke Houben Leadership Partners, lehrend an der HHL Leipzig Graduate School of Management, drückt sich Mut durch eine selbstbewusste unbescheidene Bescheidenheit aus. Erst durch Bescheidenheit kann Mut die Kraft mobilisieren, um Visionen, Ziele, Veränderungen, die flächendeckend durch die Digitalisierung erzwungen werden, couragiert voranbringen.[9]

Doch statt erfolgsversprechend mutig voranzuschreiten, scheitern aktuell 2/3 der Changeprozesse. Die Gründe sind vielfältig, doch Dierke und Houben analysieren einen Grund, der selten Erwähnung findet – Bescheidenheit, oder anders ausgedrückt: sich selbst nicht mehr länger zum Maß aller Dinge machen. Dierke und Houben sehen Mut aktuell als die Kompetenz, sich selbst zurücknehmen zu können – sprich …[10]

  • Mut aufbringen zum Nichtwissen und zum Verzicht auf das schnelle, routinierte Urteil.

  • Mut zeigen, Erfolge anderen zuzuschreiben und Misserfolge oder Fehler sich selbst.

  • Mut verstärken, Followership für einen Zweck zu schaffen und nicht für die eigene Person.

  • Mut entwickeln, sich selbst als Lernexperiment zu verstehen und die Komfortzone zu verlassen.

  • Mut aufbringen, den Panzer des Selbstschutzes abzulegen, Mitgefühl und Verwundbarkeit zuzulassen.

Für den CEO bedeutet das den inneren Abschied vom traditionellen Überlegenheitsanspruch und den Spurwechsel vom dominanten Chief Executive Officer zum dienenden Chief Enabling Officer zu wagen – so die Überlegung von Dierke und Houben.[11]

Deren Einsicht kann ich mich insofern anschließen, weil ich auf andere Art, viel breiter gestreut, jedoch auch die persönliche Anteilnahme in den Prozessen mit in den Lösungsfokus nehme, u.a. das Problem der kognitiven Dissonanz, der heikle Umgang mit Macht und Machtverlust, die Auseinandersetzung mit Empathie, den Hype der Authentizität kritisch beleuchte, Verblendungen, Illusionsträume, Manipulation und unbewusst narzisstisch gehypte Führungseigenschaften hinterfrage, …

In der Weise wie es Dierke und Houben analysieren, zeigt sich meiner Meinung nach zugespitzt klar, warum aktuell viele Changeprozesse nicht greifen, warum Courage, Willenskraft, Motivation, wie Seifenblasen in der Luft zerplatzen. Dierke und Houben sind davon überzeugt, dass erst wenn Mut zur Bescheidenheit verstanden wird, man den Mut aufbringen kann, der heute, in einer vernetzten, hochkomplexen, hochdynamischen, digitalen Welt notwendig ist und das tun, was Unternehmen resilient und erfolgreich in die Zukunft blicken lässt – nämlich …[12]

  • Mut aufbringen, um kühne disruptive Ambitionen zu formulieren – ohne eindeutige Prognosen.

  • Mut einsetzen, um Geschäftsmodelle fundamental infrage zu stellen – besonders die erfolgreichen.

  • Mut stärken, um innovative Experimente auszuhalten – mit offenem Ausgang.

  • Mut zeigen, um langfristigen Erfolg in den Fokus zu nehmen – nicht kurzfristige Ergebnisse.

  • Mut aufbringen, neue Formen der Zusammenarbeit zu erproben – intern wie extern.

Dierke und Houben sprechen von den bescheidenen RevolutionärInnen, die die Wirtschaft heute und in der Zukunft braucht.[13] Ich spreche von den neuen Führungspersönlichkeiten.

  • Doch wie ist es zu schaffen, ein Unternehmen bescheiden zu führen, so dass in einem solchen MitarbeiterInnen, egal welcher Hierarchiestufe, mutig und eigeninitiativ handeln können?

Geteilte Macht und eine offene Feedbackkultur

Wer mutige MitarbeiterInnen haben will, muss die Macht im Unternehmen mit diesen teilen. Stark hierarchisch geführte Unternehmen tun sich jedoch schwer, die Machtkonzentration zu lockern, sprich Macht auf mehr Köpfe aufzuteilen, MitarbeiterInnen mehr Mitsprache und Macht einzuräumen.[14]

Dieser Weg hin zu flachen Hierarchien ist ein weiter Weg, und solange Topmanager isoliert, mit privaten Aufzügen, Speisesälen, … ihre Entscheidungen treffen, können MitarbeiterInnen auch nicht initiativ werden. Manfred Kets de Vries, Professor für Leadership an der französischen Business School Insead, spricht sogar von einer Art Stockholm-Syndrom bei MitarbeiterInnen, die nur Ja sagen, kooperieren und keinen eigenen Willen zeigen.[15]

Vries ist sehr im Zweifel, ob das Topmanagement freiwillig bereit ist, Macht abzugeben, MitarbeiterInnen wie auch dem mittleren Management mehr Verantwortung zu übertragen, mehr Mitsprache einzuräumen.[16] Gleichzeitig aber drängt die Digitalisierung den Unternehmen mehr Flexibilität, mehr Innovation, mehr Mut zu bahnbrechenden Veränderungen auf – ein Dilemma, oder fehlender Mut?!

Und so frage ich sie jetzt ganz konkret:

  • Sind Sie bereit, Ihre Macht mit Ihren MitarbeiterInnen zu teilen – sprich auf einen Teil Ihrer Macht zu verzichten?

  • Was würden Sie machen, wenn ein Mitarbeiter Ihnen sagt, dass er Ihre Entscheidung falsch hält und er Ihre Entscheidung nicht mittragen wird, das mit den anderen MitarbeiterInnen besprechen und um deren Meinung bitten will? Wie würden Sie in einem solchen Fall reagieren?

Aber vielleicht arbeiten Sie schon in einem sehr offenen Unternehmen, habe Ihre Macht schon aufgeteilt, MitarbeiterInnen Mitsprache eingeräumt, die keine Scheu mehr haben, Ihnen oder anderen Vorgesetzten ihre Meinung zu sagen – haben eine aufgeschlossene Kommunikationskultur mit 360 Grad Feedback.

Ich fürchte nur wie Vries, dass es vielerorts mit flachen Hierarchien und 360 Grad Feedback nicht funktioniert – aber nicht deshalb, weil nur die Führungskräfte eine veränderte Arbeitsweise blockieren, ihre Macht ungern teilen wollen, sondern weil viele MitIbeiterInnen aus Gewohnheit, aus Bequemlichkeit und vor allem aus Angst heraus Verantwortung scheuen.[17]

Die Furcht davor, etwas falsch zu machen, wenn man couragiert was tut, sitzt vielen von uns tief in den Knochen. Und genau deshalb ist eine positive Fehlerkultur für ein couragiertes Unternehmen unumgänglich.

Positive Fehlerkultur als Mutmacher

Fehler machen gehört zu einer Mut stärkenden Kultur, bestärkt Vries, und dann ist es auch nicht mehr so schwer, Fehler die passiert sind, ehrlich offen zuzugeben.[18]

Deutschland ist jedoch was eine positive Fehlerkultur betrifft, kein Vorzeigeland. Mag sein, dass einige von Ihnen bereits eine positive Fehlerkultur vielversprechend in den Unternehmensalltag integriert haben. Mag aber auch sein, dass Sie den Wert einer solchen Kultur anerkennen, doch noch nicht den richtigen Dreh herausgefunden haben, um eine solche nachhaltig wirksam im Unternehmen zu implementieren. Erforderlich ist dafür, die Fehlerkultur von einer Schuld- in eine Lernkultur zu überführen.[19]

Es muss einem wieder deutlich und spürbar bewusst werden, dass wir nicht aus Erfolgen lernen, sondern aus Fehlern. Das ist zwar nicht das, was wir wollen. Aber erst wenn wir stolpern, merken wir wohin es uns wirklich treibt.[20] Das macht uns bescheiden, und stärkt gleichzeitig dahingehend, mit einer Erfahrung reicher aufzustehen und weiterzugehen.

Entscheidend ist dabei, mit welchen Einsichten und welcher Haltung man nach einem Scheitern weitergeht. Dafür braucht es jedoch auch eine tiefgründige Auseinandersetzung mit sich selbst und den anderen. Das mag sicherlich bei vielen im Management nicht gerade auf Beifall stoßen. Es beginnt damit, sich den eigenen Ängsten und Widerständen zu stellen. Patrick Herrmann, Führungskräftecoach, lässt in Coachings die TeilnehmerInnen Mutlisten schreiben – beginnend mit der Angst …[21]

  • 20 Punkte aufschreiben, vor denen man Angst hat und die ein Risiko für einen darstellen.

  • Diese 20 Angst machenden Dinge werden dann in 3 Spalten aufgeteilt – 1. Spalte: Das traue ich mich nie. 2. Spalte: Das mache ich vielleicht, wenn noch jemand dabei ist oder mir jemand hilft. 3. Spalte: Das bekomme ich hin.

Mut erfordert, ob man will oder nicht, die Auseinandersetzung mit Angst. Sobald die Ängste bewusst sind, ist die Angst nicht mehr nur ein Hemmnis, ein Feind, ein Gegenspieler von Mut, sondern wird zu einem verbündeten Partner. Die Angst ist sogar relevant, sie macht u.a. bescheiden und schützt vor der Gefahr, dass der Mut zum Übermut, Leichtsinn und zur Waghalsigkeit verwildert.[22] Auch wenn Sie vielleicht jetzt im Moment kein Bedürfnis und auch keine Notwendigkeit spüren, sich intensiver mit Mut auseinanderzusetzen, die Herausforderungen verlangen es – wenn nicht heute, dann morgen.

 

Einige von Ihnen werden vermutlich jetzt an der Stelle anmerken, das geht viel zu weit über das hinaus, was für Sie in Ihrem Beruf und für Ihr Unternehmen an Wissen notwendig ist. Es ist als Manager nicht Ihre Aufgabe, sich selbst zu analysieren, Ihre MitarbeiterInnen zu HeldInnen werden zu lassen. Das Unternehmen hat weder Zeit noch sieht einen Sinn und Zweck darin. Damit mögen Sie bis zu einem gewissen Grad Recht haben. Selbstreflexion ist sicherlich nicht der leichteste, einfachste und schnellste Weg, um sich und das Unternehmen für die Zukunft fit zu machen – aber dem werden wir uns stellen müssen. Ob wir wollen oder nicht, wir alle werden durch die von der Wirtschaft selbst initiierten Entwicklungen gedrängt, mutiger zu werden und bahnbrechendere Entscheidungen zu treffen.

Einfache Strategien wird es in einer hochkomplexen, dynamischen Welt nicht mehr geben, auch wenn das manche so noch zu versprechen suchen. Die Herausforderungen wachsen nicht linear, sondern vernetzt, chaotisch, dynamisch in sich verwoben. Ob Sie wollen oder nicht, Sie werden mit Herausforderungen konfrontiert, beispielsweise Klimaschutz, die weit über das wirtschaftliche Denken und Handeln hinausgehen. Und das hat die Wirtschaft sogar selbst dahingehend mit verursacht, aber will das nicht wahrhaben. Gerade das Themenfeld Klimaschutz zeigt sehr deutlich, dass man mit viel Gegenwind rechnen muss, wenn man als Manager versucht, sich ernsthaft für Klimaschutz einzusetzen versucht, und dahingehend Entscheidungen anders trifft.

Aber das ist ohnehin nur ein Bereich von komplexen Themen, die in nächster Zeit das Tun und Handeln von EntscheiderInnen jeglicher Branchen und politischen Gesinnungen herausfordern werden. Dann zeigt sich, wer wie in welchem Maß Mut aufbringt, statt Ja, wir machen so weiter, ein Nein wagt, wir müssen wirklich umdenken und uns neu ausrichten. Es werden Lawinen von Herausforderungen auf uns zurollen, wir werden vor unzähligen Dilemmata stehen und Gegenwind auslösen – entweder, weil man selbst einen solchen auslöst, oder weil einem ein solcher entgegenwehen wird.

Bettina Volkens, Arbeitsdirektorin der Deutschen Lufthansa AG und Vorstandsmitglied für das Ressort Personal und Recht, kennt die Unliebsamkeiten, die mit mutigen Entscheidungen zusammenhängen. Aber das gehört dazu, das ist genau der Schritt heraus aus der Komfortzone, sich mit Menschen und Dingen zu umgeben, die gegen die eigene Auffassung handeln, die man nicht kennt.[23] Es wird notwendig werden, etwas Neues zu tun. Die Wirtschaft selbst hat dafür den Grundstein gelegt und treibt durch die Entwicklungen sich selbst dahin an.

RESÜMEE

Chronische Entscheidungsschwäche ist das große Handicap vieler Unternehmen.[24]

Konferenzen enden ohne konkrete Beschlüsse bzw. mit unzureichenden Lösungen. So formuliert es Ram Charan, Berater der größten Unternehmen der Welt. Das Magazin Fortune nannte ihn einmal „the most influential consultant alive“. Hinter der Entscheidungsschwäche, dem fehlenden Mut couragiert initiativ zu werden, steckt nach Meinung von Charan ein Mangel an Dialogkultur.[25]

  • MitarbeiterInnen leisten lieber passiven Widerstand, als offene Kritik an einer Entscheidung ihrer Vorgesetzten oder KollegInnen zu üben.

  • Entscheidungen werden verschleppt und falsche Entwicklungen viel zu spät erkannt, weil der soziale Umgang nicht auf ehrlichen Dialogen gründet.

Die Lösung heißt:

Ein Klima der Entscheidungsstärke schaffen, indem sich die Qualität der Dialoge verbessert – sprich eine Kultur schaffen, die offene Kommunikation nicht bestraft, sondern belohnt.[26] Um als Unternehmen couragiert voranzuschreiten, müssen Führungskräfte eine Unternehmenskultur entwickeln, …[27]

  • in der MitarbeiterInnen ermächtigt werden Entscheidungen zu treffen.

  • Außerdem müssen alle MitarbeiterInnen Vorgesetzten Widersprechen dürfen und selbst Fehler machen können.

  • Manager sollten in kritischen Situationen das Risiko einer Tat nüchtern kalkulieren und Ängste nicht verdrängen, sondern Maßnahmen zum Worst-Case-Szenario entwickeln. Da gilt es, ein solches Worst-Case-Szenario überhaupt für möglich zu halten, und nicht in der Illusion hängen zu bleiben, es wird schon nicht so kommen.

Eines ist gewiss: Sie brauchen Mut – so oder so – zur Überwindung von Zweifeln, Ängsten, gewohnten Arbeitsroutinen, Widerständen, …, denn das verlangt die Digitalisierung auf jeden Fall.

Das digitale Zeitalter erfordert einen Mindjump, der alles andere als leicht zu managen ist – persönlich wie auch unternehmerisch. So gesehen ist es äußerst verständlich, dass viele Veränderungsprozesse an der Oberfläche hängen bleiben, das gewohnte Milieu bestmöglich anzupassen versuchen, anstatt neue Welten mutig zu erobern.

Ihr Günther Wagner

 

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Informationsquellen: 

[1] http://www.handelsblatt.com/panorama/aus-aller-welt/katastrophen-die-ankunft-des-schwarzen-schwans/3962600.html. Am 2017-10-17 gelesen.
[2] Seeger, Christoph: Editorial. Orientieren Sie sich an einem Vorbild. In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[3] Endres, Helene: Nur Mut! In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[4] Endres, Helene: Nur Mut! In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[5] Endres, Helene: Nur Mut! In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[6] Endres, Helene: Nur Mut! In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[7] Endres, Helene: Nur Mut! In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[8] Endres, Helene: Nur Mut! In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[9] Dierke, Kai; Houben, Anke: Mut ist Bescheidenheit. In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[10] Dierke, Kai; Houben, Anke: Mut ist Bescheidenheit. In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[11] Dierke, Kai; Houben, Anke: Mut ist Bescheidenheit. In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[12] Dierke, Kai; Houben, Anke: Mut ist Bescheidenheit. In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[13] Dierke, Kai; Houben, Anke: Mut ist Bescheidenheit. In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[14] Manfred Kets de Vries: Zwischen Mut und Dummheit verläuft ein sehr schmaler Grat. In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[15] Manfred Kets de Vries: Zwischen Mut und Dummheit verläuft ein sehr schmaler Grat. In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[16] Manfred Kets de Vries: Zwischen Mut und Dummheit verläuft ein sehr schmaler Grat. In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[17] Endres, Helene: Nur Mut! In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[18] Endres, Helene: Nur Mut! In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[19] http://www.newslocker.com/de-de/branche/wirtschaft/deutschland-braucht-eine-neue-fehlerkultur/view/. Am 2018-07-03 gelesen.
[20] https://www.unternehmer.de/management-people-skills/190279-clownsmethode-wer-scheitert-fuehrt-besser. Am 2017-10-10 gelesen.
[21] Herrmann, Patrick: Mut wurde verlernt. In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[22] Endres, Helene: Nur Mut! In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[23] Volkens, Bettina: Mut macht unbeliebt. In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[24] Charan, Ram: Wider eine Kultur der Entschlusslosigkeit. In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[25] Charan, Ram: Wider eine Kultur der Entschlusslosigkeit. In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[26] Charan, Ram: Wider eine Kultur der Entschlusslosigkeit. In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[27] Endres, Helene: Nur Mut! In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.

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Relevante Ziele im Jahr 2020

Relevante Ziele im Jahr 2020

Eine flatterhafte Gesellschaft und die sich selbst beschleunigende Technik ergeben einen Problemcocktail, dessen Wirkung, Folgen und entsprechende Maßnahmen kaum noch mit herkömmlichen Analysen und entsprechenden Managementmethoden hinreichend erfasst und demzufolge gesteuert werden können.[1]

Meine Antwort: Eine Denk–Pause einlegen

Warum Problembewältigung, und damit verbunden neue Lösungsansätze und Ziele, eine Denk-Pause benötigen, möchte ich Ihnen in diesem letzten Artikel von 2019 näherbringen.

Die Weihnachtsfeiertage können eine stimmige Grundlage geben, sich gezielt aus dem Arbeitsalltag herauszunehmen, das Geschehen der Welt für 2 Wochen lang nicht nur aus einer wirtschaftlich ausgerichteten Brille heraus zu betrachten und gedanklich entsprechend zurecht zu rücken. Zwei Themen sind es Wert, dahingehend genauer unter die Lupe genommen zu werden:

  • Illusionen, Wunschvorstellungen über das, was die Welt bewegt und wie die Welt in Bezug auf die Wunschvorstellungen reagieren sollte. Man stellt Meinungen als richtig und zielführend hin, die man jedoch (unbewusst) stimmig oft mehr zu den eigenen Vorstellungen hin zu manipulieren sucht, als bereit ist wirklich umfassende Lösungen für Herausforderungen zu entwickeln. Eigentlich veruntreut man so gesehen Wissen …

  • Gewohnheiten, eine ebenso wie Illusionen viel zu wenig beachtete Macht, die jedoch oft die Entscheidungsfäden zieht, und aufgrund derer auch Wunschvorstellungen unabänderlich wie ein Fels in der Brandung dastehen. So ist es fast nicht möglich, widersprechende, nicht zu den eigenen Auffassungen passende Meinungen zu akzeptieren, stattdessen werden diese geschickt überblendet, negiert oder gar als falsch abgeurteilt …

Doch UnternehmerInnen, EntscheiderInnen verblendetes Denken und komfortverwöhntes Nestverhalten zu unterstellen, mag sicher nicht das sein, womit man sich zu Weihnachten in der Pause konfrontieren möchte – wo es doch um Besinnung, Ruhe vom Alltag, um Innehalten und Durchatmen geht.

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Und dennoch passt genau diese Zeit, die Weihnachtsfeiertage, um sich und die eigenen Vorstellungen von der Welt, das Wissen über das Weltgeschehen und die damit verbundene Haltung zu hinterfragen. Das verstehe ich als Innehalten, zur Ruhe kommen, eine Pause einlegen vom gewohnten Denken und dem darauf beruhenden Handeln. Besinnung heißt für mich, das was man tut, aktiv kritisch zu beleuchten, in Verbindung mit dem was man folglich entscheidet.

  • Wie wäre es jetzt zum Einstieg des Hinterfragens Ihrer beruflichen Ziele, Motivationen, Entscheidungen für 2020, wenn Sie als Versuchsfeld zum Innehalten und Reflektieren das Weihnachtsfest selbst herziehen, und dieses ehrlich kritisch, aber nicht feindselig, widerstrebend, sondern mit kindlich naiver Neugier, beleuchten?

Manche von Ihnen tun das vermutlich ohnehin, jedes Jahr aufs Neue, weil es irgendwie mit Weihnachten nicht so läuft wie man sich das eigentlich wünscht. Deutlich schwieriger wird es beim Hinterfragen von Themen, mit denen man täglich konfrontiert ist, von deren Existenz man abhängig ist, durch deren Wirkungskreis man sich selbst bestätigt und anerkannt fühlt – beispielsweise die Wirtschaft und die wirtschaftliche Leitkraft, den Kapitalismus.

All die mit der Wirtschaft verbundenen Leitsätze und Meinung aus einer anderen Perspektive heraus zu analysieren, ist vermutlich deutlich schwieriger als das Weihnachtsfest selbst, wie es heute im Jahr 2019 meist gefeiert wird, einen gedanklich kritischeren Blick zu zuwerfen. Deshalb starten wir jetzt lieber mit Weihnachten, und hinterfragen offen und ehrlich:

  • Welchen Sinn hat Weihnachten für Sie heute im Jahr 2019?

  • Welchen Sinn hatte Weihnachten vor rund 2000 Jahren gehabt? Feierte man überhaupt schon Weihnachten? Was könnte damals der tieferliegende Beweggrund gewesen sein?

  • Welchen Sinn könnte Weihnachten in der Zukunft im Jahr 2050 haben? Viel kann bis dahin passieren, möglicherweise könnte der ursprüngliche Sinn wieder relevant werden, oder Weihnachten der Sinn gänzlich verloren gehen? Was könnte dann für 2050 an Weihnachten wichtig werden?

  • Vielleicht können Sie sich vorstellen, Weihnachten einmal ganz anders zu feiern, Weihnachten eine ganz neue Bedeutung zu geben, oder Weihnachten gar abzuschaffen?

Wie dem auch sei, diese gedankliche Auseinandersetzung mit Weihnachten mag für manche relativ leicht von der Hand gehen. Deutlich schwieriger wird es mit Themen, mit Handlungsfeldern, in denen man sich täglich bewegt, auf die man täglich vertraut, durch die man Belohnung und Anerkennung erfährt. Diese Felder, beispielsweise das Feld Wirtschaft, einer Denk–Pause zu unterziehen und einen Mindjump durchzuspielen, sprich Zielvorstellungen, Produktionszuwächsen, Marktanteilsicherung, Digitalisierungsprozesse, Fusionierungsgedanken, Stakeholder-Value, … mit ganz anderen Ansichten zu untermauern, ist ein Kraftakt – emotional und rational. Probieren Sie es aus, …

  • beispielsweise das festgelegte Credo von Wachstum in Frage zu stellen, und mit einer anderen Disposition zu belegen. Das ist vermutlich für viele in der Wirtschaft schwer vorstellbar – eigentlich eine Utopie, eine Illusion, möglicherweise meinen Sie, es sei sogar ein gezielt ausgerichteter Manipulationsversuch von welcher Seite her auch immer …

Doch so abwegig oder gar feindselig sollte man den Fingerzeiger, das Wachstumsstreben zu hinterfragen, nicht mehr abtun. Der vor kurzem veröffentlichte Artikel, die 20 Big Ideas von 2020, von Sara Weber, Redaktionsleitung LinkedIn Deutschland und Niederlande, fordert sogar dazu heraus einen Mindjump zu machen, beispielsweise den Kapitalismus als einzig wahre Wirtschaftsform in Frage zu stellen.[2]

Mag sein, dass Sie diese Gedankenspiele für die Wirtschaft und deren Zukunft gänzlich absurd halten. Doch genau mit dieser Haltung wird es in einer hochkomplexen digital fluiden Zeit gefährlich: Man überschätzt das Wissen und die damit verbundene Meinung über das, was die Welt bewegt, und unterschätzt das Nicht-Wissen, konkreter das Nicht-Wissen-Wollen, die Bagatellisierungskraft. Das hat zur Folge, dass immer mehr Entscheidungen nicht den Kern der Sache treffen bzw. nicht treffen wollen.

Nach Prof. Michael Braungart, versteht man nicht oder will nicht verstehen, das richtige zu tun. Stattdessen lässt man sich vom Effizienz- und Gewinnstreben blenden, übersieht jedoch, dass man sich durch diese geistige Begrenztheit für die Zukunft das eigene Bein stellt.

Menschen wollen jedoch, wie es scheint trotz bestem Wissen, um jeden Preis das als Real ansehen, was sie glauben, um das was sie tun als richtig und nachahmenswert zu positionieren. Man hält fälschlich die konstruierten Landkarten im Kopf für das Territorium. Diese, bloß auf rationaler Ebene, auf einem Reißbrett wahrgenommene Erfassung der Problemlage führt jedoch wie schon Braungart dazu sagt, die Herausforderungen, sei es Digitalisierung, Klimaerwärmung, Phosphatmangel, Ressourcenwettkämpfe, … nicht ernsthaft leibhaftig genug ein- und damit zu unterschätzen.

Die Forschung untermauert sehr deutlich, ob man es wahrhaben will oder nicht, dass wir alle Wissensillusionen erliegen, weil wir unser Wissen manipulieren, ohne das selbst so überhaupt wahrzunehmen.[3]

Der heikle Punkt ist jedoch weniger die Unwissenheit selbst, sondern vielmehr darin zu sehen, dass die Menschen nicht wissen, dass sie unwissend sind, weil sie ihr Wissen überschätzen bzw. passend für die jeweilige Sache zu manipulieren suchen.[4] Dieser Wissensverzerrungsprozess wirkt auf 2 Ebenen:

  • Die individuelle Wissensillusion bzw. die persönliche Annahme der Wahrheit

  • Die Gruppenillusionen bzw. Gruppenwahrheiten

Welches Wissen wahr scheint, besteht oft in Abhängigkeit von einer bestimmten Gemeinschaft, die man repräsentiert bzw. vertreten will. Man wählt ein Umfeld, und schließt sich dem darin existierenden wissenschaftlichen Konsens an.[5] Wirtschaftsmenschen glauben so gesehen vorwiegend nur Wirtschaftsmenschen. TechnikerInnen vertrauen anderen TechnikerInnen, UmweltaktivistInnen anderen UmweltaktivistInnen. KatholikInnen vertrauen der Meinung der Katholischen Kirche, …

Es mag zwar für die meisten so scheinen, und gerade heute in digitalen, global vernetzten Zeiten, dass man offen und frei für anderes Wissen und Meinungen ist, und sich nicht nur rein auf das Fachwissen und die darin kursierende Meinung über die Welt konzentriert – aber an dieser Stelle trügt der Schein. Statt wirklich offen über den Tellerrand zu sehen, und andere Meinungen in gleicher Weise wie die eigenen für Wahr anzusehen, neigt man vielmehr dazu, nur jene Informationen selektiv herauszupicken, die die eigenen Überzeugungen bzw. die Überzeugungen der Gruppe stützen – Beispiel die Notwendigkeit vom Wirtschaftswachstum. Das zu hinterfragen, löst bei vielen in der Wirtschaft ein gedankliches und emotionales Erdbeben aus.

So gesehen mag trotz eifrigem Bemühen zur Offenheit und einem dahingehenden Meinungsaustausch unterschiedlicher Disziplinen, kein ehrlicher Austausch von Meinungen stattfinden. Von Offenheit zu sprechen, ist so gesehen eigentlich ein Schildbürgerstreich – eine Illusion. Denn sobald widersprechende Informationen, die eigene Meinung und Auffassung in Frage stellen, nimmt man die Gegenargumente entweder nicht wahr, redet diese klein oder zieht diese in den Dreck.

Man geht davon aus, dass wenn eine große Gruppe von Menschen bzw. ein System, wie beispielsweise die Wirtschaft, eine bestimmte Denkart hat, die gut und plausibel mit Wissen untermauert ist, muss diese Denkart doch stimmen und die Herausforderungen unserer Zeit zu lösen fähig sein?![6]

Doch die Zahl der populären Irrtümer, die im Alltag kursieren, sind groß. Das negieren wir jedoch schnell. Denn das würde heißen, wir müssten viel öfter unsere Ansichten überprüfen – unser Denken wie das regelmäßige Saubermachen und Entrümpeln regelmäßig durchführen.

  • Aber wer tut das, reinigt und entrümpelt ernsthaft und ehrlich das eigene Denken in regelmäßigen Abständen?

Oft mögen Annahmen wirklich sehr plausibel klingen, wie beispielsweise Latein und Mathematik schulen das logische Denken. Doch Studien belegen eindeutig, dass selbst plausibel und richtig erscheinende Denkansätze falsch sind.[7] Ein konkretes Ereignis, ohne es beim Namen zu nennen, mit verheerenden Folgen kennen Sie, wenn eine ganze Gruppe von Menschen einer idealisierten, zurecht gerückten Wahrheit folgt, …

Es ist jedoch wirklich verdammt schwer, sich dem verzerrten Wahrheitsstreben, den zurechtgerückten Meinungen und damit der eigenen Illusionen über das, was die Welt bewegt, zu entziehen – aus dreierlei Gründen:

  • Unbewusstheit und damit Unwissenheit – schlichtweg zu wenig ehrliche selbstkritische, fachspezifische und fachübergreifende Reflexion, worüber ich schon in Ansätzen geschrieben habe.

  • Angst, Anerkennungsverlust, tiefgreifend wirksam, und doch von vielen als Entscheidungskraft, als Wissens- und Meinungsprägung kaum hinterfragt. Angst gilt als Innovations- und Changekiller schlechthin.

  • Gewohnheit in Verbindung mit einer unzureichenden Fragekultur, die meist nur an der Oberfläche, das Was und ev. noch das Wie in Prozessen zu fragen gewillt ist. Doch das Warum man das tut, wird unter den Tisch gekehrt, bzw. das Warum mit dem Was und dem Wie verwechselt.

Auch wenn das Gehirn und das Denken fast uneingeschränkt zu Veränderungen fähig wäre, besteht ein extrem starker Drang zur Beharrung und zum Festhalten am Gewohnten [8], weil das Gehirn zur Verarbeitung von ungewohnten, neuen Gedanken und damit verbunden neuen Handlungsmöglichkeiten sehr viel Energie braucht – weit mehr als für gewohnte Reaktionen. Das Gehirn will aber nicht viel Energie aufbrauchen, sondern Energie sparen. Und das geht am besten in gewohnten Denkmechanismen.[9] Dann schüttet das Gehirn körpereigene Opiate aus – so genannte Wohlfühldrogen.

Für viele von uns ist es deshalb möglicherweise schon anstrengend, beispielsweise Weihnachten in einer ganz neuen Art und Weise zu denken – nicht am Was und Wie herumzudoktern, sondern Weihnachten ganz neu ins Erleben zu bringen mit neuen Einfällen, neuen Ritualen, neuem Sinn?

  • Was könnte sich an Weihnachten ändern, wenn wir das Warum von Weihnachten neu hinterfragen, einen neuen Sinn suchen und dahingehend Weihnachten anders feiern als gewohnt?

  • Oder wir verzichten gar auf Weihnachten, weil das Warum von Weihnachten, der Sinn ohnehin schon gänzlich verloren gegangen ist?

Wie dem auch sei – an dem Hinterfragen des Weihnachtsfestes mag uns vielleicht schon bewusst werden, wie stark Gewohnheiten, Wunschbilder, Mainstreamkraft uns beeinflussen und uns sogar daran hindern kann, ernsthaft offen und kritisch eine Sache zu hinterfragen. Erst durch einen kaum noch zu ertragenden Leidensdruck, meist durch ein von außen, auf einen selbst einwirkendes, dramatisches Ereignis wagen manche den Sprung in eine fremde Gedankenwelt, wagen den Sprung in das Ungewohnte, akzeptieren Meinungen, die man zuvor vielleicht sogar bekämpft hat.[10]

Neugier ist an dieser Stelle eine helfende Hand. Leider zeigt sich jedoch in vielen Studien, dass gerade die Neugier jenseits des 20. Lebensjahres nachlässt – wenn diese nicht schon während der Schulsozialisierung durch rigide Pläne an Kraft verloren hat.

Ein Hamsterrad, ein Gedankenkarussell, dem man sich schwer entziehen kann, aber …

Man wird immer wieder mit den eigenen Begrenzungen in Bezug auf die Sichtweise der Welt konfrontiert. Wenn wir das jedoch bewusst wahrnehmen und uns dem bewusst stellen, dann ist das die beste Investition in die Zukunft:

  • Dann können wir uns den Herausforderungen couragiert, offen, mit deutlich mehr Innovationskraft stellen.

  • Dann können wir resilient und tragfähig weitreichende Entscheidungen treffen.

  • Dann schult man das, was die essenzielle Kraft in digitalen Zeiten werden wird, das Bewusstsein. Dahingehend werden wir jedem Computer vermutlich noch längere Zeit hinweg deutlich überlegen sein.

Und die Weihnachtszeit, die Zeit der Besinnung kann ein guter Türöffner sein, um Bewusstsein zu stärken, das was man denkt, tut und anderen zu vermitteln sucht, gründlich zu hinterfragen.

RESÜMEE

Was folgt nun konkret aus den Erkenntnissen, dass wir aus unterschiedlichen Gründen in unterschiedlichen Graden Wissensillusionen erliegen bzw. Wahrheiten folgen, die unter Umständen keine Wahrheiten sind, sondern zurechtgeschmiedete Plattitüden auf denen Entscheidungen getroffen werden – möglicherweise Entscheidungen, die rückblickend aus der Zukunft heraus gravierende Folgen mit sich gebracht haben.

Thomas Wilhelm, Didaktikprofessor, setzt an dieser Stelle der Aufklärung auf eine Aufbau- statt auf eine Konfliktstrategie:[11]

  • Wilhelm versucht beispielsweise richtige bzw. andere Vorstellungen zu vermitteln, ohne die Falschen bzw. Eingeschränkten zu aktivieren, und damit eventuell sogar noch zu verstärken.

  • Es geht ihm darum, Wissensillusionen nicht zu verurteilen, sondern die Bedeutung dieser klar herauszustreichen, dass man beispielsweise mit fixierten Meinungen im Alltag relativ weit kommen kann, aber ebenso aufzeigt, dass man genau damit an Grenzen stößt.

Steven Sloman, Professor für Kognitionswissenschaften, Linguistik und Psychologie, setzt auf einen ähnlichen Lösungsansatz:

Er sieht nur eine Chance, Wissensillusionen entgegenzuwirken, indem die Kulturen insgesamt verändert werden, indem man die Gemeinschaften als Ganzes skeptischer macht. Das erreicht man u.a., … [12]

  • indem man einfach ein Gespräch beginnt.

  • Indem man darüber aufklärt, wie wichtig es ist, fachübergreifend über Ziele, Konsequenzen und Ergebnisse zu reden.

  • Indem man darauf achtet, dass ExpertInnen echte ExpertInen sind und nicht nur Menschen, die die Macht haben, ihre Meinungen kundzutun.

  • Indem man versucht, die Art und Weise zu ändern, wie MeinungsführerInnen, PolitikerInnen und JournalistInnen kommunizieren – worunter ich als Influencer irgendwie auch zähle.

Als Influencer muss ich mir bewusst sein, dass ich Wissen verbreite – unter Umständen mit meinen Annahmen und meinen Wissensansätzen nicht immer richtig liege. Ich sollte bewusst darauf achten, Illusionen und Verzerrungen im Blick zu behalten und kritisch zu hinterfragen.

Deshalb ist mir der Diskurs so wichtig. Im Diskurs können Irrtümer ans Licht kommen. Aus diesem Grund möchte ich meine Wissensansätze vielmehr als Diskussionsplattform und weniger als Wahrheit ansehen, um darauf aufbauend Ihr und mein Wissen in neue Erkenntnisebenen, zu neuem Bewusstsein führen zu können. Manchmal rüttle ich dabei etwas mehr, manchmal etwas weniger. In meinen Beiträgen und Artikeln, neu im Aufbau in der Zukunftswerkstatt outofbox.space, ebenso in meiner Gruppe zum Leadership Café versuche ich regelmäßig Diskurse anzuregen, über den Tellerrand hinaus zu blicken – mit der Gefahr, hie und da schief angesehen zu werden.

Sloman sagt: Der Trick besteht darin, den sozialen Diskurs so zu ändern, dass ExpertInnen aus unterschiedlichen Bereichen mehr konsultiert werden, man mehr von diesen hört, wie sie über mögliche Konsequenzen in unterschiedlichen Umwelten reden.[13]

Es gibt nach Sloman, und so sehe ich es auch, jedoch keine Patentlösung. Man muss anerkennen, dass es ein fundamentales menschliches Verhalten ist, dass Menschen sich auf Gemeinschaften und auf das Wissen ihres sozialen Umfeldes beziehen, dieses meist als einzig wahr postulieren möchten – mit der Gefahr, Wissensverzerrungen und Meinungsfixierungen, gegenseitigen Manipulationen zu erliegen. Doch das einfach so hinzunehmen, weil es so menschlich ist, wäre der falsche Ansatz.

Denn was zeichnet den Menschen aus – Bewusstsein – und genau um das geht es in der heiklen Auseinandersetzung mit Wissen, Meinungen, Standpunkten und den damit verbundenen Weltanschauungen. Es geht darum, auch in der Wirtschaft, sich selbst und das Verständnis für die Welt immer wieder aufs Neue bewusst zu beleuchten und dahingehend dazuzulernen, sich weiterzuentwickeln und nicht nur darum, Recht zu behalten bzw. die Welt den eigenen Vorstellungen hin zu manipulieren suchen.

Das ist für mich u.a. ein Aspekt von Weihnachten, sich als Mensch mit all dem was einen ausmacht kritisch zu betrachten, sprich …

  • die eigene Wissensblase, in der man sich wohl fühlt, die man verständlicherweise für vertraut und sicher und damit auch für wahr und richtig hält, immer wieder couragiert verlassen und Blicke über den Tellerrand hinaus machen.

  • Bescheidener werden bzw. anerkennen, dass man unter Umständen mit dem eigenen Wissen ein wenig daneben liegt. An diesem Punkt mag der von mir immer wieder in Artikel und Beiträgen erwähnte Blick der Achtsamkeit, die Schärfung der Wahrnehmung durch Mindfulness in Verbindung mit dem Wissen über die Macht der Gewohnheiten, der Konfrontation mit Bildungs-Allergien und insbesondere die Auseinandersetzung mit Ängsten unterstützend wirken.

Die kommenden Weihnachtsfeiertage sind dahingehend eine stimmige Zeit, Innezuhalten und etwas mehr bzw. tiefgreifender zu reflektieren als gewohnt. Man mag dabei zu Beginn bloß wenige, einzelne Annahmen ernsthaft hinterfragen können bzw. wollen. Doch das ist schon ein großer Schritt, wenn man das schafft, einzelne verzerrte Wahrheiten zu entzerren. Vielleicht hilft Ihnen dabei eine spielerische Übung:

  • Wählen Sie eine Überzeugung, die Ihnen gerade durch den Kopf geht, und von der Sie so richtig schön felsenfest überzeugt sind. Sie fühlen sich vermutlich wohl mit dieser Ansicht, bestätigen damit Ihre Entscheidungen und zukünftigen Ziele, geben sich selbst Kraft und Überzeugung.

  • Und jetzt wagen Sie einen spielerischen Sprung und denken genau das Gegenteil zu Ihrer vorhin gewählten Ansicht – so als ob Sie ein Schauspieler sind, der eine neue Rolle einnimmt.

Versuchen Sie es einmal für ein paar Minuten und prüfen Sie, wie es Ihnen mit den gegenteiligen Überzeugungen geht.

  • Vielleicht sperren Sie sich, das genaue Gegenteil Ihrer Überzeugungen zu glauben?

  • Aber vielleicht finden Sie dieses Experiment, das Gegenteil Ihrer Überzeugungen als Ihre neue Überzeugung anzunehmen und damit gedanklich zu spielen, spannend.

  • Wie fühlen Sie sich mit der neuen Überzeugung?

Wie dem auch sei, in dieser Übung gibt es kein richtig oder falsch. Es geht lediglich darum, die Perspektivenvielfalt wahrzunehmen.

Was Sie mit dieser Übung vermutlich erkennen: Die Auseinandersetzung mit Meinungen führt zu einem selbst zurück, zum eigenen Ego und dem Ego-Tunnel. Das ist für jede und jeden eine Herausforderung der besonderen Art – insbesondere für jene, die es nicht gewohnt sind, sich persönlich mit den eigenen Meinungen kritischer zu betrachten. In manchen Umwelten mag es en vogue sein, kritische Selbsterkenntnis zu üben, aber die Wirtschaft zählt, so meine ich, nicht dazu. Doch genau das, könnte der Wirtschaft gerade jetzt in hochkomplexen Zeiten mit global verstrickten Herausforderungen zum Verhängnis werden.

Deshalb rate ich zu, die Weihnachtsfeiertage 2019 zu nutzen, sich eine Denk–Pause zu gönnen, um sich geistig, emotional und mental entsprechend fit zu machen für die Herausforderungen 2020, für die 20 Big Ideas 2020.

Dahingehend möchte ich meinen letzten Artikel in diesem Jahr 2019 abschließen mit einer Aussage, die meiner Meinung nach den essenziellen Punkt trifft. Die damit verbundene Erkenntnis sehe ich persönlich als ein essentielle relevantes, erstrebenswertes Ziel für 2020:

Bewerten wir unsere Überzeugungen nicht nach ihrer Plausibilität, sondern nach dem Schaden, den diese anrichten können.[14]

Ihr Günther Wagner

 

PS: Um meine zukünftigen Beiträge zu lesen, können Sie mir auch auf LinkedIn, Xing und Twitter folgen. Darüber hinaus finden Sie in der Gruppe „Leadership Café …“ neben meinen Beiträgen ebenso Beiträge anderer HR Influencer.

 

Informationsquellen: 

[1] http://www.handelsblatt.com/panorama/aus-aller-welt/katastrophen-die-ankunft-des-schwarzen-schwans/3962600.html. Am 2017-10-17 gelesen.
[2] https://www.linkedin.com/pulse/big-ideas-2020-klima-amazon-netflix-und-mehr-themen-die-sara-weber/. Am 2019-12-11 gelesen.
[3] https://www.psychologie-heute.de/gesellschaft/38993-die-leute-wissen-nicht-wie-unwissend-sie-sind.html. Am 2018-10-02 gelesen.
[4] https://www.psychologie-heute.de/gesellschaft/38993-die-leute-wissen-nicht-wie-unwissend-sie-sind.html. Am 2018-10-02 gelesen.
[5] https://www.psychologie-heute.de/gesellschaft/38993-die-leute-wissen-nicht-wie-unwissend-sie-sind.html. Am 2018-10-02 gelesen.
[6] https://www.psychologie-heute.de/gesellschaft/39375-mythen-der-kuechenpsychologie.html. Am 2018-10-02 gelesen.
[7] https://www.psychologie-heute.de/gesellschaft/39375-mythen-der-kuechenpsychologie.html. Am 2018-10-02 gelesen.
[8] Häusel, Hans-Georg: Think Limbic! Die Macht des Unbewussten verstehen und nutzen für Motivation, Marketing, Management. 2. überarb. Aufl.. Haufe Mediengruppe. Freiburg, Berlin, München: 2002.
[9] http://www.stern.de/gesundheit/loslassen-lernen-warum-uns-veraenderungen-so-schwerfallen-3926206.html. Am 2017-09-26 gelesen.
[10] http://www.stern.de/gesundheit/loslassen-lernen-warum-uns-veraenderungen-so-schwerfallen-3926206.html. Am 2017-09-26 gelesen.
[11] https://www.psychologie-heute.de/leben/39043-wir-naiven-welterklaerer.html. Am 2018-10-02 gelesen.
[12] https://www.psychologie-heute.de/gesellschaft/38993-die-leute-wissen-nicht-wie-unwissend-sie-sind.html. Am 2018-10-02 gelesen.
[13] https://www.psychologie-heute.de/gesellschaft/38993-die-leute-wissen-nicht-wie-unwissend-sie-sind.html. Am 2018-10-02 gelesen.
[14] Taleb, Nassim Nicholas: Der Schwarze Schwan. Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. 2. Auflage. München: DTV GmbH. 2010.

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2020 wird Agilität ein Muss für alle Unternehmen

2020 wird Agilität ein Muss für alle Unternehmen

Stimmig zu meinem gerade im Schreibprozess befindlichen Artikel „Agilität reloaded“ wurde ein Beitrag über die 20 Big Ideas für 2020 von Sara Weber, Redaktionsleitung LinkedIn Deutschland und Niederlande, veröffentlicht. Darin ist u.a. zu lesen:

Im kommenden Jahr 2020 müssen selbst die konservativsten Unternehmen endlich verstehen, dass sie flexibler agieren müssen.[1]

Die von Andreas Weck, Karriere-Ressortleiter des t3n-Magazins, angesprochene, jedoch noch bei vielen Unternehmen fehlende Flexibilität bezieht sich keineswegs nur auf eine flexiblere Arbeitsweise, sondern greift deutlich weiter – nämlich:

Gefordert wird eine veränderte Haltung den Herausforderungen, der Agilität gegenüber

Agilität wird viel zu eng aufgefasst, meist effizient heruntergebrochen auf eine strukturelle, organisatorisch veränderte, flach hierarchische Arbeitsweise.

Agilität umfasst deutlich mehr:

Agilität heißt, anpassungsfähig und dynamisch auf Rahmenbedingungen zu reagieren, die permanent im Fluss sind [2] – und dazu zählen u.a. auch die in den 20 Big Ideas für 2020 erwähnten Punkte, wie Klimaerwärmung, veränderte Fleischproduktion, neue Mobilitätskonzepte, ein kompetenter Umgang mit Künstlicher Intelligenz (KI) und Gesichtserkennung, ebenso wie neue Geldanlagen, die 4-Tage-Woche, selbst das Infragestellen des Kapitalismus, …

Diese, über die unternehmerische Kernkompetenz hinausgehenden Themen mögen vielleicht auf den ersten Blick für eine wirksame Agilität im Unternehmen vollkommen unrelevant erscheinen – im Gegenteil, die Komplexität sogar noch erhöhen, statt zu senken. Aber gleichzeitig untergräbt man mit einer zu einseitig ausgerichteten Agilität die Wirkungskraft dieser. Agilität ist nicht bloß ein neues Regelwerk, sondern eine leibhaftig spürbare, sensitiv offene Haltung im Umgang mit Herausforderungen.

Solange man Agilität auf vorwiegend technisch strukturell organisatorisch mechanistisch abzuarbeitende Maßnahmen herunterbricht, wird man nicht agil agieren können. Man mag zwar aus einer solchen agilen Ausrichtung heraus ein wenig mehr arbeitstechnische Flexibilität anregen, aber das umfasst nicht das, was Agilität umfassen sollte – nämlich: in hoch komplexen Zeiten breit gestreut wendig, offen, flexibel, intuitiv mit fluiden Umwelteinflüssen und Bedingungen umgehen können.

Agilität so zum Wirken zu bringen, ist jedoch nicht das was Unternehmen von Agilität nutzen wollen bzw. von Agilität erwarten. Unternehmen wollen meist nur jenen Aspekt von Agilität für sich nutzen: eine effizientere, schnellere, flexiblere, eigenverantwortlichere Arbeitsweise zur Effizienz- und Optimierungssteigerung, ohne sich über den Tellerrand hinaus auch noch für indirekt auf die Unternehmen einwirkenden Themen interessieren zu müssen.

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Manche merken vielleicht, dass es auf diese Weise mit der Agilität auch wirklich klappt. Doch anstatt Agilität breiter, offener zu sehen, unterstellt man dieser lieber, dass Agilität nur für bestimmte Branchen umsetzungsfähig sei. So heißt es, dass Agilität im Finanzwesen, bei Banken nicht sinnvoll wäre.[3] Doch gleichzeitig versucht die ING Bank genau das, was andere in dieser Branche als falschen Weg bezeichnen. Diesen angeblich nicht sinnvollen Schritt von Agilität in einer Branche, die angeblich dafür nicht geeignet scheint, möchte ich heute näher beleuchten. Das scheint mir deshalb so relevant, weil durch die ständige Konfrontation mit dem Wort Agilität, Agilität schon so bekannt zu sein, so vertraut und alltäglich scheint, dass man meint, man wüsste bereits alles darüber – obgleich durch die Massenbeschallung sogar das Gegenteil passieren kann.

Man verliert Wissen, weil man nur noch oberflächlich schnell hinsieht bzw. sogar darüber hinwegliest, weil man doch ohnehin schon alles über Agilität weiß. So liest nur noch das Etikett, ohne sich mit dem Inhalt zu beschäftigen.

Also versuchen wir jetzt an dieser Stelle uns in die Lage zu versetzen, wir wissen noch nicht viel über Agilität. Beginnen wir bei dem Punkt, weshalb Agilität aktuell überhaupt notwendig scheint, um die Herausforderungen im 21. Jhdt. angemessen lösen zu können. Diese Analyse bzw. Festlegung erklärt Agilität selbst noch nicht. Aber genau an dem Punkt wird es bereits heikel in Sachen Agilität – warum? U.a. deshalb, weil man die Ziele, warum man agil werden sollte, mit agilem Handeln verwechselt.

Reloaden wir das Thema Agilität, was, wer, warum, wie agil werden sollte …

Die digitale Befähigung der MitarbeiterInnen

Die digitale Befähigung der MitarbeiterInnen setzt in der Regel nicht von „selbst“ ein. Dahingehend sind sich vermutlich alle einig. Dabei gilt, dass jeder/jede MitarbeiterIn, als auch jede Führungskraft individuell ist und jeder für sich seinen/ihren eigenen Sinn und individuellen Mehrwert in einer agilen Arbeitswelt finden muss. Das erfordert schon deutlich mehr Arbeit und Einsatz im agilen Changeprozess – meist deutlich mehr als das, was man bereit ist für die entsprechende Veränderung einzusetzen.

Das führt gleich zur nächsten Baustelle, an der man eifrig werkt, aber scheinbar nicht genau weiß, was genau dabei wirklich entstehen soll bzw. wenn man es weiß, nicht das nötige Werkzeug zur Verfügung hat, um das geplante Projekt auch durchführen zu können.

Die digitale Befähigung der Teams

Dahingehend zur digitalen Befähigung der Teams spüren vermutlich ebenfalls die meisten Führungskräfte, dass klassische Projektorganisationen sich nicht auf virtuelle und digital-soziale Strukturen übertragen lassen.

Für ein Team-Management auf kollaborativen Plattformen braucht es eine neue Art der Führung und Moderation. Die digitalen Medien, die digital-soziale Kollaboration erweitern den Handlungs- und Aktivitätsraum deutlich. Damit soll angeblich die Motivation, das Engagement steigen, weil man von einer größeren Community durch eine erhöhte Projekttransparenz gesehen und gemeinsam Leistungen vollbringen kann, die man bisher so nicht für möglich halten konnte.

Gleichzeitig kann aber die ganze Sache mit der kollaborativen Plattform auch scheinbar aus dem Ruder laufen. Eine unbewusste Angst vieler Führungskräfte ist, das ein Projekt eine ganz neue Richtung nimmt, die nicht mehr dem angepeilten vorgefassten Ziel entspricht. Dann stellt sich die wachrüttelnde Frage, wie agil man als Führungskraft damit umgeht?

Die digitale Befähigung der Organisation

Um Ziele in freien Arbeitsstrukturen irgendwie gemanagt zu bekommen, scheint es notwendig, spezielle Rahmenbedingungen zu setzen. Es bedarf neben der digitalen Befähigung der MitarbeiterInnen und Teams einer Diskussion über die Ausgestaltung der Rahmenrichtlinien für die digitale Arbeitsorganisation, wie beispielsweise Absprachen über klare Arbeitszeit- und Mitbestimmungsmodelle, und ebenso die Entwicklung zeitgemäßer Zukunftspläne.

  • Gestaltet man die Rahmen zu eng, erwürgt man die Agilität bevor diese überhaupt zum Laufen kommt,

  • setzt man die Rahmen hingegen möglicherweise doch zu weit, dann mag zwar Flexibilität, Eigenverantwortlichkeit, fluides Arbeiten funktionieren, aber vielleicht auch so sehr ausufern, dass man im Chaos endet.

Deshalb ist eine von allen mitgetragene, leibhaftige Vision der Zukunft des Unternehmens äußerst relevant. Doch wenn ich mich umsehe, sehe ich wenige Visionen, die wirklich Visionen sind und Agilität als das sehen, was es sein kann und diese auch entsprechend zu tragen im Stande sind.

Man soll fliegen, aber darf es eigentlich nicht!

Es scheint mir fast so, als ob man aus Angst vor der umfassenden Kraft der Agilität, diese irgendwie zu domestizieren versucht, so dass man die Kraft unbewusst besser zu kontrollieren scheint – vergleichbar mit einem Raubvogel, den man die Flügel stutzt, um diesen im eigenen Garten halten zu können. Dieser Raubvogel, ein König der Lüfte, ist mit gestutzten Flügeln noch immer ein Raubvogel. Aber das was diesen ausmacht, das umfassende Potential, die Kraft des Fliegens und die damit verbundenen Einsichten und das damit verbundenen Potential gehen verloren. Ein Flugvogel mit gestutzten Flügeln mag zwar irgendwie überleben, aber vermutlich nur noch in einem künstlich erschaffenen Raum, in einem Tierpark – in der freien Natur wird es für diesen schwierig.

Ähnlich betrachte ich den Umgang mit Agilität. Man stutzt die Agilitätsflügel, macht diese scheinbar brauchbarer, effizienter und verliert gleichzeitig an Kraft und weitreichender Wirkung. Doch genau das erkennt man nicht gleich. Das führt in Folge dazu, dass man scheinbar unbedeutende Randthemen als unrelevant für den agilen Prozess im Unternehmen zur Seite schiebt, ohne die weitrechenden flexibel dynamisch fluiden Einflüsse daraus ebenfalls im Auge zu haben – wie etwa der Klimaschutz, der 2020 zu einem der 20ig größten Ideas zählt.

Auch wenn jetzt im Moment niemand davon ausgeht, dass in Bezug auf Klimaschutz tatsächlich gravierend etwas passiert, was Sie als Unternehmen treffen könnte und worauf Sie agil reagieren müssten – sicher sollte man sich auch nicht sein. In digitalen Zeiten mit neuen Technologien kann sich deutlicher schneller als bisher die Ausgangslage ändern. Möglicherweise wird durch die Erzeugung von künstlichem Fleisch ein ganzer Wirtschaftssektor umgekrempelt, deutlich schneller als man das ebenfalls für möglich hält, … Und genau diese Themen zeigen, dass Agilität ohne gestutzte Flügel gefordert ist.

Durch eine zu enge Sicht auf das, was möglich scheint, verkommt Agilität zu einer viel zu eng gefassten Strategie. Man orientiert sich an scheinbar agil ausgerichteten Zielen und vergisst dabei das, was Agilität eigentlich ist: Agilität ist kein Ziel, das es zu erreichen gilt, sondern eine offene, sensitiv breitgefasste Haltung den komplex ineinander verschränkt wirkenden Herausforderungen gegenüber.

Klar die Ziele, weshalb Agilität wichtig ist, sind relevant, aber die Umsetzung dahingehend läuft nicht nur über konkrete Ziele, sondern über die Erkenntnis der Haltungen in Bezug auf die komplexen Rahmenbedingungen. Und genau das ist der Grund, warum Agilität so oft scheitert, in eine Sackgasse führt, ohne es jedoch zu merken, weil die Sackgasse zu Beginn Erfolge verspricht und der Weg tatsächlich anfangs attraktiv scheint. 

Doch die fehlende Einsicht ist nicht nur auf die Unternehmen hin zu diagnostizieren, sondern dahingehend zu orten, dass die meisten Aus- und Weiterbildungen die neuen Kompetenzen wie Agilität, die damit verbundene Haltung, die ausschlaggebend ist für ein leibhaftiges Verständnis von Agilität, nicht im Lehrplan explizit durchnehmen. Die Unternehmensberatungen sind davon genauso betroffen, und deshalb leider aktuell im höchst fluiden Umgang mit Veränderungen und Herausforderungen auch nicht unbedingt up to date.

So gesehen kann man dem Management in Bezug der scheinbar fehlenden Kompetenzen, insbesondere was Agilität und auch andere neue Skills in Verbindung mit Digitalisierung betrifft, wirklich keinen direkten Vorwurf machen. Das System als Ganzes hängt. In diesem Zusammenhang möchte ich gleich einen weiteren Punkt anführen, der als neue Managementaufgabe bzw. Kompetenz kaum Erwähnung findet, aber gerade in der Implementierung neuer Arbeitsweisen außerordentlich wichtig ist:

Die Befähigung des Managements Effektivität, Optimierung und Flexibilität nicht in Selbst- und Fremdausbeutung rutschen zu lassen

Dahingehend habe ich vorhin schon kritisch bemerkt, dass eine Optimierung der Agilität, das Flügel stutzen, Agilität für Unternehmen anfangs handhabbarer macht, aber damit Agilität viel an Potential und Wirkung verliert. Es geht mir an dieser Stelle jedoch auch nicht darum, den Optimierungsgedanken zu verurteilen, sondern ein gesundes Maß von Optimierung zum Einsatz kommen zu lassen.

  • Egal wie man aktuell die Lage betrachtet, es ist außerordentlich schwierig. Man muss agil denken, handeln, visionär wirken, aber genau damit wird es nicht leichter, sondern noch komplexer, noch schneller, noch weniger kontrollierbar.

  • Aber mit den klassischen Methoden, mit Effizienz und Optimierung ist es ebenfalls nicht möglich in einer multidimensional wirkenden Welt sich noch über Wasser zu halten. Das Dilemma versuchen zwar viele nicht so direkt auszusprechen, sondern reden lieber von Teilerfolgen – was die Situation nicht unbedingt zum Besseren hin löst.

Agilität scheint in dieser hochgradig dynamischen Zeit jedoch noch immer die wirksamste Haltung und damit Form zu sein, um sich dem Wandel unserer Welt entsprechend anzupassen – sofern man der Agilität nicht zu sehr die Flügel stutzt. In 20ig Jahre kann das auch wieder ganz anders aussehen. Aber jetzt ist Agilität noch immer das beste Werkzeug – so sieht es zumindest die ING-Bank, obgleich gerade von den Banken dahingehend ein skeptischer Wind weht.

Die ING-Bank analysiert für sich, dass es nichts hilft, dagegen zu reden. Die hochkomplexe Welt mit ihren umfassenden Herausforderungen ist aktuell das Maß der Dinge – und nicht mehr nur die Quartalszahlen und Strategien, mit denen man die Gewinne zu sichern sucht. Und genau deshalb wagt es die ING-Bank trotz Kritik, binnen 18 Monaten sämtliche Teams auf agile Strukturen und Prozesse umzustellen nach dem Vorbild von Spotify:[4]

  • Die einst 7 Hierarchiestufen wurden auf 2 reduziert,

  • in ING arbeitet man in Tribes,

  • in Centers of Expertise und

  • in multidisziplinären Squads von maximal 9 MitarbeiterInnen, die eigenverantwortlich und in 2-Wochen-Rhythmen Projekte erarbeiten.

Die Erfolgs-Zwischenbilanz der kompletten Umstellung zu agilen Arbeitsweisen zeigt sich bei ING so:[5]

  • Die Zahl der BewerberInnen im IT-Bereich ist um 50% gestiegen. Man ist attraktiv, und ob man will oder nicht, IT-Fachkräfte sind in Zukunft jene, deren Kompetenz, deren Innovationskraft maßgebend den Erfolg von Unternehmen mitgestalten werden. Dahingehend ist es außerordentlich wichtig, gute IT-Leute zu bekommen, attraktiv für diese zu werden.

  • Die Banking to Go APP der ING wurde früher mit 2 Sternen bewertet, heute zwischen 4,5 und 4,7 Sternen – ein ebenfalls äußerst wichtiger Punkt.

  • Früher brachte ING alle 4 Monate App-Updates heraus. Heute geschieht das hingegen im Schnitt alle 4 Wochen.

Das hört sich fürs Erste tatsächlich erfolgsversprechend an, aber der Weg dorthin ist nicht so einfach, wie man sich das wünschen würde, wenn man Agilität ohne gestutzte Flügel zu integrieren sucht. Bei der ING spürte man die Konfrontation mit dem neuen ungebremsten Wind, und die MitarbeiterInnen-Zufriedenheit ist sogar fürs Erste von 81% auf 57% abgerutscht. Und genau das ist u.U. einer der Gründe, warum in vielen Unternehmen agile Arbeitsweisen, noch bevor diese überhaupt richtig in Fahrt kommen, im Keim ersticken. Der Umstieg ist hart und verlangt viel von allen, von den MitarbeiterInnen, von den Führungskräften und dem Unternehmen selbst.

  • Das liegt einerseits daran, dass eigenverantwortlich arbeiten scheinbar nicht für jede und jeden was ist.

  • Abgesehen davon fühlt sich auch nicht jede und jeder dabei wohl, wenn die Leistung und die persönlichen Belange für alle sichtbar sind. Dahingehend zeigt sich die Problematik, dass man zwar bemüht ist, agil zu arbeiten, aber neben den neuen agilen Strukturen die alten hierarchischen subtil auch noch weiterführt. Man soll fliegen, aber darf es eigentlich nicht. Das sorgt für sehr viel Unzufriedenheit.

  • Darüber hinaus ist es schwer auszuhalten, dass man etwas unternimmt, dass man zuvor nicht mit allen anderen abgesprochen hat und von dem man nicht 150% sicher sein kann, wie es ausgehen wird.[6]

Der Haken an der Sache ist, dass Agilität umfassend gedacht, nicht in handhabbare kontrollierbare 12-Erfolgsschritte heruntergebrochen werden kann, die jedoch angeblich umfassend agiles Arbeiten ermöglichen sollen – sprich fliegen können trotz gestutzter Flügel. Doch genau das versucht man so zu vermarkten, verständlicherweise, um Agilität attraktiv werden zu lassen. Würde man ehrlich davon sprechen, dass Agilität viel Arbeit, viel Schweiß, viel Betroffenheit auslöst, dann weiß ich schon jetzt, wie viele Unternehmen schon vor dem Testlauf meinen, das sei nicht die richtige Methode.

RESÜMEE

Die Form, die Rituale und die Praktiken zu imitieren, ohne die Essenz darin und die Logik dahinter zu begreifen, ist wirkungsloser Cargo-Kult – das ist Theater ohne Wirkung.[7]

Das ist eine harte Aussage, aber bringt es auf den Punkt, weshalb Agilität so oft scheitert – was ich in dem 2019 meist gelesenten Artikel von mir, agile Prinzipien sind zum Scheitern verurteilt, mit rund 90 000 LeserInnen zu analysieren suchte, und heute in diesem Artikel, Agilität reloaded, auf andere Weise erklären möchte.

Sie sollten für sich selbst ehrlich ernsthaft analysieren, ob Sie mit Agilität bloß Cargo-Kult betreiben, der Agilität die Flügel stutzen, um Agilität für Sie, Ihre MitarbeiterInnen und das Unternehmen kontrollierbarer und so scheinbar leichter gemanagt zu bekommen.

Wenn Sie jetzt merken, Sie versuchen der Agilität die Flügel zu stutzen, um Agilität so fügig zu machen und die Belange zu kontrollieren, dann sind Sie jetzt der Agilität gerade näher als vielleicht jemals zuvor. An dem Punkt können Sie beginnen, Agilität couragiert in die Augen zu sehen, und das Flügelstutzen sein zu lassen. Genau an der Stelle in diesem Prozess hin zu mehr Agilität ist es außerordentlich wichtig zu klären, …

  • wer welche Gewinne aus der Implementierung von agilen Arbeitsweisen erhält, wenn gleichzeitig mit diesem Prozess viele, insbesondere sogar die Führungskräfte, Sie selbst, manches der hart erkämpften Privilegien, Macht, Einfluss, Status, Prestige, ev. sogar damit verbunden Boni, neu definieren bzw. in Frage stellen müssen?

So gesehen ist es eigentlich fast schon widersinnig, Agilität zu fordern, wenn gleichzeitig damit jene, die es umzusetzen im Stande sein müssen, ihren eigenen Status, ihre eigenen Arbeitsregeln und Wirkungskräfte damit zum Teil ad acta legen sollten. Man engagiert sich für eine Sache, und löst damit gleichzeitig die eigene Position, aus der man heraus den Prozess anzutreiben sucht, auf – eigentlich schizophren.

So gesehen ist es sehr verständlich, warum man der Agilität die Flügel stutzt. Nichtsdestotrotz aber blockiert das leider den Veränderungsprozessen in vollem Umfang. Es braucht, auch wenn das außerordentlich schmerzhaft ist, den ehrlichen Blick in den Spiegel – den ehrlichen Blick für sich selbst in der Rolle der Führungskraft und den ehrlichen unternehmerischen Blick in Bezug auf das, was in der Welt umfassend passiert, beginnend beim Klimawandel, …

Wenn dann ein „Ja, aber …“ kommt, dann können Sie sicher sein, Sie sind betroffen. Und dann braucht es viel Mut, die Flügel nicht zu stutzen. Dann braucht es intuitives Geschick, Einfühlungsvermögen und auch neue echte Visionen. Ohne neue Visionen, ohne einen neuen Sinn in all dem, was da umfassend wirkt, wird man nicht genug Kraft aufbringen können sich den Herausforderungen zu stellen, und wird unweigerlich unbewusst aus scheinbarem Selbstschutz heraus der Agilität die Flügel stutzen. Dahingehend ist es wichtig, für sich selbst in diesem Prozess Klarheit zu finden, dahingehend …

  • Womit können Sie als Führungskraft motiviert werden, sich auf eine neue Führungskultur mit einer neuen Managementidentität, mit neu definierten Aufgaben und Einflussnahmen einzulassen?

  • Was bräuchten Sie als Motivationsschub, um es zu wagen Ihre Position und die damit verbundene Macht und Annehmlichkeiten neu auszuhandeln, auf Kontrolle zu verzichten, eventuell sogar einige Boni aufzugeben?

Gleichzeitig müssen Sie sich als Führungskraft ebenso dahingehend die Frage stellen, in welcher Weise Sie Ihr Unternehmen und Ihre MitarbeiterInnen darin unterstützen können, den ehrlichen Blick in den Spiegel zu wagen:

  • Welche Rahmenbedingungen könnten Sie schaffen, um die anstehenden Veränderungen so anzugehen, dass diese nicht gleich mit Widerstand, mit Ja, aber … boykottiert werden, sondern engagiert mit offenem Blick in die Zukunft sehen und neue Ziele definieren ohne diesen die Flügel zu stutzen?

Ron van Kemenade sieht in Agilität die einzige Chance, um mit den Herausforderungen fertig zu werden – sofern man Agilität nicht zu sehr die Flügel stutzt. Die IT ist dabei ein zentraler Punkt. Kemenade hält dahingehend auch nichts von einer IT der zwei Geschwindigkeiten und formuliert das eindeutig:[8]

Ein Idiot bleibt auch mit einem guten Werkzeug ein Idiot, und dass bedeutet, dass die Werkzeuge nicht entscheidend sind, sondern der Umgang mit ihnen.

Kemenade spricht von Agilität dahingehend, dass es im Banking nicht mehr darum geht, Produkte anzubieten, sondern darum, was die Menschen mit den Produkten tun können. Es geht um Kooperationen. Deshalb baut die ING-Bank eine Open-Banking-Plattform auf, die sich global skalieren lässt, und auf der auch externe Anbieter Dienstleistungen anbieten können. Gleichzeitig ist die ING-Bank mit eigenen Services auch auf fremden Plattformen vertreten [9] – ganz im Sinne von WeQ und weniger im IQ-Wirkungsverständnis.

Kemenade freut sich, wenn durch mehr Agilität die MitarbeiterInnen ihm auch widersprechen, Fehler zugeben und damit offen kreativ gemeinsam Lösungen suchen. In diesem Sinne lassen Sie uns jetzt gemeinsam diesen Artikel über Agilität damit enden, Agilität neue Flügel wachsen zu lassen, indem wir gemeinsam …

Ihr Günther Wagner

 

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Informationsquellen:

[1] https://www.linkedin.com/pulse/big-ideas-2020-klima-amazon-netflix-und-mehr-themen-die-sara-weber/. Am 2019-12-11 gelesen.
[2] https://www.haufe-akademie.de/blog/themen/fuehrung-und-leadership/moderne-arbeitswelt-agile-fuehrung/. Am 2017-05-30 gelesen.
[3] https://www.springerprofessional.de/agile-methoden/bankvertrieb/agiles-arbeiten-ist-kein-heilsbringer-fuer-banken/16974362. Am 2019-12-13 gelesen.
[4] Willenbrock, Harald: OAWOW? In: brand eins 12/19. Schöne Bescherung. Brand eins Medien AG. Hamburg.
[5] Willenbrock, Harald: OAWOW? In: brand eins 12/19. Schöne Bescherung. Brand eins Medien AG. Hamburg.
[6] Willenbrock, Harald: OAWOW? In: brand eins 12/19. Schöne Bescherung. Brand eins Medien AG. Hamburg.
[7] http://fuehrung-erfahren.de/2017/05/form-ohne-funktion-theater-ohne-wirkung/. Am 2017-05-30 gelesen.
[8] https://www.cio.de/a/ing-bank-cio-setzt-auf-agile-entwicklungsmethoden,3576220. Am 2019-12-12 gelesen.
[9] https://www.cio.de/a/ing-bank-cio-setzt-auf-agile-entwicklungsmethoden,3576220. Am 2019-12-12 gelesen.

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