Blog Günther Wagner

Digitalisierung verändert Leadership

Visionen sind der Erfolgsfaktor der Zukunft

Was macht eine erfolgsversprechende Vision aus?

Was macht eine erfolgsversprechende Vision aus?

Als Auftakt für das neue Jahr habe ich einen Rundumschlag in Sachen Change gemacht. Der Jahreswechsel ist die Zeit, sich mit der Zukunft, mit Zielen und dahingehend mit anstehenden Veränderungen auseinanderzusetzen. Dr. Christian Kugelmeier, Co-CEO von VORSPRUNGatwork, meint, Veränderungen werden durch zwei große Parameter vorangetrieben, durch Visionen oder durch Dringlichkeit. In den meisten Fällen, gerade in großen Unternehmen, ist es Dringlichkeit.[1] Doch dabei übersehen nach Thomas Plötzeneder, Managing Partner bei Gehrer-Plötzeneder DDWS Corporate Advisors, viele Unternehmen einen wesentlichen Faktor:

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Erfolgreich ist man als Unternehmen und Marke dann, wenn das Unternehmen und die Marke von einem großen Anliegen getragen wird, wenn man dahinter eine echte Leidenschaft spürt.[2] Randolf Jessl spricht weniger vom Anliegen, sondern von der Mission. In seinem Verständnis bedeutet „eine Mission haben“: Etwas als Mensch für die Welt erreichen wollen.[3]

Viele Unternehmen gehen davon aus, sie hätten ein zeitgemäßes und vor allem echtes Anliegen, eine Mission, eine Vision. In vielen Führungsetagen mag man überzeugt meinen, man arbeitet kreativ und innovativ an der Zukunft des Unternehmens, im Sinne der KundInnen wie auch im Sinne der MitarbeiterInnen. Man holt sich ExpertInnen, analysiert, visualisiert und plant entsprechende Veränderungsschritte. Die Dringlichkeit mag der Anstoß sein, gibt den nötigen Druck, neue Ziele und damit auch Veränderungen anzustreben. Dringlichkeit mag so gesehen nicht nur negativ auf die Zukunft wirken.

  • Irgendetwas läuft in der Visions- und Zielarbeit jedoch nicht rund?!

Nach Dr. Claudia Schlossberger, Senior Vice President und Member of the Board Carlsberg, Kopenhagen, nutzten Unternehmen nur sehr selten die Chance, den Leitbildprozess und die damit verbundenen Visionen als glaubwürdigen internen Reflexionsprozess anzulegen, der im Dialog zwischen Führungskräften und MitarbeiterInnen herausarbeitet, was ein Unternehmen unverwechselbar macht, wofür das Unternehmen wirklich steht. Doch genau das ist in volatilen Zeiten eine wesentliche Hilfe zur Identitätsbildung, und damit auch zur Mobilisierung von Energien in Veränderungsprozessen.[4]

Hingegen sind bei genauerer Betrachtung viele Visionen und die darin enthaltenen Anliegen keine echten Anliegen, sondern kopierte Schablonen, derer man sich bedient. Doch dies genügt in digitalen Zeiten nicht, um weiterhin erfolgreich zu bleiben. Die wirtschaftliche Revolution ist einfach nicht mehr nur mit Funktionsoptimierung zu bewerkstelligen. Es braucht den ernsthaften Willen, gemeinsam couragiert visionär voranzuschreiten, anstatt das Gleiche wie bisher zu intensivieren.[5] Man erkennt den Unterschied, denn echte Visionen, mutige Anliegen haben es nach Plötzeneder an sich, dass sie zum Zeitpunkt ihrer Entstehung oft als Phantastereien abgetan werden.

Visionen brauchen Kreativität, und das bedeutet, Ideen zu haben, aber eben auch, die richtige Einstellung mitzubringen. Der wichtigste Bestandteil dafür ist Aufgeschlossenheit. Kreative Menschen wagen den Sprung ins Unbekannte, statt in ihren eigenen Komfortzonen zu verharren.[6]

Das Durchhalten gehört dabei genauso dazu, wie der Beginn, das Wagnis Phantastereien zuzulassen.

Die mögliche Aussicht auf schnelles Geld, die mangelnde Fokussierung auf das große Anliegen, auf eine würdevolle Vision, lassen jedoch viele Visionen im Keim ersticken.[7] Im Extremfall zeigt sich diese Problematik darin, dass Unternehmen am Kapitalmarkt mehr Geld verdienen als in ihrem eigentlichen Business. Ein Versicherungsunternehmen, das lieber zockt, als die Solidargemeinschaft der Versicherten weiterzuentwickeln, ist auf dem Holzweg.[8]

Für viele Unternehmen ist es jedoch schwierig, insbesondere in wirtschaftlich fordernden Perioden, den Versuchungen der kurzfristigen Profitmaximierung zu widerstehen.[9] Den Unternehmen entgeht dabei jedoch, dass sie mit einer solchen Strategie längerfristig an Kraft und Ausstrahlung verlieren. Wenn Unternehmen mehr verwalten und weniger gestalten, dann fehlt das gewisse Etwas – genau das, was dagegen Menschen bewegt, dazugehören zu wollen.[10] Und gerade in digitalen Zeiten darf man diesen Aspekt nicht unterschätzen.

Die unvollständigen und oft auch unzureichenden Vorstellungen des Realen und die Beharrlichkeit auf der als Realität angenommenen Weltanschauung beeinträchtigen unsere Vorstellung von dem, was auf der Welt vernetzt tiefgründig wirkt. Dadurch sind auch unsere Zukunftsvisionen beeinträchtigt und unterscheiden sich meist nicht sehr von dem, was man im Augenblick für wahr hält.[11]

Es erfordert jedoch Anstrengung, die gewohnten beharrlichen Sichtweisen über das, was man im Moment als Real annimmt, beiseite zu schieben und stattdessen es zu wagen, spannende Visionen zuzulassen. Sie werden jetzt ziemlich sicher denken, dass Sie das wissen, und entsprechend diesem Wissen handeln. Ja, das tun Sie, davon bin ich überzeugt. Doch in der Hitze des Gefechts übersieht man, ob man will oder nicht, manche Erkenntnis und vielleicht sogar die Zukunft selbst – auch ich, und so frage ich Sie jetzt an dieser Stelle:

  • Was beeinflusst konkret Ihr Wirken im Unternehmen – die Vision Ihres Unternehmens, oder mehr die Zielvereinbarungen, das Controlling und Big Data?

  • Wie vertraut ist Ihnen die Vision Ihres Unternehmens? Können Sie diese sofort, ohne Überlegung, mir anschaulich darstellen?

Im Anschluss an diese zwei Fragen möchte ich Ihnen eine kurze Anekdote ans Herz legen:[12]

Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Männer zusammen, die Holz beschaffen, Werkzeuge vorbereiten, Holz bearbeiten und zusammenfügen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten, unendlichen Meer.

Nach Matthias Keller, Geschäftsführer bei Volvo Construction Equipment Germany GmbH, muss eine Vision und damit verbunden das Leitbild in einem Unternehmen betroffen machen – und dafür sind vier Dinge wichtig:[13]

  1. Bilder erzeugen: Keller fragt dabei, welches Bild die MitarbeiterInnen vor ihrem Auge haben, wenn sie die Vision vom Unternehmen hören? Wenn dabei kaum Bilder entstehen, dann ist die Vision wie ein leeres Glas, dass darauf wartet endlich gefüllt zu werden.

  2. Eindeutigkeit: Das heißt, wenn die Vision bei fünf verschiedenen MitarbeiterInnen vier verschiedene Bilder hervorruft, dann sollte man die Vision vom Unternehmen überdenken. Eine echte Vision ist klar und prägnant.

  3. MitarbeiterInnen einbeziehen: Entscheidend ist bei der Vision nicht die Brillanz des Schöngeists der Managementetage, sondern, ob sich die MitarbeiterInnen in der Vision wiederfinden. Dazu müssen die MitarbeiterInnen in den Prozess der Visionsentwicklung eingebunden werden.

  4. Vertrauenswürdigkeit der Vision: Diese hängt weniger von den gewählten Worten, als vielmehr von der Authentizität derjenigen ab, die die Vision verantworten und durch die Organisation zum Wirken bringen wollen.

Die neue Welt verlangt, dass wir uns weniger darauf fokussieren, wie wir etwas dazu zwingen können, in unsere Pläne zu passen. Stattdessen müssen wir uns darauf fokussieren, miteinander in Beziehung zu sein, und uns in die Erfahrung zu begeben, um zu bemerken, was daraus entsteht. Wir werden also aufgefordert teilzunehmen [14] – betroffen zu sein von unseren Visionen.

Aber genau das macht Angst, und Angst zählt sogar als Innovationsverhinderer Nummer eins.[15] Auch wenn es vielleicht viele so nicht sehen bzw. benennen würden. Die Überspielung der Angst ist dabei gar nicht der schlimmste Aspekt, sondern vielmehr die Tatsache, dass durch Angst neues Denken und Handeln, damit verbunden auch Visionen, verhindert werden [16], oder sogar ins Negative rutschen – beispielsweise indem man die Planerfüllung mit Kniffen und List entsprechend zu manipulieren versucht. So wird das Lügen im Management u.a. auch zur Zielerreichungsstrategie,[17] und Visionen verkommen zu Alibi-Zukunftsbildern auf Hochglanzpapieren.

Doch es macht keinen Sinn, die Führungskräfte an den Pranger zu stellen. Es zeigt sich ohnehin, dass ein Umdenkprozess im Laufen ist. Gleichzeitig lösen diese neuen Bewegungen im Management Widerstand aus. Das verlangt respektvolle Einsicht von denen, die ein Umdenken fordern und couragiertes Vertrauen von jenen, die noch im Alten feststecken. Das kann nicht von einer Stunde zur anderen in das Handeln implementiert werden. Wir alle erliegen dem menschlichen Bedürfnis, Kontrolle in einer letztlich unkontrollierbaren Welt zu behalten. Angst, Unsicherheit, Widerstand sind unsere täglichen Begleiter und allzu oft auch unsere Entscheider und leider oft auch Visionssaboteure.

Ich sehe den ersten Schritt hin zur Lösung nicht darin, Ziele einfach aufzugeben und stattdessen Visionen zu setzen, sondern ins Spüren zu gehen – aus dem heraus entstehen Visionen und die damit verbundene Motivation von selbst.

Die große Herausforderung für viele Unternehmen liegt eben darin, dem oft nicht mehr spürbaren Anliegen, der nicht wahrnehmbaren Vision wieder auf die Spur zu kommen – sofern das Unternehmen das so wirklich möchte bzw. wagt?! Das würde nämlich heißen, dass man die Umsetzung einer Vision auch zur Gewissensfrage macht. Gewissen und Vision sind auf das Engste miteinander verbunden. Das Gewissen ist nicht nur Quelle von Visionen, es zeigt zugleich auch deren Grenzen auf.[18]

Mag sein, dass jetzt viele meinen, ihr Unternehmen sei doch von einem großen Anliegen motiviert und beseelt. Doch wie so oft, trügt hier der Schein – ohne, dass ich jetzt jemanden an diesem Punkt zu nahe treten will. Ich möchte Sie ein wenig anstupsen und Sie motivieren, Ihr Tun, Ihre Vision, Ihr Anliegen, mit einem etwas schärferen Blick zu betrachten. Auch wenn Sie oft über die Anliegen, Visionen und Ziele reflektieren und daran arbeiten, trübt sich leicht der Blick dafür – das merke ich auch ganz persönlich bei meiner Vision.

Entscheidend ist: Eine Vision, ein Anliegen soll man nicht hören, sondern muss es spüren.[19]

Und so frage ich Sie jetzt ganz direkt:

  • Spüren Sie die Vision, das Anliegen von Ihrem Unternehmen? Spüren Sie die Auswirkungen der Vision? Wenn ja, in welcher Weise lässt sich die Vision Ihres Unternehmens spürbar erleben?

Der Weg zur Entdeckung bzw. Wiederentdeckung einer Vision, wenn diese nicht mehr so konkret spürbar ist, ist jedoch komplex. Gleichzeitig muss man sagen, dass die Aus- und Weiterbildungen hauptsächlich darauf ausgerichtet sind, Techniken, Methoden und Instrumente zu lernen. Ideen, Phantasien, Utopien, Visionen, Anliegen, Sehnsüchte, … werden kaum im Aus- und Weiterbildungsprozess mitberücksichtigt bzw. weiterentwickelt – selbstverständlich mit Ausnahmen. So betrachtet bilden ökonomische, aber auch andere Ausbildungen, mehr KontrolleurInnen aus, als innovative, couragierte sowie geistig offene MitarbeiterInnen und Führungskräfte.[20]

Abgesehen davon gibt es zur Bildung echter Visionen kein methodisches Patentrezept. Entscheidend ist, die Anliegen im Kontext der aktuellen Herausforderungen, intern, extern und fachübergreifend, zu sehen und zu interpretieren. Dies erfordert neue, andere Blickwinkel als jene, aus denen heraus traditionelle Unternehmensberatung und -entwicklung betrieben wird.[21]

Visionen dienen dazu, die Zukunft im Gesamtblick zu erfassen, sich über die Zukunft Gedanken zu machen – nicht bloß über den eigenen Erfolg und den Erfolg des Unternehmens, sondern auch über die Umwelt, die Gesellschaft und die Folgen des eigenen Handelns in Bezug auf die Umwelt. Doch zu oft wird bloß in kurzen Zeitintervallen und begrenzt auf Eigenerfolg die Zukunft berechnet.[22]

Das stößt mich erneut an, daran zu erinnern, nicht gleich die Schuldigen zu suchen oder in einen neuen Aktionismus zu verfallen, sprich Ziele abschaffen und Visionen schaffen. Zum einen muss man sagen, dass die Bemühungen im Management, es besser zu machen, ohnehin groß sind. Vielleicht mangelt es an der Phantasie, vielleicht aber auch am Mut, es zu wagen, Visionen zu schaffen, die spürbar sind. Vielleicht mögen die Prüfkriterien nach Kotter leichter zu nehmen sein, Visionen zu entwickeln – obgleich das nicht heißt, selbst davon nicht betroffen sein zu müssen:

Entwicklungs- und Formulierungskriterien für Vision [23]

  • Vorstellbar: vermittelt ein Bild von der Zukunft

  • Wünschenswert: wird den Interessen der MitarbeiterInnen, KundInnen, EigentümerInnen, wie aber auch der Umwelt und Menschheit gerecht, so dass man sich für die Handlungen, die man setzt, in Zukunft nicht schämen muss.

  • Fokussiert: ist präzise genug, um klare Orientierung zu geben

  • Flexibel: ist inhaltlich und sprachlich offen genug, um vielfältig für den Alltag übersetzt zu werden

  • Kommunizierbar: ist für alle verständlich und unmittelbar erfassbar

Abschließen möchte ich diesen Rundumschlag in Sachen Vision mit meiner persönlichen Betroffenheit zu diesem Thema. Aktuell stelle ich meine berufliche Vision auf den Prüfstand, reflektiere berufliche Ziele und Anliegen – sprich, ich selbst lege mir eine Visionsarbeit auf.

Dabei hilft mir, mich weitreichend mit anderen Menschen auszutauschen, die Digitalisierung und die damit verbundenen möglichen Veränderungen nicht klein zu reden, sondern bahnbrechend im Auge zu behalten. Darüber hinaus lasse ich Umwelt- und Gesellschaftsthemen offen und berührbar auf mich wirken. Mit Hilfe von Mindfulness kann ich mich der Komplexität mit Haut und Haaren anvertrauen, und verantwortungsbewusst mit der nötigen Portion Mut eine bunte, würdige Zukunft anstreben mit einer Win-Win-Ausrichtung.

Ihr Günther Wagner

 

PS: Um meine zukünftigen Beiträge zu lesen, können Sie mir auch auf LinkedIn und Twitter folgen. Darüber hinaus finden Sie in der Gruppe „Leadership Café …“ neben meinen Beiträgen ebenso Beiträge anderer HR Influencer.

 

Literaturquellen:

[1] Gespräch mit Dr. Christian Kugelmeier, Co-CEO VORSPRUNGatwork, im Rahmen eines VORSPRUNGbrett im Dezember 2018.
[2] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[3] https://www.auctority.net/was-managerinnen-und-manager-erfolgreich-macht/. Am 2018-10-17 gelesen.
[4] Wie entwickeln Sie eine Vision? Konkrete Tipps von acht Top Führungskräften renommierter Firmen. In: OrganisationsEntwicklung. Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management. Heft 4/2012. Schwerpunkt: Die Kraft des Träumens in Organisationen.
[5] http://www.forschungsnetzwerk.at/downloadpub/soziale_kompetenz_im_ingenieurberuf.pdf. Teil I: Lernen von Columbus – Veränderungen in unsicheren Situationen gestalten. Von Dr. Peter Kruse. Am 2018-11-27 gelesen.
[6] Eastaway, Rob: Kreatives Denken. 101 Wege, neue Ideen zu entwickeln. Librero IBP. Niederlande: 2015.
[7] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[8] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[9] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[10] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[11] Smith, Keri: Meine Welt. Verlag Antje Kunstmann GmbH. München: 2015.
[12] Keller, Matthias: Wie entwickeln Sie eine Vision? Konkrete Tipps von acht Top Führungskräften renommierter Firmen. In: OrganisationsEntwicklung. Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management. Heft 4/2012. Schwerpunkt: Die Kraft des Träumens in Organisationen.
[13] Keller, Matthias: Wie entwickeln Sie eine Vision? Konkrete Tipps von acht Top Führungskräften renommierter Firmen. In: OrganisationsEntwicklung. Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management. Heft 4/2012. Schwerpunkt: Die Kraft des Träumens in Organisationen.
[14] Laloux, Frederic, Reinventing Organizations. Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. Verlag Franz Vahlen GmbH. München: 2015. S.214.
[15] https://berufebilder.de/2016/angst-digitaler-transformation-falsche-glaubenssaetze-besiegen-groessten-innovationskiller/. Am 2017-09-12 gelesen.
[16] http://karrierenews.diepresse.com/home/ratgeber/management/5110557/Dahinter-kommen-gut-gegen-Angst. Am 2017-09-12 gelesen.
[17] https://blog-wagner-consulting.eu/luegen-im-management/.
[18] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[19] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[20] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[21] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[22] http://www.christianhaak.de/blog/details/article/strategie-veraenderung-heute-wie-wir-aus-visionen-wirklichkeit-werden-lassen/. Am 2017-07-17 gelesen.
[23] Stolzenberg, Kerstin; Reiners, Heiner: Werkzeugkiste. In: OrganisationsEntwicklung. Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management. Heft 4/2012. Schwerpunkt: Die Kraft des Träumens in Organisationen.

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Change-Vorsätze für das Jahr 2019

Change-Vorsätze für das Jahr 2019

Das Jahr 2019 starte ich mit einem Rundumschlag in Sachen Change. Denn es berührt mich fast leiblich, zu wissen, dass ca. 75 Prozent aller Changemaßnahmen scheitern.[1]

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Im letzten Jahr habe ich mich u.a. auf meiner New-Work-Safari intensiv mit der Digitalisierung auseinandergesetzt. In meiner Denkpause über den Jahreswechsel 2018/19 habe ich einen Ausflug der besonderen Art gemacht. Mit einer VR-Brille konnte ich mich in Zeit und Raum verlieren, Grenzen überwinden, die real nicht überwindbar sind. Ich hätte nicht gedacht, wie unglaublich echt das auf mich wirkt, und wie berauscht ich davon war. Aber genau das hat mir erneut aufgezeigt, weitreichend Umsicht im Digitalisierungsprozess walten zu lassen.

Digitalisierung braucht ein tiefgreifendes fundiertes Wissen über die Technik. Aber, und genau das wird meiner Meinung nach vollkommen unterschätzt, ein ebenso fundiertes Persönlichkeitsbewusstsein mit einem dementsprechenden Verantwortungsgefühl für die Zukunft.

Die Changeprozesse im Digitalisierungsprozess scheitern, weil die Digitalisierung nicht nur technisch herausfordert, sondern vor allem individuell persönlich. Ich spreche jetzt nicht von einem behutsamen Umgang mit VR-Brillen, das ist nur ein sehr kleiner Bereich. Sondern ich spreche vielmehr von all dem, wie die mit der Digitalisierung verbundenen Errungenschaften die Menschen neu zu bewegen vermag. Die technischen Raffinessen erlauben es jetzt, und noch vielmehr in der Zukunft, das Leben in ganz neuer Weise zu bewältigen, neue Bedürfnisse freizulegen, sich im Netz in Communities zusammenschließen, und darin eine neue Sinn- und damit auch Arbeitserfüllung zu finden, uvm …

Das wird die Wirtschaft beeinflussen, und die Wirkungskraft von Führungskräften herausfordern. Die Digitalisierung und die damit verbundenen Anpassungen und Veränderungen verlangen von Führungskräften und Unternehmen Change auf höchstem Niveau. Das heißt, die Changeprozesse müssen technisch, organisatorisch, aber im selben Maß auch menschlich auf andere, neue Weise ausgerichtet werden. Das klingt so klar und ist doch, wenn man es als Führungskraft im Jahr 2019 erfolgsversprechend durchbringen will, eine weitaus größere Herausforderung als noch vor 15 Jahren.

  • Nach Prof.Dr. Peter Kruse† agieren die Unternehmen wie Zauberlehrlinge. Es ist leicht, ein vernetztes System zu erzeugen, aber es ist bei weitem nicht so leicht, angemessen mit den Wirkungen dieser Vernetzung umzugehen.[2]

  • Prof.Dr. Heike Bruch, Leadership-Professorin an der UNI St. Gallen, spricht offen und fundiert davon, dass 75 Prozent der Unternehmen den Digitalisierungsprozess falsch ansetzen.[3]

  • Prof.Dr. Hartmut Rosa, Soziologe und Politikwissenschaftler, Direktor des Max-Weber Kollegs, Professor an der Universität Erfurt und an der Friedrich-Schiller-Universität Jena meint: Rechne damit, dass morgen alles anders sein wird.[4]

  • Steingart schreibt, dass es in den vergangenen zehn Jahren zu einer spürbaren Zunahme von Freak-Events kam – sprich das Verrückte, das Unwahrscheinliche, immer mehr zum Leben erwacht.[5]

Kruse warnt eindringlich vor einem wirtschaftlichen Tsunami, und die Unternehmen seien in keiner Weise nur annähernd angemessen auf einen solchen vorbereitet.[6] Es werden zwar unfassbar viele Changeprozesse aufgesetzt, die vielleicht auf den ersten Blick sogar erfolgsversprechend wirken. Doch längerfristig können viele Changeprozesse den komplexen, sich unentwegt neu bildenden Herausforderungen nicht standhalten – warum: weil die laufenden Veränderungen im System zu kurz greifen, und nur noch ein Change am System den Veränderungen gerecht werden kann.

Change am System statt im System

Dieser Ansatz, Changeprozesse am System statt im System, mag Ihnen nicht neu erscheinen, ein vielleicht sogar schon zielstrebig zur Umsetzung eingeleiteter Prozess sein. Und doch behauptet Prof.Dr. Bruch, dass 75 Prozent der Unternehmen den Digitalisierungsprozess falsch ansetzen und deshalb scheitern. Mag sein, dass der Digitalisierungsprozess bzw. Ihre aufgesetzten Changeprozesse ganz gut performen. Aber das sollte nicht hinwegtäuschen, dass weitere Veränderungen anstehen – die vielleicht weitaus umfassender angegangen werden müssen, da die bisherigen Aktivitäten eher das Gestern als das Morgen abbilden.

Genau an dieser Stelle möchte ich jetzt die Nachricht aus der Raumstation ISS von Alexander Gerst, Geophysiker, Vulkanologe, Astronaut, anführen:[7]

Alexander Gerst spricht, er wünsche sich durch die Augen künftiger Generationen die Zukunft betrachten zu können. Das geht nicht, aber was möglich ist, die Zukunft künftiger Generationen bestmöglich zu unterstützen. Gerst möchte sich entschuldigen, dafür, dass er zu jener Generation zählt, die die Lebensgrundlage für künftige Generationen rücksichtslos und egoistisch zerstört. Aus dem Weltraum sieht er, wie zerbrechlich der Planet Erde, wie klein und beschützenswert die Erde ist.

Vielleicht fragen sich jetzt einige, was die Aussage von Gerst mit den komplexen digitalen Herausforderungen der Unternehmen zu tun hat?! Auf den ersten Blick scheint es am Thema Digitalisierung bzw. erfolgsversprechende Changeprozesse im digitalen Zeitalter vorbeizugehen. Aber mit dem zweiten, dritten und vierten Blick erschließt sich, dass der Digitalisierungsprozess und der Blick über den Tellerrand Hand in Hand laufen. Im Rahmen der Digitalisierung werden insbesondere 3 Paradigmenwechsel,

  • Zentralisierung zu Dezentralisierung

  • Hierarchien zu Netzwerken

  • Entweder/ Oder zu multiplen Optionen

vorangetrieben, die die Wirtschaft, wie ebenso die Politik und Gesellschaft zu Handlungen bewegen, die man noch nicht bewusst zu greifen vermag. Diese Paradigmenwechsel, von der Digitalisierung angetrieben, haben Sprengkraft und sind vergleichbar mit der kambrischen Explosion, die das Weltgeschehen in einer Weise veränderte, die vor und während des Prozesses nicht zu durchschauen gewesen wäre.

Wenn die Wirtschaft diese mit der Digitalisierung verbundenen Paradigmenwechsel als übertrieben sieht, als Schwarzmalerei abtut, wird die Wirtschaft den mit den Paradigmenwechseln verbundenen Veränderungen nachhinken, und damit den Zugang zu Ressourcen und Rohstoffen, den Zugang zu engagierten und innovativen MitarbeiterInnen, den Zugang zu neuen Absatzfeldern, zu neuen KundInnen, … verlieren. Dr. Christian Kugelmeier, Co-CEO von VORSPRUNGatwork, sieht es so:[8]

In komplizierten Zeiten konnte man Strategie von Exekution trennen und einen Plan noch irgendwie unter Anpassungen in die Realität führen. Da machte eine Prozessoptimierung Sinn. Aber in den letzten 15 Jahren ist die Komplexität derart gestiegen – durch die Digitalisierung gibt es einen monumentalen Versatz zwischen der Realität des Marktes und der Wirklichkeit in Unternehmen. Diese versucht weiterhin mit Lösungen erster Ordnung (Prozesslandschaften, Handlungsanweisungen, Standards) Stabilität herzustellen, wo eine reflektierte Instabilität die Lösung wäre: es braucht in Unternehmen ein komplett neues Operating-Modell, dessen Kerneigenschaft permanente Transformationsfähigkeit von innen heraus sein muss – konsequent und fühlbar ausgerichtet am Zweck des Unternehmens und nicht weiter an der quälenden Eigenreferenz. Es geht um das Schaffen eines neuen Paradigmas in Sachen Arbeit, um eine neue Selbstwahrnehmung von Führungskräften, MitarbeiterInnen, um ein neues Selbstverständnis von Unternehmen. Es ist eine völlig andere Sicht auf die Welt.

Es hat den Anschein, dass sich neben technisch ausgerichteten Changeherausforderungen auch eine Führungskrise bzw. eine Führungskulturkrise ausbreitet. Es wird zwar viel von verantwortungsbewusster Wirtschaft geredet, aber das Gegenteil gemacht. Die bestehende Führung, ob in Politik oder Wirtschaft, wird weltweit oft abgelehnt. Eine System Change Aktivistin argumentiert beim R20, Austrian World Summit in Wien: Die Ziele in Wirtschaft und Politik seien unzureichend, und es werden falsche Förderungen durchgeführt.[9] Richard David Precht, Philosoph, meint, wir sollten jetzt endlich so ehrlich sein und zugeben, dass unsere Unternehmenskulturen und entsprechenden Werte veraltet sind, und dass wir mit unseren gegenwärtigen Kompetenzen die 2. Weltrevolution, sprich die Paradigmenwechsel, nicht zu führen im Stande sind.[10] Kruse spricht dabei von dem 3fachen Problem der Führung in digitalen Zeiten:[11]

  1. Komplexitätsfalle: Die Globalisierung und Digitalisierung erschwert in enormer Tragweite die Vorhersagbarkeit von Märkten. Damit wird die Führungslegitimation in Frage gestellt.

  2. Machtverschiebung: Netze übernehmen die Macht. Die Führung im klassischen Sinne verliert immer mehr an Durchsetzungskraft.

  3. Identitätsfrage: Auch hier sind die Netzwerkstrukturen an der Macht. Diese verschaffen neue sinnstiftende Zugehörigkeiten, die weit stärker wirken als die Zugehörigkeit zu einem Unternehmen.

Meiner Meinung nach sollte ein entsprechendes Risikomanagement, in Verbindung mit einem Systemchange, seriös und weitreichend positiv wirkend aufgebaut werden. Wir brauchen den Ausbruch aus den alten Strukturen, um den Umstieg in ein neues Zeitalter halbwegs unfallfrei zu überstehen. In der Geschichte hat sich vielfach gezeigt, besonders deutlich am Anfang des 20.Jhdt. im Aufkommen der industriellen Revolution, dass rasante Umbrüche ohne kluge und weitsichtige Leader ganze Gesellschaften national und global in ein Chaos stürzten. Deshalb propagiere ich immer wieder aufs Neue, den Digitalisierungsprozess nicht zu unterschätzen,

  • sich der eigenen Begrenztheit im Digitalisierungsprozess bewusst zu werden,

  • die unglaubliche Kraft der Vernetzung, digital, aber eben auch real auf der Ebene der Menschen und Natur, wahrzunehmen,

  • die eigene Angepasstheit an das altbekannte und bisher durchaus auch wirksame Wirtschaftsverständnis aufzugeben, die damit verbundene Komfortlage wahrzunehmen, um die dadurch erdrückte Courage und Kreativität wieder freizusetzen.

Vielleicht fühlen Sie sich von dieser Herangehensweise, Changeprozesse im digitalen Zeitalter zuerst einmal tiefgreifend zu reflektieren, bevor man Strategien und Prozesse aufsetzt, gar nicht angesprochen. Vielleicht geht mein Verständnis von Digitalisierung, und den damit verbundenen Changeprozessen, voll an Ihrem Verständnis und Wissen von Digitalisierung vorbei. Möglicherweise können und wollen Sie sich auch nicht vorstellen, was alles in baldiger Zukunft auf uns zukommen mag. Das ist sehr verständlich, eine Art Selbstschutz. Wie dem auch sei, ich persönlich springe hin und her. Zwischen Ja, ein Systemchange ist notwendig, und Nein, es wird schon nicht so schlimm, versuchen wir einfach etwas nachhaltiger zu werden, dann passt es schon.

Aber, ob ich will oder nicht, ein umfassender Blick auf die globale Situation und die damit verbundenen Herausforderungen zeigen, dass egal wie man das Geschehen auf der Welt dreht, digital, vernetzt, umweltbezogen, wirtschaftlich, gesellschaftlich, … das Weltgeschehen befindet sich in einem Umbruch. Es gibt bereits mehr Tote durch Luftverschmutzung als durch Aids, Tuberkulose und Kriege.[12] Der Klimawandel wird Wachstum kosten, genau das, was die Wirtschaft im alten Verständnis und Wirkungsmodus jedoch braucht, um weiterhin Erfolge generieren zu können.[13] Das alleine ist eigentlich Grund genug, um die bis dato im System initiierten Changeprozesse noch einmal gründlich und umfassend zu überdenken. Der Jahresbeginn mit der doch für viele positiv ausgerichteten Absicht, das neue Jahr bestmöglich anzugehen, ist so gesehen ein guter Zeitpunkt, das zu tun.

Stephen Hawking †, Physiker und Astrophysiker, meint, dass wir in der gefährlichsten Zeit der Menschheitsgeschichte leben, und diesen Zustand uns selbst zuzuschreiben haben. Es sei dabei nicht nur der wissenschaftliche und technologische Fortschritt, der uns schon bald zum Verhängnis werden könnte, sondern es sei vor allem die Dummheit, die der Menschheit schon bald ein Ende setzen könnte. Das Erdklima verändert sich, wenn man dem nicht bald entgegengewirkt. Aber genau dieser Einsicht steht Gier und Dummheit im Weg. Denn dafür müsste man Bequemlichkeiten aufgeben, aber das scheint bereits zu viel verlangt zu sein. Am Beispiel des Kapitalismus lasse sich die Gier besonders gut erkennen, der nicht bloß zu starker Umweltverschmutzung führt, sondern durch immer mehr automatisierte Jobs auch zu einem extremen ökonomischen Ungleichgewicht führen wird. [14]

Ich weiß, das ist alles andere als das, was man im Management als erfolgsversprechende Zukunftsprognose mit entsprechenden Handlungshinweisen sucht. Das mag einige sogar abschrecken, das mag Kritik auslösen. Das mag vielleicht sogar genau das Gegenteil bewirken – das bewusste Negieren anstehender, weitreichender Veränderungen. Und gleichzeitig ist es genau das, was es braucht – ein Rütteln.

  • Welche Führungskraft wagt es, aus dem bisher wirksamen Konzept von Wirtschaft und Management auszubrechen, am System Veränderungen durchzuführen, statt im System zu bleiben, GrenzgängerIn, PionierIn und VisionärIn zu sein bzw. sich dahingehend zu entwickeln?

  • Was könnte sich durch einen solchen couragierten Schritt ändern? Was würden Sie konkret unter Umständen durch einen Systemchange verlieren bzw. was müssten Sie loslassen, und was könnten Sie gewinnen?

Nach Kugelmaier gibt es zwei große Parameter, die Veränderungen vorantreiben:[15]

  • Visionen oder

  • Dringlichkeit

In den meisten Fällen, gerade in großen Unternehmen, ist es Dringlichkeit und selten Visionen.[16] Doch Veränderungen aufgrund Dringlichkeiten sind selten Veränderungen am System, sondern meist nur Veränderungen im System. Insbesondere im Digitalisierungsprozess sind dringliche Veränderungen der Anstoß, aber gerade damit verfehlen diese die notwendige weitreichende und langfristiger angesetzte Veränderung. Es erfordert Anstrengung, die gewohnten, beharrlichen Sichtweisen über das was man als Real annimmt, beiseitezuschieben. Deshalb ist meiner Meinung nach der erste große Schritt in einem Systemchange, die wirklich ehrliche Reflexion. Erst dann greifen und wirken weitere Maßnahmen.

Versuchen Sie einmal ehrlich hinzusehen: wer will nicht in 5 Minuten eine Änderung erzielen, ohne aber nass zu werden?

Niklas Baumann, stellt in seinem Poetry SlamSeid mutig vor zahlreichen VorstandskollegInnen, GeschäftsführerInnen und DirektorInnen aus der Otto Group die These in den Raum, dass in Zukunft der/die KundIn über den Mut eines Unternehmens urteilt, und davon abhängig macht, ob er/sie bleibt bzw. sich auch als neuer Kunde sehen mag. Mut sei die Bereitschaft, sich trotz Risiken, Unsicherheit und Angst für ein moralisch hochstehendes oder lohnenswertes Ziel einzusetzen.[17]

Aber diesem positiv motivierten Ansatz steht eine, oft gar nicht wahrnehmbare, Hürde im Weg: Angst, insbesondere die unbewussten Ängste, die den couragierten Blick vernebeln und tiefgreifend anstehende Veränderungen in subtiler Weise blockieren. Über die Ängste der Mächtigen wird jedoch in Managementkreisen kaum bzw. nur sehr ungern gesprochen. Verdrängte Ängste führen jedoch zu unkontrolliertem Aktionismus, zu Aggression und Arroganz.[18] So kommt es, dass beispielsweise unter dem Deckmantel „Komplexität meistern“ eigentlich die Bewältigung von Ängsten angegangen werden möchte.[19]

Doch das erfordert wieder eine ehrliche Reflexion. Und erst dann, während der Erkenntnisphase, was einem selbst in der Arbeit, im Leben tatsächlich bewegt und berührt, sollten die weiteren Schritte und Maßnahmen in Changeprozessen angedacht und zur Umsetzung angeführt werden. So gesehen ist mein Appell für das Jahr 2019, erst einmal gründlich zu reflektieren, sich betroffen zu fühlen, bevor man die nächsten Changeprozesse aufsetzt.

Innovation ist nicht die Vergrößerung des Angebotes mit neuen Mitteln, sondern die Schaffung von Lebensqualität mit weniger Ressourcen.[20]

Ihr Günther Wagner

 

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Literaturquellen:

[1] https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6469127421533700096/. Am 2018-11-21 gelesen.
[2] http://www.forschungsnetzwerk.at/downloadpub/soziale_kompetenz_im_ingenieurberuf.pdf. Teil I: Lernen von Columbus – Veränderungen in unsicheren Situationen gestalten. Von Dr. Peter Kruse. Am 2018-11-27 gelesen.
[3] https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6469127421533700096/. Am 2018-11-21 gelesen.
[4] Rosa, Hartmut: Im Reich der Geschwindigkeiten. In Philosophie Magazin. Nr. 02/2018. Philomagazin Verlag GmbH. Berlin.
[5] https://blog-wagner-consulting.eu/die-macht-vom-restrisiko/.
[6] http://www.forschungsnetzwerk.at/downloadpub/soziale_kompetenz_im_ingenieurberuf.pdf. Teil I: Lernen von Columbus – Veränderungen in unsicheren Situationen gestalten. Von Dr. Peter Kruse. Am 2018-11-27 gelesen.
[7] https://www.youtube.com/watch?v=4UfpkRFPIJk.
[8] Gespräch mit Dr. Christian Kugelmeier, Co-CEO VORSPRUNGatwork, im Rahmen eines VORSPRUNGbrett im Dezember 2018.
[9] https://www.youtube.com/watch?v=d-rWYlHzD0Q.
[10] Precht, Richard David: Vortrag 2016. https://www.youtube.com/watch?v=7PgQ4YxbKWk&t=249s.
[11] Kruse, Prof. Dr. Peter: Interview. https://www.youtube.com/watch?v=01Lb78hJcME&feature=youtu.be.
[12] https://diepresse.com/home/ausland/Energiewende_Schwarzenegger-beim-AustrianWorld-Summit-optimistisch. Am 2018-05-22 gelesen.
[13] http://www.handelsblatt.com/politik/konjunktur/ifw-prognose-klimawandel-kostetwachstum/2767186.html. Am 2018-05-22 gelesen.
[14] https://www.huffingtonpost.de/2016/06/30/stephen-hawking-mensch-zerstoeren_n_10749052.html. Am 2018-05-29 gelesen.
[15] Gespräch mit Dr. Christian Kugelmeier, Co-CEO VORSPRUNGatwork, im Rahmen eines VORSPRUNGbrett im Dezember 2018.
[16] Gespräch mit Dr. Christian Kugelmeier, Co-CEO VORSPRUNGatwork, im Rahmen eines VORSPRUNGbrett im Dezember 2018.
[17] https://www.spektrum.de/magazin/was-menschen-mutig-macht-und-warum-das-wichtig-ist/1576108. Am 2018-09-18 gelesen.
[18] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/die_angst_des_chefs/. Am 2017-08-07 gelesen.
[19] https://blog-wagner-consulting.eu/machtspiele/
[20] Schmidt-Bleek, Friedrich: Nutzen wir die Erde richtig? Die Leistungen der Natur und die Arbeit des Menschen. Fischer Taschenbuch Verlag. Frankfurt am Main: 2007.

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Die Herausforderungen von morgen heute im Blick haben

Die Herausforderungen von morgen heute im Blick haben

Wenn es darum geht, die von so vielen im Business geforderte Kreativität zu fördern, um im Digitalisierungsprozess nicht das Nachsehen zu haben, dann braucht es Menschenkenntnis, Zeiten der Stille, Leerläufe.[1]

Und genau deshalb werde ich mir selbst eine Denkpause von 3 Wochen auferlegen.

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Wenn Sie meinen, ich rede von meinem Urlaub, dann stimmt das nur zu einem gewissen Grad. Die von mir für mich als notwendig erachtete Denkpause bedeutet nicht Urlaub im herkömmlichen Sinn, sondern viel mehr eine Unterbrechung der gewohnten Denk- und Handlungsweisen. Oft ist die berufliche Denkweise jene, die auch die anderen Lebensbereiche infiltriert – umso wichtiger sind entsprechende Denkpausen. Es fällt meist nicht auf, dass man einen großen Teil der Zeit, beruflich wie auch privat, mit beruflich geprägten Denkweisen verbringt.

Deshalb muss ich mir selbst auch Denkpausen setzen, um mich aus unbewussten gewohnten Denkmustern bewusst wieder herauszulösen. Gewohnte Denkprozesse machen eigentlich Sinn, denn gewohnte Denkprozesse sparen Energie, gehen leicht von der Hand. Gewohnte Denkmuster erleichtern scheinbar auch das Lösen von Problemen. Aber genau damit steht man sich gleichzeitig auch im Weg – insbesondere dann, wenn man Veränderungen bewirken möchte.

Die Herausforderungen unserer Zeit brauchen neue Lösungsansätze – sprich eine Denkpause

Die Digitalisierung, und die mit ihr verbundenen neuen Arbeitsweisen benötigen nach meiner Meinung und bisherigen Erfahrung Denkpausen. Denn die mit ihr verbundenen Herausforderungen können nicht mehr auf derselben Ebene gelöst und bearbeitet werden, auf der die mit ihr verknüpften Veränderungen wirken. Insbesondere für die mit der Digitalisierung verbundenen heißen Themen, wie vernetztes Arbeiten, systemüberschreitende Lösungsansätze, ein an Einfluss verlierendes Management, falsch gesetzte Ziele, das Unterschätzen der mit der Digitalisierung verbundenen Veränderungen, erscheinen mir Denkpausen, Unterbrechungen fixierter Vorstellungen, als notwendig.

Innovation ist nicht die Vergrößerung des Angebotes mit neuen Mitteln, sondern die Schaffung von Lebensqualität mit weniger Ressourcen.[2]

Man meint, man sei bestens aus- und weitergebildet, vorbereitet, um die Herausforderungen erfolgsversprechend zu meistern. Man meint, man beherrsche die Herausforderungen. Das stimmt schon – aber nur aus der Perspektive der gewohnten Denkbilder heraus. Auch ich lasse mich von den täglichen Verführungen altbekannter Vorstellungen über die Welt lenken. Das läuft unbewusst ab. Nach außen meint man, man ist offen für Neues, man arbeitet agil, vernetzt, man entscheidet demokratisch, agiert frei auf Augenhöhe, uvm …

Aber in Wahrheit nutzt man weiterhin die altbekannten Denk- und Handlungsvariationen, die jedoch den systemüberschreitenden Lösungen diametral entgegenwirken. Das passiert äußerst subtil, und fällt somit kaum jemanden auf. Mir geht es an diesem Punkt nicht anders. Auch ich muss mir immer wieder meiner gewohnten Denkmuster und den damit verbundenen fixierten Vorstellungen bewusst werden. Doch das gewohnte Denken findet Grenzüberschreitungen als nicht notwendig. Und genau an diesem Punkt möchte ich jetzt eine Unterbrechung machen, und Ihnen eine kleine Geschichte erzählen:

Ein Spaziergänger geht durch einen Wald und trifft dort auf eine Gruppe Waldarbeiter, die Bäume fällen und für den Transport zurechtstutzen. Dem Spaziergänger fällt auf, dass diese Arbeiter schweißgebadet sind, ächzen und stöhnen. Weil der Spaziergänger bisher noch nie so geplagte Waldarbeiter gesehen hatte, geht er näher hin und beobachtet das Geschehen genauer. Er stellt fest, dass die Werkzeuge der Arbeiter nicht zu gebrauchen waren: Die Äxte sind nicht scharf genug, die Keile nicht spitz und die Sägen stumpf. Der Spaziergänger geht zum Vorarbeiter und spricht ihn darauf an, ob er denn nicht sehe, wie sehr die Arbeiter leiden, weil das Werkzeug nicht mehr zu gebrauchen ist. Er fragt den Vorarbeiter, ob er denn nicht wisse, dass Sägen, Keile und Äxte einer dringenden Bearbeitung bedurften, damit sie wieder besser zum Einsatz kommen können. Der Vorarbeiter nickt und antwortet: Ja, das ist mir schon klar. Aber dafür haben wir keine Zeit.[3]

Diese Geschichte macht im Verständnis von Hubert Klingenberger, Erziehungswissenschaftler, Dozent und Trainer, auf zwei Aspekte aufmerksam:[4]

  1. In Zeiten beständiger Belastung und geforderter Flexibilität bedarf es immer wieder bewusster Auszeiten, um am Ball bleiben zu können. Das mag sicherlich jedem einleuchten – auch wenn man sich vielleicht zu selten diese Auszeiten, Denkpausen nimmt.

  2. Der zweite Aspekt scheint auf den ersten Blick auch selbstverständlich zu sein. Jede/r wird zustimmen, dass es Zeiten braucht, in denen das berufliche Werkzeug gepflegt werden muss. Aber jetzt kommt der entscheidende Punkt im zweiten Aspekt. Neben dem beruflichen Werkzeug wäre es zusätzlich sinnvoll das alltägliche Werkzeug zu pflegen, zu verbessern und wenn nötig zu verändern. Zum alltäglichen Werkzeug zählt u.a. Kommunikation, Entscheidungsverhalten, Leistungsstreben, Umgang mit Fehlern – eigenen wie auch fremden Fehlern, Durchsetzungsvermögen, Empathie bzw. Mitgefühl, uvm … Dieses Werkzeug wird jedoch meist als ohnehin immer gut einsatzfähig gesehen. An der Stelle meint man, man muss nichts investieren. Um herauszufinden, ob dieses alltägliche Werkzeug gut gepflegt ist, braucht es Denkpausen.

Mag sein, dass ich für manche von Ihnen mit meinem Verständnis von Denkpausen bzw. den damit verbundenen Entwicklungsschritten zu weit gehe. Von einem bestimmten Standpunkt aus betrachtet stimmt das. Doch wenn man einen Schritt vorausgeht, die Digitalisierung weitreichender betrachtet, dann zeigt sich, dass gerade die alltäglichen Werkzeuge Ihre Zukunft als Führungskraft entscheiden werden. So gesehen passt das kürzlich wieder auf LinkedIn aufgepoppte Statement:

5-Hour Rule: If you’re not spending 5 hours per week learning, you’re being irresponsible.[5]

Denkpause als notwendige Weiterbildungsmaßnahme

Genau das, Weiterbildung, aber eben nicht bloß im fachengen Bereich, verstehe ich als Denkpause. Doch gerade was die fachfernen Weiterbildungen im Management betrifft, sehe ich vielmehr eine Bildungsallergie als eine geschätzte Ressource – ohne das verurteilen zu wollen. Im Gegenteil, ich verstehe die Reserviertheit in Bezug auf fachferne Bildung im wirtschaftlichen Kontext. Die Wirkungsweisen fachferner Workshops, beispielsweise von Persönlichkeitsentwicklung, Kommunikation, Motivation, Kreativität, … sind oft nicht eindeutig skalierbar, die Wirkungsweisen nicht wirklich fassbar. Das stimmt sogar. So gesehen kann man keinem Management verübeln, sich auf einfache, schnelle, prozessorientierte Lösungsstrategien zu konzentrieren, anstelle unkontrollierbare Prozesse aufzusetzen.

Die meisten verweigern nicht die neuen Gedanken, sondern die mit den neuen Gedanken verbundenen Folgen – genau das verhindert neue Einsichten, genau das braucht viel Verständnis, Menschenkenntnis und Reflexion.

Mit unkontrolliert auftretenden Folgen von Weiterbildungen tun sich einige im Management schwer – verständlicherweise. An dem Punkt haben Sie vermutlich das Gefühl, dass Sie als Führungskraft nicht alles im Griff haben. An der Stelle braucht es Mut, die Kontrolle über die Prozesse zu lösen. Die Wirtschaftsjournalistin Betty Zucker spricht sogar von der Notwendigkeit einer Treibsandtauglichkeit der Menschen. Man könnte das auch mit Resilienz vergleichen [6] – der menschlichen Fähigkeit, kreativ, intuitiv, systemüberschreitend die Herausforderungen gesund zu managen.

Aus diesem Verständnis heraus möchte ich für mich die Weihnachtszeit nutzen, um eine Denkpause zu machen – eine Unterbrechung der wirtschaftsgeprägten Denkweise. Jetzt mögen viele zu Recht anmerken, dass Sie das ohnehin tun. Sie versuchen arbeitsfreie Tage immer als Denkpause zu nutzen. Auch ich meine das. Aber wenn ich ganz ehrlich bin, belüge ich mich dabei selbst. Und so frage ich Sie:

  • Wie oft sprechen Sie beim familiären Beisammensein, auch zu Feiertagen und an Sonntagen, von beruflichen Themen?

  • Wie oft fällt im Gespräch mit Ihren Kindern an schulfreien Tagen, im Urlaub, das Wort Schule bzw. Universität, berufliche Ambitionen?

  • Welche Themen kommen Ihnen in den Sinn, wenn Sie all die mit dem Beruf und mit den schulischen, universitären, zukunftsausgerichteten Berufsambitionen von Ihnen selbst, von Ihren Kindern und Ihrer PartnerIn aus der Liste möglicher Gesprächsthemen streichen?

Damit ich selbst auch nicht Gefahr laufe, mich in meiner außerberuflichen Zeit mit beruflichen Dingen auseinanderzusetzen, nehme ich Hilfen zur Hand: Beispielsweise das Spielen mit meiner 5jährigen Tochter. Ich muss zugeben, dass mir das, öfter als es mir lieb ist, nicht leicht fällt. Ich muss mich überwinden, mich u.a. in die Feenwelt meiner Tochter einzulassen, beispielsweise eine Wasserfee zu sein, oder als Katze im Haus herumzulaufen, oder einfach auch nur sinnlos irgendwas zu spielen, uvm … Was ich dabei erlebe, wenn ich mich wirklich auf die Welt meiner Tochter einlasse, dass könnte man mit den Kopf leer machen umschreiben. Dabei mag man in eine seltsame Müdigkeit fallen, in eine scheinbar vorhandene Langeweile – aber genau da wird es dann spannend.

Genau an dem Punkt setzt die mit der Denkpause verbundenen Bildung an. An dem Punkt passiert etwas. Man erlebt hautnah einen Perspektivenwechsel, bekommt neue Einsichten, ein besseres Verständnis für andere aber auch für sich selbst. In vielleicht ähnlicher Weise scheint es der ehemalige US-Präsident Obama zu verstehen:

“At a time when events move so quickly and so much information is transmitted,” he said, reading gave him the ability to occasionally “slow down and get perspective” and “the ability to get in somebody else’s shoes.”[7]

Der Philosoph Peter Bieri spricht sogar von der Notwendigkeit der mit Denkpausen verbundenen Einsichten, um ein Bollwerk gegen die Grausamkeiten der Welt aufbauen zu können. Und genau darauf bezieht sich auch die Rede von Greta Thunberg beim Weltklimagipfel, die vielleicht in den Augen mancher EntscheidungsträgerInnen als Marketing-Masche gesehen wird, als herzrührende Story, um die Wirtschaft und die Politik und deren Leistungsstreben schlecht zu reden. Mag sein, dass das auch ein Aspekt ist. Aber gerade bei meiner New Work Safari, die ich im Herbst 2018 startete, war vermehrt wahrzunehmen, dass man als Führungskraft sehr wohl erkennt, dass es an Weitblick fehlt, an der Notwendigkeit, sich als Führungskraft kritischer, fachübergreifend reflektierter mit den anstehenden Veränderungen, Folgen und Auswirkungen auseinanderzusetzen.

Hartmut Rosa, Zeitforscher, Direktor des Max-Weber Kollegs, Professor an der Universität Erfurt und an der Friedrich-Schiller-Universität Jena meint: Rechne damit, dass morgen alles anders sein wird.[8]

Doch genau dieser Schritt hin zu mehr Reflexion, tut weh. Das motiviert nicht, lässt oft sogar eine abwehrende Haltung aufkommen. Reflexion lässt einen seltsam ermatten, eine unangenehme Schwere spüren. Das mag natürlich niemand. Mit solchen oder ähnlichen Gefühlen will man sich als Führungskraft nicht auseinandersetzen – äußerst verständlich. Eine Führungskraft will entscheidungsstark und selbstsicher wirken. Die mit tiefgreifenderen Überlegungen verbundenen Gefühlen stehen dem hinderlich im Weg. Aber diese mit Einsichten verbundenen Widerstände und unangenehmen Begleiterscheinungen sind nur eine Phase von einem wirklich spannenden Prozess.

Denkpausen ermöglichen erst einen anstehenden Change

Im Grunde genommen ist dieser Prozess innerhalb der Denkpause wie jeder Veränderungsprozess zu verstehen, der aus 3 wirksamen Phasen besteht: 1. Ablösung vom Alten, Gewohnheiten anerkennen; 2. im Niemandsland verweilen, hin und her pendeln zwischen alt und neu; 3. das Alte auflösen, in gewisser Weise neu starten. Wenn man bewusst den sich verändernden Denkprozess in einer Denkpause wahrnimmt, wird man merken, wie viel Kraft eine Denkpause zu reaktivieren vermag. Eine Denkpause bringt eine Kreativität und Lösungsverbesserung zu Tage, die man sich davor kaum so vorzustellen vermag.

Um solche Denkpausen, Unterbrechungen der gewohnten Denkweisen, zur ehrlichen Wirkung kommen lassen zu können, ist es manchmal hilfreich, sich physisch an andere Orte zu begeben. Diese Art der Unterbrechungen vom Alltag, sind jedoch keine moderne Erfindung. In unserem Kulturraum galten beispielsweise Klöster als eine Möglichkeit, sich vom alltäglichen Wirken für eine bestimmte Zeit auszuklinken. Nach Meister Eckhart, ein großer mittelalterlicher Mystiker, kann man aber an jedem Ort der Welt, selbst im Büro, Zugang zur Denkpause finden – sofern man bereit dazu ist, sich von gewohnten Konzepten über sich oder die Welt, zu lösen.[9] Mein Leadership-Dojo ist beispielsweise auch ein Ort, wo man bewusst im geschützten, diskreten Rahmen eine Denkpause eingehen kann.

Als eine von mir beliebte Methode Denkpausen zu kultivieren, verstehe ich Mindfulness. Vorhin ist mir eine interessante Übung in Form einer Karte in die Hände gefallen, die an diesem Punkt der Auseinandersetzung mit Denkpausen meiner Meinung nach ganz gut passt. In dieser Übung geht es folglich, die eigenen Überzeugungen in Frage zu stellen:[10]

  • Es geht darum, eine Überzeugung zu wählen, und in den nächsten Minuten das genaue Gegenteil dazu zu denken.

  • Versuchen Sie es einmal für ein paar Minuten und prüfen Sie, wie es Ihnen mit den gegenteiligen Überzeugungen geht?

  • Vielleicht sperren Sie sich, das genaue Gegenteil Ihrer Überzeugungen zu glauben?

  • Aber vielleicht finden Sie dieses Experiment, das Gegenteil Ihrer Überzeugungen als Ihre neue Überzeugung anzunehmen, spannend. Wie fühlen Sie sich mit der neuen Überzeugung?

  • In dieser Übung gibt es kein richtig oder falsch. Es geht lediglich darum, die Perspektivenvielfalt wahrzunehmen.

Denkpausen ermöglichen den Blick in die Zukunft

Wenn wir über die Zukunft, oder wie vorhin in der Übung über eine veränderte Sicht, nachdenken, kann die von uns als Wirklichkeit angesehene Welt im Weg stehen.

Die unvollständigen und oft auch unzureichenden Vorstellungen des Realen und die Beharrlichkeit auf der als Realität angenommenen Weltanschauung beeinträchtigen unsere Vorstellung von dem, was auf der Welt vernetzt tiefgründig wirkt. Dadurch sind auch unsere Zukunftsvisionen beeinträchtigt und unterscheiden sich meist nicht sehr von dem, was man im Augenblick für wahr hält.[11]

Es erfordert Anstrengung, die gewohnten, beharrlichen Sichtweisen über das was man als Real annimmt, beiseitezuschieben. Und genau dabei helfen Denkpausen, die Unterbrechung von den gewohnten Denkweisen mit den fixierten Annahmen über das, was Realität scheint.

Abschließen möchte ich diesen letzten Artikel in diesem Jahr mit einer Zeitkapsel:[12]

  • Überlegen Sie sich, was Sie künftigen Generationen hinterlassen wollen?

  • Welche Sachen aus dieser Welt, wie beispielsweise Fotos, Arbeitsgeräte, Filme, Bücher, Musik, Bilder, technische Errungenschaften, Fortbewegungsmittel, Nahrungsmittel, … möchten Sie in die Zeitkapsel packen? Stellen Sie eine Liste von Dingen zusammen, die Ihnen gerade in den Sinn kommen?

  • Dann gehen Sie die Sachen durch, die Sie in die Zeitkapsel packen wollen, und überlegen sich, was die Gegenstände über die heutigen WeltbewohnerInnen, wie auch über Sie selbst aussagen?

Ich danke Ihnen für Ihre Aufmerksamkeit, wünsche Ihnen entspannte Feiertage und anregende Gedanken für das neue Jahr.

Ihr Günther Wagner

 

PS: Um meine zukünftigen Beiträge zu lesen, können Sie mir auch auf LinkedIn und Twitter folgen. Darüber hinaus finden Sie in der Gruppe „Leadership Café …“ neben meinen Beiträgen ebenso Beiträge anderer HR Influencer.

 

Literaturquellen:

[1] https://www.linkedin.com/pulse/langeweile-ein-neuer-erfolgsversprechender-günther-wagner/.
[2] Schmidt-Bleek, Friedrich: Nutzen wir die Erde richtig? Die Leistungen der Natur und die Arbeit des Menschen. Fischer Taschenbuch Verlag. Frankfurt am Main: 2007.
[3] Klingenberger, Hubert: Schwimmen für Fortgeschrittene. Persönlichkeitsbildung in unruhigen Zeiten. In: Virgil-Magazin. Unterbrechungen. Ausgabe 1/2019.
[4] Klingenberger, Hubert: Schwimmen für Fortgeschrittene. Persönlichkeitsbildung in unruhigen Zeiten. In: Virgil-Magazin. Unterbrechungen. Ausgabe 1/2019.
[5] https://medium.com/accelerated-intelligence/the-5-hour-rule-if-youre-not-spending-5-hours-per-week-learning-you-re-being-irresponsible-791c3f18f5e6. Am 2018-12-18 gelesen.
[6] Klingenberger, Hubert: Schwimmen für Fortgeschrittene. Persönlichkeitsbildung in unruhigen Zeiten. In: Virgil-Magazin. Unterbrechungen. Ausgabe 1/2019.
[7] https://medium.com/accelerated-intelligence/the-5-hour-rule-if-youre-not-spending-5-hours-per-week-learning-you-re-being-irresponsible-791c3f18f5e6. Am 2018-12-18 gelesen.
[8] Rosa, Hartmut: Im Reich der Geschwindigkeiten. In Philosophie Magazin. Nr. 02/2018. Philomagazin Verlag GmbH. Berlin.
[9] Cerning, Katharina: Orte der Unterbrechung. In: Virgil-Magazin. Unterbrechungen. Ausgabe 1/2019.
[10] Mindful. Balanced. Happy. – ProjectBemore.
[11] Smith, Keri: Meine Welt. Verlag Antje Kunstmann GmbH. München: 2015.
[12] Smith, Keri: Meine Welt. Verlag Antje Kunstmann GmbH. München: 2015.

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Die Schlüsselressource im Digitalisierungsprozess – Kreativität

Nach Prof.Dr. Peter Kruse gibt es nichts Spannenderes, als die mit der Digitalisierung verbundenen Veränderungen. Aber das Ausmaß der Digitalisierung wird unterschätzt, was ich in den letzten Wochen in zahlreichen Artikeln zu veranschaulichen versuchte. Dabei geht es mir in keiner Weise darum, dass ich Ihre Anpassungsbestrebungen im Digitalisierungsprozess schlecht oder falsch finde.

Es geht mir viel mehr um eine Bewusstseinsschärfung – dahingehend, dass die mit der Digitalisierung verbundenen Veränderungen eine kaum zu durchblickende Dimension aufweisen, und deshalb Lösungen und Anpassungsprozesse ständig hinterherhinken. Abgesehen davon stehen viele Führungskräfte derart unter Druck, werden von Effizienzgedanken getrieben, so dass man sich von schnellen, einfachen Lösungen, die leicht skalierbar sein sollen, gerne verführen lässt. Doch genau dies kann bei der Digitalisierung zu fehlerhaften Prozessen führen, die den Effizienzbestrebungen diametral entgegenwirken.

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Kruse dämmerte, dass die mit der Digitalisierung verbundenen hochkomplexen Herausforderungen nicht auf der gleichen Ebene gelöst werden können, auf der die Probleme auftauchen – sprich auf fachspezifischer Ebene. [1] Die wirtschaftliche Revolution ist nicht mit Funktionsoptimierung zu bewerkstelligen, sondern braucht einen Prozessmusterwechsel. Es braucht den ernsthaften Willen, endlich wirklich etwas Neues zu machen, anstatt das Gleiche wie bisher zu intensivieren.[2]

Und genau daran scheitern die meisten, was u.a. auch Prof.Dr. Heike Bruch, Leadership-Professorin an der UNI St. Gallen, zu bestätigen weiß. Ebenso Jack Ma mit seinem dringlichen Aufruf, die Digitalisierung anders anzugehen. Die Digitalisierung ist nach Ma nur mit freiem Denken, mit über die Fachkompetenzen hinausgehenden Skills, wie Musik, Malen, … zu lösen.[3] Auch ich versuche einen Weg zu finden, der unabhängig von den vielen angeblich wirksamen, schnell und einfach einsetzbaren Tools zur erfolgsversprechenden Bewältigung der Digitalisierung, zu greifen vermag. Und dieser Weg führt mich in das Feld der Kreativität.

In meinem vorletzten Artikel In Netzwerken überleben – aber wie? habe ich den Lösungsansatz Kreativität bereits erwähnt. Bald nach Veröffentlichung bekam ich dankenswerter Weise auf LinkedIn die Rückmeldung: „…wertvoller Artikel, aber es fehlt, wie man die Kreativität erlangen kann“. Mir war sehr bewusst, dass ich Ihnen eine Lösungskomponente ohne tiefgreifende Hintergründe angeführt habe. Und deshalb möchte ich Ihnen heute mein Verständnis von Kreativität, und meine Idee der Wirksamkeit und auch Umsetzbarkeit der Kreativität für Führungskräfte näher erläutern. So beginne ich mit 2 Fragen – Fragen sind eigentlich schon ein erster Schritt hin zur Anregung der Kreativität:

  • Woran kann man Kreativität eigentlich festmachen?

  • Wie kann man die kreative Kompetenz reaktivieren bzw. weiterentwickeln?

101 Wege, neue Ideen zu entwickeln

Einige mögen berechtigterweise anmerken, dass in Sachen „Förderung der Kreativität“ von Seiten des Managements ohnehin schon viel gemacht wird, beispielsweise mit Design Thinking, Brainwriting, Brainstorming, ….. Doch hier hängt der Prozess meiner Beobachtung nach in ähnlicher Weise wie bei der Digitalisierung. Es wird viel von Kreativität gesprochen, man will schnelle, leichte Lösungen haben – verständlicherweise. Aber das führt zur Oberflächlichkeit. Und somit wird die Kreativität, wie eben auch die Digitalisierung, unzureichend angegangen.

Man verfängt sich in der Vorstellung: man plane einen 1-Tages-Kreativitäts-Workshop, oder macht einige Anpassungen im Arbeitsprozess bzw. Veränderungen in den Räumlichkeiten, und schon beginnt die Kreativität zu laufen. Das wäre schön. Und bei manchen gibt es nach einem netten Design-Thinking-Tag oder neu gestrichenen farbigen Wände auch aufgefrischte Gedanken und einzelne neue Ideen, was die Verantwortlichen von der Wirksamkeit der Methoden bestätigt. Aber ist das wirklich die Kreativität, die es nach Ma, Kruse, u.a. schafft, die mit der Digitalisierung verbundenen, kaum zu erfassenden Veränderungen, erfolgsversprechend zu meistern?

An dem Punkt möchte ich erneut anmerken, dass ich all die Bemühungen des Managements nicht schlecht reden will. Im Gegenteil, ich sehe was von den Führungskräften alles versucht wird, um die Kreativität zu fördern.

Doch der Prozess hängt, weil wir meiner persönlichen Erfahrung und Selbstbeobachtung nach gar nicht mehr wirklich wissen, was Kreativsein beinhaltet. Ich weiß, das ist eine harte Aussage von mir. Das erlaube ich mir jedoch zu sagen, weil ich mir selbst in Bezug auf meine Kreativität oft ins Hemd lüge. Ich meine, ich sei kreativ, aber das muss ich wiederholt revidieren. Ich möchte gerne kreativ sein, aber ich hänge wie viele andere auch in einem Wunschtraum, einer Illusion von Kreativität.

An dem Punkt der Einsicht – unabhängig davon, ob richtig oder falsch – wird es spannend. Denn genau an dem Punkt springt meiner Erfahrung nach der Prozess der Kreativität an. Das ist auch der Grund, warum ich Ihnen nicht gleich Kreativitäts-Aktivierungs-Tools anbiete, sondern zuerst einmal Ihr Bewusstsein für Kreativität im Allgemeinen etwas schärfen möchte. Das ist meiner Erfahrung nach der erste Schritt zur Förderung der Kreativität, auf dem in Folge dann aufbauend Tools gesetzt werden können.

Was ist Kreativität?

Der Begriff Kreativität wird heute äußerst inflationär verwendet. Selbst die Lexika sind sich nicht einig, was Kreativität eigentlich wirklich ist.[4] Ein bisschen einfacher wird es vielleicht, wenn man sich nicht mit der Kreativität als solcher befasst, sondern stattdessen das Wirken von kreativen Persönlichkeiten und deren kreative Denkprozesse eingehender studiert – was u.a. Guilford (1897-1988) getan hat.

Seinem eingehenden Studium nach, zeichnen sich kreative Persönlichkeiten durch eine erhöhte Sensitivität gegenüber Problemen aus. Deren Denken ist sehr flüssig, was bedeutet, dass sie beispielsweise in der Lage sind, innerhalb kürzester Zeit äußerst viele Verwendungsmöglichkeiten, beispielsweise für einen Ziegelstein, zu finden.[5] – ich würde sagen, äußerst weitreichend, über das Fachwissen hinaus, assoziativ denkend agieren.

Zusammengefasst kann man sagen, dass kreative Menschen die Fähigkeit zum so genannten divergenten, entgegengesetzten, auseinanderstrebenden, abweichenden Denken in größerem Umfang besitzen als weniger kreative Menschen. Dabei ist die Phase der Präparation, bei dem man umfassend Wissen sammelt und sich intensiv mit dem Problem auseinandersetzt, grundvoraussetzend.[6]

Ähnlich ausgerichtet wird der Kreativitätsprozess bei Wikipedia formuliert. Aus Sicht der modernen Neurobiologie kann man Kreativität als „Neuformation von Informationen“ definieren. Kreativität ist die Fähigkeit, etwas vorher nicht da gewesenes, originelles und beständiges Neues zu kreieren. Das gelingt neurobiologisch jedoch nur, wenn man entsprechend viele Informationen neuronal in sich abgespeichert hat, weil der kreative Funke sich nur aus dem Wissen heraus entzünden kann, welches man schon hat.[7]

Ableitend würde ich jetzt meinen, dass jene Menschen besonders kreativ sind, die auf unterschiedlichsten Fachgebieten Wissen besitzen. So gesehen sind SpezialistInnen eingeschränkter im kreativen Wirkungsradius als GeneralistInnen – ohne das jedoch bewerten zu wollen.

Interessanterweise findet man in letzter Zeit vermehrt Meldungen, dass das Spezialistentum an Grenzen stößt, dass GeneralistInnen mehr Erfolge verzeichnen können [8] – man spricht von Neo-GeneralistInnen [9]. Die leider bereits verstorbene Vera F. Birkenbihl, eine meiner Meinung nach unfassbar breitgebildete sensitive Managementtrainerin, befasste sich auch intensiv mit der Kreativität. Sie sprach davon, wie wichtig umfassendes, über das Fachwissen hinausgehendes assoziatives Denken ist, um kreative Ideen gebären zu können. An dem Punkt stellt sich die Frage:

  • Wie stark konzentrieren Sie sich als Führungskraft auf Ihr Fachwissen? Wenn Sie merken, Sie brauchen vielleicht etwas Unterstützung, holen Sie sich diese vorwiegend von FachexpertInnen Ihrer Zunft, oder wagen Sie bei Problemlösungen auch einen Blick über den fachspezifischen Tellerrand?

Wie dem auch sei. Eines mag man dabei vielleicht schon erkennen.

Kreativität steigt, wenn man sich nicht nur im fachgebundenen Feld bewegt, sondern fachübergreifend in anderen Lebenswelten offen und betroffen unterwegs ist.

Es genügt dafür jedoch nicht, sich einfach nur einen Nachmittag lang unter Skateboard-FahrerInnen zu mischen, oder einen Tag lang als Rote-Nasen-Clown im Spital unterwegs zu sein. Das andersgelagerte Wissen kann erst dann richtig greifen, wenn man wiederholte Male sich in einem fremden Feld bewegt hat. Sport mag für einige zu einem solchen fremden bzw. wirtschaftsfernen Feld zählen. Doch wenn der Sport im Sinne von Leistung, Leistungsoptimierung und Wettkampf betrieben wird, zählt das nicht zum wirtschaftsfernen Feld. Dann wird dem Sport die Handlungsweise der Wirtschaft übergestülpt, und Sport wird dann ein Teil des wirtschaftlich geprägten Lebensstils.

Ich weiß, diese Ansicht mag einigen unangenehm aufstoßen. Vielleicht war das auch schon ein (unbewusster) Grund dafür, warum sich früher manche Könige Hofnarren hielten. Diese Hofnarren konnten frei aus einer anderen Position heraus das Geschehen beurteilen, die Sachlage aus anderen Perspektiven, mit einem anderem Hintergrundwissen, mit anderer Berührtheit betrachten. Der König musste sich nicht selbst in die anderen Lebenswelt hinein bewegen, sondern ließ es durch den Narren für sich geschehen.

Kreativ sein bedeutet, Ideen zu haben, aber eben auch, die richtige Einstellung mitzubringen. Der wichtigste Bestandteil dafür ist Aufgeschlossenheit. Kreative Menschen wagen den Sprung ins Unbekannte, statt in ihren eigenen Komfortzonen zu verharren.[10]

Kehren wir an dieser Stelle wieder zurück zu Ihnen persönlich, zu Ihrem vielleicht ohnehin schon prosperierenden kreativen Potential. Vielleicht haben Sie privat ein Hobby, dass nichts mit Wirtschaft, Management oder einem wirtschaftsangepassten Hobby zu tun hat. Wenn Sie beispielsweise leidenschaftlicher Bienenzüchter sind, neue Rosensorten zu züchten versuchen, bei der freiwilligen Feuerwehr sind, einen Chor leiten, Rettungswagen fahren, Jazzklavier spielen ohne Leistungsgedanken, …, und es dann wagen, das mit Ihrem Hobby verbundene umfassende Wissen in Ihren Arbeitsalltag einfließen zu lassen, dann agieren Sie bereits sehr kreativ.

Wenn Sie bisher die Verknüpfung von wirtschaftsfremden, privatem Wissen mit fachspezifischem Wissen im Beruf noch nicht wagen, dann wäre das ein erster spannender Schritt, Ihre Kreativität durch die Verknüpfung unterschiedlicher Lebensthemen bzw. Lebenswelten zu erhöhen.

Und falls Sie jetzt etwas leer dastehen und finden, Sie sind eigentlich nahezu zu 100 Prozent ein Fachspezialist und setzen sich auch privat vorwiegend mit Fachwissen oder fachnahen Hobbys auseinander, dann könnten Sie an dieser Stelle als ersten Schritt bewusst ein Thema heranholen, dass nichts mit Management oder einem fachübergestülpten Hobby zu tun hat – sofern Sie Interesse haben, Ihre Kreativität zu stärken. Sie können auch bewusst Gespräche mit Menschen suchen, bei denen das Thema Management und Ihr Wirken im Unternehmen vermieden wird.

An der Stelle werden Sie zu Recht anmerken, dafür haben Sie keine Zeit, Sie haben auch kein Interesse, Sie sind eben nicht kreativ, abgesehen davon können Sie sich keine Fehler leisten, was unter Umständen mit mehr Kreativität jedoch passieren könnte. All diese Argumente stimmen. Doch sich aktuell im Digitalisierungsprozess nicht ausreichend Zeit zu nehmen, zu wenig Interesse aufkommen zu lassen, sich vor Fehlern fürchten, sprich eine negative Fehlerkultur zu fahren, ist fast fahrlässig. Die Digitalisierung braucht Sie als Führungskraft, Ihre fachlichen Kompetenzen, wie auch Ihr persönliches Engagement, Ihre Kreativität, um die weitreichenden Veränderungen in Bezug auf die Digitalisierung angemessen abschätzen zu können. Die Gefahr, dass Maschinen kreativer werden als Menschen, steht genauso im Raum, wie kreative Startups und andere Unternehmenskonkurrenten – das sollte doch wirklich zu denken geben.

So kann beispielsweise die künstliche Intelligenz ohne Probleme unterschiedlichste Fachgebiete, die auf den ersten Blick nichts Gemeinsames haben, miteinander in Beziehung bringen – das tun, was Kreativität u.a. bedeutet. Schräg ist, dass gerade die IT diese fachübergreifenden, kreativitätsfördernden Aspekte in der künstlichen Intelligenz forciert, aber selbst, zumindest meiner Beobachtung nach, im fachspezifischen Handeln hängen bleibt. Noch sind viele der trainierten Künstlichen Intelligenzen nur Fachidioten, aber manche, wie u.a. Google wetten, dass beispielsweise die Meisterwerke der Zukunft mithilfe fortschrittlicher künstlicher intelligenzbasierter Software kreiert werden.[11]

Jene vernetzt agierenden, fluiden Arbeitsverbindungen, die die Kraft der Digitalisierung inkl. der Künstlichen Intelligenz kreativ zu nutzen verstehen, können Ihnen und Ihrem Unternehmen wirklich gefährlich werden.

Wie kann man die persönliche Kreativität verbessern?

Wie ich schon in einer Überschrift anmerkte, es gibt 101 Wege, die scheinbar die Kreativität fördern. Ich möchte 2 Aspekte anführen – Ein bisschen weniger ExpertIn sein und Mindfulnesspraxis.

Nach meiner Erfahrung setzen Sie dann wirklich dort an, wo Kreativität nachhaltig wirksam und äußerst individuell abgestimmt gefördert werden kann. Im Anschluss daran möchte ich Ihnen aber auch ein paar relativ leicht umzusetzende Tipps geben, die jedoch meiner Meinung nach ohne die zwei von mir erwähnten Aspekte, nicht ganz so tief wirken.

Ein bisschen weniger ExpertIn sein

Wagen Sie es Ihre fachspezifischen und mit Ihrer beruflichen Position verbundenen Komfortzonen zu verlassen. Versuchen Sie sich offen und ehrlich auf ein fachfernes Gebiet rational und besonders emotional einzulassen – nicht nur für einen Nachmittag, sondern über einen längeren Zeitraum hinweg. Das mag insbesondere zu Beginn alles andere als einfach und motivierend sein.

An der Stelle höre ich oft ein „Ja, aber …“. Versuchen Sie dieses „Ja, aber …“ respektvoll in die Schranken zu weisen. Machen Sie sich auf den Weg, Ihr Wissen, Ihre Handlungen, Ihr Leben und Wirken als Führungskraft in neuer Art mit neuen fachfernen Einsichten zu erweitern – sprich, Ihre Position als ExpertIn zu verlassen. Doch seien Sie vorsichtig. Wählen Sie nicht ein Gebiet, dass zwar anders wirkt, aber bei genauer Betrachtung die gleichen Spielregeln verfolgt wie die Wirtschaft – beispielsweise das selbstopimierungsgetriebene Joggen. An der Stelle möchte ich Ihnen ein vielleicht zynisch anmutendes Zitat anführen:

Ein Experte ist jemand, der alle Gründe kennt, warum eine neue Idee nicht funktionieren wird.[12]

Vielleicht ist es gut, sich als ExpertIn bewusst mit QuerdenkerInnen zu umgeben, mit Menschen, die anders denken als Sie. Echte Diversity und keine Schein-Diversity kann in diesem Fall auch als eine kreativitätsfördernde Maßnahme angesehen werden. Aber vermeiden Sie bei Andersdenkenden bzw. bei QuerdenkerInnen vorschnelle Schlüsse. Achten Sie auf Ihre Reaktionen. Vielleicht spüren Sie im Gespräch mit QuerdenkerInnen, dass Sie gedanklich, wie auch verbal schnell mit der Antwort kommen: Das kann man doch nicht tun. Das mag nett sein, aber für eine Lösung absolut nicht brauchbar, usw… Solche möglichen Antworten sind verständlich, können jedoch den kreativen Prozess gleich wieder im Keim ersticken.

Deshalb ist die Praxis der Achtsamkeit wichtig, um nicht im Prozess der Kreativität zu schnell in kreativitätshemmende Verurteilungen zu fallen, die so gut wie jeder in sich trägt – auch ich. Insbesondere im Zusammenhang mit meiner 5jährigen Tochter muss ich mir eingestehen, dass ich dazu neige, ihre Ideen und die damit verbundenen Handlungsweisen zu schnell abzuwerten: aufgrund Zeitnot, aufgrund Desinteresses, aufgrund vieler anderer, eigentlich unrelevanter Gründe. Mindfulness hilft an dieser Stelle, mehr Interesse, Geduld, mehr Anerkennung, sprich mehr Aufmerksamkeit aufzubringen.

Mindfulnesspraxis

Setzen Sie sich mit Mindfulness auseinander.

Kreativität entsteht meiner Erfahrung nach nicht nur durch Vermehrung von Wissen, von der Verbindung von noch nicht verbundenen gegensätzlichen Einsichten, sondern durch einen Break im Denken, durch ein sich persönliches zurücknehmen aus all den Denkprozessen im Kopf.

Manche schaffen den Break, die Achtsamkeitslücke, indem sie scheinbar stupide Tätigkeiten verrichten, beispielsweise Akten ordnen. Andere setzen gezielt auf Aufmerksamkeitstrainings, und wiederum andere versuchen durch ausgedehnte Spaziergänge die Gedanken wie am Himmel ziehende Wolken frei bewegen zu lassen – ohne sich dabei auf einen der aufkommenden Gedanken gleich wieder gedanklich zu stürzen und daran herum zu kauen. Genau in dieser Lücke des Denkens kann das vorhandene Wissen ganz frei arbeiten, und gegensätzliche Gedanken spontan frei ohne Steuerung miteinander verschmelzen.

Darüber hinaus ist es mit Mindfulness möglich sich von kritischen Stimmen im Inneren wie auch im Außen nicht so sehr verunsichern zu lassen – im Gegenteil: Mindfulness stärkt das Selbstbewusstsein, gibt Kraft, den eigenen inneren kritischen Stimmen zu widerstehen, wie ebenso den äußeren Kritiken couragiert entgegenzutreten.

Mindfulness hilft, Kritik, innerlich wie äußerlich, zu zähmen und daraus sogar kreative neue Ideen entstehen zu lassen. Statt Kritik und damit Widerstand aufkommen zu lassen, kann man ein Einvernehmen fördern, indem durch Achtsamkeit die Art und Weise der Kommunikation geprüft wird. Was meine ich damit: Sobald im verbalen wie auch gedanklichen inneren Austausch von Ideen ein „Soll“ vorkommt, wäre es ratsam, die „Soll-Aussage“ in eine Vorschlags-Aussage zu überführen. Das heißt: Soll-Aussagen wie, Ich finde, Sie sollten …; Am besten wäre es, wenn …; An Ihrer Stelle würde ich, …; usw., genau diese befehlenden Aussagen in Vorschlags-Aussagen wie, Was wäre, wenn …; Hat schon mal jemand daran gedacht, …; Ich frage mich, ob es möglich wäre …; usw…, zu überführen.

Denn eines sollte man sich auch bewusst sein, Kreativität fördert nicht nur Ideen, sondern auch Ängste – insbesondere bei jenen, von denen die Idee nicht kommt. Vielleicht sollten Sie auch diesen Aspekt prüfen, der mir erst jetzt im Schreibprozess so richtig bewusst geworden ist, mich ebenfalls betrifft – persönliche, unbewusst angsterregende Angegriffenheit in Bezug auf die Ideen anderer Menschen. Um an dieser Stelle nicht in der negativen Spirale, in Bezug zu den Hemmschuhen von Kreativität hängen zu bleiben, möchte ich Ihnen zum Abschluss einige, leicht verdauliche, für manche auch amüsante Kreativitätsspiele auf den Weg geben.

Kreativitätsanregende Spiele

Das Was-Wäre-Wenn-Spiel

Fragen, wie ich bereits eingangs von diesem Artikel erwähnte, sind Kreativitätsöffner – insbesondere Frageformulierungen wie „Warum nicht?“ oder „Was wäre, wenn …?“.

Ein „Was wäre, wenn …?-Spiel“ beginnen Sie mit etwas, das in der Welt bzw. in Ihrer Tätigkeit als Führungskraft, nicht passieren würde. Das mag anfangs lächerlich erscheinen, doch nur solange, bis man die Gedanken dazu zu Ende gedacht hat. Ihre Aufgabe ist es, sich mindestens drei mögliche Konsequenzen auszudenken, wie haarsträubend diese auch sein mögen – beispielsweise zu den Fragen:[13]

  • Was wäre, wenn man Computer essen könnte?

  • Was wäre, wenn Plastiktüten so viel kosten wie Kinokarten?

  • Was wäre, wenn Ihr Gehalt stündlich in kleinen Beträgen, statt jeden Monat in einer einmaligen Summe auf Ihr Konto überwiesen würde?

Verknüpfungsspiel

Unser Gehirn ist bestens gerüstet, Zusammenhänge herzustellen. Bei diesem Spiel müssen Sie sich nicht gleich zur Erweiterung Ihrer Kreativität ein fachfernes Gebiet heranholen, sondern es genügt, sich zwei Begriffe aus dem Lexikon zufällig gewählt herauszunehmen. Zufällig, weil damit die Chance höher ist, dass die Begriffe in keinem Zusammenhang stehen. Wenn Sie 2 Begriffe zufällig mit Finderzeig herausgesucht haben, beginnen Sie Gemeinsamkeiten zu den Begriffen zu finden. Zum Beispiel für die Begriffe:[14]

  • Vitamine  –  Fotografie

Auf den ersten Blick haben die beiden Begriffe nichts gemein. Aber wenn man darüber nachdenkt, dann zeigt sich, beides kann man „aufnehmen“. Beide werden in Drogeriemärkten angeboten. Beide Wörter haben 4 Silben, usw…

Erweitern können Sie dieses Spiel, indem Sie die Wörter mit Ideen kombinieren. Sie stellen sich eine Frage und versuchen dann mit Hilfe der gewählten Begriffe auf die Frage eine Antwort zu finden. Das kann zu schrägen Antworten führen. Das mag Ihnen vielleicht anfangs blöd und sinnlos erscheinen, doch mit etwas Übung werden Sie merken, dass Sie damit Ihre Kreativität ankurbeln können. In Bezug auf das Beispiel Vitamine und Fotografie könnte der Prozess so aussehen:

  • Sie stellen sich beispielsweise die Frage, wo Sie Ihren nächsten Geburtstag feiern könnten.

Schreiben Sie jetzt auf, was Sie zu den zuvor zufällig gewählten beiden Begriffen assoziieren, beispielsweise Gesundheit, Wellness, Chemie, Magen, Blut, Bausteine, … zu Vitaminen / Auge, Ausschnitt, Linse, digital, Bildpunkte, Technik, … zu Fotografie.

Im nächsten Schritt formulieren Sie die Frage in Bezug auf die Assoziationen zu den Begriffen um, beispielsweise: Ich suche einen Ort für meinen Geburtstag, wo ich von allen gut gesehen werde, ein Ort mit gesunden Bausteinen? So oder ganz anders könnte Ihre neu formulierte Frage sein, und dann finden Sie Antworten.

Inspirierende Vorbilder

In wessen Fußstapfen träten Sie gerne? Wählen Sie eine Persönlichkeit, die Sie bewundern – bitte jedoch keine aus dem Wirtschaftskontext. Fragen Sie sich, warum Sie gerade diese Persönlichkeit bewundern? Hängen Sie ein Bild Ihres Idols an einem für Sie gut sichtbaren Ort als Gedächtnisstütze. Wenn Sie gerade vor einem Problem stehen und keine Lösung finden, dann fragen Sie:[15]

  • Wie würde (mein Vorbild) in dieser Situation handeln, und zu welchen Entscheidungen kommen?

Statt sich das Hirn mit einer Problemlösung zu zermartern, versetzen Sie sich doch in eine andere Rolle, in eine andere Persönlichkeit, die Sie bewundern und achten. So können Sie gedanklich beispielsweise auch QuerdenkerInnen zu Hilfe holen. Das regt auf jeden Fall Ihre Kreativität an – probieren Sie es aus. Falls Sie innerlich blockieren, dann versuchen Sie respektvoll Ihre Zweifel wie Wolken am Himmel ziehen zu lassen, solange, bis die kritischen Stimmen in Ihnen etwas stiller werden – hilfreich ist hier schon eine gewisse Übung in Mindfulness. Dann versuchen Sie es erneut, wagen es, sich beispielsweise einen Magier heranzuholen, der Ihnen vermutlich spannende Lösungsvorschläge unterbreiten kann.

Resümee

Mir ist bewusst, dass ich mit meinem Artikel zur Kreativität sicherlich bei einigen nicht den Nagel auf den Knopf treffe. Viele haben vermutlich eine ganz andere Vorstellung und Herangehensweise zur Kreativität. Das mag ich niemanden absprechen. Ich kann Ihnen auch keine schnellen Kreativitätsankurbler nennen. Aber eines kann ich mit Gewissheit sagen, ich setze mich ehrlich und ernsthaft, auf Lösungen hinarbeitend, mit jedem Thema auseinander. In Bezug auf Kreativität kann ich abschließend nur noch sagen:

Wenn ich loslasse, was ich bin, werde ich, was ich sein könnte [Laotse] – eine kreative Persönlichkeit, die jeder Mensch ausnahmslos ist.

Ihr Günther Wagner

 

PS: Um meine zukünftigen Beiträge zu lesen, können Sie mir auch auf LinkedIn und Twitter folgen. Darüber hinaus finden Sie in der Gruppe „Leadership Café …“ neben meinen Beiträgen ebenso Beiträge anderer HR Influencer.

 

Literaturquellen:

[1] https://blog-wagner-consulting.eu/intuition-meistert-komplexitaet/.
[2] http://www.forschungsnetzwerk.at/downloadpub/soziale_kompetenz_im_ingenieurberuf.pdf. Teil I: Lernen von Columbus – Veränderungen in unsicheren Situationen gestalten. Von Dr. Peter Kruse. Am 2018-11-27 gelesen.
[3] https://blog-wagner-consulting.eu/in-netzwerken-ueberleben/.
[4] http://www.coundlumbus.de/board-blog/36-kreativitaet/104-definition-kreativitaet-ein-begriff-lexika-kennen-viele-definitionen.html. Am 2018-12-11 gelesen.
[5] https://www.br.de/telekolleg/faecher/psychologie/denken-problemloesen106.html. Am 2018-12-11 gelesen.
[6] https://www.br.de/telekolleg/faecher/psychologie/denken-problemloesen106.html. Am 2018-12-11 gelesen.
[7] www.coundlumbus.de/board-blog/36-kreativitaet/104-definition-kreativitaet-ein-begriff-lexika-kennen-viele-definitionen.html. Am 2018-12-11 gelesen.
[8] https://blog-wagner-consulting.eu/vom-spezialisten-zum-generalisten/.
[9] Mikkelsen, Kenneth; Martin, Richard: The Neo-Generalist. Where you go ist who you are. LID Publishing Ltd. London: 2016.
[10] Eastaway, Rob: Kreatives Denken. 101 Wege, neue Ideen zu entwickeln. Librero IBP. Niederlande: 2015.
[11] Volland, Holger: Die kreative Macht der Maschinen. Warum künstliche Intelligenzen bestimmen, was wir morgen fühlen und denken. Verlagsgruppe Beltz. Weinheim-Basel: 2018.
[12] Eastaway, Rob: Kreatives Denken. 101 Wege, neue Ideen zu entwickeln. Librero IBP. Niederlande: 2015.
[13] Eastaway, Rob: Kreatives Denken. 101 Wege, neue Ideen zu entwickeln. Librero IBP. Niederlande: 2015.
[14] Eastaway, Rob: Kreatives Denken. 101 Wege, neue Ideen zu entwickeln. Librero IBP. Niederlande: 2015.
[15] Eastaway, Rob: Kreatives Denken. 101 Wege, neue Ideen zu entwickeln. Librero IBP. Niederlande: 2015.

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Die Zukunft der Unternehmen entscheidet sich vielleicht in China

Die Zukunft der Unternehmen entscheidet sich vielleicht in China

Management ist not about managing people, but about helping people become Entrepreneurs.[1]

China könnte den Weg zur Organisation der Zukunft weisen. In der Stadt Qingdao erlebt ein Kühlschrankunternehmen einen Boom der Sonderklasse – wird zum größten Gerätehersteller der Welt namens Haier. 70.000 MitarbeiterInnen arbeiten für dieses Unternehmen, welches in den letzten 10 Jahren ein jährliches Wachstum von 28 Prozent und einen Gewinn von 1200 Prozent erzielte.[2]

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The World’s Most Pioneering Company Of Our Times – Haier [3]

  • Wie hat dieses Unternehmen den Erfolgssprung geschafft?

Ich stelle mir in diesem Fall ganz konkret diese Frage, weil China im Rahmen der Digitalisierung unglaubliche Erfolge vorzuweisen hat. Ich bin jedoch auch skeptisch, weil meinem bisherigen Verständnis nach die Erfolge chinesischer Unternehmen im Digitalisierungsprozess weniger aufgrund der damit einhergehenden New Work Bewegung und auf einer größeren Freiheit für die MitarbeiterInnen fußten, als vermeintlich mehr auf die unglaubliche Disziplin und dem höchst ambitionierten technischen Innovationsdrang zurückzuführen sind, ohne dabei ethische Aspekte zu berücksichtigen. Wie ich es sehe, beruhen viele Erfolge in China auf Kosten devoter MitarbeiterInnen, die alle Vorgaben und Änderungen strikt nach Anweisung durchführen.

Doch im Fall Haier möchte ich meine Vorurteile zügeln. Im Gegenteil, ich finde es im Fall Haier sogar erstaunlich, wie weit sich Haier auf New Work, auf selbstbestimmte MitarbeiterInnen, flexible Arbeitsprozesse, auf Veränderungsprozesse von klassisch strukturierten Unternehmen in agile, fluide, selbstorganisierte, offene Arbeitsprozesse eingelassen hat.

Haier setzt auf die Transformation von einer konventionellen, bürokratischen und hierarchischen Produktionsfirma zu einem hochflexiblen online basierten Unternehmen mit Null Distanz zum Kunden.[4]

Der Digitalisierungsprozess von Haier

Der Transformationsprozess von Haier begann 2005-2009. In diesem Zeitraum führte das chinesische Unternehmen neue strategische Geschäftseinheiten ein, implementierte neue IT-Lösungen und Maßnahmen, um das Unternehme besser mit den Kunden zu verbinden.[5] Dieser Punkt mag Ihnen jetzt nicht neu erscheinen. Daran arbeiten Sie sicherlich auch. Das mag also nicht der entscheidende Faktor für die Erfolge von Haier sein. Gehen wir also über auf weitere Maßnahmen, die Haier setzte, um die Arbeitsprozesse bestmöglich an die digitalen Prozesse anzupassen.

Große Unternehmen bestehen oft aus einigen wenigen dominanten Geschäftsbereichen. Diese eng integrierten Einheiten und deren Monokultur machen ein Unternehmen anfällig für unkonventionelle Wettbewerber und blenden neue Herangehensweisen oft aus. Um dieses Risiko zu vermeiden, wurden bei Haier bereits im Jahre 2010 Mikrodivisionen eingerichtet. Heute ist Haier in mehr als 4.000 Kleinstunternehmen oder MEs aufgeteilt. Diese agierten wie virtuelle Teams mit 10 bis 20 MitarbeiterInnen aus unterschiedlichen funktionalen und hierarchischen Ebenen, welche über eine beträchtliche Autonomie verfügen.[6]

Diese Kleinstunternehmen sind der Schlüssel von Zhang Ruimin, dem CEO von Haier, ein Organisationsmodell zu schaffen, das die Architektur des Internets nachahmt: „kleine Stücke, lose verbunden“, wie der Harvard-Technologe David Weinberger es berühmterweise ausdrückte.[7]

An dieser Stelle möchte ich auch das schwedische Unternehmen Spotify nennen, das mit unzähligen autonomen Teams ohne hierarchische Strukturen unglaubliche Erfolge für sich erzielen kann. Spotify wird aktuell als ideale Organisation gehypt. Spotify setzt auf die Schwarmintelligenz der MitarbeiterInnen, die in kleinen Teams gemeinsam in Augenhöhe Entscheidungen treffen. Alleingänge gibt es nicht.[8]

Mag sein, dass Sie meinen, Sie lassen Ihre Teams bereits in ähnlicher Weise arbeiten, bezeichnen es jedoch nicht als Schwarmintelligenz bzw. rühmen sich nicht in den Medien, ein Pionier zu sein wie Haier.

  • Aber vielleicht fragen Sie sich jetzt doch noch einmal, wieviel Autonomie Sie Ihren MitarbeiterInnen, kleinen Teams, tatsächlich überlassen?

  • Wie gut können Sie sich in Entscheidungsprozessen zurücknehmen und überlassen Entscheidungen Ihren MitarbeiterInnen bzw. kleinen Teams?

  • Wie gut können Sie Ihre Vorstellungen davon, wie es laufen soll, in welche Richtung es geht, welche Ziele erreicht werden sollen, wirklich frei geben?

An diesem Punkt, dem Wunsch selbstbestimmte MitarbeiterInnen bzw. kleine Teams autonom arbeiten zu lassen, und der realen Umsetzung davon, zeigt sich meiner Beobachtung nach eine Diskrepanz in einigen Organisationen. Von der Idee her mögen viele EntscheiderInnen felsenfest davon überzeugt sein, dass Sie MitarbeiterInnen im Rahmen der digitalen Arbeits-Anpassungsprozesse mehr Mitspracherechte und Freiheiten geben. Doch in der Realität sieht es meiner Beobachtung nach ein wenig anders aus – ohne das verurteilen zu wollen. Denn es ist alles andere als einfach, die gewohnten, hierarchisch klar strukturierten Führungsweisen abzulegen – insbesondere aktuell im Prozess der Digitalisierung, welcher die Macht der Managements in gewisser Weise sogar aushebelt.

Bei Haier wurden 10.000 Managementjobs in der alten Struktur eliminiert. An deren Stelle wurde ein Netzwerk von Unternehmen aufgebaut, die von MitarbeiterInnen betrieben werden.[9]

Der Erfolg war also nicht ganz schmerzfrei. Das muss man als Führungskraft erst einmal verdauen – zumindest sehe ich an diesem Punkt einen wirklichen Knackpunkt in erfolgsversprechenden Digitalisierungsprozessen.

Ein Management im Digitalisierungsprozess ist zuerst einmal gefordert, sich selbst im Prozess der Digitalisierung zu eliminieren bzw. sich neu zu erfinden, mit neuen Aufgaben, neuen Kompetenzen, anderer Vergütung, … auseinanderzusetzen. Und vielleicht ist dieser Punkt, die deutlich spürbaren persönlichen Veränderungen als Führungskraft der Punkt, an dem die Transformation bei vielen Unternehmen hängt.

Vielleicht wurde dieser Punkt im Veränderungsprozess bei Haier, die Durchbrechung der bisher gültigen Handlungsweisen und Handlungsbefugnisse der Managements chinesisch strikt angeordnet? Vielleicht aber beruht der Changeprozess von Haier auch auf couragierten, miteinander und voneinander lernenden, menschlich ambitionierten, zielgerichteten Reflexionsprozessen? Das kann ich von dem, was mir an Informationen vorliegt, nicht ganz genau ableiten – aber möglich wäre es.

Eines weiß man jedoch, Haier hat dem Veränderungsprozess im Unternehmen viel Zeit gegeben, Digitalisierung als Langstreckenlauf verstanden, Versuch und Irrtum, sprich eine positive Fehlerkultur zulassen. Zwei Aspekte, die viele Führungskräfte in Deutschland oft nicht tiefgreifend genug wagen. Insbesondere in der Einführung von Rendanheyi 2014, ein Konglomerat von über 4.000 unabhängigen Kleinstunternehmen mit der Bezeichung Xiaowei Qiye (Xiaowei), war bei der Unternehmensführung von Haier Vertrauen, Geduld und Demut gefragt.

Dafür muss man sich als Führungskraft meiner Meinung nach wirklich tiefgreifend auf einen persönlichen Prozess einlassen, um es emotional gesund zu schaffen, sich selbst zurückzunehmen, auf Status, auf Anerkennung, auf Boni, … zu verzichten. Das gilt es für das Management auszuhalten und durchzugehen, aber das ist alles andere als leicht. Und das ist vermutlich ein Grund, warum 75 Prozent der Unternehmen bei der Implementierung von New Work scheitern [10] – aus Angst, als Führungskraft im Digitalisierungsprozess Einfluss zu verlieren, möglicherweise sogar die Tätigkeit als Führungskraft zu verlieren.

Um diesen Schritt im Digitalisierungsprozess, die höchst persönliche Betroffenheit als Führungskraft mit weitreichenden persönlichen Veränderungen zu wagen, braucht es Unterstützung, Supervision und ganz konkrete Visionen – persönlich und unternehmerisch.

Haier hat 3 konkrete Visionen im Prozess verfolgt, die sicherlich im Hintergrund viel an Selbstentwicklung der Beteiligten abverlangt haben:[11]

1. Aufbau einer plattformbasierten Organisation

Als eine der 3 Visionen zählt bei Haier der Aufbau einer plattformbasierten Organisation, sprich die Entwicklung der Organisation von einer Hierarchie hin zu einem verbundenen Ecosystem mit drei MitarbeiterInnenkategorien:

  • Zum einen die Plattform Owner Kategorie, die dafür verantwortlich ist, wie viele Teams die Plattform aufnehmen muss, um Wachstum zu erzielen. Der Vorgesetzte wirkt dabei weniger als Vorgesetzter, sondern vielmehr wie ein/e DienstleisterIn, wie ein/e ModeratorIn, der/die das Ecosystem auf Kurs halten, hegen und pflegen soll, um den Kurs nicht aus den Augen zu verlieren.

  • Dann gibt es die Kategorie der Micro Enterprise Owner, welche die unternehmerischen Teams führen, die wie SupervisorInnen unterstützend einwirken.

  • Und als 3. Kategorie gibt es dann die unternehmerisch agierenden UnternehmerInnen.

2. Transparente Kundenorientierung

Als zweite Vision greift die personalisierte Kundenerfahrung. Dabei mögen vernetzte Fabriken eine transparente, nahtlose Kundenerfahrung gewährleisten. Durch die Online-Verlagerung des Produktentwicklungsprozesses hat Haier die Zeit vom Konzept bis zur Markteinführung um bis zu 70% reduziert. Fertigungs- und Konstruktionsknoten, Anwender-MEs, potenzielle Kunden und Geschäftspartner arbeiten durchgängig parallel, beginnend mit den frühesten Diskussionen über die Kundenbedürfnisse.

3. Selbstständig agierende MitarbeiterInnen

Als dritte Vision zählt bei Haier das schon in Vision 1 erwähnte unternehmerische MitarbeiterInnen-Unternehmertum. Das heißt, man setzt auf die Selbstorganisation, auf die Selbstmotivation und den freien Fluss von Arbeit, Wissen, Motivation, Ideen und Talenten. Genau das tut auch Spotify, um das Innovationstempo weiterhin halten zu können. Denn eines weiß man auch, klassisch organisierte Unternehmen sind im Digitalisierungsprozess zu langsam.

Die mit diesen Visionen verbundenen Ziele sind vermutlich für viele auch nichts Neues. Vielleicht ärgert Sie sogar die Anmaßung, Haier oder Spotify seien Pioniere – so doch auch Sie in Ihrem Unternehmen entsprechende Maßnahmen setzen, New Work Prozesse aufsetzen. Sie verbessern ebenfalls ständig die Kundennähe und geben MitarbeiterInnen mehr Freiräume in Arbeitsprozessen. Im Gegenteil, wie jeder weiß, ist China in Sachen Menschenrechte nicht sehr zimperlich, entsprechend auch der Umgang mit MitarbeiterInnen. Haier mag vielleicht eine Ausnahme sein. Aber wer weiß, was im Hintergrund, hinter verschlossenen Türen bei Haier läuft?

So oder zumindest ähnlich, denken vielleicht jetzt einige. Auch ich konnte mir diese im Hintergrund still laufende Kritik an Haier nicht ganz aus dem Kopf schlagen. Abgesehen davon sind die Gesetze und Richtlinien in China ganz anders ausgerichtet, als beispielsweise hier in Europe. In China sind manche Prozesse möglich, die in der Art und Weise in der EU rechtlich gar nicht umsetzbar wären – beispielsweise Riesenentlassungen, wie es u.a. auch bei Haier der Fall war. 10.000 Führungskräfte wurden gekündigt, um sich neu strukturieren zu können.[12] So gesehen mögen einige in Bezug auf die Erfolgsstory von Haier die Nase rümpfen.

Bildungsmaßnahmen im Digitalisierungsprozess von Haier

Doch versuchen wir uns nicht gleich wieder von Vorurteilen in Bezug auf die Arbeitskultur der Chinesen leiten zu lassen, sondern versuchen uns von einem Unternehmens-Pionier etwas zeigen zu lassen. Dabei kommt ein Punkt zum Wirken, der meiner Meinung nach selten vom Management in der von Haier geführten Weise zum Zug kommt – nämlich, eine selbstorganisierte Weiterentwicklung, frei von Vorgaben und Zielausrichtungen von Seiten des Managements.

Vielmehr werden in europäischen Unternehmen viele Bildungsmaßnahmen auf Anweisung des Managements, insbesondere dann wenn Prozesse hängen, mit ganz konkreten Bildungszielen entsprechend angeordnet. Aber genau das greift im Digitalisierungsprozess nicht. Exakt das hat Haier auch nicht gemacht.

Haier setzte auf die Selbstorganisation der Bildungsnotwendigkeit und der Wirkungskraft vom Netz, dem Drang der MitarbeiterInnen, Interessensgemeinschaften zu finden, wenn man diese braucht, in denen sich die MitarbeiterInnen gegenseitig unterstützen.[13]

Genau von dieser freien, vernetzten Arbeitsweise, die ebenso die Weiterbildung miteinschließt, spricht dezidiert auch Ursula Maier-Rabler, Kommunikationswissenschaftlerin, Assistenzprofessorin, Gründerin und langjährige Leiterin des Center for Advances Ressearch and Studies in Information and Communication & Society (ICT&S Center).

  • Somit sind wir erneut bei der Frage, wie viel Freiheit wagen Sie als Führungskraft Ihren MitarbeiterInnen zu geben?

  • Wieviel Vertrauen haben Sie in Ihre MitarbeiterInnen und riskieren es, Ihren MitarbeiterInnen die Weiterbildung in Bezug auf die neuen Arbeitsprozesse selbstverantwortlich anzuvertrauen?

Wie tief sind Sie im Vergleich zu Haier im Digitalisierungsprozess vorgedrungen?

Zhang Ruimin, CEO & Chairman oft he board, Haier Group, says that ‘successful companies move with the times’. But instead of only talking about it (like so many others) he also walks his talk.[14]

Auf dem globalen Drucker-Forum in Wien, 29-30. November 2018, hielt Zhang Ruimin, CEO & Chairman oft he board, Haier Group, einen Vortrag über die in Haier erfolgsgezeichnete Arbeitsweise. Einige Tage zuvor, am 23. November 2018, war Zhang bei der INSEAD Business School in Fontainebleau. Der Erfolgsweg von Haier scheint an Interesse zu gewinnen – zumindest wächst dieses im Vergleich zu 2 bzw. 3 Jahre zuvor. Damals sprach Zhang Ruimin auch schon auf dem global ausgerichteten Drucker Forum, aber die Betroffenheit war nicht so spürbar wie aktuell. Mein Kurzbeitrag über Spotify, ebenfalls ein Prototyp einer idealen Organisation, zeigt aktuell äußerst reges Interesse – so viel, dass man mich sogar positiv motiviert dazu drängt, im Rahmen meiner New Work Safari Spotify zu besuchen.

Vielleicht liegt es daran, dass immer mehr Unternehmen merken, dass der Prozess der Digitalisierung unterschätzt wird. Dann werden Erfolgsgeschichten – wie von Haier oder Spotify – ernster genommen als in Zeiten, wo der Erfolg von wenigen Einbrüchen und Herausforderungen in Frage gestellt wird. Immer mehr Unternehmen spüren, irgendwo hängt der Digitalisierungsprozess. Wäre es anders, so könnte Prof.Dr. Heike Bruch, Leadership-Professorin an der UNI St. Gallen, auch nicht so offen darüber sprechen, dass 75 Prozent der Unternehmen bei der Implementierung von New Work scheitern.[15]

Die heiklen Punkte, wie freier Wissensfluss, Selbstbestimmtheit der MitarbeiterInnen beruhend auf flachen Hierarchien, hyperkontextuelle Arbeitsflüsse, fluide Verbindungen, scheint das Unternehmen Haier im digitalen Transformationsprozess couragiert zu lösen. Mit dem Rendanheyi-Modell wagte es Haier mit Haut und Haaren in das Netzwerkzeitalter einzusteigen. Mit diesem Modell entfernt man sich vom hierarchischen Imperium, und wurde zu einem frei wuchernden Wald-Biotop.[16] Der Weg von Haier – vom Imperium zum Biotop – war vielleicht radikal, wurde vielleicht in einer Art und Weise diktiert, die in unserem Kulturkreis als unmöglich angesehen werden wird. Doch ich will jetzt weniger von den kulturellen Differenzen sprechen, sondern von dem Potential, das in dem Transformationsprozess von Haier sichtbar wird.

Zum Abschluss von diesem Artikel möchte ich Ihnen in Bezug auf Ihren Digitalisierungsprozess 3 + 1 Frage stellen:

  • Gehen Sie davon aus, dass die Digitalisierung und Vernetzung tatsächlich soweit greift, so dass Ihr Wirken, Ihre Kompetenzen und Ihr Einfluss als Führungskraft sich grundlegend ändern könnte – in einer Weise, die es erfordert, sich als Führungskraft neu zu erfinden? Oder gehören Sie zu jenen, die es nicht wagen soweit zu denken und versuchen, das was als bisher wirksames Führungsverhalten gewirkt hat, auch im Digitalisierungsprozess als Führungsinstrument anzuwenden?

  • Sind Sie bereit, auf Ihre mit Ihrer Führungsposition verbundenen Annehmlichkeiten, auf Status, auf Macht, auf Anerkennung, auf manche Boni, …, zu verzichten, bzw. die damit verbundenen Annehmlichkeiten neu zu verhandeln?

  • Wie viel Vertrauen schenken Sie Ihren MitarbeiterInnen? Wagen Sie es, den Arbeitsprozess im Unternehmen selbstorganisiert, vernetzt, fluide, basierend auf selbstbestimmte MitarbeiterInnen fließen zu lassen?

Haier wie auch Spotify werden in Sachen Digitalisierung und neue Arbeitsverhältnisse als Pioniere gesehen, deren Erfolge nicht vom Tisch zu fegen sind. Flexible Arbeitsformen, vernetztes Wirken, Sinnökonomie, Agilität, Kollaboration, flache Hierarchien hat Haier wie auch Spotify wie es scheint erfolgsversprechend gemanagt. Das kann man vielleicht kritisch hinterfragen, doch die Digitalisierung verlangt Veränderungen, das kann niemand abstreiten. Da stellt sich abschließend nur noch eine Frage:

  • Wie weit sind Sie als Führungskraft persönlich bereit, sich in Bezug auf den Digitalisierungsprozess und die damit zusammenhängenden tiefgreifenden Veränderungen wirklich ehrlich einzulassen?

Ihr Günther Wagner

 

PS: Um meine zukünftigen Beiträge zu lesen, können Sie mir auch auf LinkedIn und Twitter folgen. Darüber hinaus finden Sie in der Gruppe „Leadership Café …“ neben meinen Beiträgen ebenso Beiträge anderer HR Influencer.

 

Literaturquellen:

[1] https://www.druckerforum.org/home/. Am 2018-12-09 gesehen.
[2] https://www.carmenfrantzkovacs.com/inspiration-for-leaders/rendanheyi_-weist-china-den-weg-zur-organisation-der-zukunft. Am 2018-12-04 gelesen.
[3] https://corporate-rebels.com/haier/. Am 2018-12-04 gelesen.
[4] https://www.carmenfrantzkovacs.com/inspiration-for-leaders/rendanheyi_-weist-china-den-weg-zur-organisation-der-zukunft. Am 2018-12-04 gelesen.
[5] https://www.carmenfrantzkovacs.com/inspiration-for-leaders/rendanheyi_-weist-china-den-weg-zur-organisation-der-zukunft. Am 2018-12-04 gelesen.
[6] https://www.carmenfrantzkovacs.com/inspiration-for-leaders/rendanheyi_-weist-china-den-weg-zur-organisation-der-zukunft. Am 2018-12-04 gelesen.
[7] https://hbr.org/2018/11/the-end-of-bureaucracy. Am 2018-12-09 gelesen.
[8] https://amp.handelsblatt.com/meinung/kolumnen/expertenrat-arnulf-keese-was-banken-vom-spotify-modell-lernen-koennen/23385700.html. Am 2018-12-09 gelesen.
[9] https://www.carmenfrantzkovacs.com/inspiration-for-leaders/rendanheyi_-weist-china-den-weg-zur-organisation-der-zukunft. Am 2018-12-04 gelesen.
[10] https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6469127421533700096/. Am 2018-11-21 gelesen.
[11] https://www.carmenfrantzkovacs.com/inspiration-for-leaders/rendanheyi_-weist-china-den-weg-zur-organisation-der-zukunft. Am 2018-12-04 gelesen.
[12] https://www.carmenfrantzkovacs.com/inspiration-for-leaders/rendanheyi_-weist-china-den-weg-zur-organisation-der-zukunft. Am 2018-12-04 gelesen.
[13] https://www.carmenfrantzkovacs.com/inspiration-for-leaders/rendanheyi_-weist-china-den-weg-zur-organisation-der-zukunft. Am 2018-12-04 gelesen.
[14] https://corporate-rebels.com/haier/. Am 2018-12-04 gelesen.
[15] https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6469127421533700096/. Am 2018-11-21 gelesen.
[16] https://www.carmenfrantzkovacs.com/inspiration-for-leaders/rendanheyi_-weist-china-den-weg-zur-organisation-der-zukunft. Am 2018-12-04 gelesen.

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In Netzwerken überleben – aber wie?

In Netzwerken überleben – aber wie?

Netzwerken ist eines der Buzzwords im Digitalisierungsprozess. Zum einen zeigt das, wie relevant die mit der Vernetzung verbundene Arbeitswelt ist.

Gleichzeitig aber verliert gerade deshalb das Thema an Bedeutung, weil wir es zu oft hören. Doch damit laufen wir Gefahr, durch die mit dem Wort verbundene Dauerbeschallung zu meinen, wir kennen das Problem, wir machen ohnehin schon alles.

  • Doch stimmt das auch?

  • Machen wir wirklich schon alles, oder tun wir vielleicht nur so?

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Vom Gefühl her mag es stimmen, dass wir uns viel mit Netzwerken, mit Digitalisierung und den damit verbundenen Aktivitäten auseinandersetzen. Aber tun wir das vielleicht nur noch halbherzig, weil es einfach ständig Thema ist, sagt ja, aber ist gedanklich eigentlich ganz woanders?

Standpunktanalyse Netzwerken

Der leider schon verstorbene Prof.Dr. Peter Kruse war ein leidenschaftlicher Erforscher der Digitalisierung. Er hat sich mit Haut und Haaren, mit Kopf und Herz der Digitalisierung hingegeben. Sein Wissen ist umfassend. Er sprach nicht mehr von der New Economy, sondern von der Network Economy. Diese Welt verhält sich nach völlig neuen Maßstäben.[1] Nichts Neues, werden Sie jetzt denken. Sie wissen das, Sie haben Experten und tun alles, um erfolgsversprechend den Digitalisierungsprozess anzuleiten.

Mag sein, dass es bei Ihnen mit den Digitalisierungsanpassungsprozessen im Unternehmen (scheinbar) gut läuft. Aber lassen Sie mich sagen, dass 75 Prozent der Unternehmen an den mit der Digitalisierung einhergehenden neuen Arbeitsweisen scheitern.[2]

Das sollte eigentlich ein Grund sein, sich trotz einer möglicherweise gut laufender Auseinandersetzung mit der Digitalisierung, das Thema nochmals auf sich wirken zu lassen. Als kleine Auffrischung möchte ich die relevanten Aspekte aufzählen, die sich durch eine Veränderung von einer New Economy hin zu einer Network Economy wirklich drastisch ändern bzw. ändern werden:[3]

  • Wertschöpfungsketten werden frei verlagerbar. Man bekommt Konkurrenz, an die man überhaupt nicht denken würde. Das klingt eigentlich sehr verständlich, aber die Tragweite wird meiner Meinung und Beobachtung nach deutlich unterschätzt.

  • Die Kundenbindung ändert sich schlagartig. Der/die KundIn lässt sich nicht mehr binden, sondern wechselt ständig die Bindung. Das geht heute so leicht. Die nächste Bindung ist doch nur einen Klick weit entfernt.

  • In ähnlicher Weise verhält es sich mit MitarbeiterInnen. Die Unternehmen müssen sich demnächst mit extrem starken MitarbeiterInnen auseinandersetzen, die bestärkt durch das Netz ihre Tätigkeiten auszurichten suchen.[4] Was das für Folgen haben könnte, man kann es sich kaum vorstellen.

  • Gleichzeitig werden in naher Zukunft unter Umständen mehr als 50 Prozent der Tätigkeiten durch Roboter, Algorithmen und Sensoren ersetzt. Die einen meinen, es wird heftig, andere revidieren diese Ansicht. Aber was, wenn es stimmt? Das wird Auswirkungen haben, die man kaum zu erfassen bekommt.

Eines ist jedenfalls schon greifbar. Die Digitalisierung macht die Systeme instabil. Die mit der Digitalisierung einhergehende Instabilität ist nicht beherrschbar und auch nicht vorhersagbar. Das allein fordert jedes Unternehmen heraus. Die Frage ist:

  • Wo stehen Sie konkret im Digitalisierungsprozess – mitten drin, oder doch noch am Anfang, oder …?

  • Versuchen Sie trotz digitaler Turbulenzen die Stabilität im Unternehmen engagiert zu wahren, oder wagen Sie es, sich mit Haut und Haaren in die Instabilität, in die Digitalisierung hineinfallen zu lassen?

  • Vielleicht meinen Sie auch, es wäre doch möglich, wie bisher mit klaren Strukturen die Digitalisierung zu managen?

Nach Kruse und anderen Digitalisierungsexperten wird man versagen, wenn man es nicht wagt, das alte Managementkonzept loszulassen, und sich auf instabile Zeiten mit einem definitiv anderen Führungsverständnis einzulassen. Das Festhalten an Führungsgewohnheiten ist ein Grund, warum 75 Prozent der Unternehmen bzw. der Managements mit den Anpassungsprozessen an die Arbeitsweisen für eine erfolgsversprechende Digitalisierung scheitern. Nach Kruse verlieren die Unternehmen den Anschluss, wenn diese die Digitalisierung in einen stabilen Rahmen zu quetschen versuchen.

Haben Sie sich schon auf den Tsunami vorbereitet?

Kruse hat bereits vor mehreren Jahren gesagt, dass ein wirtschaftlicher Tsunami kommen wird, und die Unternehmen seien in keiner Weise auf einen solchen adäquat vorbereitet.[5]

Auch ich spreche immer wieder davon, dass die Digitalisierung bzw. die mit der Digitalisierung einhergehenden Änderungen unterschätzt werden. Mag sein, dass Sie das als Schwarzmalerei sehen, oder als negative Propaganda. Doch es ging weder Kruse, noch geht es mir um Aufsehenshascherei. Kruse bewegte und mich motiviert ein emotionales Bedürfnis, eine Art Fürsorgegefühl, ebenso wie Jack Ma, der Gründer und Vorstandsvorsitzende der Alibaba Group und auch Michael Braungart, Verfahrenstechniker, Chemiker, Professor an der Erasmus-Universität Rotterdam, Geschäftsführer der Environmental Protection Encouragement Agency Internationale Umweltforschung GmbH in Hamburg (EPEA).

Es kann doch niemanden kalt lassen, wenn durch die Digitalisierung in naher Zukunft möglicherweise 50 Prozent oder mehr der Menschen ihre Arbeit verlieren? Das hätte zur Folge, dass der Absatzmarkt für Produkte, evtl. für die Produkte Ihres Unternehmens, zusammenbricht – ganz zu schweigen von den damit einhergehenden gesellschaftlichen Problemen, welche ebenfalls negativ auf Ihr Unternehmen zurückwirken können.

Erinnern wir uns an die Zeit nach 1990, wo die Wirtschaft im Nordosten Sachsens zehntausende ArbeiterInnen für immer ausspuckte. Die unmittelbare Folge waren Leerstand, Abwanderung, Überalterung. Die Erholung von den härtesten Auswirkungen des Strukturwandels hatte dort Jahrzehnte gedauert.

Vermutlich ist das auch der Grund, warum Julie Teigland, Managing Partnerin für EY in Deutschland, Österreich und der Schweiz, sowie Mitglied der Geschäftsleitung der EMEIA-Region (Europa, Mittlerer Osten, Indien und Afrika) und von EY in Deutschland, sich in einem Interview sehr konkret für das bedingungslose Grundeinkommen ausgesprochen hat. Sie weiß genau, warum Sie darüber spricht. Sie weiß, dass es turbulent, sehr turbulent werden wird.

Der Übergang zur Network Economy kommt aber nicht allein daher. Parallel erleben wir den Übergang zur E-Mobilität und spüren auch in der Wirtschaft die Folgen der Klimaveränderung. Auf Grund letzterer stoppte erst diese Tage der Chemieriese BASF seine rund eine Milliarde teure TDI-Anlage, konkret wegen des anhaltenden Niedrigwassers des Rheins. Diese Anlage war erst im Juni dieses Jahres in den Regelbetrieb gegangen.

Thema E-Mobilität: Wir wissen, dass die Elektromobilität aufgrund begrenzter Ressourcen ohnehin nur eine Brückentechnologie sein kann und die Player in diesem Markt alle Anstrengungen unternehmen müssen, um sich diese knappen Ressourcen möglichst langfristig zu sichern. Abgesehen davon stehen die Seltenen Erden auf der Liste kritischer Rohstoffe für die EU. Die Europäische Kommission spricht von einer hundertprozentigen Importquote – wir sind also komplett auf Quellen von außerhalb angewiesen, noch dazu von einem Großanbieter – China.[6]

Der Saubermann E-Mobilität ist aber auch ein Jobkiller. Nach Berechnungen des Fraunhofer-Instituts werden in Deutschland per Saldo rund 75.000 Arbeitsplätze allein in der Antriebstechnik wegfallen. Denn Batteriefahrzeuge haben einen schlichteren Motor, ein einfacheres Getriebe, keine Lichtmaschine, keine Abgas- und Einspritzanlage. Dieser Strukturwandel betrifft aber nicht nur die Hersteller, sondern vor allem auch die Zulieferindustrie.

Und für den Übergang zum autonomen Fahren brauchen wir dann auch noch die 5G-Technologie. Bis Ende 2022 sollen in Deutschland pro Netz mindestens 1000 5G-Antennen stehen. Das wird wahrscheinlich ein einziger digitaler Flickenteppich, denn heutige Netze haben in Deutschland 30.000 Antennen und mehr. Damit wird Deutschland wahrscheinlich kein Vorreiter bei 5G und den damit verbundenen Zukunftstechnologien sein.

Kruse dämmerte, dass die hochkomplexen Herausforderungen nicht auf der gleichen Ebene gelöst werden können, auf der die Probleme auftauchen – sprich auf der fachspezifischen Ebene. Die Probleme der Digitalisierung müssen auf andere Art gelöst werden. Doch daran scheitern nach Kruse die meisten.[7]

Nach Kruse befinden wir uns mitten in einer Revolution. Nach seinem Wissen ist es in dieser wirtschaftlichen Revolution nicht möglich, die Herausforderungen durch eine Funktionsoptimierung zu bewerkstelligen, sondern es braucht einen Prozessmusterwechsel. Er plädierte eingehend dafür, endlich einmal etwas wirklich Neues zu machen, anstatt das Gleiche wie bisher intensiver werden zu lassen. Was Kruse damit meint, das möchte ich Ihnen jetzt an seinem Beispiel kurz veranschaulichen:[8]

  • Springen Sie einmal rückwärts in eine Sandkuhle. Sie werden sich vermutlich verletzen. Aber wenn Sie ein Kissen hinlegen, dann können Sie auch rückwärts springen. Genau um das geht es im Verändern der Rahmenbedingungen, um eine wirklich konkrete Änderung des Musters mit kreativen Hilfsmitteln.

3+1 Möglichkeiten, um mit 2 konkreten Herausforderungen klar zu kommen

Nach Kruse gibt es nichts Spannenderes, als die mit der Digitalisierung verbundenen Veränderungen. Er spricht davon, dass die gesamte Menschheit zurzeit ein riesiges Projekt vollführe. Es ist deutlich größer als der Bau der Chinesischen Mauer oder der Bau der Cheops Pyramiden. Es geht um das Projekt Vernetzung und die damit verbundenen, kaum zu erfassenden Veränderungen. Aus systemtheoretischer Perspektive kann man in vernetzten Systemen, sprich heute, nur noch das wissen:

  1. Erhöht sich die Komplexität im System, erhöht sich auch die Komplexität der Lösungen.

  2. Je stärker das System vernetzt arbeitet, je mehr Rückkoppelungseffekte wirken auf das System zurück, und desto kürzer werden die Stabilitätszustände sein, die das System erreicht.

Nach Kruse gibt es in vernetzten Systemen nur 3 Möglichkeiten, das System zu beruhigen bzw. erfolgsversprechend, gesund anzupassen:

  1. Die Unterbindung der Vernetzung. Das ist jedoch vom jetzigen Standpunkt aus betrachtet äußerst unwahrscheinlich

  2. Ein rechtlicher Eingriff. Doch das ist in einem explodierenden System, wie es die Digitalisierung ist, nicht wirklich umsetzbar – und somit auch unwahrscheinlich. Man würde mit den Regulierungen ständig zu spät dran sein. Das macht einfach keinen Sinn.

  3. Ein weltweit geführter ethischer Diskurs wäre die 3. Möglichkeit, der Herausforderungen mit den ungeahnten Folgen Herr zu werden. Aber das hält Kruse ebenfalls für unwahrscheinlich.

Und jetzt? Sie werden vermutlich wie ich, jetzt einmal schlucken bzw. verärgert denken, was soll das. Diese Aussagen von Kruse sind doch nur Hypothesen aus vergangenen Tagen. Ja, aber die Hypothesen können auch nicht vom Tisch gefegt werden. Wenn Sie ganz ehrlich sind, dann werden Sie vielleicht zugeben, dass jede einzelne seiner 3 Hypothesen im Unternehmensalltag beobachtbar ist.

Wenn man es ernst nimmt, und die nach Kruse aufgestellten Hypothesen konkret analysiert, dann zeigt sich, dass man die Herausforderungen im Digitalisierungsprozess nicht auf der gleichen Ebene, auf der diese entstehen, lösen kann. Man muss einen Ebenenwechsel, einen Mindjump vornehmen. Genau darauf zielt meinem Verständnis nach Kruse ab. Nach Kruse gibt es eine entscheidende Frage, die das Scheitern im Digitalisierungsprozess verhindern könnte: Haben die Unternehmen tatsächlich die Kultur entwickelt, um mit den Herausforderungen der Vernetzung angemessen umzugehen?[9]

Nach Kruse agieren die Unternehmen wie Zauberlehrlinge. Es ist leicht, ein vernetztes System zu erzeugen, aber es ist bei weitem nicht so leicht, angemessen mit den Wirkungen dieser Vernetzung umzugehen.[10]

Kruse meint, dass Netzwerke, bei denen der Beziehungsaspekt im Mittelpunkt steht, in der komplexen Dynamik immer mehr an Bedeutung verlieren werden. Beziehungsorientierte Netzwerke sollen sogar zum bremsenden Faktor werden.[11] Im Netzwerkverständnis von Kruse steht die Plastizität und nicht der Aufbau von Verbindungen im Vordergrund. Legt man bei der Gestaltung von Netzwerken den Fokus auf den Beziehungsaspekt, dann erzeugt man ein stabilitätsorientiertes System. Dieses brauchte jedoch, gestern wie heute, viel Zeit, Beziehung zu knüpfen und zu pflegen. Bei schnellen Änderungen, genau das was jedoch die digitale Welt ausmacht, stößt ein solches Beziehungsgeflecht an Grenzen.

Die zunehmende Komplexität macht es nach Kruse deshalb notwendig, über die Bildung von kompetenzorientierten Netzwerken nachzudenken, statt darauf zu setzen, mit den richtigen Leuten in gutem Kontakt zu sein. Gebraucht werden Netzwerke, in denen sich die Verbindungen anhand gestellter Anforderungen immer wieder neu ordnen. Er vergleicht das Netzwerk mit dem Gehirn des Menschen. Die Kreativität des Gehirns basiert auf der Plastizität der neuronalen Verknüpfungen und nicht darauf, dass ausgewählte, besonders wichtige Zellen miteinander kommunizieren. Diese Ansicht von Kruse mag auf den ersten Blick wieder nichts Neues sein. Im Gegenteil, vielleicht denken jetzt einige, das weiß ich schon lange, ich agiere ohnehin schon längst in kompetenzorientierten Netzwerken. Doch stimmt das wirklich in der von Kruse gemeinten Weise? Wenn es wahrlich so ist, dann müssten Sie die Kunst des Netzwerkens schon gut beherrschen, und das heißt:[12]

  • Sie agieren hyperkontextuell, sprich in einem gleichzeitigen Wirken in verschiedenen Dimensionen. Oft ist es jedoch noch so, dass man in dem Modus „Eins nach dem anderen“ agiert – ohne das jetzt schlecht reden zu wollen. Ich mache das auch oft so.

  • Sie arbeiten vielleicht schon ohne Ziele an verschiedenen Baustellen, weil es ohnehin keinen Anfang und kein Ende mehr gibt. Alles ist ständig in Veränderungen, in einer Weise, die es schwer macht, an fixen Zielen festzuhalten. Doch wer kann wirklich behaupten, ohne Ziele die Arbeit verrichten zu können bzw. die Ziele einfach wieder aufzugeben? Oft zeigt sich, dass man viel daransetzt, die Ziele, die man sich gesetzt hat, durchzubringen – selbst dann, wenn es schon spürbar wird, dass es eigentlich besser wäre, das Ziel aufzugeben.

  • Sie verzichten vielleicht schon darauf, Ihr Wissen zu horten. Sie wagen es, Ihr Wissen frei und offen fließen zu lassen. Sie wissen auch, dass die mit dem Wissen verbundene Macht ohnehin nicht mehr wirklich greift, denn potentiell haben alle Menschen Zugang zu Wissen und damit zu Macht. Abgesehen davon agiert das Wissen in vernetzten Zeiten fachübergreifend, es verbinden sich Dinge, die zuvor nicht möglich waren sich zu verbinden. Alles was Sie über Wirtschaft gelernt haben, könnte in baldiger Zukunft vom Lehrplan verschwinden. Doch wie oft verfällt man der Illusion, zu meinen, dass das Wissen was man hat, ausreichend wäre und man sich damit seine Position sichern kann?

  • Darüber hinaus bilden sich in digitalen Arbeitsprozessen Kollektive spontan, und trennen sich spontan – abhängig von der Attraktivität der Arbeitsangebote, oder anderer kaum noch zu erfassender Einflussgrößen. Diese Kollektive dürfen aber nicht unterschätzt werden, nur weil diese sich spontan bilden und ein fluides Arbeitsleben führen. Diese Kollektive können Wissen in einer Weise kulminieren, die man vermutlich auch wieder unterschätzt.

Diese Aspekte, die ich soeben aufgezählt habe, schaukeln die Instabilität der Systeme ineinander greifend auf. Ich weiß, viele meinen, Sie haben das alles gut im Griff. Sie haben Experten, die mit Ihnen gemeinsam die Strategien aufsetzen, um die mit der Digitalisierung einhergehenden Herausforderungen erfolgsversprechend zu meistern.

Doch an der Stelle möchte ich Ihnen erneut zu Gemüte führen, dass bestätigt durch eine Studie, 75 Prozent der Unternehmen den Digitalen Change nicht erfolgsversprechend zu führen im Stande sind.[13]

Die Schlüsselressource im Digitalisierungsprozess – Kreativität

Ich will damit nicht sagen, dass Ihre Leistungen, Ihr Wissen und Engagement nicht gut genug wären. Sie versuchen sicherlich das Beste, um die Herausforderungen zu managen. Aber wenn 75 Prozent der Unternehmen aktuell im Digitalisierungsprozess, und den damit verbundenen neuen Arbeitsweisen scheitern, dann muss irgendwas an den gesetzten Maßnahmen falsch sein. In meinem letzten Artikel New Work auf dem Prüfstand habe ich mich mit den Hürden von New Work auseinandergesetzt. In diesem Artikel tue ich es erneut, weil ich davon überzeugt bin, dass wir alle gemeinsam die Digitalisierung und die damit einhergehenden Folgen unterschätzen – ich ebenfalls, auch wenn es den Anschein hätte, ich weiß, was Digitalisierung zu bewegen im Stande ist. Ich weiß es auch nur so weit, soweit ich die Digitalisierung wirklich ernst nehme, und mich bemühe, täglich neu dazuzulernen.

Eine Aussage in Bezug auf die Digitalisierung kann ich mit ziemlicher Sicherheit gut vertreten, nämlich, die Umwälzungen und Folgen der Digitalisierung werden unterschätzt. Ich lehne mich dabei auch an Jack Ma und seinem dringlichen Aufruf, die Digitalisierung anders anzugehen, wenn wir die Digitalisierung gesund überstehen wollen.

Die steigende Komplexität in Verbindung mit der Digitalisierung, die sich so gut wie in jeder Arbeit zeigt, ist weder durch das beste technische Know-How, noch durch eine effizientere, besser durchdachte Arbeitsstrategie zu bewältigen, sondern nach Ma nur mit freiem Denken, mit Teamwork, mit über die Fachkompetenzen hinausgehenden Skills, wie Musik, Malen, Sport, … zu lösen.[14]

Das ist der Grund, warum ich versuche einen Weg zu finden, der unabhängig von den vielen angeblich wirksamen Tools zur erfolgsversprechenden Bewältigung der Digitalisierung, zu greifen vermag – der Weg der Kreativität in Verbindung mit einem gesunden Stressund Angstmanagement. Doch Kreativität im erfolgsversprechenden Sinn sehe ich kaum noch. Es wird viel von Kreativität gesprochen, aber das ist eine verkopfte, nicht frei agierende Kreativität. Kreativität ist einfach viel mehr, als nur eine gute Idee haben. Für eine wirklich ernsthafte Kreativität müssten wir uns phasenweise wieder in die Welt eines Kindes hineinversetzen mit der äußerst wichtigen Rahmenbedingung einer positiven Fehlerkultur. Doch genau letzteres fällt gerade den Deutschen schwer, die fast Schlusslicht sind in Sachen positiver Fehlerkultur.[15]

Resümee

Wir leben in einem hoch instabilen, komplexen System. Aber gerade das fördert die Kreativität – jedoch nur, wenn man es wagt, sich auf die Instabilität einzulassen, einen ehrlichen Blick in den Spiegel macht, prüft, wo stehe ich wirklich, was will ich, und was bin ich bereit aufzugeben? Wenn man gleichzeitig auch noch fachübergreifend, in kompetenzorientierten Netzwerken mit einer positiven Fehlerkultur, die digitale kambrische Explosion sinnvoll, reflektiert und verantwortungsbewusst mitgestaltet, dann werden meiner Meinung nach ungeahnte Win-Win-Quantensprünge im Digitalisierungsprozess möglich sein.

 

Ihr Günther Wagner

 

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Literaturquellen:

[1] http://www.forschungsnetzwerk.at/downloadpub/soziale_kompetenz_im_ingenieurberuf.pdf. Teil I: Lernen von Columbus – Veränderungen in unsicheren Situationen gestalten. Von Dr. Peter Kruse. Am 2018-11-27 gelesen.
[2] https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6469127421533700096/. Am 2018-11-21 gelesen.
[3] http://www.forschungsnetzwerk.at/downloadpub/soziale_kompetenz_im_ingenieurberuf.pdf. Teil I: Lernen von Columbus – Veränderungen in unsicheren Situationen gestalten. Von Dr. Peter Kruse. Am 2018-11-27 gelesen.
[4] http://guidoschwarz.at/blog/peter-kruse-zum-thema-soziale-netze/. Am 2018-11-27 gelesen.
[5] http://www.forschungsnetzwerk.at/downloadpub/soziale_kompetenz_im_ingenieurberuf.pdf. Teil I: Lernen von Columbus – Veränderungen in unsicheren Situationen gestalten. Von Dr. Peter Kruse. Am 2018-11-27 gelesen.
[6] https://www.wienerzeitung.at/nachrichten/wirtschaft/international/963643_Der-Kampf-um-Seltene-Erden.html Der Kampf um Seltene Erden. Am 2018-11-28 gelesen.
[7] https://www.linkedin.com/pulse/intuition-soll-komplexität-meistern-günther-wagner/.
[8]http://www.forschungsnetzwerk.at/downloadpub/soziale_kompetenz_im_ingenieurberuf.pdf. Teil I: Lernen von Columbus – Veränderungen in unsicheren Situationen gestalten. Von Dr. Peter Kruse. Am 2018-11-27 gelesen.
[9] http://www.forschungsnetzwerk.at/downloadpub/soziale_kompetenz_im_ingenieurberuf.pdf. Teil I: Lernen von Columbus – Veränderungen in unsicheren Situationen gestalten. Von Dr. Peter Kruse. Am 2018-11-27 gelesen.
[10] http://www.forschungsnetzwerk.at/downloadpub/soziale_kompetenz_im_ingenieurberuf.pdf. Teil I: Lernen von Columbus – Veränderungen in unsicheren Situationen gestalten. Von Dr. Peter Kruse. Am 2018-11-27 gelesen.
[11] Kruse, Peter: In Netzwerken überleben: doch wie?. In: Denkpausen. Inspirationen zu Management und Leadership. Edition No. 4. Management School St. Gallen.
[12] https://blog-wagner-consulting.eu/new-work-wird-falsch-verstanden/.
[13] https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6469127421533700096/. Am 2018-11-21 gelesen.
[14] https://blog-wagner-consulting.eu/digitalisierung-wird-unterschaetzt/.
[15] https://blog-wagner-consulting.eu/deutschland-schlusslicht-fehlermanagement/.

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New Work auf dem Prüfstand

New Work auf dem Prüfstand

Die neuen technischen Errungenschaften fordern die Wirtschaftswelt heraus. Zum einen besteht der Druck, das Unternehmen erfolgsversprechend durch die Digitalisierung zu führen. Zum anderen aber scheint es, dass gerade die mit den neuen Errungenschaften verbundenen Methoden im New Work alles andere als dazu dienen, die mit der Digitalisierung einhergehenden Herausforderungen fruchtbar zu lösen.

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Angeblich scheitern 75 Prozent der Unternehmen bei der Implementierung von New Work. Sie verlieren an Effizienz. Es treten mehr Konflikte auf. Die Arbeitsmotivation sinkt, sprich Frust breitet sich aus, das hemmt die Innovationskraft, vergiftet die Arbeitsmoral. Die Folge: Unternehmen fallen zurück in konservative Arbeitsformen und verlieren an Zukunftsfähigkeit.[1]

So formulierte es Prof.Dr. Heike Bruch, Leadership-Professorin an der UNI St. Gallen, in einem Statement auf LinkedIn. Die Aussage von Bruch hat mich, so muss ich zugeben, getroffen. Diese Aussage mag den Eindruck erwecken, New Work und die damit verbundenen Arbeitsweisen wie agile Methoden, flexible Strukturen, flache Hierarchien, Kollaboration, Sinnökonomie, offene Wissenskultur, etc. seien ein Missgriff. Das mag von einem bestimmten Standpunkt aus sogar stimmen.

Doch es genügt auch nicht, sich auf diese scheinbar negative Äußerung zu beziehen, und damit New Work als falsches Konzept zur Lösung der digitalen Herausforderungen abzustempeln. Das sage ich nicht, weil ich New Work wieder marketingtechnisch ins rechte Licht rücken möchte. Mich treibt vielmehr die Neugierde und die Ansicht, diese Fehlversuche beinhalten die Lösung. Bruch geht davon aus, dass die Mehrheit der Unternehmen in Bezug auf New Work bloß Oberflächenphänomene ändern, und deshalb scheitern. Nach ihr finden sich in der Praxis sieben Fehler im Einsatz von New Work:[2]

  1. Aktionismus

  2. Fragmentiertes Vorgehen

  3. Schablonenhaftes Denken

  4. Technologieüberhöhung

  5. Führungsschwäche an der Spitze

  6. Instrumenteneuphorie

  7. Kurzsichtigkeit

Andreas Loroch, Co-CEO bei VORSPRUNGatwork, sieht in Bezug auf die Praxisfehler von Bruch zwei übergeordnete Aspekte, die auf alle anderen nachfolgenden Aspekte, von denen Bruch spricht, entsprechend Einfluss nehmen. So gesehen ist es schwer möglich, einzelne Aspekte verändern zu wollen, ohne auch das über viele Jahre hinweg aufgebaute Grundfundament, die das Unternehmen tragende Kultur, einem umfassenden Umbau zu unterziehen. Es genügt bei New Work nicht, bloß einzelne Wände neu zu setzen oder einige Räume neu einrichten. New Work kann erst dann erfolgsversprechend wirksam werden, wenn man es wagt, die alles tragende Unternehmenskultur, das Fundament des Unternehmens einem entsprechenden Umbau zu unterziehen. Doch was meint Loroch konkret damit?

Loroch sieht das Problem mit New Work in der meist noch vom industriellen Zeitalter herrührender organisatorischen Struktur. Darin begründet sich eine entsprechend Unternehmenskultur mit dem dafür stimmigen Mindset.

Einige werden hier vermutlich einen Aufschrei machen, bei dem Vergleich, einige Managements agieren antiquiert. Es mag verärgern, aber vielleicht auch zum Nachdenken anregen. Denn genau das ist notwendig, um New Work besser zu verstehen, und die Fehler bei der Implementierung von New Work einzusehen. Denn eines ist gewiss: Die Digitalisierung fordert Veränderungen, das kann vermutlich niemand abstreiten. Also versuchen wir ein weiteres Mal New Work unter die Lupe zu nehmen, und herauszufinden, wo es hakt und warum es hakt.

New Work – ein Fehlgriff oder doch ein erfolgsversprechendes, jedoch unbewusst sabotiertes Wirkungsfeld?

Es zeigt sich, dass, sobald man sich eingehender mit der scheinbar negativen Aussage von Bruch zu New Work auseinandersetzt, dahinter gleichzeitig die Notwendigkeit spürt, die von New Work geforderten Kompetenzen wie Agilität, Sinnökonomie, Kontrolle lockern, Selbstorganisation zulassen, … nochmals auf sich wirken zu lassen.

Bruch sprich von der Gefahr, dass die Herausforderungen die Unternehmen überrollen, wenn diese es verabsäumen sich weiterhin trotz negativer Erfahrungen mit New Work auseinanderzusetzen.[3]

SAP war eines der Unternehmen, dass hochmotiviert auf die neuen flexiblen Arbeitsformen setzte. IT-technisch ist es auch machbar. Doch die Umsetzung in flexiblen Arbeitsformen hinkt der technischen Reifung hinterher. Flexibles Arbeiten scheint das Management vor enorme Herausforderungen zu stellen, die im ersten Blick nicht so eindeutig zu erkennen sind. Ich spreche jetzt nicht vom fehlenden IT-Wissen. Die Bertelsmann Stiftung hat sich, wie auch Bruch, mit der Flexibilisierung von Arbeit tiefgründig auseinandergesetzt. Die Effizienz von Arbeits-, Produktions-, Kooperations- und Kommunikationsprozessen steht in vielen Debatten im Vordergrund.[4] Darüber wird viel diskutiert und auch eine Unzahl an Strategien zur Bewältigung der anstehenden Veränderungen erarbeitet. Auf den ersten Blick klingt das vielversprechend und gut. Doch es gibt einen Haken:

Man versucht die Veränderungen und die damit verbundenen notwendigen neuen Rahmenbedingungen mit klassischem Managementinstrumentarium, durch Aufstellen von Regeln, Regulierungen und Normen zu domestizieren. So wird jedoch der Wandel und die erfolgsversprechende Implementierung flexibler Arbeitsformen nicht funktionieren.

So kommt es, dass die gehypte Arbeitsflexibilität von einigen Unternehmen, beispielsweise von IBM und Yahoo, wieder rückgängig gemacht wurde. Rund 40 Prozent der weltweit 386.00 MitarbeiterInnen bei IBM arbeiteten zumindest zum Teil von zu Hause aus. So sparte sich der Konzern jedes Jahr 100 Millionen Dollar – doch der Tech-Konzern zog die Reißleine, ebenso wie Yahoo. Beide Unternehmen hatten Maßstäbe in flexiblen Arbeitsformen gesetzt, aber sind daran gescheitert.[5]

Warum funktioniert New Work nicht?

In meinem letzten Gespräch auf meiner „New Work Safari“ mit Andreas Loroch in Weinheim – welcher gemeinsam mit seinen Mitstreitern in Organisationen Transformationen initiiert und diese auf dem Weg zu einer permanenten Veränderbarkeit begleitet – sind wir gemeinsam der Diskrepanz zwischen New Work ist gewünscht, aber New Work scheitert, auf den Grund gegangen. Loroch spricht, wie ich anfangs im Artikel schon kurz angeschnitten habe, von zwei Punkten, die einander bedingen und ineinander greifend hemmend auf eine erfolgsversprechende Implementierung von New Work wirken:[6]

1. Eine (unbewusst) vorhandene Abneigung / Scheu vor agilen Methoden

Nach außen hin mag man vielleicht sogar hochmotiviert von New Work Methoden sprechen, aber im Hintergrund, ungesehen, unbemerkt, lassen kritische Stimmen kein gutes Wort daran. So gesehen ist weniger die Methode falsch, sondern das Mindset hat Probleme, sich auf eine neue Arbeitsweise einzulassen – insbesondere dann, wenn die neuen Arbeitsweisen tiefgreifende Veränderungen in Bezug auf die Tätigkeit und die mit der Tätigkeit verbundenen Annehmlichkeiten von einem selbst fordern. Bei der Implementierung von New Work ist das der Fall, und damit steigt der Widerstand. Wer wirklich ehrlich ist, wird vielleicht zugeben, dass man ungern bereit ist, von dem was man sich selbst über einige Jahre hinweg erarbeitet hat, was einem vertraut ist, was bisher wirksam war, loszulassen und einen neuen Weg einzuschlagen, von dem man nicht genau weiß, ob man dabei auch erfolgreich sein wird.

Die Führungskrafte verlieren bei New Work auf den ersten Blick tatsächlich ihre bisher gewohnten stärkenden Säulen, die Legitimation der Führung im klassischen Sinn, und den Rückhalt der bisher wirksamen Unternehmenskultur. Das bedeutet für die Führungskräfte, sie müssen sich und ihre Stellung im Unternehmen neu erfinden. Das kann keine Führungskraft ohne Unterstützung bewerkstelligen. Abgesehen davon ist eine derart umfassende Neuausrichtung der Führungskräfte nur möglich, wenn sich auch die Rahmenbedingungen des Unternehmens entsprechend neu aufstellen. Womit wir beim zweiten Punkt sind, von dem Loroch sprach.

2. Rahmenbedingungen und die damit zusammenhängende Unternehmenskultur neu aufstellen

Der von Führungskräften notwendige Mindjump, um New Work erfolgsversprechend anzuleiten und zu führen, kann nur dann entsprechend unterstützt werden, wenn die Unternehmen einen passenden Rahmen dafür schaffen. Es gilt umfassend zu verstehen, dass die bisher wirksame Unternehmenskultur New Work nicht zu tragen fähig ist, und entsprechend neu, gemeinsam mit allen Beteiligten, Führungskräften und MitarbeiterInnen, erarbeitet werden sollte. D.h., wir brauchen diese neuen Rahmenbedingungen, um eine Chancen- und Potenzialentwicklung eines jeden Einzelnen, und damit der Organisation, zu ermöglichen.

Was heißt das nun konkret?

Meiner Meinung nach heißt das, dass sich die Unternehmen und Führungskräfte erneut mit New Work auseinandersetzen, und einen ehrlichen Blick in den Spiegel machen sollten. Damit will ich nicht sagen, dass die Unternehmen und die Führungskräfte zu wenig tun, sondern anregen, sich von einmal gedanklich von all dem zu lösen, wovon man meint, es sei der richtige Weg in die Zukunft, und aus einer sozusagen neutralen Position, mit leeren Händen auf New Work und auf die Herausforderungen zu blicken – ich weiß, das ist relativ leicht gesagt, aber alles andere als leicht durchzuspielen.

Auch Stephan Grabmeier kritisiert, dass es an der ganzheitlichen Betrachtung fehle. An der Stelle liegt ein riesengroßes Missverständnis vor – denn wie Veränderungen in VUCA-Zeiten erfolgsversprechend implementiert werden, hängt nicht vom Einsatz adäquater Techniken und Tools ab, sondern begründet sich in einer neuen Haltung, in einem neuen Bewusstsein.[7]

Doch genau das verunsichert. Denn eines muss schon gesagt sein: Wenn man es ehrlich wagt in Bezug auf die aktuellen Herausforderungen und die damit verbundenen Veränderungen im Management tiefer zu blicken, dann wird man vermutlich Dinge sehen, die deutlich unangenehmer sind, mehr Arbeitsaufwand und ein neues Verständnis der eigenen Führungsposition und den damit verbundenen Annehmlichkeiten mit sich bringen, als man vermutlich bereit ist zu akzeptieren.

Das mag unbewusst Ängste auslösen. Über diese möglichen Ängste wird jedoch in Managementkreisen kaum bzw. nur sehr ungern gesprochen. Verdrängte Ängste führen jedoch zu unkontrolliertem Aktionismus, zu Aggression und Arroganz [8] – u.a. auch dazu, New Work als Fehlgriff zu verurteilen. Das darf man aber auch nicht verurteilen, das ist eine menschliche Reaktion, um sich von der Situation nicht überfordert und überrollt zu fühlen. Das führt schlussendlich dazu, dass man weiterhin versucht im althergebrachten Verständnis von Führung, worin man sich als Führungskraft kompetent und wirkungsvoll fühlt, die neuen Arbeitsweisen zu implementieren zwingt.

Zwar halten es 66 Prozent der CEOs nach Bruch für notwendig, nicht bloß neue Tools einzuführen, sondern weitreichend die Organisationsstrukturen zu verändern, aber nur wenige sind entsprechend darauf vorbereitet. Das zeigt auch eine Studie von Bruch, wo sich bloß 4 Prozent der Unternehmen entsprechend gut auf den Wandel vorbereitet sehen. So kommt es, dass nur 6 Prozent der Unternehmen in der neuen Arbeitswelt erfolgreich sind, als erfolgreiche Pioniere den Ton angeben, führend sind in bahnbrechenden Innovationen, in Mitarbeiterbindung und in Hochleistungen.[9] An dieser Stelle möchte ich gleich die für Bruch erfolgsversprechenden Aspekte von New Work anführen:[10]

  • Führung mit Vision und Inspiration

  • Vertrauenskultur

  • Flexible Strukturen

  • Agile Methoden

  • Die richtigen MitarbeiterInnen

  • Vorbildfunktion des Top-Managements

Ergänzen möchte ich die von Bruch genannten Erfolgsfaktoren für New Work mit einem Punkt, der nach Ursula Maier-Rabler, Kommunikationswissenschaftlerin, Assistenzprofessorin, Gründerin und langjährige Leiterin des Center for Advances Ressearch and Studies in Information and Communication & Society (ICT&S Center), der Hauptmotivator für New Work und für neue Arbeitsweisen sein wird bzw. zum Teil schon ist [11] – die Vernetzung. Auf den ersten Blick mag klar sein, was mit Vernetzung gemeint ist. Vernetzung wird scheinbar durchschaut, aber nicht dem scheinbar vorhandenen Wissen entsprechend in Umsetzung gebracht. Das erfordert einen Mindjump der Führungskräfte, und eine Änderung der Rahmenbedingungen der Unternehmen, einen Kulturchange auf allen Ebenen. Das heißt:

  • Statt linear, prozessorientiert zu denken, sollte man sich hyperkontextuell denkend bewegen

  • Es gibt kein Ende und keinen Anfang in Arbeitsprozessen, Ziele und deren Bedeutung verlieren sich darin

  • Wissen sammeln ist ein K.o.-Kriterium, die bisher mit Wissen verbundene Macht verliert jedoch an Bedeutung, Kontrolle durch Wissen verliert an Durchsetzungskraft

  • Kollektive bilden sich spontan, trennen sich spontan. Das führt dazu, dass es kein Ende und keinen Anfang gibt, dass man Projekte nicht linear abarbeiten kann, sondern hyperkontextuell betrachten sollte

Das mag vielleicht nichts Neues für Sie sein – doch sich in der Arbeitsweise entsprechend darauf einzustellen, das ist deutlich schwieriger als es im Kopf zu bejahen.

Wodurch kann New Work erfolgsversprechend zum Einsatz kommen?

Das WAS in Bezug auf einen zukünftigen Erfolg mit New Work kennen wir. Das WIE wird angedacht, aber oft zu technisch betrachtet. Und das WARUM fällt aufgrund Zeitmangels gerne unter den Tisch, bzw. wird an Marketingabteilungen delegiert, die das WARUM losgelöst vom Arbeitsalltag und den davon involvierten Personen als glanzvolles Bild darstellen. Diese von MitarbeiterInnen losgelöst, durchdachte Sinngebung und die damit verbundene von MitarbeiterInnen losgelöste Vision ist im digitalen Zeitalter nicht tragfähig. New Work verlangt eine von allen getragene, und gemeinsam aufgebaute Vision in einer entsprechend offenen Unternehmenskultur mit intuitiv agierenden Führungskräften.

Das erfordert soziale Kompetenz und ein gesundes Selbstwertgefühl. Loroch spricht an dieser Stelle davon, dass agile Arbeitsweisen eine stabile Identität auf allen Ebenen im Unternehmen einfordern. Das heißt, der Transformationsprozess hin zu New Work muss organisch sein. Der Prozess muss an die bestehende Arbeitsweise ankoppeln und vertrauensvolle Verbindungen hin zum Neuen aufbauen, um keine Kollision bzw. keinen Widerstand zu erzeugen. Konkret geht es darum, dass lineare Denken in Arbeitsprozessen in nicht-lineare Wirkungsweisen zu überführen.[12] Diese damit verbundenen Arbeitsweisen können aber nicht durch die Erweiterung rationaler Fachkompetenzen sichergestellt werden, auch nicht durch ein 2tägiges Motivationsworkshop, sondern nur durch eine tiefgehende Auseinandersetzung mit sich als Mensch in Eingebundenheit zu anderen Menschen.[13]

Die Digitalisierung, die Algorithmisierung und damit New Work funktioniert anders – sozialer.[14]

New Work fordert auf, über den rationalen, fachspezifischen Tellerrand hinaus zu denken und zu handeln – aber das fällt schwer. Wir sind es in der Wirtschaft gewohnt, unfassbar tiefgreifend gewohnt, in linearen Prozessen und in klar definierten Fachgebieten zu denken und entsprechend eingekastelte Zukunftsszenarien aufzubauen, nach denen man sich orientiert, und die man auch für richtig hält. Nach Braungart ist die Notwendigkeit für echte Innovation noch nie so groß wie jetzt.[15]

Nach Maier-Rabler werden all jene von New Work profitieren, die es wagen das Gewohnte hinter sich zu lassen, die es wagen dem Vernetzungsparadigma zu folgen, Dinge zusammenbringen, die bisher nicht zusammen waren und Dinge zusammendenken, die bisher nicht zusammengedacht wurden.[16] In einer vernetzen Wirtschaft gewinnt ein intuitives, emotionales Denken, das Sprünge und Widersprüche zulässt.[17] Das verlangt aber weit mehr als technisch ausgereifte Vernetzungs-Anpassungsprozesse. Und Loroch spricht davon, dass die Menschen in den Organisationen so schnell wie möglich ins Machen kommen sollten, um selbst zu Lernen, denn die neue Arbeitswelt erschaffen wir nicht durch Diskussionen am grünen Tisch.

Resümee

Abschließen möchte ich diesen vermutlich nicht leicht zu verdauenden Artikel mit 3 ganz konkreten Tipps, die New Work unterstützen:[18]

  • Was Sie konkret als Führungskraft zu aller erst loslassen sollten, ist die Vorstellung, dass Sie die Fäden ziehen und alles kontrolliert abarbeiten können.

  • Was Sie für sich lernen dürfen, ist Kontrolle abgeben, und die allgegenwärtige Selbstorganisation der Unternehmen zum Zug kommen zu lassen. Diese selbst organisierenden Prozesse sind immer gegenwärtig – man mag es kaum glauben, aber es ist so.

  • Wagen Sie es mit kreativen RegelbrecherInnen zusammenzuarbeiten, um gemeinsam mit diesen Ihre Gewohnheiten und auch die der anderen aus den Komfortzonen zu holen, und ungewohnte Verbindungen und neue Muster zu schaffen.

Ihr Günther Wagner

 

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Literaturquellen:

[1] https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6469127421533700096/. Am 2018-11-21 gelesen.
[2] https://www.dgfp.de/aktuell/new-work-transformation-aktive-gestaltung-der-arbeitswelt-40/. Am 2018-11-21 gelesen.
[3] https://www.arbeitenviernull.de/experimentierraeume/kachelinhalt/dialog/heike-bruch.html. Am 2018-11-21 gelesen.
[4] PDF zum Download: https://www.bertelsmann-stiftung.de/fileadmin/files/BSt/Publikationen/imported/leseprobe/LP_978-3-86793-677-4_1.pdf.
[5] www.xing-news.com/reader/news/articles/662738?link_position=digest&newsletter_id=20893&toolbar=true&xng_share_origin=email. Am 2018-03-13 gelesen.
[6] Gespräch mit Andreas Loroch im Rahmen der New Work Safari in Weinheim am 20.11.2018.
[7] https://medium.com/the-new-worker/new-work-ist-keine-sozialromantik-502989dc3868?cn=bWVudGlvbg%3D%3D. Am 2017-05-30 gelesen.
[8] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/die_angst_des_chefs/. Am 2017-08-07 gelesen.
[9] http://www.dreilaendertagung.net/download/bruch.pdf. Am 2018-11-20 gelesen.
[10] https://www.arbeitenviernull.de/experimentierraeume/kachelinhalt/dialog/heike-bruch.html. Am 2018-11-21 gelesen.
[11] Maier-Rabler, Ursula: Impulsvortrag zu New Business Models 2018. Auf der Suche nach einer neuen Art des Wirtschaftens. 2018-10-18. FH Salzburg. Puch/Urstein.
[12] Gespräch mit Andreas Loroch im Rahmen der New Work Safari in Weinheim am 20.11.2018.
[13] https://blog-wagner-consulting.eu/digitalisierung-wird-unterschaetzt/
[14] https://spielraum.xing.com/2016/07/interview-stephan-jansen/. Am 2017-04-11 gelesen.
[15] http://www.braungart.com/de/content/herzlich-willkommen. Am 2018-10-24 gelesen.
[16] Maier-Rabler, Ursula: Impulsvortrag zu New Business Models 2018. Auf der Suche nach einer neuen Art des Wirtschaftens. FH Salzburg. Puch/Urstein. 2018-10-18.
[17] https://www.zukunftsinstitut.de/artikel/slow-thinking-die-kunst-vernetzt-zu-denken/. Am 2018-10-23 gelesen.
[18] Offermanns, Michael: Mehr Selbstorganisation für eine digitalisierte Welt – ein Plädoyer. https://cidpartners.de/mehr-selbstorganisation-fuer-eine-digitalisierte-welt-ein-plaedoyer/. Am 2017-03-14 gelesen.

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