Sinn ist die beste Motivationsquelle – wirkt jedoch anders als gedacht

2019-032019-03 Günther Wagner

Die Studie „Culture of Purpose“ von Deloitte zeigt deutlich, dass selbst bei traditionellen Controllern die Frage nach dem Sinn und einem sinnerfüllten Unternehmen relevant ist.[1]

Unternehmen mit einem „strong sense of purpose“ haben einen Erfolgsvorsprung von bis zu 60%.[2]

Das weiß ich bereits – werden jetzt vermutlich viele denken. Doch wer mich und meine Ansichten schon ein wenig kennt, weiß, dass ich mich von einer solche Aussage, die auf den ersten Blick einleuchtend und für die meisten vermutlich sogar relativ leicht umzusetzen scheint, nicht sofort auf den Sprung mache. Ich möchte aber auch nicht die erste Euphorie schlecht reden, sondern einfach mir etwas mehr Zeit geben, um das Thema nicht nur von der Sonnenseite, sondern auch von den Schattenseiten zu beleuchten. Darin sehe ich u.a. meinen Sinn in meiner Aufgabe als Coach, Unternehmensberater, Trainer, Referent und New Work Philosoph.

Was die Motivation betrifft, gibt es so unglaublich viel zu sagen. Und gleichzeitig ist wahrzunehmen, dass irgendwo der Haken ist. Nicht ohne Grund hatte schon Reinhart K. Sprenger – Philosoph, Managementautor, Führungsexperte, Referent und Sänger – Anfang der 90iger Jahren vom Mythos Motivation gesprochen und davon, dass die so gehypte Motivation fehlschlägt.

So frage ich mich in Bezug auf den scheinbar noch immer existierenden Motivationshype, ob denn das mit dem Sinn als beste Motivationsquelle auch tatsächlich im Arbeitsalltag so vielversprechend zum Wirken kommt.

Wenn ja, welche Art von Sinn bzw. Sinnerfüllung wirkt als Motivationsschub?
Wenn nein, warum wirkt die auf den ersten Blick so einleuchtende Aussage, Sinn ist die beste Motivationsquelle, nicht?

Bereits in meinen letzten Artikeln kann man beim Lesen dieser deutlich erahnen, dass ambitioniertes Vorgehen noch lange nicht heißt, dass man entsprechend der Ambition Veränderungen bewegen kann, bzw. genug Motivation aufzubauen im Stande ist. Aber selbst diese kritischen Artikel von mir genügen bei weitem nicht, den Punkt zu treffen. Warum man, beispielsweise aktuell in vielen Prozessen, zwar höchst ambitioniert vorgeht, aber die Ergebnisse oft den Erwartungen hinterherhinken. Das war u.a. ein Grund, warum ich auch New Work bzw. die gehypten New-Work-Veränderungsprozesse auf den Prüfstand gestellt habe.

Angeblich scheitern 75 Prozent der Unternehmen bei der Implementierung von New Work. Sie verlieren an Effizienz. Es treten mehr Konflikte auf. Die Arbeitsmotivation sinkt, sprich Frust breitet sich aus, das hemmt die Innovationskraft, vergiftet die Arbeitsmoral.[3]

Beschränken wir uns in Veränderungsprozessen nur auf das „Was“, ist die Chance auf einen erfolgreichen Change begrenzt. Lt. zahlreicher Studien scheitern ca. 60-70% aller Change-Management-Projekte oder erreichen nicht die gesteckten Ziele.[4] Führungskräfte fragen sich, woran es liegt, dass die Veränderungs-Prozesse nicht zum gewünschten Ergebnis führen.

Man sucht euphorisch nach einem neuen genetischen Code, um die Erfolgsaussichten zu sichern. [5] Dieser Code ist jedoch nicht im „Was“, sondern im „Wie“ und „Warum“, im Sinn, zu finden. Insbesondere die neue Generation an Führungskräften fragt vermehrt nach einem „Warum“ und „Wozu“.

Gleichzeitig weiß ich aus langjähriger Erfahrung, dass das Wie und Warum im Management gerne ausgespart wird. Verständlich, denn das Was ist leicht zu argumentieren und in Anweisung zu bringen. Das Wie und das Warum, sprich der Sinn, verlangt persönliche Auseinandersetzung und persönliche Betroffenheit. Bernd Ankenbrand, Sinnökonom, sagt ganz deutlich: Wer Sinn sucht, muss sich auf den Weg machen, eine (Selbst-)Entwicklung und auch Offenheit zulassen.[6]

Den Sinn für sich deutlich machen heißt, sich bestimmte Fragen zu stellen, u.a.: Wie sollen wir leben, um unseren Daseinszweck zu erfüllen? Wird der Daseinszweck durch eine äußere Institution vorgegeben? Entspringt ein bestimmtes Verhalten der Natur, dem Zweck der Fortpflanzung bzw. der Arterhaltung? Oder ist jeder Mensch für sich gefordert, autonom ein selbstbestimmtes Leben zu führen und sich einen Lebensweg zu wählen, den er/sie als sinnvoll erachtet? Sinnvoll erscheint ein Leben dann, wenn es einer idealen Wertvorstellung entspricht.[7]

Ob etwas sinnvoll und damit wertvoll ist, hängt jedoch auch davon ab, welche Maßstäbe angelegt werden.[8]

Jede Epoche entwickelt eigene Sinnmaßstäbe. So haben in Stammesgesellschaften andere Maßstäbe gegolten wie in der Industrialisierung, oder heute in der Digitalisierung. Macht und Dominanz waren beispielsweise für Stammesgesellschaften relevante Sinngebungen. Im Industriezeitalter galten Produktivität und Disziplin als sinnstiftend, und damit erfolgsversprechend. Und heute, im digitalen Zeitalter gelten wiederum andere Wertbestimmungen als früher. Selbstorganisation und Vernetzung sind aktuell wesentliche Aspekte, aber die Sinngebung in Zeiten der Digitalisierung ist noch viel differenzierter. Was für den einen sinnvoll ist, erscheint dem anderen als Unsinn, und umgekehrt.[9]

Die Komplexität, einer der großen Herausforderung der Digitalisierung, muss die Sinnfrage klären können, um den digitalen Change mit den Unvorhersehbarkeiten, sich ändernden Arbeits- und Lebensformen, Vernetzung, Kollaboration und der Kontrolle durch eine kritische Medienöffentlichkeit erfolgsversprechend managen zu können. Deshalb ist es so wichtig, die den Sinngebungen zugrundeliegenden Maßstäbe transparent zu machen und offen anzusprechen.

Die folgenden 4 Fragen helfen, den Sinn deutlicher herauszuarbeiten:[10]

Warum tut jemand das, was er tut?
Welche Wirkung hat dieses Tun auf einen selbst und auf andere?
In welchem Zusammenspiel bzw. in welcher Zugehörigkeit steht das jeweilige Tun zu den anderen?
Was kann vom Unternehmen an Mehrwert an die Gesellschaft zurückgegeben werden? Was ist der Faire-Share?

Manche mögen den relevanten Aspekt der Sinnstiftung erkannt haben, nutzen diesen jedoch vorwiegend aus Marketing-Gründen. So wird der digitale Change jedoch nicht gelingen – was ich in meinen letzten Artikeln tiefgründig versucht habe zu erklären. Sinnökonomie verlangt Authentizität und persönliche Betroffenheit. Je intensiver sich ein Unternehmen mit der Sinnökonomie auseinandersetzt, desto deutlicher zeigt sich, dass die Implementierung einer Sinnstiftung nicht an der Veränderung der Führung und entsprechenden Führungskultur vorbeigeht.

Wie es aktuell scheint, wird Motivation verdreht und verzerrt aufzubauen versucht – sprich man konzentriert sich auf die extrinsischen Motivationsquellen. Das hat jedoch zur Folge, dass man die eigentliche Kraftquelle, den intrinsischen Sinn, übersieht. Sprenger drückt es provokanter aus: Er spricht von der Käuflichkeit der Motivation, der Steuerbarkeit von Menschen und den Folgen von einem solchen Anreizsystemen, die die menschliche Freiheit unterlaufen.[11] Dies zeigt auch, welches Menschenbild an dieser Stelle herrscht.

Christoph Schönfelder, Professor für Sinnökonomie, spricht einen weiteren, äußerst relevanten Punkt an.

Schönfelder sagt, die extrinsische Motivation, sprich der von außen einwirkende Anreiz zur Motivationssteigerung, lässt die intrinsische Motivation, die um ihrer selbst willen vollzogen wird, sinken.[12] Das hat Nachwehen, die wir vermutlich auf den ersten Blick gar nicht in der vollen Reichweite ihrer Wirkung zu erfassen im Stande sind.

Derselben Auffassung ist auch Antoinette Weibel, Professorin für Personalmanagement an der UNI St. Gallen.

Weibel zeigt auf, dass die Idee der Boni von einem falschen Menschenbild ausgeht. Dieses Bild setzt voraus, dass jemand nur Leistung bringt, wenn er dafür besonders belohnt wird – und genau das stimmt nicht. Boni bringen keine guten Leistungen, das zeigen eindeutig weltweit verschiedene Studien.[13]

Zum gleichen Schluss gelangt auch Jean Tirole, französischer Ökonom und Nobelpreisträger für Wirtschaft 2014. Die Explosion der Entlohnung auf der Chefetage vermindert lt. Studien sogar die Leistung der Unternehmen und fördert verantwortungsloses Handeln – bis hin zum ausgewiesenen Betrug. Sprenger sagt: Alles Motivieren ist eigentlich Demotivieren. Extrinsische Motivation ist sogar eine Art von Manipulation, zerstört Motivation, weil sich der Mensch schnell an ein immer höheres Reizniveau gewöhnt, und wenn das nicht weiter mit noch mehr extrinsischen Reizen erfüllt wird, sinkt die Leistungsbereitschaft.[14]

Wenn man als oberste Prämisse für den Sinn der Arbeit, Geld, Status, Macht, als Motivationsquellen anführt, dann mag das ein Ziel sein. Aber eine mit einem solchen Ziel verbundene Sinngebung genügt nicht, um als Führungskraft die eigene Leistung halten zu können, und ebenso nicht, um die MitarbeiterInnen nachhaltig zu Spitzenleistungen zu motivieren und anstehende Changeprozesse erfolgsversprechend durch Höhen und Tiefen durchzuführen.

Mag sein, dass Sie dieses immer mehr aufpoppende Softskill-Gefasel für die Bewältigung ihrer aktuellen Probleme als unrelevant sehen, unter Umständen sogar meinen, es muss jetzt prozesshaft hart am Rad gedreht werden, um die Digitalisierung im globalen Wettbewerb erfolgsversprechend zu managen – ja, mag sein, die technischen Innovationen und die damit verbundenen unglaublich weitreichenden Folgen sind heftig, und sollten nicht unterschätzt werden. Das braucht viel Know-How, aber nicht bloß fachspezifisches Know-how, sondern generalistisches Know-how.

Gerade jetzt in Umbruchszeiten zeigt sich deutlich: Die Identifikation mit dem Beruf und die damit verbundenen entsprechende Arbeitsleistung braucht mehr als nur finanzielle Anreize, um gute engagierte und kreative MitarbeiterInnen halten und anwerben zu können.

An der Stelle mag vielleicht auch ein Generationswechsel wirken. Die jüngeren Generationen sind anders geprägt.

Aus dem heraus ist die Sinnfrage auch eine Generationsfrage, die man nicht unter den Tisch kehren sollte. Dazu kommt noch, dass die jüngeren Generationen mit den Social Media anders umgehen, und diese anders nutzen. Das zeigt sich u.a. an dem, was Greta Thunberg aktuell an global verstreuter Bewegung zu initiieren scheint – wofür sie mit einem Sonderpreis bei den Film- und Fernsehpreisen in Berlin Ende März ausgezeichnet werden soll [15], und ebenso für den Friedensnobelpreis nominiert wurde [16].

Das mag für viele umstritten sein, aber die Überzeugungen von Greta wirken, motivieren weltweit Jugendliche zum Mitmachen an den Fridays for Future Demonstrationen. Getragen wird die Bewegung, wie ich persönlich meine, nicht von finanziellen Anreizen und vermutlich auch nur bedingt von Anerkennungssucht, sondern wie mir scheint von einem intrinsischen Sinn, von der Liebe zur Natur, von der Angst, die Umwelt und damit die Zukunft der jungen Generationen zu zerstören.

Mag sein, dass Sie es anders sehen. Doch unbestreitbar ist, die finanziellen Anreize treiben die unzähligen Jugendlichen nicht auf die Straße, um für eine gesunde Umwelt zu kämpfen. Es wäre aber auch unfair den Jugendlichen zu unterstellen, sie würden dem Aufruf von Greta zum freitäglichen Streik nur folgen, um damit auf einfache und entschuldigte Weise die Schule zu schwänzen. An der Stelle würde ich sagen, der WeQ wirkt über den IQ hinaus – ein mit der Digitalisierung einhergehendes neues Bewusstsein. Greta bewegt gemeinsam mit anderen das, was Frederic Laloux als sinnstiftende Zusammenarbeit deklarieren würde.[17]

Es liegt etwas in der Luft – ein neues Bewusstseinsstadium wird sichtbar

Laloux konstatiert 3 Durchbrüche, wovon jeder für sich aus der intrinsischen Kraft heraus zu wirken vermag, und wovon jeder für sich revolutionär sein könnte. Diese 3 Durchbrüche scheinen aktuell im Vergleich zu den extrinsischen Motivationsquellen schwach zu sein, aber gerade durch die Digitalisierung, die mit der Digitalisierung verbundenen neuen Arbeitsweisen, wie vernetztes Denken, Kollaboration, mehr Transparenz und Wissensaustausch, …, kommt es auch zu einem Erstarken neuer Sinnquellen – Greta ist nur ein Beispiel dafür.

Von welchen 3 Durchbrüchen spricht Laloux konkret [18], von denen auch die Unternehmen auf allen Ebenen betroffen sein werden:

Selbstführung

Das heißt, die neuen Organisationen funktionieren ohne Hierarchie (und auch ohne Konsens). Diese haben das Know-how von komplexen adaptiven Systemen, wie man es in der Natur kennt, innerlich verstanden und vertrauen intuitiv darauf.

Ganzheit

Man trennt das berufliche Selbst nicht mehr vom privaten. Sinn und Werte, die man bisher unter Umständen im Beruf als hinderlich gesehen hat, schiebt man nicht mehr zur Seite, sondern verbindet die verschiedenen Umwelten, Lebenswünsche, Werte und die darin zugrundeliegenden Überzeugungen und Sinnfragen miteinander.

Evolutionärer Sinn

Als 3ten Durchbruch definiert Laloux den Evolutionären Sinn. Darunter versteht er eine verantwortungsbewusste Haltung in Bezug auf die Zukunft, indem man die Zukunft nicht mehr vorherzusagen und entsprechend zu kontrollieren versucht, sondern die Mitglieder der Organisationen einladet zuzuhören und zu verstehen. Man fragt sich umfassend, wohin die Reise gehen könnte, und welchem Sinn man aus gutem Gewissen heraus dienen will.

Peter Herrendorf, Managing Partner der internationalen Personalberatung Odgers Berndtson, schreibt, dass die Altersklasse der unter 40ig-Jährigen, insbesondere die unter 30ig Jährigen, deutlich mehr Verständnis für das neue Bewusstsein im Verständnis von Laloux haben. Junge Führungskräfte ziehen Sinn stiften dem Statusstreben vor, man möchte etwas zum Wohlergehen der Gesellschaft auf dem gesamten Globus beitragen.[19]

Das heißt aber nicht, dass die älteren Generationen und damit unter Umständen eine Reihe von aktuell noch hoch aktiven Führungskräften unsozial denken. Es geht vielmehr um das Verständnis – das kann ich nicht oft genug ausdrücken. Es geht um das Bewusstsein, warum es so ist, wie es jetzt gerade ist, wie es dazu kam, und wie man es anders machen könnte. Das bewegt mich jetzt, genau an dieser Stelle Sie zu fragen:

Welches konkrete persönliche Anliegen motiviert Sie als Manager dazu, das zu tun, was Sie tun und wie Sie es tun?
Was konkret an Benefits wollen Sie als Manager für das Unternehmen, für die MitarbeiterInnen, für KundInnen, für Zulieferer, für die Zukunft … bewirken?
Welche Benefits streben Sie persönlich an?

Wenn Ihnen die Beantwortung dieser 3 Fragen schwerer fällt als gedacht, machen wir einfach ein kleines Experiment, bevor wir uns abmühen, persönliche Anliegen herauszufinden, die nicht nur egoistisch ambitioniert klingen, sondern darüber hinaus vielleicht auch noch ethisch wertvoll scheinen. Das sage ich jetzt so flapsig dahin, weil ich glaube, dass viele spüren, dass egoistische Gründe ohne den Blick auf das Gesamtwohl, nicht mehr attraktiv wirken, und man das besser nicht als Anliegen bzw. Sinn offen ausspricht – auch wenn das vielleicht sogar auf den ersten Blick ein Hauptmotivator für das Handeln ist. Wenn dem tatsächlich so ist, dann hat das Gründe, die man vielleicht im Stillen einmal für sich klären sollte.

Es geht mir nicht um Moral, sondern um Bewusstseinsarbeit, weil das meiner Meinung nach wirklich notwendig ist, um in Zukunft im digitalen Wettkampf nicht das gesunde Maß an Wachstum, Veränderung und Zielstrebigkeit zu verlieren. Also wagen wir jetzt ein kleines Experiment, um, wie es Stephen R. Covey nennt, das Mission Statement (den inneren Kompass) so auszurichten, dass man den Zugang zu den gesunden Kraft- bzw. Sinnquellen stärkt:[20]

Stellen Sie sich vor, Sie liegen in Ihrem eigenen Sarg auf Ihrer eigenen Beerdigung.
Was möchten Sie, dass die Trauergäste über Sie sagen?

Ich rate Ihnen, wenn Sie es ehrlich wissen wollen was Ihre Anliegen sind, sich jetzt etwas Zeit zu nehmen, um das Gedankenexperiment einmal durchzuspielen.

Fazit

Mag sein, dass Sie diese Herangehensweise, den Sinn für das Streben im Beruf und Leben herauszufinden, vollkommen an Ihrer Arbeitsauffassung und der damit verbundenen Sinngebung vorbeigeht. Das kann ich von einer bestimmten Perspektive aus sogar gut verstehen. Denn eines zeigt sich schon: Wenn man es wagt, sich selbst etwas kritischer zu beleuchten, dann ist das nicht unbedingt immer nur angenehm, braucht Zeit in einer Zeit, wo man keine Zeit für zeitraubende Fragen hat. Aber diese Herangehensweise eröffnet eine große Chance, die unter Umständen Ihr Unternehmen und Ihre Position als Führungskraft sichern könnte:

Der momentan von vielen Menschen zurecht als desolat – oder zumindest als besorgniserregend – empfundene Zustand der Welt bietet manchen Marken die einzigartige Chance, wieder eine Rolle im Leben der Menschen zu spielen – so die Aussage von Sebastian Strubel, Head of Strategy bei Leo Burnett.[21]

So betrachtet bedeutet ein „strong sense of purpose“ nicht bloß ethisch in den sozialen Medien gut dazustehen, sondern Menschen im positiven Sinn als KundInnen, wie auch kritische MitarbeiterInnen, die innovativ, ambitioniert und in neuer Weise erfolgsorientiert arbeiten wollen, als Unternehmen für sich zu gewinnen.

Man kann als Führungskraft nicht mehr nur daraufsetzen, dass MitarbeiterInnen vorwiegend aus finanziellen Gründen für ein Unternehmen arbeiten. In verschiedenen Studien europaweit zeigt sich, dass zwei Drittel der Befragten auf Lohn und Status verzichten, wenn sie stattdessen eine sinnvolle Aufgabe erfüllen können.[22] An der Stelle sollte man also auch gleich den Umkehrschluss machen, und sich die Frage stellen, was es heißt, wenn MitarbeiterInnen ihre Arbeit nicht sinnerfüllt erledigen können? Eine solche Reflexion könnte sichtbar werden lassen, woran es mangelt. Eine solche Reflexion könnte die Herausforderungen, mangelnde Motivation, mangelnde Innovation, eingeschränkte Kollaboration, falschverstandenes Networking, Missgriffe in Bezug auf die Belange der KundInnen, verantwortungsbewusst und erfolgsversprechend lösen.

Ankenbrand ist davon überzeugt, dass die Sinnfrage für die Unternehmen und Führungskräfte eine Schlüsselressource der Zukunft werden wird.[23]

Die Unternehmen und Führungskräfte, die weiterhin erfolgswirksam am Markt bestehen möchten, müssen sich die Fragen stellen:

Was ist für welche Zielgruppe sinnvoll und warum?
Welcher Sinn bewegt die KundInnen?
Kennen Sie den Sinn Ihrer MitarbeiterInnen in Bezug auf deren Tätigkeiten im Unternehmen?
Warum sind Sie Führungskraft? Was hat Sie dazu bewegt als Führungskraft für ein bestimmtes Unternehmen tätig zu sein?

Zum Abschluss von diesem Artikel möchte ich Ihnen noch eine kurze Anekdote ans Herz legen:[24]

Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Männer zusammen, die Holz beschaffen, Werkzeuge vorbereiten, Holz bearbeiten und zusammenfügen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten, unendlichen Meer.

Ihr Günther Wagner

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Literaturquellen:

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Unternehmenszukunft entwickelt sich im Ashram

2019-032019-03 Günther Wagner

Unternehmenszukunft entwickelt sich im Ashram

Ein provokanter Titel, der jedoch das zu unterstreichen wagt, woran es aktuell in vielen Veränderungsprozessen mangelt – am Bemühen. Was ich konkret unter Bemühen verstehen, das möchte ich in diesem Artikel spürbarer werden lassen.

Ausgangslage war ein New Work Kongress

Ausgang zu meiner provokanten Titelaussage war der XING-Kongress „New Work Experience 2019“ in der wunderbaren Hamburger Elbphilharmonie. Der Rahmen war schön, die im Programm aufgeführte Prominenz u.a. mit Gerald Hüther, Frédéric Laloux, Ricardo Semmler, Joschka Fischer – war kaum mehr zu toppen und doch war ich enttäuscht. Ich hatte mir in Bezug auf das Thema „New Work Experience“ deutlich mehr erwartet – insbesondere was die „Experience“ betrifft.

Es wird an den unterschiedlichsten Stellen so unglaublich viel über New Work gesprochen. Aber wo ist New Work ehrlich und leibhaftig zu spüren, und nicht bloß als Marketing-Konzept wahrzunehmen, um in den Social Media bzw. auch sonst beachtet zu werden?

So hätte ich mir in Hamburg, neben altbekannten routinierten Key Notes, auch ganz neue Formate gewünscht – beispielsweise die Darstellung von Inhalten mithilfe von Hologrammen oder VR-Brillen. Aus eigener Erfahrung weiß ich, wie unglaublich leibhaftig damit Themen aufbereitet und emotional berührbar vermittelt werden können.

Ich persönlich hätte mich als Veranstalter von einem so großen Event im Vorfeld mit einem Drehbuchautor zusammengesetzt und eine kurze Geschichte über New Work „Experience“ entwickelt. Diese Story hätte man über die verschiedensten Formate zum Erleben bzw. Miterleben neuer Situationen bringen können, um so die Teilnehmer in Interaktion zu bringen und sie emotional zu berühren. Aus den Teilnehmern also Teilgeber zu machen. Es muss fürs erste dabei auch nicht jeder eine VR-Brille aufsetzen. Als Einstieg in eine so gelagerte Wissensvermittlung ist es auch spannend, wenn sich bloß einige wenige mit einer VR-Brille auf die Wissensreise begeben, und die anderen über eine Leinwand die Reise mitverfolgen können. Oder Ricardo Semmler z.B. als Hologramm in den Saal geholt, was dann sogar noch ein toller Beitrag zur Nachhaltigkeit gewesen wäre.

Aufbruch in die neue Welt

Doch ich will jetzt nicht kritisieren, sondern vielmehr versuchen, meine Enttäuschung als Sprungbrett für weitere Einsichten zu nutzen. Ich möchte begreifbar machen, für mich selbst und andere, weshalb es so schwer ist, New Work, egal in welcher Art und Weise, so zu vermitteln, dass Unternehmen sich davon positiv inspiriert und motiviert fühlen. Die damit verbundenen Veränderungen nicht bloß als Worthülsen propagieren, sondern leibhaftig zu verstehen versuchen. Ich spreche jetzt gar nicht von der Umsetzung von New Work Prinzipien, sondern wirklich nur einmal um die persönliche Erkenntnis von New Work, die jedoch nicht rational, sondern emotional ins Herz treffen sollte, um ehrlich einzusehen, was gemeint sein könnte.

Ich weiß, es ist im Business alles andere als cool von Gefühlen, von Herz zu reden. Doch genau an diesem Punkt hakt es: Das soll nicht darauf anspielen, dass im Business nur herzlose Manager und seelenlose MitarbeiterInnen unterwegs sind. Das überhaupt nicht. Was ich viel mehr herausstreichen möchte, dass Gefühle in den vielen An- und Herausforderungen untergehen. Das diese häufig auf die Sachebenen verdreht werden, um sie dort zu befriedigen. Das geht eine Zeit lang gut, aber die Leistungsbereitschaft und die damit verbundene Motivation hängt an einem seidenen Faden, der leicht reißen kann. Wenn das passiert, sprich der Motivationsfaden durchhängt, dann braucht es schnell wieder eine Ersatzbefriedigung bis zum nächsten Riss.

Übersättigung und gleichzeitig Mangel an Motivation

Sie werden jetzt vielleicht ahnen, wohin ich mich emotional und gedanklich hinzubewegen versuche. Veränderung braucht Motivation, daran mangelt es auf den ersten Blick in den Unternehmen nicht, doch auf den zweiten Blick ist Motivation schlecht aufgestellt. Warum, genau das möchte ich in diesem Artikel versuchen zu beleuchten. Das scheint mir wirklich wichtig, weil eine verdrehte Befriedigung von Motivation und Leistung die Herausforderungen der Digitalisierung nicht mehr angemessen und nachhaltig wirksam zu managen ermöglicht.

Was verstehe ich unter verdrehter Motivation? Indirekt habe ich mich damit bereits im Artikel Agile Prinzipien sind zum Scheitern verurteilt auseinandergesetzt. In unzähligen Kommentaren zu diesem Artikel war eine tiefe Betroffenheit zu spüren. Diese Einsichten versuche ich jetzt auf einen Punkt zu bringen, bzw. mit einer Frage nochmals in den Raum zu stellen:

Wie kann man dem Management in New Work eine Perspektive bieten, so dass diese den Change für sich positiv wahrnehmen, sprich motiviert und selbstbetroffen als Vorbild in dem Prozess voranschreiten, und die Veränderungen nicht bloß als Verlust hart erarbeiteter Privilegien, Macht, Boni, Status, Anerkennung, … wahrnehmen, und damit sich selbst von der Veränderungen auszunehmen versuchen?

In einem sehr ausführlichen an mich persönlich gerichteten Kommentar von Peter Bauer heißt es, dass offenbar Menschen in Führungsfunktionen sowie die Inhaber von größeren Vermögen nur in geringer Zahl den nachvollziehbaren Verlockungen von Macht und Privilegien widerstehen können. Die New Work Bewegung erfordert jedoch zumindest ein gewisses Maß an Lockerung von Macht- und Hierarchieabsicherungen, und eine andere Aufteilung von Anerkennung – um das umzusetzen, braucht es schon ein gehöriges Maß an Motivation.[1]

Bauer analysiert des Weiteren, dass die Absicherung von Macht und die damit verbundenen Privilegien mit der darin befindlichen Motivation sich deshalb so hartnäckig hält, sogar noch wächst, weil sich vielleicht alle jene, die noch nicht in diesen Machtsphären unterwegs sind, es sich (unbewusst) wünschen, irgendwann einmal in eine ähnliche Position mit ähnlichen Privilegien zu kommen – und das noch dazu mit gutem Gewissen und ohne allzu vieler Nebenwirkungen.[2] So gesehen ist es außerordentlich schwer, eine größere Gruppe von Menschen in Unternehmen, oben wie auch unten, zu Veränderungen mit ungewissen Gewinnaussichten zu motivieren.

Das digitale Zeitalter, als ein weiteres Veränderungszeitalter in der menschlichen Geschichte, verlangt auf allen Ebenen Betroffenheit und damit verbunden einen persönlichen Motivationsschub, um in ein entsprechendes Handeln zu kommen. Doch das erschüttert persönlich, und genau das will man vermeiden. Also delegiert man so gut es geht das, was einem selbst treffen könnte – äußerst verständlich. Bauer fragt sich zu Recht:

Wie erschaffen wir eine Kultur der Ermutigung anstelle der nach wie vor flächendeckend herrschenden Angst- und Absicherungskultur?

Wie oft habe ich schon in meinen Artikeln den Veränderungskiller Angst genannt – und jetzt tue ich es wieder. Aber ich möchte diesmal nicht bei der Angst hängenbleiben, sondern einmal von der anderen Seite, von der Motivation und der damit verbundenen Kraft, ausgehen. Angst dient zwar oft auch als Motivationssprungbrett, jedoch nur dann wirklich aufbauend und sinnvoll, wenn man sich sehr bewusst mit den Ängsten auseinandersetzt. Doch wie schon gesagt, ich will mich heute nicht direkt den Ängsten stellen, sondern mich an die Motivationskraft wenden. An der Stelle interessiert mich ganz konkret, …

… was Sie persönlich spürbar, leidenschaftlich, couragiert und engagiert zu persönlichen Höchstleistungen, zu Veränderungen motiviert?
Wollen Sie ein Unternehmen zu den Top-Unternehmen dieser Welt werden lassen?
Möchten Sie anderen etwas beweisen, beispielsweise, dass Sie es schaffen aus sozial schlechteren Verhältnissen (ohne das jetzt als Bewertung zu sehen) in sozial bessere Milieus aufzusteigen?
Fühlen Sie eine Art Befriedigung oder gar Sicherheit, wenn Sie Macht spüren?
Wollen Sie anderen helfen, deren Träume und Visionen umzusetzen?
Sind es finanzielle Reize, die Sie zu großen Leistungen animieren?
Möchten Sie der Welt zeigen, dass man alles erreichen kann, was man sich erträumt hat?
Oder wollen Sie vielmehr den Sinn des Lebens ergründen?
Haben Sie ein ganz konkretes Lebensziel, worauf Sie hinarbeiten – was auch immer das sein mag?
…

Vielleicht können Sie diese Fragen nicht gleich beantworten und merken, es fällt Ihnen schwer, Antworten darauf zu finden. Es mag aber auch sein, dass Sie sofort ganz genau wissen, was Sie in Ihrem Leben dazu antreibt, das zu tun, was Sie tun und wie Sie es tun. Wie dem auch sei, für alle jene, die gerade keine klaren Antworten finden, ist es vielleicht hilfreich, wenn Sie die nach Steven Reiss aufgestellten 16 Lebensmotive kurz überblicken.[3]

Lebensmotive nach Steven Reiss

Vielleicht können Sie zu den von mir zuvor gestellten Fragen, was Sie persönlich zu Höchstleistungen motiviert, mit Hilfe der Lebensmotive nach Reiss Ihre Motivationskraftpakete leichter benennen.

Gehen wir aber jetzt noch einen Schritt weiter. Es geht im Arbeitsleben nicht bloß um Motivation zur Erreichung von Zielen, sondern eben auch um Motivation und Motivationsbereitschaft für Veränderungsprozesse, die nicht unbedingt nur von gewünschten Zielen und Wünschen positiv getriggert werden. An der Stelle ist es noch wichtiger zu spüren, was einem im Leben zu Leistungen antreibt.

Welche Ihrer persönlich ausgeprägten Lebensmotive könnten Sie unterstützen, Ihre aktuelle Position als Führungskraft mit den damit verbundenen Privilegien und Annehmlichkeiten im Rahmen der New Work Bewegung neu zu definieren?
Was an Motivationskraft würden Sie für sich als Führungskraft im Veränderungsprozess sich zusätzlich wünschen?
Welche Motive und die darin verankerten Motivationskräfte, die Ihren Arbeitsalltag bisher prägten und noch prägen, können Sie im Rahmen einer Veränderung ein wenig zurückfahren?
Und auf welche Motive mit den damit verbundenen Motivationskräften und Bedürfnisbefriedigungen wollen Sie auf gar keinen Fall verzichten?

Die persönliche Reflexion der Lebensmotive, die damit verbundenen Bedürfnisse und darauf aufbauenden Motivationskräfte mögen Ihnen vielleicht schon in ersten Ansätzen verständlich machen, warum man persönliche Veränderungen aufschiebt, wenn diese auf den ersten Blick keinen deutlichen Gewinn offenbaren. Die Veränderungsbereitschaft und die damit zusammenhängende Motivation ist, ob man will oder nicht, stark gekoppelt an Lustgewinn bzw. Frustvermeidung.

Man sollte sich an der Stelle vielleicht einmal ernsthaft fragen, was Menschen über unerfüllte Wünsche und Sehnsüchte hinaus auch noch zu motivieren vermag, Situation zu verändern, sich selbst zu verändern, auch wenn es scheinbar dafür noch keinen persönlichen Grund gibt?
Was könnte Manager konkret dazu motivieren, sich als Manager zu verändern, wenn damit fürs Erste keine scheinbare Verbesserung, sondern unter Umständen zuerst einmal sogar eine Situationsverschlechterung eintrifft, eventuell sogar zuerst einmal manche Privilegien und die damit verbundenen Motivationskräfte auf Eis gelegt werden müssen?

Motivation zur Veränderung ist von dieser Perspektive aus schwer aufzubauen. Dafür braucht man neue Ziele, neue Perspektiven, die für einen persönlich befriedigend und erfüllend erscheinen. Doch wie es scheint, wirken Boni, Macht und Status als Motivationshauptfaktoren – jene Faktoren, die unter Umständen im New Work-Veränderungsprozess an Kraft verlieren.

Motivation speist sich jedoch durch das individuelle Gefühl, dass durch eine Veränderung eine Situation besser wird, in Folge man Befriedigung erfahren kann, und nicht, dass die gewohnten Annehmlichkeiten sich ändern, ev. sogar schlechter werden und man keine weiteren neuen Annehmlichkeiten findet.

Wenn man in Bezug auf die Veränderung nicht gleich die persönlichen Vorteile wahrnehmen kann, dann fällt es verständlicherweise äußerst schwer, sich für eine Veränderung zu motivieren. Aus dieser Perspektive betrachtet stellt sich erneut die Frage:

Was konkret könnte Unternehmen und Manager motivieren, sich zu verändern, ohne auf die bisher bekannten, oft extrinsisch in Verbindung mit der jeweiligen Position stehenden Annehmlichkeiten zurückzugreifen, möglicherweise fürs Erste im Veränderungsprozess sogar so manche Einschränkungen hinzunehmen?

Ich will an dieser Stelle keinem Manager unterstellen, die eigene Tätigkeit als Führungskraft nur aufgrund der damit verbundenen Privilegien angestrebt zu haben. Es gibt ganz sicher auch andere Motive, warum Sie Manager geworden sind. Doch diese Motive, die damit verbundene intrinsische Motivation, die Sie auf Ihrem Weg zu dem, was Sie heute sind, begleitet hat, verschwindet leicht im Dunst anderer Motivationsverführungen. So machen wir jetzt erneut einen Blick auf die Lebensmotive bzw. Motivationsfelder – jedoch aus einer anderen Perspektive:[4]

Bewusstseinsebenen der Motivation

(Abb: Bokler, A. / Dipper, M. )

Die ersten drei Ebenen der Motivation beziehen sich in dieser Grafik auf das Eigeninteresse. Sind diese drei Ebenen nicht ausreichend befriedigt, löst es Unsicherheit und Angst aus. Diese Angst äußert sich in potenziell limitierenden Werten wie Vorsicht, Kontrolle, Eifersucht, Gier, Macht, Status, …[5] Nicht ausreichend befriedigt heißt an dieser Stelle jedoch nicht, dass man die Eigeninteressen zu wenig befriedigt hat. In wohlsituierten Staaten kann es ebenso heißen, dass man das Mitgefühl für sich und andere, die Anteilnahme am Ganzen, aus den Augen verloren hat bzw. in verdrehter Weise zu befriedigen sucht. Ich möchte an dieser Stelle keine Moralpredigt halten. Ich denke, viele können mit etwas Offenheit für das Thema erahnen, worauf ich anspiele. Viele von Ihnen müssen vermutlich nicht mehr nur ums Überleben kämpfen, und Motivation nur darauf beschränkt anheizen.

Vielleicht mangelt es an etwas anderem, was man aber nicht mehr wahrnimmt und damit auch nicht mehr als Ziel anstrebt – wie beispielsweise persönliche Werte, Gerechtigkeitssinn, Toleranz, Fleiß, Ausdauer, Ehrlichkeit, Unbestechlichkeit, Gewissenhaftigkeit, Loyalität, Nachsicht, Harmonie, Mitgefühl, Menschlichkeit, Mut, … Ebenso können persönliche leidvolle Erfahrungen, die man zu überwinden sucht, starke Motivationsantreiber sein, und das nicht bloß für die einmal stattgefundene Erfahrung, sondern weit darüber hinaus. Man versucht immer wieder aufs Neue verletzte Werte zu heilen, baut dafür viel Motivation auf, um die Verletzung zu heilen bzw. kein zweites Mal in eine solche Situation zu geraten. Leidvolle bzw. nicht unbedingt nur positiv nagende Erfahrungen bzw. Motive zeigen sich als Motivationsgrundlage auch bei namhaften Persönlichkeiten, wie Reinhold Messner, Steve Jobs, uva.

Mag sein, dass einige von Ihnen mein Verständnis von Motivation und Veränderungsbereitschaft zu unwissenschaftlich, vielleicht auch naiv oder sogar zu esoterisch betrachten. Ja, das mag ein wenig stimmen, ich schreibe heute nur beschränkt auf wissenschaftlich fundierter Basis, sondern mehr aus Eigenerfahrung, aus Selbstbeobachtung, aus meiner persönlichen Berührtheit. Denn ich glaube, dass die aktuell anstehenden Veränderungen nur durch persönliche Betroffenheit, durch Selbsterkenntnis, durchzugehen möglich sind.

Fazit

In einem Kommentar von David Polte, Co-Vorspinger bei VORSPRUNGatwork im Artikel, Agile Prinzipien sind zum Scheitern verurteilt, heißt es:

Man darf jetzt auch einmal trauern dürfen. Wir dürfen traurig sein, dass wir uns von Steuerung und Kontrolle, Boards und Steuerkreisen, Matrix Organisation und Stabstellen und strategischer Personalentwicklung verabschieden müssen. Das war alles mal gut. Heute brauchen wir das in einem immer kleiner werdenden Teil der Wertschöpfung. … wenn wir getrauert haben, geht es ans Ent-Lernen und einarbeiten in ein neues Sein.

Das neue Sein ist aber nicht einfach so mit ein paar Workshop-Einheiten und einigen Beratungen zu konsumieren. Das neue Sein verlangt persönliches Bemühen und Motivation. Um das respektvoll, freiwillig und nicht zwanghaft neu auszurichten, braucht es spezielle Räume (zeitlich, emotional, geistig), Bauer spricht hierbei von (Werkstatt-)Räumen [6]. Das ist der Grund, warum ich im Titel zu diesem Artikel die provokante These angeführt habe, dass sich die Zukunft von Unternehmen in Ashrams entscheidet, an Orten der Bewusstseinsentwicklung. Die Wirtschaftswissenschaften bieten dazu meiner Meinung nach nur wenig Raum. Verstehen Sie mich jetzt bitte nicht falsch, niemand muss jetzt eine Psychoanalyse machen oder sich spirituell belehren lassen. Es geht vielmehr darum, ein wenig mehr emotionales Bewusstsein für sich und für die anderen in die Prozesse der Wirtschaft einfließen zu lassen, reflektiert den IQ mit dem WeQ zu verbinden.

Martin Sassenroth schreibt in einem Kommentar: Wir müssen in die Persönlichkeitsentwicklung der Führungskräfte stark investieren. Die Notwendigkeit der eigenen Weiterentwicklung muss aber von den Betroffenen selbst realisiert werden. Sie kann nicht verordnet werden.[7]

Diesem Ansatz stimme ich voll und ganz zu. Und genau deshalb ist es jedoch so schwer, Veränderungen dort zu bewegen, wo Veränderungen weh tun könnten. Und genau deshalb wäre es gut, mehr Bewusstseinsbildung, mehr Reflexionspausen, mehr fachübergreifende Inspiration als Vertrauensaufbau für anstehende Veränderungen anzubieten. Bauer schreibt in seinem persönlichen Kommentar an mich: High Tech needs High Touch. Das gilt für ihn als Schlüsselthema der Digitalisierung und der damit verbundenen New Work Bewegung. Es braucht seiner Meinung nach sowohl das kritische Befragen, als auch das beherzte Gestalten.[8] Mit dieser Einsicht steht Bauer jedoch nicht allein da. Von unterschiedlichen Seiten, auf das Business hin ausgerichtet, hört man den Aufruf nach mehr Herz – für mich bedeutet das, mehr fachübergreifendes Bewusstsein und Mut, sich selbst ehrlich im Spiegel gegenüberzutreten.

Abschließen möchte ich diesen Artikel über Motivation, die Kraft, die es schafft Ängste zu überwinden mit einer Aussage von Reinhold Messner, Extrembergsteiger, Abenteurer, Buchautor:

Die letzte Angst schwindet im Tun. Die Ängste sind meistens, nein fast immer, eine Angst vor der Angst. Insbesondere vor Extremsituationen sind die Ängste stark, in der Phase der vorhergehenden Untätigkeit. Dann werden Ängste so stark, dass diese einen zurückhalten können, das zu tun, was man eigentlich tun will.[9]

Ihr Günther Wagner

Literaturquellen:

[1] Bauer, Peter: Persönlicher Kommentar in einer Mail an mich.
[2] Bauer, Peter: Persönlicher Kommentar in einer Mail an mich.
[3] http://www.strukturaufstellungen.info/grundbedurfnisse.html. Am 2019-03-13 gelesen.
[4] https://www.umweltdialog.de/de/management/unternehmenskultur/2018/Wertebasierte-Fuehrung-ein-Muss-fuer-zukunftsfaehige-Unternehmen.php. Am 2019-01-22 gelesen.
[5] https://www.umweltdialog.de/de/management/unternehmenskultur/2018/Wertebasierte-Fuehrung-ein-Muss-fuer-zukunftsfaehige-Unternehmen.php. Am 2019-01-22 gelesen.
[6] Bauer, Peter: Persönlicher Kommentar in einer Mail an mich.
[7] https://www.linkedin.com/pulse/agile-prinzipien-sind-zum-scheitern-verurteilt-günther-wagner/.
[8] Bauer, Peter: Persönlicher Kommentar in einer Mail an mich.
[9] https://www.psychologie-heute.de/leben/39595-die-letzte-angst-schwindet-mit-dem-tun.html. Am 2019-03-14 gelesen.

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Vom zahmen Tiger und dem gefährlichen Schaf – ein Perspektivenwechsel

2019-03 Günther Wagner

Vom zahmen Tiger und dem gefährlichen Schaf - ein Perspektivenwechsel

Mein letzter Artikel, Agile Prinzipien sind zum Scheitern verurteilt, hat aufgewühlt.

In dem Kommentar von Alfred Rothmüller, IT-Anwendungsanalyst, heißt es: Der Artikel trifft den Nerv. Das Thema Agilität ist weit vielschichtiger, als es uns zunächst Glauben gemacht wird. Bevor ich auf diese Meinung eingehe, möchte ich mich bei ihm und bei den vielen anderen bedanken, die ihre Meinung und Gedanken zu diesem Artikel offen und ehrlich geteilt haben.

Rothmüller trifft in seinem Kommentar jedoch noch einen weiteren Nerv – nämlich den Gedanken der Revolution. Man spricht bei der Digitalisierung immer wieder von der Revolution, ohne scheinbar zu wissen, was Revolution wirklich bedeutet:

In den Augen von Rothmüller ist Agilität eine Revolution, die über die Unternehmen schwappt. Warum Revolution? Weil die Wirkungsweisen ziemlich ähnlich sind. Das wird jedoch erst dann klar, wenn man sich eingehender mit Revolutionen auseinandersetzt. Revolution ist ein grundlegender struktureller Wandel eines oder mehrerer Systeme, die Einführung eines neuen Systems, und/oder ein Austausch der Machthaber. In der Soziologie spricht man von einem radikalen sozialen Wandel der bestehenden gesellschaftlichen Verhältnisse.[1]

Wenn man es nur in Ansätzen gedanklich zulässt, die Digitalisierung und manche darin propagierten neuen Arbeitsweisen, wie die Agilität, als Revolution anzusehen, dann wäre es vielleicht ganz klug, sich betroffen zu fühlen – bereit zu sein, Veränderungen im größeren Sinn (persönlich emotional, rational, arbeitstechnisch, Prestige bezogen, finanziell, …) zumindest einmal gedanklich über den Tellerrand hinaus durchzuspielen und auch zu diskutieren.

Genau das möchte u.a. Winfried Felser auf der #nextchampions und plant dazu Ende März eine spannende Expertenrunde mit Reiner Straub, Christoph Pause, Stephan Fischer, Andre Haeusling, und Roland Hehn.

Niemandem kann abgestritten werden, dass Veränderungen gewünscht sind, man Veränderungen zustimmt. Aber man tut sich mit Veränderungen schwer, sobald man selbst davon nicht nur marginal, sondern ziemlich direkt betroffen sein könnte. Dann löst das neben Zustimmung meist Unmut aus. Mein letzter Artikel hatte in Bezug auf die persönliche Betroffenheit scheinbar betroffen gemacht. Das braucht jetzt Zeit zum Verdauen. Deshalb möchte ich diese Woche kein neues Thema anreißen, sondern bei den Herausforderungen von Veränderungen bleiben.

Wissen Sie, was ein zahmer Tiger und ein gefährliches Schaf ist?

Auf einer grünen Wiese am Rande einer Weide krabbeln zwei Käfer. Sie erklimmen die Spitze der Gräser und sehen sich um. Der jüngere fragt den älteren Käfer: „Was liegt denn da für ein Tier?“ Der ältere erklärt ihm: „Das ist ein Tiger. Weißt du, was ein Tiger ist? Er ist das sanftmütigste aller Tiere. Nie hat er uns etwas Böses getan.“ Der junge Käfer nickt.

Da kommt ein Schaf auf die Wiese. Augenblicklich ist der Tiger wie verwandelt. Er duckt sich im Gras und beobachtet das Schaf genau. „Oh, schau nur“, sagt der ältere Käfer, „da kommt ein Schaf. Weißt du, was ein Schaf ist? Es ist eine reißende Bestie. Es frisst uns mitsamt dem Gras, das uns Unterschlupf bietet. Aber der Tiger ist gerecht. Siehst du, er bereitet sich schon darauf vor, uns zu rächen.“ [2]

Diese kleine Fabel des polnischen Historikers und Schriftstellers Jan Graf Potocki möchte darauf aufmerksam machen, dass Urteile stark von der eigenen Perspektive abhängen. Oft bewerten wir das Verhalten der anderen danach, inwieweit es den eigenen Interessen dient.[3] Das mag zwar menschlich gesehen äußerst verständlich und nachvollziehbar sein, aber gleichzeitig erliegen wir einer Art Illusion, einer Täuschung und untergraben damit auch manche anstehenden Veränderungen.

Illusionsglauben und verzerrte Wahrheiten offen anzusprechen, erregt jedoch die Gemüter in ähnlicher Weise wie meine Aussage: Agile Prinzipien sind zum Scheitern verurteilt. In meinem Kurzbeitrag über Wahrheit und Illusion konnte ich wie mit meinem letzten Artikel deutlich Unmut, aber auch sehr spannende Diskussionen und aufklärende Reflexionen auslösen.

Selbstverständlich geht man als Wirtschaftsmensch davon aus, dass das, was man im Fach Wirtschaft lernt, richtig ist. Das dies umfassend und mit der notwenigen Perspektivenvielfalt die Herausforderungen erklärt, und dementsprechend weitreichende Lösungsstrategien zu generieren vermag. Man vertraut dem Wissen der wirtschaftswissenschaftlichen Zunft. Philosophische bzw. kognitive Abhandlungen über möglicherweise auftretende Wissensillusionen und verzerrte Wahrheiten haben hierbei keinen Platz.

Die Forschung zeigt jedoch deutlich, dass man häufig einer Wissensillusion bzw. Wissensverzerrungen erliegt. Der heikle Punkt daran ist jedoch weniger die Unwissenheit der Menschen, sondern viel mehr jener, dass die Menschen nicht wissen, dass sie unwissend sind bzw. ihr Wissen überschätzen und/oder verzerren.[4]

Nach Steven Sloman, Professor für Kognitionswissenschaften, Linguistik und Psychologie an der Brown University in Providence, Rhode Island, ist man überzeugt, Bescheid zu wissen – doch an der Stelle erliegt man einer Täuschung. Das mag u.a. auch im Prozess der Digitalisierung zu Wissensverzerrungen, Verharmlosungen und zu unzureichend konzipierten Veränderungsprozessen, beispielsweise was die Agilität betrifft, führen. Es gibt meinem Verständnis nach 2 Ebenen der Wissensillusion bzw. der geglaubten Wahrheiten, die jedoch eng miteinander verknüpft wirken und sich gegenseitig beeinflussen:

Die individuelle Wissensillusion bzw. die persönliche Annahme der Wahrheit
Die Gruppenillusionen bzw. Gruppenwahrheiten

Man wählt ein Umfeld, und schließt sich dem darin existierenden Konsens an.[5] Die Folge daraus: Man sieht deutlich weniger über den Tellerrand hinaus – und wenn, dann tut man sich meist sehr schwer, fachfernem Wissen anderer Gruppierungen ebenfalls Wahrheitsgehalt zu schenken, wenn diese der eigenen Meinung widerspricht. Das ist jedoch keine absichtsvolle Reaktion, sondern ein meist unbewusst ablaufender Gegenschlag.

Man setzt viel daran, die eigene Urteilsfähigkeit und das eigene Wissen nicht infrage zu stellen, und geglaubte Überzeugungen zu stabilisieren.[6] Diese Haltung führt dazu, dass Wissen zu selten über den Tellerrand hinaus hinterfragt und weitreichend reflektiert wird. Solche Verzerrungen bzw. Illusionen sind äußerst zäh, widerstandsfähig und veränderungsresilient.

Wir meinen zwar, die Wissenslücken und Wissensverzerrungen im eigenen Umfeld und bei sich selbst zu durchschauen – ebenfalls eine Illusion. Warum das so ist, hat zutiefst menschliche Triebkräfte, nämlich, Anerkennungs- und Sicherheitsstreben.

Viele Menschen bleiben in Bezug auf ihr Wissen oft deshalb kompromisslos, weil die Überzeugungen mit der Zugehörigkeit an eine bestimmte Position mit bestimmten Privilegien bzw. an eine bestimmte Gemeinschaft verknüpft ist. Eine solche Schutzhaltung untergräbt jedoch das Hinterfragen, und damit die Möglichkeit auf systematische Schwierigkeiten rechtzeitig zu reagieren. Das mag zwar äußerst menschlich und verständlich sein, aber bringt die Menschen in Veränderungssituationen immer wieder in Notlagen – wovon es genug Beispiele im Laufe der menschlichen Geschichte gab und noch immer gibt.

Fazit

Die Auseinandersetzung mit Wissen, Wahrheit, Wissensverzerrung bzw. Illusionen führt zu einem selbst zurück – zum eigenen Ego und dem Ego-Tunnel. Dort braucht es Zugeständnisse. An dem Punkt starten die Herausforderungen in Veränderungsprozessen.

Insbesondere für jene, die es nicht gewohnt sind, sich persönlich kritisch zu betrachten, mag dieser persönliche Ansatz Veränderungen zu managen, vermutlich auf Missgunst stoßen. In manchen Umwelten mag es en vogue sein, kritische Selbsterkenntnis zu üben. Aber die Wirtschaft zählt, so meine ich, nur rudimentär dazu. Doch genau diese zu einseitige Sicht der Dinge, könnte der Wirtschaft in der Digitalisierung zum Verhängnis werden.

Was folgt nun konkret aus den Erkenntnissen, dass wir aus unterschiedlichen Gründen in unterschiedlichen Graden Wissensillusionen und verzerrten Wahrheiten folgen, uns sogar unbewusst täuschen lassen wollen, weil es so scheinbar leichter ist sich Herausforderungen zu stellen – es folgt Unsicherheit, Unmut, Widerstand, …

Aufbau- statt Konfliktstrategie

Thomas Wilhelm, Didaktikprofessor, setzt an dieser Stelle der Aufklärung auf eine Aufbau- statt auf eine Konfliktstrategie. Er versucht beispielsweise richtige bzw. andere Vorstellungen zu vermitteln, ohne die Falschen bzw. Eingeschränkten zu aktivieren, und damit eventuell sogar noch zu verstärken.[7]

Es geht Wilhelm darum, Wissensillusionen und Wissensverzerrungen nicht zu verurteilen, sondern die Bedeutung dieser klar herauszustreichen, dass man beispielsweise mit fixierten Meinungen im Alltag relativ weit kommen kann, aber ebenso aufzeigt, dass man genau damit an Grenzen stößt.[8]

Sloman setzt auf einen ähnlichen Lösungsansatz: Er sieht nur eine Chance, Illusionen, Verzerrungen, Täuschungen entgegenzuwirken, indem die Kulturen insgesamt verändert werden, indem man die Gemeinschaften als Ganzes skeptischer macht. Das erreicht man u.a., …[9]

indem man einfach ein Gespräch beginnt.
indem man darüber aufklärt, wie wichtig es ist, fachübergreifend über Ziele, Konsequenzen und Ergebnisse zu reden.
indem man darauf achtet, dass ExpertInnen echte ExpertInnen sind und nicht nur Menschen, die die Macht haben, ihre Meinungen kundzutun.
indem man versucht, die Art und Weise zu ändern, wie MeinungsführerInnen, PolitikerInnen und JournalistInnen kommunizieren – worunter ich als Influencer irgendwie auch zähle.

Als Influencer muss ich mir bewusst sein, dass ich Wissen verbreite – unter Umständen mit meinen Annahmen und meinen Wissensansätzen nicht immer richtig liege, und darauf achten muss, andere mit meinem Wissen nicht zu manipulieren. Deshalb ist mir der Diskurs so wichtig:

Im Diskurs können Irrtümer ans Licht kommen. Aus diesem Grund möchte ich meine Wissensansätze vielmehr als Diskussionsplattform und weniger als Wahrheiten ansehen, um darauf aufbauend Ihr und mein Wissen in neue Erkenntnisebenen führen zu können – sprich den WeQ nutzen.
Was ich nie aus den Augen lassen möchte, das ist der Mensch und die unfassbar komplexen Handlungsmotive des Menschen. Und gerade deshalb ist es meiner Meinung nach so schwer Veränderungen zu bewegen, Fakten, Wahrheiten, Verzerrungen, Illusionen auseinanderzuhalten, sich von den mit Verzerrungen, Täuschungen und Illusionen verbundenen Vorteilen nicht verführen zu lassen.

Deshalb versuche ich immer wieder aufs Neue mit meinen Beiträgen und Artikeln, wie auch in meiner Gruppe zum Leadership Café, Diskurse anzuregen, über den Tellerrand hinaus zu blicken, mit der Gefahr, hie und da skeptisch angesehen zu werden, wie beispielsweise mit meinem letzten Artikel Agile Prinzipien sind zum Scheitern verurteilt.

Sloman sagt: Der Trick besteht darin, den sozialen Diskurs so zu ändern, dass ExpertInnen aus unterschiedlichen Bereichen mehr konsultiert werden, man mehr von diesen hört, wie sie über mögliche Konsequenzen in unterschiedlichen Umwelten reden.[10] Man wird nicht darum herumkommen, sich selbst kritisch zu betrachten, die eigenen Motive, Denkansätze und Handlungsstrategien ehrlich zu beleuchten, wenn man große Veränderungen wie die Digitalisierung, einige sprechen von Revolution, verantwortungsbewusst managen möchte.

Im Artikel, Leaders Focus Too Much on Changing Policies, and Not Enough on Changing Minds, wird geraten, sich selbst zu fragen:[11]

Was sehe ich nicht?
Wie wird meine Perspektive von meinen Ängsten beeinflusst?

Die meisten verweigern nicht die neuen Gedanken, sondern die mit den neuen Gedanken verbundenen Folgen – genau das verhindert jedoch neue Einsichten und Veränderungen – genau das braucht viel Verständnis, Menschenkenntnis und Reflexion. Die Verhinderer der Veränderungen sitzen zwischen den Ohren – es sind Konditionierungen, Ängste, Neid, Befürchtungen und vieles mehr.[12] Genau an diesem Punkt braucht es das, womit man sich gerne rühmt, aber was äußerst leicht in sich zusammenfällt – Mut:

Mut, sich mit sich selbst tiefergehend rational und emotional auseinanderzusetzen – den eigenen Verzerrungen, Täuschungen und Illusionen zu stellen.
Mut, die Ausreden, weshalb es nur so geht und nicht anders, loszulassen und ehrlich einzugestehen, dass man Angst hat.

Die Veränderungsbereitschaft ist sicherlich gegeben. Es mangelt jedoch meist am Mut oder andersherum gesehen:

Angst dominiert den Mut

Man kann zwar versuchen, jeden Veränderungsprozess so nüchtern, so fachspezifisch, technisch und objektiv wie möglich zu gestalten, doch Veränderungen berühren die Menschen – jeden Menschen. Das kann man nicht wegrationalisieren, auch wenn genau das gerne gemacht wird. Man versucht den unangenehmen Aspekten jeder Veränderung auszuweichen, in der Hoffnung, dass sich die mit den Veränderungen verbundenen Unannehmlichkeiten irgendwann von allein in Luft auflösen – eine scheinbar hilfreiche Illusion.

Ihr Günther Wagner

Literaturquellen:

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Agile Prinzipien sind zum Scheitern verurteilt

2019-022019-03 Günther Wagner

Agile Prinzipien sind zum Scheitern verurteilt

Softwareentwicklung, aber noch umfassender gesehen die gesamte Digitalisierung, beruht auf den Prinzipien des agilen Manifests. Doch eines zeigt sich: Trotz der umfassenden Weiterentwicklungen spricht man davon, dass die agile Bewegung gescheitert ist.[1] Warum: weil die Prinzipien agilen Arbeitens mehr verlangen als das, was die meisten Unternehmen und deren Management bereit sind, dafür einzusetzen.

Echte Agilität betrifft auch die Führungskräfte der Unternehmen. Doch diese Gruppe und die damit verbundenen Organisationsstrukturen, ohne jetzt einen Vorwurf zu machen, richtet sich selbst nicht wirklich nach den Agilitätsgrundsätzen.[2]

Man will, dass die Arbeitsprinzipien der Mitarbeitenden agil werden. Jedoch die Organisation mit ihrem Management arbeitet weiterhin nach den Prinzipien von Frederick W. Taylor. Diese sind geprägt durch Druckausübung als Steuerungsmechanismus, u.a. mittels fixer Zielvorgaben und Deadlines.[3]

Die tayloristischen Prinzipien widersprechen in wesentlichen Teilen den Prinzipien des agilen Manifests. Die agilen Prinzipien werden i.d.R. maximal auf Teamlevel angesetzt. Das ruft Auseinandersetzungen in den Unternehmen hervor. Je nach Quelle spricht man davon, dass 70-85% der Versuche agiles Projektmanagement einzuführen, scheitern. Die restlichen 15-30% dümpeln vor sich hin und reiben sich an diesem Konflikt auf, statt das mögliche Potential auszuschöpfen.[4] Die Probleme bei der Umsetzung agiler Methoden gehen selbstverständlich nicht spurlos an dem Management vorüber. Die Führungskräfte fragen sich schon woran es liegt, dass es nicht so gut funktioniert.

Als ambitionierte Führungskraft geht man selbstverständlich davon aus, dass man alles tut, um die Digitalisierung und die damit verbundenen neuen Arbeitsweisen, wie Agilität, Kollaboration, Sinnökonomie, … im Unternehmen managementtechnisch bestens aufzusetzen. Ja, das stimmt auch so, aber ohne sich selbst als Manager in diesem Prozess neu zu definieren. Ich weiß, diese Gedanken sind sicherlich alles andere als das, was Manager hören wollen. Das sie selbst den Veränderungen im Weg stehen, weil sie nicht bereit sind, sich selbst als Führungskraft – inkl. der damit verbundenen Aufgaben, wie auch Annehmlichkeiten – neu zu definieren, unter Umständen auch Entsagungen auf sich zu nehmen.

Das ist eine harte Unterstellung. Doch ich will mit meiner Aussage niemanden verurteilen und moralisch für das egoistische Denken anprangern. Im Gegenteil, ich kann verstehen, wie schwer es fällt, hart erarbeitete Einflussnahmen, Macht, Status, Prestige … in Frage zu stellen, und auf manch mühsam aufgebaute Vorteile wieder zu verzichten. Es verlangt viel, sehr viel an Einsicht und Verständnis aus jeder Richtung, um an der Stelle nicht in einen Verschleierungs- und Rechtfertigungsblues zu versinken, oder in Schuldzuweisungsspiralen zu rotieren. An dem Punkt ist eine ehrliche Reflexion angesagt:

Welche persönlichen Gewinne können Führungskräfte in einem agil geführten Unternehmen erzielen, wenn gleichzeitig durch einen umfassenden Digitalisierungsprozess ihre eigenen Positionen, und die damit verbundenen Annehmlichkeiten in Frage gestellt werden?
Wieviel Einfluss, Annehmlichkeiten, Boni sind Führungskräfte bereit loszulassen, um agile Arbeitsweisen im gesamten Unternehmen ehrlich und ambitioniert zur Wirkung zu bringen?

Vermutlich nicht so viele.

Diese Haltung, die eigenen Vorteile und Einflussmöglichkeiten behalten zu wollen, sollte niemandem vorgehalten werden. Eigentlich ist es widersinnig das Management der Unternehmen aufzufordern, endlich die Digitalisierung richtig in Schwung zu bringen, agil, kollaborativ, sinnökonomisch zu arbeiten, wenn genau diese Führungskräfte dadurch ihre Bedeutung, ihren Status und ihre Wirkungskraft verlieren. Man engagiert sich für eine Sache, und löscht sich selbst darin aus. Das ist eigentlich schizophren. Und doch ist es genau das, worauf agile Arbeitsweisen hinauslaufen.

Die Angst vor Kontrollverlust ist berechtigt, und steht aber gleichzeitig den Veränderungsprozessen im Weg. Hierarchie aufrecht erhalten ist ein gutes Mittel, um der Angst vor Kontrollverlust und anderen Verlusten von Seiten der Managements Herr zu werden. Gleichzeitig drückt der Schuh. Die Transaktionskosten einer klassisch hierarchischen Organisation gegenüber jenen von Märkten oder neuer Netzwerken und Verbundnetzwerken könnten bald unvertretbar ansteigen, so dass man sich den Luxus einer hierarchischen Sicherstellung der eigenen Position als Führungskraft nicht mehr wird leisten können.[5]

Man könnte beispielsweise versuchen, die möglichen Verluste der Manager im Digitalisierungsprozess durch andere Vorteile, durch neue gedankliche Sicherheiten und Wertigkeiten zu ersetzen. Aber welche Vorteile bzw. Erfolge würden den aktuellen Erfolgsausrichtungen der Manager gerecht werden – frische Ziele mit neuem Sinn, eine Wirtschaft, die echte Win-Win-Situationen schafft, mehr Umweltbewusstsein, mehr Ressourcenbewusstsein, …?

Diese Ziele sind zwar nach außen betrachtet wertvolle Ziele, doch persönlich für viele dennoch schwer zu greifen. Weit mehr Menschen und auch Manager, davon bin ich höchst überzeugt, haben ähnliche Ziele vermutlich ohnehin im Hinterkopf, doch verschwimmen diese im Arbeitsalltag. So gesehen genügt es nicht, ausreichend verantwortungsvolle Motivationsgründe zu sammeln, um sich selbst als Manager neu zu definieren und auf manche Annehmlichkeiten zu verzichten.

Unternehmen, in denen die Manager zur Gewinnmaximierung angehalten werden, befinden sich in einem Dilemma: Auf der einen Seite heißt es, alle müssen digitalisieren, was mit mehr Kollaboration, mehr Agilität, mehr Offenheit und Transparenz, mit flachen Hierarchien, Kommunikation auf Augenhöhe, usw… verbunden ist. Gleichzeitig will aber niemand, insbesondere jene, die sich Privilegien, Einflussnahmen und Boni hart erarbeitet haben, durch die Einführung neuer Arbeitsweisen darauf verzichten, sich selbst als Führungskraft im Digitalisierungsprozess einzuschneiden und die eigenen Einflussnahmen und Vergütungen neu aushandeln.

Change ist in der Digitalisierung erwünscht, aber nur, wenn man selbst davon nicht betroffen ist:

Unternehmen und deren Führungskräfte wollen Neues fördern, aber nur, wenn das Management selbst so weitermachen kann wie bisher, mit den bisher gültigen Annehmlichkeiten.
Unternehmen und deren Führungskräfte wollen Prozesse verändern, aber nur, wenn die Unternehmensstrukturen und das Management selbst von den Folgen der Veränderungen, von möglichen Verlusten und Neubewertungen der Aufgaben und Vergütungen verschont bleiben.

Doch aus dieser Sicherstellung bzw. Schutzhaltung heraus ist es nicht möglich, die Digitalisierung erfolgsversprechend, ohne Chaos anzuleiten. Eine agile Transformation kann in Unternehmen die klassisch organisiert sind nicht funktionieren. Es benötigt ausnahmslos auf allen Ebenen einen Prinzipienwechsel, wenn man es ehrlich vor hat, einen erfolgsversprechenden, verantwortungsbewussten Beitrag zur Digitalisierung zu leisten.

Doch was sich zeigt, ist weniger eine reflektierte Haltung zu den Herausforderungen, sondern Hierarchie. Und damit wird die Stellung des Managements und der damit verbundenen Ordnung und Arbeitsweisen sakrosankter als je zuvor – so die Aussage von Felix Frei, Unternehmensberater. Das zeigt sich in ausgeklügelten Grading-Systemen, unausrottbaren Titel-Exzessen, in gängigen Zielvereinbarungsprozessen und aufs feinste abgestuften Bonusplänen.[6]

Diese Aussagen sind hart und ich tue mir auch schwer, es zu verbalisieren. Ich möchte von einem bestimmten Standpunkt aus auch viel lieber einfach nur Strategien beschreiben, wodurch die Digitalisierung erfolgsversprechend gemanagt werden kann. Aber damit lüge ich mir selbst in die Tasche.

Nach Frei stehen wir vor der paradoxen Situation, dass Hierarchie als Organisationsprinzip unumgänglich zu sein scheint, sich größter Akzeptanz oben wie auch unten erfreut, und gleichzeitig für die neuen, zunehmend fluiden Verhältnisse als zu ungeeignet (oder durch zu viele Nebenwirkungen belastet) erscheint, als dass hierarchische Prinzipien künftig weiterhin zweckdienlich sein könnten.[7]

Hierarchie und informell schnell zustande kommende Arbeitsergebnisse, wie diese im digitalen Zeitalter als selbstverständlich und auch notwendig angesehen werden, stehen in einem umgekehrt proportionalen Verhältnis zueinander.[8] Egal wie man die Digitalisierung und die damit verbundenen neuen Arbeitsweisen angeht, es ist für das Management hoch herausfordernd – so oder so. Nach Außen hin tut man zwar oft so, als ob man den Veränderungen scheinbar bejahend zustimmt, und dahingehend auch alles tut. Aber tief in einem Drinnen ist das nicht der Fall. Man sabotiert unbewusst nahezu alles, was einem selbst im Veränderungsprozess auffordert, sich selbst verändern zu müssen.

Werner Müller, Professor für Wirtschaftswissenschaft an der Universität Basel, konnte eindeutig offenlegen, dass die gängige Reformpraxis sinnstiftende und identitätsrelevante Aspekte schwerwiegend untergräbt. Insbesondere in Bezug auf das Topmanagement zeigen sich gravierende psychologische Fehler in der Changekultur.[9]

Müller empfiehlt deshalb, die emotionalen Folgen von Veränderungsprozessen nicht zu unterschätzen.[10] Das, was auch ich immer wieder aufs Neue in vielen meiner Artikel zum Verständnis bringen möchte. Vielleicht kann auch die Digitalisierung, wie andere Veränderungen im Laufe der Menschheit auch, nur durch Chaos, Krieg, … eine neue Ordnung schaffen. Diese Sichtweise prangert man zwar von vielen Seiten als Schwarzmalerei an. Das hat man früher in großen Veränderungsprozessen auch schon getan, und musste rückwirkend feststellen, man hat die Situation und die Auswirkungen doch unterschätzt. Sicherlich werden jetzt viele gegenhalten, dass die Digitalisierung nicht mit anderen Veränderungsprozessen, wie der Industrialisierung verglichen werden kann – ja, das mag sein. Doch was hilft es, Recht zu behalten und damit Veränderungsprozesse klein zu reden, um die eigene Betroffenheit noch ein wenig von sich wegzuschieben. Genau das bringt Gerd Leonard, Futurist, CEO The Futures Agency, auf den Punkt:[11]

Es braucht less mindset und more heartset

Jump in a new fishbawl, use technology to make new things and not to make things efficient.

Die Unternehmen bzw. die Unternehmensstrukturen können sich nicht ändern, nur Menschen tun es. Aber gleichzeitig prägen die Organisationsstruktur maßgeblich die Menschen in ihrem Handeln und Denken – es besteht eine Wechselwirkung.[12] So gesehen ist es eigentlich einleuchtend, dass Änderungen nur im Gesamten funktionieren, wenn alle gemeinsam ohne Ausnahmen sich unter neuen Bedingungen neu auszurichten suchen. Hierarchie mag im aktuellen digital bestimmten Veränderungsprozess abflachen, aber vielleicht in neuer Weise wirken. Die Hierarchie als solche ist auch nicht das Problem, sondern eher die Art und Weise wie Führung gestaltet wird.[13]

Es geht nicht darum, keine Regeln mehr zu haben. Es geht vielmehr um ein hohes Maß an Bewusstsein und weitreichende Einsicht für die Prozesse, die gerade ablaufen. Man kann nicht von heute auf morgen eine große Organisation von Hierarchie auf fluide Hierarchie umbauen. Dafür braucht es auch die richtigen Leute. Es gibt Unternehmen mit flachen Hierarchien, die ziehen aber vielleicht auch schon Mitarbeitende an, die anders arbeiten können und wollen [14]. Es geht aktuell konkret darum, umfassend weitreichend über den eigenen Tellerrand hinaus einzusehen, was weitreichend in der Digitalisierung passiert, vor welchen Herausforderungen die Unternehmen tatsächlich stehen.

Leonard sprich deutlich davon: science fiction becomes science fact.[15] Ob man will oder nicht, das hat Folgen für alle – auch wenn man die Folgen aktuell noch nicht zu spüren bekommt. Aber genau das ist das Fatale. Die meisten Folgen bekommt man erst zu spät zu spüren, dann wenn man eigentlich nur noch reaktiv, in Not heraus handeln kann. Damit vergibt man sich jedoch die Chance, vorzeitig aktiv die Situation in eine gute Richtung zu führen mit Folgen, die auf das Gesamte bezogen, besser verträglich gewesen wären.

Der Change, von dem wir jetzt reden, die Digitalisierung, erfordert persönlichen Einsatz und Betroffenheit

Mag sein, dass Sie als Führungskraft es nicht so sehen. Das sie davon ausgehen, dass es genügt, die Strukturen neu auszurichten ohne größere Einschnitte was Ihre Position als Führungskraft betrifft. Das mag vielleicht in Ihrem Unternehmen funktionieren. Vielleicht deshalb, weil Sie schon vor dem Versuch agiler zu arbeiten, auf Augenhöhe mit Mitarbeitenden Entscheidungen gemeinsam getroffen haben, schon vor dem Digitalisierungshype im Sinne von agil, kollaborativ, sinnökonomisch als Führungskraft agiert haben.

Die Digitalisierung und Algorithmisierung funktioniert anders – sozialer.[16]

Die Digitalisierung der Arbeits- und Produktwelt verlangt soziale Innovationen – jedoch nicht nur auf der Ebene der Mitarbeitenden, sondern eben auch im Management. Stephan A. Jansen, Wirtschaftswissenschaftler, schreibt, dass die Deutschen wirklich Beeindruckendes in der Technologie geleistet haben. Aber die damit zusammenhängenden Arbeitsweisen und ebenso die Produkte gehen immer mehr an dem was die MitarbeiterInnen und KundInnen wünschen und brauchen vorbei. Technische Innovationen gibt es genug, aber die menschlichen Innovationen hinken hinterher.[17]

Die Fähigkeit zu einem agil kollaborativen Management ist lt. Jansen der Erfolgsschlüssel für ein wirksames Zusammenspiel der sozialen Innovationen und dem Überleben der eigenen Arbeitskraft in hoch digitalisierten Zeiten.[18] Es braucht den ehrlichen Blick zu sich selbst als Führungskraft. Wenn dann ein „Ja, aber …“ kommt, dann können Sie sicher sein, Sie sind betroffen, Sie spüren die Herausforderung. Und dann braucht es Ehrlichkeit, Einfühlungsvermögen und Mut.

It is about knowing the difference between what you have a right (or the power) to do and what is the right thing to do.[19]

Ich möchte das Hierarchiesystem und die damit verbundene Kontrollsicherheit nicht anklagen. Ich möchte vielmehr anregen, achtsamer mit hierarchischen Führungsinstrumenten und der damit verbundenen Macht umzugehen. Das ist meiner Meinung nach notwendig, um die anstehenden Herausforderungen und den digitalen Change erfolgsversprechend zu meistern.

Und so stellt sich abschließend von diesem Artikel die Frage, in welcher Weise Sie als Führungskraft motiviert werden können, sich auf eine neue Führungskultur mit einer neuen Managementidentität, mit neu definierten Aufgaben und Einflussnahmen einzulassen?
Können Sie sich persönlich vorstellen, Ihren Führungsstil zu ändern, Kontrolle abzugeben, Ihren MitarbeiterInnen mehr Macht zuzugestehen? Würde Sie das verunsichern?
Was bräuchten Sie als Motivationsschub, um es zu wagen Ihre Position und die damit verbundene Macht und Annehmlichkeiten neu auszuhandeln, auf Kontrolle zu verzichten, eventuell sogar einige Boni aufzugeben?

Ihr Günther Wagner

Literaturquellen:

[1] https://alinbu.net/blog/die-agile-bewegung-ist-gescheitert/. Am 2019-02-25 gelesen.
[2] https://alinbu.net/blog/die-agile-bewegung-ist-gescheitert/. Am 2019-02-25 gelesen.
[3] https://alinbu.net/blog/die-agile-bewegung-ist-gescheitert/. Am 2019-02-25 gelesen.
[4] https://alinbu.net/blog/die-agile-bewegung-ist-gescheitert/. Am 2019-02-25 gelesen.
[5] Frei, Felix: Hierarchie. Das Ende eines Erfolgsrezeptes. Booksfactory EU. 2016.
[6] Frei, Felix: Hierarchie. Das Ende eines Erfolgsrezeptes. Booksfactory EU. 2016.
[7] Frei, Felix: Hierarchie. Das Ende eines Erfolgsrezeptes. Booksfactory EU. 2016.
[8] Weinberg, Ulrich: Network Thinking. Was kommt nach dem Brockhaus-Denken? Murmann Publishers GmbH. Hamburg: 2018, 2. Auflage.
[9] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/reformen_ja_aber/? Am 2018-03-19 gelesen.
[10] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/reformen_ja_aber/? Am 2018-03-19 gelesen.
[11] https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6505041452635078656/. Am 2019-02-26 gesehen.
[12] https://www.humanresourcesmanager.de/news/die-agile-organisation-ist-kalter-kaffee.html. Am 2019-02-26 gelesen.
[13] https://www.humanresourcesmanager.de/news/die-agile-organisation-ist-kalter-kaffee.html. Am 2019-02-26 gelesen.
[14] Frei, Felix: Hierarchie. Das Ende eines Erfolgsrezeptes. Booksfactory EU. 2016.
[15] https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6505041452635078656/. Am 2019-02-26 gesehen.
[16] https://spielraum.xing.com/2016/07/interview-stephan-jansen/. Am 2017-04-11 gelesen.
[17] https://spielraum.xing.com/2016/07/interview-stephan-jansen/. Am 2017-04-11 gelesen.
[18] https://spielraum.xing.com/2016/07/interview-stephan-jansen/. Am 2017-04-11 gelesen.
[19] https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6505041452635078656/. Am 2019-02-26 gelesen.

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IQ wird in der Digitalisierung durch WeQ ersetzt

2019-022019-02 Günther Wagner

IQ wird in der Digitalisierung durch WeQ ersetzt

Ausgang für diesen Artikel ist ein Blog von Claus Verfürth vom 11. Februar 2019. Darin schreibt er u.a., dass die Frage nach Erfolg und einer entsprechenden Vergütung auch eine Frage nach Wettbewerb ist. Die besten Führungskräfte sollen dabei entsprechend ihrer Leistungen vergütet, und nicht in Neiddebatten über die Unverhältnismäßigkeiten von Leistungsansprüchen im Netz zerrissen werden.[1]

Auf den ersten Blick mag die Auseinandersetzung über Vergütung und Boni wichtig und richtig sein, aber führt meiner Meinung nach nicht weit genug – was auch Dr. Christian Kugelmeier unmissverständlich in einem Kommentar in Bezug auf den Blog von Verfürth auf den Punkt brachte:[2]

Individualisierte Zuschreibungen von Leistung und damit von Erfolg sind unterkomplex. Der Spread zwischen Managergehältern und Mitarbeitenden-Gehältern ist im Lichte eines aufgeklärten Menschenbildes und einer ernsthaften Reflexion darüber, wie in sozialen Systemen Leistung entsteht, nicht zu rechtfertigen. Die Menschen spüren das. Neid ist unbestrittener Weise eine problematische Reaktion. Besser ist eine Diskussion über Verantwortlichkeit und Beiträge eines jeden Einzelnen zum kollektiven Erfolg. Es ist Zeit fürs Denken und Handeln AM System und nicht weiter an seinen Symptomen.[3]

Change AM System statt an Symptomen

Nach Prof. Ulrich Weinberg, Leiter der School of Design Thinking am Hasso-Plattner-Institut in Potsdam, haben solitäre Lösungskonzepte und die damit zusammenhängenden Belohnungs-/Vergütungssysteme ebenfalls ausgedient. Das Prinzip: „Nutze die individuelle Intelligenz und setze Dich durch“, scheitert in der Digitalisierung.[4]

Der Treiber der Digitalisierung, die Vernetzung, verändert die Arbeitsweise in einer so umfassenden Weise, so dass man den heißgeliebten IQ zwar weiterhin hegen und pflegen kann, aber unbedingt mit dem WeQ verbinden sollte, wenn man nicht den Anschluss verlieren will.

Das Thema Digitalisierung wird nach Weinberg von Unternehmen zwar thematisiert, sogar engagiert angegangen, aber man fokussiert sich zu oft darauf, die alten analogen Prozesse einfach nur zu digitalisieren. Weinberg nennt das die Brockhaus-Denke: Jede Abteilung steht für einen Buchstaben, für ein hierarchisches, fächerabgrenzendes Silo, welches im Digitalisierungsprozess entsprechend auf Kurs gebracht wird. Das verfehlt jedoch das, was Digitalisierung ausmacht [5] – das vernetzt-kollaborative Denken.[6]

Grafik[7]

Diese Problematik, die Silo-Denkgewohnheit, hat mir in Bezug auf meinen letzten Artikel Silodenken verhindert relevante unternehmerische Innovationen, ein Leser anschaulich beschrieben. So heißt es in seinem Kommentar: Selbst in großen, nach außen scheinbar kreativeren Unternehmen ist es mit der Innovation und der WeQ-Kultur schwierig. Man bleibt lieber im eigenen Silo sitzen, macht das, was man bisher gemacht hat, anstatt disruptive Ansätze zu wagen.[8]

Digitalisierung ist, wie ich immer wieder aufs Neue proklamiere, kein rein technologisches Thema, sondern ein Umdenken im Kopf, ein Change im Mindset. Das erfordert Mut, beispielsweise wie es Bosch wagte, für 350.000 MitarbeiterInnen das Belohnungs- und Incentive-System so umzustrukturieren, dass nur noch die Team- und Company-Performance incentiviert und der Individualbonus gestrichten wird [9] – ein Schritt weg vom IQ-Wettbewerb hin zum WeQ-Denken.

Weinberg ist davon überzeugt, dass sich die Leistung aller verbessert, wenn man den Konkurrenz-Modus gegenüber Mitmenschen, MitschülerInnen und -studentInnen, MitarbeiterInnen, … hinter sich lässt und in einen offenen, konstruktiven Kollaborations-Modus wechselt: Das könnte eine Potenzialentfaltungsrevolution sein – unterstützt und angetrieben durch die Digitalisierung, sofern man diese in der tiefgreifenden Weise zu initiieren sucht.[10]

Thomas Sattelberger, der über lange Zeit als der mächtigste Personalchef in deutschen Unternehmen galt, äußert sich an anderer Stelle sehr kritisch, was die eigene Zunft und die Bereitschaft für tiefgreifende couragierte Change- und Einsichtsprozesse betrifft. So bezeichnet er Deutsche Vorstände als Autisten, die keine Botschaften aus der Gesellschaft aufnehmen [11], und viele Unternehmensverantwortliche verhalten sich wie in einem Liegestuhl auf der Titanic [12]. Sattelberger verurteilte, dass ein guter Teil der Arbeit in den Organisationen aus mittelalterlichen Turnierspielen und internem Verdrängungswettbewerb bestehe. Als Manager ist man mehr damit beschäftigt, seine Achillesferse zu schützen, als große Changeprozesse couragiert in Umsetzung zu bringen.[13]

Die folgende Gegenüberstellung soll verdeutlichen, dass der digitale Change mehr braucht als bloß den klug gemanagten Austausch von alter mit neuer Technik – sprich eine IQ-Verbesserung. Es braucht eine neue Haltung, das WeQ. Es braucht einen Brückenschlag, eine neue innere Einstellung zu der Rolle als Führungskraft, wodurch der IQ durch einen WeQ gemäß der Herausforderungen entsprechend zum Wirken kommen kann. Es braucht eine Art Bewusstseinsbrücke zwischen der alten Arbeitswelt und einem digitalisierten Arbeitsflow.[14],[15]

Die Lektion, die es aktuell zu lernen gilt, heißt: Einsehen, dass Informations-Spillover von all jenen Menschen abhängen, die es wagen Grenzen zu überschreiten, die eine breitere Perspektive in Betracht ziehen, und vorhandenes Wissen auch in einem anderen Kontext anwenden können [16] – vom IQ-Denken in ein WeQ-Wirken wechseln. Bezogen auf Organisationen und Geschäftsprozesse bedeutet WeQ, Teamwork statt Konkurrenzgeist, Collaboration Worker statt Einzelkämpfer, lernende Organisationen statt autokratisches Management, ...[17]

Notwendige aktuelle Innovationen entstehen erst in einem vielfältigen, fachübergreifenden Netzwerk von Einzelpersonen und Organisationen. [18] Das ist nach Weinberg die Reise, auf die sich die Unternehmen derzeit machen sollten, um den Anschluss nicht zu verpassen. Anschluss heißt weniger, die technischen Tools nicht früh genug installiert zu haben, sondern zu verabsäumen, die Kraft von Verbänden zu nutzen, die kreative Orte und Know-how zur Verfügung stellen, was einzelne Unternehmen sich gar nicht leisten könnten.[19]

Im Angesicht einer Workforce, die Community-orientiert heranwächst, einer Crowd, die diverse Innovationen bietet, und eines Führungsnachwuchses, der mit anderen Prinzipien die Karriereleiter in Angriff nimmt, uvm… verlieren die bisher bewährten Arbeitsstrukturen und entsprechenden Führungstools an Wirkungskraft [20] – so analysiert es auch das Zukunftsinstitut in einer Studie.[21] Die Digitalisierung und die mit der Digitalisierung verbundenen Wirkungsmöglichkeiten haben massive Rückkoppelungseffekte auf die Unternehmenskulturen. Wer sich als Unternehmen für mehr Kooperation und Kollaboration mit KundInnen, LieferantInnen, PartnerInnen, aber auch WettbewerberInnen entscheidet, muss kulturell dazulernen, einen Paradigmenwechsel im Arbeits- und Führungsverständnis andenken.

Bei Haier, größter Gerätehersteller der Welt, wurden 10.000 Managementjobs in der alten Struktur eliminiert. An deren Stelle wurde ein Netzwerk von Unternehmen aufgebaut, die von MitarbeiterInnen betrieben werden.[22]

Die neuen Formen der Zusammenarbeit, die Wirkungsweise vom WeQ, verlangt ein neues Level an Offenheit und Transparenz, fluide Organisationsformen, weniger Silodenken mehr universales Verständnis.

Kollaboration und neue Wir-Konstrukte entwickeln sich jedoch nicht nur im Austausch der Unternehmen mit dem Außen. Gerade im Inneren von Unternehmen formen sich zunehmend vielfältige neue, zum Teil temporäre bis kurzlebige Kollektive – ganz im Sinne des Treibers der Digitalisierung, der Vernetzung.[23] Die Begriffswolke vom WeQ Institute identifiziert rund 200 Phänomene, die als Beispiel für den derzeit stattfindenden grundlegenden Paradigmenwechsel vom IQ zum WeQ an Relevanz gewinnen:[24]

Für Thomas Malone, Professor an der Sloan School of Management des MIT, steht ebenfalls fest, dass sich Unternehmen in anderer Weise als bisher auf die neuen Trends einstellen müssen. Die Macht und Kontrolle sollte viel breiter gestreut werden, als das heute der Fall ist. Anzeichen für diese Entwicklung sieht er vorerst nur in kleinen Unternehmen der IT-Branche, denn dort seien vom Kollektiv gewählte Chefs und Mitarbeiter, die ihr Gehalt und ihren Urlaub selbst bestimmen, schon heute Realität.[25] Als weiteres, sich in neuen Arbeitsweisen ausprobierendes Unternehmen kann VORSPRUNGatwork genannt werden. So gab es dort beispielsweise vor einem Jahr die erste demokratische Wahl einer erweiterten Geschäftsführung, an der sich jede/r VORSPRINGER mit 3 Stimmen beteiligen durfte.[26]

Fazit

Der große Treiber der vergangenen Jahrzehnte war der Individualismus, und jetzt scheint das Pendel in eine andere Richtung zu gehen. Das heißt nicht, dass die individuelle Art zu leben und zu arbeiten obsolet wird – im Gegenteil. Jedoch aufgrund der Möglichkeiten der Digitalisierung kann Individualität und Community in neuer Form miteinander zum Wirken gebracht werden [27] – muss es sogar, um die explosionsartige Erhöhung der Komplexität durch die Digitalisierung, durch die Welt des Internet of Everything und der künstlichen Intelligenz erfolgsversprechend managen zu können.[28]

So spricht auch die als altehrwürdig angesehene Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP) vom Erfolgskonzept durch das Denken im Wir, vom Mitreden, Mitdenken, Mitgestalten im Unternehmen von morgen.[29] Dafür braucht es drei Schlüsselkompetenzen:[30]

Dabei steht jedoch nach Peter Spiegel, Autor von „WeQ more than IQ“, weniger die Wissensvermittlung im Vordergrund, sondern viel mehr die Vermittlung von Gestaltungskompetenzen, welche die persönlichen Werte und Eigeninitiative ins Zentrum des Lernprozesses stellen und zu Reflexionsfähigkeit, Kooperation und Achtsamkeit ermutigen.[31] Es geht um die einfach scheinende, aber meist unglaublich schwierige Erkenntnis, dass das eigene Verhalten immer Einfluss auf das Gesamtsystem hat und unvorstellbar große Kreise zieht – im Positiven wie im Negativen. Es geht um den Mut, die persönlichen Interessen ehrlich und tiefgründig zu reflektieren, das IQ dem WeQ zu öffnen. Dafür gilt es, sich für 2 Fragenkomplexe im Denken zu öffnen:[32]

Welche geistigen Voraussetzungen benötigt ein WeQ Management?
Was vernebelt den Blick für ein WeQ-Wirken im Management?

Um diese Fragen beantworten zu können, braucht es einen erweiterten, universaleren Blick auf das was man tut. Hier genügt kein Fach-Know-how. Hier sind ehrliche Reflexion und soziale Skills gefragt.[33]

Mag sein, dass Sie jetzt meinen, Sie wirken ohnehin schon die ganze Zeit im Sinne vom WeQ. Dieser Artikel bringt Ihnen nichts Neues an Kenntnissen. Das mag stimmen. Doch aus meiner Fachkenntnis und langjährigen Beobachtung und persönlichen Achtsamkeitspraxis heraus kann ich sagen, dass der IQ-Denk-Modus sehr stark ist. Die Gewohnheiten im Denken und Handeln sind weitaus schwieriger zu transformieren, als man meinen würde. Hinzu kommen noch die Verführungsmechanismen der Macht, deren Wirkungskraft reizvoll ist. Darüber hinaus kommt erschwerend hinzu, dass sobald man es irgendwann doch versucht Gewohnheiten und Annehmlichkeiten zu hinterfragen und neue Wege gehen zu wollen, damit gleich Stress und Angst ausgelöst wird – und schon sucht man wieder das Vertraute, die Komfortzone.

Resultierend zu diesem Artikel passt es, erneut die eindringliche Aufforderung von Gunter Dueck heranzuziehen, in die professionelle und persönliche Entwicklung mehr Energie zu stecken.[34]

Ihr Günther Wagner

Literaturquellen:

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Silodenken verhindert relevante unternehmerische Innovationen

2019-022019-02 Günther Wagner

Silodenken verhindert relevante unternehmerische Innovationen

Allzu oft zeigt sich noch immer die Handlungsmaxime: Was bisher gewirkt hat, wird auch weiterhin wirken. Doch reicht diese Haltung aus, um im digitalen Zeitalter weiterhin erfolgreich zu bleiben – hart ausgedrückt, zu überleben?

Es ist wissenschaftlich belegt, dass 75 Prozent der Unternehmen an den mit der Digitalisierung einhergehenden Veränderungen scheitern.[1] Das sollte eigentlich Grund genug sein, um sich umfassend mit den Ursachen des Scheiterns auseinanderzusetzen – was auch getan wird. Aber die Auseinandersetzung mit den Herausforderungen geschieht in einer Weise, die genau das Scheitern mitverursacht – nämlich zu fachspezifisch. Was damit konkret gemeint sein könnte, das möchte ich Ihnen in diesem Artikel erläutern.

Das breite Scheitern vieler Digitalisierungsprozesse kann u.a. darauf zurückgeführt werden, dass die Spezialisierung zu weit getrieben wurde. Die Autoren Kenneth Mikkelson und Richard Martin reflektieren umfassend, dass es heute mehr denn je notwendig wird, aus der Perspektive der Neo-GeneralistInnen Entscheidungen zu treffen.[2]

Mikkelson und Martin argumentieren nicht, dass SpezialistInnen irrelevant sind, oder dass man sie abschaffen sollte. Die Spezialisierung und Arbeitsteilung waren zentrale Merkmale der zivilisatorischen Entwicklung und sind weiterhin außerordentlich wichtig. Doch jetzt ist die Welt an einem Punkt angekommen, wo durch zu viel Spezialisierung – geradezu Hyperspezialisierung – der Blick für das Ganze, die vernetzten Zusammenhänge und die damit verbundenen Folgen verloren geht. Ein Beispiel dafür ist die Finanzkrise 2008. Die umfassenden Zusammenhänge wurden einfach übersehen. Die spezialisierten Teams operierten nur noch in ihren Silos, konkurrierten um Ressourcen und verabsäumten den ganzheitlichen Blick, vernachlässigten das daraus resultierende Verantwortungsbewusstsein.[3]

Kompetenz heißt nicht mehr nur kompetent zu sein im fachbezogenen Sinn, sondern gleichzeitig auch im universalen Bewusstsein zu handeln, aus einem solchen universalen Verständnis heraus, innovative und verantwortungsvolle Lösungen zu generieren. Jack Ma fordert genau das. Auf dem World Economic Forum 2018 sprach er sehr eindringlich über die neuen Wissenskompetenzen, die weit über das so heißgeliebte Fachwissen, über die Silomentalität hinausgehen müssen, wenn man die Digitalisierung gesund managen möchte.

Gunter Dueck, Philosoph, Autor, Keynote-Speaker, redet ebenfalls davon, dass heute in VUCA-Zeiten eine neue Intelligenz bzw. eine neue Art von Wissensmanagement entwickelt werden muss. Dueck meint, es sei auf allen Ebenen notwendig, sich mit Aufmerksamkeitsökonomie auszukennen, eine Attraktionsintelligenz- und professionelle Medienkompetenz zu entwickeln, und insbesondere die emotionale Intelligenz deutlich couragierter im Arbeitsprozess einwirken zu lassen.[4] Dueck spricht zwar nicht konkret von Neo-GeneralistInnen, aber sein Ansatz geht in diese Richtung – weg vom Silodenken hin zu einer offenen Haltung, einem neuen Wissens mit einem entsprechend entwickelten Verantwortungsmanagement.

Der springende Punkt ist jedoch nicht das fachübergreifende Wissen, sondern vielmehr Rahmenbedingungen zu schaffen, um zwischen den unterschiedlichsten Disziplinen Brücken zu bauen. Die Offenheit für fachfremdes Wissen und ein Zulassen der damit verbundenen unterschiedlichen Meinungen und Lösungsansätze.[5]

Es gilt, Meta-Skills wie kombinatorische Kreativität, Systemdenken und Mustererkennung couragiert in Arbeits- und Entscheidungsprozesse einfließen zu lassen [6] – beispielsweise:

Wie kann ein grundlegendes Verständnis über die kambrische Explosion den Digitalisierungsprozess erfolgsversprechend begleiten?
In welcher Weise reduziert Kafkas Novelle „Ein Landarzt“ Stress?
Welche denkenswerten Botschaften sendet beispielsweise das Lied „Titanic“ aus? Nimmt man diese, bewegt durch den Rhythmus, überhaupt wahr?

So verstanden, geht kein Weg mehr daran vorbei, man muss wieder zum Studium Generale zurückkommen! Das ist die Meinung von Chris Boos, Hidden Champion des digitalen Zeitalters. Die von seiner Firma Arago entwickelte künstliche Intelligenz-Plattform Hiro setzt Maßstäbe.[7]

Boos ist aus eigener Erfahrung heraus überzeugt, dass das mathematische, physikalische und technische Verständnis zwar notwendig ist, aber allein nicht reicht. Man müsse, um in der digitalen Zeit weiterhin erfolgreich zu sein, auch wissen wie u.a. die Gesellschaft funktioniert, sich der Werte bewusst sein, die die Gesellschaft zusammenhält.[8]

Die Innovationen entstehen erst in einem vielfältigen, fachübergreifenden Netzwerk von Einzelpersonen und Organisationen – genau das, was die Digitalisierung bereitstellen kann. Die Lektion, die es aktuell zu lernen gilt, heißt: einzusehen, dass Informations-Spillover von all jenen Menschen abhängen, die es wagen Grenzen zu überschreiten, die eine breitere Perspektive in Betracht ziehen, und vorhandenes Wissen auch in einem anderen Kontext anwenden können.[9]

Innovationen entstehen dort, wo man im umfassenden Sinn das Netzwerken beherrscht, was jedoch aufgrund eines zu spezialisierten Blickes verzerrt verstanden wird, und damit die Digitalisierung und die mit ihr einhergehenden neuen Arbeitsweisen inadäquat umgesetzt werden.

Nicole Riggers, Betriebsratsvorsitzende und Mitglied des Aufsichtsrates der IKB Deutsche Industriebank AG, ist ebenfalls der Meinung, dass es notwendig ist deutlich mehr generalistisch zu denken und zu handeln, Unternehmen aus einem ganzheitlichen Verständnis heraus zu managen. Doch in Diskussionen bekommt sie häufig gespiegelt, dass überwiegend genau das Gegenteil davon der Fall ist – es gibt viele SpezialistInnen und es mangelt an GeneralistInnen. [10]

Riggers ist der Meinung, dass mit der Silomentalität den Unternehmen wichtige Informationen in den unglaublichen Dynamiken der Welt entgehen und damit u.E. eine essentielle Schlagkraft in der Wettbewerbsfähigkeit! Ohne ganzheitliches Denken übersieht man, dass, wenn man an einem Rädchen dreht, Veränderungen einführt, an ganz anderer Stelle Wirkungen zu spüren sind, die man rein nur aus dem Silodenken übersehen hat.[11]

Doch nach Riggers folgt diese Art, sich im Wissen zu sehr auf eine einzige Sache zu fokussieren, einem angelernten Prinzip und ist durchaus nachvollziehbar. Dieses bevorzugte Agieren mit Spezialwissen ist ein menschlicher Impuls, eine Art Anerkennungswunsch, wodurch das eigene Wissen als vorrangig relevant eingestuft wird.[12] An der Stelle greift das allzu menschliche Bestreben, die Macht der Gewohnheit, wie aber auch das Machtstreben an sich. Andere Menschen, andere Silos sind in gleicher Weise von sich selbst höchst überzeugt, mit der Folge, die Menschen in ihren Silos arbeiten unbewusst gegeneinander.[13] Je mehr spezifisches Fachwissen Menschen gewinnen, desto wahrscheinlicher ist es, dass sie starre Standpunkte entwickeln. Privileg, Stolz, Ego, Angst und Bequemlichkeit sind überzeugende Gründe, um das zu bewahren, was man hat.[14]

Zum einen versteht man schon, dass man die Silomentalität überwinden sollte, gleichzeitig aber zementiert man das gleich wieder, geht den vertrauten Silodenkgewohnheiten auf den Leim, passt sich weiterhin an, anstatt Muster zu unterbrechen bzw. QuerdenkerInnen mehr Aufmerksamkeit und ggfs. Einfluss zu schenken.[15]

Wenn die Karriere von einer silogeprägten Eingliederung abhängt, ist man wenig motiviert, fachfremdes Wissen in Entscheidungsprozesse mit einwirken zu lassen, und den Status quo in Frage zu stellen.[16] Eine solche Einstellung und damit verbunden Arbeitsauffassung verhindert jedoch ein vernetztes, offenes, agiles, kollaboratives Arbeiten. Genau das, was gerade jetzt in der Digitalisierung notwendig ist und überall gefordert wird, um im Wettbewerb mithalten zu können.

Abgesehen davon ist es ohnehin nicht mehr möglich, auch nicht eingegrenzt auf ein Spezialgebiet, das fachspezifische Wissen umfassend intus zu haben. Das ist für Führungskräfte schwer zu nehmen, so die Meinung von Peter Klugsberger, Unternehmensberater in Sydney. Früher war Wissen verbunden mit Macht und einer damit zusammenhängenden Position in der Hierarchie. Das ist heute nicht mehr der Fall. Doch man tut noch so, als ob man das Wissen bzw. die damit verbundene Macht hätte.[17]

Riggers meint, dieses fixierte Denken, dieses Silo-Denken rührt u.a. daher, dass man sich aufgrund der deutschen Geschichte nach und nach immer mehr dem Äußeren zugewendet hat, bedingt durch die Not, die aus den nah aufeinander folgenden zerstörerischen Kriegen resultierte. Es ging ums Überleben, ums Versorgtsein, um Statusaufbau, um den Aufschwung in Deutschland. Aber in der vermeintlichen Euphorie des Aufschwungs wurde ein Aspekt vernachlässigt, das Wissen über sich selbst als Mensch. [18]

Riggers betont, dass eine generalistisch ganzheitliche Denkweise auch bedeutet, sich wieder mehr dem Menschen, dem Innersten zuzuwenden. Im Arbeitsumfeld, unterstützend mit Selbstreflexion, mit Mindfulness – wie es beispielsweise SAP im Unternehmen eingeführt hat.[19] Das sei sogar eine Notwendigkeit, um die hochkomplexen Herausforderungen meistern zu können.

Die digitalen Umbrüche sind schwer zu fassen, äußerst weitreichend, global vernetzt. Die hochkomplexen Herausforderungen können nicht mehr auf der gleichen Ebene gelöst werden, auf der die Probleme auftauchen – sprich auf der fachspezifischen Ebene.[20] Es mangelt, wie Sie jetzt ahnen können, am generalistischen Blick. Doch das kann niemandem zum Vorwurf gemacht werden. Die Aus- und Weiterbildungen sind auf die Förderung von Spezialwissen ausgerichtet, weniger auf ein Studium Universale, in welchem u.a. auch die philosophische Betrachtung von Weltgeschehen, die fachübergreifende, umfassende Reflexion geschult wird.

Auch Geoff Pilkington ist davon überzeugt, dass es nicht mehr ausreicht, einen fachbezogenen Abschluss zu machen, und dann fachspezifisch am Laufenden zu bleiben. Die Studie „How to Become an Executive“ empfiehlt, dass man, wenn man Führungskraft werden will, Erfahrungen in so vielen Berufsfunktionen wie möglich haben sollte. Die Arbeit in verschiedenen Funktionen soll bereits die gleiche Wirkung haben wie der Erwerb eines M.B.A. Der Hintergrund dieses Ansatzes verfolgt das, was Neo-GeneralistInnen ausmacht – nämlich Innovationen vorantreiben, kreative Lösungen finden, und durch breitgefächerte persönliche Erfahrungen die umfassenden Vernetzungen und entsprechenden Einflussnahmen im Blick haben.[21]

Pilkington betont, wie auch Dueck und Riggers, dass eine generalistische Sicht auf die Dinge äußerst selten ist. Deshalb kann aber auch die von vielen als notwendig erachtete Innovationskraft nicht umfassend genug greifen, weil es nicht genug unterschiedliche Einsichten gibt, die man miteinander verbinden kann, um innovativ sein zu können. Aus einer fachspezifisch zwar gut gedachten Lösung, kann ohne generalistische Zusatzkenntnisse nur eine lineare Lösung ohne eine breite Perspektive generiert werden – das ist jedoch zu wenig, um im digitalen, wie auch ressourcenbezogenen Wettbewerb erfolgsversprechend mithalten zu können.[22]

Es gibt zwar einen konstanten Strom von Geschäfts- und Führungsliteratur über die Bedeutung von Netzwerken, Führung im digitalen Zeitalter, Vertrauen und Beziehungen, aber genau jene Themen (Literatur, Kunst, Geschichte, Philosophie, Anthropologie, …), die helfen, ein Verständnis über sich als Mensch und die damit verbundenen Interaktionen, werden im Bildungsprozess vermindert, und damit der generalistische Denkansatz nicht umfassend entwickelt.[23]

Während SpezialistInnen die Mitgliedschaft in deren Gilden suchen, die von ExpertInnen auf ihrem jeweiligen Gebiet bevölkert sind, wird der Neo-Generalist mehr von einer ungezwungenen, lockeren Cafékultur angezogen, in der Hoffnung, dort neue Inspirationen zu erlangen.[24]

Frank Wilczek, ein amerikanischer theoretischer Physiker, Mathematiker und Nobelpreisträger von 2004, hat eindrücklich darüber geschrieben, dass auch die Physik Grenzen überschreiten muss, sich beispielsweise mit Kunst auseinandersetzen sollte, um bahnbrechende Entdeckungen generieren zu können. Von dieser Verbindung profitieren beide Seiten, die Physik wie auch die Kunst.[25]

Fazit

Die Neo-GeneralistInnen durchqueren mehrere Domänen, lehnen nicht ab, sondern umschließen fremdes Wissen, andersartige Meinungen und fachübergreifende Lösungsansätze.
Neo-GeneralistInnen sind MultidisziplinaristInnen, die ständig neu dazulernen – auf unterschiedlichsten Gebieten.
Neo-GeneralistInnen praktizieren Diversity im Arbeitsalltag [26] – ebenfalls ein Ansatz, den Riggers befürwortet.[27]
Neo-GeneralistInnen bringen verschiedenen Menschen zusammen, vernetzen, indem sie unterschiedlichste Ideen, Praktiken und Themen zusammenführen, um die Komplexität und Digitalisierung gemeinsam erfolgsversprechend zu meistern.
Pilkington betont, indem man das Konzept des Neo-Generalismus erkennt, erweitert man sein Bewusstsein, fördert das Innovationspotential, lässt das Innere Selbst gedeihen und unterstützt damit bereichernd die Zukunft der Menschheit [28]– ein Aspekt, worüber auch Riggers in ähnlicher Weise spricht.[29]

Spannend ist, dass gerade die IT-Spezialistinnen einen generalistischen Denk- und Arbeitsansatz fordern. Genau jene, wo man meinen könnte, Fachwissen sei das Um und Auf. Aus den Reihen der IT-SpezialistInnen ist zu hören, dass das Wissen zu einseitig und vor allem zu faktenbezogen betrachtet wird.[30]

Neo-Generalismus erkennt, erweitert sein Bewusstsein, fördert das Innovationspotential, lässt das Innere Selbst gedeihen

Die eindringliche Aufforderung von Dueck heißt, dass aktuell in die professionelle und persönliche Entwicklung sehr viel mehr Energie gesteckt werden muss.[31]

Ihr Günther Wagner

Literaturquellen:

[1] https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6469127421533700096/. Am 2018-11-21 gelesen.
[2] http://www.scenariomagazine.com/the-neo-generalist/. Am 2019-02-12 gelesen.
[3] http://www.scenariomagazine.com/the-neo-generalist/. Am 2019-02-12 gelesen.
[4] https://www.huffingtonpost.de/marco-englert/digital-life-entwicklung-gunter-dueck_b_15339024.html. Am 2018-05-02 gelesen.
[5] http://www.scenariomagazine.com/the-neo-generalist/. Am 2019-02-12 gelesen.
[6] http://www.scenariomagazine.com/the-neo-generalist/. Am 2019-02-12 gelesen.
[7] https://www.karrierefuehrer.de/digital/chris-boos-ki-interview.html. Am 2018-05-02 gelesen.
[8] https://www.karrierefuehrer.de/digital/chris-boos-ki-interview.html. Am 2018-05-02 gelesen.
[9] www.scenariomagazine.com/the-neo-generalist/. Am 2019-02-12 gelesen.
[10] Interview mit Nicole Riggers, Betriebsratsvorsitzende und Mitglied des Aufsichtsrates der IKB Deutsche Industriebank AG, am 11.01.2019 in Düsseldorf im Rahmen der New Work Safari.
[11] Interview mit Nicole Riggers, Betriebsratsvorsitzende und Mitglied des Aufsichtsrates der IKB Deutsche Industriebank AG, am 11.01.2019 in Düsseldorf im Rahmen der New Work Safari.
[12] Interview mit Nicole Riggers, Betriebsratsvorsitzende bei IKB Deutsche Industriebank AG, am 11.01.2019 in Düsseldorf im Rahmen der New Work Safari.
[13] Interview mit Nicole Riggers, Betriebsratsvorsitzende und Mitglied des Aufsichtsrates der IKB Deutsche Industriebank AG, am 11.01.2019 in Düsseldorf im Rahmen der New Work Safari.
[14] http://www.scenariomagazine.com/the-neo-generalist/. Am 2019-02-12 gelesen.
[15] Interview mit Matthias Messmer, Regisseur, in Berlin am 23.01.2019 im Rahmen der New Work Safari.
[16] http://www.scenariomagazine.com/the-neo-generalist/. Am 2019-02-12 gelesen.
[17] Skype-Interview mit Peter Klugsberger, Unternehmensberater in Sydney, am 12.11.2018, im Rahmen der New Work Safari.
[18] Interview mit Nicole Riggers, Betriebsratsvorsitzende und Mitglied des Aufsichtsrates der IKB Deutsche Industriebank AG, am 11.01.2019 in Düsseldorf im Rahmen der New Work Safari.
[19] Interview mit Nicole Riggers, Betriebsratsvorsitzende und Mitglied des Aufsichtsrates der IKB Deutsche Industriebank AG, am 11.01.2019 in Düsseldorf im Rahmen der New Work Safari.
[20] https://www.linkedin.com/pulse/intuition-soll-komplexität-meistern-günther-wagner/.
[21] https://www.geoffreypilkington.com/the-rise-of-the-neo-generalist/. Am 2019-02-12 gelesen.
[22] https://www.geoffreypilkington.com/the-rise-of-the-neo-generalist/. Am 2019-02-12 gelesen.
[23] http://www.scenariomagazine.com/the-neo-generalist/. Am 2019-02-12 gelesen.
[24] https://www.forbes.com/sites/danpontefract/2017/02/15/dont-be-afraid-to-call-yourself-a-neo-generalist/. Am 2019-02-12 gelesen.
[25] https://www.geoffreypilkington.com/the-rise-of-the-neo-generalist/. Am 2019-02-12 gelesen.
[26] https://www.geoffreypilkington.com/the-rise-of-the-neo-generalist/. Am 2019-02-12 gelesen.
[27] Interview mit Nicole Riggers, Betriebsratsvorsitzende und Mitglied des Aufsichtsrates der IKB Deutsche Industriebank AG, am 11.01.2019 in Düsseldorf im Rahmen der New Work Safari.
[28] https://www.geoffreypilkington.com/the-rise-of-the-neo-generalist/. Am 2019-02-12 gelesen.
[29] Interview mit Nicole Riggers, Betriebsratsvorsitzende und Mitglied des Aufsichtsrates der IKB Deutsche Industriebank AG, am 11.01.2019 in Düsseldorf im Rahmen der New Work Safari.
[30] https://www.linkedin.com/pulse/das-ausmaß-der-digitalisierung-wird-unterschätzt-günther-wagner/. Am 2018-05-02 gelesen.
[31] http://archiv.omnisophie.com/downloads/10.1007_s00287-011-0581-4.pdf. Am 2017-08-01 gelesen.

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Stressbewältigung im digitalen Zeitalter

2019-022019-02 Günther Wagner

Stressbewältigung im digitalen Zeitalter

Stress ist nicht bloß ein gesellschaftliches oder individuelles Problem, sondern auch ein wirtschaftliches. Dabei ist die Unterscheidung von Stress und Unruhe ein kaum angedachter, jedoch sehr interessanter Aspekt – kann unter Umständen neben Stressbewältigung noch umfassendere Strategien aufzeigen, die insbesondere für die Bewältigung der Digitalisierung hilfreich sind.

Nach Ralf Konersmann, Philosoph und Publizist, ist das Wort Stress ein erstaunlich junges Wort. Es tauchte erstmals in den 1930er Jahren auf, in Deutschland sogar erst nach dem Zweiten Weltkrieg. Der Begriff Stress kommt aus den Ingenieurwissenschaften, und beschreibt die Belastbarkeit von Materialien.[1] Nach Konersmann passt jedoch die Metapher vom Stress nur bedingt auf den Menschen, weil das Wort Stress die Komplexität und Wirkung beim Menschen nicht umfassend genug erfassen kann.[2] Und genau das macht es so riskant.

Wenn das Phänomen Stress nicht breitgefasst genug betrachtet wird, entgehen einem aktuell Lösungsaspekte bzw. man übersieht Risikofallen. Die Digitalisierung fordert eine neue Arbeitsweise und stellt neue Anforderungen (Selbstverantwortung, Kollaboration, Innovation, Agilität, …), was aber mit steigender Belastung und dem damit ansteigenden Stress nicht umsetzbar wird. Das belegen eindeutig Ergebnisse von ForscherInnen der Universität in Braga/ Portugal. Stress verändert die Gehirnstruktur in einer Weise, die gerade jetzt in Umbruch-Zeiten den notwendigen Veränderungsprozessen diametral entgegenwirkt:[3]

Stress bildet jene Hirnbereiche zurück, die für ein in die Zukunft gerichtetes, flexibles, vernetztes und logisches Denken zuständig sind.
Statt logisches Denken zu fördern, unterbindet Stress dieses und vergrößert jene Hirnareale, die dafür verantwortlich sind, alte Gewohnheiten und mechanistisches Handeln zu stärken. Damit kann agiles, innovatives, vernetztes, flexibles Handeln kaum in Schwung kommen.

Die meisten Führungskräfte wurschteln sich meiner Beobachtung nach mit ihrem Stress irgendwie durch den Arbeitsalltag. Viele Führungskräfte meinen, wenn sie es bisher mit ihrem Stress geschafft haben erfolgreich voranzuschreiten, dann werden sie die Herausforderungen der Digitalisierung in ähnlicher Weise auch schaffen. Aber diese Annahme ist trügerisch. Das kann niemandem vorgeworfen werden. Darüber hinaus ist für viele Unternehmen ein entsprechendes Stress-Management der Führungskräfte, wie auch der MitarbeiterInnen eine persönliche Angelegenheit – ähnlich verhält es sich mit Resilienz. Studien, u.a. des Centrums für Disease Management an der Technischen Universität München, belegen eindeutig, dass durch Stress am Arbeitsplatz in Deutschland jährlich ein wirtschaftlicher Schaden von mindestens acht Milliarden Euro entsteht.[4]

Die Haken im Stressmanagement

Die Haken im Stressmanagement beziehen sich weniger auf das Phänomen Stress, sondern viel mehr auf die unzureichende Erfassung von Stress.

Nach Konersmann sollte Stress viel besser mit dem Begriff Unruhe erfasst werden. Nach Konersmann ist Unruhe und damit inkludiert Stress zu einer selbstverständlichen Lebensweise geworden. Motive wie Beweglichkeit, Dynamik und Veränderung haben einen extrem hohen Stellenwert, und tauchen in allen Lebensbereichen auf – als Wachstum in der Wirtschaft, als Reform in der Politik, als lebenslanges Lernen im Beruf oder als Fitness in der Freizeit.[5]

Unsere Kultur lebt vom Komparativ, von der Optimierung, der Überbietung. Genau das scheint die Wirtschaft und Gesellschaft sogar zu schätzen, regelrecht zu lieben – damit wird Fortschritt, Intensität und Abenteuer verbunden, und indirekt Stress positiv bewertet.[6]

Das mit der Unruhe verbundene ständige aktiv sein vermittelt einem das positive Gefühl, dass man Probleme schnell lösen kann. Unfertiges und Vorläufiges lässt sich dementsprechend schwer ertragen, löst Zweifel aus, die man dann rasch mit weiterer Aktivität zu lösen sucht. So erscheint jede Antwort besser als keine. Die Unruhe will Ergebnisse sehen, Entscheidungsprozesse verkürzen. Wissenslücken werden mit Halbwissen geschlossen.[7]

Das Phänomen Unruhe ist jedoch keineswegs eine Erfindung der Moderne. Doch im Verlauf der Geschichte hat sich Unruhe verändert, sich immer mehr vom Negativen ins Positive gewandelt. Das Wertesystem hat sich sozusagen umgekehrt. Damit konnte sich eine einst mit Unruhe verbundene negative Lebenssitutation, die es zu lösen gilt, in eine positive Wertigkeit und sogar zur Norm drehen.[8]

Nach Konersmann ist mit Erstarken der Naturwissenschaften die Balance von Ruhe und Unruhe ins Ungleichgewicht geraten. Langeweile, ein früher nicht bekannter Lebensbegriff, tauchte plötzlich auf. So kam es, dass man, statt in Ruhe eine Befriedigung in sich zu spüren, immer mehr nur noch in der Aktivität Erfüllung und einen Lebenssinn zu finden scheint.[9]

Das Problem der Unruhe, meist jedoch nur unter dem Aspekt Stress thematisiert, wird zwar analysiert, aber eben nur an der Oberfläche des Phänomens. Damit lässt sich das Problem Stress auch nicht nachhaltig lösen. Man steckt in einem Dilemma: Zum einen ist man überfordert, zum anderen aber glaubt man, ohne Unruhe das Leben zu verpassen, nicht mehr mithalten zu können. Selbst den Kindern versucht man schon das Kulturgut Unruhe positiv ambitioniert schmackhaft zu machen. Jedes freie Zeitloch sucht man mit einer scheinbar sinnvollen Betätigung zu füllen, um damit angeblich befriedigt zu sein.[10]

Die Unruhe wurzelt so tief in unser aller Denken, sie hat unser Denken so gründlich durchdrungen, dass wir auf Unruhe nur mit neuen Aktivitäten reagieren. So kommt es, dass wir meinen, die Unruhe gut in den Griff zu bekommen, indem wir beispielsweise einen Achtsamkeitskurs, Yoga, Wellnessurlaube, … planen. Doch das führt leider auch nicht zur entsprechenden Lösung vom Problem. Viel öfter ist es sogar eine weitere Strategie, um den Geist der Unruhe zu befriedigen, sprich eine weitere Aktivität, um sich positiv bewertet aktiv zu fühlen und schnell eine Lösung zu haben.[11]

Der Vergleich bzw. die Parabel von Unruhe und Stress zeigt meiner Meinung nach auch ganz gut die Problematik der Digitalisierung, die zu einseitige und zu wenige fachübergreifende, über den Tellerrand blickende Reflexionen zulässt. Jedem/jeder wird vermutlich einleuchten, dass ein Quantencomputer in einer Weise arbeitet, wo kein Mensch in der bisher gewohnten Denk- und Arbeitsweise mithalten wird können. Doch gleichzeitig versucht man im alten Denkmodus, im Verständnis einer industriellen Wirtschaftswachstumsideologie der Digitalisierung und den damit verbundenen weitreichenden Veränderungen Herr/Frau zu werden.

Das wird scheitern – ähnlich wie eine nachhaltig wirksame Bewältigung von Stress scheitert, wenn man nicht die weit tiefer liegenden Ursachen von Stresssymptomen zu klären, und zu lösen versucht.

Ursachenbewältigung statt Symptombehandlung

Jede/r weiß, Symptombewältigung ist in Ordnung, aber löst die Ursachen nicht. Dieser schnelle, aber zu oberflächliche Lösungsansatz hilft kurzfristig, aber langfristig ploppen neue Symptome auf. In einer hochkomplexen Welt – wie der digitalen Zeit – mag diese zu oberflächlich betrachtete Sichtweise derart viele Symptome kreieren, in ständig neuer Art, dass man diese trotz aller Bemühen nicht mehr abgearbeitet bekommen wird. Es braucht eine andere Sicht auf das Geschehen und andere Arbeitswerkzeuge, wie beispielsweise:

Philosophieren
Geduld

Vor vier Jahren erschien das Buch „Die Entdeckung der Geduld“. Matthias Sutter, der Autor, Verhaltensökonom, Direktor des Max-Planck-Instituts in Bonn, beschreibt darin, dass Geduldige erfolgreicher sind als Talentierte. Das ist kein neues Wissen, sondern geht zurück auf die Erfahrung über die Wirkung der Kontemplation mit dem Zweck, durch geduldige Übung den eigenen Verstand auszubilden. Carline Seiert, einst verantwortlich für das Produktdesign der Deutschen Telekom AG und bis vor Kurzem in Indien als erste Marken- und Designchefin des Mobilfunkriesen Jio in Mumbai tätig, ist Geduld gleichbedeutend mit Klarheit und Selbstbewusstsein.[12] Das verlangt Selbsterkenntnis und Disziplin – Disziplin, um sich nicht von der Unruhe und der mit der Unruhe verbundenen Ungeduld verführen zu lassen.

Ungeduld kann nach Peter Heintel, Philosoph, Gründer des Vereins zur Verzögerung der Zeit, auch ein Zeichen für Unwissenheit sein. In Unternehmen entsteht Ungeduld u.a. auch dann, wenn man einfach nicht weiß, wie es den anderen geht. So arbeiten die SpezialistInnen in Nischen, und verstehen die anderen SpezialistInnen in den anderen Nischen nicht mehr – jeder Seite wird das Blockieren von Problemlösungen vorgeworfen. Heintel sieht als Problemlösung jedoch weniger die Entschleunigung, sondern vielmehr die Konzentration auf das Wesentliche [13] – ein Aspekt von Mindfulness.

Diese Aussagen bzw. Problembeschreibungen mögen vermutlich für viele Führungskräfte gleich Gegenantworten aufsteigen lassen, dass man im Management ohnehin unentwegt konzentriert und über den Tellerrand blickend nachdenkt. Das mag stimmen, es wird nachgedacht, aber wie tief tauchen Sie dabei wirklich in die jeweilige Thematik ein? Wie weit schauen Sie tatsächlich über die angenehme Zone des Nachdenkens hinaus, und wagen einen gedanklichen Mindjump? Meist versucht man Probleme bzw. Herausforderungen innerhalb der fachspezifischen Zone zu lösen, und nicht indem man Komfortzonen verlässt. Das läuft unbewusst ab. Das ist sogar bei tieferer Betrachtung eine Schutzfunktion, um nicht durch zu große Gedankensprünge in Zweifel zu geraten, dass das was man bisher als wahr angenommen hat, doch in Frage stellen sollte.

Eines muss schon gesagt sein: Wenn man es ehrlich wagt, über den Tellerrand zu blicken, dann wird man Dinge sehen, die verunsichern, die Zweifel und Ängste auslösen. Ängste will jedoch niemand haben und versucht verständlicherweise sich bestmöglich davon fernzuhalten. Genau diese Blockade bzw. der Widerstand kann mit Hilfe der Philosophie überwunden werden. Konersmann sagt, PhilosophInnen ordnen Dinge, während sie umfassend darüber reflektieren. Damit rücken sie auf Distanz, fühlen sich nicht mehr von der Fülle an Eindrücken überwältigt, das beruhigt [14], reduziert Stress, Ängste und erschließt Lösungsansätze, die man im Aktivitätsrausch nicht sehen kann. Mag sein, dass jetzt erneut viele meinen, genau das tun sie ohnehin tagtäglich in Ihrer Arbeit als Manager. Bis zum gewissen Grad tun Sie das ganz sicher.

Spielen Sie einmal in Gedanken ein bestimmtes Problemthema durch, ähnlich wie es PhilosophInnen tun könnten? Was alles kommt Ihnen dann in den Sinn? Oder fällt es Ihnen schwer, und Sie merken, dass Sie bei einer relativ kurzen, überschaubaren Problembeschreibung hängenbleiben, und dann sofort übergehen, Lösungsansätze zu suchen?
Würden Sie als Manager Ihre Aufgaben und die Lösung der Herausforderungen vielleicht anders angehen, wenn Sie während Ihrer Ausbildung an den Wirtschaftsuniversitäten das Fach Philosophie als Pflichtfach hätten besuchen müssen?
Was wäre, wenn im Studium der Wirtschaftswissenschaften Seminare verpflichtend sind, um Ihrem Erfahrungsschatz über Geduld auf die Sprünge zu helfen?

Ruhe bzw. Geduld sind jedoch kein Wert an sich. Geduld und Unruhe sind vielmehr wie Bruder und Schwerster, sie ergänzen einander. Man kann nur geduldig sein, ohne zu erstarren, wenn man die Unruhe und die damit verbundene Aktivität beherrscht – und umgekehrt. Man kann nur aktiv, positiv unruhig sein, ohne sich darin zu verlieren, wenn man die Ruhe und Geduld versteht. Bodo Antonic, Interimsmanager und Speaker würde es so verstehen:

Vergessen Sie das atmen nicht

Antonic sieht die aktuelle Problematik darin, dass man atemlos durch den Arbeitsalltag hetzt, dabei Ziel und Orientierung aus den Augen verliert. Wer keine Zeit mehr hat, sich von der Unruhe treiben lässt, kann die anstehenden Veränderungen nicht in der notwendigen Gründlichkeit erfassen und entsprechend gestalten.[15]

Fazit Stressmanagement

Sie sind hochgradig gefordert, die Komplexität zu meistern und rasch Lösungen zu finden. Sie sind sicherlich immer wieder gestresst, wie auch Ihre MitarbeiterInnen. Sie stehen unter Druck, Sie haben keine Zeit ausufernd zu reflektieren. Sie sind Manager und kein/e PhilosophIn. Ja, das stimmt, doch die Probleme sind derart komplex, dass man zu neuen Denkansätzen greifen muss, um die Probleme lösen zu können.

Unternehmen müssen sich heute dauernd neu transformieren und neue Wirklichkeiten schaffen. Der neue Zeitgeist fordert einen Sprung, eine high impact transformation of business systems, mindset (culture) and behavior.[16]

Zum Abschluss von diesem Artikel möchte ich Ihnen noch einen, wie ich finde, spannenden Ansatz anführen, mit Unruhe, Stress, Ungeduld, Atemlosigkeit umzugehen:

Kafka lesen
ForscherInnen gaben einer Gruppe von Personen vor der Lösung eines komplexen Problems die Kafka-Novelle „Ein Landarzt“ zu lesen. Diese verstörende Lektüre, ein Text voller rätselhafter Wendungen und schockierender Ereignisse, ließ die LeserInnen das Problem geduldiger, sorgfältiger und kreativer lösen als eine Vergleichsgruppe von NichtleserInnen.[17]

Heiko Ernst, Psychologe, Journalist und Sachbuchautor meint, angesichts komplexer oder existenzieller Probleme hilft es, sich die Kompliziertheit und Widersprüchlichkeit des Lebens schlechthin bewusst zu machen.

Ihr Günther Wagner

Literaturquellen:

[1] Könneker, Carsten; Fleischer, Bernhard: Unruhe ist die Norm. In: Spektrum KOMPAKT 01.19. Stress & Resilienz. Wie wir dem täglichen Druck begegnen. Spektrum der Wissenschaft VerlagsgmbH. Heidelberg.
[2] Könneker, Carsten; Fleischer, Bernhard: Unruhe ist die Norm. In: Spektrum KOMPAKT 01.19. Stress & Resilienz. Wie wir dem täglichen Druck begegnen. Spektrum der Wissenschaft VerlagsgmbH. Heidelberg.
[3] http://www.sueddeutsche.de/wissen/entscheidungsfindung-stress-macht-gewohnheitstiere-1.175688. Am 2017-08-28 gelesen.
[4] APA: Psychische Krankheiten kommen Wirtschaft teuer. Der Standard, 2010-11-23., S. 16.
[5] Könneker, Carsten; Fleischer, Bernhard: Unruhe ist die Norm. In: Spektrum KOMPAKT 01.19. Stress & Resilienz. Wie wir dem täglichen Druck begegnen. Spektrum der Wissenschaft VerlagsgmbH. Heidelberg.
[6] Könneker, Carsten; Fleischer, Bernhard: Unruhe ist die Norm. In: Spektrum KOMPAKT 01.19. Stress & Resilienz. Wie wir dem täglichen Druck begegnen. Spektrum der Wissenschaft VerlagsgmbH. Heidelberg.
[7] Ernst, Heiko: Wege aus der Ungeduldsfalle. In: Spektrum KOMPAKT 01.19. Stress & Resilienz. Wie wir dem täglichen Druck begegnen. Spektrum der Wissenschaft VerlagsgmbH. Heidelberg.
[8] Könneker, Carsten; Fleischer, Bernhard: Unruhe ist die Norm. In: Spektrum KOMPAKT 01.19. Stress & Resilienz. Wie wir dem täglichen Druck begegnen. Spektrum der Wissenschaft VerlagsgmbH. Heidelberg.
[9] Könneker, Carsten; Fleischer, Bernhard: Unruhe ist die Norm. In: Spektrum KOMPAKT 01.19. Stress & Resilienz. Wie wir dem täglichen Druck begegnen. Spektrum der Wissenschaft VerlagsgmbH. Heidelberg.
[10] Könneker, Carsten; Fleischer, Bernhard: Unruhe ist die Norm. In: Spektrum KOMPAKT 01.19. Stress & Resilienz. Wie wir dem täglichen Druck begegnen. Spektrum der Wissenschaft VerlagsgmbH. Heidelberg.
[11] Könneker, Carsten; Fleischer, Bernhard: Unruhe ist die Norm. In: Spektrum KOMPAKT 01.19. Stress & Resilienz. Wie wir dem täglichen Druck begegnen. Spektrum der Wissenschaft VerlagsgmbH. Heidelberg.
[12] Lotter, Wolf: Geduldsproben. In: Stop it! Geduld. brand eins Medien AG. Heft 5. Mai 2018. Evers-Druck GmbH.
[13] Lotter, Wolf: Geduldsproben. In: Stop it! Geduld. brand eins Medien AG. Heft 5. Mai 2018. Evers-Druck GmbH.
[14] Könneker, Carsten; Fleischer, Bernhard: Unruhe ist die Norm. In: Spektrum KOMPAKT 01.19. Stress & Resilienz. Wie wir dem täglichen Druck begegnen. Spektrum der Wissenschaft VerlagsgmbH. Heidelberg.
[15] https://www.lean-knowledge-base.de/vergessen-sie-das-atmen-nicht/. Am 2018-05-14 gelesen.
[16] Strategiemeeting 2019 bei VORSPRUNGatwork am 17.01.2019.
[17] Ernst, Heiko: Wege aus der Ungeduldsfalle. In: Spektrum KOMPAKT 01.19. Stress & Resilienz. Wie wir dem täglichen Druck begegnen. Spektrum der Wissenschaft VerlagsgmbH. Heidelberg.

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