Effizienz ist die falsche Strategie

2018-112018-11 Günther Wagner

Effizienz ist in vielen Unternehmen scheinbar zu einer Notwendigkeit geworden. Prof. Michael Braungart warnt jedoch vor dieser Ideologie. Es sei die falsche Strategie. Er sagt ganz klar, dass er sich als Wissenschaftler nicht mit Effizienz auseinandersetzt. Effizienz ist seiner Meinung nach sogar eine der Ursachen für die globale Zerstörung.[1] Effizienz führt dazu, dass man meint, man schütze damit die Umwelt. Aber das ist Augenauswischerei, eine Täuschung und Illusion mit ungeahnten Folgen.

Frankenstein war ein wissenschaftlicher Hero, aber …

Doktor Viktor Frankenstein, Wissenschaftler, Arzt, jung, begabt, ehrgeizig, erlag ebenfalls einer Illusion. Er wollte etwas Besonderes bewirken, unter Umständen sogar was Gutes in die Welt setzen. Er war voller Ehrgeiz, das Geheimnis des Lebens zu verstehen. Er wollte das Leben ergründen und bereichern – so wie das viele WissenschaftlerInnen vermutlich wollen, und dabei unglaubliche bahnbrechende Durchbrüche in unterschiedlichsten Bereichen erzielen.

Dieser leidenschaftliche Antrieb, das Leben zu erkunden, Neues zu entdecken, Verbesserungen zu erzielen, ist an sich bemerkenswert und beeindruckend – und doch gibt es einen Haken. Braungart, ebenfalls Wissenschaftler, Chemiker und Verfahrenstechniker, an den Universitäten in Lüneburg und Rotterdam lehrend, mag bewusst oder vielleicht auch unbewusst den Haken deutlich wahrnehmen.

Es stimmt Braungart nachdenklich, dass er als Chemiker seinem Kind die Umweltkatastrophen erklären muss, anstatt von den Möglichkeiten zu erzählen, die Umwelt zu schützen.

Am folgenden Beispiel zeigt sich, was Braungart nachdenklich stimmt, aber gleichzeitig wissenschaftlich antreibt. Selbst an so einem banalen Beispiel wie Autoreifen oder Bremsbeläge zeigt sich, wie tiefgreifend und umfassend Produktentwicklung geht, und in der Folge wirkt. Heute halten Autoreifen doppelt so lange wie vor 30ig Jahren. Das hört sich zunächst einmal gut an, aber es hat einen Haken: Die Produktverlängerung der Autoreifen wurde erkauft durch Zutaten, die gesundheitsgefährdend sind. Gefährlich daran ist vor allem der Feinstaub in der Luft, der sich durch den Reifenabrieb bildet. Reifen enthalten bis zu 470 teils hochgiftige und krebserzeugende Chemikalien. Die abgeriebenen Teilchen sind teilweise so klein, dass sie nicht einmal mehr vom Regen aus der Luft ausgewaschen werden können. Die Partikel werden dann einfach so von uns allen eingeatmet.[2]

Das gleiche gilt für die Bremsbeläge. Man rühmt sich, diese seien frei von Asbest. Aber das heißt gar nichts, weil damit überspielt wird, dass der Abrieb von Bremsbelägen bei Kraftfahrzeugen hochgiftig ist. 20 Prozent des Feinstaubes – mehr als 7000 Tonnen – stammen heute von Bremsen, Tendenz steigend. Besonders problematisch ist das verwendete Antimon, wodurch der krebserregende Stoff Antimon-Trioxid freigesetzt wird, der sogar krebserregender ist als Asbest.[3]

Das sind jetzt nur 2 relativ banale Beispiele für Produkte, die einerseits besser geworden sind, aber andererseits noch immer negativ wirken. Im Bereich der Medizin, beispielsweise in der künstlichen Befruchtung, bzw. Leben in einem künstlichen Uterus, außerhalb der Frau entstehen und wachsen zu lassen, zeigt sich vielleicht noch schärfer, wozu die Forschung fähig ist. Angeblich sei es für die Frauen eine Befreiung, Kinder außerhalb ihres Körpers wachsen zu lassen. Frankensteins Vision kommt dieser Sache schon ziemlich nahe. Und wie weit im Rahmen der IT die Künstliche Intelligenz schon wirkt, und was das heißen mag – positiv wie auch negativ – davon kann ich mir eigentlich nur ein Bild ausmalen. Es ist angeblich hauptsächlich darauf ausgelegt, dass die Künstliche Intelligenz den Menschen dienen und helfen soll, doch ob es so auch sein wird, das lässt sich vermutlich erst im Rückblick evaluieren.

Frankenstein hat seine Schöpfung im Stich gelassen

Wenn ich diese bisherigen Gedanken bewusst auf mich wirken lasse, kann ich kaum anzweifeln, dass viele Produkte noch immer mehr schlecht als Recht sind. Ich kann mir schwer vorstellen, zu was die Künstliche Intelligenz fähig ist oder auch die Medizin. Ich bin weder Chemiker, noch Informatiker, auch kein medizinischer Wissenschaftler, um sagen zu können, ob es nicht andere Wege gibt, bessere Wege, Produkte und Dienstleistungen zu schaffen. Vielleicht habe ich ein naives Bild von WissenschaftlerInnen: Ein Bild, in dem WissenschaftlerInnen versuchen, Bestmögliches für die Menschen und Umwelt zu erschaffen. Aber vielleicht ist es auch wie im Roman von Frankenstein, dass eine Erfindung so unfassbar reizvoll ist, dass man die Nebenprodukte, die vielleicht nicht nur positiv sind, ausblendet. Ich kann es schwer sagen.

Frankenstein war von seiner Arbeit und der positiven Wirkung überzeugt – davon, dass seine Arbeit wichtig, richtig und bahnbrechend für die Welt sei. In ganz ähnlicher Weise arbeiten vermutlich weltweit viele WissenschaftlerInnen – hochgradig motiviert und überzeugt, dass ihre Arbeit und die daraus entstehenden Produkte sinnvoll und gut sind. Die positive Absicht möchte ich auch in keiner Weise all diesen WissenschaftlerInnen abstreiten – im Gegenteil, ich bin immer wieder davon fasziniert, was WissenschaftlerInnen leisten.

Frankenstein war voll und ganz damit beschäftigt, das Leben zu ergründen, Leben zu erschaffen, Neues in die Welt zu bringen, aber er hat sich darüber hinaus, über die möglichen Folgen seiner Schöpfung keine weiteren Gedanken gemacht. Hoch motiviert und ambitioniert hat Frankenstein eine Kreatur erschaffen, aber diese Kreatur im Anschluss an die Entstehung sich selbst überlassen.[4]

Man übersieht anscheinend zu leicht, dass jede neue Errungenschaft oder Weiterentwicklung Einfluss im Leben aller nimmt – unter Umständen sogar neben der ambitionierten positiven Ausrichtung, negative Folgen mit sich bringt. Damit will ich nicht sagen, dass die Wissenschaft sich nicht um Begleiterscheinungen neuer Produkte kümmert. Doch wie es scheint, und von Braungart in vielen negativen Beispielen erwähnt, greift die Fürsorge zu kurz. Vielleicht auch darum, weil eine wirklich umfassende und nicht bloß oberflächliche Begleitforschung möglicher Folgen nur am Rand zum Forschungsauftrag gehören, zeitlich und vielleicht auch finanziell nicht entsprechend vergolten wird. Das sind jetzt nur Hypothesen von mir. Mag sein, dass ich mit meinen Annahmen falsch liege, aber die Ergebnisse von Braungart sind eindeutig – also gibt es den Haken irgendwo im System.

Frankenstein hat sich jedenfalls im Schaffungsprozess selbst keine Gedanken gemacht über die Folgen, die seine Schöpfung für die Welt bedeutet – rückkoppelnd für ihn selbst, wie auch für die Umwelt und zuletzt auch für die von ihm erschaffene Kreation. Dieser Punkt ist meiner Meinung nach gerade heute, im Entstehen von Künstlicher Intelligenz, ein relevanter Aspekt, der vielleicht noch mehr öffentliche Auseinandersetzung braucht. Einer meiner letzten Gesprächspartner im Zuge meiner New Work Safari sieht im Bereich der IT einiges sehr kritisch. Deshalb sprach er vermutlich so leidenschaftlich davon, dass achtsame IT-ExpertInnen gesucht und entsprechend gefördert werden sollten.

WissenschaftlerInnen, InformatikerInnen erschaffen Künstliche Intelligenz. Aber fühlen sich all diese WissenschaftlerInnen auch über die Entstehung der Künstlichen Intelligenz hinaus verantwortlich? Nehmen sich die ErschafferInnen von künstlichen Intelligenzen zumindest in Ansätzen wie Eltern wahr, die für ein Kind verantwortlich sind? Mit wieviel Fürsorge begleiten sie ihre Kreationen wie ein Kind am Weg zum Erwachsenwerden, so dass dieses Kind für sich selbst, die Gesellschaft und Umwelt fähig wird, verantwortungsbewusst und mitfühlend das Leben zu meistern?

Diesen Punkt, der Betreuungsauftrag, die Begleitung der Schöpfung über die Schöpfung hinaus, hat Frankenstein bei seiner Kreation jedenfalls vergessen, bzw. im Eifer und im leidenschaftlichen Schaffungsprozess nicht im Auge gehabt – aber genau diese Nachlässigkeit wird Frankenstein mit seiner Schöpfung zum Verhängnis.[5]

Resümee

Nachhaltigkeit ist nur ein rückwärtsgewandtes Konzept des Schuldmanagements, um ein wenig auszugleichen von dem, was vorher falsch gemacht bzw. vernachlässigt wurde. Das ist die Meinung von Braungart. Die Qualität des Produktes, welches die Folgen des Produktes für die Welt beinhaltet, kommt bei diesem Ansatz viel zu kurz.[6]

Deshalb warnt Braungart unermüdlich vor dem Effizienz-Hype. Er will keine Zeit in Effizienz stecken, sondern sich viel lieber mit Effektivität und Qualität auseinandersetzen. Effektivität heißt für Braungart, von Anfang an die richtigen Dinge zu machen.[7] Es ist eine Schande, dass beispielsweise noch immer Kinderspielzeug am Markt ist, dass schädlich ist. Die EU verbietet zwar 64 Chemikalien im Kinderspielzeug anstatt bisher 30. Aber in Mattel-Spielsachen finden sich noch immer bis zu 600 giftige Lösungen.[8] Das ist alles andere als eine umsichtige Produktentwicklung.

Quelle: Cradle to Cradle als Innovationschance für die Wirtschaft

Jedes Produkt, dass umweltschädliche Chemikalien beinhaltet, nicht kompostierbar ist, durch Kinderarbeit entsteht, oder sonst wie für Menschen gefährlich sein bzw. werden könnte, ist kein qualitativ hochwertiges Produkt. Es mag zwar sein, dass die Umweltverträglichkeit besser ist, aber besser ist im Verständnis von Braungart nicht gut genug. Im Roman „Frankenstein oder der moderne Prometheus“ von Mary Shelley, muss Frankenstein feststellen, dass er nicht bloß für den Schöpfungsprozess selbst Verantwortung zu tragen hat, sondern sich über die Schöpfung hinaus Zeit und Anteilnahme für seine eigene Schöpfung hätte nehmen müssen. Das hat Frankenstein in seinem motivierten Schöpfungsprozess einfach nicht bedacht.

Eigentlich ist es erstaunlich, dass die Menschen, trotz einiger bereits äußerst unangenehmer Erfahrungen mit ihren Errungenschaften, scheinbar noch immer, ähnlich leichtgläubig wie Frankenstein mit seiner Kreatur, mit neuen Errungenschaften umzugehen scheinen. Das mag jetzt wirklich kein Vorwurf, sondern vielmehr ein Aufruf sein etwas mehr zu hinterfragen, und sich nicht darauf zu verlassen, dass alles schon gut und richtig läuft.

Sicher gibt es viele WissenschaftlerInnen, die äußerst verantwortungsbewusst mit ihren Errungenschaften in die Welt gehen, und fürsorglich diese in den Lebensprozess einzufügen versuchen. Aber es kommt eben auch vor, dass im Entwicklungs- und Produktionsprozess, egal in welchem Gebiet, man mehr den damit verbundenen Gewinn sieht, anstelle möglicher negativer Folgen. Die von Braungart angeführten negativen Beispiele scheinen die Kurzsichtigkeit zu belegen. Vielleicht soll es aber auch nicht die Aufgabe der WissenschaftlerInnen sein, sich um die Folgen ihrer Errungenschaften zu kümmern? Vielleicht sollten andere die umfassende Fürsorge für die Entwicklungen übernehmen, die Politik, die Wirtschaft, …? Wie dem auch sei, Frankenstein und seine Kreatur sind meiner Meinung nach hierfür ein sehr gutes Reflexionsfeld.

Frankenstein übernimmt die unangenehme Position eines ehrgeizigen Wissenschaftlers, der für seine bahnbrechende Errungenschaft büßen muss – aber nicht deshalb, weil seine Errungenschaft schlecht war, sondern weil er sich um seine Kreatur zu wenig gekümmert hat.[9] Es reicht nicht aus, einfach nur was Neues zu erschaffen. Das sich neu Entwickelnde braucht vom ersten Schritt an Fürsorge im umfassenden Sinn.

Umgelegt auf den Fortschritt und die damit verbundenen Errungenschaften könnte man sagen, die Errungenschaften brauchen ein umfassendes Paket an diversen Betreuungsaufträgen. Das würde vermutlich auch den Ansatz einer qualitativen Produktentwicklung, Produktion und Produktableben im Verständnis von Braungart entgegenkommen. Braungart sieht es aber auch sehr kritisch, wenn sich die Menschen im Zuge der Bewusstwerdung ihrer negativen Folgen selbst zu Schädlingen erklären. Diese Schuldaufladung hilft niemanden – weder den Menschen, noch der Umwelt. Es geht nicht um Grün oder Öko, sondern um Qualität, um qualitatives statt quantitatives Wachstum.

Es geht um das Verständnis, Produkte zu kreieren, die nicht weniger schädlich sind als vorher, sondern nützlich sind im umfassenden Sinn – beispielsweise Gebäude errichten, die wie Bäume wirken, die gesunde Lebensräume für Menschen und Tiere bieten.[10] Aktuell zeigt sich hingegen, dass beispielsweise die Luftqualität in Gebäuden 3-8x schlechter ist als die Außenluft. Dafür ist es wichtig, zuerst einmal zu definieren, was wir haben und weniger, was in den Produkten drinnen ist. Das klingt doch so unglaublich einfach und ist technisch auch machbar. Aber warum wird dann nicht in dieser Weise produziert und neue Produkte kreiert? Weil sich anscheinend niemand um das, was aktuell gemacht wird, richtig kümmert.[11] Das betrifft aber nicht bloß die WissenschaftlerInnen selbst, sondern auch jedes Management in der Wirtschaft, jeden und jede PolitikerIn, jedes einzelne Individuum.

Fürsorge fehlt

Frankenstein hat nur seine Idee, einen Menschen erschaffen, im Auge gehabt. Frankenstein hat sich keine Gedanken gemacht, wie sein erschaffener neuer Mensch in der Umwelt zurechtkommt, was seine Schöpfung bei anderen auslösen könnte, in welcher Weise seine Schöpfung das Leben beeinflusst – positiv wie auch negativ. Dieser Punkt könnte beispielsweise bei der Entwicklung von Künstlicher Intelligenz von großer Bedeutung sein. Vielleicht fühlen sich IngenieurInnen und InformatikerInnen ohnehin für ihre Schöpfungen verantwortlich, fühlen eine Art Fürsorge und damit verbunden eine zukunftsgerichtete Weiterbetreuung in Bezug auf ihre kreierten Schützlinge? Es mag aber auch sein, dass einige davon ausgehen, es genüge die Künstlichen Intelligenzen zu kreieren, weil diese im Anschluss all die Lernerfahrungen ohnehin ganz allein für sich machen können. Vielleicht mag das richtig sein, vielleicht aber auch nicht.

Die von Frankenstein erschaffene Kreatur sagt etwas, das so meine ich gerade heute in der Entwicklung von Künstlichen Intelligenzen zum Nachdenken anregen sollte:

Du Frankenstein bist mein Schöpfer, aber ich bin Dein Meister.[12]

Braungart ist der Meinung, dass es darum geht, die Rolle des Menschen noch einmal völlig neu zu betrachten. Braungart stellt sich dabei die Frage, ob der Mensch für den Planeten ein Risiko ist, oder vielleicht auch eine Chance? Je nach Betrachtung, sieht Braungart einerseits bloß etwa 5 Möglichkeiten Menschen soweit zu kontrollieren, damit diese den von ihnen produzierten Schaden etwas besser in den Griff bekommen. Oder zum anderen Millionen Möglichkeiten, Menschen darin zu unterstützten, nützlich und förderlich auf das Gemeinwesen, auf die Kultur, auf die Natur, auf alle einzuwirken – und die Wirtschaft könnte das umfassend begleiten und unterstützen. An diesem Punkt und gleichzeitig als Abschluss von diesem Artikel stellt sich noch die Frage:

In welcher Weise die Wirtschaft diesen Ansatz der Fürsorge mitgestalten und mittragen will,
oder die Wirtschaft weiterhin den Weg der kurzfristigen Profite verfolgt, mit der Haltung: Nach mir die Sintflut? Ein Ansatz, der in einem meiner letzten Gespräch auf meiner New Work Safari in München, spürbar mit Gedrücktheit und Bekümmernis angesprochen wurde.

Ihr Günther Wagner

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Literaturquellen:

[1] Braungart, Michael: Impulsvortrag zu New Business Models 2018. Auf der Suche nach einer neuen Art des Wirtschaftens. 2018-10-18. FH Salzburg. Puch/Urstein.
[2] Braungart, Michael: Impulsvortrag zu New Business Models 2018. Auf der Suche nach einer neuen Art des Wirtschaftens. 2018-10-18. FH Salzburg. Puch/Urstein.
[3]Braungart, Michael: Impulsvortrag zu New Business Models 2018. Auf der Suche nach einer neuen Art des Wirtschaftens. 2018-10-18. FH Salzburg. Puch/Urstein.
[4] Dokumentation: Das Verhängnis des Doktor Frankenstein. Frankreich: 2017. Am 2018-11-04 in ARTE gesehen.
[5] Dokumentation: Das Verhängnis des Doktor Frankenstein. Frankreich: 2017. Am 2018-11-04 in ARTE gesehen.
[6] https://www.ife.uni-freiburg.de/wachstumswende/interview-michael-braungart.pdf. Am 2018-11-06 gelesen.
[7] Vortrag von Prof. Michael Braungart. https://www.youtube.com/watch?v=RHEgI_TQfTY. Am 2018-11-05 gesehen.
[8] https://www.ife.uni-freiburg.de/wachstumswende/interview-michael-braungart.pdf. Am 2018-11-06 gelesen.
[9] Dokumentation: Das Verhängnis des Doktor Frankenstein. Frankreich: 2017. Am 2018-11-04 in ARTE gesehen.
[10] https://www.ife.uni-freiburg.de/wachstumswende/interview-michael-braungart.pdf. Am 2018-11-06 gelesen.
[11] Vortrag von Prof. Michael Braungart. https://www.youtube.com/watch?v=RHEgI_TQfTY. Am 2018-11-05 gesehen.
[12] Dokumentation: Das Verhängnis des Doktor Frankenstein. Frankreich: 2017. Am 2018-11-04 in ARTE gesehen.

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Gesucht sind achtsame IT-Talente

2018-112018-11 Günther Wagner

Gesucht sind achtsame IT-Talente

Mindfulness soll endlich als notwenige Kompetenz in Unternehmen anerkannt werden!

Das ist das, was sich bis heute in meinen bisherigen Gesprächen auf meiner New Work Safari klar herauskristallisiert hat.

Ohne Mindfulness wird es schwierig, mit der stetig ansteigenden Geschwindigkeit und der sich immer stärker ausbreitenden Komplexität mitzuhalten. Die damit einhergehenden Folgen, als auch die mit einer ansteigenden Fehleranfälligkeit zu erfassenden Dimensionen von Folgen, können wir ohne dem kaum gut im Auge behalten.

Mir ist bewusst, dass eine erste Schlussfolgerung von Aussagen unter Umständen verfrüht ist. Doch es wurde in den Gesprächen einhellig davon gesprochen, dass ein neues, achtsames Denken mehr Fuß fassen sollte, um mit den Herausforderungen im digitalen Zeitalter fertig zu werden. Eigentlich wollte ich über ein anderes Thema schreiben, aber die Achtsamkeit fordert so schon heute meine Aufmerksamkeit.

Digitalisierung verlangt soziale Innovationen

Mein letztes Gespräch in München, dessen Daten ich auf seine Bitte hin anonym halte, hat mich sehr berührt. Er sprach ganz offen und mit tiefem Wunsch, dass es außerordentlich wichtig ist, achtsame IT-Talente mit Wertebewusstsein an die Arbeit gehen zu lassen. Unternehmen sollten solche Talente fördern und ermutigen, u.a. auch dabei, den Zweck des Unternehmens wieder einmal gründlich zu hinterfragen.[1] Andere, wie Thomas Plötzeneder, sprechen in dem Zusammenhang vom Anliegen der Organisationen.

Eigentlich ist es nicht schwer, den Zweck, das Anliegen eines Unternehmens zu kennen und zu benennen. Im konkreten Fall, die KundInnen sollten glücklich und zufrieden sein. Selbstverständlich auch die MitarbeiterInnen. Doch zu oft scheint es nicht mehr um ein ethisch vertretbares Glück und eine entsprechende Sinnerfüllung zu gehen, sondern oft nur noch um Profitmaximierung mit der Ideologie: Nach mir die Sintflut.[2]

Wohlstand frisst Werte – wenn die Wächter der Werte schlafen.[3]

Sicher gibt es genug Unternehmen bzw. Führungskräfte, die wirklich bemüht sind, das Beste für die MitarbeiterInnen und KundInnen im Sinn zu haben. Die versuchen, das Unternehmen auch dahingehend zu führen. Warum es dann nicht klappt, liegt unter Umständen daran, dass eine Kompetenz, die Achtsamkeit, als Fähigkeit zu wenig Anerkennung erfährt. Das zu wenig Praxis und Anwendungskenntnisse vorhanden sind.

Es scheint, dass die Achtsamkeitspraxis, oft auch Mindfulnesspraxis genannt, eine äußerst private Angelegenheit ist. Wenn man nicht durch das Elternhaus, durch Freunde oder sonst wie in dieses persönliche Entwicklungspotential rutscht, passiert mit der Mindfulnesspraxis nicht viel – und schon gar nicht im Arbeitsalltag in der Wirtschaft. Deshalb kann man das auch niemanden ankreiden, dass es unter Umständen an einer trainierten Achtsamkeit mangelt.

Digitalisierung als Sprungbrett für Mindfulness

Gerade die Digitalisierung kann jedoch eine wunderbare Unterstützung sein, Mindfulness in Unternehmen erfolgsversprechend zu untermauern, zufriedene KundInnen, sinnerfüllte Produkte und ethisch vertretbare Produktionen wachsen zu lassen.[4] Genau das vertritt auch äußerst leidenschaftlich und ambitioniert Prof. Michael Braungart, Verfahrenstechniker, Chemiker, Prof. an der Erasmus-Universität Rotterdam, Geschäftsführer der Environmental Protection Encouragement Agency Internationale Umweltforschung GmbH in Hamburg (EPEA).

Gerade diese Kompetenz, Mindfulness, die bislang für die Wirtschaft nicht von Bedeutung schien, erfährt mit der Digitalisierung eine Aufwertung, vielleicht sogar eine Notwendigkeit, diese Fähigkeit verstärkt in den Arbeitsprozess einfließen zu lassen. Ohne Achtsamkeit wird Agilität und Kollaboration bloß ein Lippenbekenntnis bleiben. Ohne Achtsamkeit wird der Stress im Umgang mit der Komplexität noch weiter ansteigen, und das Management verliert sich im Labyrinth von technokratischen, zu strategisch aufgesetzten Business-Heilsversprechungen.[5]

Jens Roeper, Executive Director von Designit, u.a. gehen ohnehin davon aus, dass Achtsamkeit sich zu einer der wichtigsten soziokulturellen Strömungen der Gegenwart entwickeln wird – auch in der Wirtschaft.[6] So sieht es auch der Zukunftsforscher Mathias Horx. Er spricht davon, dass Mindfulness in den nächsten 20-30 Jahren in allen Lebensbereichen in der Gesellschaft und ebenso in der Wirtschaft prägend sein wird.[7]

Antriebskräfte mit Mindfulness steuern

Viele verbinden mit Achtsamkeit möglicherweise eine Form von Meditation, für die man sich regelmäßig Zeit nimmt. Das stimmt so auch, doch Achtsamkeit beginnt schon früher: In dem Moment, wo mir beispielsweise bewusst wird, dass ich gerade oberflächliche atme, dadurch vielleicht zu wenig Luft habe, weil ich zum einen diesen Text lesen möchte, zum anderen aber vielleicht schon auf dem Sprung zum nächsten Meeting bin, übe ich mich bereits in Achtsamkeit. Das ist zwar nur der erste Schritt, aber jeder Schritt zu mehr Achtsamkeit zählt – egal wo man anfängt.

Die größte Ausbreitung der Achtsamkeit geht auf das von Jon Kabat-Zinn aufgebaute Programm „Mindfulness Based Stressreduction“ (MBSR) zurück. Er hat den Stein ins Rollen gebracht, indem er aus der buddhistischen Achtsamkeitspraxis die grundlegenden Techniken so herausgeschält hat, dass diese für jeden Menschen handhabbar wurden, ohne in eine ethische oder spirituelle Grundsatzdiskussion hineinzurutschen.[8]

Um Mindfulness kognitiv-emotional zu erschließen, versuche ich in Anlehnung an das Gespräch in München einen Handlungskreislauf mit einer Grafik zu veranschaulichen:

Der Handlungskreislauf ist im achtsamen wie unachtsamen Zustand am Laufen – mit dem großen Unterschied: Im unachtsamen Zustand agiert man weit öfter reaktiv bzw. affektiv und weit weniger objektiv und gut überlegt. Ich weiß, diese Annahme des Entscheidungsverhalten ist gerade in Managementkreisen äußerst umstritten und stößt auf große Ablehnung. Warum?

Inkorrekte Entscheidungen möchte niemand im Management auf sich geladen wissen. Jede Führungskraft will alles richtig und ethisch korrekt machen. Wir sind durch eine negative Fehlerkultur geprägt. Und genau das zeigt hier eindeutig, wie eine solche negativ ausgerichtete Kultur Handlungen entsprechend negativ, unangenehm beeinflusst. Alles, was die Kompetenz und das richtige Verhalten von Führungskräften hinterfragt, muss so gesehen verneint werden. Dies hilft, um sich vor Anschuldigungen zu schützen, um keine unangenehmen Gefühle in Bezug auf Fehler, und eine damit verbundene Schmach erleben zu müssen.

Dort liegt der Haken in vielen Entscheidungsprozesse, insbesondere in hochkomplexen, vernetzten Situationen: Menschen wollen entsprechend ihrer Ziele und persönlichen Begehren angenehme Gefühle vermehren, unangenehme beseitigen. Um das Unangenehme los zu werden, setzen wir dabei Handlungen, die beim ersten, subjektiven Blick vielleicht ganz in Ordnung scheinen, aber objektiv weniger sinnvoll und nicht erfolgsversprechend sind.

Das ist aber menschlich, sehr menschlich. Das gilt es zuerst einmal zu akzeptieren:

Unangenehme Gefühle zulassen, bevor der Automatismus zur Abwehr anspringt,
und die mit den angenehmen Gefühlen verbundenen Begehrlichkeiten ein wenig bändigen, so dass nicht sofort das mit den positiv besetzten Zielen verbundene Gefühl zu entsprechenden Handlungen angeheizt wird.

Genau genommen fungiert Achtsamkeit als eine Art Denk- und Handlungsunterbrechung. Mit Achtsamkeit wird der Autopilot kurzfristig ausgeschalten, und man wird vorübergehend gezwungen sich etwas eingehender mit der Situation auseinanderzusetzen.

Störgrößen in der Mindfulnesspraxis

Mindfulness wird durch 5 Aspekte gehindert bzw. verzerrt, die jede und jeden von uns zu jeder Zeit beeinflussen und begleiten. Zu diesen 5 Achtsamkeits-Belästigungen zählen: Zweifel, Unruhe, Trägheit, Verlangen und Widerwillen.[9] Diese 5 Aspekte führen in Entscheidungen dazu, dass man reaktiv agiert, unangenehme Gefühle sofort aus dem Weg räumen will bzw. sich von Begehrlichkeiten äußerst schnell beeinflussen lässt. Das geht unfassbar schnell, und läuft meist unbewusst ab. Da wirkt der individuell fein abgestimmte Autopilot, der eigentlich nur Gutes will, nämlich, unangenehme Gefühle so schnell wie möglich beseitigen, und angenehme Gefühle verstärken. Daran ist auch nichts verwerflich.

Doch genau das führt oft zu fehlgeleiteten bzw. zu kurzsichtigen Handlungen:

Unangenehmen Gefühle werden oft aus vergangenen Erfahrungen unfassbar schnell losgetreten. Dabei ist die Reaktion gar nicht adäquat abgestimmt auf die aktuelle Situation. Das System will einen schützen, um unangenehme Erfahrungen, wie in der Vergangenheit erlebt, nicht mehr machen muss. Das Schutzprogramm versucht hier so schnell zu arbeiten, dass man das Unangenehme nicht einmal wahrnehmen muss. Doch dieses Schutzprogramm hindert einen aber gleichzeitig daran, neue, andere Entscheidungen zu treffen.
Genauso gut kann aber eine Begehrlichkeit das Entscheidungsverhalten äußerst vehement und äußerst schnell beeinflussen. Dieser Mechanismus ist besonders gefinkelt, denn bei angenehmen Gefühlen und der Verstärkung von angenehmen Gefühlen könnte man meinen, alles läuft nach Plan und ist richtig. Doch hier trügt manchmal auch der Schein.

Die große Aufgabe bei der Achtsamkeitspraxis besteht darin, sich immer und immer wieder ins Gedächtnis zu rufen, achtsam zu sein. Sprich bewusst wahrzunehmen, was jetzt gerade in einem vor sich geht – ob man unangenehm oder angenehme berührt ist, ob Hindernisse wie Zweifel, Unruhe, Trägheit, Verlangen und Widerwillen am Zug sind – ohne all das, was in einem vorgeht, zu bewerten. Aus diesem bewussten Check heraus, mehrfach am Tag verteilt, kann dann möglicherweise eine anstehende Entscheidung nicht sofort über den Autopiloten durchgeführt werden, sondern aus einem Abstand heraus mit einer neuen Einsicht neu aufgesetzt werden.

Seien Sie achtsam, um in der Achtsamkeitspraxis nicht der Perfektion bzw. einem negativen Bild von Fehlerhaftigkeit in Bezug auf das Verständnis von Achtsamkeit zu erliegen. Das geht schief bzw. löst unweigerlich unangenehme Gefühle aus, Widerwillen, Zweifel, …, Damit startet Ihr System den Autopiloten, um Sie zu schützen, und hindert die Achtsamkeit daran, achtsam zu sein.

Achtsamkeit ist etwas, das wie die digitale Vernetzung wirkt. Die Fülle an Möglichkeiten achtsam zu sein, ist nicht durchschaubar. Der Achtsamkeitsprozess lässt sich nicht linear begreifen. Es gibt kein Ende und keinen Anfang. Es gibt jedoch eine wesentliche Erkenntnis, Selbsterkenntnis. Und daraus erspringt eine Kompetenz, die man in Managementkreisen leider zu oft falsch versteht bzw. als nicht notwendig erachtet.

Wie oft meinen wir, wir handeln bewusst, überblicken die Sachlage unbeeinflusst der individuellen Emotionen, und merken nicht, dass wir uns dabei einer Illusion unserer selbst hingeben. Wie gesagt, dass ist höchst menschlich. Ich kann Ihnen aus eigener Erfahrung sagen, dass ich selbst ebenso unfassbar vielen Illusionen meiner eigenen Denk- und Handlungsprozesse erliege. Im Aikido, in der Kampfkunst, kann ich das mental und körperlich deutlich wahrnehmen und damit verstehen. Selbstverständlich heißt das nicht, dass Sie jetzt ein Aikido-Training absolvieren müssen. Mit dem körperlichen Bezug ist es nur leichter bzw. oft auch schneller die geistigen Regungen und deren Auswirkungen und Folgen explizit wahrzunehmen. Es ist mit der Achtsamkeit so wie beim Sport. es braucht regelmäßiges Training, um zuerst einmal eine Grundsicherheit und entsprechende Kondition aufzubauen, und diese dann darüber hinaus auf einem guten Niveau halten zu können.

Achtsam sein heißt, dass was ist anzunehmen. Das heißt zuerst einmal, sich selbst einzugestehen, dass man immer wieder doch nicht ganz so objektiv handelt, wie man eigentlich meinen würde. Es geht aber auch nicht darum, in Folge der Achtsamkeit alles hinzunehmen, sondern sich ehrlich und offen dem Unangenehmen und den unwiderstehlichen Begehrlichkeiten zu stellen. Wenn man das tut, dann steht man in voller Kraft – auch wenn man genau das vielleicht zunächst bezweifeln würde. Doch vielmehr zeigt sich in der Achtsamkeitspraxis, dass wenn man das Unangenehme nur beseitigen will und den Begehrlichkeiten nachjagt, dann handelt man nur mit halber Kraft.[10]

Erfolgssteigerung durch Mindfulness

Das alles klingt gut und vielleicht sogar für die einen oder anderen SkeptikerInnen durchaus relevant, um in hochkomplexen Zeiten weiterhin erfolgreich arbeiten zu können. Doch Achtsamkeit nur darauf zu reduzieren, den Arbeitsalltag besser zu bewältigen, verfehlt das tiefgreifende Wirken der Achtsamkeit. Chade-Meng Tan, der bei Google das Achtsamkeits-Programm „Search Inside Yourself“ eingeführt hat, will mit Achtsamkeit ebenfalls nicht nur die Leistung der MitarbeiterInnen steigern, sondern helfen, das Gute in jedem zu finden – ebenso in den Führungskräften. Deshalb lautet Tans Jobbeschreibung: Gemüter erleuchten, Herzen öffnen, Weltfrieden schaffen.[11] Dieser Ansatz mag zwar viele im Management abschrecken, aber genau darum geht es eben auch – das zeigte sich auch eindeutig in meinen bisherigen Gesprächen auf meiner New Work Safari.

Es geht nicht bloß um Effizienzsteigerung mittels Achtsamkeit, sondern auch um Steigerung der Menschlichkeit im Arbeitsprozess. Die beiden Seiten gehören zu ein und derselben Medaille.

Achtsamkeit und Ethik sind damit eng verbunden wirksam. Dahingehend sollten Achtsamkeitspraktiken, die mehr darauf ausgerichtet sind, die Selbstoptimierung zu stärken, die eigene Performance noch eindrucksvoller werden zu lassen und egoistisch ambitionierte Ziele umgehend zu befriedigen, achtsam überprüft werden.

Achtsamkeit heißt, die Egozentrik des alltäglichen Ich-Bewusstseins zu überwinden, indem die egoistischen, emotionalen Antreiber wahrgenommen werden.[12]

Wenn durch das Achtsamkeitstraining nicht nur die Selbstoptimierung im Fokus steht, sondern auch das „Du“, die Eingebundenheit und Unzertrennlichkeit von einem selbst mit anderen Menschen und der Natur zu begreifen versucht wird, dann kann ich Achtsamkeit aus besten Wissen und Gewissen empfehlen. Doch ich selbst weiß aus eigener Erfahrung, wie leicht man das Du, die ganzheitliche Betrachtung ohne ethisches Grundgerüst und ohne persönliche, erfahrende Begleitung in der Praxis aus den Augen verliert. Deshalb möchte ich niemanden verurteilen, der die Achtsamkeit vielleicht in einer missbräuchlichen Weise nutzt. Die im Netz angebotenen Meditations-Apps suggerieren das Bild, dass Achtsamkeitspraxis ganz einfach so mit Hilfe einer einfachen App in den Alltag integriert werden kann.[13] Bis zu einem gewissen Grad ist es möglich. Doch ich nehme dabei wahr, dass etwas fehlt – das Du.

Es geht um das Wahrnehmen und Spüren, um die daraus entstehende Erkenntnis, woran man selbst und der andere gerade leidet, welche emotionalen Befindlichkeiten in einem selbst und beim anderen das Miteinander blockieren.

Resümee

Jede/r, die/der die Achtsamkeitspraxis als Weg der Selbsterkenntnis zu gehen versucht, wird andere Erfahrungen und Einsichten machen. Aber die meisten Praktizierenden werden vermutlich zustimmen, dass der Weg der Achtsamkeit nicht zur Effizienzsteigerung dient, sondern zur Steigerung der Menschlichkeit.[14] Was uns alle verbindet ist die Tatsache, dass jeder Mensch auf seine Weise versucht, die Kontrolle in einer letztlich unkontrollierbaren Welt zu behalten.[15] Achtsamkeit hilft, das verständnisvoll und verantwortungsbewusst anzunehmen, und aus diesem Verständnis heraus andere, neue Entscheidungen zu treffen.

Ihr Günther Wagner

Literaturquellen:

[1] Gespräch in München – Daten bleiben auf Bitte anonym.
[2] Gespräch in München – Daten bleiben auf Bitte anonym.
[3] Höhler, Gertrud: Jenseits der Gier. Vom Luxus des Teilens. Ullstein Buchverlage GmbH, Berlin: 2005.
[4] Gespräch in München – Daten bleiben auf Bitte anonym.
[5] https://blog-wagner-consulting.eu/slowness-trend-wirtschaft/
[6] https://blog-wagner-consulting.eu/slowness-trend-wirtschaft/
[7] https://www.researchgate.net/publication/317097836_Mindfulness_im_Alltag_und_in_Organisationen. Am 2017-07-24 gelesen.
[8] https://blog-wagner-consulting.eu/achtsamkeit-als-weg-zum-erfolg/
[9] Mannschatz, Marie: Buddhas Anleitung zum Glücklichsein. Fünf Weisheiten, die Ihren Alltag verändern. Gräfe und Unzer Verlag GmbH. München. 2007.
[10] Bayda, Ezra: Zen sein – Zen leben. Wilhelm Goldmann Verlag. München: 2003.
[11] http://www.tagesspiegel.de/wirtschaft/entspannung-fuer-manager-der-fuer-ruhe-sorgt/9521208.html. Am 2017-07-03 gelesen.
[12] https://www.researchgate.net/publication/317097836_Mindfulness. Am 2017-07-24 gelesen.
[13] https://utopia.de/achtsamkeit-5-empfehlenswerte-meditations-apps-57123/. Am 2017-07-25 gelesen.
[14] https://blog-wagner-consulting.eu/unerwartete-revolution/
[15] Bayda, Ezra: Zen sein – Zen leben. Wilhelm Goldmann Verlag. München: 2003.

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New Work wird falsch verstanden

2018-102018-10 Günther Wagner

New Work wird falsch verstanden

Manche von Ihnen wissen, dass ich seit Herbst auf einer New Work Safari bin. Gestartet bin ich in Wien, bei Thomas Plötzeneder, Managing Partner bei Gehrer-Plötzeneder DDWS Corporate Advisors.

Zu meiner Freude stößt diese Safari auf reges Interesse, weitere Reisen mit Interviews sind fixiert. Letzte Woche, am 18.10.2018, führte mich diese zu einem Kongress an der FH Salzburg mit dem Themenfeld: „New Business Models 2018. Auf der Suche nach einer neuen Art des Wirtschaftens.“ Initiatorin war Frau Prof. Christine Vallaster, Leiterin Fachbereich Marketing & Relationship Management.

Auf diesem Kongress habe ich interessante, wie auch deftige, aufrüttelnde An- und Einsichten über New Work bzw. über die neue Art des Wirtschaftens gehört, u.a. von Prof. Michael Braungart, Verfahrenstechniker, Chemiker, Prof. an der Erasmus-Universität Rotterdam, Geschäftsführer der Environmental Protection Encouragement Agency Internationale Umweltforschung GmbH in Hamburg (EPEA); von Florian Wieser, Mitbegründer des Denkzentrums für Zukunftgestaltung ANIM in Savognin, Mitgründung vom Center for Storytellung und Mitgründung der Box Network Europe und von Ursula Maier-Rabler, Kommunikationswissenschaftlerin, Assistenzprofessorin, Gründerin und langjährige Leiterin des Center for Advances Ressearch and Studies in Information and Communication & Society (ICT&S Center).

Diese Vortragenden, wie auch andere Referenten haben mir einige Aspekte von New Work bestätigt, aber mich ebenso angeregt, zum xten Mal das Thema Digitalisierung und neue Arbeitsformen durchzukauen, um mein Verständnis von New Work zu ergänzen, zu erweitern und vielleicht sogar in dem einen oder anderen Punkt wieder zu revidieren.

Vernetzung heißt, …

Maier-Rabler ist der Meinung, dass die Vernetzung der Hauptmotivator für New Work und für neue Arbeitsweisen sein wird bzw. zum Teil schon ist [1]– jedoch in einer anderen Art und Weise, wie wir meinen. Warum, weil die Vernetzung und die Folgen nicht ganz richtig verstanden werden, bzw. wir uns der Tragweite der Veränderungen durch ein vernetztes Arbeiten nicht wirklich bewusst sind. Auf den ersten Blick mag klar sein, was mit Vernetzung gemeint ist. Vernetzung wird scheinbar durchschaut, aber nicht dem scheinbar vorhandenen Wissen entsprechend in Umsetzung gebracht. Wo liegen die Knackpunkte, die selbst mit ausreichendem Knowhow schwer auf den Arbeitsprozess umzulegen sind?

Statt weiterhin linear zu denken, sollte man sich hyperkontextuell denkend bewegen

Vernetzung heißt nach Maier-Rabler, dass man das lineare Denken hinter sich lässt, was aber in vielen Unternehmen noch nicht der Fall ist. Es gibt kein „eins nach dem anderen mehr“, es gibt vielmehr ein gleichzeitiges Wirken in verschiedenen Dimensionen bzw. in hyperkontextuellen Umgebungen. Diese Art zu arbeiten sind wir jedoch nicht gewohnt. Wir wissen, dass es notwendig ist, aber das Wissen allein hilft hier nicht, es anders zu machen – warum, weil wir kaum Erfahrung im mehrdimensionalen, alles gleichzeitig wirkenden Arbeiten haben.

Selbst in der Schule wird auch noch immer ein lineares Denken und eine entsprechende Wissensaufbereitung weitergegeben – was Maier-Rabler scharf kritisiert.[2] Viel zu wenige werden mental auf die hypervernetzte Welt vorbereitet.[3] In Sachen vernetztes Denken haben Pisa-Studien weltweit deutlich Defizite erkannt.[4] Es braucht hier einen mentalen Reboot.[5] Aber dafür verlangt es dringend neue Weiterbildungskonzepte, weil mit der alten linearen Art Wissen zu entwickeln, kein kompetentes Wissen und Wirken im und mit dem Umgang in einer vernetzen Welt möglich ist.[6] Jack Ma, Gründer und Vorstandsvorsitzende der Alibaba Group, sieht es auch so.

Es gibt kein Ende und keinen Anfang in Arbeitsprozessen

Was heißt das konkret: Das bedeutet, dass man eigentlich immer nur an diversen unterschiedlichen Baustellen tätig ist, kaum ein Ende findet bzw. gleichzeitig an verschiedenen Baustellen agiert, wovon man die eine oder andere bereits verlässt, obgleich das Projekt selbst noch nicht zu Ende ist. Das ist die Charakteristika von Netzwerken: In einem Netzwerk ist nie etwas fertig! Viele Menschen haben aber in sich verinnerlicht, Projekte fertigzustellen, ein Projekt zu Ende zu bringen, an ein und demselben Projekt zu arbeiten, und nicht zwischen verschiedenen Kontexten, Verantwortlichkeiten, Zielen und Anliegen zur gleichen Zeit hin und her zu springen.[7] Diese Art zu arbeiten und zu denken hängt jedoch eng zusammen mit dem linearen Denken.

Solange man im linearen Denken verhaftet bleibt, wird dieses frei strukturierte Arbeiten in verschiedenen Kontexten und vielleicht sogar unterschiedlichen Fachgebieten nicht das an Erfolgen bringen, was man sich jedoch so sehr wünscht. Das macht uns unrund. Wir sollten lernen, mit unfertigen und sich ständig verändernden Vorgaben zu arbeiten. Prozesse wirken eben nicht mehr linear, sondern befinden sich im freien, offenen, mehrdimensionalen bzw. hyperkontextuellen Raum. Dort kann man an beliebiger Stelle anfangen, und sollte an beliebiger Stelle ein Ende finden können. Das erfordert Mut zur Lücke und eine wirksame positive Fehlerkultur, eine negativ ausgerichtete Fehlerkultur, die oft mit einem positiven Bild von Perfektion verbunden ist, ist hier fehl am Platz. Womit wir gleich beim nächsten Punkt sind.

Wissen sammeln ist ein K.o.-Kriterium in vernetzen Zeiten

Vernetztes Denken führt an den Punkt, dass man das Wissen nicht mehr horten und sammeln muss, wie das bisher praktiziert wurde. Bis vor nicht allzu langer Zeit galt noch das Prinzip der Wissensverknappung und damit das Maxim: Wer Wissen hat, der hat die Macht.[8] Heute hingegen haben viel mehr Menschen Zugang zum Wissen, potentiell damit auch zur Macht. So gesehen geht es vielmehr darum, wirklich tiefgreifend zu verstehen, dass das Horten von Wissen und die damit scheinbar verbundene Macht nicht mehr wirksam ist. Mag sein, dass an diesem Punkt die Angst das Zepter führt – die Angst, Macht zu verlieren, Kontrolle zu verlieren, wenn man freier mit Wissen umgeht. Niemandem kann jedoch entgehen, dass selbst in einem eingeschränkten Feld, das Horten von Wissen nur noch beschränkt Sinn macht, geschweige denn, das Festhalten und Wegsperren von Wissen.

Das Wissen in vernetzen Welten ist darüber hinaus auch nicht mehr nur fachgebunden. Durch die globale Reichweite und den freien Zugang vieler Interessierter, kann Wissen sich immer wieder fachübergreifend neu zusammensetzen, neue Blickwinkel einfließen lassen, und damit wiederum neues Wissen generieren. Das was heute noch Gültigkeit hat, könnte damit morgen schon ad acta gelegt werden. Vielmehr sollte man im Verständnis von Maier-Rabler dazu übergehen, Wissen zu veredeln, sprich unterschiedliches Wissen zusammenschließen, was bisher in der Art noch nicht zusammengewirkt hat. Das führt aber eben dazu, dass der/die InformationsanbieterInnen tatsächlich Kontrolle über ihr Wissen verlieren, weil sie nicht wissen, wie die Informationen konsumiert werden.[9] Die Angst vor dem freien Wissensstrom ist somit eigentlich eine verständliche Reaktion – mit dem Haken: Angst verengt den Blick und damit die Nutzungsmöglichkeiten in einer vernetzten Welt.

Kollektive bilden sich spontan, trennen sich spontan

Vernetztes Denken heißt auch, dass sich spontan Kollektive bilden, die kurzfristig miteinander arbeiten, weil es gerade stimmig scheint, und dann wieder auseinandergehen. Das ist jedoch weder berechenbar noch planbar, verstärkt darüber hinaus den Punkt, dass Vernetzung keinen Anfang und kein Ende hat.[10] Bereits vor einigen Jahren hat schon Prof. Dr. Peter Kruse † über vernetzte Kollektive und deren Macht gesprochen. In seinem Verständnis kommt es zu Machtverschiebungen, die man sich kaum zu vorstellen getraut.[11]

Darüber hinaus wirkt der Faktor der Individualisierung, der mit bisher gültigen Werten immer weniger übereinstimmt. Das führt unweigerlich dazu, sich im Netz auf die Suche nach stimmigen Kommunikations- und ArbeitspartnerInnen zu machen, diese jedoch wieder verlässt, wenn woanders ein stärkerer Bezug, mehr Leidenschaft zu spüren ist. Oder man arbeitet einfach gleichzeitig an mehreren Projekten – vielleicht sogar in fachlich völlig unterschiedlichen Projekten, die man aber thematisch zusammenführt und damit Wissenskombinationen generiert, die nur rein auf ein Projekt arbeitend ausgelegt, gar nicht entstehen könnten. Das ist eigentlich ein spannender Aspekt für Innovationen.

Vernetzung verlangt eine neue Wirtschaft

Mag sein, dass Sie all das über die Vernetzung und der dahinterstehenden Digitalisierung schon kennen. Sie wissen, dass die Netzwerkökonomie anders funktioniert als traditionelle Formen der Wirtschaft.

Doch der entscheidende Schritt ist jetzt weniger das Wissen über Vernetzung und die damit zusammenhängenden möglichen Folgen für die Arbeitswelt, obgleich selbst das von einigen noch immer negiert wird, sondern ein tatsächlich entsprechendes Handeln. Und da hängt es nach wie vor, auch wenn es nicht so scheint. Viele Unternehmen scheinen wirklich viel zu tun, um sich entsprechend auf die Digitalisierung einzustellen. Viele sind bemüht, doch die getroffenen Maßnahmen zur Bewältigung der vernetzten Arbeitsweise werden zu eingeschränkt auf ein technisches und prozessorientiertes Vernetzungsverständnis hin initiiert.

Vielen ist vielleicht noch immer nicht wirklich umfassend bewusst, in welcher Weise die Vernetzung Unternehmen und ihre Strukturen zu Fall bringen könnten. Ich mag jetzt keine Schwarzmalerei betreiben. Ich weiß selbst nicht, wohin die Reise der Digitalisierung geht. Ich weiß nicht, wie stark die Vernetzung tatsächlich zu einer Machtverschiebung kommt, so wie es Kruse vorausgesagt hat. Das sind Vermutungen, für manche Mythen. Doch wenn nur ein Funken Wahrheit in den Vermutungen steckt, so kann das im Verständnis der Chaos-Theorie durch einen Schmetterlingsschlag das gesamte System zu Fall bringen. Wann und ob das passieren kann/wird, weiß niemand.

Eines ist gewiss

Zentraler Rohstoff der aktuellen und zukünftigen Industrie ist Information.

Informationen können sich im Vergleich zu Rohstoffen jedoch nicht verknappen. Informationen sind beliebig kopierbar, man kann nicht zwischen dem Original und der Kopie unterscheiden, keinen qualitativen Unterschied bei einer Kopie festmachen. Informationen können meist an jedem beliebigen Ort der Welt, zu jeder erdenklichen Zeit generiert werden. Wenn man will, kann man zum digitalen Nomaden werden, am Strand in Bali sitzen, dort einem GIG nacheifern in der Konkurrenz mit z.B. ProgrammiererInnen aus Indien und Pakistan. Man kann Cloud-Croudworking betreiben, Co-Working, uvm …[12]

Gleichzeitig mit diesen stetig anwachsenden Informationsströmen kommt es subjektiv oft zu dem Gefühl der Beschleunigung.

Man fühlt sich unter Druck, gehetzt, kommt im Kopf nicht mehr hinterher. Das führt zu Kurzschlussreaktionen, zu Denkfehlern und zu vorschnellen Entscheidungen. Man agiert immer mehr aus einem oberflächlichen Denkmodus heraus. Ein gehetztes, überfordertes Denken sucht das, was am Einfachsten zu denken ist. Ein unter Druck stehendes Denken sucht das Automatische, das Monokausale, das simpel-lineare Fortführen von Bekanntem.[13]

Was heißt das nun konkret für die Unternehmen, insbesondere für das Management?
Wer kann von der neuen Arbeit eigentlich profitieren, wenn, wie es scheint, viele damit überfordert scheinen?

So wie ich Maier-Rabler in ihrem Vortrag zu New Business-Models 2018 verstanden haben, profitieren all jene, die es wagen das Gewohnte hinter sich zu lassen, die es wagen dem Vernetzungsparadigma zu folgen, Dinge zusammenzubringen, die bisher nicht zusammen waren. Dinge zusammendenken, die bisher nicht zusammengedacht wurden.[14] In einer vernetzen Wirtschaft gewinnt ein intuitives, emotionales Denken, das Sprünge und Widersprüche zulässt.[15] Das verlangt aber weit mehr als technisch ausgereifte Vernetzungs-Anpassungsprozesse.

Mehr offene Reflexion jener, die die möglichen Folgen der Digitalisierung als überschätzt ansehen

Vernetztes Denken fordert Mut von den SkeptikerInnen, sich auf wirklich neues Denken und Handeln einzulassen – zumindest in den ersten Schritten sich so weit zu öffnen, dass neue Business-Modelle, neue Arbeitsweisen nicht gleich als Humbug abgetan werden. Das heißt vermutlich, sich Ängsten zu stellen, jenen Ängsten für sich nicht mehr alles kontrollieren zu können, unter Umständen Boni zu verlieren, Anerkennung und Status neu definieren zu müssen, vielleicht sogar ein neues Betätigungsfeld suchen zu müssen, …

Mehr Achtsamkeit im Umgang mit den neuen Arbeitsweisen von jenen, die es hype finden

Vernetzung verlang auch Mut von den digitalen BefürworterInnen, der digitalen Kritik standzuhalten. Das verlangt Mut, das Alte bzw. das bis dato noch Gültige zu verlassen ohne jedoch das Alte zu verurteilen. Es verlangt von den digitalen Freeks De-Mut. Zum einen, um all jene, die noch nicht so weit sind, sich auf das vernetzte Denken voll und ganz einzulassen, nicht zu überrennen oder als blöd abzustempeln. Zum anderen ist es für digitale Freeks auch notwendig manche Grenzen zu achten und nicht in einen Über-Mut zu verfallen, der in der Leidenschaft für das Neue auch leicht Einzug hält, und manche notwendigen Reflexionen im Keim erstickt.

Darüber hinaus zeigt sich, dass die Digitalisierung auf einem zu wenig alltagstauglichen und alltagsverständlichen Level diskutiert wird. ExpertInnen erfreuen sich gegenseitig mit digitalen Errungenschaften, aber schaffen es nur bedingt, ihr Wissen praxisnah, verständlich, mit all den Vorteilen wie auch möglichen Nachteilen und unangenehmen Folgen weiterzugeben.[16] Das erinnert mich an eine bevorstehende OP, bei der man nicht ausreichend aufgeklärt bzw. in einer Art über die Folgen informiert wird, die unzureichend ist. Meist geht man davon aus, dass die OP ohnehin ganz nach Plan läuft, und keine Komplikationen entstehen. Das mag bei Routineeingriffen in Ordnung sein, aber bei großen OPs, beispielsweise eine Herztransplantation, ist eine unzureichende Aufklärung fast schon fahrlässig. So sehe ich es jedoch ein wenig im Hype um die Digitalisierung.

Druck nehmen, Stressmanagement betreiben, um wirklich Einsichten zu generieren und nicht bloß scheinbare Einsichten walten zu lassen

Slow Thinking ist hierfür ein wichtiges Instrument. Das führt dazu, aus dem linearen Denkmodus auszubrechen, aber sich gleichzeitig von den hyperkontextuellen Räumen distanzieren zu können, ohne diese aus dem Blick zu verlieren. Es geht sowohl darum, den Vernetzungs-Rausch wie auch die skeptischen Haltungen besser reflektieren, und damit besser managen zu können. Vernetzt zu denken heißt, achtsam zu sein für die Qualität mentaler Prozesse – bei sich selbst wie auch bei anderen in Verbindung mit der jeweiligen Situation. Im Grunde genommen geht es darum, sich auf die mentalen Kompetenzen zu besinnen.[17]

Slow Thinking arbeitet ähnlich wie Mindfulness, dem Wahrnehmen von dem, was einem persönlich jetzt in diesem Moment tatsächlich bewegt – rational und emotional. Ein größeres Bewusstsein über sich selbst, macht einen resilienter und gleichzeitig achtsamer und respektvoller im Umgang mit anderen Menschen und Meinungen. Achtsamkeit bekräftig eine demütige Einsicht, aber nicht, um gebeugt, ohne Mut und Entscheidungskraft durch das Leben zu gehen, sondern um sinnvoll und verantwortungsbewusst Entscheidungen treffen zu können. Vernetztes Arbeiten führt, wie ich schon in diesem Artikel erwähnt habe, leicht zu einer Überforderung – negativ wie auch positiv im Hype. Langsames Denken macht es jedoch möglich, sich hyperkonzeptionell frei zu bewegen, sich nicht in der Kritik und Skepsis einzusperren, um nicht von der Fülle und Geschwindigkeit überrollt zu werden, aber auch nicht in einen positiv gestimmten Vernetzungs-Rausch zu verfallen, und dabei kritische Situationen zu übersehen.

Resümee

Die Digitalisierung wird die Arbeitswelt auf den Kopf stellen.[18] Um das unbeschadet zu bestehen, braucht es nach Maier-Rabler, Braungart, Ma u.a. soziale Kompetenz und ein gesundes Selbstwertgefühl. Das kann aber nicht durch rationale Fachkompetenz erworben werden, auch nicht durch ein 2tägiges Motivationsworkshop, sondern nur durch eine tiefgehende Auseinandersetzung mit sich als Mensch in Eingebundenheit zu anderen Menschen.[19]

Die Vernetzung fordert auf, über den Tellerrand hinaus zu denken – aber genau das fällt schwer. Wir sind es gewohnt, unfassbar tiefgreifend gewohnt, in linearen Prozessen und in klar definierten Fachgebieten zu denken und entsprechend eingekastelte Zukunftsszenarien aufzubauen, nach denen man sich orientiert, und die man auch für richtig hält. Nach Braungart war die Notwendigkeit für echte Innovation noch nie so groß wie jetzt.[20]

Ihr Günther Wagner

Literaturquellen:

[1] Maier-Rabler, Ursula: Impulsvortrag zu New Business Models 2018. Auf der Suche nach einer neuen Art des Wirtschaftens. 2018-10-18. FH Salzburg. Puch/Urstein.
[2] Maier-Rabler, Ursula: Impulsvortrag zu New Business Models 2018. Auf der Suche nach einer neuen Art des Wirtschaftens. 2018-10-18. FH Salzburg. Puch/Urstein.
[3] https://www.zukunftsinstitut.de/artikel/slow-thinking-die-kunst-vernetzt-zu-denken/. Am 2018-10-23 gelesen.
[4] https://www.consideo-modeler.de/downloads/VernetztesDenkenEinfachGemacht.pdf. Am 2018-10-23 gelesen.
[5] https://www.zukunftsinstitut.de/artikel/digitale-erleuchtung/. Am 2018-10-23 gelesen.
[6] Maier-Rabler, Ursula: Impulsvortrag zu New Business Models 2018. Auf der Suche nach einer neuen Art des Wirtschaftens. 2018-10-18. FH Salzburg. Puch/Urstein.
[7] Maier-Rabler, Ursula: Impulsvortrag zu New Business Models 2018. Auf der Suche nach einer neuen Art des Wirtschaftens. 2018-10-18. FH Salzburg. Puch/Urstein.
[8] Maier-Rabler, Ursula: Impulsvortrag zu New Business Models 2018. Auf der Suche nach einer neuen Art des Wirtschaftens. 2018-10-18. FH Salzburg. Puch/Urstein.
[9] Maier-Rabler, Ursula: Impulsvortrag zu New Business Models 2018. Auf der Suche nach einer neuen Art des Wirtschaftens. 2018-10-18. FH Salzburg. Puch/Urstein.
[10] Maier-Rabler, Ursula: Impulsvortrag zu New Business Models 2018. Auf der Suche nach einer neuen Art des Wirtschaftens. 2018-10-18. FH Salzburg. Puch/Urstein.
[11] https://blog-wagner-consulting.eu/erschuetterung-der-macht/.
[12] Maier-Rabler, Ursula: Impulsvortrag zu New Business Models 2018. Auf der Suche nach einer neuen Art des Wirtschaftens. 2018-10-18. FH Salzburg. Puch/Urstein.
[13] https://www.zukunftsinstitut.de/artikel/slow-thinking-die-kunst-vernetzt-zu-denken/. Am 2018-10-23 gelesen.
[14] Maier-Rabler, Ursula: Impulsvortrag zu New Business Models 2018. Auf der Suche nach einer neuen Art des Wirtschaftens. FH Salzburg. Puch/Urstein. 2018-10-18.
[15] https://www.zukunftsinstitut.de/artikel/slow-thinking-die-kunst-vernetzt-zu-denken/. Am 2018-10-23 gelesen.
[16] https://www.consideo-modeler.de/downloads/VernetztesDenkenEinfachGemacht.pdf. Am 2018-10-23 gelesen.
[17] https://www.zukunftsinstitut.de/artikel/slow-thinking-die-kunst-vernetzt-zu-denken/. Am 2018-10-23 gelesen.
[18] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/gluecklich_schuften/. Am 2018-01-30 gelesen.
[19] https://blog-wagner-consulting.eu/digitalisierung-wird-unterschaetzt/.
[20] http://www.braungart.com/de/content/herzlich-willkommen. Am 2018-10-24 gelesen.

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Zukünftigen Erfolgsstrategien auf der Spur

2018-10 Günther Wagner

Zukünftigen Erfolgsstrategien auf der Spur

Wer sind wir? Was wollen wir? Diese Fragen beschäftigen jedes Unternehmen von Beginn an.[1] Diese Fragen sind nichts Neues, werden Sie jetzt berechtigterweise denken. Am Image, an der Vision und den damit verbundenen Zielen wird ohnehin ständig im Unternehmen gearbeitet.

Doch genügt es wirklich, mit schönen Visionen, klaren Zielen, bestmöglichem Know-How und Marktverständnis den Erfolg eines Unternehmens sicherzustellen?
Gibt es noch etwas, etwas, was man in der intensiven Image- und Visionspflege aus den Augen verliert, obgleich es gerade heute in der Digitalisierung für weitere Erfolge relevant ist?

Unternehmerische Anliegen auf dem Prüfstand

Thomas Plötzeneder, Managing Partner bei Gehrer-Plötzeneder DDWS Corporate Advisors, sagt ja, viele Unternehmen übersehen einen wesentlichen Erfolgsfaktor:[2]

Erfolgreich ist man als Unternehmen und Marke dann, wenn das Unternehmen und die Marke von einem großen Anliegen getragen wird, wenn man dahinter eine echte Leidenschaft spürt. Dafür genügt es nicht, sich zu fragen: Was will ich, was kann ich, was habe ich davon, sondern, warum tue ich, was ich tue?[3]

Randolf Jessl spricht weniger vom Anliegen, sondern von der Mission. In seinem Verständnis bedeutet „eine Mission haben“: Etwas als Mensch für die Welt erreichen wollen, sei es im Kleinen, sei es im Größeren – mit Bezug auf das, was man kann und was man (beruflich) macht. Der Arzt will heilen, Sanierer Vermögenswerte retten, Innovatoren Neues in die Welt bringen. Das ist der Anfang, aber wenn man Funktion und Mensch zusammenbringt, entstehen konkretere und feinere Anliegen, die einen treiben und die der Welt, die einen umgibt, dienen.[4]

Ein solches Engagement ist jedoch mit rationalen und rein ökonomischen Kategorien nicht zu erfassen, und entzieht sich auch der wissenschaftlichen Beschreibung. Was man aber spürt, und genau das macht es dann wiederum schwierig, an den Anliegen und Missionen dran zu bleiben:

Echte Anliegen brauchen Rückgrat und Courage.
Echte Anliegen sind oft auch eine Gratwanderung.
Echte Anliegen und deren Umsetzer arbeiten nicht nur im, sondern auch und vor allem am System. Genau das kratzt jedoch am System und den im System Beteiligten.[5] Das verunsichert all jene, die dem System vertrauen, selbst dann, wenn das System fragwürdig ist und unter Umständen eine Sanierung benötigt.

Viele Unternehmen gehen davon aus, sie hätten ein relevantes, zeitgemäßes, und vor allem echtes Anliegen, eine Mission, eine Vision und die damit verbunden sinngebenden und erfolgsversprechenden Ziele. Aber bei genauerer Betrachtung sind viele Anliegen keine echten Anliegen, sondern kopierte Schablonen, derer man sich bedient. Doch dies genügt gerade heute, in digitalen Zeiten nicht, um weiterhin erfolgreich zu bleiben. Es fehlt der persönliche Bezug, die persönliche Anteilnahme im Anliegen – nicht grundlos, denn gerade das erfordert Courage.

Anliegen haben es nach Plötzeneder an sich, dass sie zum Zeitpunkt ihrer Entstehung oft als Phantastereien abgetan werden. Richard Branson, der Begründer von Virgin Megastore, kann ein Lied davon singen.[6] Aber er hat mit seinen Ideen, die über das Virgin-Unternehmen weit hinausgehen, durchgehalten. Das Durchhalten gehört genauso dazu, wie der Beginn, das Wagnis, Phantastereien zuzulassen. Die mögliche Aussicht auf schnelles Geld, die mangelnde Fokussierung auf das große Anliegen, verraten jedoch ein solches.[7]

Wer kurzfristig kommerziellen Interessen gehorcht, wird die Kompetenzen zur Umsetzung des eigentlichen Anliegens nicht schärfen und weiterentwickeln können. [8]

Im Extremfall zeigt sich diese Problematik darin, dass Unternehmen am Kapitalmarkt mehr Geld verdienen als in ihrem eigentlichen Business. Ein Versicherungsunternehmen, das lieber zockt, als die Solidargemeinschaft der Versicherten weiterzuentwickeln, ist auf dem Holzweg. Ein solches Unternehmen verspielt irgendwann, insbesondere heute in digitalen Zeiten, sein grundlegendes Anliegen.[9] Für viele Unternehmen ist es jedoch schwierig, insbesondere in wirtschaftlich fordernden Perioden, den Versuchungen der kurzfristigen Profitmaximierung zu widerstehen.[10]

Steuerbarkeit und fixe Jahrespläne sind in der modernen Wirtschaftsgesellschaft eine gefährliche Illusion.[11]

Den Unternehmen entgeht, dass sie mit einer solchen Strategie längerfristig an Kraft und Ausstrahlung verlieren. Wenn Unternehmen mehr verwalten und weniger gestalten, dann fehlt das gewisse Etwas. Genau das, was Menschen anzieht und sie bewegt, dazugehören zu wollen. Was sie motiviert, Veränderungen zu gestalten, auch wenn diese nicht gleich einen Vorteil zeigen.[12]

Die meisten Managementsysteme orientieren sich stark an der vermeintlichen Messbarkeit von Wirtschaftlichkeit und Erfolg. Den komplexen Wirkungsmechanismen menschlicher Interaktionen können sie jedoch nur sehr begrenzt gerecht werden.[13]

Menschen sind bereit für beseelte Dinge mehr zu zahlen, mehr zu tun, als für unbeseelte – auch wenn diese Unbeseelten scheinbar auf den ersten Blick mehr Vorteile bieten. Kurzfristig mag dieser weniger beseelte Ansatz auch wirken. Aber langfristig, insbesondere heute in einer individualisierten Welt, wird eine zu rational ausgerichtete Herangehensweise nicht erfassen können, in welcher Weise das Unternehmen auf die KundInnen eingehen sollte, was der Markt wirklich will und braucht.

Im Sport zeigt sich, dass jene, die Sport nur aus gesundheitlichen Gründen betreiben ohne davon innerlich berührt zu sein, davon nicht profitieren. Ähnlich verhält es sich mit Unternehmen. Jene, die mit einem großen Anliegen betrieben werden, sind gesünder als jene, die ohne große Anliegen verwaltet werden.[14]

Mag sein, dass jetzt viele meinen, ihr Unternehmen sei doch von einem großen Anliegen motiviert und beseelt. Doch wie so oft, trügt auch hier der Schein – ohne, dass ich jetzt jemanden an diesem Punkt zu nahe treten will. Ich möchte Sie ein wenig anstupsen, und Sie motivieren, Ihr Tun, Ihre Anliegen, Ihre Mission bzw. die Mission des Unternehmens mit einem etwas schärferen Blick zu betrachten. Auch wenn Sie oft über die Anliegen, Visionen und Ziele reflektieren und daran arbeiten, bzw. gerade deshalb, trübt sich der Blick dafür. Man meint, es genügt in neue Werkzeuge zu investieren, und es geht erfolgsversprechend weiter.

Die Stolpersteine von großen Anliegen

Ein Werkzeugkasten allein ist zu wenig, um ein Haus zu bauen bzw. umzubauen. Man muss über rationale Grenzen hinaus fühlen können, was für ein Haus man will, oder wie man das Haus umgestalten möchte. Es braucht Phantasie, Sehnsucht und Mut – und nicht bloß die Kenntnis über die Statik und die Werkzeuge, mit denen sich ein Haus (um)bauen lässt.[15] Ein Baumeister wird vermutlich ein anderes Haus bauen als ein/e inspirierte/r, couragierte/r ArchitektIn – bitte um Entschuldigung, wenn ich jetzt vielleicht manche BaumeisterInnen im falschen Licht zeige. Manche BaumeisterInnen sind sicher auch beseelt und mutig, schräge Ideen umzusetzen.

Gleichzeitig muss man sagen, dass die Ausbildungen hauptsächlich darauf ausgerichtet sind, Techniken, Methoden und Instrumente zu lernen. Ideen, Phantasien, Utopien, Anliegen, Sehnsüchte, werden kaum im Ausbildungsprozess mitberücksichtigt bzw. weiterentwickelt – selbstverständlich mit Ausnahmen. So betrachtet, bringen ökonomische, aber auch andere Ausbildungen, mehr Kontrolleur aus, als innovative, couragierte sowie geistig offene MitarbeiterInnen und Führungskräfte hervor.[16] Mag sein, dass das von einer bestimmten Ebene aus richtig und wichtig ist. Aber es bleibt was offen. Einige spüren, dass sie von dem was sie beruflich tun, nicht bzw. zu wenig erfüllt sind, und verlagern dieses offen gebliebene Feld, die Sehnsucht, die Unerfülltheit ins Private, in private Hobbies, in private Initiativen, bzw. verschieben ihre Sehnsüchte auf spätere Zeiten, wo es dann angeblich besser passt, die Sehnsüchte zu verwirklichen.

Die große Herausforderung für viele Unternehmen liegt darin, dem oft nicht mehr spürbaren Anliegen wieder auf die Spur zu kommen.[17]

Darüber hinaus ist es wichtig, die ethischen Grenzen eines Anliegens zu kennen:[18]

Wer profitiert vom großen Anliegen?
Wer könnte darunter leiden?

Die Titanic selbst war Ausdruck eines großen Anliegens, nämlich der Überfahrt von Europa in die USA in damaliger Rekordzeit. Das Scheitern dieses Anliegens lag nicht am Anliegen selbst, sondern im Übermut und in mangelnder Demut. Die Mondlandung des ersten Menschen war zweifellos ebenfalls ein riesiges Anliegen, aber unter Bedacht eines ethischen Anspruchs, den Mann wieder heil vom Mond auf die Erde zu bringen.

Für ein großes Anliegen, eigentlich für jedes Anliegen, ist es unverzichtbar, dass man die Umsetzung eines Anliegens auch zur Gewissensfrage macht. Gewissen und Anliegen sind auf das Engste miteinander verbunden. Das Gewissen ist nicht nur Quelle von Anliegen, es zeigt uns zugleich auch deren Grenzen auf.[19]

An dieser Stelle möchte ich kurz eine Reflexionspause einlegen, und 2 Fragen in den Raum stellen:

Haben Sie das Gefühl, dass Sie in Ihrer Tätigkeit im Unternehmen beseelt durch ein großes Anliegen vorangetrieben werden? Wenn ja, wie zeigt sich das?
Wenn ein großes Anliegen Ihr Unternehmen vorantreibt, sind in diesem Anliegen auch ethische Aspekte mitberücksichtigt? Wenn ja, welche?

Der Entscheidende Punkt

Wie kommuniziert man große Anliegen, bzw. mit welcher Haltung drückt man die Anliegen aus, sprich, wieviel Charisma wagt man zu zeigen?

Kommunikation ist ein Thema, das doppelte Brisanz hat: Auf der einen Seite gibt es Unternehmen, die nach dem fake for real-Prinzip große Anliegen simulieren. Sie inszenieren sich über vermeintliche Anliegen, hinter denen aber in Wirklichkeit rein finanzielle Interessen stehen – manchmal mit viel Charisma. Mag sein, dass das bis dato ganz gut funktioniert hat, aber in Social-Media-Zeiten kann ein gefaktes Anliegen Unternehmen stürzen. Das Spiel von Illusion und Wahrheit sollte man heute (selbst)kritisch beleuchten.

Es gibt aber auch Unternehmen mit einem sinnvollen großen Anliegen, aber der falschen Kommunikationsweise, beispielsweise mit dem traditionellen Kommunikationsrepertoire der Werbung. Ein großes Anliegen und werbliche Manipulation passen jedoch nicht zusammen.[20] Fehlt dann noch der charismatische Ansatz in der Kommunikation, dann löst sich selbst ein noch so sinnvolles und ebenso erfolgsversprechendes Anliegen in Luft auf.

Entscheiden ist: Ein Anliegen soll man nicht hören, sondern man muss es spüren.[21] Deshalb braucht es meinem Empfinden nach Charisma in der Kommunikation, das Wirken über die Worte hinaus. Charismatisch kann jedoch jeder sein, weil Charisma durch Emotionen genährt wird – und wir alle haben Emotionen. Lt. Richard Wiseman, Professor an der Universität Hertfordshire, verfügen charismatische Menschen über 3 Eigenschaften:[22]

Emotionen werden von charismatischen Menschen sehr stark empfunden.
Sie sind in der Lage, auch andere Menschen derart starke Gefühle erleben zu lassen.
Und charismatische Menschen sind resistent gegenüber Einflüssen anderer charismatischer Menschen.

Resümee

Alles, was insbesondere jetzt in der Digitalisierung und Globalisierung über eine erfolgsversprechende Zukunft eines Unternehmens entscheidet, das sind weniger die perfekten Leistungen, sondern Kreativität, Innovation, Vertrauen – und diese Aspekte sind nicht messbar, nicht vergleichbar, benötigen Menschen mit Mut, Aufgaben individuell, intuitiv, charismatisch zu lösen.[23]

Der Weg zur Entdeckung bzw. Wiederentdeckung eines großen Anliegens ist jedoch komplex. Es gibt dafür kein methodisches Patenrezept, und genau das wiederum verunsichert die durch Ausbildungen stark auf Kontrolling ausgerichteten MitarbeiterInnen und Führungskräfte. Entscheidend ist, die Anliegen im Kontext der aktuellen Herausforderungen zu sehen und zu interpretieren. Dies erfordert neue, andere Blickwinkel als jene, aus denen heraus traditionelle Unternehmensberatung und entwicklung betrieben wird.[24]

Es braucht Kenntnis und Sensibilität für gesellschaftliche Entwicklungen,
es braucht Empathie, im Verständnis von Satya Nadella sogar noch mehr – nämlich Mitgefühl,
und es braucht Mut.

Es geht mit Leidenschaft darum, Mitgefühl ins Zentrum von allem zu stellen, mit dem man sich beschäftigt – egal ob es sich dabei um Produkte handelt, die entwickelt werden, oder neue Märkte, die erschlossen werden sollen, oder ob es um die Zusammenarbeit mit KollegInnen, KundInnen oder PartnerInnen geht.[25] Die Idee von Plötzeneder, ein Unternehmen als gesellschaftlichen Dienstleister, als anliegengetriebene Ökonomie zu betreiben, schließt meiner Meinung nach direkt daran an. In einer Anliegen-Ökonomie werden Investitions- und Anlagenstrategien nicht nur anhand der nackten ökonomischen Fakten, sondern auch anhand der menschlichen Anliegen, die hinter einem Unternehmen stehen, bewertet. Das erfordert jedoch nach Plötzeneder und auch nach meinem Empfinden ein Umdenken:

Routinen, Bequemlichkeiten, Komfortzonen verlassen
Finanziellen Reflexen und kurzfristigen Reaktionsweisen widerstehen

Ein solcher vom Anliegen motivierter Weg in der Wirtschaft, ist sicher nicht leicht zu gehen. Es erfordert vom gesamten Unternehmen Engagement und Willenskraft, einen ehrlichen Blick in den Spiegel.

Nach Jessl ist die Haupthürde, ein neues Denken bei allen Beteiligten zu initiieren: Weg vom Funktionieren, hin zum Entfalten der eigenen Mission, des eigenen Themas und der eigenen Story im Rahmen dessen, was die aktuelle Tätigkeit von einem verlangt.[26]

Ihr Günther Wagner

Literaturquellen:

[1] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[2] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[3] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[4] https://www.auctority.net/was-managerinnen-und-manager-erfolgreich-macht/. Am 2018-10-17 gelesen.
[5] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[6] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[7] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[8] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[9] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[10] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[11] http://www.faz.net/aktuell/beruf-chance/arbeitswelt/zielvereinbarungen-ohne-plan-geht-s-auch-11039847.html. Am 2017-07-11 gelesen.
[12] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[13] http://www.faz.net/aktuell/beruf-chance/arbeitswelt/zielvereinbarungen-ohne-plan-geht-s-auch-11039847.html. Am 2017-07-11 gelesen.
[14] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[15] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[16] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[17] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[18] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[19] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[20] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[21] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[22] https://de.wikipedia.org/wiki/Charisma.
[23] https://blog-wagner-consulting.eu/erfolg-gestern-heute-morgen/.
[24] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[25] https://www.wired.de/article/microsoft-ceo-nadella-innovation-umdenken-management-fuehrungsstil-indien-trump. Am 2018-02-06 gelesen.
[26] https://www.auctority.net/was-managerinnen-und-manager-erfolgreich-macht/. Am 2018-10-17 gelesen.

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Macht und Ohnmacht – 2 Seiten einer Medaille

2018-10 Günther Wagner

Macht und Ohnmacht – 2 Seiten einer Medaille

Nie zuvor war das Leben auf den Chefetagen so gefährlich wie heute. Die globalen Gemengelagen und das Tempo der Veränderungen machen die Mächtigen zu ohnmächtig Getriebenen. Die Angst vor dem Absturz wird zum ständigen Begleiter.[1]

Aktuell zeigt sich an diversen Ereignissen, beispielsweise an dem öffentlich gewordenen Brandbrief der Deutschen Bahn, dass das Management an Grenzen stößt. Lars Vollmer, ein führender Vordenker der neuen Generation, spricht vom erbärmlichen Mindset in den Führungsetagen, bzw. von einer Form von Denkfaulheit.[2] Das „Manager Magazin“ hingegen sieht in den aktuellen Vorkommnissen mehr einen Akt der Verzweiflung.[3]

Statt Brandbriefe zu schreiben, wenn es zu spät ist, sollten Menschen (Manger und MitarbeiterInnen) rechtzeitig Brandschutz betreiben.[4]

Die deutsche Bahn mit dem öffentlich gewordenen Brandbrief ist kein Einzelfall. Die Bahn zeigt nur in drastischer Weise, was man in vielen Projekten erlebt. Das Management kreist um sich und die Organisation, der Kunde verschwindet hinter Kennzahlen, und die MitarbeiterInnen machen alles falsch – so die Aussage von Christian Kugelmeier, Mitbegründer von VORSPRUNGatwork, in einem Brandbrief an die Brandbriefschreiber. Nach Kugelmeier sollte man gemeinsam Brandherde identifizieren und eliminieren, die von verkrusteten Strukturen, toxischen Menschenbildern und kundenvergessenem Verhalten herrühren.[5]

Richard David Precht, Popstar der deutschen PhilosophInnen, drückt es ähnlich aus: Man soll doch endlich so ehrlich sein und zugeben, dass die Unternehmenskulturen veraltet sind, und dass man mit den gegenwärtigen Kompetenzen im Management die Digitalisierung nicht zu führen im Stande ist.[6] In einem kleinen Kreis von Auserwählten, allesamt Vorstände und Chief Executive Officers spricht Gehirnforscher Gerald Hüther ganz offen davon, dass jeder in Politik und Wirtschaft weiß, dass etwas ganz anders werden muss, dass man am Rande eines Transformationsprozesses steht. Aber keiner weiß, wie das Anders-Werden gehen soll. Ein Weitermachen wie bisher wäre jedoch der sichere Untergang.[7]

Erschütterung der Macht

Nach Prof. Dr. Peter Kruse † sind die Führungseliten erschüttert, auch wenn diese das in der nach Kruse, Precht, Hüther, u.a., notwendigen Tragweite nicht einsehen können bzw. wollen. Reflexartig bauen sie dann Drohkulissen auf. So schmecken VW-Chef Herbert Diess die schärferen EU Abgasgrenzwerte gar nicht. Sollten die EU-Umweltminister nicht von ihrem Vorhaben abrücken, müssten ihm zufolge allein bei VW 100.000 Jobs wegfallen.[8]

Der vielgerühmte Niccolò Macchiavelli, einer der großen Menschen- und Politikkenner, sprach vom Opfer des eigenen Erfolgs.[9] Macchiavelli war, wie heute andere VordenkerInnen, ProfessorInnen, u.a. skeptisch, dass Mächtige in der Lage wären dazuzulernen. Die 3 großen Problemfelder bzw. Herausforderungen werden es jedoch erzwingen, sich in Managementkreisen mit den oft noch immer unterschätzten Veränderungsnotwendigkeiten, mit den damit verbundenen Ängsten, mit aufkommender, aber weggeschobener Ohnmacht, eingehend und ehrlich auseinanderzusetzen, um nicht aufgrund mangelnder Einsichtsfähigkeit unterzugehen:

Komplexitätsfalle: Die Globalisierung und Digitalisierung erschwert in enormer Tragweite die Vorhersagbarkeit von Märkten. Damit wird die Führungslegitimation in Frage gestellt.[10] Was gestern noch ehernes Gesetz der Unternehmensführung war, reine Glaubenssätze wie der Shareholder-Value, kann morgen schon ein Todesurteil sein.[11]
Machtverschiebung: Netze übernehmen die Macht. Die Führung im klassischen Sinne verliert damit an Durchsetzungskraft.[12] Die flächendeckende Medienpräsenz bringt die Mächtigen in Bedrängnis. Ein „unter sich gesagt“ gibt es nicht mehr.
Identitätsfrage: Auch hier sind die Netzwerkstrukturen an der Macht. Diese verschaffen neue sinnstiftende Zugehörigkeiten, die weit stärker wirken als die Zugehörigkeit zu einem Unternehmen.[13] Das kann Kräfte mobilisieren, spontan, unerwartet, Meinungen und Trends in kürzester Zeit zu Fall bringen, oder auch von einem Tag auf den anderen aus dem Nichts zum Shooting-Star werden lassen .

Nichts Neues werden Sie jetzt anmerken

Sie kenne diese Problemfelder. Sie versuchen bereits den Problemen bzw. Herausforderungen entgegenzuwirken. Sie arbeiten daran, Ihr Unternehmen umzubauen und weitreichende Veränderungen wirksam werden zu lassen. Vielleicht greift das auch schon.

Der entscheidende Faktor

In der Rolle einer Führungskraft gilt: Ich schaffe es! Nach außen hin zeigt man sich selbstsicher, von der Richtigkeit der Entscheidungen überzeugt. Die dabei oft vorhandene chronische Überforderung und das unbewusste Vortäuschen, dass man alles weiß, was aber gar nicht möglich ist, führt nach Siegfried Greif, Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Universität Osnabrück und Geschäftsführer am Institut für wirtschaftspsychologische Forschung und Beratung, zu Desperado-Entscheidungen.[14]

Die Verwundbarkeit muss von den Mächtigen kaschiert werden. Macht und Schwäche lassen sich nur schwer vereinbaren, und so bedarf es entsprechender Inszenierungen. Das Wort Ohnmacht und die damit verbundenen Ängste, kommen darin nicht vor. Vielmehr kommen Ohnmacht und Ängste in anderer Form zum Ausdruck, beispielsweise sogar manchmal als positive Handlung, wie u.a. als Motivationsantrieb, als Aktivitätssteigerung, …

Über schwächelnde Mächtige wird in Managementkreisen kaum bzw. nur sehr ungern gesprochen. Und genau das macht die Mächtigen gefährlich: Verdrängte Ängste führen zu unkontrolliertem Aktionismus, zu Aggression und Arroganz.[15] Christopher Rauen, Lehrbeauftragter an den Universitäten Freiburg, Hannover, Flensburg und Osnabrück bestätigt diese Verhaltensweisen. Ängste werden als störend empfunden, sie werden unterdrückt, ignoriert, betäubt und verleugnet. Das heißt aber nicht, dass dann die Ängste weg sind. Die Ängste suchen sich einfach andere Kanäle, um sich auszudrücken. Genau das ist so gefährlich.[16]

Christine Stimpel, Headhunterin mit langjähriger Expertise kann aus nächster Nähe bezeugen, dass auf den deutschen Vorstandetagen mit harten Bandagen gekämpft wird. Man spricht von Krieg. Wer dort mitmischen will, darf nicht zimperlich sein. So konstatiert es auch der ehemalige McKinsey-Chef Herbert Henzler und ebenso der ehemalige Vorstandsvorsitzende des Medienimperiums Bertelsmann. Das führt unweigerlich dazu, dass es Opfer gibt, von denen man jedoch ungern spricht.[17]

Bettina Hering, Schauspieldirektorin der Salzburger Festspiele, spricht von ohnmächtigen Zeiten. Die Mächtigen sind einsam und müssen ständig Sorge tragen, ihre Macht zu verlieren. Das macht die Mächtigen schwach, verwundbar und damit gefährlich.[18]

Tabuthema Angst offen legen

Langjährige Recherchen von Gabi Harding, Arbeits- und Organisationspsychologin, zeigen, wie sehr die Arbeit, die Leistung und das Entscheidungsverhalten unter Ängsten leidet. Ein Großteil der Zeit wird in unbewusst ablaufende Angstbewältigungsstrategien investiert statt für die eigentliche Arbeit und Lösung von Problemen:

40 Prozent der Zeit verbringen Führungspersönlichkeiten damit, aufzupassen, wer an ihrem Stuhl sägt.
30 Prozent sägt man an anderer Leute Stühle,
und 30 Prozent arbeitet man im Sinne der Sache.

Harding findet es deshalb dringend notwendig, über die Tabuthemen, wie Ängste in Führungsetagen, zu sprechen. In der Forschung findet man jedoch nur wenige repräsentative oder verlässliche Aussagen zu den Entwicklungen, zur Verbreitung wie auch Folgen verleugneter Ängste im Management.

Angst, so erläutert es auch Hüther, ist von keinem Menschen wegzudenken. Angst zu verdrängen ist jedoch bedenklich. Denn ob man will oder nicht, Ängste destabilisieren, auch wenn man nach außen hin so tut, als ob man die Angst im Griff hätte. Verdrängte Angst verhindert jedoch kluge Entscheidungen. Und je mehr Ängste verdrängt werden bzw. je länger Ängste ins Abseits geschoben werden, desto mehr steigt die Gefahr in eine ohnmächtige Erstarrung zu laufen. Dann spricht man jedoch nicht von Ohnmacht, sondern von Depression oder Burnout.[19]

Harding meint, es gäbe eine Art wissenschaftliche Ignoranz gegenüber dem Themenfeld Angst im Management. Sie beklagt, dass sie keine Initiativen kennt, die sich öffentlich den Schattenthemen Ohnmacht und Ängste im Management annimmt. Die ManagerInnen müssen für sich selbst initiativ werden, sofern sie ihre Ängste, ihre Depression, ihr Burnout, die Ohnmacht überhaupt wahrzunehmen bereit sind. Das tun jedoch die wenigsten, weil bereits ein kurzer Blick in diese Schattenwelt die Auseinandersetzung damit blockiert – eben weil es Angst macht, und man Ängste zu aller erst verdrängt.[20]

So kommt es, dass beispielsweise unter dem Deckmantel „Komplexität meistern“ eigentlich die Bewältigung von Ohnmacht und Ängsten angegangen werden möchte. Das ist meinem Empfinden und meiner Erfahrung nach jedoch legitim. Wenn es hilft, sich zuerst einmal indirekt den heiklen Themen zu nähern, dann ist das ein guter Start für eine ehrliche Auseinandersetzung mit Ohnmacht und den der Ohnmacht zugrundeliegenden Ängsten. Und so frage ich Sie jetzt an dieser Stelle:

Wie geht es Ihnen persönlich in Bezug auf all die Herausforderungen, denen Sie gegenüberstehen? Fühlen Sie sich Ihren Aufgaben gegenüber gewachsen?
Sind Sie überzeugt, die Herausforderungen adäquat, der Situation angemessen, umzusetzen?
Gibt es hie und da auch Zweifel an dem was Sie tun bzw. daran, ob Ihre Strategien tatsächlich noch greifen?

Die Hambacher Forst Geschichte zeigt, wie krampfhaft RWE versucht, an festgelegten Zielen festzuhalten. So heißt es von RWE-Vorstandschef Rolf Martin Schmitz, es gibt keine Chance, den Wald stehen zu lassen. Der Hambacher Forst ist nicht zu retten, egal was die Kohlekommission entscheidet. Auch der tödliche Unfall während der Proteste der UmweltschützerInnen konnte RWE nicht zum Überdenken der Entscheidung anregen.[21] Wer den Film Avatar gesehen hat, kann in kleinen Sequenzen einen Hauch von Ähnlichkeit in der Vorgehensweise im Umgang mit Rohstoffen und Menschen erkennen. Doch es gilt jetzt nicht den RWE-Vorstand bloß zu stellen, oder zu verurteilen, sondern vielmehr hinter die feste Überzeugung von RWE zu blicken.

Was könnte den RWE-Vorstand dazu bewegen, so krampfhaft an der Rodung festzuhalten. Ich gehe davon aus, dass Druck, äußerer und innerer, verbunden mit Ängsten die Entscheidungstreiber waren. Nach außen hin nicht erkennbar, da wirkt scheinbar noch Zielstrebigkeit und Überzeugung, die richtige Entscheidung getroffen zu haben. Aus Studien weiß man jedoch, dass Innovationen aus Angst verhindert werden. Knapp jede zweite Führungskraft befürchtet einen Machtverlust durch gesetzte Innovationen.[22]

Die Überspielung der Ängste ist dabei aber gar nicht der schlimmste Aspekt, sondern vielmehr die Tatsache, dass durch Angst zielführendes Denken und Handeln verhindert wird.[23] Der Dauerdruck und die anhaltende Missstimmung sabotieren die Fähigkeit des Gehirns, sein Bestes zu geben, weil die im Angstzustand ausgeschütteten Botenstoffe Synapsen blockieren.[24] Das bestätigt auch Hüther, wie schon in diesem Artikel erwähnt wurde.

Lösung: Das Opfer des Erfolges durchschauen

Das heißt, Ängste offen legen und lernen, die Ängste in den Arbeitsalltag sinnvoll zu integrieren. Aber gerade das löst erneut Ängste, eine Art Ohnmacht aus. So hält man weiterhin krampfhaft an scheinbar noch immer erfolgreich wirksamen Prozessen und Strategien fest, obgleich diese gerade jetzt, in der Digitalisierung, wahrnehmbar immer mehr an Gültigkeit verlieren. Precht spricht davon, dass wir alle aktuell in einem Meer von Inkompetenz schwimmen.[25]

Es wird zwar scheinbar viel getan auf allen Ebenen im Management, aber oft ist es bloß eine Scheinveränderung, ein angeblich neues Tool, das in Wirklichkeit dann doch wiederum nur altes Instrumentarium im neuen Gewand ist. Hie und da passt es, einfach die Kleidung zu wechseln, um manche Veränderungen in Gang zu bringen. Aber in Bezug auf die Digitalisierung genügt ein Kleiderwechsel, wie Benchmarketing, Target Costing, Activity Based Costing, Outsourcing, SWOT-Analysen, Balanced Scorecard, …, nicht, um die mit der Digitalisierung einhergehenden umfassenden, wie auch ungeahnten Herausforderungen meistern zu können. Sicherlich werden einige jetzt kritisieren, dass ich die oben angeführten Techniken als unzureichend bzw. als alte Tools in neuem Gewand, bezeichne. Bitte verstehen Sie mich nicht falsch, ich will diese Tools nicht verurteilen, aber anregen darüber nachzudenken, ob diese Techniken tatsächlich fähig sind, die Herausforderungen adäquat lösen zu können?!

Meiner Meinung nach braucht es neben den notwendigen Tools auch die Einsicht und die innere Haltung zu Prozessen, zur Zukunft, zur Gesellschaft, zur Umwelt genauer zu beleuchten – aber genau das macht vielleicht wieder Angst bzw. schürt Zweifel, ob das wirklich notwendig sei. Selbst Machiavelli hat schon beobachtet, dass das Anpassen an sich verändernde Zeiten und Verhältnisse äußerst schwierig ist. Er schrieb: Es gibt kaum einen so klugen Menschen, der es verstünde, sich den Zeiten anzupassen; ferner kann sich niemand entschließen, von einem Weg abzugehen, den er stets mit Erfolg begangen hat.[26] Deshalb braucht es nicht nur den Austausch von alten mit neuen Techniken, sondern die Entwicklung einer tiefgreifenden Kompetenz im Umgang mit den eigenen Ängsten, die im Inneren und nicht bloß im Außen wirkt.

Wo und wie kann man sich mit einem sinnvollen Angstmanagement auseinandersetzen?

In den MBA-Studiengängen gibt es kaum erwähnenswerte Ansätze. In den Unternehmen selbst auch nur sehr begrenzt. Schlussendlich ist die Führungskräfte im Umgang mit ihren Ängsten auf sich selbst gestellt – genau das verhindert im selben Atemzug ein solches. Überforderung, Stress, Druck gibt es schon genug, also streicht man das Thema Angst erneut von der Tagesordnung. Zu einem gewissen Grad, ist es sicherlich berechtigt und sinnvoll, so zu denken und zu handeln. Aber gerade in Zeiten des Umbruchs ist diese Vorgehensweise nicht zielführend und erfolgsversprechend. Nicht ohne Grund sprechen Hüther u.a. davon, dass Angst kluge Entscheidungen unterbindet.

Was kann man konkret tun:

Das Opfer des Erfolges durchschauen, sprich sich selbst im Spiegel betrachten, Illusionen und verzerrte Wahrheiten auf den Prüfstand stellen.
Achtsam sein, sich und anderen gegenüber, das eigene Mindset besser wahrnehmen und weiterentwickeln.
Ein tiefgreifendes Angst-, Stress– und verbessertes Fehlermanagement entwickeln.
Aber auch echte Visionen zur Wirkung kommen lassen – daran mangelt es ganz oft, weit öfter als man meinen könnte.

Das erfordert:

Selbsterkenntnis aller. Es liegt nicht nur an den Führungskräften, sondern am gesamten System.
Unterstützend wirken dabei über den Tellerrand hinausblickende Persönlichkeiten, mit denen Führungskräfte, MitarbeiterInnen, … gemeinsam Illusionen, Verzerrungen, Ängste, Ohnmacht, Stress, … aufdecken und aufarbeiten können.

Die Erschütterungen sind zu spüren. Ich gehe davon aus, dass dem fast alle zustimmen werden. Jetzt liegt es an uns, dass nicht zu oberflächlich zu betrachten, die Herausforderungen im umfassenden Sinn anzunehmen, und den Prozess-Muster-Wechsel kompetent, weise, zu führen.

Ihr Günther Wagner

Literaturquellen:

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Alle erliegen Illusionen – auch die Führungseliten dieser Welt?!

2018-102018-10 Günther Wagner

Illusion und Wahrheit

Die Forschung behauptet, mit zahlreichen Studien unterlegt, dass die meisten Menschen, egal in welchem Fachgebiet, also auch in der Wirtschaft, unwissend sind und Wissensillusionen erliegen. Das hat ungeahnte Folgen …

Der Wirtschaft Unwissenheit, Illusionsglauben und fehlende Wahrheit zuzuschreiben, erregt die Gemüter – wie ich in meinem Kurzbeitrag über Wahrheit und Illusion auch schon deutlich wahrnehmen konnte. Das wundert mich nicht, denn wer will schon gesagt bekommen, dass das, über viele Jahre hinweg aufgebaute Wissen unzureichend, illusorisch, vielleicht sogar falsch sei.

Aber die Forschungsergebnisse über die breitgestreute Unwissenheit der Menschen deshalb zu negieren, fördert weder Ihren weiteren Erfolg, noch eine vielleicht spannende und erkenntnisreiche Diskussion. Also stellen wir uns heute einer unangenehmen Beschäftigung, einer (selbst)kritischen Auseinandersetzung mit Unwissenheit, denkbaren Illusionen sowie möglicherweise einseitigen Wahrheiten im Wirtschaftsalltag und verschaffen uns damit vielleicht sogar Vorteile für die Zukunft.

Unwissenheit prägt den Arbeitsalltag – auch in der Wirtschaft

Mag sein, dass Sie die eingangs in den Raum gestellten Aussagen über die Unwissenheit, Illusionen und möglicherweise verzerrten Wahrheiten im Wirtschaftskontext für Ihren Arbeitsalltag als unrelevant sehen – was ich gut nachvollziehen kann, denn diese Behauptung kommt auch nicht von den Wirtschaftswissenschaften.

Selbstverständlich geht man als Wirtschaftsmensch davon aus, dass das, was man im Fach Wirtschaft lernt, richtig und angemessen ist. Man vertraut dem Wissen der wirtschaftswissenschaftlichen Zunft. Philosophische bzw. kognitive Abhandlungen über möglicherweise auftretende Illusionen und verzerrte Wahrheiten haben hierbei keinen Platz, untergraben womöglich sogar gesicherte Theorien und Thesen. Das mag für einige sogar gefährlich scheinen.

Was ist kritisch zu betrachten:

das Vertrauen in die eigenen Wissenszünfte und die damit meist verbundene Bevorzugung von einem jeweiligen Fachwissen,
oder das Infragestellen von dem, was man zu wissen glaubt?

Nach Steven Sloman, Professor für Kognitionswissenschaften, Linguistik und Psychologie an der Brown University in Providence, Rhode Island, ist man überzeugt, Bescheid zu wissen. Die Menschen wissen nicht, wie unwissend sie sind.

Die Forschung zeigt deutlich, dass man häufig einer Wissensillusion erliegt. Aber der heikle Punkt ist nicht die Unwissenheit der Menschen, sondern viel mehr jener, dass die Menschen nicht wissen, dass sie unwissend sind bzw. ihr Wissen überschätzen.[1]

Die 2 Ebenen der Wissensillusionen

Es gibt meinem Verständnis nach 2 Ebenen der Wissensillusion bzw. der geglaubten Wahrheiten, die jedoch eng miteinander verknüpft wirken und sich gegenseitig beeinflussen:

Die individuelle Wissensillusion bzw. die persönliche Annahme der Wahrheit
Die Gruppenillusionen bzw. Gruppenwahrheiten

Denken ist nicht nur ein Prozess, der in den Köpfen von Einzelpersonen abläuft, sondern ein gemeinschaftlicher Vorgang. Es existiert eine Wissensgemeinschaft, und in diese klinkt man sich als Individuum ein. Das ermöglicht es den Menschen, wie keiner anderen Spezies, unglaubliche Fortschritte zu machen. Die kognitiven Möglichkeiten eines Individuums sind nun einmal begrenzt. Durch eine kognitive Arbeitsteilung ist es jedoch möglich, Grenzen zu überschreiten. Genau das erlaubt es, Sachen wie iPhones, eine Boeings 747, uvm. zu entwickeln. Das ist das, was Menschen motiviert. Das mag auch nicht in Frage gestellt werden, aber es gibt hierbei mehrere Haken.

Welches Wissen wahr scheint, besteht vielmehr in Abhängigkeit von einer bestimmten Gemeinschaft, die man repräsentiert bzw. vertreten will. Man wählt ein Umfeld, und schließt sich dem darin existierenden wissenschaftlichen Konsens an.[2]

Genau diese Arbeitsweise, die kognitive Arbeitsteilung, öffnet neben persönlichen Begrenzungen Türen zu Wissensillusionen. Beginnen wir gleich an diesem Punkt, der genaueren Analyse, wie es zur Illusion kommen kann. Es beginnt damit, dass Menschen in der Regel keine streng rationale Beweisführung durchführen, um sich eine Meinung zu bilden, sondern wie schon erwähnt dem sozialen Umfeld vertrauen bzw. sich davon beeinflussen lassen. Wirtschaftsmenschen glauben Wirtschaftsmenschen. TechnikerInnen vertrauen anderen TechnikerInnen. Es mag zwar für viele so erscheinen, als ob man offen und frei für anderes Wissen ist, und sich nicht nur rein auf das Fachwissen und die Fach- und Arbeitskommunity konzentriert – aber an dieser Stelle trügt auch oft der Schein.

Man neigt dazu, Informationen selektiv herauszupicken, nämlich jene, die die eigenen Überzeugungen bzw. die Überzeugungen der Gruppe stützen. Widersprechende Informationen nimmt man dagegen nicht wahr, oder redet sie klein.[3]

Tatsache ist: Man sieht deutlich weniger über den Tellerrand hinaus. Und wenn, dann tut man sich meist sehr schwer, fachfernes Wissen, das womöglich dem eigenen Wissen widerspricht, ebenfalls Wahrheitsgehalt zu schenken. Das ist jedoch keine absichtsvolle Reaktion, sondern eine oft unbewusst ablaufender Gegenschlag. Als Mensch will man verhindern, die eigene Urteilsfähigkeit infrage zu stellen, und von sicher geglaubten Überzeugungen abzurücken. So gelingt es jedoch gut, subjektive Wahrheiten und damit verbunden Wissensillusionen aufrechtzuerhalten.[4]

Nach Sloman besteht das Problem darin, dass die Menschen die eigenen Erkenntnisse mit dem verwechseln, was andere wissen – sprich: Man meint zu glauben, die Kenntnisse anderer seien die eigenen.[5]

Dafür genügt es sogar, wie Experimente zeigten, dass Menschen zu verstehen meinen, was die Forschung macht, obgleich kein konkretes Wissen von der Forschung weitergegeben wurde. Allein die Tatsache genügt, dass die Forschung forscht, und schon scheint man zu wissen, was wahr ist. Diese Problematik verschärft sich durch das Internet. Mehrere WissenschaftlerInnen haben in Studien konkret nachweisen können, dass wenn Menschen Zugang zum Internet haben, sich diese schlauer fühlen, als sie eigentlich sind.[6] Andrew Shtulman, der am Occidental College in Los Angeles Psychologie und Kognitionswissenschaften lehrt, sagt:[7]

Menschen sind von Natur aus wissenschaftsblind. Und nicht nur das: Menschen sind auch noch blind gegenüber der eigenen Blindheit.

Gleichzeitig braucht es eine gewisse Art von Blindheit, um sich im Alltag orientieren zu können und nicht in der Komplexität verloren zu gehen. Andererseits hindert diese Erleichterung zur Bewältigung des Arbeits- und Lebensalltags jede und jeden daran, die Welt so zu sehen, wie sie ist, und birgt darüber hinaus die Gefahr manipuliert zu werden.

Gleichzeitig will man aber auch nicht als Sonderling dastehen, und damit die Zugehörigkeit und Anerkennung einer Gruppe aufs Spiel setzen.[8] Darüber hinaus haben wir es eilig und scheuen den Aufwand einer genauen Wissensanalyse, nehmen lieber Abkürzungen.[9] Das verstärkt wiederum fehlerhafte, ich spreche lieber von verzerrten, Vorstellungen. Man mag denken, die eigene Meinung basiere auf echtem Verständnis – das ist aber eine Illusion.[10]

Wissensillusionen wirken, manche Folgen kennen Sie …

Viele Menschen sind davon überzeugt, dass man rational weiß, dass man in Bezug auf Wissen und damit verbunden Meinungsbildung vorsichtig sein sollte. Aber wie ich schon in einigen Absätzen vorher beschrieben habe, beruht Wissen auf keiner streng rationalen Beweisführung. Wir lassen uns von dem im sozialen Umfeld existierenden Wissen verführen.

Wir meinen zwar, die Wissenslücken im eigenen Umfeld zu durchschauen bzw. sich nicht von dem Wissen im Umfeld beeinflussen zu lassen – das stimmt jedoch leider oft nicht. Warum das so ist, hat zutiefst menschliche Triebkräfte – Anerkennungs- und Sicherheitsstreben. Menschen bleiben in Bezug auf Wissen deshalb oft kompromisslos, weil die Überzeugungen mit der Zugehörigkeit an eine Gemeinschaft verknüpft ist.

Eine solche Haltung ist jedoch problematisch, wovor WissenschaftlerInnen eindringlich warnen, weil mit einer solchen Haltung systematische Schwierigkeiten untergraben werden. Das hat zur Folge, dass Menschen ihre eigenen Kenntnisse überschätzen, und damit die Beiträge, das Wissen und die Meinung anderer zu wenig achten [11] – womöglich Wissen, welches relevante Veränderungen und neue Wahrheiten an den Tag legen könnte. Abgesehen davon macht das Festhalten Einzelner an bestimmten Überzeugungen es schwierig, in einem Team gemeinschaftlich die Arbeit und das Wissen weiterzuentwickeln. Darüber hinaus kann es passieren, dass gleich eine ganze Gruppe falschen Einsichten erliegt.[12]

Man geht gerne davon aus, dass wenn eine große Gruppe von Menschen eine bestimmte Denkart hat, muss diese doch stimmen?! Die Zahl der populären Irrtümer, die im Alltag kursieren, sind jedoch groß. Oft mögen Annahmen sehr plausibel klingen, beispielsweise Latein und Mathematik schulen das logische Denken. Doch Studien belegen eindeutig, dass dieser Denkansatz falsch ist, wie ebenso zahlreiche andere. [13] Die Folgen, wenn eine ganze Gruppe von Menschen einer idealisierten Wahrheit folgt, kennen Sie …

Doch wie auch schon gesagt, es ist verdammt schwer, sich dem Wahrheitsstreben, möglicher Illusionen und damit Meinungsbildungen einzelner Gruppierungen zu entziehen – aus dreierlei Gründen:

Unbewusstheit bzw. Unwissenheit, worüber ich schon in Ansätzen zuvor geschrieben habe.
·Angst, umfassend wirksam, und doch von vielen als Entscheidungskraft, Wissens- und Meinungsprägung kaum wahrgenommen.
Der meist alles antreibende Ansatz bei Problembewältigungen: Was kann man tun?, statt zunächst einmal das Problem tiefgreifend, fachübergreifend zu verstehen.[14] Vielleicht kennen Sie das auch: Sie haben ein Problem. Das Problem drückt unangenehm auf Ihre Schultern. Sie wollen das Problem schnell loswerden. Sie müssen rasch wieder einen funktionierenden Arbeitsalltag hinbekommen, und nicht Zeit verlieren in einer psychologisch-philosophischen Reflexion über das Problem, was möglicherweise in Folge sogar noch mehr Probleme an den Tag wirft.

So gesehen ist es also äußerst verständlich, dass man vieles tut, um sich der Thematik Illusion und Wahrheit nicht stellen zu müssen – aber eben nicht, weil es im wirtschaftlichen Kontext nicht passt, über Illusion und Wahrheit zu diskutieren, sondern weil dieses Thema einen persönlich trifft.

Die Auseinandersetzung mit Wissen, Illusion und Wahrheit führt zu einem selbst zurück, zum eigenen Ego und dem Ego-Tunnel – und das ist für jede und jeden eine gewisse Herausforderung, insbesondere für jene, die es nicht gewohnt sind, sich persönlich kritischer zu betrachten. In manchen Umwelten mag es en vogue sein, kritische Selbsterkenntnis zu üben, aber die Wirtschaft zählt, so meine ich, nicht dazu. Doch genau das, könnte der Wirtschaft irgendwann zum Verhängnis werden.

Illusionserhellende Handlungsstrategien als Lösungsansatz

Was folgt nun konkret aus den Erkenntnissen, dass wir aus unterschiedlichen Gründen in unterschiedlichen Graden Wissensillusionen erliegen bzw. Wahrheiten folgen, die unter Umständen keine Wahrheiten sind?

Thomas Wilhelm, Didaktikprofessor, setzt an dieser Stelle der Aufklärung auf eine Aufbau- statt auf eine Konfliktstrategie. Er versucht beispielsweise richtige bzw. andere Vorstellungen zu vermitteln, ohne die Falschen bzw. Eingeschränkten zu aktivieren, und damit eventuell sogar noch zu verstärken. Es geht ihm darum, Wissensillusionen nicht zu verurteilen, sondern die Bedeutung dieser klar herauszustreichen, dass man beispielsweise mit fixierten Meinungen im Alltag relativ weit kommen kann, aber ebenso aufzeigt, dass man genau damit an Grenzen stößt.[15]
Sloman setzt auf einen ähnlichen Lösungsansatz: Er sieht nur eine Chance, Wissensillusionen entgegenzuwirken, indem die Kulturen insgesamt verändert werden, indem man die Gemeinschaften als Ganzes skeptischer macht. Das erreicht man u.a., indem man einfach ein Gespräch beginnt. Indem man darüber aufklärt, wie wichtig es ist, fachübergreifend über Ziele, Konsequenzen und Ergebnisse zu reden. Indem man darauf achtet, dass ExpertInnen echte ExpertInnen sind und nicht nur Menschen, die die Macht haben, ihre Meinungen kundzutun. Indem man versucht, die Art und Weise zu ändern, wie MeinungsführerInnen, PolitikerInnen und JournalistInnen kommunizieren[16] – worunter ich als Influencer irgendwie auch zähle.

Als Influencer muss ich mir bewusst sein, dass ich Wissen verbreite – unter Umständen mit meinen Annahmen und meinen Wissensansätzen nicht immer richtig liege, und darauf achten sollte, andere mit meinem Wissen nicht zu manipulieren. Deshalb ist mir der Diskurs so wichtig. Im Diskurs können Irrtümer ans Licht kommen. Aus diesem Grund möchte ich meine Wissensansätze vielmehr als Diskussionsplattform und weniger als Wahrheit ansehen, um darauf aufbauend Ihr und mein Wissen in neue Erkenntnisebenen führen zu können. Manchmal rüttle ich dabei etwas mehr, manchmal etwas weniger.

Was ich jedoch nie aus den Augen lassen möchte, das ist der Mensch und die unfassbar komplexen Handlungsmotive des Menschen. Und gerade deshalb ist es meiner Meinung nach so schwer über Wissen und Wissensillusionen zu schreiben, weil andere wie ich selbst ständig aufs Neue von Wissensillusionen heimgesucht werden – ob wir wollen oder nicht. Deshalb versuche ich immer wieder aufs Neue mit meinen Beiträgen und Artikeln, wie ebenso in meiner Gruppe zum Leadership Café Diskurse anzuregen, über den Tellerrand hinaus zu blicken mit der Gefahr, hie und da schief angesehen zu werden, wie beispielsweise mit meinem letzten Artikel „Kambrische Explosion könnte Wirtschaft zu Fall bringen“.

Sloman sagt: Der Trick besteht darin, den sozialen Diskurs so zu ändern, dass ExpertInnen aus unterschiedlichen Bereichen mehr konsultiert werden, man mehr von diesen hört, wie sie über mögliche Konsequenzen in unterschiedlichen Umwelten reden.[17]

Es gibt nach Sloman, und so sehe ich es auch, keine Patentlösung. Man muss seinem Verständnis nach anerkennen, dass es ein fundamentales menschliches Verhalten ist, dass Menschen sich auf Gemeinschaften und demnach auch auf das Wissen ihres sozialen Umfeldes beziehen. Das kann man nicht einfach so wegtrainieren. Deshalb werden Menschen immer kritisch sein, wenn Informationen ihrer eigenen Meinung bzw. der Meinung ihrer sozialen Gruppe widersprechen.

Was man üben kann:

Die eigene Wissensblase, in der man sich wohl fühlt, die man verständlicherweise für vertraut und sicher hält, immer wieder couragiert zu verlassen und Blicke über den Tellerrand hinaus zu machen.
Bescheidener werden bzw. anerkennen, dass man unter Umständen mit dem eigenen Wissen ein wenig daneben liegt. An diesem Punkt mag der von mir immer wieder erwähnte Blick der Achtsamkeit, die Schärfung der Wahrnehmung durch Mindfulness in Verbindung mit dem Wissen über die Macht der Gewohnheiten und der Auseinandersetzung mit Ängsten unterstützend wirken – kurzum, es hilft, sich mit Embodiment, mit der leibhaftigen Intelligenz, auseinanderzusetzen.

Das sind bloß einzelne Puzzlestein von vielen, doch zumindest Ansätze, um in Folge weitere Einsichten aufbauen zu können, Illusionen aufzuweichen, verzerrte Wahrheiten zu entzerren. Dazu gehört es, wie Sven Rohde, Journalist, Buchautor und Coach schreibt, die persönlichen Muster wahrzunehmen und infrage zu stellen, den Fokus weiter zu stellen und mehr Faktoren in die Analyse der Situation einzubeziehen, Informationen und Haltungen anderer Menschen als relevant wahrzunehmen, nicht sofort in Bewertungen zu verfallen, Unsicherheiten eine Weile auszuhalten und auf Lösungen warten zu können.[18]

Als Abschluss von diesem Artikel möchte ich erneut die Aussage von Karl Valentin, deutscher Komiker, Volkssänger, Autor und Filmproduzent, setzen, weil diese meiner Meinung nach gut zum Ausdruck bringt, was viele quält, und vermutlich daran hindert mit (Un)Wissen, Illusionen und verzerrten Wahrheiten anders umzugehen:

Mögen hätten wir schon wollen, aber dürfen haben wir uns nicht getraut!

Ihr Günther Wagner

Literaturquellen:

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Kambrische Explosion könnte Wirtschaft zu Fall bringen

2018-09 Günther Wagner

Kambrische Explosion könnte Wirtschaft zu Fall bringen

Viele Veränderung werden in der Wirtschaft oft hinter verschlossenen Türen, mit einem fix ausgerichteten Ziel exakt durchgeplant. Jede Abweichung von den hoch gesteckten, perfekt durchorganisierten Zielvereinbarungen ist ein Fehler, und das darf sich kein Management erlauben. Abgesehen davon scheinen bei genauer Betrachtung oft keine wirklich tiefgreifenden Veränderungen angestrebt zu werden. Vielmehr wird versucht, den bisherigen Erfolg einfach weiter zu maximieren, mehr vom Gleichen zu erhalten.

Es gilt die Handlungsmaxime: Was bisher gewirkt hat, wird auch weiterhin wirken. Immer mehr stellen sich jedoch die Frage, ob diese Haltung ausreicht, um im digitalen Zeitalter weiterhin erfolgreich zu bleiben – hart ausgedrückt, zu überleben? Ich stelle jetzt eine provokante These in den Raum:

Von Veränderungen kann man erst sprechen, wenn man Grenzen tatsächlich überwindet und das Ergebnis der Veränderungen offen lässt. So gesehen sind viele der aufgesetzten Changeprozesse im digitalen Wettkampf mehr ein Schein als eine tatsächliche Veränderung. Genau das kann aber in baldiger Zukunft Unternehmen zum Verhängnis werden.

Wie komme ich zu solch einer gewagte Aussage, die sicher einigen von Ihnen unangenehm aufstößt. All jene, die mich bereits über den einen oder anderen Artikel und Kurzbeitrag kennen, werden vielleicht schon ahnen, dass ich diese Behauptung nicht einfach so in den Raum stelle – sondern meine Gedanken auf der Grundlage von Wissen und Erfahrung beruhen. Diese sind aus meiner Sicht auch für das Fach Wirtschaft relevant, finden dort aber oft zu wenig Beachtung. Das hat nachvollziehbare Gründe, mangelnde Zeit und zu wenig Möglichkeiten für Blicke über den Tellerrand. Das mag in vielen Fällen für das Alltagsgeschäft nicht unbedingt von Nachteil sein, aber einiges könnte besser gelingen, wenn man mit etwas mehr interdisziplinären Denkansätzen bestimmte Situationen betrachtet.

Die kambrische Explosion

Meine gewagte Behauptung, dass die vielen aufgesetzten Changeprozesse mehr Schein als Sein sind, möchte ich Ihnen jetzt erläutern. Dafür lade ich Sie auf eine Zeitreise ein. Reisen Sie mit mir 543 Millionen Jahre in die Vergangenheit, in eine Zeit spektakulärer Häufungen biologischer Innovationen.[1] Die damals stattgefundene Entwicklung ist ein spannender Ansatz, die Digitalisierung von einem anderen Blickpunkt zu betrachten. Die Digitalisierung in einer anderen Weise zu verstehen, die unter Umständen das bisher gültige wirtschaftliche Denken und Controlling im positiven Sinn zu überwinden vermag.

Blogspot: Ebmeierjochen. Die kambrische Explosion

http://ebmeierjochen.blogspot.com/2014/03/die-kambrische-explosion.html

Damals, vor 543 Millionen Jahren entwickelten sich binnen weniger Millionen Jahre – nach geologischen Maßstäben fast augenblicklich, sprich mit einem Wimpernschlag – völlig neue Körperformen, neue Organe, neue Strategien für Angriff und Verteidigung. Der Zoologe Andrew Parker von der Universität Oxford ist der Meinung, dass damals die Anpassung der Lebewesen an das Licht der Auslöser für unfassbare Veränderungen war. Man spricht bei diesem Vorgang von der kambrischen Explosion. Die plötzliche Transparenz der Meere führte zur Entstehung kameraähnlicher Sehorgane und zu bahnbrechenden Veränderungen.[2]

Bis zu diesem Ereignis gab es nur primitives tierisches Leben in den Meeren, blinde Aasfresser, die ohne Sehkraft gut leben konnten.[3] Aber die Bildung der Augen und Sehkraft hat das Leben allumfassend verändert.[4] Danach war nichts mehr wie vorher.[5] Erstmals konnten Raubtiere gezielt auf ihre Beute zuschwimmen. Die wiederum konnten die Feinde sehen und die Flucht ergreifen. Die Fortbewegung hat sich enorm verändern, damit auch die Wahrnehmung der Umwelt und die Bewegung als solche.[6]

Analog dazu kann man die Transparenz im digitalen Netz als Anregung sehen, ein neues Auge, neue Sichtweisen, neue Betrachtungen zu entwickeln. Soziale Organisationen, worunter eben auch Unternehmen fallen, verlieren mit der Transparenz die alten Schutzschirme und die damit verbundenen Wirksamkeiten [7] – wie damals vor 543 Millionen Jahren die Lebewesen durch das Erhellen der Meere ihr gewohntes Wirken und Handeln verändern mussten.

Sicherlich stellen sich nach meinen ersten Erklärungsansätzen einige unter Ihnen die berechtigte Frage, was dieses Wissen mit meiner Annahme zu tun hätte, dass Veränderungsprozesse der Unternehmen es nicht wert seien, als solche benannt zu werden. Gleichzeitig finden sicherlich einige, dass ein Vergleich der damaligen Situation mit der aktuellen digitalen Wende an den Haaren herbeigezogen sei. Ihre Skepsis kann ich gut nachvollziehen.

Ich musste mehrfach die Annahmen und Analogien von Daniel C. Dennett, Philosoph und Deb Roy, Medienwissenschaftler im Buch „Wie die digitale Transparenz die Welt verändert“[8] über die kambrische Explosion mit der Verknüpfung zur aktuellen menschlichen Herausforderung, der Digitalisierung, auf mich wirken lassen. Im Gespräch und Austausch mit anderen war es jedoch möglich, die von den beiden Wissenschaftlern in den Raum gestellten Thesen nicht gleich unter den Tisch zu kehren, sondern als nachdenkungswürdig zu erachten.

Mehr Licht schafft Druck

Eines ist gewiss: Die Digitalisierung verändert die Wirtschaft. Die mit viel Einsatz und Hirnschmalz aufgesetzten Veränderungsstrategien sind notwendig, doch ich fürchte, zu kurz gegriffen bzw. auch ins Leere laufend. Das hat zwar unterschiedliche Gründe, aber einen sehe ich tatsächlich jetzt auch in Verbindung mit dem, was Dennett und Roy in Bezug auf ihre fortführenden Gedanken bezüglich der kambrischen Explosion schreiben.

Viele Changeprozesse scheinen nur im Stadium der in den „alten“ Meeren lebenden Tiere abzulaufen. Hätten wir die Bewohner dieser Meere befragt, wie die Zukunft aussieht, hätten sie vermutlich gesagt: „Na ja, da wird es vielleicht so etwas wie mich geben, vielleicht noch mit ein oder zwei Fühlern mehr.“ Die Artenvielfalt und die völlige Andersartigkeit wäre nicht vor ihrem „geistigen“ Auge aufgetaucht.

Das heißt nicht, dass das schlecht sei. Das macht phasenweise Sinn so zu agieren, mag bessere Anpassungen an das Milieu bewirken, was auch oft notwendig ist. Man muss nicht immer gleich große Sprünge machen. Doch manchmal ist es erforderlich, so wie es auch vor 543 Millionen Jahren einmal nötig war, große Veränderungsschübe durchzumachen. In ähnlicher Weise sehen Dennett und Roy, aber auch andere wie Jack Ma, … aktuell die Situation der Digitalisierung, die es unumgänglich macht, große Veränderungssprünge tiefgreifender anzudenken, couragiert anzugehen, um auf längerer Sicht überleben zu können.

Die Transparenz, damals vor 543 Millionen Jahren wie heute, macht es einfach notwendig, sich neu auszurichten – auch in der Wirtschaft. Es wird nicht mehr genügen im scheinbar sicheren Reich zu bleiben, und zu versuchen dieses gut bekannte Milieu bestmöglich auszurüsten und auszustatten. Die digitale Technik hebt die Schleier [9], und man ist gefordert die Komfortzonen zu verlassen, ohne ein fixes Ziel vor Augen zu haben. Die Digitalisierung ist ein Ereignis, dass mehr verlangt als Veränderungen auf gleichem Niveau bzw. im gleichen Milieu mit fixen Zielvorstellungen. Die Digitalisierung kann meinem jetzigen Verständnis und Wissen nach vielleicht wirklich nur mit einer Art kambrischen Explosion gleichgesetzt werden – mit all den damit verbundenen Folgen.

Ich weiß, es ist eine harte und sicherlich äußerst umstrittene Aussage, die ehrgeizigen und wohldurchdachten Veränderungsstrategien der Unternehmen in Bezug auf die Digitalisierung in Frage zu stellen. Ich mag wirklich niemandem zu nahe treten, niemanden Gedankenspiele überstülpen. Ich mag in Bezug auf die Digitalisierung auch keine Schwarzmalerei machen, aber ich mag auch nicht die Digitalisierung klein reden – was meiner Meinung nach viel zu oft getan wird.

Ich weiß, dass jeder und jede von Ihnen bestmögliche Arbeit leistet und nach bestem Wissen und Gewissen handelt. Es geht hier auch nicht um die Bewertung der Arbeitsleistungen, sondern viel mehr um das Öffnen für andere Sichtweisen. Ansonsten verschläft vielleicht die Wirtschaft mit den rein wirtschaftlich ausgerichteten Denk- und Verhaltensweisen irgendwann anstehende evolutionäre Entwicklungen, übersieht die Notwendigkeit die Arbeitsweisen tiefgreifend zu reformieren. Manchmal erscheint es mir, als ob viele – einschließlich ich selbst – in analoger Blindheit vor sich hin arbeiten, in einem bereits anders ausgeleuchteten Raum mit anderen Lebensbedingungen.

Digitale Transparenz kennt keine Grenzen

Niemand kann sich mehr dem Licht der digitalen Transparenz entziehen, wir alle befinden uns in einem rekursiven Spiegelsaal mit all den Vor- und Nachteilen einer solchen neuen Lebensweise. Das sollte eigentlich zu denken geben, und das bisherige Wirken in meist relativ trüben Erkenntnismilieus in Frage stellen.[10]

Wie die Ozeane transparent wurden, und damit das Leben einen gewaltigen Schub in Richtung mehr Vielfalt erhielt, so hat die Ausbreitung der Digitaltechnik die Öffentlichkeit durchsichtiger gemacht.[11] Das Tempo der damals einhergehenden Veränderungen ist ähnlich zu sehen wie heute im digitalen Prozess – es geht schnell, ohne zu wissen wie genau das Ende dieses Entwicklungsschrittes aussehen könnte. Fixierte Ziele und geplante Strategien sind somit ein blindes Unterfangen.

Die Bemühungen, sich an die neue digitale Transparenz anzupassen, werden auf jeder Ebene durch fest verwurzelte Interessen bekämpft. Viele Unternehmen, ja ganze Branchen sind versiert darin, Transparenz in Bezug auf Ziele, Produkte und Prozesse zu verhindern.[12] Der frühere NSA-Chefberater Joel Brenner ist der Meinung, dass künftig jedoch nur noch sehr wenig geheim sein wird, und was geheim gehalten wird, wird nicht sehr lange geheim bleiben … Das eigentliche Ziel der Geheimhaltung ist bloß noch die Verlängerung der Zerfallszeit von Geheimnissen.[13] Das Geheimhalten kostet jedoch viel Arbeitsenergie, und fehlt anderenorts als notwendige Kraft sich auf Neues einzulassen. Die Unternehmen müssen auf die Transparenz reagieren, oder untergehen.

Aber Vorsicht, zu stark ist die Verführung in eine Art Scheintransparenz zu rutschen – ohne das jetzt zu verurteilen. Es ist durchaus eine menschliche Reaktion auf Umbruchszeiten. Man versucht das Altbekannte mit allen erdenklichen Strategien festhalten – man meint, man würde etwas ganz Neues tun, aber in Wahrheit steckt man noch in den alten Schuhen.

New Work – eine Antwort auf die digitale kambrische Explosion

New Work mag vielleicht die digitale kambrische Explosion mitgestalten können. Es ist zumindest ein Versuch, ohne ein konkretes Ziel zu kennen. New Work ist jedoch eine enorme Herausforderung für viele Unternehmen – und damit übertreibe ich nicht. New Work authentisch und nicht bloß zum Schein im Arbeitsalltag umzusetzen, lässt kaum einen Stein auf dem anderen. Denn New Work ist eine kulturelle Revolution die auf den drei Ebenen Mensch, Organisation und Gesellschaft stattfindet. Doch aus heutiger Sicht haben wir den Menschen vergessen, die Gesellschaft auch und man stürzt sich mit Tools und Prozessen auf die Organisation.[14]

Das löst natürlich Ängste und auch Zweifel über die Sinnhaftigkeit einer solchen großen Umwälzung aus. Und genau an diesem Punkt des Zweifelns ist der Erklärungsansatz von Dennett und Roy mit der kambrischen Explosion ein wichtiger Puzzlestein, um die unfassbaren Wirkungskräfte der Digitalisierung und die damit verbundenen möglichen Folgen besser zu verstehen. Und genau das hat mich dazu inspiriert, eine New Work Safari ins Leben zu rufen, die mich in den nächsten Tagen nach Wien führt, wie bald auch nach Berlin, Frankfurt, …

Man geht davon aus, dass kleine Gruppen von Menschen mit der neuen Transparenz und den neuen Arbeitsweisen am besten zurechtkommen werden. Kleine Gruppen sind wendig, flexibel, können ad hoc improvisieren und sich schnell absprechen. Man kann diese im Vergleich zu den großen hierarchisch gegliederten Bürokratien „Adhokratien“ nennen. Wenn diese dann in der digitalen Welt auch nicht mehr schnell genug agieren, werden sich vermutlich weitere neuartige Organisationsformen herausbilden, die noch dezentraler arbeiten. Der Selektionsdruck wird vermutlich kleinere Gebilde favorisieren, und Großorganisationen möglicherweise zum Aussterben verurteilen.[15]

Fazit

All diese Aussagen von Dennett und Roy sind wirklich äußerst schwer zu verdauen, insbesondere für alle jene, die auf die Kraft und Macht von altbewährten Strategien setzen. Der Ausspruch, Sonnenlicht gilt als das beste Desinfektionsmittel, bringt jetzt vielleicht das Fass zum Überlaufen. Transparenz/Sonnenlicht wirkt, ob man will oder nicht. Man weiß, dass beispielsweise Soldaten, die wussten wie hoch die Opferzahlen einer Operation waren, nicht mehr gut kämpfen konnten, im Vergleich zu denjenigen, die über die Opferzahlen keine Ahnung hatten.[16]

Wie geht es Ihnen jetzt, nach dieser Aufreihung von Aussagen?
Wo stehen Sie im Prozess der Digitalisierung? Was tun Sie, um mit den, mit der Digitalisierung einhergehenden neuen Arbeitsweisen zurecht zu kommen?
Oder verärgert es Sie, den Digitalisierungsprozess mit einer kambrischen Explosion zu vergleichen, und damit Ihr Wirken und Entscheidungen kritisch zu betrachten?

Unbestreitbar ist, dass die Digitalisierung Veränderungen in der Arbeits- und Wirkungsstruktur der Unternehmen mit sich bringen wird. Verständlich ist, dass Unternehmen die Veränderungen gut im Griff haben wollen.

Es gibt viele die meinen, konkret zu wissen wie die Unternehmen die Digitalisierung erfolgsversprechend meistern können. Ich persönlich gebe auch Ratschläge, jedoch weniger konkrete Strategien, sondern viel mehr eine Art Achtsamkeitsaufruf. Darunter verstehe ich, sich selbst etwas genauer im Spiegel zu betrachten, sich selbst gegenüber transparenter zu werden, sich selbst Druck zu nehmen, mit Stress und Ängsten besser umzugehen, und damit offener für neue Sichtweisen zu werden.

Die digitale kambrische Explosion findet nicht außen im Unternehmen statt, sondern im Inneren in jedem von uns. Von dort aus kann diese jedoch auf das Unternehmen positiv zurückwirken.

Der Vergleich mit der kambrischen Explosion mit der Situation der Wirtschaft heute im digitalen Change, mag aufzeigen, dass man vielleicht bald eine enorme Artenvielfalt von Unternehmen und Organisationen erleben wird können. Erste Anzeichen zeigen sich in den USA, wo kürzlich eine neue Klasse von Unternehmen namens Benefit Corporations geschaffen wurden. Eine solche B Corp verfolgt nicht nur das Unternehmensziel, maximalen Gewinn zu machen, sondern strebt erklärtermaßen auch positive Wirkung auf Gesellschaft und Umwelt an.[17]

Mag sein, dass jetzt viele aufschreien und meinen, dieses Verständnis von Wirtschaft ist doch nicht neu, das wollen doch ohnehin alle. Aber wie sicher können Sie sein, dass die Unternehmen wirklich eine positive Wirkung auf Gesellschaft und Umwelt ausüben wollen? Vielleicht ist es vielmehr nur Ihr persönlicher Wunsch? Dann stellt sich die Frage, wie gut Sie Ihren Wunsch im Unternehmen dann tatsächlich in Realität umzusetzen vermögen?

Eines ist Gewiss: Sie brauchen Mut – so oder so – zur Überwindung von Zweifeln, Ängsten, gewohnten Arbeitsroutinen, denn das verlangt die Digitalisierung auf jeden Fall. Das digitale Zeitalter erfordert einen Mindjump, der alles andere als leicht zu managen ist – persönlich wie auch unternehmerisch. So gesehen ist es äußerst verständlich, dass viele Veränderungsprozesse an der Oberfläche hängen bleiben, das gewohnte Milieu bestmöglich anzupassen versuchen anstatt neue Welten zu erobern.

Ihr Günther Wagner

Literaturquellen:

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Fazit