Produktive Wege finden im grenzenlosen Wettbewerb

2018-04 Günther Wagner

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Das Credo der Wirtschaft lautet Wachstum. Wirtschaft und Wachstum agieren wie ein hochdynamisches, nach Erfolg strebendes Paar. Der Wachstumsgedanke spornt die Wirtschaftstreibenden an, und umgekehrt infiltriert die Wirtschaft den Wachstumsgedanken nach Höher-Schneller-Weiter. Es scheint für dieses erfolgsstrebende Paar keine Grenzen zu geben. Alles ist möglich, wenn man nur will!

Zum einen ist dieser Gedanke „Alles ist möglich“ vom erfolgsverwöhnten Paar „Wirtschaft und Wachstum“ richtig und wichtig, um Innovationen und Veränderungen voranzutreiben.
Zum anderen ist jedoch genau diese Vorgehensweise gleichzeitig ein Hindernis, das Innovationen und Veränderungen ebenso zu Fall bringt.

Warum, das möchte ich in diesem Beitrag versuchen, etwas näher zu beleuchten.

Grenzen überschreiten, wachsen können ist für viele Menschen lebensnotwendig – in der Wirtschaft sogar scheinbar überlebensnotwendig. Darüber hinaus ist es aber auch äußerst anziehend, löst Begeisterung und Anerkennung aus. Jedes Kind strebt nach Wachstum, und hadert mit Grenzen. Jede Generation versucht die Grenzen neu auszuloten, und das, was die Väter und Mütter als unmöglich definieren, möglich zu machen.[1] Und selbst jene, die vor Grenzüberschreitungen Angst haben, sind im Stillen irgendwie davon beeindruckt.

Das Spiel mit den Grenzen erleben alle von uns täglich – im Kleinen wie im Großen. Das Spiel mit den Grenzen ist reizvoll und motivierend, frustrierend und beängstigend, und manche sprechen auch vom maßlosen Umgang. Jeder dieser Aspekte ist richtig und wichtig – und genau das ist es, was die Meisterschaft in Grenzgängen, beim Überwinden von Grenzen, beim Wachsen können ausmacht. Genau das stimmt mich jedoch nachdenklich, und führt mich zu der Frage:

Kann die Wirtschaft mit seinem Partner, dem Wachstum, tatsächlich so viel Kompetenz in Grenzgängen vorweisen, um das Streben nach immer mehr, angemessen und verantwortungsbewusst aufzusetzen?

Um darauf Antworten bzw. Anregungen zu finden, wende ich mich an MeisterInnen der Grenzgänge, u.a. an Reinhold Messner:

Messner spricht von Grenzgang, wenn er große Schwierigkeiten überwindet, sich Gefahren stellt, die er nicht kennt, um diesen auszuweichen. Das funktioniert nur mit Selbstmächtigkeit – das heißt, GrenzgängerInnen haben die hundertprozentige physische und psychische Kompetenz dazu. GrenzgängerInnen kennen sich selbst, sie wissen genau was sich in ihnen körperlich, geistig und emotional abspielt, und wie das Umfeld, beispielsweise das Team, aber auch die Umwelt, die Berge, die Wüste oder das Meer auf sie als Mensch einwirkt. Man muss sich selber und anderen gegenüber verantwortungsbewusst sein, um zu überleben, Altruismus und Egoismus sind in Grenzgängen parallel geschalten.[2]

Die GrenzgängerInnen entwickeln Instinkte, die sich aus langjähriger persönlicher Erfahrung, viel Reflexion und Auseinandersetzung mit sich und der Umwelt aufbaut. Diese Erfahrung muss jeder/jede GrenzgängerIn selbst entwickeln, die kann man nicht von anderen als ergänzende Know-how-Punkte einfach übernehmen. Der Grenzgang ist kein Spaß, sondern etwas sehr Ernstes. Auch wenn es heute scheint, dass jeder/jede den Mount Everest besteigen kann, weil die Infrastruktur bestmöglich ausgebaut ist, kann das nicht davor weg täuschen, dass in Gebieten, wo die Infrastruktur noch nicht so perfekt aufgebaut ist, andere Bedingungen vorherrschen und damit ein anderes Know-how notwendig ist – beispielsweise aktuell in der digitalen Revolution.[3]

So möchte ich Sie jetzt fragen, was die Aussagen von Messner über Grenzgänge, umgelegt für die Wirtschaft bzw. das Management, die so manche Grenzgänge zu machen versuchen, heißen könnte?

Nehmen Sie sich bitte etwas Zeit, dieser Frage still für sich selbst nachzugehen, bevor Sie weiterlesen.

Ein weiterer Grenzgänger, der Schweizer Jérémie Heitz, ein Grenzgänger mit Ski, fuhr von 15 Wänden, alle steiler als 50 Grad. Er spricht davon, dass er seine Aufregung und Begeisterung gleichermaßen im Griff haben muss, um den Grenzgang erfolgreich zu bewältigen. Der Wiener Herbert Nitsch sieht es in ähnlicher Weise. Nitsch taucht tiefer als jeder andere Mensch, sprich 240 Meter tief ohne Luft aus der Flasche. Für Nicht-Taucher ist alles, was nur zehn Meter unter der Wasseroberfläche liegt, so unerreichbar wie der Mond. Tauchen ohne Pressluftflasche ist für Nitsch jedoch das Natürlichste der Welt. Dabei geht es seiner Erfahrung nach nicht darum, möglichst viel Luft einzuatmen, sondern darum, den Sauerstoffverbrauch zu reduzieren.[4]

Diese Erfahrung von Nitsch, nicht die Ressourcen voll auszuschöpfen, sondern im Gegenteil, Ressourcen zu sparen, um den Grenzgang zu bewältigen, finde ich persönlich einen sehr spannenden Denkansatz. Das bewegt mich gleich zu der nächsten Frage:

Was kann die Einsicht, Grenzen überwinden, wenn man Ressourcen spart anstatt voll ausschöpft, umgelegt für die Wirtschaft bedeuten?

Auch bei dieser Frage bitte ich Sie, sich etwas Zeit zu nehmen, der Frage Raum zu geben.

Vielleicht wollen Sie aber jetzt gerade weniger versuchen, meine Frage zu beantworten, und stattdessen mir Zweifel zurückwerfen, darüber das die Auseinandersetzung mit GrenzgängerInnen Ihnen keinen Mehrwert für Ihre Arbeit, keine Lösungen für Ihre Herausforderungen bieten kann. Vielleicht denken Sie, Sie mögen zwar die einen oder anderen Entscheidungen treffen, die einen Grenzgang darstellen, aber das kann doch niemals mit den Grenzgängen von GrenzgängerInnen im Sport verglichen werden. Mag sein, dass die Aussagen von GrenzgängerInnen nicht eins zu eins auf die Wirtschaft umgelegt werden können.

Doch gleichzeitig stehen wir alle, auch die Wirtschaft vor bzw. stecken schon mitten in einem Grenzgang – in der digitalen Revolution. Das mag für viele vielleicht nicht so extrem gesehen werden, aber gerade ExpertInnen der IT warnen und sprechen von dem Grenzgang bzw. vor den Herausforderungen der Digitalisierung. Und genau das bewegt mich dazu, mich intensiver mit Grenzgängen auseinanderzusetzen, und die Kompetenzen entsprechend den Herausforderungen neu zu justieren. Der Blick über den Tellerrand ist meines Erachtens nach hierfür wirklich erforderlich. GrenzgängerInnen sind oft umstritten, doch es gibt einiges, was diese beherrschen, was in der Wirtschaft bzw. im Management scheinbar noch nicht so relevant zu sein scheint – Embodiment.

Embodiment bedeutet für mich leibhaftige Intelligenz: Wachsen können, Grenzen überschreiten, Grenzen achten und sich selbst begrenzen, um im richtigen Augenblick die Grenzen überschreiten zu können.

Die über alle Fachbereiche hinweg geltende Kompetenz Embodiment besteht darin, sich auch im Unternehmensalltag der Körperintelligenz anzuvertrauen, Bewusstsein zu erlangen über das was im Körper, den Emotionen und im Außen in der Umwelt passiert. Das heißt konkret für das zukünftige Management: Mindful Leadership betreiben, einen Mindjump, einen Sprung über das bis dato im Management angewandte Wissen, und damit verbundene Instrumentarium zu wagen. Genau hier an diesem Punkt können uns GrenzgängerInnen hilfreiche Tipps geben. Es geht im Management nicht darum, Grenzgänge wie Messner und Co zu leisten, sondern vielmehr deren Wissen als Sprungbrett zu nutzen, um das Wirken der Wirtschaft und das Treiben der Digitalisierung anders zu sehen, und Grenzen von einer anderen Perspektive aus zu verstehen. An dieser Stelle möchte ich eine weitere Frage stellen:

Wie oft wagen Sie, nur gedanklich, den Schritt hinaus aus Ihrer Komfortzone, aus Ihrem gewohnten Tun, aus Ihren Handlungsroutinen, überwinden Ihre persönlichen Grenzen?

Es geht in Anlehnung an diese Frage jedoch nicht darum, dass Sie Grenzen unbedingt verschieben müssen, sondern vielmehr darum, die Grenzen Ihrer Tätigkeit, die Grenzen vom Unternehmen, die Grenzen Ihrer MitarbeiterInnen, die Grenzen der Umwelt wahrzunehmen, und den Grenzen ehrlich und respektvoll ins Auge zu sehen.

Um die Grenzen wirklich zu verstehen, braucht es den Grenzgang – und genau das zeigen ExtremsportlerInnen in anschaulicher Weise. In der Wirtschaft ist das vielleicht nicht immer so klar und deutlich zu erkennen, aber durchaus ebenso relevant wie bei GrenzgängerInnen. Beim bewussten Grenzgang werden Sie merken, wo Ihr Energiemanagement liegt, wieviel Resilienz und Frusttoleranz vorhanden ist, wieviel Respekt Sie für Ihr Umfeld zeigen, sprich inwiefern Sie anderen gegenüber auch etwas Demut aufbringen können. Ich weiß, Demut ansprechen ist ein sehr umstrittener, heikler Punkt – bei jedem Menschen. Das braucht viel Verständnis und Respekt. Doch Demut ist für Menschen in verantwortungsvollen Positionen und Situationen eine äußerst wichtige Kompetenz. Zu wenig Demut hat manche GrenzgängerInnen das Leben gekostet.

Deshalb spricht Messner davon, dass die Grenzen des Machbaren nur in sehr kleinen Schritten erreichbar sind, und je näher die Grenze kommt, umso kleiner müssen die Schritte sein.[5] GrenzgängerInnen haben einen großen Respekt vor ihren Zielen, trainieren deshalb umfassend und nicht bloß fachspezifisch, und sind damit in Stresssituationen äußerst flexibel und reagieren angemessen und nicht überhitzt.[6] Mäßigung ist hierbei ein ebenso wichtiger Faktor, wie die Überschreitung der Grenzen. Mäßigung ist dabei weniger ein moralischer Aspekt, als ein überlebenswichtiger Faktor. Mäßigung heißt, auf ein Maß zu achten, aber genau das ist deutlich schwieriger als man meinen könnte.[7] Grenzgänger sind umfassend darin geübt, das richtige Maß zu treffen, ansonsten würden sie ihre Grenzgänge nicht überleben. Ein Punkt, der mich berührt und zum Nachdenken bewegt:

Inwiefern kennen wir tatsächlich die Grenzen und das Maß der Dinge?

Nehmen Sie sich bitte bei dieser Frage Zeit, und versuchen Sie bei der Beantwortung dieser Frage wirklich ehrlich zu sein. Ich will mit dieser Frage niemanden zu nahetreten, das steht mir in keiner Weise zu. Ich will mit dieser Frage vielmehr dazu anregen, rational nachvollziehen zu können, dass seriöse Selbsterkenntnis für die unglaublichen Erfolge von GrenzgängerInnen ein wirklich wichtiger Grundstein ist.

Gerade GrenzgängerInnen fordern fast täglich das Maß der Dinge heraus, aber genau deshalb wissen sie, wie lebensnotwendig das Wissen und Einhalten von Grenzen, vom richtigen Maß ist.

Genau dieses Wissen führt Messner zu der Aussage: Kein vernünftiger Mensch tut das, was wir Grenzgänger tun.[8] Und ich möchte diese Aussage von Messner zum Anlass nehmen, eine abschließende Frage zu stellen:

Wie vernünftig agiert aktuell Ihrer Meinung nach die Wirtschaft bzw. das Management in den Unternehmen – global wie auch regional?

Versuchen Sie bitte nicht, meine letzte Frage als moralischen Zeigefinger aufzufassen, sondern einfach nur als Instrument zu nutzen, mehr Einsicht zu gewinnen. Es geht nicht um Schuld und Nicht-Schuld, es geht um Lernprozesse, die auf jeden Fall von Vorteil sind.

Ihr Günther Wagner

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Literaturquellen:

[1] Enzler, Gustavo; Schmidt, André, Vögele, Jens: Limits. Über Leben im Grenzbereich. 1/2018. Motor Presse Stuttgart GmbH & Co.KG. Stuttgart.
[2] Enzler, Gustavo; Schmidt, André, Vögele, Jens: Limits. Über Leben im Grenzbereich. 1/2018. Motor Presse Stuttgart GmbH & Co.KG. Stuttgart.
[3] Enzler, Gustavo; Schmidt, André, Vögele, Jens: Limits. Über Leben im Grenzbereich. 1/2018. Motor Presse Stuttgart GmbH & Co.KG. Stuttgart.
[4] Enzler, Gustavo; Schmidt, André, Vögele, Jens: Limits. Über Leben im Grenzbereich. 1/2018. Motor Presse Stuttgart GmbH & Co.KG. Stuttgart.
[5] Messner, Reinhold: Berge versetzen. Das Credo eines Grenzgängers. 6. Auflage. München: BLV Buchverlag GmbH & Co.KG. 2010. S.120.
[6] www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/an_grenzen_gehen/. Am 2018-04-17 gelesen.
[7] www.psychologie-heute.de/das-heft/aktuelle-ausgabe/detailansicht/news/sich_selbst_begrenzeneine_grosse_und_seltene_kunst/. Am 2018-04-17 gelesen.
[8] Enzler, Gustavo; Schmidt, André, Vögele, Jens: Limits. Über Leben im Grenzbereich. 1/2018. Motor Presse Stuttgart GmbH & Co.KG. Stuttgart.

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MitarbeiterInnen befähigen – aktuell eine besondere Herausforderung

2018-04 Günther Wagner

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MitarbeiterInnen befähigen – aktuell eine besondere Herausforderung

Steigende Komplexität, Digitalisierung und Globalisierung verändern die Unternehmen. Wo es früher galt, ein Unternehmen „zu machen“, gilt es heute verstärkt Teams und MitarbeiterInnen zu befähigen, um mithalten zu können: Die Macher sollten zu Dienern werden.[1] Eine vielleicht gewagte Aussage, doch trifft es gerade jetzt im Prozess der Digitalisierung einen relevanten Punkt. Was mit dieser Aussage konkreter gemeint sein könnte, darauf möchte ich in diesem Beitrag eingehen.

Starten wir bei der Tatsache, dass sich die Arbeit und Arbeitsweise fast aller Menschen aktuell und in naher Zukunft so verändert und noch verändern wird, dass diese wirklich neu organisiert werden muss, nicht nur auf Grund der technischen Entwicklung.

Zum einen ist das notwendig, weil es für die Führungskräfte heute kaum noch möglich ist, das Arbeitsvolumen als alleinige EntscheiderInnen zu bewältigen.[2]
Zum anderen verändern sich die Ansprüche und Erwartungen der jüngeren MitarbeiterInnen, beispielsweise in Richtung Sinnstiftung oder Arbeit in flachen Hierarchien mit eCollaboration.[3]

Die Führungskräfte der klassischen Schule, die über viele Jahr mit ihrer Art der Führung erfolgreich waren, werden mit der digitalen Revolution in neuer Weise gefordert.[4] Es ist zu beobachten, dass viele erfolgreiche Führungskräfte im alten Stil, als sogenannte MacherInnen versuchen, notwendige Veränderungen anzuschieben und umzusetzen.

Doch die Führungskräfte stehen heute u.a. vor der Herausforderung, dass globale Teams in anderer Weise geführt werden müssen als präsente Teams, die aus einer hierarchischen Organisationsstruktur heraus agieren. Viele Führungskräfte versuchen jedoch ihr altes Wissen und ihre alten Erfahrungen auf die neue Situation zu übertragen, in dem Glauben, dass die Zusammenarbeit und die Befähigung der MitarbeiterInnen in globalen und multikulturellen Teams im großen und ganzen genauso funktioniert wie vor Ort. Das ist jedoch ein Irrtum.[5]

Mag sein, dass es im klassischen Stil scheinbar irgendwie auch noch geht. Aber bei genauer Betrachtung ist zu sehen, dass es nicht stimmt. Die aktuell notwendigen Veränderungen greifen nicht wirklich. Verständlicherweise mag man das als Führungskraft nicht so offen zugeben. Schwächen bekennen ist äußerst schwierig und braucht wirklich viel Kraft – persönliche Kraft. Man könnte zwar meinen, dass Führungskräfte geschult sind mit Fehlern und Schwächen gut umzugehen, doch auch hier trügt der Schein.

Mit fachlichen Schwächen mögen Führungskräfte bis dato gut und professionell umgegangen sein. Doch die Digitalisierung verlangt deutlich mehr von den Führungskräften: Die Digitalisierung erhöht den Druck und verändert die Kompetenzen derart, dass Schwächen in der Führung gerade heute in einem Maß zunehmen, die man im Management deutlich unterschätzt.

Das gilt es zu aller erst einmal respektvoll anzugehen, bevor man sich daran macht, den Führungsstil und die Befähigung der MitarbeiterInnen dem neuen Arbeitsstil anzupassen. Eine aktuelle Befragung von 49 Digitalisierungs-ExpertInnen weist deutlich auf den Trend der Demokratisierung in Unternehmen hin. Damit ist konkret gemeint, dass alle MitarbeiterInnen im Unternehmen Einfluss nehmen können. Darunter fällt beispielsweise auch die Beteiligung der MitarbeiterInnen an strategischen Entscheidungen, ebenso wie am finanziellen Erfolg des Unternehmens. So gilt bei W.L. Gore das Prinzip „shared leadership“. Feste Führungskräfte gibt es bei W.L. Gore nicht mehr. Statt dieser führt immer der/diejenige, der/die am meisten Expertise aufweist.[6]

Das heißt aber auch nicht, dass der digitale Arbeitsstil den Führungskräften die Daseinsberechtigung entzieht – im Gegenteil, gerade digitalisierte Arbeitsprozesse benötigen dringend hoch professionell agierende Führungspersönlichkeiten. Doch die digitalisierte Arbeitsweise bedarf als Führung weniger den Macher-Typ als vielmehr den Diener-Typ. Während Führungskräfte früher oft aufgrund ihres formalen Status Einfluss ausüben konnten, wird es nun entscheidender, MitarbeiterInnen fachlich und menschlich zu überzeugen. Die Rolle der Führungskraft verschiebt sich in Richtung Coach und Enabler, der/die dafür sorgt, dass die MitarbeiterInnen alle erforderlichen Arbeitsmittel, Informationen und Wertschätzung erhalten, um erfolgreich zu sein.

Die Führungskraft von heute und morgen sollte fähig sein, eigene Macht abzugeben, das eigenverantwortliche Handeln der MitarbeiterInnen zu fördern, MitarbeiterInnen wachsen und größer werden zu lassen und darauf zu vertrauen, dass die Arbeit geleistet wird, ohne alle Prozesse konkret im Blick zu haben.[7]

Die heute geforderten Spitzenleistungen kann man nicht mehr im alten Stil einfordern, sondern man muss die Spitzenleistungen ermöglichen[8] – und das beginnt zu aller erst einmal bei sich selbst als Führungspersönlichkeit. Selbstführung und die damit verbundenen Kenntnisse, Blick über den fachlichen Tellerrand, Selbsterkenntnis, Stärkung von Mitgefühl, Teambewusstsein, Rücksichtnahme, achtsame Kommunikation, Sinnökonomie, Vertrauen, Wertebewusstsein, werden neben dem fachlichen Know-how zu einem zusätzlichen wichtigen Führungselement.

Die MacherInnen in Unternehmen werden zu Möglich-MacherInnen. Die Führungskräfte sollten darauf achten, vom Müssen zum Wollen zu finden. Das geht jedoch nur in offenen Strukturen, auf Augenhöhe und in kreativen Freiräumen. Die Führungspersönlichkeit von heute sollte Raum schaffen für die Selbstorganisation der MitarbeiterInnen, dafür sorgen, dass die MitarbeiterInnen nicht ausbrennen, die MitarbeiterInnen stärken und groß werden lassen und nicht klein halten wie einfache Auftragsgehilfen.[9]

Das verlangt jedoch von den Führungskräften wirklich deutlich mehr, als Spitzenleistungen im fachlichen Bereich, wenn nach perfekt ausgearbeiteten Richtlinien, Vorschriften und Standards die MitarbeiterInnen dazu aufgefordert werden, die Arbeit zu verrichten. Zum einen sind Vorschriften notwendig, aber in vielen Unternehmen sind die Arbeitsprozesse so eng, dass MitarbeiterInnen wie Aufziehpuppen agieren, sich weitgehend willenlos den Anweisungen beugen und Innovationen damit im Keim erstickt.[10]

Spannend ist, dass gerade die Digitalisierung selbst, freier mit weniger Vorschriften im Vergleich zu vielen anderen durchgeregelten Aspekten global agiert – mit den Folgen, Innovationen schießen wie Pilze aus dem Boden. So stehen sich eng strukturierte Unternehmen – natürlich auch mit einigen Ausnahmen – der relativ frei agierenden Digitalisierung gegenüber. Das mag man jetzt sogar verurteilen, weil die digitale Welt wie ein selbstverliebter Held global agiert. Aber genau deshalb braucht es als Gegengewicht freiere Führungsstrukturen, flache Hierarchien, eine positive Fehlerkultur, mehr Sinnökonomie, sprich mehr Möglichkeitsräume für MitarbeiterInnen. Das ist fast schon ein Paradoxon:

Auf die komplexe, unfassbar schnell agierende, mit noch relativ wenigen Regeln im Zaum gehaltene digitale Infiltrierung soll in ebensolcher freien Weise in den Unternehmen selbst reagiert werden.

Einer Untersuchung zufolge verlieren Unternehmen durch Bürokratie und Regulierungswut 24 Prozent ihrer Produktivität.[11] Bürokratie mag auch schon früher die Produktivität gehemmt haben, aber heute mit der noch verhältnismäßig frei agierenden Digitalisierung ist das Festhalten an alten Standards und Regeln fast schon selbstmörderisch. In diesem Beitrag geht es jetzt jedoch weniger darum, die vielleicht etwas zu ausufernde Art und Weise der Digitalisierung in Frage zu stellen, was sicherlich auch wichtig wäre, sondern wie man als Unternehmen adäquat darauf reagieren kann, um von der Digitalisierung nicht überrannt zu werden. Mit den alten Vorstellungen im Management wird es nicht zu meistern sein, und deshalb der Aufruf „Diener“ zu werden:[12]

Es braucht Courage, aufzustehen und zu reden. Genauso braucht es Courage, sich hinzusetzen und zuzuhören. [Winston Churchill]

Das heißt, sowohl die Führungskraft als auch die MitarbeiterInnen brauchen Freiräume, in welchen über den Tellerrand hinaus Emotions- und Reflexionsmanagement gepflegt wird, ein transparenter Austausch auf Augenhöhe stattfindet und MitarbeiterInnen zur Eigeninitiative motiviert werden und deren Ideen und Talente im unternehmerischen Alltag vielmehr Einfluss nehmen. Leider kommt es jedoch noch zu oft vor, dass Führungskräfte es nicht wagen, den MitarbeiterInnen mehr Eigenverantwortung zu geben, die Zügel lockerer zu halten und darauf zu vertrauen, dass es auch ohne strikte Anweisungen und strikte Pläne von oben klappt. Manche Führungskräfte meinen immer noch, sie müssten alles selbst wissen, alles selber können und strikt nach Zielsetzung vorgehen, damit es funktioniert. MitarbeiterInnen, die tolle Ideen haben, stellen für manche sogar eine Bedrohung dar. Aber genau diese MitarbeiterInnen, die QuerdenkerInnen, Kreative und VisionärInnen führen die Unternehmen erfolgsversprechend durch die Digitalisierung in die Zukunft.[13]

Aus eigener intensiver Erfahrung und Beobachtung weiß ich, wie schwer es einigen Führungskräften fällt, sich in den verändernden Machtstrukturen neu zu positionieren, die Idee einer klassischen Führungskraft loszulassen und eine Führungspersönlichkeit, sprich ein Coach zu werden und darauf zu vertrauen, dass es auch anders laufen kann als in der bis dato gewohnten klassischen Führungsweise.

Das darf man auch nicht ankreiden, denn das verlangt wirklich viel von jeder einzelnen Führungskraft – insbesondere von der persönlichen menschlichen Seite. Genau diese emotionale Seite im Business wird jedoch kaum in den Aus- und Weiterbildungen angesprochen bzw. entsprechend entwickelt.

Eine Grundvoraussetzung dafür ist die Auseinandersetzung mit den 3W: dem Warum, dem Was und dem Wie.[14] Über die W, insbesondere über das Wie, habe ich in meinen Beiträgen immer wieder versucht mehr Aufmerksamkeit zu widmen. Am Was mangelt es selten, am Warum und Wie deutlich mehr. Das Warum und Wie verlangt Reflexion über den Tellerrand hinaus. Das Warum möchte beispielsweise den Sinn des unternehmerischen Handelns begreifen [15] – jedoch nicht bloß die wirtschaftlich analytisch geprägten Erklärungsansätze vorgesetzt bekommen, sondern auch einen menschlich berührten Sinn im Handeln finden.

Peter Ivanov, Experte für virtuelle Teams, Executive Coach und Autor sagt, das Wie verlangt Kopf und Herz[16] – mit dieser Ausrichtung und Haltung zu arbeiten, sind einige im Management nicht gewohnt. Das soll auch nicht verurteilt werden, weil die altbewährten mechanistisch ausgerichteten Managementmethoden im industriellen Zeitalter notwendig waren, um die Arbeit erfolgsversprechend zu organisieren. Aber heute, in globalen vernetzten Arbeitsprozessen und Arbeitsverbindungen, braucht es ein über das fachliche Wissen hinaus reichendes Bewusstsein, Emotions- und Bindungsmanagement, Freiräume und Vertrauen in die MitarbeiterInnen.

Der Aspekt der Bindung wird deutlich unterschätzt. Bindung beruht auf Zuverlässigkeit, Ehrlichkeit und Gerechtigkeit im Sinne von Transparenz und geteilten Werten. Das Management ist mehr denn je gefordert, das eigene Tun offen anzusprechen, Wissen und Erfahrungen auf Augenhöhe mit MitarbeiterInnen zu teilen und frei zur Verfügung zu stellen – positive wie auch negative Belange.[17] Der Fokus der neuen Führungskultur und damit die erfolgsversprechende Befähigung von MitarbeiterInnen liegt auf:[18]

Können – auf der tatsächlichen Förderung der MitarbeiterInnen, sprich MitarbeiterInnen wirklich so weit unterstützen, dass diese ihre Talente im umfassenden Sinn ausschöpfen und damit groß werden können.
Dürfen – sprich die Rahmenbedingungen so aufzusetzen, dass die MitarbeiterInnen tatsächlich freier, eigenverantwortlicher, kreativer und innovativer agieren können, sprich MitarbeiterInnen zu MacherInnen werden lassen, und man selbst als Führungskraft zum Coach zum/zur Möglich-MacherIn wird. Einige Führungskräfte tun das ohnehin, doch zu oft hindert noch ein zu starres Unternehmensgebilde, Machtansprüche bzw. Angst Kontrolle und Privilegien zu verlieren, die Lockerung von Macht- und Arbeitsstrukturen.
Wollen – auf dem Willen und der Motivation, die Führungs- und damit auch die MitarbeiterInnenkultur tatsächlich neu zu organisieren. Das heißt konkret, sich selbst als Führungskraft neu positionieren, und nicht bloß am Papier entsprechende Maßnahmen festhalten, wovon man jedoch selbst als Führungskraft mit all den bisherigen Privilegien weiterhin unberührt bleibt. Die Befähigung der MitarbeiterInnen im digitalen Zeitalter verlangt auch von Führungskräften, ihre eigenen Befähigungen zu überdenken und möglicherweise neu auszurichten.

Ihr Günther Wagner

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Literaturquellen:

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Change! Ja, aber …

2018-03 Günther Wagner

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Change! Ja, aber ...

Ich will Prozesse verändern, aber …

Ich will Neues fördern, aber …

Ich weiß es ist notwendig, aber …

Ich suche Zustimmung, aber …

Veränderungen sind notwendig – darüber sind sich so gut wie alle in Politik, Wirtschaft, Gesellschaft einig.[1] Doch die notwendigen, wie zum Teil auch gut gemeinten Veränderungen in die Tat umzusetzen, daran hakt es oft. Lt. zahlreicher Studien scheitern ca. 60-70% aller Change-Management-Projekte. Diese geringe Erfolgsquote ist seit den 70er Jahren konstant.[2]

Renate Köcher, Professorin für politische Wissenschaften hat in einer Studie belegt, dass viele Menschen Veränderungen zustimmen, aber nur dann, wenn die eigenen Privilegien und Finanzen unangetastet bleiben. Hier kann jedoch nicht nur vom blanken Egoismus gesprochen werden. Es bedarf einer konkreteren Analyse, die jedoch weniger mit den fachlichen und rationalen Aspekten in Changeprozessen zu tun hat, sondern als ein psychologisches Phänomen gesehen werden muss, welches in jedem Change wirkt: Misstrauen.[3]

Blockaden und diverse Hemmschuhe in Changeprozessen sind das beste Zeichen dafür, dass in der Changeplanung und Changeumsetzung relevante Aspekte vergessen werden – Emotionen![4]

Es genügt zur Misstrauensbekämpfung in Changeprozessen jedoch nicht, bloß die Kommunikation zu verbessern. Es braucht wirklich mehr. Es braucht emphatische und mitfühlende Einsicht. Satya Nadella hat diesen oft vernachlässigten Teil in Changeprozessen bei Microsoft zu nutzen gewusst – vielleicht gar nicht so sehr bewusst, unter Umständen mehr unbewusst, geprägt durch seine Sozialisation und seine persönliche Art, Dinge im Unternehmen voranzubringen. Man darf aber jetzt auf gar keinen Fall hergehen, und die Versäumnisse von Führungskräften in Changeprozessen anprangern.

Nadella und einzelne andere ManagerInnen greifen intuitiv, und oft auch unbewusst auf die Kompetenz Mitgefühl zurück. Viele im Management wagen es aber nicht, Gefühle in ihre Entscheidungen und Changeprozesse einfließen zu lassen – was äußerst verständlich ist. Zum einen versteht man unter Wirtschaft einen fachlich, rational und nach genauen Richtlinien und Strategien funktionierenden Apparat, zum anderen fehlt es schlichtweg an Erfahrung, Mitgefühl in die Arbeit einfließen zu lassen. Das heißt aber auch nicht, dass Führungskräfte kein Mitgefühl hätten. Vielmehr sehe ich es so, dass die Kompetenz Mitgefühl im Laufe der Sozialisierung und Bildung zu sehr ins Abseits rutscht. Es besteht vielleicht auch bei vielen die Annahme, dass Mitgefühl keine Übung braucht – man hat es, oder eben nicht. Diese Sichtweise ist weitverbreitet, aber damit nicht unbedingt förderlich im Umgang damit. Mitgefühl braucht auch Training und Übung und entsprechend gute LehrerInnen, die diese Kompetenz und die damit verbundene Haltung schulen und weiterentwickeln.

So gesehen mag es zwar stimmen, dass in Changeprozessen gravierende Fehler gemacht werden – nämlich jene, die psychologischen Aspekte auszuklammern.[5] Aber gleichzeitig hat das gut nachvollziehbare Gründe. Es beginnt damit, dass die Aus- und Weiterbildungen zu einseitig und fachspezifisch ausgerichtet sind. Es obliegt meiner Meinung nach nicht nur dem Elternhaus, ob Mitgefühl und Empathie gut entwickelt sind. Auch die Aus- und Weiterbildungen sollten sich dieser Thematik widmen – fachübergreifend, sowohl an den Schulen, Universitäten, als auch in der Wirtschaft. Es genügt eben nicht mehr Changeprozesse fachlich kompetent, gut strukturiert und aufbereitet, auf der rationalen Ebene durchzuboxen.

WirtschaftspsychologInnen analysieren eindeutig, wie viele der durchgeführten Changeprozesse das psychische Gleichgewicht in Unternehmen bedrohen und damit Widerstände produzieren. Werner Müller, Professor für Wirtschaftswissenschaft an der Universität Basel, konnte eindeutig offenlegen, dass die gängige Reformpraxis sinnstiftende und identitätsrelevante Aspekte schwerwiegend untergräbt, und damit Beachtung, Anerkennung, Kohärenz, Handlungsfähigkeit und Authentizität bei den firmeninternen Veränderungen definitiv zu kurz kommen. Insbesondere in Bezug auf das Topmanagement zeigen sich gravierende psychologische Fehler in der Changekultur.[6] Müller empfiehlt deshalb, die emotionalen Folgen von Veränderungsprozessen nicht zu unterschätzen. Das, was auch ich immer wieder aufs Neue in vielen meiner Blog-Beiträge zum Verständnis bringen möchte.[7]

Change-Prozesse scheitern in vielen Fällen, weil jeder Change ein Schattenleben aktiviert, das sehr oft in der Planung und Implementierung in Changeprozessen als Störfaktor bzw. als unrelevant gesehen und damit beiseitegeschoben wird. Mit jedem „Ja, aber …“ welches Sie hören, können Sie davon ausgehen, dass ein Schatten diese Vernachlässigung nicht gutheißt. Jede Veränderung löst eine Unmenge an Hirnarbeit und Hirnturbolenzen aus – weit mehr als in den meisten Changeprozessen angedacht und berücksichtigt wird. Der Übergang von Alt zu Neu fordert definitiv mehr Engagement, Betroffenheit und mehr Kenntnisse vom Management, insbesondere vom Topmanagement, als geplant. Das ist der Punkt, an dem eingesehen werden sollte, dass neben dem „Was“ alles geändert werden muss, auch das „Wie“ und „Warum“ berücksichtigt werden sollte. Jede Veränderung, jeder Change verlangt Emotionen und damit verbunden Aufmerksamkeit. Diese Wirkkräfte finden sich jedoch weniger im „Was“ sondern vielmehr im „Wie“. Erst durch ein gemeinsames Miteinander vom Was, Wie und Warum können Veränderungen tatsächlich erfolgreich gemeistert werden, und ein aufkommendes ABER … mit Fingerspitzengefühl und Respekt zu neuen Einsichten geführt werden.[8]

Das „Was“ ist im Vergleich zum „Wie“ so schön klar und scheinbar einfach – so einfach wie der Austausch von kaputten Teilen an einer Maschine. Doch wir sind Menschen, und als Menschen reagieren wir alle auf Herausforderungen und notwendige Veränderungen in sehr subtiler, nicht logischer Weise. Deshalb braucht es zu aller erst einmal einen kritischen und gleichzeitig respektvollen Blick zu sich selbst. Doch genau dieser Blick wird vermieden. Das ist meine langjährige Beobachtung und Erfahrung als Manager sowie heute als Berater und Coach. Das „Wie“ ist für die meisten unbequem, unlogisch, verlangt zusätzliches fachübergreifendes Wissen, es verlangt Selbstreflexion, den Blick in den Spiegel, die Auseinandersetzung mit den eigenen und auch fremden Gefühlen, mit Ängsten, mit Zweifeln, mit Machtansprüchen. Unbewusst wissen das vermutlich alle von Ihnen, und versuchen deshalb dem „Wie“ irgendwie auszuweichen, in der Hoffnung, es wird auch ohne dem unbequemen Teil gehen.[9]

Versuchen Sie einmal ehrlich hinzusehen, wer will nicht in 5 Minuten eine Änderung erzielen, ohne aber nass zu werden?

Doch das Nasswerden, das scheinbar unbequeme „Wie“, ist der entscheidende Dreh- und Angelpunkt in einem erfolgsversprechenden Change-Prozess. Solange das „Wie“ im Prozess nicht aktiv mit einbezogen wird, scheitern die noch so eifrig vom Management geplanten und zur Umsetzung gedrängten Veränderungsstrategien. Ihnen als Führungskraft sollte bewusst werden, aus welcher geistigen und emotionalen Haltung heraus Sie die Change-Maßnahmen umzusetzen versuchen. Meiner Erfahrung nach besteht schon oft bei der Führungskraft selbst ein Widerwillen, Unlust und Widerstand in Bezug auf die Veränderungen – insbesondere dann, wenn die eigenen Privilegien von den Veränderungen in Folge unter Umständen betroffen sein könnten.[10] Das Management baut Schutzmauern auf – eine menschlich gesehen verständliche Reaktion.[11] Als ersten Schritt mag es hier ausreichen, Versäumnisse beim Management in Changeprozessen zu entschuldigen – doch auf der Entschuldigung hängenzubleiben und diese als Dauer-Abo in fehlgeleiteten Prozessen einzusetzen, das finde ich nicht mehr entschuldigungswürdig. Irgendwann einmal braucht es von Seiten der Unternehmensverantwortlichen die Courage, einen ehrlichen Blick in den Spiegel zu werfen.

Wie gesagt, es geht hier nicht um Anklagen, es geht um erfolgsversprechende Lösungen für die Zukunft der Unternehmen, für die Zukunft der MitarbeiterInnen, die allesamt ein Teil der Gesellschaft sind und damit auch die Zukunft der Gesellschaft zu Tragen im Stande sein sollten, was wiederum rückwirkend einen positiven Einfluss auf die Unternehmen hat. Solange jedoch das „Ja, aber …“ wirkt, solange werden anstehende, notwendige, tiefgreifende Changeprozesse sich im Keim ersticken. Michael Krämer, Professor für Wirtschaftspsychologie an der Fachhochschule Münster, rät dem Management, sich der Vorbildrolle bewusster zu werden, soziale Verantwortung zu übernehmen und für die MitarbeiterInnen emotional präsent zu werden.[12]

Wie kann die Ja-aber-Haltung besser gemanagt werden

Es braucht den ehrlichen Blick zu sich selbst als Führungskraft. Wenn dann ein „Ja, aber …“ kommt, dann können Sie sicher sein, Sie sind am richtigen Weg. Jetzt braucht es Courage und wenn möglich eine diskrete Begleitung. Dann können Sie tatsächlich neue Wege gehen. Im Folgenden möchte ich kurz jene Schritte anführen, die meiner Erfahrung nach ein „Ja, aber …“ zu transformieren im Stande sind:

Abbau der Schutzmauern

Als Führungskräfte sind Sie für die Erfolge im Unternehmen zuständig. Sie müssen Gewinn machen. Sie merken vielleicht, dass Sie dadurch in das eine oder andere Dilemma rutschen. Sie merken vielleicht, dass die eine oder andere Entscheidung nicht optimal läuft. Sie stehen unter Kritik – von Seiten der MitarbeiterInnen, von der Unternehmensführung und von Seite der Share-Holder. Doch es macht keinen Sinn, sich hinter Schutzmauern zu verstecken. Das löst die Probleme in keiner Weise. Was es hier braucht, das ist zu aller erst einmal fachübergreifende Einsicht.

Entwicklung von Fähigkeiten und Talenten, indem man die Macht der Gewohnheiten überwindet

Sobald man die eigenen Schutzmauern kennt, kann man hergehen und die damit verbundene Haltung hinterfragen und auch gezielt neu ausrichten. Dafür muss man sich jedoch mit gewohnten Verhaltensweisen auseinandersetzen. Denn die Gewohnheit wird bei jeder noch so kleinen Veränderung ein Veto einlegen – verständlicherweise.

Stärkung der formalen Mechanismen durch nicht formale Aktivitäten

Der Übergang von Alt zu Neu, der Change erfordert neben dem fachlichen Know-how auch zusätzliches Know-how, u.a. erweiterte Kenntnisse über die 3 Phasen in Changeprozessen. Daran mangelt es jedoch weit mehr als man meinen könnte. Es ist eben nicht der Change, wie so oft gemeint, der zur Veränderung führt. Es ist Transition, wodurch ein Change real und wirksam umgesetzt werden kann.[13]

Auseinandersetzung mit den unsichtbaren Erfolgskillern

Wenn man den Change als Transitionprozess aufsetzt, dann wird man merken, wo der Change hängt, was man im Changeprozess unberücksichtigt zur Seite geschoben hat. Dann wird man vielleicht auch feststellen, dass diese als nicht so relevant eingestuften Aspekte im Change aus dem Abseits heraus jedoch stören oder die notwendige Veränderung gar blockieren. Dann zeigt sich, dass im Aufsetzen vom Changeprozess wichtige Aspekte vergessen wurden – die Emotionen. Ohne Berücksichtigung der emotionalen Komponente, scheitern tatsächlich viele Changeprozesse. Angst gilt in vielen Studien als Innovationsverhinderer Nummer eins. Das sollte Grund genug sein, sich mit Emotionen, u.a. mit Ängsten auseinanderzusetzen. Aber genau das macht wieder Angst, und die Angst wird weiterhin ignoriert. Das löst Stress aus, und Stress sabotiert erneut den Change.

Resümee

Es geht um den Mut, nachteiliges Verhalten ehrlich und tiefgründig zu reflektieren. Es geht darum, sich selbst zu finden, um eine gute Führungskraft sein zu können. Menschlichkeit ist eben kein Zufall, und begeisterte MitarbeiterInnen sind keine Selbstverständlichkeit.[15]

Ich weiß, dass ist oft nicht das, was Sie als Führungskraft in herausfordernden Prozessen an Ratschlägen hören wollen. Doch aus Erfahrung kann ich sagen, dieser Ansatz Changeprozesse durchzuführen, ist erfolgsversprechend. Es braucht anfangs einen etwas längeren Atem.[16] Doch bereits zu Beginn, bei jedem Versuch das „Wie“ mit dem „Was“ in den Alltag zu verankern, werden Sie Erfolge feststellen. Ich weiß, mit dem „Wie“, wie ich dieses verstehe und als notwendige Maßnahme zur Begleitung von Change-Prozessen sehe, werden die altbewährten Management-Tools ziemlich gerüttelt. Das „Wie“ fordert viele heraus, und ist gleichzeitig der erfolgsversprechende Schritt in das neue digitale Zeitalter.[17]

Ihr Günther Wagner

PS.: Vielen Dank für Ihr Interesse. Wenn Sie persönlich über zukünftige Beiträge informiert werden wollen, dann melden Sie sich einfach über diesen Link an.

Literaturquellen:

[1] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/reformen_ja_aber/? Am 2018-03-19 gelesen.
[2] http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/a-898305.html. Am 2017-10-30 gelesen.
[3] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/reformen_ja_aber/? Am 2018-03-19 gelesen.
[4] https://blog-wagner-consulting.eu/foerderliches-management-statt-frust/.
[5] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/reformen_ja_aber/? Am 2018-03-19 gelesen.
[6] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/reformen_ja_aber/? Am 2018-03-19 gelesen.
[7] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/reformen_ja_aber/? Am 2018-03-19 gelesen.
[8] https://leadership-dojo.eu/baustellen/.
[9] https://blog-wagner-consulting.eu/foerderliches-management-statt-frust/.
[10] https://blog-wagner-consulting.eu/foerderliches-management-statt-frust/.
[11] https://blog-wagner-consulting.eu/die-schutzmauern-fuehrungskraefte/.
[12] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/reformen_ja_aber/? Am 2018-03-19 gelesen.
[13] https://leadership-dojo.eu/transition/.
[14] www.ilwis-hr.com/news-detail/article/Buchtipp-die-stille-revolution/. Am 2018-02-20 gelesen.
[15] www.ilwis-hr.com/news-detail/article/Buchtipp-die-stille-revolution/. Am 2018-02-20 gelesen.
[16] https://blog-wagner-consulting.eu/verhaltensaenderung-braucht/.
[17] https://blog-wagner-consulting.eu/foerderliches-management-statt-frust/.

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Flexible Arbeitsformen und die Folgen für Führungskräfte

2018-032018-03 Günther Wagner

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Flexible Arbeitsformen und die Folgen für Führungskräfte

22.000 MitarbeiterInnen können künftig frei entscheiden, von wo aus sie ihre Arbeit verrichten – vom Café, vom Schwimmbad, von zu Hause oder von sonst wo in der Welt. Formlos, per Mail, SMS oder per Kalendereintrag wird das mit der Führungskraft abgestimmt.[1]

SAP setzt auf diese neuen flexiblen Arbeitsformen. IT-technisch ist das machbar. Doch die Umsetzung in flexiblen Arbeitsformen hinkt der technischen Reifung hinterher. Nicht selten gelten Führungskräfte als Lähmschicht in der Realisierung dieser neuen Arbeitsweisen.[2] Flexibles Arbeiten stellt das mittlere Management vor enorme Herausforderungen, die im ersten Blick nicht so eindeutig zu erkennen sind.

Ich spreche jetzt nicht vom fehlenden IT-Wissen, oder von der [unterschwelligen] Angst, dass durch flexible Arbeitsformen die Führungskräfte überflüssig werden könnten, sondern davon, dass durch die flexiblen Arbeitsformen sich der Arbeitsaufwand in den mittleren Führungsebenen enorm erhöht.

Die Bertelsmann Stiftung hat sich mit der Flexibilisierung von Arbeit tiefgründig auseinandergesetzt. Die Effizienz von Arbeits-, Produktions-, Kooperations- und Kommunikationsprozessen steht in vielen Debatten im Vordergrund. Damit einher geht ein tiefgreifender Wandel der Organisationsstrukturen und Führungskulturen.[3] Das erfordert neue Rahmenbedingungen und neue Kompetenzen. Darüber wird viel diskutiert und auch eine Unzahl an Strategien zur Bewältigung der anstehenden Veränderungen erarbeitet. Auf den ersten Blick klingt das vielversprechend und gut. Doch es gibt einen Hacken: Man versucht die Veränderungen, und die damit verbundenen neuen Rahmenbedingungen, mit klassischem Managementinstrumentarium, durch Aufstellen von Regeln, Regulierungen und Normen zu domestizieren. So wird jedoch der Wandel und die erfolgsversprechende Implementierung flexibler Arbeitsformen nicht funktionieren.

Die Führungskräfte im mittleren Management werden sich in den vielerorts aufgesetzten Changeprozessen aufreiben, und sich darin verlieren.[4]

Der Aufwand für Koordination und Planung für das Überprüfen von Vereinbarungen, für Moderation und Konfliktmanagement steigt in den neuen Arbeitsweisen deutlich.
Führungskräfte mit einer hohen Führungsspanne haben einen besonders hohen Aufwand in Bezug auf eine ausreichende Kommunikations- und Abstimmungs- bzw. Betreuungsintensität in virtuellen Strukturen.
Führungskräfte hängen oft auch noch in alten Präsenz- und Meeting-Kulturen, ebenso in alten Reporting´s, aber in gleicher Weise müssen diese auch in virtuellen Strukturen präsent sein – das führt zu einer enormen Doppelbelastung.
Die Anreiz- und Vergütungssysteme der Führungskräfte sind häufig noch nicht auf die neuen Aufgaben abgestimmt. Gleichzeitig aber werben viele ArbeitgeberInnen mit flexiblen Arbeitsformen, ohne einem entsprechend abgestimmten Anreiz- und Vergütungssystem.

So kommt es, dass die gehypte Arbeitsflexibilität bereits von einigen Unternehmen, beispielsweise von IBM und Yahoo, wieder rückgängig gemacht wurde. Rund 40 Prozent der weltweit 386.00 MitarbeiterInnen bei IBM arbeiteten zumindest zum Teil von zu Hause aus. So sparte sich der Konzern jedes Jahr 100 Millionen Dollar. Doch der Tech-Konzern zog die Reißleine, ebenso wie Yahoo. Beide Unternehmen hatten Maßstäbe in flexiblen Arbeitsformen gesetzt, aber sind gleichzeitig daran gescheitert.[5] Flexible Arbeitsformen benötigen eine neue Führungskultur, worauf jedoch viele Führungskräfte nicht ausreichend genug vorbereitet werden. Dazu zählt u.a. der professionelle Umgang mit eCollaborations-Tools, mehr Agilität, das Führung in flachen Hierarchien und mehr Transparenz, sprich das Offenlegen von Wissen und Entscheidungen – ein Aspekt, womit einige im Management ihre Schwierigkeiten haben.

Bei der digitalen Transformation der Arbeitsorganisation geht es aber auch nicht um die losgelöste Betrachtung einzelner „sozialer Technologien“ und was diese leisten können, oder um eine wie auch immer geartete Führungskultur. Sondern es geht darum, wie sich die Organisation des Unternehmens als Ganzes verändern muss. Dabei steht die „digitale Befähigung“ (Digital Enablement) der MitarbeiterInnen, die Zusammenarbeit der Teams, der Organisation des Unternehmens wie auch der Strukturierung der Prozesse im Mittelpunkt. Das sind u.a. die zentralen Aufgaben und Verantwortungen der Führungskräfte im digitalen Wandel – das Managen von flexiblen Arbeitsformen:[6]

Die digitale Befähigung der MitarbeiterInnen

Diese Befähigung setzt in der Regel nicht von „selbst“ ein. Die MitarbeiterInnen müssen dazu respektvoll und einsichtig hingeführt werden. Dabei gilt, dass jeder/jede MitarbeiterIn, als auch jede Führungskraft individuell ist und jeder für sich seinen/ihren eigenen Sinn und individuellen Mehrwert finden muss.

Die digitale Befähigung der Teams

Die klassische Projektorganisation lässt sich nicht auf virtuelle und digital-soziale Strukturen übertragen. Für das Team-Management auf kollaborativen Plattformen braucht es eine neue Art der Führung und Moderation. Gleichzeitig müssen die Führungskräfte dafür Sorge tragen, dass der direkte persönliche Austausch der Projektteams auch nicht zu kurz kommt, damit die Identifikation und Selbstverpflichtung für das Projektziel nicht leidet. Auf der anderen Seite bietet die digital-soziale Kollaboration neue Möglichkeiten und erlaubt einen „Working-Out-Loud“ Ansatz nach John Stepper, eine höhere Projekttransparenz.

Die digitale Befähigung der Organisation

Es bedarf neben der digitalen Befähigung der MitarbeiterInnen und Teams einer Diskussion über die Ausgestaltung der Rahmenrichtlinien für die digitale Arbeitsorganisation, wie beispielsweise Absprachen über klare Arbeitszeit- und Mitbestimmungsmodelle, und ebenso die Entwicklung zeitgemäßer Zukunftspläne. Um das jeweilige Unternehmen auf den für sich passenden Weg zu bringen, braucht es eine klare Findungsphase, wo die neuen Strukturen und Organisationsformen definiert werden.

Aber in all diesen Befähigungsmaßnahmen sitzt oft auch schon der Hund. Man erkennt, was alles getan werden muss, versucht aber mit dem gewohnten, lang gedienten Managementinstrumentarium die Veränderungen zu initiieren – mit altem Instrumentarium agil, flexibel und wendig zu werden. Doch diese gewohnte Weise der Führung und Umsetzung von neuen Strategien im Unternehmen führt aktuell in eine Sackgasse, ohne es jedoch zu merken, weil die Sackgasse zu Beginn Erfolge verspricht und der Weg tatsächlich anfangs attraktiv erscheint.

An dem Punkt muss man sich eigentlich die Frage stellen, ob die Führungskräfte selbst ausreichend genug dazu befähigt sind, ihre MitarbeiterInnen, die Teams, die Organisation gut vorbereitet durch den digitalen Wandel zu führen?

Nach Experteneinschätzung wird bis zum Jahr 2020 Digitalisierung, beziehungsweise digitale Kompetenz für den wirtschaftlichen Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit unumgänglich sein. Über alle Studien hinweg wird in Bezug auf die Ergebnisse angeraten, etablierte Wege zu verlassen, neues Denken und Handeln zu implementieren.[7] Doch wie soll das gehen, wenn die Führungskräfte nicht entsprechend darauf vorbereitet werden, und die dafür notwendige Unterstützung zu oft fehlt?

Viele Führungskräfte fühlen sich aktuell im Stich gelassen – so meine Erfahrung und Beobachtung. So gesehen, sollte an 1. Stelle die Befähigung der Führungskräfte stehen, den digitalen Wandel im Unternehmen mit neuem Instrumentarium adäquat führen zu können.

Mag sein, dass einige Führungskräfte meinen, dass ihre eigene Weiterbildung nicht notwendig sei. Doch vermehrt habe ich wahrgenommen, dass viele im Management, insbesondere im mittleren Management, Unterstützung in der Umsetzung der neuen Arbeitsweisen wünschen. Das „Was“ ist nicht das Problem, es hängt oft viel mehr am „Wie“. Wie sollen die neuen flexiblen Arbeitsstrukturen umgesetzt werden? New Work ist keine Sozialromantik.[8] Veränderungen und die damit verbundenen neuen Kompetenzen, können nicht einfach durch 2-3 Tages-Workshops aus dem Ärmel geschüttelt werden.[9]

Stephan Grabmeier kritisiert in diesem Zusammenhang, dass es an der ganzheitlichen Betrachtung fehle – im Unternehmen, im Management, bei MitarbeiterInnen, sprich auf allen Ebenen. Hier liegt wirklich ein riesengroßes Missverständnis vor. Deutschland steht, was die New Work Bewegung betrifft, deshalb erst am Anfang. Zu oft konzentriert man sich in den Unternehmen auf dogmatische, althergebrachte Methoden- oder Haltungspredigten – mit dem Glauben, das genügt.[10] Was Veränderungen in VUCA-Zeiten jedoch erst in Bewegung versetzt, dass ist weniger die Technik als vielmehr die richtige Haltung. Es braucht einen humanzentrierten Managementansatz, um die anstehenden Veränderungen wirkungsvoll umsetzen zu können.

Wer von den Führungskräften ist tatsächlich in den neuen Kompetenzen, in einem humanzentrierten Managementansatz entsprechend ausgebildet worden?

Meines Wissens und meiner Beobachtung nach nicht so viele. So muss es nicht verwundern, dass manche Führungskräfte unbewusst Veränderungen blockieren, oder sogar bewusst sich gegen das Neue stellen oder versuchen wie ein Bulle in gewohnter Weise das Neue anzuschieben.

Die meisten Führungskräfte haben langjährige, intensive Ausbildungen hinter sich. Sie haben viel in die Aus- und Weiterbildungen investiert. Sie waren/sind engagiert und fachlich sicher höchst kompetent. So gesehen ist die Aussage, es mangelt im Management an Kompetenz, fast schon ein Hohn – verständlicherweise.

Der Haken an dem Thema ist, dass die meisten Aus- und Weiterbildungen die neuen Kompetenzen des Managements nicht im Lehrplan stehen haben bzw. oft nur am Rand als freies Wahlfach aufscheinen. In den Fort- und Weiterbildungen im Unternehmen werden die neuen Skills für Führungskräfte auch noch nicht ausreichend genug angeboten und entsprechend trainiert.

So gesehen kann man dem Management in Bezug der fehlenden Kompetenzen wirklich keinen direkten Vorwurf machen, auch wenn Studien eindeutig belegen, dass die Unternehmen ihr Wissen und ihre Kompetenzen erweitern müssen. Das System als Ganzes hängt. Die Veränderungen der VUCA-Zeit sind so rasant, dass die damit verbundenen Veränderungsprozesse kaum Schritt halten können – sowohl auf der Ebene der Aus- und Weiterbildung, als auch in den Unternehmen und in den Führungsebenen.[11]

In diesem Zusammenhang möchte ich gleich einen weiteren Punkt anführen, der als neue Managementaufgabe bzw. Kompetenz kaum Erwähnung findet, aber gerade in der Implementierung neuer Arbeitsweisen außerordentlich wichtig ist:

Die Befähigung des Managements, Effektivität, Optimierung und Flexibilität nicht in Selbst- und Fremdausbeutung rutschen zu lassen

Es geht hier nicht darum, den Optimierungsgedanken zu verurteilen, sondern ein gesundes Maß von Optimierung zum Einsatz kommen zu lassen. Es geht darum, den Optimierungsgedanken mit der unbedingten Wertschätzung des Individuums zu verbinden. Dieses Individuum – man selbst wie auch der/die andere muss in seinen/ihren Eigenheiten, seinen/ihren besonderen Talenten, aber manchmal eben auch in seiner/ihrer Gebrechlichkeit und den Momenten fehlender Souveränität vorkommen dürfen – das ist nach Bernhard Pörksen so etwas wie das erste Gebot in Zeiten des Effektivitätswahns und den damit verbundenen neuen Arbeitsweisen. Pörksen spricht vom Dilemma, vom Spannungsfeld der Professionalität und Menschlichkeit.[12]

Ich kann dazu aus Beobachtung nur sagen: Ängste, insbesondere die unbewussten Ängste vernebeln den Blick und blockieren tiefgreifend anstehende Veränderungen in subtiler Weise. Über die Ängste der Mächtigen wird jedoch in Managementkreisen kaum bzw. nur sehr ungern gesprochen. Verdrängte Ängste führen zu unkontrolliertem Aktionismus, zu Aggression und Arroganz.[13] Nach Gabi Harding, Arbeits- und Organisationspsychologin, sehen sich Führungskräfte mit drei Hauptformen von Ängsten konfrontiert:

die Angst vor dem Unbekannten,
die Angst vor dem Versagen und
die Existenzangst

In einer Studie heißt es: 40 Prozent der Zeit verbringt man damit, aufzupassen, wer am eigenen Stuhl sägt. 30 Prozent sägt man an anderer Leute Stühle, und 30 Prozent arbeite man im Sinne der Sache. Harding findet es daher dringend notwendig, über die Tabus – Ängste im Management – zu sprechen. Sie beklagt sich, dass sie gegenwärtig keine Initiative kennt, die sich öffentlich der Ängste im Management annimmt. Die ManagerInnen müssen für sich selbst initiativ werden, sofern sie ihre Ängste überhaupt wahrzunehmen bereit sind. Das tun jedoch die wenigsten, weil bereits ein kurzer Blick in das Reich möglicher Ängste die Auseinandersetzung damit blockiert.[14]

So kommt es, dass beispielsweise unter dem Deckmantel „Komplexität meistern“ eigentlich die Bewältigung von Ängsten angegangen werden möchte.[15] Solange aus einer Angst gebundenen Haltung heraus im Management agiert wird, werden die neuen Arbeitsformen nicht das gewünschte Ergebnis bringen.

Ihr Günther Wagner

PS.: Vielen Dank für Ihr Interesse. Wenn Sie persönlich über zukünftige Beiträge informiert werden wollen, dann melden Sie sich einfach über diesen Link an.

Literatur- und Bildquellen:

[1] www.handelsblatt.com/unternehmen/it-medien/softwarehersteller-sap-laesst-mitarbeiter-frei-ueber-arbeitsort-entscheiden/21025238.html. Am 2018-03-13 gelesen.
[2] PDF zum Download: https://www.bertelsmann-stiftung.de/fileadmin/files/BSt/Publikationen/imported/leseprobe/LP_978-3-86793-677-4_1.pdf.
[3] PDF zum Download: https://www.bertelsmann-stiftung.de/fileadmin/files/BSt/Publikationen/imported/leseprobe/LP_978-3-86793-677-4_1.pdf.
[4] PDF zum Download: https://www.bertelsmann-stiftung.de/fileadmin/files/BSt/Publikationen/imported/leseprobe/LP_978-3-86793-677-4_1.pdf.
[5] www.xing-news.com/reader/news/articles/662738?link_position=digest&newsletter_id=20893&toolbar=true&xng_share_origin=email. Am 2018-03-13 gelesen.
[6] https://www.amazon.de/Industrie-4-0-cyber-physische-Arbeitswelt-verändern/dp/3658155566/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1520942227&sr=8-1&keywords=industrie+4.0+wie+cyber-physische+systeme+die+arbeitswelt+ver%C3%A4ndern. Kapitel 12: Digital Leadership – Die Führungskraft im Zeitalter von Industrie 4.0. Günther Wagner.
[7] https://www.tns-infratest.com/wissensforum/studien/pdf/zukunftsstudie_muenchner_kreis_2014.pdf. Am 2018-02-13 gelesen.
[8] https://medium.com/the-new-worker/new-work-ist-keine-sozialromantik-502989dc3868?cn=bWVudGlvbg%3D%3D. Am 2017-05-30 gelesen.
[9] https://medium.com/the-new-worker/new-work-ist-keine-sozialromantik-502989dc3868?cn=bWVudGlvbg%3D%3D. Am 2017-05-30 gelesen.
[10] https://medium.com/the-new-worker/new-work-ist-keine-sozialromantik-502989dc3868?cn=bWVudGlvbg%3D%3D. Am 2017-05-30 gelesen.
[11] https://www.linkedin.com/pulse/klassische-führung-verliert-den-anschluss-günther-wagner/?trackingId=aSlCJdH2XLJucP553Gowkw%3D%3D.
[12] www.faz.net/aktuell/beruf-chance/beruf/wissenschaftler-poerksen-fuehrung-braucht-kein-befindlichkeitsgelaber-13251897.html. Am 2018-01-24 gelesen.
[13] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/die_angst_des_chefs/. Am 2017-08-07 gelesen.
[14] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/die_angst_des_chefs/. Am 2017-08-07 gelesen.
[15] https://blog-wagner-consulting.eu/machtspiele/.

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Gute Lösungen statt falsche Entscheidungen

2018-03 Günther Wagner

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Gute Lösungen statt falsche Entscheidungen

Entscheidungen werden getroffen, um einen Erfolg sicherzustellen, Krisen zu meistern und anstehende Veränderungen in Gang zu setzen.

So tat es Satya Nadella bei Microsoft, um den kranken Tech-Riesen aus der Krise zu holen, David Marquet bei der US Navy, Rich Teerlink bei Harley, wie auch Felix Baumgartner, der sich während seiner Vorbereitungen zu seinem Sprung aus gut 39.000 Meter Höhe in einem tiefgreifenden Dilemma befand. Der Abgasskandal von VW zeigt in anderer Weise, wie weitreichend die Folgen von Entscheidungen mit vernachlässigten/verdrängten Dilemmata wirken.[1]

Wer Entscheidungen trifft, der trägt die Verantwortung – unter anderem auch dafür, den richtigen Weg aus Dilemmata-Situationen zu finden. Das verbindet erfolgreiche Persönlichkeiten in Ihren Entscheidungsprozessen.

Die Menge an möglichen Dilemmata-Situationen sind unüberschaubar – auf allen Ebenen und in jedem Bereich. Oswald Neuberger hat die Dilemmata des Managements bzw. der Führungskräfte in einer Liste zusammenfassend dargestellt, die ich Ihnen genauso weitergebe.[2]

Dilemmata des Managements nach Oswald Neuberger

Viele denken in Dilemmata-Situationen im 2-Alternativen-Denk-Modus. Das löst verständlicherweise Konfrontationen aus. Es scheint nur ein Gegeneinander zu geben, sprich dieser oder jener Vorschlag ist richtig bzw. durchführbar. Diese Art mit Dilemmata umzugehen, zeigt sich allgegenwärtig – im Business wie auch in der Politik, in Familien, aber auch in Extremsituationen wie im Krieg. Die Folgen sind entsprechend. Doch es sei angeraten, nicht gleich mit erhobenem Finger auf die EntscheidungsträgerInnen zu zeigen.

Dilemmata-Situationen verharmlosen ist ein menschliches Phänomen, dem man nicht so leicht widerstehen kann. Im 2-Alternativen-Denken ist der Entscheidungsprozess scheinbar leichter, schneller und mit weniger Ängsten, Zweifel und Unsicherheiten verbunden. Das verursacht zunächst einmal weniger Stress, und damit etwas weniger Druck im Entscheidungsprozess. Doch das hat auch Folgen, die vielleicht nicht gleich zu sehen sind, aber in vielen Fällen sich irgendwann in voller Wucht präsentieren, wie u.a. im Abgasskandal von VW.

Das Dilemma im 2-Alternativen-Denken ist mit den Hörnern eines Bullen zu vergleichen. Der Bulle spießt scheinbar die im Dilemma Befindlichen auf.[3] Egal was die Verantwortlichen entscheiden, jede Entscheidung löst Konflikte aus. Die Führungskräfte müssen jeden Tag aufs Neue sich den Dilemmata in Entscheidungsprozessen stellen, und die Digitalisierung verringert die Zahl der Dilemmata im Management in keiner Weise.

Das Dilemma mit dem 2-Alternativen-Denken — Abbildung: Führungsdilemmata[4]

Manche Führungskräfte neigen in festgefahrenen Situationen dazu, das jeweilige Dilemma zu negieren. Andere stürzen sich wiederum auf ein Horn vom Bullen und versuchen mit allen Mitteln, dieses an sich zu reißen, um dem anderen Horn die Kraft zu nehmen. Viele vergessen in der Hitze des Gefechts weitere Alternativen.[5] Oft meint man, man wählt eine 3. Alternative zu den beiden anderen, aber es ist keine echte Alternative, sondern leider oft nur eine Schein-Alternative.

Eine echte mögliche 3. Alternative ist unsichtbar, solange man nicht über den fachlich rationalen Tellerrand blickt. Diese weitere Alternative zeigt sich meist erst dann, wenn man bereit ist, sich den eigenen und fremden Emotionen und Ansichten zu stellen. Eine echte 3. Alternative entsteht, wenn man in Kooperationen zu denken beginnt, und den Entscheidungsprozess durch ein Miteinander statt Gegeneinander anstrebt.

Nicht unterdrückte und respektvoll behandelte Emotionen setzen Energien frei.

Dieses Denken in Synergien und Allianzen kann das 2-Alternativen-Denken überwinden, und höchst erfolgreiche Lösungen und Wege trotz Dilemmata aufzeigen. Dafür müssen 4 Punkte berücksichtig werden, die Stephen R. Covey in einer Gegenüberstellung der 2- und 3-Alternativen-Denken veranschaulicht:[6]

3-Alternativen-Denken nach Stephen R. Covey

Das 3-Alternativen-Denken scheint auf den ersten Blick einleuchtend und sogar einfach. Aber in der Anwendung selbst, verliert man sich oft wieder im 2-Alternativen-Denken. Das ist jedoch ganz normal. Das 2-Alternativen-Denken ist man gewohnt. All jene, die schon mehrfach Beiträge von mir gelesen haben, wissen, die Macht der Gewohnheit ist äußerst stark und verlangt Selbstreflexion.

Der Ansatz des 3-Alternativen-Denkens fordert mehr als nur gute Fachkompetenz. Neben dem Fachwissen braucht es im 3-Alternativen-Denken im Management erweiterte Führungskenntnisse, neue Wertungen, mehr Achtsamkeit, die Implementierung einer positive Fehlerkultur und einen selbstbewussten Umgang mit Kollaboration. Neben diesen Kompetenzen ist es naheliegend die eigene Courage zu stärken, um es wirklich zu wagen andere Entscheidungen zu treffen als gewohnt.

Im 3-Alternativen-Denken sucht man nicht mehr mühsam nach richtigen Lösungen, sondern nach besseren Antworten.[7]

Im Synergiemodus versucht man das Spannungsfeld zwischen Egoismus und Solidarität gut in den Griff zu bekommen, und damit Win-Win-Lösungen zu generieren.[8] Entscheidungskonflikte lassen sich eben nicht mit bürokratischer Autorität lösen. Es bedarf vielmehr einer Kombination von menschlicher Überlegenheit (human-soziale Kraft der Führungskräfte), der pädagogisch-professionellen Kompetenz der Führungskräfte sowie der Achtung moralischer Werte.[9] Vernunft und Unvernunft, Rationalität und Emotionalität, Moral und Amoral sind im 3-Alternativen-Denken keine Gegensätze, sondern eng miteinander kooperierende Faktoren, welche die besten Lösungen zu finden fähig sind.[10]

Es braucht für Entscheidungen Herz.[11]

Es ist nicht entscheidend, ob man das Dilemma im Entscheidungsprozess intellektuell gut und umfassend erfasst, sondern ob man das Dilemma fühlen kann. Ein Dilemma ist streng genommen nur dann gegeben, wenn man in Bezug auf die Entscheidung gleichzeitig vor einem moralischen Problem steht. Das ist ein Grund, warum erst durch ein Mitfühlen eine tragfähige Lösung in Dilemmata-Situationen gefunden werden kann – ein Erfolgsansatz auf den Satya Nadella zurückgegriffen hat, um Microsoft aus der Krise herauszuholen.

Abschließen möchte ich diesen Beitrag mit 2, nicht so leicht zu beantwortenden Fragen. Ganz gleich in welcher Weise Sie darauf Antworten finden, oder auch nicht finden bzw. nicht finden wollen – eines ist Gewiss: Sie profitieren, so oder so, denn jede Auseinandersetzung bringt Sie ein Stück weiter in Ihren Entscheidungsprozessen und manch unangenehm aufstoßenden Dilemmata.

Können Ihre MitarbeiterInnen neben Ihrer Fachkompetenz ebenso Ihre emotionale Seite im Arbeitsalltag spüren?
Haben Sie das Gefühl, dass Sie als Führungskraft Ihre Entscheidungen auch aus Ihrem Mitgefühl, aus Ihrem Herz heraus treffen?

Ihr Günther Wagner

PS.: Vielen Dank für Ihr Interesse. Wenn Sie persönlich über zukünftige Beiträge informiert werden wollen, dann melden Sie sich einfach über diesen Link an.

Literatur- und Bildquellen:

[1] https://blog-wagner-consulting.eu/dem-mainstream-voraus-sein/.
[2] Neuberger, Oswald: Führen und führen lassen: Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung. 6. Auflage. Stuttgart: Lucius & Lucius Verlagsgesellschaft, 2002. S. 342.
[3] Covey, Stephen R.: Die 3. Alternative. So lösen wir die schwierigsten Probleme des Lebens. 2. Auflage. Gabal Verlag: 2012.
[4] https://d-nb.info/1003993184/34. S.300.
[5] Covey, Stephen R.: Die 3. Alternative. So lösen wir die schwierigsten Probleme des Lebens. 2. Auflage. Gabal Verlag: 2012.
[6] Covey, Stephen R.: Die 3. Alternative. So lösen wir die schwierigsten Probleme des Lebens. 2. Auflage. Gabal Verlag: 2012.
[7] Covey, Stephen R.: Die 3. Alternative. So lösen wir die schwierigsten Probleme des Lebens. 2. Auflage. Gabal Verlag: 2012.
[8] https://www.psychologie-heute.de/home/film-und-kritik/filmarchiv/zwei-tage-eine-nacht-filmkritik-aus-psychologischer-sicht/. Am 2017-05-09 gelesen.
[9] https://d-nb.info/1003993184/34. S.300.
[10] https://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/wie_viel_unvernunft_braucht_der_mensch/. Am 2017-05-09 gelesen.
[11] https://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/intuition_konnen_wir_unserem_bauchgefuehl_vertrauen/. Am 2017-05-09 gelesen.

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Die Schutzmauern der Führungskräfte

2018-03 Günther Wagner

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Die Schutzmauern der Führungskräfte

Im vorhergehenden Beitrag habe ich die harte Kritik von Thomas Sattelberger, „viele Unternehmensverantwortliche verhalten sich wie auf einem Liegestuhl auf der Titanic“ zum Anlass genommen, über Change und Change-Herausforderungen zu schreiben.

Ich verbleibe in diesem Beitrag noch beim Thema Change. Doch heute möchte ich nicht so sehr aufrütteln, als vielmehr Verständnis für die scheinbar verkanteten Wege im Management aufbringen. Ich möchte mit Ihnen gemeinsam reflektieren, warum es scheint, dass in vielen Führungsetagen [Schutz]Mauern aufgezogen werden, wodurch jedoch wichtige Veränderungen im Keim ersticken.

Versuchen wir jetzt einmal nicht, die Verantwortlichen mit Schuldzuweisungen zu attackieren. Führungskräfte sind Menschen und erliegen als solche Irrtümern und Gewohnheiten. Als Mensch tun wir uns alle schwer, aus gewohnten Verhaltensmustern auszubrechen. Das geht jedem so – vielleicht mit einigen Ausnahmen.

Wie soll eine Führungskraft, die über 20ig Jahre hinweg entsprechend der damals vorgegebenen effizienten und konform zu verlaufenden Unternehmenskultur gehandelt hat, plötzlich eine empathische und kreative Führungspersönlichkeit werden?[1]

Psychologisch gesehen ist das gar nicht möglich. Eine Führungskraft kann nicht einfach so über Nacht festgefahrene Gedankenkonstrukte und gewohnte Verhaltensweisen ändern. Führungskräfte sind eben auch nur Menschen und keine Maschinen. So beißt sich die Katze in den Schwanz. Die MitarbeiterInnen fühlen sich wie Maschinen behandelt, und gleichzeitig soll eine Führungskraft wie eine Maschine auf Knopfdruck das eigene Verhalten ändern. Hier sollte der erste Schritt hin zu einer verständnisvollen Lösung gesetzt werden. Jeder/jede sollte bei sich selbst beginnen, MitarbeiterInnen genauso wie Führungskräfte, offen, ehrlich, ohne Selbstanschuldigung oder Selbstverteidigung über folgende Fragen reflektieren:[2]

Was ist mein Menschen- und Weltbild?
Wie kommuniziere ich mit den anderen?
Was sind meine Vorstellungen darüber, wie die eigene Arbeit verrichtet werden soll?
Was für andere Möglichkeiten gäbe es noch, die Arbeit zu verrichten?

David Marquet hinterfragte

David Marquet, US Navy Submarine Captain, befehligte viele Jahre lang seine Crew im klassischen Verständnis von Führung – bis zu dem Tag, an dem er auf das Atom-U-Boot Santa Fe geholt wurde. Dort hat er sein Führungsverhalten von Grund auf verändert, weil er bei einem Befehl bemerkte, dass er das U-Boot mitsamt der gesamten Besatzung, einschließlich sich selbst, in höchste Gefahr brachte. Er hatte sich eingestanden, dass der Fehler nicht an seinem möglicherweise schlechten Befehl lag, sondern daran, dass er überhaupt Befehle gab, und seine Besatzung bloß als BefehlsausführerInnen sah.

Anstatt Befehle zu geben, begann Marquet Fragen zu stellen. Dafür musste er sein gesamtes, jahrzehntelang eingeübtes und gewohntes Führungs- und entsprechende Kommunikationsverhalten in neuer Weise begreifen, und entsprechend adaptieren.[3] Das braucht Selbsterkenntnis.

Genau an dem Punkt startet das Veränderungsmanagement, mit der Einsicht der Führungskräfte, dass sie nicht länger als Chef, sondern als Führungspersönlichkeiten ihre Arbeit verrichten sollten.

Doch um zu dieser Einsicht zu kommen, sollten zuerst einmal einige Missverständnisse geklärt sein. Ansonsten ist die Aufforderung zur Veränderung wieder nur ein Urteil über die Verantwortlichen und führt nur dazu, dass diese weitere Schutzmauern um sich bauen.

Das Missverständnis in Bezug auf das Konzept Führung

Viele Führungskräfte arbeiten vermutlich nicht mehr mit einem für die aktuellen Erfordernisse stimmigen Führungsinstrumentarium – verständlich, denn es gibt in Bezug auf Führung nur wenige konkrete Aus- und Weiterbildungen.

Der Fokus in den Aus- und Weiterbildungen liegt beim Fachwissen und in der Annahme, Führung beherrscht jeder/jede intuitiv. Das äußerst sich dann unter Umständen so: Es werden Anweisungen gegeben, man hat ein Auge darauf, dass die Anweisungen richtig befolgt werden und im Anschluss werden die Ausführung bewertet.[4]

Nur wenige Führungskräfte haben eine Art der Führung kennengelernt, in welcher nicht das Wachstum des Unternehmens und die damit verbundenen Aufgaben, Ziele und Shareholder-Values im Fokus stehen, sondern auch menschliche Aspekte und lebenswerte Belange in Verbindung mit dem Unternehmen.

Auch hier soll nicht eine Schuldzuweisungsspirale in Gang gesetzt werden, sondern auf die Einsicht appelliert werden, dass wir alle gemeinsam, Führungskräfte wie auch MitarbeiterInnen, die Verantwortung tragen. In diesem neuen Verständnis von Führung liegt die Zukunft der Unternehmen und der erfolgreiche Umgang mit der Komplexität.[5] Denn die Komplexität kann nur mit der Ressource Mensch, gebündelt in interdisziplinären Teams, gemeistert werden. Jack Ma hat diesen Aspekt sehr eindringlich auf dem World Economic Forum 2018 zum Ausdruck gebracht.[6] An dem Punkt kommen wir gleich zu dem nächsten Missverständnis.

Der Irrtum im Management in Bezug auf die Digitalisierung

Viele vertreten die Meinung, dass in Zeiten der Digitalisierung die Maschinen viele Arbeiten erledigen, und der Mensch überflüssig wird. Von einem bestimmten Standpunkt aus stimmt diese Annahme. Eine Untersuchung der Beratungsgesellschaft Korn Ferry verdeutlicht, dass 40 Prozent der ManagerInnen aufgrund des Drucks der Aktionäre, MitarbeiterInnen durch Maschinen ersetzen sollten. 64 Prozent der Führungskräfte sehen ihre MitarbeiterInnen als Kostenfaktor und nicht als Vermögenswert. Sogar 67 Prozent der ManagerInnen sind davon überzeugt, dass Technologie in Zukunft mehr Ertrag bringen wird, als das Potenzial, welches in den Menschen vorhanden ist.[7] Aber das Gegenteil ist der Fall. Nicht Softwarefilter und Datenbanken lösen Probleme, sondern Menschen.[8] Von diesem Standpunkt aus gesehen, werden die zukünftigen Erfolge in der Digitalisierung von „menschenbezogenen“ Menschen erzielt.

Die Fixierung auf intelligente Computerprogramme und Maschinen birgt ein großes Risiko – für die Gesellschaft und die Unternehmen.[9] Durch die Digitalisierung und Globalisierung erhöht sich die Komplexität. Um mit dieser Komplexität, bewegt durch die Digitalisierung und Globalisierung, mithalten zu können, braucht es Kreativität. Und genau dort endet die Kompetenz der Technik. Computer und künstliche Intelligenzen sind im Umgang mit Komplexitäten nur beschränkt lösungsfähig.

Genau an dem Punkt ist der Mensch und das kreative Potential der Menschen gefragt.[10] Aus diesem Blickwinkel betrachtet, hat Capitän Marquet intuitiv die richtigen Schritte gesetzt:[11]

Marquet hat seine Besatzung ermutigt, selbst Entscheidungen zu treffen, und das menschliche Potential jedes einzelnen Besatzungsmitglieds entsprechend gefördert.
Marquet hat sich als Kommunikator verstanden, und Bedingungen für die Selbststeuerung geschaffen.
Marquet hat in Augenhöhe geführt und erlebbar werden lassen was es heißt, gemeinsam Ideen zu entwickeln und Verantwortung zu tragen.

Missverständnisse, Irrtümer, Widerstände und Blockaden in Chancen transformieren

In welcher Weise können sowohl die Führungskräfte wie auch MitarbeiterInnen motiviert werden, sich auf eine neue Führungskultur einzulassen?

Wie wir wissen, ist jede Verhaltensänderung äußerst schwer umzusetzen. Die Macht der Gewohnheit lässt sich nicht einfach so auf ein neues Abenteuer ein. Es beginnt bei jedem/jeder selbst mit einem gestärktem Embodiment-Bewusstsein und dem Entschluss, sich offen und ehrlich auf einen Transition-Prozess einzulassen. Im Prozess selbst kann man dahingehend sensibilisiert werden, Denk- und Gewohnheitsmuster bewusst zu erkennen, zu akzeptieren und in Folge Neugierde aufbauen für neue Handlungsvariationen. Das heißt u.a.:

Achtsamkeit stärken
Irreführende Vereinfachungen und Banalisierungen aufspüren, die Kommunikationskultur prüfen
Stress und Angst nicht herunterspielen
Viele Fragen stellen, Zwickmühlen ins Auge sehen
Konditionierungen und Lügenkonstrukte feinfühlig aufdecken
Emotionale Befindlichkeiten und Egotriebe, beispielsweise Maßlosigkeit, Über-Mut, Macht… aus einem neuen Verständnis heraus kennenlernen
Widerstände in Bezug auf anstehende bzw. gesetzte Bildungsmaßnahmen reflektieren
Auf Überraschungen einstellen, Diversity zulassen

Und dann braucht es vertrauensstärkende Maßnahmen, sprich die neuen Denk- und Verhaltensweisen müssen gemeinsam von den MitarbeiterInnen und den Führungskräften im Alltag erleb- und spürbar gemacht werden. Klingt irgendwie plausibel und machbar. Vielleicht werden Sie jetzt sogar das Gefühl haben, dass Sie das ohnehin schon versuchen.

Doch genau an diesem Punkt erliegen wir oft einem menschlichen Irrtum. Unsere gewohnten Denk- und Handlungsmuster sind meist so stark und wehren sich so massiv gegen neue Denk- und Handlungsmöglichkeiten, so dass die neuen Verhaltensweisen bald wieder im Sand verlaufen. Das läuft unbewusst ab, zeigt sich unter Umständen in „Ja, aber …-Sätzen“. Wenn wir mit Ja, aber … beginnen, dann können wir davon ausgehen, dass die Macht der Gewohnheit ein Veto einlegt.

Beginnen wir an dem Punkt, wo Krisen bzw. Herausforderungen noch nicht voll zugeschlagen haben, sich jedoch schon ankündigen. In dem Stadium zeigt sich häufig, dass man …:

Krisen- bzw. Herausforderungssignale verharmlost
so tut, als ob man alles noch gut im Griff hat
sich dem Herdentrieb anschließt, die anderen machen es auch so, um nicht aufzufallen

Zeigt sich dann irgendwann die Krise im vollen Ausmaß, neigen noch immer viele dazu, verbissen an Altbewährtem festzuhalten. Verständlich, weil viele in dem Moment in einen Schockzustand verfallen – rational, emotional und körperlich. In dem Zustand sind wir nicht mehr handlungsfähig, auch wenn viele weiterhin so tun als ob das gehen würde. Die Selbstüberschätzung als Gewohnheitsmuster lässt sich selbst in der Krise nicht dazu bewegen, die Situation neu zu überdenken. Im Gegenteil, die Macht der Gewohnheit ist in Krisen ganz besonders stark.

Die Gewohnheit scheitert lieber nach Plan, als mit ungewöhnlichen Lösungen Erfolg zu haben. Das ist alles ist zutiefst menschlich. So gesehen macht es keinen Sinn, mit Schuldzuweisungen um sich zu schmeißen. Es macht jedoch Sinn, alle, MitarbeiterInnen, Führungskräfte, … auf die wunden bzw. riskanten Punkte in sich selbst hinzuweisen. Es braucht einen Brückenschlag, eine tragfähige Verbindung von alten Denkgewohnheiten zu Arbeits- und Führungsweisen mit neuen, offenen Handlungsvariationen .

Das ist mein Verständnis, meine Erfahrung und Beobachtung davon, komplexe Herausforderungen und Risiken respektvoll und erfolgsversprechend zu meistern. Es geht darum, dass Führungskräfte wie auch MitarbeiterInnen gemeinsam in Respekt und Verständnis füreinander, die Herausforderungen zu bewältigen versuchen. Gemeinsam kann man neue, kreative, menschenwürdige Wege in Unternehmen zu gehen wagen, Schuld und Sühne hinter sich lassen [12].

Ihr Günther Wagner

PS.: Vielen Dank für Ihr Interesse. Wenn Sie persönlich über zukünftige Beiträge informiert werden wollen, dann melden Sie sich einfach über diesen Link an.

Literaturquellen:

[1] Schäfer, Dorothee: https://cmc.wfb-bremen.de/digitalisierung-industrie-40/digital-leadership-fuehrung-in-der-digitalisierung/. Gelesen am: 2017-01-25.
[2] ebd.: Schäfer, Dorothee.
[3] David Marquet im Gespräch mit Heiko Fischer: http://ingahoeltmann.de/leadership-unter-wasser/. Gelesen am 2017-01-25.
[4] Höltmann, Inga: http://ingahoeltmann.de/ein-chef-ist-keine-fuehrungskraft/. Gelesen am 2017-01-25.
[5] ebd.: Höltmann, Inga.
[6] Das Ausmaß der Digitalisierung wird unterschätzt.
[7] Eckert, Daniel; Zschäpitz, Holger: https://www.welt.de/wirtschaft/article161335580/Top-Manager-schaetzen-Menschen-geringer-als-Maschinen.html. Gelesehen am 2017-01-25.
[8] https://www.amazon.de/Die-Irrtümer-Komplexität-Management-brauchen/dp/3869366613. Am 2018-02-27 gelesen.
[9] ebd.: Eckert, Daniel; Zschäpitz, Holger.
[10] Schäfer, Dorothee: https://cmc.wfb-bremen.de/digitalisierung-industrie-40/digital-leadership-fuehrung-in-der-digitalisierung/. Gelesen am: 2017-01-25.
[11] ebd.: Schäfer, Dorothee.
[12] http://www.handelsblatt.com/unternehmen/beruf-und-buero/leaderin/management-wissen-bau-ab/19788564.html. Am 2018-02-27 gelesen.

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Das Management im Liegestuhl auf der Titanic

2018-02 Günther Wagner

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Changeprozesse initiieren ist noch immer topaktuell und in aller Munde – in jedem Unternehmen, global verstreut. Es wird jedoch selten von Revolution gesprochen – vermutlich nicht grundlos, weil die Folgen einer solchen für viele noch nicht greifbar genug sind, um Changeprozesse zu Revolutionsprozessen werden zu lassen. Obgleich der Ruf nach diesen kaum noch zu überhören ist.

Revolution steht für einen grundlegenden und nachhaltigen strukturellen Wandel, der meist abrupt oder in relativ kurzer Zeit erfolgt.[1] Und genau das ist es, was wir alle gegenwärtig erleben. Ein Change umfasst das in keiner Weise. Eine Revolution rollt über jeden Change hinweg.

Viele Unternehmensverantwortliche verhalten sich wie auf einem Liegestuhl auf der Titanic.[2]

Das sind die Worte von Thomas Sattelberger, der lange Zeit als der mächtigste Personalchef in Deutschland galt, und dem eine 100-Stunden-Wochen nichts auszumachen schien. Er galt als erfolgreicher Revoluzzer in den Unternehmen, und hat mit schonungslosen Urteilen um sich geworfen, u.a. mit:[3]

Deutsche Vorstände sind zu einem großen Teil Autisten, die keine Botschaften aus der Gesellschaft aufnehmen.

Eine wirklich harte Kritik. Seine Aussagen gehen unter die Haut. Genau das, was auch jede Revolution tut. Ein Change ist zu vergleichen mit einem neu aufgesetzten Makeup. Eine Revolution ist ein tiefgreifender Einschnitt mit entsprechenden Auswirkungen. Sattelbergers Aussagen mögen vielleicht keine stille Revolution auslösen, aber bei genauer Betrachtung geht es auch bei Sattelberger um das: Es geht darum, sich selbst zu finden, um eine gute Führungskraft sein zu können – und das passiert zu aller erst in einem selbst, in einer stillen Revolution.

Das erscheint notwendig, weil die Art und Weise wie das Management agiert, die Zukunft zerstört. Sattelberger sprach davon, dass er, wie alle anderen im Management auch, sich eine Art Tarnkappe überstülpte, bevor er zur Arbeit erschien. Er verurteilte, dass ein guter Teil der Arbeit in Organisationen aus mittelalterlichen Turnierspielen und internem Verdrängungswettbewerb bestehe. Als Manager war man mehr damit beschäftigt seine Achillesferse zu schützen, als große Changeprozesse couragiert in Umsetzung zu bringen.

Und so kam es, dass Sattelberger fast 40 Jahre lang nie öffentlich über seine Vergangenheit als linker Aktivist sprach. Sattelberger gilt jedoch als jemand, von dem man Zivilcourage und Mut lernen könne, es anders zu machen als der Mainstream. Gleichzeitig war Sattelberger aber auch nicht davor gefeit, im Tunnelblick Business hängenzubleiben, und damit Empathie für Freunde und Familie zu verlieren. Er sagt von sich selbst:[4]

Man meint, ein toller Hecht zu sein, und ist in Wirklichkeit ein armer Hansel – physisch und psychisch erkrankt.

Genau an diesem Punkt startet meiner Meinung nach die Revolution – die individuelle und gesellschaftliche Revolution, um die es auch in dem am 22.03.2018 in die Kinos kommenden Film „Die stille Revolution“ geht. Der Film greift relevante Fragen auf, und initiiert notwendige Reflexionen in Bezug auf das weitere menschliche Zusammenwirken, u.a.:

Wie lange noch kann das Ziel der Gewinnmaximierung das Ausnutzen von menschlichen Ressourcen rechtfertigen?[5]
Wie wollen wir arbeiten?
Wie werden wir in Zukunft arbeiten können?[6]

Die gegenwärtigen Umwälzungen sind enorm – auf allen Ebenen. Nur wenige sind vermutlich jedoch bereit, den möglichen Auswirkungen der Veränderungen offen ins Auge zu blicken. Wenige wagen es sich ehrlich einzugestehen, dass weit mehr als bisher getan werden muss, um mit dem Wandel mithalten zu können. Der Film „Die stille Revolution“ wagt am Beispiel von Upstalsboom den Blick auf anstehende Veränderungen. Bodo Janssen, der Betreiber der Upstalsboom Hotelkette, sieht eine Chance für die Zukunft durch die Einsicht der Unternehmen, sich von der Ressourcenausnutzung zu verabschieden, und sich der Potentialentfaltung zuzuwenden.[7]

Das beginnt jedoch zu allererst bei einem selbst. Bevor man das Unternehmen erfolgreich durch den Wandel führen kann, muss man die persönliche Haltung als Führungskraft verändern – mit Hauptaugenmerk auf das Menschliche. Davon sprach auch schon Jack Ma, Satya Nadella, u.a..

An die Stelle des quantitativen Wachstums soll das Streben nach qualitativen Werten treten.[8] Das klingt eigentlich wunderbar. Aber selbst eine so scheinbar aufs erste wohltuende, gesunde Veränderung ist alles andere als angenehm und schön in der persönlichen Umsetzung. Man mag es schwer glauben, aber der Wandel weg von Ausbeutung hin zur Potentialentfaltung bringt für viele zu aller erst einmal Frust, Verlustängste, Unsicherheit, sogar Wut. Das erscheint wie ein Paradoxon, ist aber erklärlich.

Das System der Ausbeutung sind wir einfach schon sehr gewohnt. Wir sind damit vertraut und es gibt uns scheinbar Sicherheit. Hier wirkt die Kraft der Gewohnheit, die bei kleinsten Änderungen ein Veto einlegt, selbst dann, wenn diese Veränderungen gesund und gut wären. Das ist die enorme Hürde in jedem Changeprozess, in jedem Wandel, in jeder Revolution – der Mensch.

Und genau deshalb ist es so unglaublich wichtig, sich aktuell im Management mit dem Menschen im Unternehmen auseinanderzusetzen. Die Stimmen dafür werden ohnehin immer lauter und medial präsenter, u.a. beim World Economic Forum 2018. Dort hieß es, dass Unternehmen und ganze Gesellschaften heftige Probleme bekommen, wenn sich die Art und Weise wie Arbeit verstanden und verrichtet wird nicht bald ändert.[9]

Es mangelt nicht an Know-how. Es mangelt jedoch an Know-why. Worin liegt der Sinn des unternehmerischen Handelns? Nur darauf, Gewinne zu maximieren? Bodo Janssen hat am eigenen Leib, als er ins elterliche Unternehmen einstieg, erfahren, dass die Führungsweise im Unternehmen niederschmetternd war. Er begann radikal umzudenken. Er entwickelte völlig neue Formen der Unternehmensführung – Grundsätze, die genug Sprengstoff in sich tragen, um das Verhältnis zueinander in der gesamten Gesellschaft zu verändern.

Er begann mit der Veränderung bei sich selbst. Selbsterkenntnis ist das zentrale Instrument im neuen Management, um sich selbst und andere verantwortungsbewusst zu führen und eine lebenswerte Wirtschaft zu gestalten.[10] Unternehmen tragen eine enorme Verantwortung. Diese Verantwortung gilt es als Führungskraft zu vertreten, entsprechend dieser auch das in jedem Unternehmen vorhandene qualitative, menschliche Potential zu stärken und quantitative Ausbeutung zu begrenzen.

Ein standardisiertes Rezept gibt es dafür allerdings nicht, ebenso wenig wie einen vielgeliebten vorgefertigten Ablauf. Es ist ein persönlicher Prozess, der einer Unternehmensumstrukturierung vorausgehen muss – dieser bleibt individuell und muss von jedem/jeder persönlich erfahren werden.[11] Wer führen will, muss zu den Tiefsten seiner/ihrer selbst vordringen, sich seiner/ihrer Anlagen und brachliegenden Potenziale bewusst werden und sich vor allem auch mit seinen Schattenseiten auseinandersetzen.[12] Um es auf den Punkt zu bringen:

Wer eine gute Führungspersönlichkeit sein möchte, muss sich gnadenlos ehrlich den Spiegel vorhalten und hinsehen![13]

Es geht um die einfach scheinende, aber meist unglaublich schwierige und gleichzeitig bahnbrechende Erkenntnis, dass das eigene Verhalten immer Einfluss auf das Gesamtsystem hat und unvorstellbar große Kreise zieht – im Positiven wie im Negativen. Es geht um den Mut, nachteiliges Verhalten ehrlich und tiefgründig zu reflektieren.[14] Es geht darum, sich selbst zu finden, um eine gute Führungskraft sein zu können. Menschlichkeit ist eben kein Zufall, und begeisterte MitarbeiterInnen sind keine Selbstverständlichkeit. Es geht dabei zentral um 3 Fragenkomplexe:[15]

Welche geistigen Voraussetzungen benötigt eine zukünftig erfolgreiche Führung?
Was vernebelt den Blick für die neuen Kompetenzen im Management?
Welche Motive können anstelle wirtschaftlicher Gründe, wie hohe Rentabilität, Umsatzsteigerung und Gewinnmaximierung, noch stehen?

Um diese 3 Fragenkomplexe beantworten zu können, braucht es einen neuen Blick auf das was man tut. Hier genügt kein Fach-Know-how. Hier sind ehrliche Reflexion und soziale Skills gefragt. Aus meiner Fachkenntnis heraus, in Verbindung mit meiner langjährigen Praxis der Achtsamkeit, würde ich auf die Fragen so antworten:

Um als Führungskraft eine verantwortungsbewusste Haltung wahrnehmen zu können, unabhängig von Bildung und Status, braucht es …

rationale und emotionale Auseinandersetzung mit der Macht der Gewohnheiten
bewusst werden der Verführungsmechanismen der Macht mit couragiertem Fingerspitzengefühl
verdrängte Ängste mit viel Mitgefühl zum couragierten internen Berater werden lassen
viele Fragen stellen und reflektieren, um nicht gleich wieder an der Oberfläche einer nächsten Ideologie hängen zu bleiben, …

Der Weg der Achtsamkeit ist meiner Erfahrung nach hierfür ein äußerst hilfreiches Instrument – auch dann, wenn es darum geht über den Tellerrand zu blicken. Anlehnend an Worte von Janssen[16] möchte ich jetzt mit Ihnen einen kleinen Ausflug machen:

Stellen Sie sich vor, Sie haben einen Brunnen vor sich und schöpfen aus dem Brunnen Wasser. Was sehen Sie in diesem Brunnen, wenn Sie sich neben dem Wasserschöpfen kurz Zeit nehmen und in den Brunnen blicken? Vermutlich unruhiges Wasser. Was passiert, wenn Sie für einige etwas längere Zeit aufhören Wasser zu schöpfen? Das Wasser wird sich beruhigen, die Wasseroberfläche wird glatt wie ein Spiegel, in den man sich selbst erkennen kann. Doch wie oft hören Sie auf, das Wasser zu schöpfen? Und wenn Sie mit dem Schöpfen aufhören, wie lange machen Sie dann tatsächlich mit dem Wasserschöpfen Pause, so dass sich das aufgewühlte Wasser sichtbar beruhigen kann? Nehmen Sie sich dann auch die Zeit, das stille Wasser zu betrachten, oder tun Sie statt dem Wasserschöpfen etwas anderes? Und falls Sie tatsächlich in das stille Wasser blicken, was sehen Sie dann im Spiegel der Wasseroberfläche?

Spannend an dieser Geschichte ist, dass viele bemerken, dass das Wasserschöpfen eigentlich sehr anstrengend ist, aber jeder tut es. Man ist müde davon, aber gleichzeitig scheint das im Leben normal zu sein, dass man das so tut. Im Gegenteil: Das Wasserschöpfen ist einem so vertraut, das gibt Sicherheit und damit verbunden Wohlgefühl und sogar einen Sinn im Leben. Kaum jemand stellt das Wasserschöpfen in Frage und wenn, dann oft nur, wenn man von einem größeren Schicksalsschlag getroffen wird. Aber selbst dann neigen noch einige dazu, noch mehr Wasser zu schöpfen, anstelle damit aufzuhören, und sich selbst einmal etwas genauer zu betrachten.

Diese Art das Leben zu leben, die Arbeit zu verrichten, darf jedoch auf keinen Fall kritisiert werden. Das ist die Art und Weise wie wir alle fast ausnahmslos erzogen worden sind. Der Weg der achtsamen Pausen, der reflektierten Betrachtung steht kaum irgendwo auf dem Lehr- und Ausbildungsplan. Doch immer mehr Menschen, auch in der Wirtschaft, merken, dass es wie bisher nicht mehr weitergehen kann, und rufen zu einer Art Revolution auf. Genau das tat Jack Ma beim World Economic Forum 2018. Genau das tut aktuell Bodo Janssen mit dem am 22.03.2018 in die Kinos kommenden Film „Die stille Revolution“. Die Wikileaks dieser Welt tragen dazu bei, das Wirken der Mächtigen zu hinterfragen. Engagierte Initiativen versuchen zu veranschaulichen, was mit der Umwelt passiert. In zahlreichen Blogs und Diskussionen wird hinterfragt – manchmal mit positiven Ausblick, aber oft mit verstörten, verärgerten Gegenargumenten.

Jedes Infragestellen von dem, was wir jetzt als erfolgreichen Weg bezeichnen entzieht jenen, die damit bisher erfolgreich waren und das auch weiterhin so praktizieren wollen, deren Berechtigung so weiter zu machen wie bisher. Das muss auf Widerstand stoßen. Das geht gar nicht anders.

Deshalb braucht eine Revolution, aber auch schon jeder kleine Change, ein feinfühliges diplomatisches Bemühen von Menschen, die zwischen verschiedenen Denk-, Lebens- und Arbeitsmodellen kompetent hin und her pendeln können. Aus eigener Erfahrung kann ich sagen, dass der Weg der Erkenntnis alles andere als einfach ist. Täglich ist man aufs Neue gefordert der Macht der Gewohnheiten, der Eitelkeiten und Egoismen zu widerstehen, und etwas einsichtiger und verantwortungsbewusster zu agieren. Aber die Mühe lohnt sich, das kann ich auch sagen.

Das Leben und das berufliche Wirken wird deutlich entspannter. Man muss sich selbst nicht mehr ständig belügen, und sich besser darstellen als man unter Umständen ist. Man kann mit Fehlern und Schwächen weitaus besser umgehen. Man erntet ehrliche Anerkennung, die dann wirklich unter die Haut geht. Man fühlt mehr Vertrauen und Zufriedenheit, und man muss nicht unentwegt von einem zum nächsten Befriedigungskick springen. Man fühlt mehr Verbundenheit mit dem Leben als Ganzes, das fördert das Wohlgefühl und eine gesunde Motivation. Man begreift, dass man als erfolgreicher Mensch nicht unbedingt glücklich ist, aber als glücklicher Mensch erfolgreich ist.[17]

Ihr Günther Wagner

PS.: Vielen Dank für Ihr Interesse. Wenn Sie persönlich über zukünftige Beiträge informiert werden wollen, dann melden Sie sich einfach über diesen Link an.

Literaturquellen:

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Leadership in VUCA Zeiten

Wie kann die Ja-aber-Haltung besser gemanagt werden

Resümee

David Marquet hinterfragte

Das Missverständnis in Bezug auf das Konzept Führung

Der Irrtum im Management in Bezug auf die Digitalisierung

Missverständnisse, Irrtümer, Widerstände und Blockaden in Chancen transformieren