Silodenken verhindert relevante unternehmerische Innovationen

2019-022019-02 Günther Wagner

Allzu oft zeigt sich noch immer die Handlungsmaxime: Was bisher gewirkt hat, wird auch weiterhin wirken. Doch reicht diese Haltung aus, um im digitalen Zeitalter weiterhin erfolgreich zu bleiben – hart ausgedrückt, zu überleben?

Es ist wissenschaftlich belegt, dass 75 Prozent der Unternehmen an den mit der Digitalisierung einhergehenden Veränderungen scheitern.[1] Das sollte eigentlich Grund genug sein, um sich umfassend mit den Ursachen des Scheiterns auseinanderzusetzen – was auch getan wird. Aber die Auseinandersetzung mit den Herausforderungen geschieht in einer Weise, die genau das Scheitern mitverursacht – nämlich zu fachspezifisch. Was damit konkret gemeint sein könnte, das möchte ich Ihnen in diesem Artikel erläutern.

Das breite Scheitern vieler Digitalisierungsprozesse kann u.a. darauf zurückgeführt werden, dass die Spezialisierung zu weit getrieben wurde. Die Autoren Kenneth Mikkelson und Richard Martin reflektieren umfassend, dass es heute mehr denn je notwendig wird, aus der Perspektive der Neo-GeneralistInnen Entscheidungen zu treffen.[2]

Mikkelson und Martin argumentieren nicht, dass SpezialistInnen irrelevant sind, oder dass man sie abschaffen sollte. Die Spezialisierung und Arbeitsteilung waren zentrale Merkmale der zivilisatorischen Entwicklung und sind weiterhin außerordentlich wichtig. Doch jetzt ist die Welt an einem Punkt angekommen, wo durch zu viel Spezialisierung – geradezu Hyperspezialisierung – der Blick für das Ganze, die vernetzten Zusammenhänge und die damit verbundenen Folgen verloren geht. Ein Beispiel dafür ist die Finanzkrise 2008. Die umfassenden Zusammenhänge wurden einfach übersehen. Die spezialisierten Teams operierten nur noch in ihren Silos, konkurrierten um Ressourcen und verabsäumten den ganzheitlichen Blick, vernachlässigten das daraus resultierende Verantwortungsbewusstsein.[3]

Kompetenz heißt nicht mehr nur kompetent zu sein im fachbezogenen Sinn, sondern gleichzeitig auch im universalen Bewusstsein zu handeln, aus einem solchen universalen Verständnis heraus, innovative und verantwortungsvolle Lösungen zu generieren. Jack Ma fordert genau das. Auf dem World Economic Forum 2018 sprach er sehr eindringlich über die neuen Wissenskompetenzen, die weit über das so heißgeliebte Fachwissen, über die Silomentalität hinausgehen müssen, wenn man die Digitalisierung gesund managen möchte.

Gunter Dueck, Philosoph, Autor, Keynote-Speaker, redet ebenfalls davon, dass heute in VUCA-Zeiten eine neue Intelligenz bzw. eine neue Art von Wissensmanagement entwickelt werden muss. Dueck meint, es sei auf allen Ebenen notwendig, sich mit Aufmerksamkeitsökonomie auszukennen, eine Attraktionsintelligenz- und professionelle Medienkompetenz zu entwickeln, und insbesondere die emotionale Intelligenz deutlich couragierter im Arbeitsprozess einwirken zu lassen.[4] Dueck spricht zwar nicht konkret von Neo-GeneralistInnen, aber sein Ansatz geht in diese Richtung – weg vom Silodenken hin zu einer offenen Haltung, einem neuen Wissens mit einem entsprechend entwickelten Verantwortungsmanagement.

Der springende Punkt ist jedoch nicht das fachübergreifende Wissen, sondern vielmehr Rahmenbedingungen zu schaffen, um zwischen den unterschiedlichsten Disziplinen Brücken zu bauen. Die Offenheit für fachfremdes Wissen und ein Zulassen der damit verbundenen unterschiedlichen Meinungen und Lösungsansätze.[5]

Es gilt, Meta-Skills wie kombinatorische Kreativität, Systemdenken und Mustererkennung couragiert in Arbeits- und Entscheidungsprozesse einfließen zu lassen [6] – beispielsweise:

Wie kann ein grundlegendes Verständnis über die kambrische Explosion den Digitalisierungsprozess erfolgsversprechend begleiten?
In welcher Weise reduziert Kafkas Novelle „Ein Landarzt“ Stress?
Welche denkenswerten Botschaften sendet beispielsweise das Lied „Titanic“ aus? Nimmt man diese, bewegt durch den Rhythmus, überhaupt wahr?

So verstanden, geht kein Weg mehr daran vorbei, man muss wieder zum Studium Generale zurückkommen! Das ist die Meinung von Chris Boos, Hidden Champion des digitalen Zeitalters. Die von seiner Firma Arago entwickelte künstliche Intelligenz-Plattform Hiro setzt Maßstäbe.[7]

Boos ist aus eigener Erfahrung heraus überzeugt, dass das mathematische, physikalische und technische Verständnis zwar notwendig ist, aber allein nicht reicht. Man müsse, um in der digitalen Zeit weiterhin erfolgreich zu sein, auch wissen wie u.a. die Gesellschaft funktioniert, sich der Werte bewusst sein, die die Gesellschaft zusammenhält.[8]

Die Innovationen entstehen erst in einem vielfältigen, fachübergreifenden Netzwerk von Einzelpersonen und Organisationen – genau das, was die Digitalisierung bereitstellen kann. Die Lektion, die es aktuell zu lernen gilt, heißt: einzusehen, dass Informations-Spillover von all jenen Menschen abhängen, die es wagen Grenzen zu überschreiten, die eine breitere Perspektive in Betracht ziehen, und vorhandenes Wissen auch in einem anderen Kontext anwenden können.[9]

Innovationen entstehen dort, wo man im umfassenden Sinn das Netzwerken beherrscht, was jedoch aufgrund eines zu spezialisierten Blickes verzerrt verstanden wird, und damit die Digitalisierung und die mit ihr einhergehenden neuen Arbeitsweisen inadäquat umgesetzt werden.

Nicole Riggers, Betriebsratsvorsitzende und Mitglied des Aufsichtsrates der IKB Deutsche Industriebank AG, ist ebenfalls der Meinung, dass es notwendig ist deutlich mehr generalistisch zu denken und zu handeln, Unternehmen aus einem ganzheitlichen Verständnis heraus zu managen. Doch in Diskussionen bekommt sie häufig gespiegelt, dass überwiegend genau das Gegenteil davon der Fall ist – es gibt viele SpezialistInnen und es mangelt an GeneralistInnen. [10]

Riggers ist der Meinung, dass mit der Silomentalität den Unternehmen wichtige Informationen in den unglaublichen Dynamiken der Welt entgehen und damit u.E. eine essentielle Schlagkraft in der Wettbewerbsfähigkeit! Ohne ganzheitliches Denken übersieht man, dass, wenn man an einem Rädchen dreht, Veränderungen einführt, an ganz anderer Stelle Wirkungen zu spüren sind, die man rein nur aus dem Silodenken übersehen hat.[11]

Doch nach Riggers folgt diese Art, sich im Wissen zu sehr auf eine einzige Sache zu fokussieren, einem angelernten Prinzip und ist durchaus nachvollziehbar. Dieses bevorzugte Agieren mit Spezialwissen ist ein menschlicher Impuls, eine Art Anerkennungswunsch, wodurch das eigene Wissen als vorrangig relevant eingestuft wird.[12] An der Stelle greift das allzu menschliche Bestreben, die Macht der Gewohnheit, wie aber auch das Machtstreben an sich. Andere Menschen, andere Silos sind in gleicher Weise von sich selbst höchst überzeugt, mit der Folge, die Menschen in ihren Silos arbeiten unbewusst gegeneinander.[13] Je mehr spezifisches Fachwissen Menschen gewinnen, desto wahrscheinlicher ist es, dass sie starre Standpunkte entwickeln. Privileg, Stolz, Ego, Angst und Bequemlichkeit sind überzeugende Gründe, um das zu bewahren, was man hat.[14]

Zum einen versteht man schon, dass man die Silomentalität überwinden sollte, gleichzeitig aber zementiert man das gleich wieder, geht den vertrauten Silodenkgewohnheiten auf den Leim, passt sich weiterhin an, anstatt Muster zu unterbrechen bzw. QuerdenkerInnen mehr Aufmerksamkeit und ggfs. Einfluss zu schenken.[15]

Wenn die Karriere von einer silogeprägten Eingliederung abhängt, ist man wenig motiviert, fachfremdes Wissen in Entscheidungsprozesse mit einwirken zu lassen, und den Status quo in Frage zu stellen.[16] Eine solche Einstellung und damit verbunden Arbeitsauffassung verhindert jedoch ein vernetztes, offenes, agiles, kollaboratives Arbeiten. Genau das, was gerade jetzt in der Digitalisierung notwendig ist und überall gefordert wird, um im Wettbewerb mithalten zu können.

Abgesehen davon ist es ohnehin nicht mehr möglich, auch nicht eingegrenzt auf ein Spezialgebiet, das fachspezifische Wissen umfassend intus zu haben. Das ist für Führungskräfte schwer zu nehmen, so die Meinung von Peter Klugsberger, Unternehmensberater in Sydney. Früher war Wissen verbunden mit Macht und einer damit zusammenhängenden Position in der Hierarchie. Das ist heute nicht mehr der Fall. Doch man tut noch so, als ob man das Wissen bzw. die damit verbundene Macht hätte.[17]

Riggers meint, dieses fixierte Denken, dieses Silo-Denken rührt u.a. daher, dass man sich aufgrund der deutschen Geschichte nach und nach immer mehr dem Äußeren zugewendet hat, bedingt durch die Not, die aus den nah aufeinander folgenden zerstörerischen Kriegen resultierte. Es ging ums Überleben, ums Versorgtsein, um Statusaufbau, um den Aufschwung in Deutschland. Aber in der vermeintlichen Euphorie des Aufschwungs wurde ein Aspekt vernachlässigt, das Wissen über sich selbst als Mensch. [18]

Riggers betont, dass eine generalistisch ganzheitliche Denkweise auch bedeutet, sich wieder mehr dem Menschen, dem Innersten zuzuwenden. Im Arbeitsumfeld, unterstützend mit Selbstreflexion, mit Mindfulness – wie es beispielsweise SAP im Unternehmen eingeführt hat.[19] Das sei sogar eine Notwendigkeit, um die hochkomplexen Herausforderungen meistern zu können.

Die digitalen Umbrüche sind schwer zu fassen, äußerst weitreichend, global vernetzt. Die hochkomplexen Herausforderungen können nicht mehr auf der gleichen Ebene gelöst werden, auf der die Probleme auftauchen – sprich auf der fachspezifischen Ebene.[20] Es mangelt, wie Sie jetzt ahnen können, am generalistischen Blick. Doch das kann niemandem zum Vorwurf gemacht werden. Die Aus- und Weiterbildungen sind auf die Förderung von Spezialwissen ausgerichtet, weniger auf ein Studium Universale, in welchem u.a. auch die philosophische Betrachtung von Weltgeschehen, die fachübergreifende, umfassende Reflexion geschult wird.

Auch Geoff Pilkington ist davon überzeugt, dass es nicht mehr ausreicht, einen fachbezogenen Abschluss zu machen, und dann fachspezifisch am Laufenden zu bleiben. Die Studie „How to Become an Executive“ empfiehlt, dass man, wenn man Führungskraft werden will, Erfahrungen in so vielen Berufsfunktionen wie möglich haben sollte. Die Arbeit in verschiedenen Funktionen soll bereits die gleiche Wirkung haben wie der Erwerb eines M.B.A. Der Hintergrund dieses Ansatzes verfolgt das, was Neo-GeneralistInnen ausmacht – nämlich Innovationen vorantreiben, kreative Lösungen finden, und durch breitgefächerte persönliche Erfahrungen die umfassenden Vernetzungen und entsprechenden Einflussnahmen im Blick haben.[21]

Pilkington betont, wie auch Dueck und Riggers, dass eine generalistische Sicht auf die Dinge äußerst selten ist. Deshalb kann aber auch die von vielen als notwendig erachtete Innovationskraft nicht umfassend genug greifen, weil es nicht genug unterschiedliche Einsichten gibt, die man miteinander verbinden kann, um innovativ sein zu können. Aus einer fachspezifisch zwar gut gedachten Lösung, kann ohne generalistische Zusatzkenntnisse nur eine lineare Lösung ohne eine breite Perspektive generiert werden – das ist jedoch zu wenig, um im digitalen, wie auch ressourcenbezogenen Wettbewerb erfolgsversprechend mithalten zu können.[22]

Es gibt zwar einen konstanten Strom von Geschäfts- und Führungsliteratur über die Bedeutung von Netzwerken, Führung im digitalen Zeitalter, Vertrauen und Beziehungen, aber genau jene Themen (Literatur, Kunst, Geschichte, Philosophie, Anthropologie, …), die helfen, ein Verständnis über sich als Mensch und die damit verbundenen Interaktionen, werden im Bildungsprozess vermindert, und damit der generalistische Denkansatz nicht umfassend entwickelt.[23]

Während SpezialistInnen die Mitgliedschaft in deren Gilden suchen, die von ExpertInnen auf ihrem jeweiligen Gebiet bevölkert sind, wird der Neo-Generalist mehr von einer ungezwungenen, lockeren Cafékultur angezogen, in der Hoffnung, dort neue Inspirationen zu erlangen.[24]

Frank Wilczek, ein amerikanischer theoretischer Physiker, Mathematiker und Nobelpreisträger von 2004, hat eindrücklich darüber geschrieben, dass auch die Physik Grenzen überschreiten muss, sich beispielsweise mit Kunst auseinandersetzen sollte, um bahnbrechende Entdeckungen generieren zu können. Von dieser Verbindung profitieren beide Seiten, die Physik wie auch die Kunst.[25]

Fazit

Die Neo-GeneralistInnen durchqueren mehrere Domänen, lehnen nicht ab, sondern umschließen fremdes Wissen, andersartige Meinungen und fachübergreifende Lösungsansätze.
Neo-GeneralistInnen sind MultidisziplinaristInnen, die ständig neu dazulernen – auf unterschiedlichsten Gebieten.
Neo-GeneralistInnen praktizieren Diversity im Arbeitsalltag [26] – ebenfalls ein Ansatz, den Riggers befürwortet.[27]
Neo-GeneralistInnen bringen verschiedenen Menschen zusammen, vernetzen, indem sie unterschiedlichste Ideen, Praktiken und Themen zusammenführen, um die Komplexität und Digitalisierung gemeinsam erfolgsversprechend zu meistern.
Pilkington betont, indem man das Konzept des Neo-Generalismus erkennt, erweitert man sein Bewusstsein, fördert das Innovationspotential, lässt das Innere Selbst gedeihen und unterstützt damit bereichernd die Zukunft der Menschheit [28]– ein Aspekt, worüber auch Riggers in ähnlicher Weise spricht.[29]

Spannend ist, dass gerade die IT-Spezialistinnen einen generalistischen Denk- und Arbeitsansatz fordern. Genau jene, wo man meinen könnte, Fachwissen sei das Um und Auf. Aus den Reihen der IT-SpezialistInnen ist zu hören, dass das Wissen zu einseitig und vor allem zu faktenbezogen betrachtet wird.[30]

Neo-Generalismus erkennt, erweitert sein Bewusstsein, fördert das Innovationspotential, lässt das Innere Selbst gedeihen

Die eindringliche Aufforderung von Dueck heißt, dass aktuell in die professionelle und persönliche Entwicklung sehr viel mehr Energie gesteckt werden muss.[31]

Ihr Günther Wagner

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Literaturquellen:

[1] https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6469127421533700096/. Am 2018-11-21 gelesen.
[2] http://www.scenariomagazine.com/the-neo-generalist/. Am 2019-02-12 gelesen.
[3] http://www.scenariomagazine.com/the-neo-generalist/. Am 2019-02-12 gelesen.
[4] https://www.huffingtonpost.de/marco-englert/digital-life-entwicklung-gunter-dueck_b_15339024.html. Am 2018-05-02 gelesen.
[5] http://www.scenariomagazine.com/the-neo-generalist/. Am 2019-02-12 gelesen.
[6] http://www.scenariomagazine.com/the-neo-generalist/. Am 2019-02-12 gelesen.
[7] https://www.karrierefuehrer.de/digital/chris-boos-ki-interview.html. Am 2018-05-02 gelesen.
[8] https://www.karrierefuehrer.de/digital/chris-boos-ki-interview.html. Am 2018-05-02 gelesen.
[9] www.scenariomagazine.com/the-neo-generalist/. Am 2019-02-12 gelesen.
[10] Interview mit Nicole Riggers, Betriebsratsvorsitzende und Mitglied des Aufsichtsrates der IKB Deutsche Industriebank AG, am 11.01.2019 in Düsseldorf im Rahmen der New Work Safari.
[11] Interview mit Nicole Riggers, Betriebsratsvorsitzende und Mitglied des Aufsichtsrates der IKB Deutsche Industriebank AG, am 11.01.2019 in Düsseldorf im Rahmen der New Work Safari.
[12] Interview mit Nicole Riggers, Betriebsratsvorsitzende bei IKB Deutsche Industriebank AG, am 11.01.2019 in Düsseldorf im Rahmen der New Work Safari.
[13] Interview mit Nicole Riggers, Betriebsratsvorsitzende und Mitglied des Aufsichtsrates der IKB Deutsche Industriebank AG, am 11.01.2019 in Düsseldorf im Rahmen der New Work Safari.
[14] http://www.scenariomagazine.com/the-neo-generalist/. Am 2019-02-12 gelesen.
[15] Interview mit Matthias Messmer, Regisseur, in Berlin am 23.01.2019 im Rahmen der New Work Safari.
[16] http://www.scenariomagazine.com/the-neo-generalist/. Am 2019-02-12 gelesen.
[17] Skype-Interview mit Peter Klugsberger, Unternehmensberater in Sydney, am 12.11.2018, im Rahmen der New Work Safari.
[18] Interview mit Nicole Riggers, Betriebsratsvorsitzende und Mitglied des Aufsichtsrates der IKB Deutsche Industriebank AG, am 11.01.2019 in Düsseldorf im Rahmen der New Work Safari.
[19] Interview mit Nicole Riggers, Betriebsratsvorsitzende und Mitglied des Aufsichtsrates der IKB Deutsche Industriebank AG, am 11.01.2019 in Düsseldorf im Rahmen der New Work Safari.
[20] https://www.linkedin.com/pulse/intuition-soll-komplexität-meistern-günther-wagner/.
[21] https://www.geoffreypilkington.com/the-rise-of-the-neo-generalist/. Am 2019-02-12 gelesen.
[22] https://www.geoffreypilkington.com/the-rise-of-the-neo-generalist/. Am 2019-02-12 gelesen.
[23] http://www.scenariomagazine.com/the-neo-generalist/. Am 2019-02-12 gelesen.
[24] https://www.forbes.com/sites/danpontefract/2017/02/15/dont-be-afraid-to-call-yourself-a-neo-generalist/. Am 2019-02-12 gelesen.
[25] https://www.geoffreypilkington.com/the-rise-of-the-neo-generalist/. Am 2019-02-12 gelesen.
[26] https://www.geoffreypilkington.com/the-rise-of-the-neo-generalist/. Am 2019-02-12 gelesen.
[27] Interview mit Nicole Riggers, Betriebsratsvorsitzende und Mitglied des Aufsichtsrates der IKB Deutsche Industriebank AG, am 11.01.2019 in Düsseldorf im Rahmen der New Work Safari.
[28] https://www.geoffreypilkington.com/the-rise-of-the-neo-generalist/. Am 2019-02-12 gelesen.
[29] Interview mit Nicole Riggers, Betriebsratsvorsitzende und Mitglied des Aufsichtsrates der IKB Deutsche Industriebank AG, am 11.01.2019 in Düsseldorf im Rahmen der New Work Safari.
[30] https://www.linkedin.com/pulse/das-ausmaß-der-digitalisierung-wird-unterschätzt-günther-wagner/. Am 2018-05-02 gelesen.
[31] http://archiv.omnisophie.com/downloads/10.1007_s00287-011-0581-4.pdf. Am 2017-08-01 gelesen.

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Stressbewältigung im digitalen Zeitalter

2019-022019-02 Günther Wagner

Stressbewältigung im digitalen Zeitalter

Stress ist nicht bloß ein gesellschaftliches oder individuelles Problem, sondern auch ein wirtschaftliches. Dabei ist die Unterscheidung von Stress und Unruhe ein kaum angedachter, jedoch sehr interessanter Aspekt – kann unter Umständen neben Stressbewältigung noch umfassendere Strategien aufzeigen, die insbesondere für die Bewältigung der Digitalisierung hilfreich sind.

Nach Ralf Konersmann, Philosoph und Publizist, ist das Wort Stress ein erstaunlich junges Wort. Es tauchte erstmals in den 1930er Jahren auf, in Deutschland sogar erst nach dem Zweiten Weltkrieg. Der Begriff Stress kommt aus den Ingenieurwissenschaften, und beschreibt die Belastbarkeit von Materialien.[1] Nach Konersmann passt jedoch die Metapher vom Stress nur bedingt auf den Menschen, weil das Wort Stress die Komplexität und Wirkung beim Menschen nicht umfassend genug erfassen kann.[2] Und genau das macht es so riskant.

Wenn das Phänomen Stress nicht breitgefasst genug betrachtet wird, entgehen einem aktuell Lösungsaspekte bzw. man übersieht Risikofallen. Die Digitalisierung fordert eine neue Arbeitsweise und stellt neue Anforderungen (Selbstverantwortung, Kollaboration, Innovation, Agilität, …), was aber mit steigender Belastung und dem damit ansteigenden Stress nicht umsetzbar wird. Das belegen eindeutig Ergebnisse von ForscherInnen der Universität in Braga/ Portugal. Stress verändert die Gehirnstruktur in einer Weise, die gerade jetzt in Umbruch-Zeiten den notwendigen Veränderungsprozessen diametral entgegenwirkt:[3]

Stress bildet jene Hirnbereiche zurück, die für ein in die Zukunft gerichtetes, flexibles, vernetztes und logisches Denken zuständig sind.
Statt logisches Denken zu fördern, unterbindet Stress dieses und vergrößert jene Hirnareale, die dafür verantwortlich sind, alte Gewohnheiten und mechanistisches Handeln zu stärken. Damit kann agiles, innovatives, vernetztes, flexibles Handeln kaum in Schwung kommen.

Die meisten Führungskräfte wurschteln sich meiner Beobachtung nach mit ihrem Stress irgendwie durch den Arbeitsalltag. Viele Führungskräfte meinen, wenn sie es bisher mit ihrem Stress geschafft haben erfolgreich voranzuschreiten, dann werden sie die Herausforderungen der Digitalisierung in ähnlicher Weise auch schaffen. Aber diese Annahme ist trügerisch. Das kann niemandem vorgeworfen werden. Darüber hinaus ist für viele Unternehmen ein entsprechendes Stress-Management der Führungskräfte, wie auch der MitarbeiterInnen eine persönliche Angelegenheit – ähnlich verhält es sich mit Resilienz. Studien, u.a. des Centrums für Disease Management an der Technischen Universität München, belegen eindeutig, dass durch Stress am Arbeitsplatz in Deutschland jährlich ein wirtschaftlicher Schaden von mindestens acht Milliarden Euro entsteht.[4]

Die Haken im Stressmanagement

Die Haken im Stressmanagement beziehen sich weniger auf das Phänomen Stress, sondern viel mehr auf die unzureichende Erfassung von Stress.

Nach Konersmann sollte Stress viel besser mit dem Begriff Unruhe erfasst werden. Nach Konersmann ist Unruhe und damit inkludiert Stress zu einer selbstverständlichen Lebensweise geworden. Motive wie Beweglichkeit, Dynamik und Veränderung haben einen extrem hohen Stellenwert, und tauchen in allen Lebensbereichen auf – als Wachstum in der Wirtschaft, als Reform in der Politik, als lebenslanges Lernen im Beruf oder als Fitness in der Freizeit.[5]

Unsere Kultur lebt vom Komparativ, von der Optimierung, der Überbietung. Genau das scheint die Wirtschaft und Gesellschaft sogar zu schätzen, regelrecht zu lieben – damit wird Fortschritt, Intensität und Abenteuer verbunden, und indirekt Stress positiv bewertet.[6]

Das mit der Unruhe verbundene ständige aktiv sein vermittelt einem das positive Gefühl, dass man Probleme schnell lösen kann. Unfertiges und Vorläufiges lässt sich dementsprechend schwer ertragen, löst Zweifel aus, die man dann rasch mit weiterer Aktivität zu lösen sucht. So erscheint jede Antwort besser als keine. Die Unruhe will Ergebnisse sehen, Entscheidungsprozesse verkürzen. Wissenslücken werden mit Halbwissen geschlossen.[7]

Das Phänomen Unruhe ist jedoch keineswegs eine Erfindung der Moderne. Doch im Verlauf der Geschichte hat sich Unruhe verändert, sich immer mehr vom Negativen ins Positive gewandelt. Das Wertesystem hat sich sozusagen umgekehrt. Damit konnte sich eine einst mit Unruhe verbundene negative Lebenssitutation, die es zu lösen gilt, in eine positive Wertigkeit und sogar zur Norm drehen.[8]

Nach Konersmann ist mit Erstarken der Naturwissenschaften die Balance von Ruhe und Unruhe ins Ungleichgewicht geraten. Langeweile, ein früher nicht bekannter Lebensbegriff, tauchte plötzlich auf. So kam es, dass man, statt in Ruhe eine Befriedigung in sich zu spüren, immer mehr nur noch in der Aktivität Erfüllung und einen Lebenssinn zu finden scheint.[9]

Das Problem der Unruhe, meist jedoch nur unter dem Aspekt Stress thematisiert, wird zwar analysiert, aber eben nur an der Oberfläche des Phänomens. Damit lässt sich das Problem Stress auch nicht nachhaltig lösen. Man steckt in einem Dilemma: Zum einen ist man überfordert, zum anderen aber glaubt man, ohne Unruhe das Leben zu verpassen, nicht mehr mithalten zu können. Selbst den Kindern versucht man schon das Kulturgut Unruhe positiv ambitioniert schmackhaft zu machen. Jedes freie Zeitloch sucht man mit einer scheinbar sinnvollen Betätigung zu füllen, um damit angeblich befriedigt zu sein.[10]

Die Unruhe wurzelt so tief in unser aller Denken, sie hat unser Denken so gründlich durchdrungen, dass wir auf Unruhe nur mit neuen Aktivitäten reagieren. So kommt es, dass wir meinen, die Unruhe gut in den Griff zu bekommen, indem wir beispielsweise einen Achtsamkeitskurs, Yoga, Wellnessurlaube, … planen. Doch das führt leider auch nicht zur entsprechenden Lösung vom Problem. Viel öfter ist es sogar eine weitere Strategie, um den Geist der Unruhe zu befriedigen, sprich eine weitere Aktivität, um sich positiv bewertet aktiv zu fühlen und schnell eine Lösung zu haben.[11]

Der Vergleich bzw. die Parabel von Unruhe und Stress zeigt meiner Meinung nach auch ganz gut die Problematik der Digitalisierung, die zu einseitige und zu wenige fachübergreifende, über den Tellerrand blickende Reflexionen zulässt. Jedem/jeder wird vermutlich einleuchten, dass ein Quantencomputer in einer Weise arbeitet, wo kein Mensch in der bisher gewohnten Denk- und Arbeitsweise mithalten wird können. Doch gleichzeitig versucht man im alten Denkmodus, im Verständnis einer industriellen Wirtschaftswachstumsideologie der Digitalisierung und den damit verbundenen weitreichenden Veränderungen Herr/Frau zu werden.

Das wird scheitern – ähnlich wie eine nachhaltig wirksame Bewältigung von Stress scheitert, wenn man nicht die weit tiefer liegenden Ursachen von Stresssymptomen zu klären, und zu lösen versucht.

Ursachenbewältigung statt Symptombehandlung

Jede/r weiß, Symptombewältigung ist in Ordnung, aber löst die Ursachen nicht. Dieser schnelle, aber zu oberflächliche Lösungsansatz hilft kurzfristig, aber langfristig ploppen neue Symptome auf. In einer hochkomplexen Welt – wie der digitalen Zeit – mag diese zu oberflächlich betrachtete Sichtweise derart viele Symptome kreieren, in ständig neuer Art, dass man diese trotz aller Bemühen nicht mehr abgearbeitet bekommen wird. Es braucht eine andere Sicht auf das Geschehen und andere Arbeitswerkzeuge, wie beispielsweise:

Philosophieren
Geduld

Vor vier Jahren erschien das Buch „Die Entdeckung der Geduld“. Matthias Sutter, der Autor, Verhaltensökonom, Direktor des Max-Planck-Instituts in Bonn, beschreibt darin, dass Geduldige erfolgreicher sind als Talentierte. Das ist kein neues Wissen, sondern geht zurück auf die Erfahrung über die Wirkung der Kontemplation mit dem Zweck, durch geduldige Übung den eigenen Verstand auszubilden. Carline Seiert, einst verantwortlich für das Produktdesign der Deutschen Telekom AG und bis vor Kurzem in Indien als erste Marken- und Designchefin des Mobilfunkriesen Jio in Mumbai tätig, ist Geduld gleichbedeutend mit Klarheit und Selbstbewusstsein.[12] Das verlangt Selbsterkenntnis und Disziplin – Disziplin, um sich nicht von der Unruhe und der mit der Unruhe verbundenen Ungeduld verführen zu lassen.

Ungeduld kann nach Peter Heintel, Philosoph, Gründer des Vereins zur Verzögerung der Zeit, auch ein Zeichen für Unwissenheit sein. In Unternehmen entsteht Ungeduld u.a. auch dann, wenn man einfach nicht weiß, wie es den anderen geht. So arbeiten die SpezialistInnen in Nischen, und verstehen die anderen SpezialistInnen in den anderen Nischen nicht mehr – jeder Seite wird das Blockieren von Problemlösungen vorgeworfen. Heintel sieht als Problemlösung jedoch weniger die Entschleunigung, sondern vielmehr die Konzentration auf das Wesentliche [13] – ein Aspekt von Mindfulness.

Diese Aussagen bzw. Problembeschreibungen mögen vermutlich für viele Führungskräfte gleich Gegenantworten aufsteigen lassen, dass man im Management ohnehin unentwegt konzentriert und über den Tellerrand blickend nachdenkt. Das mag stimmen, es wird nachgedacht, aber wie tief tauchen Sie dabei wirklich in die jeweilige Thematik ein? Wie weit schauen Sie tatsächlich über die angenehme Zone des Nachdenkens hinaus, und wagen einen gedanklichen Mindjump? Meist versucht man Probleme bzw. Herausforderungen innerhalb der fachspezifischen Zone zu lösen, und nicht indem man Komfortzonen verlässt. Das läuft unbewusst ab. Das ist sogar bei tieferer Betrachtung eine Schutzfunktion, um nicht durch zu große Gedankensprünge in Zweifel zu geraten, dass das was man bisher als wahr angenommen hat, doch in Frage stellen sollte.

Eines muss schon gesagt sein: Wenn man es ehrlich wagt, über den Tellerrand zu blicken, dann wird man Dinge sehen, die verunsichern, die Zweifel und Ängste auslösen. Ängste will jedoch niemand haben und versucht verständlicherweise sich bestmöglich davon fernzuhalten. Genau diese Blockade bzw. der Widerstand kann mit Hilfe der Philosophie überwunden werden. Konersmann sagt, PhilosophInnen ordnen Dinge, während sie umfassend darüber reflektieren. Damit rücken sie auf Distanz, fühlen sich nicht mehr von der Fülle an Eindrücken überwältigt, das beruhigt [14], reduziert Stress, Ängste und erschließt Lösungsansätze, die man im Aktivitätsrausch nicht sehen kann. Mag sein, dass jetzt erneut viele meinen, genau das tun sie ohnehin tagtäglich in Ihrer Arbeit als Manager. Bis zum gewissen Grad tun Sie das ganz sicher.

Spielen Sie einmal in Gedanken ein bestimmtes Problemthema durch, ähnlich wie es PhilosophInnen tun könnten? Was alles kommt Ihnen dann in den Sinn? Oder fällt es Ihnen schwer, und Sie merken, dass Sie bei einer relativ kurzen, überschaubaren Problembeschreibung hängenbleiben, und dann sofort übergehen, Lösungsansätze zu suchen?
Würden Sie als Manager Ihre Aufgaben und die Lösung der Herausforderungen vielleicht anders angehen, wenn Sie während Ihrer Ausbildung an den Wirtschaftsuniversitäten das Fach Philosophie als Pflichtfach hätten besuchen müssen?
Was wäre, wenn im Studium der Wirtschaftswissenschaften Seminare verpflichtend sind, um Ihrem Erfahrungsschatz über Geduld auf die Sprünge zu helfen?

Ruhe bzw. Geduld sind jedoch kein Wert an sich. Geduld und Unruhe sind vielmehr wie Bruder und Schwerster, sie ergänzen einander. Man kann nur geduldig sein, ohne zu erstarren, wenn man die Unruhe und die damit verbundene Aktivität beherrscht – und umgekehrt. Man kann nur aktiv, positiv unruhig sein, ohne sich darin zu verlieren, wenn man die Ruhe und Geduld versteht. Bodo Antonic, Interimsmanager und Speaker würde es so verstehen:

Vergessen Sie das atmen nicht

Antonic sieht die aktuelle Problematik darin, dass man atemlos durch den Arbeitsalltag hetzt, dabei Ziel und Orientierung aus den Augen verliert. Wer keine Zeit mehr hat, sich von der Unruhe treiben lässt, kann die anstehenden Veränderungen nicht in der notwendigen Gründlichkeit erfassen und entsprechend gestalten.[15]

Fazit Stressmanagement

Sie sind hochgradig gefordert, die Komplexität zu meistern und rasch Lösungen zu finden. Sie sind sicherlich immer wieder gestresst, wie auch Ihre MitarbeiterInnen. Sie stehen unter Druck, Sie haben keine Zeit ausufernd zu reflektieren. Sie sind Manager und kein/e PhilosophIn. Ja, das stimmt, doch die Probleme sind derart komplex, dass man zu neuen Denkansätzen greifen muss, um die Probleme lösen zu können.

Unternehmen müssen sich heute dauernd neu transformieren und neue Wirklichkeiten schaffen. Der neue Zeitgeist fordert einen Sprung, eine high impact transformation of business systems, mindset (culture) and behavior.[16]

Zum Abschluss von diesem Artikel möchte ich Ihnen noch einen, wie ich finde, spannenden Ansatz anführen, mit Unruhe, Stress, Ungeduld, Atemlosigkeit umzugehen:

Kafka lesen
ForscherInnen gaben einer Gruppe von Personen vor der Lösung eines komplexen Problems die Kafka-Novelle „Ein Landarzt“ zu lesen. Diese verstörende Lektüre, ein Text voller rätselhafter Wendungen und schockierender Ereignisse, ließ die LeserInnen das Problem geduldiger, sorgfältiger und kreativer lösen als eine Vergleichsgruppe von NichtleserInnen.[17]

Heiko Ernst, Psychologe, Journalist und Sachbuchautor meint, angesichts komplexer oder existenzieller Probleme hilft es, sich die Kompliziertheit und Widersprüchlichkeit des Lebens schlechthin bewusst zu machen.

Ihr Günther Wagner

Literaturquellen:

[1] Könneker, Carsten; Fleischer, Bernhard: Unruhe ist die Norm. In: Spektrum KOMPAKT 01.19. Stress & Resilienz. Wie wir dem täglichen Druck begegnen. Spektrum der Wissenschaft VerlagsgmbH. Heidelberg.
[2] Könneker, Carsten; Fleischer, Bernhard: Unruhe ist die Norm. In: Spektrum KOMPAKT 01.19. Stress & Resilienz. Wie wir dem täglichen Druck begegnen. Spektrum der Wissenschaft VerlagsgmbH. Heidelberg.
[3] http://www.sueddeutsche.de/wissen/entscheidungsfindung-stress-macht-gewohnheitstiere-1.175688. Am 2017-08-28 gelesen.
[4] APA: Psychische Krankheiten kommen Wirtschaft teuer. Der Standard, 2010-11-23., S. 16.
[5] Könneker, Carsten; Fleischer, Bernhard: Unruhe ist die Norm. In: Spektrum KOMPAKT 01.19. Stress & Resilienz. Wie wir dem täglichen Druck begegnen. Spektrum der Wissenschaft VerlagsgmbH. Heidelberg.
[6] Könneker, Carsten; Fleischer, Bernhard: Unruhe ist die Norm. In: Spektrum KOMPAKT 01.19. Stress & Resilienz. Wie wir dem täglichen Druck begegnen. Spektrum der Wissenschaft VerlagsgmbH. Heidelberg.
[7] Ernst, Heiko: Wege aus der Ungeduldsfalle. In: Spektrum KOMPAKT 01.19. Stress & Resilienz. Wie wir dem täglichen Druck begegnen. Spektrum der Wissenschaft VerlagsgmbH. Heidelberg.
[8] Könneker, Carsten; Fleischer, Bernhard: Unruhe ist die Norm. In: Spektrum KOMPAKT 01.19. Stress & Resilienz. Wie wir dem täglichen Druck begegnen. Spektrum der Wissenschaft VerlagsgmbH. Heidelberg.
[9] Könneker, Carsten; Fleischer, Bernhard: Unruhe ist die Norm. In: Spektrum KOMPAKT 01.19. Stress & Resilienz. Wie wir dem täglichen Druck begegnen. Spektrum der Wissenschaft VerlagsgmbH. Heidelberg.
[10] Könneker, Carsten; Fleischer, Bernhard: Unruhe ist die Norm. In: Spektrum KOMPAKT 01.19. Stress & Resilienz. Wie wir dem täglichen Druck begegnen. Spektrum der Wissenschaft VerlagsgmbH. Heidelberg.
[11] Könneker, Carsten; Fleischer, Bernhard: Unruhe ist die Norm. In: Spektrum KOMPAKT 01.19. Stress & Resilienz. Wie wir dem täglichen Druck begegnen. Spektrum der Wissenschaft VerlagsgmbH. Heidelberg.
[12] Lotter, Wolf: Geduldsproben. In: Stop it! Geduld. brand eins Medien AG. Heft 5. Mai 2018. Evers-Druck GmbH.
[13] Lotter, Wolf: Geduldsproben. In: Stop it! Geduld. brand eins Medien AG. Heft 5. Mai 2018. Evers-Druck GmbH.
[14] Könneker, Carsten; Fleischer, Bernhard: Unruhe ist die Norm. In: Spektrum KOMPAKT 01.19. Stress & Resilienz. Wie wir dem täglichen Druck begegnen. Spektrum der Wissenschaft VerlagsgmbH. Heidelberg.
[15] https://www.lean-knowledge-base.de/vergessen-sie-das-atmen-nicht/. Am 2018-05-14 gelesen.
[16] Strategiemeeting 2019 bei VORSPRUNGatwork am 17.01.2019.
[17] Ernst, Heiko: Wege aus der Ungeduldsfalle. In: Spektrum KOMPAKT 01.19. Stress & Resilienz. Wie wir dem täglichen Druck begegnen. Spektrum der Wissenschaft VerlagsgmbH. Heidelberg.

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Was tun Sie, wenn ein digitaler Tsunami ausbricht?

2019-012019-01 Günther Wagner

Was tun Sie, wenn ein digitaler Tsunami ausbricht?

In den letzten Artikeln habe ich Sie intensiv gefordert, sich mit der Zukunft auseinanderzusetzen, mit kompetenten Visionen, mit Mut – Sprünge zu wagen. Indirekt geht es auch heute um die Zukunft, jedoch aus einer anderen Sicht.

Es ist für alle deutlich zu spüren, dass die Digitalisierung revolutionär vieles durcheinander wirbelt. Die einen meinen, dass die Automatisierung neuen Wohlstand und neue Jobs bringen wird. Andere hingegen sind mehr davon überzeugt, dass aufgrund der Digitalisierung weltweit bis 2050 mindestens 25% der Menschen ihre Arbeit verlieren.

In Davos, beim Weltwirtschaftsforum 2019, prognostizierte man es sogar noch heftiger. Nämlich, dass innerhalb der nächsten 15 Jahre global durch Künstliche Intelligenz (KI) 40% der Arbeitsplätze beseitigt werden. Davon sind alle Berufsgruppen betroffen, nicht nur die Hilfsberufe bzw. Berufe mit geringerer Ausbildung. Avatare werden als äußerst kompetente, immer freundliche, jederzeit auf aktuellstem Wissensstand befindliche VermögensberaterInnen auftreten. Roboter werden Bewerbungsgespräche führen, sind dabei außerordentlich urteilsfähig und registrieren kleinste Emotionen. Künstliche ModeratorInnen informieren über das Weltgeschehen, Roboter erstellen medizinische Diagnosen – deutlich besser als ÄrztInnen, usw …[1]

Spannend ist, dass in China nachdrücklich mehr CEOs, nämlich 80% glauben, dass KI Jobs eliminiert. In Westeuropa und in den USA vermuten hingegen nur 38% bzw. 41% der CEOs, dass die Digitalisierung viele Arbeitsplätze beseitigt.[2]

Der Philosoph und Publizist Richard David Precht findet es äußerst beunruhigend, dass die Digitalisierung unterschätzt und die gesamtgesellschaftlichen Auswirkungen ausgeblendet werden. Precht spricht davon, dass das klassische bürgerliche Zeitalter zu Ende geht und durch ein 2. Maschinenzeitalter ersetzt wird. Das 1. Maschinenzeitalter hat die Hand ersetzt, das 2. Maschinenzeitalter ersetzt das menschliche Gehirn. Die industrielle Revolution mag rückblickend unfassbar viel gebracht haben. Dabei wird aber vergessen, dass diese zu Beginn entsetzliche Zustände hervorbrachte. Und das man erst im Laufe der Zeit es geschafft hatte, das Chaos und diese entsetzlichen Zustände durch die veränderte Arbeitsweise in akzeptable Bedingungen zu überführen.[3]

Precht warnt eindringlich davor, dass es aktuell im Übergang von analog zu digital ebenfalls unangenehm chaotisch werden könnte, wenn man sich nicht jetzt ganz konkret hermeneutisch aufgeschlossen das Bild der Zukunft vor Augen hält.[4]

Das tun seiner Meinung nach viel zu wenige – und das ist auch meine Ansicht dazu. Genau das beunruhigt mich. Ich verstehe es nicht ganz, warum man die Digitalisierung und die damit verbundenen weitreichenden Veränderungen, wie auch deren Folgen meist nur halbherzig, zu kurz gegriffen unternehmerisch angeht, manchmal sogar negiert bzw. klein redet. Ich nehme an, dass niemand sich wünscht, ein Chaos zu durchleben. Vermutlich wird dieses Chaos anders werden als das Chaos und die Zustände in der 1. Industrielle Revolution – aber wer weiß? Andreas Loroch, Co-CEO bei VORSPRUNGatwork, sieht es ähnlich:

Die Herausforderungen der Unternehmen sind heute immens, und kein Unternehmen kann sich der Digitalisierung und den damit zusammenhängenden komplexen, unentwegt neuen Veränderungen entziehen. Unternehmen müssen sich heute dauernd neu transformieren und neue Wirklichkeiten schaffen. Der neue Zeitgeist fordert einen Sprung, eine high impact transformation of business systems, mindset (culture) and behavior.[5]

Was heißt es nun konkret, high impact transformation umzusetzen?

Was braucht es für eine high impact transformation?
Was fehlt an Kompetenzen und Ressourcen, um den digitalen Stürmen in den Prozessen standzuhalten?

Genau an dieser Stelle möchte ich Sie zu einem kurzen Besuch ins Petagon einladen. Dort hatte sich 2008 der 4-Sterne-General George Casey, der Generalstabschef der US Armee und früherer Kommandant der multinationalen Streitkräfte im Irak, eine ähnliche Frage gestellt: Was kann er tun, um die Soldaten deutlich besser als bisher auf hoch komplexe, schwierige, unvorhersehbare Situationen richtig vorzubereiten.

Gemeinsam mit Martin Seligman, Psychologieprofessor und Begründer der positiven Psychologie, hat er ein Resilienz Programm für die US Army erstellt, konkret das Comprehensive Soldier Fitness Programm. Dieses Programm umfasst psychische Fitness, wie auch Kurse zur emotionalen Fitness, sozialen Fitness, geistig-spirituellen Fitness und Familienfitness. Seit 2008 laufen darüber hinaus Pilotstudien über ein 8-Wochen-Mindfulness Based Stress Reduction Training (MBSR), orientiert nach Jon Kabat Zinn.[6]

Es mag jetzt vielleicht etwas befremdlich wirken, wenn ich zur Bewältigung Ihrer täglich an Komplexität ansteigenden Managementaufgaben das Resilienzprogramm der US Army anführe. Dem gebe ich Recht. Sie führen keine SoldatInnen in den Krieg, Sie wollen Ihr Unternehmen erfolgsversprechend durch die Digitalisierung führen. Ja, doch genau dafür braucht es aktuell in der hochkomplexen, unvorhersehbaren digitalen Transformation genau das, was die SoldatInnen auch brauchen – Resilienz.

Die Digitalisierung ist kein Krieg, aber so enorm in den Veränderungen, dass ähnlich wie bei der US Army ein resilientes Bewusstsein notwendig ist, um nicht wie bei der 1. Industriellen Revolution in ein Chaos mit entsprechenden Folgen zu stürzen.

Vermutlich werden sich jetzt einige denken, dass mit der Resilienz beachten Sie doch schon lange, das mit der Resilienz ist doch gar nichts Neues, und Sie bereiten sich, Ihre MitarbeiterInnen und Ihr Unternehmen entsprechend auf die digitalen Veränderungsprozesse vor. Aber vielleicht haben Sie gerade deshalb, weil es nichts Neues mehr ist, vergessen, was es konkret heißt, wirklich resilient zu sein. Immer dann, wenn einem etwas sehr vertraut scheint, sieht man nicht mehr so genau, vergisst darauf zu achten.

Resilienz-Management

Ein Unternehmen gilt dann als resilient, wenn es gegenüber externen Einwirkungen widerstandsfähig bleibt, und nicht von den Einflüssen im normalen Tagesgeschäft gestört wird. Ebenso ist ein Unternehmen resilient, wenn es mit Innovationen den Herausforderungen adäquat begegnen kann – auf ökonomische wie auch ökologische und gesellschaftspolitische Veränderungen reagiert. Der Klimawandel gilt dabei genauso als ein Resilienz-Faktor, wie auch die Digitalisierung.[7] Das heißt, Resilienz von Unternehmen und Führungskräften zeigt sich, wenn diese die Fähigkeit besitzen mit …

Volatilität
Unsicherheit
Komplexität und
Vielschichtigkeit (ambiguity)

realistisch vorausblickend, verantwortungsbewusst, stark verwurzelt wie ein Baum im Sturm, umgehen zu können.

·Resilienz heißt, ein klares Bild zu haben, was in der Umwelt tatsächlich abläuft, und nicht was man möchte, wie es ablaufen sollte. Das heißt, den Mut zu haben, umfassend hinzusehen, sich nicht nur von angenehmen Zielvorgaben leiten zu lassen. Resilienz steigt vielmehr, wenn man sich einer Sache widmet, die größer ist als man selbst, sprich wenn man den Narzissmus-Macht-Pegel reduziert.
Resilienz heißt, zu wissen wer man ist, was man fühlt, wie man reagiert, wie man atmet. Resilienz beginnt mit Selbstmitgefühl und einer guten Selbstführung. Erst aus diesem Wissen bzw. einem damit verbundenen stabilen Selbstwahrnehmung heraus ist es möglich, authentisch flexibel und nicht unbewusst angstaktiv zu handeln.
Resilienz sinkt, wenn das Selbstbild und die Realität verzerrt wahrgenommen werden. Das löst Stress, insbesondere innere wie auch äußere Konflikte aus. Es ist nicht bloß ein Zuviel an Arbeit, dass schwächt, sondern eben auch ein verzerrtes, zum Teil fremdbestimmtes bzw. unklares Selbst- und Umweltbild. Dieser Aspekt wird im Business meist ausgeblendet.

Spannend ist, dass die Resilienzforschung gerade selbst in einer Aufbruchsphase ist. Aus dem lateinischen resilire, heißt Resilienz so viel wie zurückspringen, abprallen, widerstandsfähig, tolerant zu sein gegenüber Störungen. Im Laufe der Zeit hat sich der Begriff Resilienz jedoch gewandelt. Bei Aufkommen dieses Begriffes hat man unter Resilienz jene Stärke bezeichnet, die es ausmacht, dass Kinder trotz widriger Umstände ihr Leben außerordentlich gut gemeistert haben. Heute sieht man nicht nur die Widerstandsfähigkeit in Extremsituationen, sondern generell die Widerstandsfähigkeit im Alltag, jene Fähigkeit, Krisen durch persönliche und sozial vermittelte Ressourcen zu meistern, und diese Krisen als Weiterentwicklung zu nutzen.[8]

Resilienz ist gesellschaftlich wie auch wirtschaftlich relevant, allein unter dem Aspekt, dass 30% der europäischen Bevölkerung an stressbedingten psychischen Erkrankungen leiden. Daraus kann man folgern, dass die Resilienz auch bei MitarbeiterInnen, ebenso wie im Management besser sein könnte.[9]

Resilienz ist jedoch kein Schutzschild gegen Stress, sondern vielmehr eine bestimmte Form von Aktivität.[10] Resilient sind nicht die, die sich nicht stressen lassen, sondern die, denen es gelingt, die Turbolenz, den Stress, die Unsicherheit bewusst wahrzunehmen, sich davon berühren lassen und mit einer verantwortungsbewussten Vision dem Druck entgegentreten.

Es zeigt sich in Studien, dass neben einer starken Vision die emotionale Bindung einen außerordentlich starken Einfluss auf die Resilienzkraft hat. Die Einfühlsamkeit und Emotionalität fördern die Widerstandsfähigkeit und auch das Sprechen über Gefühle – eine jedoch gerade im Management kaum zur Diskussion stehende Angelegenheit. Ebenso der Aspekt, um Hilfe zu bitten und Schwächen erkennen, ist ein Resilienzverstärker.[11]

Ich weiß, das mit der Resilienz im Allgemeinen und darüber hinaus im Unternehmen ist so eine Sache. Zum einen kann man meinen, Resilienz wäre eine individuelle, private Angelegenheit. Wenn jemand privat nicht gewillt ist, sich entsprechend resilient auf den Alltag und den Beruf vorzubereiten, dann verkennt dieser oder diese die persönliche Verantwortung im Beruf und für die Gesellschaft. Mag sein, dass es so ist. Doch sich darauf zu berufen, und deshalb die Resilienzbefähigung im Arbeitsalltag in die Privatsphäre zu verschieben, hilft aktuell nicht weiter, die mit der Digitalisierung einhergehenden umfassenden Umwälzungen resilient zu managen.

So wäre es doch ratsam, sich als Unternehmen neben der umfassenden Fachkenntnis und dem globalen digitalen Wettbewerb auch konkret mit Resilienz zu beschäftigen. Resilienz bezieht sich jedoch auch nicht nur darauf, widerstandsfähig mit Stress, Druck und der nötigen Einfühlsamkeit umzugehen. Resilienz wächst ebenso mit der Sinnhaftigkeit, mit gut verankerten Werten und dem Gefühl eigener Einflusskraft.[12] Unternehmen können sich dahingehend fragen, inwiefern das was sie als Unternehmen, als Management tun, sinnhaft ist, welche Werte Sie damit verbinden, und wieviel Einflusskraft das Management den MitarbeiterInnen zugesteht. Gerade im digitalen Wandel ist das ohnehin ein nicht mehr wegzudenkender strategischer Schritt, MitarbeiterInnen mehr Einflusskraft einzuräumen.

Resilienz wirkt darüber hinaus positiv verstärkend, wenn man im Verständnis einer positiven Fehlerkultur die Herausforderungen zu meistern sucht. [13] Doch gerade in einer positiv wirksamen Fehlerkultur sind die Deutschen Unternehmen fast Schlusslicht. [14] Das allein sollte genug Anlass sein, sich mit Resilienz etwas intensiver auseinanderzusetzen.

Mag sein, dass Sie sich resilient fühlen, dass Ihr Unternehmen resilient zu sein scheint. Sie sind gut mit sich selbst im Kontakt, Ihre MitarbeiterInnen sind gut im Kontakt mit sich und dem Unternehmen. Sie kennen die Hürden und Blockaden in Veränderungsprozessen, die 3 relevanten Change-Aspekte und können diese resilient überwinden. Genau das sagen sich die meisten Managements dieser Welt täglich selbst. Man stärkt sich positiv, um dem Druck standhalten zu können. Das ist auf den ersten Blick hin gut. Doch genau diese Einstellung steht gleichzeitig dem ehrlichen Blick für die Herausforderungen im Weg und verkennt damit den Handlungsbedarf. An dieser Stelle passt es meiner Meinung nach, ein Gedankenspiel zuzulassen, in Bezug auf die Aussage von Precht, der die Digitalisierung als einen digitalen Tsunami sieht, der auf uns zukommen wird:

Stellen wir uns vor, es hat tatsächlich ein digitaler Tsunami stattgefunden. Wie haben Sie, Ihr Unternehmen und die MitarbeiterInnen auf diesen reagiert? Haben Sie sich entsprechend darauf vorbereitet als die Ankündigung kam – oder haben Sie erst dann reagiert, als der Tsunami über Sie hinweggefegt ist?

Mag sein, dass Ihnen das Gedankenspiel, einen wirtschaftlichen Tsunami zu erleben, zu weit geht. Gleichzeitig wäre es doch spannend, sich selbst zu prüfen, ob Sie sich stark genug fühlen, einen Tsunami mit entsprechenden Folgen positiv zu meistern – für sich selbst, für das Unternehmen, die MitarbeiterInnen, für Ihre Familie und auch für all die anderen in Ihrem Umfeld, die es betrifft. Der Tsunami macht keinen Unterschied zwischen Ihnen und den anderen. Ich weiß, das ist jetzt ein Gedankenspiel, dass sicher nicht bei allen auf Zustimmung trifft. Es reicht an der Stelle vielleicht auch, sich jetzt im Moment einfach einmal nur wahrzunehmen, nachzuspüren, ob Sie sich aufgebracht fühlen, verärgert oder eventuell auch verängstigt. Ob Sie schnell und flach, oder tief und ruhig atmen, ob Sie Lust haben, den Artikel weiterzulesen oder mit Unlust reagieren.

Und genau jetzt sind wir bei dem Aspekt, der die Resilienz umfassend stärken kann – bei Mindfulness. Mindfulness, sofern es nicht zur Zweckoptimierung missbraucht wird, was leider auch öfters der Fall ist, dient dazu, sich nicht selbst zu belügen, ehrlich die Situation zu betrachten mit all den damit zusammenhängenden unangenehmen Gefühlen. Die Ängste tauchen auf, aber können mit Hilfe von Mindfulness zum stärkenden Ratgeber transformiert werden. Ihre Gedanken sind wichtig, keine Frage. Doch genau diese vielen Gedanken verzerren oft auch den Blick für das, was eigentlich ansteht. Genau das raubt Ihnen die Kraft, die Sie aber brauchen, um resilient die Herausforderungen zu meistern.

Resilienz ist die intelligente Nutzung begrenzter (eigener) Ressourcen. Das drückt sich dahingehend aus, dass man die Gründe für emotional negative Zustände treffend identifiziert, um auf dieser Basis die richtigen Entscheidungen treffen zu können.[15]

Mindfulness darf aber auch nicht einfach nur als Instant-Pulver verstanden werden, womit man rasch mehr Energie und Resilienz bekommt. Das ist genau das, was zu Recht KritikerInnen verurteilen.[16] Es stimmt, man kann mit etwas Mindfulness die Konzentration stärken, die Widerstandsfähigkeit und Kreativität anheben, aber das wirkt nicht nachhaltig. Das kann ich Ihnen gleich sagen. Mindfulness wirkt nur nachhaltig stärkend, wenn man die mit Mindfulness verbundenen Werte, wie Mitgefühl, Verbundenheit von allem, mitberücksichtig.[17] Ein so verstandenes und praktiziertes Mindfulness kann die 7 Resilienzfaktoren umfassend stärken:[18]

Emotionssteuerung
Impulskontrolle
Kausalanalyse
Realistischer Optimismus
Selbstwirksamkeitsüberzeugung
Reaching-Out/Zielorientierung
Empathie

Zum Abschluss von diesem Artikel lehne ich mich an die Abschiedsworte von Denis Mourlane aus seinem Buch: Resilienz. Die unentdeckte Fähigkeit der wirklich Erfolgreichen. Er schreibt kein Fazit in Bezug auf Resilienz, sondern beendet sein Buch mit dem Wunsch, dass die Kinder dieser Welt ihr Bedürfnis nach Bindung ausreichend befriedigen können. Er wünscht sich, dass Erwachsene den Kindern zeigen, wie wertvoll es ist, mit sich selbst sein zu können. Denis schreibt, dass wir über beide Prozesse, Bindung und Selbstbewusstsein die Menschlichkeit und damit Resilienz von Grund auf positiv beeinflussen.[19]

Ihr Günther Wagner

Literaturquellen:

[1] Im Zentrum – der aktuelle Live-Polit-Talk des ORF: Jobkiller Roboter vom 27.01.19.
[2] Im Zentrum – der aktuelle Live-Polit-Talk des ORF: Jobkiller Roboter vom 27.01.19.
[3] Im Zentrum – der aktuelle Live-Polit-Talk des ORF: Jobkiller Roboter vom 27.01.19.
[4] Im Zentrum – der aktuelle Live-Polit-Talk des ORF: Jobkiller Roboter vom 27.01.19.
[5] Strategiemeeting 2019 bei VORSPRUNGatwork am 17.01.2019.
[6] Zechner, Frank: Der Superkämpfer. In: Buddhismus in Österreich. Januar bis März 2019. Magazin der Österreichischen Buddhistischen Religionsgemeinschaft. Am 2019-01-29 gelesen.
[7] http://de.wikipedia.org/wiki/Resilienz-Management. 12.04.2012.
[8] http://de.wikipedia.org/wiki/Resilienz. Am 12.04.2012 gelesen.
[9] https://www.psychologie-heute.de/leben/38838-resilienz-laesst-sich-lernen.html. Am 2019-01-29 gelesen.
[10] https://www.psychologie-heute.de/leben/38838-resilienz-laesst-sich-lernen.html. Am 2019-01-29 gelesen.
[11] http://de.wikipedia.org/wiki/Resilienz. Am 12.04.2012 gelesen.
[12] http://cip-medien.com/wp-content/uploads/2007-2-17.-Kruesmann.pdf. Am 2019-01-29 gelesen.
[13] Maehrlein, Katharina: Die Bambusstrategie. Den täglichen Druck mit Resilienz meistern. Gabal Verlag GmbH, Offenbach: 2012.
[14] https://blog-wagner-consulting.eu/deutschland-schlusslicht-fehlermanagement/.
[15] Mourlane, Denis: Resilienz. Die unentdeckte Fähigkeit der wirklich Erfolgreichen. Business Village GmbH. Göttingen: 2015.
[16] https://www.psychologie-heute.de/gesellschaft/39194-der-achtlose-umgang-mit-der-achtsamkeit.html. Am 2019-01-30 gelesen.
[17] https://blog-wagner-consulting.eu/achtsamkeit-als-weg-zum-erfolg/.
[18] Mourlane, Denis: Resilienz. Die unentdeckte Fähigkeit der wirklich Erfolgreichen. Business Village GmbH. Göttingen: 2015.
[19] Mourlane, Denis: Resilienz. Die unentdeckte Fähigkeit der wirklich Erfolgreichen. Business Village GmbH. Göttingen: 2015.

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Was wäre, wenn Manager streiken?!

2019-012019-01 Günther Wagner

Was wäre, wenn Manager streiken?!

Nanu, was soll das für eine Frage sein – denken sich vielleicht jetzt einige von Ihnen.

Ist Ihnen noch nie in den Sinn gekommen, dass vielleicht auch einmal Manager, Sie als Führungskraft, streiken könnten? Nach meinem jetzigen Wissensstand passiert das selten bzw. gar nicht – und wenn, dann vorwiegend als stiller Streik, als kaum wahrnehmbarer Ausstieg. Mag sein, dass Sie ein solches Schicksal gar nicht interessiert, und Ihnen für die Bewältigung Ihres komplexen Arbeitsalltags gegenwärtig keinen Nutzen aufzeigt. Doch das wäre jetzt ein zu voreiliger Schluss. Gehen wir einen Schritt weiter:

Stellen wir uns die Frage, warum es scheinbar bei Managern weniger Streiks gibt als bei anderen Arbeitnehmergruppen oder in anderen Gesellschaftsschichten?
Warum ist das so?
Und welche Gründe könnten Manager überhaupt haben, in einen Streik zu gehen?

Diese Fragen beinhalten, meiner Meinung nach, spannende Aspekte. Insbesondere Erkenntnisse, die gerade aktuell in hoch komplexen und digitalen Zeiten Führungskräften helfen können, die Herausforderungen besser zu managen.

Um also der Frage nachzugehen, was wäre, wenn Manager streiken, bitte ich Sie, mich zuerst einmal zu den tausenden von SchülerInnen zu begleiten, die bundesweit in Deutschland und auch global in anderen Ländern den Unterricht sausen lassen, auf die Straße gehen und für den Klimaschutz ein Zeichen setzen.

Auf Transparenten war zu lesen: Warum lernen ohne Zukunft! Das Klima ist aussichtsloser als unser Mathe-Abi! Wir wollen unsere Zukunft sichern, damit es auch in 60 Jahren noch eine Welt für uns zum Leben gibt. Vorbild dafür war die 16jährige Schwedin Greta Thunberg.[1] Diese Streiks haben unter LehrerInnen, SchuldirektorInnen und Schulaufsichtsbehörden zu Diskussionen geführt. Die einen verurteilen diese Streiks, andere finden die Streiks positiv.

Und genau an dem Punkt wird es für mich und vielleicht auch für Sie als Führungskraft spannend. Die Reaktionen zu den Streiks der SchülerInnen zeigen, was Streikende, die sich für etwas aus einem bestimmten Gewissen, einer bestimmten Motivation heraus einsetzen, neben positiver Anerkennung auch an negativer Kritik und sogar Verurteilung aushalten müssen. Das ist der erste Punkt, der u.a. Sie und Ihr Verhalten in Ihrer Position als Führungskraft beeinflusst:

Was erdulden Sie als Manger alles, um weder von oben noch von unten negativer Kritik ausgesetzt zu werden? Was setzen Sie als Manager damit aufs Spiel?
Im Umkehrschluss stellt sich die Frage, was Sie als Manager wagen müssten, wenn Sie streiken und sich beispielsweise wie die SchülerInnen weltweit für den Klimaschutz oder andere Dinge einsetzen?

Kann sein, dass Sie mein Gedankenspiel absurd finden. Das Sie keinen sichtbaren Bezug für Ihren Arbeitsalltag und Ihre Herausforderungen darin finden. Das mag auf den ersten Blick so stimmen. Aber wie so oft, zeigt sich die Relevanz erst beim mehrmaligen Betrachten – auch und gerade bei Gewissensfragen in der Arbeit.

Mir geht es an dieser Stelle jedoch nicht um die Moral. Sondern es zeigt sich, dass gerade in Zeiten der Globalisierung und Digitalisierung wertebasierte Führung wichtig, sogar überlebenswichtig wird. All jene, die schon einige Artikel oder Kurzbeiträge von mir gelesen haben wissen, wie eindringlich ich immer wieder darauf aufmerksam mache, die Digitalisierung und die Folgen für die Wirtschaft nicht zu unterschätzen. Unternehmen müssen sich schneller verändern als je zuvor.

Unternehmen stehen zunehmend im Wettbewerb mit neuen Anbietern, die mit ihren digitalen Angeboten rasch die Märkte erobern oder gleich ganze Branchen umkrempeln. Von Führungskräften und Teams ist noch mehr Flexibilität, Offenheit und Kollaboration gefordert. Der Druck ist immens, und der Druck lässt sich nur noch von einem inneren Anker aushalten. Und dieser innere Anker wirkt gemeinsam mit den individuellen Werten.[2]

Dieser Anker, genährt durch die inneren Werte, ermöglicht es in umwälzenden Zeiten resilient handeln zu können. Peter Senge nannte diese Art der wirksamen Selbststeuerung „Personal Mastery“.[3] Diese Kompetenz wird für Führungskräfte immer relevanter werden. Doch was kann man darunter konkret verstehen? Selbsterkenntnis ist meine Antwort, das heißt jedoch viel und oft auch gar nichts. Denn was für die einen bereits Selbsterkenntnis ist, ist für andere eine fadenscheinige Augenauswischerei. Meist verliert sich im stressigen Arbeitsalltag der Bezug zu den inneren Werten ohnehin. Doch genau das schwächt. Genau mit dieser losgelösten Arbeitsweise von inneren Werten, wird man in Zukunft von dem Druck und den Forderungen überrollt werden.

Doch was heißt das jetzt konkret für Sie? An der Stelle helfen weitere Fragen, bzw. ein Gedankenspiel:[4]

Ich komme jeden Tag in das Unternehmen, zur Arbeit, weil ich möchte, dass …

Was ist Ihnen dabei besonders wichtig?
Welche Überzeugungen/Werte liegen Ihnen dabei zugrunde?

Mit diesen Fragen bzw. Gedankenspiel können Sie vielleicht besser wahrnehmen, was Sie konkret motiviert und Ihnen Kraft gibt, Ihre Arbeit trotz steigendem Druck und steigenden Herausforderungen positiv voranzutreiben. Mag aber auch sein, dass Sie jetzt spüren, dass Ihnen vielleicht Ihre Werte gar nicht so bewusst sind.

Vielleicht hilft es, sich jetzt einmal nur allgemein mit Motivation und Motivationsebenen auseinanderzusetzen:[5]

(Abb: Bokler, A. / Dipper, M. )

Die ersten drei Ebenen der Motivation beziehen sich auf das Eigeninteresse. Sind diese drei Ebenen nicht ausreichend befriedigt, löst es Unsicherheit und Angst aus. Diese Angst äußert sich in potenziell limitierenden Werten wie Vorsicht, Kontrolle, Eifersucht, Gier, Macht, Status, …[6]

Nicht ausreichend befriedigt heißt jedoch nicht unbedingt, dass man die Eigeninteressen zu wenig befriedigt hat. In wohlsituierten Staaten heißt es oft auch, dass man das Mitgefühl für sich und andere, die Anteilnahme am Ganzen, aus den Augen verloren hat bzw. in verdrehter Weise zu befriedigen sucht. Ich möchte an dieser Stelle keine Moralpredigt halten. Ich denke, viele können mit etwas Offenheit für das Thema erahnen, woran es hängen könnte.

Wenn Sie diese Phase der vorwiegend auf Eigeninteressen bezogenen Motivation überwinden, dann erleben Sie neben der Motivation, ihre eigenen Interessen zu befriedigen, einen weiteren, vielleicht sogar noch stärkeren Motivationsschub. Das löst eine Art Transformation aus. Das setzt blockierte Energien frei, stärkt die Motivation in anderer Weise. Damit legt man weitere Ressourcen frei. In gewisser Weise tun Sie das alle ohnehin schon, doch es kann vielleicht noch etwas besser gehen.

Für die einen von Ihnen mag das erfrischend klingen, für manche vermutlich unbrauchbar, am Arbeitsalltag vorbeiführend. Doch wenige werden abstreiten, dass sie Ihre Arbeit gut machen mögen, dass sie Erfolge erzielen möchten, dass sie genug Kraft und Motivation aufbringen wollen, um die Herausforderungen erfolgsversprechend zu managen.

Ihnen sollte bewusst sein, dass je höher Sie als Führungskraft in der Hierarchie aufsteigen, desto stärker wirken sich Ihre Werte auf die Strukturen und Prozesse im Unternehmen aus. Von Ihren authentisch gelebten Werten profitiert nachweislich das Engagement aller im Unternehmen, damit auch die Veränderungsbereitschaft, Flexibilität sowie die wirtschaftliche und operative Leistungskraft.[7]

Ich gehe davon aus, dass sich eine verbesserte Leistungskraft doch alle Führungskräfte wünschen. So frage ich sie jetzt erneut, mit dem Wissen im Hintergrund, dass von Ihren authentisch gelebten Werten alle im Unternehmen profitieren:[8]

Wie leben Sie Ihre Werte im Unternehmen? In welcher Weise ist zu sehen, dass Sie entsprechend Ihrer Werte Entscheidungen treffen?
Was hält Sie jedoch davon ab, Ihre Werte in der Arbeit zum Ausdruck zu bringen?

Ziel von dieser Bewusstmachung ist weniger die Moral als vielmehr Ihr Alignment, Ihre Resilienz und Anpassungskraft für die Herausforderungen in komplexen, digitalen Zeiten. Ihre bewusst gesetzten Werte stärken Ihre Arbeit und die Motivation Ihrer MitarbeiterInnen – das vergessen wir jedoch zu oft.

Prof. Fredmund Malik aus St. Gallen formuliert es so: Als Manager müssen wir lernen, das zu sein, was wir wirklich sind: keine Macher und Befehlsgeber, sondern Katalysatoren und PflegerInnen eines sich selbst organisierenden Systems in einer sich fortentwickelnden Umwelt. Gebraucht werden Führungskräfte, die die Bedürfnisse aller Stakeholder im Blick haben, die systemisch denken und es verstehen, wirtschaftlichen Erfolg mit Sinn und Gemeinwohl zu verbinden.[9]

Die tausenden SchülerInnen, ausgehend von einer einzigen 16jährigen Jugendlichen aus Schweden, scheinen instinktiv dem Ruf nach Sinn und Gemeinwohl zu folgen. Jetzt können Sie zu Recht sagen, diese müssen sich in keiner Weise den Stakeholdern verantworten, keinen wirtschaftlichen Erfolg erzielen. Das stimmt, aber nur die Stakeholder und den unternehmerischen Erfolg im Blick zu haben, sollte eigentlich für reife erwachsene Persönlichkeiten nicht das ausschließliche Maß aller Dinge sein?!

Eigentlich ist es fast beschämend, dass unsere Generation im Strudel der Digitalisierung, im globalen Wettbewerb und Machtkampf um Ressourcen vergisst, an die Lebensgrundlagen zu denken. Es kann doch nicht sein, dass all die Manager dieser Welt so schlecht sind, kein Mitgefühl und kein Gespür für die Umwelt, keine Werte mehr haben?! Nein, das ist es sicherlich nicht.

Jeder Mensch trägt Werte in sich, doch wie es scheint mangelt es an dem Mut, für die Werte einzustehen, trotz Druck die Werte nicht wegzuschieben, sondern Sinn und Wert in Entscheidungsprozesse einzubeziehen. Das sagt sich jetzt so leicht, doch das braucht ein enorm starkes Rückgrat. Ein solches kann man trainieren, keine Frage.

Aber Hans-Georg Häusel geht davon aus, dass dies auch angeboren sei. Häusel sagt, dass das Entscheidungs- und Motivationsverhalten aller Menschen auf den limbischen Instruktionen beruht. Häusel hat festgestellt, dass Menschen wie auch Tiere und ebenso die Bakterien sich in drei verschiedenen Motivations-Emotions-Antriebssystemen (Instruktoren) bewegen: Im Stimulanz-, im Dominanz– und im Balancesystem.[10] Alles was getan wird, aber auch die Ziele, die Tugenden und Werte, wie ebenso die Willenskraft setzen sich aus Mischungen diesen drei Instruktoren zusammen.

Limbische Prägung nach Hans-Georg Häusel

Die Abbildung mag einen kleinen Einblick in den Verhaltensspielraum vom limbischen System gewähren.[11] Vielleicht können Sie mit Hilfe der limbischen Prägung Ihre Werte unter einem anderen Licht betrachten. Mag sein, dass Sie solchen Thesen aber auch kritisch betrachten. Mag sein, dass genau das sogar gegen Ihre persönliche Weltsicht, gegen Ihre Überzeugungen und Werte spricht – und das kann ich sogar nachvollziehen:

Es ist oft eine Gradwanderung, zwischen Regeln und Verantwortung zu agieren! Der Punkt ist, dass Regeln nicht nur von außen unreflektiert und ungeprüft als einzige Maxime für Entscheidungen herhalten sollten. Die Disziplin, Regeln zu befolgen, verkommt oft zur blinden Doktrin. Disziplin sollte vielmehr darauf abzielen, Selbsterkenntnis mit Selbstdisziplin zu üben, sich seiner Werte, Bedürfnisse, Leidenschaften bewusst zu sein, und die Folgen entsprechenden Verhaltens bewusst vor Auge zu haben.

Selbsterkenntnis und Selbstdisziplin ist in digitalen Zeiten eine notwendige Kompetenz, um mit den enormen Reizen und Verführungen angemessen umgehen zu können. Hinterfragen, Reflektieren wird eine wichtige Verantwortlichkeit sein, um mit den mit der Digitalisierung einhergehenden explodierenden Veränderungen mithalten zu können. Sie agieren sicherlich bewusst und reflektiert – davon gehe ich aus. Sie versuchen die aktuelle Situation mit Weitblick unter Berücksichtigung der Folgen im Blick zu haben. Doch versuchen Sie sich jetzt wirklich ehrlich zu fragen, ob Sie bei Ihren Entscheidungen Ihren Weitblick, Ihre Werte wirklich miteinbeziehen, oder sich Ihr Blick dafür im Druck und in den Anforderungen verliert?

Ich muss zugeben, dass ich mich an dem Punkt etwas beschämt fühle – insbesondere, wenn ich sehe, was eine 16jährige Jugendliche aus Schweden schafft, weltweit einen Streik für den Klimaschutz in Bewegung zu bringen. Es mag schon stimmen, sie muss noch keine Verantwortung tragen, sie muss sich nicht gegenüber Stakeholdern verantworten, sie muss nicht fürchten, bei Unangepasstheit ihre Stellung im Unternehmen zu verlieren, usw… Doch genau da sind wir wieder bei dem Punkt der Courage, dem Mut, sich für Werte einzusetzen bzw. die eigenen Werte als Entscheidungs- und Motivationsträger anzuerkennen.

Ich frage mich jetzt persönlich kritisch, was ich konkret mache, um sowohl den Erfolg von Unternehmen zu unterstützen, aber gleichzeitig mein Bewusstsein für eine endliche Umwelt in einer endlichen Welt nicht zu vergessen? Vielleicht sind mir, wie vielleicht auch einigen von Ihnen, die Werte im Leben ein wenig aus dem Blickfeld verloren gegangen? Vielleicht bin ich gerade zu bequem und faul, zu sehr auf meine Vorteile bedacht, um mich etwas intensiver auch für die Umwelt und für gesellschaftliche Belange einzusetzen?

Diese kritische Selbstreflexion möchte ich jetzt so aber nicht im Raum stehen lassen, das hilft nicht weiter. Und so stelle ich die Frage, was stärkt wirklich, und zwar so, dass das eigene Tun das Gemeinwohl nicht mehr aus dem Blick verliert?

Das Thema, das man motiviert vorantreiben möchte, muss in einem selbst brennen. Es braucht dafür Leidenschaft. Es braucht die persönliche Betroffenheit. Viele Streiks entstehen in der persönlichen Not, da brennt der Hut. Der Klimastreik der Jugendlichen ist auch Not, aber eine ganz anders gelagerte Not, wovon die meisten von uns wahrscheinlich persönlich noch nichts wirklich Ernsthaftes spüren. Und genau das ist das Fatale an unzähligen aktuellen Themen: die Not ist gegeben, aber noch nicht leibhaftig spürbar. An der Stelle ist Reflexion, die ebenfalls eine Leidenschaft ist, angesagt.

Die Leidenschaft ist dabei jedoch nicht einfach nur da, sondern wächst Schritt für Schritt. Eine Leidenschaft entwickelt sich meist erst über einen längeren Zeitraum. Bill Burnett und Dave Evans, die beide in Stanford unterrichten, schätzen, dass ca. 80 Prozent aller Menschen nicht wirklich wissen, was genau ihre Leidenschaft ist bzw. was als Leidenschaft überhaupt angesehen werden kann.[12] Leidenschaft entsteht aus Selbsterkenntnis, nährt und stärkt sich durch eine ehrliche Selbstauseinandersetzung. Eine nicht reflektierte Leidenschaft kann tatsächlich gefährlich werden. Es ist deshalb wichtig, kritisch zu beleuchten, zu spüren, ob man sich im Feld der gelassenen, erfahrungsoffenen Variante der Leidenschaft bewegt, oder von der verbissenen, obsessiven, rigiden Form leiten lässt.[13]

Fazit

Es braucht Mut und Leidenschaft. Es braucht in hochkomplexen Zeiten eine bewusste Entscheidung zur Auseinandersetzung mit etwas, das nicht voll kontrolliert werden kann und sogar potenziell bedrohlich sein könnte. Mut definiert sich als Aktion im Angesicht von Angst – das ist das, was die Hirnforschung sogar konkret belegen kann.[14] Mut in Kombination mit Leidenschaft stärkt die Bereitschaft, sich trotz Risiken, Unsicherheit und Angst für ein moralisch hochstehendes oder lohnenswertes Ziel einzusetzen.[15] An der Stelle passt es, die eingangs gestellte Frage aus einer anderen Perspektive betrachtet, erneut zu stellen:

Was wäre, wenn beispielsweise Ihr/e FreundIn, ein/e erfolgreiche/r ManagerIn, einen Streik von Managern initiieren würde? Würden Sie ihn/sie unterstützen?
Wofür würden Sie und die anderen Manager streiken?
Was könnte sich durch den Streik ändern – für Sie persönlich, für das Unternehmen, für die MitarbeiterInnen, für die KundInnen, …?

Über Moral, Werte, Ungerechtigkeiten oder gar Leidenschaft in wirtschaftlichen Kreisen zu sprechen, ist jedoch umstritten. Das spüren unbewusst viele, was dann vielleicht sogar Scham oder Schuldgefühle auslöst. Diese unangenehmen Gefühle stehen dann im Widerspruch zum Erfolg und den damit verbundenen liebgewonnenen Vorteilen. Dazu kommt dann die Angst, die Annehmlichkeiten zu verlieren, sobald man vielleicht nicht mehr im Sinne der angestrebten Ziele vorgeht, stattdessen Risiken eingeht, unter Umständen streikt und neue Wege zu gehen versucht.

Abschließen möchte ich diesen sicherlich nicht leicht zu verdauenden Artikel mit einer Aussage von Prof. Michael Braungart, Verfahrenstechniker, Chemiker, Prof. an der Erasmus-Universität Rotterdam, Geschäftsführer der Environmental Protection Encouragement Agency Internationale Umweltforschung GmbH in Hamburg (EPEA).[16]

Prof. Braungart findet es schmerzlich, dass er als Chemiker seinem Kind die Umweltkatastrophen erklären muss, anstatt von den Möglichkeiten zu erzählen, die Umwelt zu schützen.

Ihr Günther Wagner

Literaturquellen:

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Visionen sind der Erfolgsfaktor der Zukunft

2019-012019-01 Günther Wagner

Was macht eine erfolgsversprechende Vision aus?

Als Auftakt für das neue Jahr habe ich einen Rundumschlag in Sachen Change gemacht. Der Jahreswechsel ist die Zeit, sich mit der Zukunft, mit Zielen und dahingehend mit anstehenden Veränderungen auseinanderzusetzen. Dr. Christian Kugelmeier, Co-CEO von VORSPRUNGatwork, meint, Veränderungen werden durch zwei große Parameter vorangetrieben, durch Visionen oder durch Dringlichkeit. In den meisten Fällen, gerade in großen Unternehmen, ist es Dringlichkeit.[1] Doch dabei übersehen nach Thomas Plötzeneder, Managing Partner bei Gehrer-Plötzeneder DDWS Corporate Advisors, viele Unternehmen einen wesentlichen Faktor:

Erfolgreich ist man als Unternehmen und Marke dann, wenn das Unternehmen und die Marke von einem großen Anliegen getragen wird, wenn man dahinter eine echte Leidenschaft spürt.[2] Randolf Jessl spricht weniger vom Anliegen, sondern von der Mission. In seinem Verständnis bedeutet „eine Mission haben“: Etwas als Mensch für die Welt erreichen wollen.[3]

Viele Unternehmen gehen davon aus, sie hätten ein zeitgemäßes und vor allem echtes Anliegen, eine Mission, eine Vision. In vielen Führungsetagen mag man überzeugt meinen, man arbeitet kreativ und innovativ an der Zukunft des Unternehmens, im Sinne der KundInnen wie auch im Sinne der MitarbeiterInnen. Man holt sich ExpertInnen, analysiert, visualisiert und plant entsprechende Veränderungsschritte. Die Dringlichkeit mag der Anstoß sein, gibt den nötigen Druck, neue Ziele und damit auch Veränderungen anzustreben. Dringlichkeit mag so gesehen nicht nur negativ auf die Zukunft wirken.

Irgendetwas läuft in der Visions- und Zielarbeit jedoch nicht rund?!

Nach Dr. Claudia Schlossberger, Senior Vice President und Member of the Board Carlsberg, Kopenhagen, nutzten Unternehmen nur sehr selten die Chance, den Leitbildprozess und die damit verbundenen Visionen als glaubwürdigen internen Reflexionsprozess anzulegen, der im Dialog zwischen Führungskräften und MitarbeiterInnen herausarbeitet, was ein Unternehmen unverwechselbar macht, wofür das Unternehmen wirklich steht. Doch genau das ist in volatilen Zeiten eine wesentliche Hilfe zur Identitätsbildung, und damit auch zur Mobilisierung von Energien in Veränderungsprozessen.[4]

Hingegen sind bei genauerer Betrachtung viele Visionen und die darin enthaltenen Anliegen keine echten Anliegen, sondern kopierte Schablonen, derer man sich bedient. Doch dies genügt in digitalen Zeiten nicht, um weiterhin erfolgreich zu bleiben. Die wirtschaftliche Revolution ist einfach nicht mehr nur mit Funktionsoptimierung zu bewerkstelligen. Es braucht den ernsthaften Willen, gemeinsam couragiert visionär voranzuschreiten, anstatt das Gleiche wie bisher zu intensivieren.[5] Man erkennt den Unterschied, denn echte Visionen, mutige Anliegen haben es nach Plötzeneder an sich, dass sie zum Zeitpunkt ihrer Entstehung oft als Phantastereien abgetan werden.

Visionen brauchen Kreativität, und das bedeutet, Ideen zu haben, aber eben auch, die richtige Einstellung mitzubringen. Der wichtigste Bestandteil dafür ist Aufgeschlossenheit. Kreative Menschen wagen den Sprung ins Unbekannte, statt in ihren eigenen Komfortzonen zu verharren.[6]

Das Durchhalten gehört dabei genauso dazu, wie der Beginn, das Wagnis Phantastereien zuzulassen.

Die mögliche Aussicht auf schnelles Geld, die mangelnde Fokussierung auf das große Anliegen, auf eine würdevolle Vision, lassen jedoch viele Visionen im Keim ersticken.[7] Im Extremfall zeigt sich diese Problematik darin, dass Unternehmen am Kapitalmarkt mehr Geld verdienen als in ihrem eigentlichen Business. Ein Versicherungsunternehmen, das lieber zockt, als die Solidargemeinschaft der Versicherten weiterzuentwickeln, ist auf dem Holzweg.[8]

Für viele Unternehmen ist es jedoch schwierig, insbesondere in wirtschaftlich fordernden Perioden, den Versuchungen der kurzfristigen Profitmaximierung zu widerstehen.[9] Den Unternehmen entgeht dabei jedoch, dass sie mit einer solchen Strategie längerfristig an Kraft und Ausstrahlung verlieren. Wenn Unternehmen mehr verwalten und weniger gestalten, dann fehlt das gewisse Etwas – genau das, was dagegen Menschen bewegt, dazugehören zu wollen.[10] Und gerade in digitalen Zeiten darf man diesen Aspekt nicht unterschätzen.

Die unvollständigen und oft auch unzureichenden Vorstellungen des Realen und die Beharrlichkeit auf der als Realität angenommenen Weltanschauung beeinträchtigen unsere Vorstellung von dem, was auf der Welt vernetzt tiefgründig wirkt. Dadurch sind auch unsere Zukunftsvisionen beeinträchtigt und unterscheiden sich meist nicht sehr von dem, was man im Augenblick für wahr hält.[11]

Es erfordert jedoch Anstrengung, die gewohnten beharrlichen Sichtweisen über das, was man im Moment als Real annimmt, beiseite zu schieben und stattdessen es zu wagen, spannende Visionen zuzulassen. Sie werden jetzt ziemlich sicher denken, dass Sie das wissen, und entsprechend diesem Wissen handeln. Ja, das tun Sie, davon bin ich überzeugt. Doch in der Hitze des Gefechts übersieht man, ob man will oder nicht, manche Erkenntnis und vielleicht sogar die Zukunft selbst – auch ich, und so frage ich Sie jetzt an dieser Stelle:

Was beeinflusst konkret Ihr Wirken im Unternehmen – die Vision Ihres Unternehmens, oder mehr die Zielvereinbarungen, das Controlling und Big Data?
Wie vertraut ist Ihnen die Vision Ihres Unternehmens? Können Sie diese sofort, ohne Überlegung, mir anschaulich darstellen?

Im Anschluss an diese zwei Fragen möchte ich Ihnen eine kurze Anekdote ans Herz legen:[12]

Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Männer zusammen, die Holz beschaffen, Werkzeuge vorbereiten, Holz bearbeiten und zusammenfügen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten, unendlichen Meer.

Nach Matthias Keller, Geschäftsführer bei Volvo Construction Equipment Germany GmbH, muss eine Vision und damit verbunden das Leitbild in einem Unternehmen betroffen machen – und dafür sind vier Dinge wichtig:[13]

Bilder erzeugen: Keller fragt dabei, welches Bild die MitarbeiterInnen vor ihrem Auge haben, wenn sie die Vision vom Unternehmen hören? Wenn dabei kaum Bilder entstehen, dann ist die Vision wie ein leeres Glas, dass darauf wartet endlich gefüllt zu werden.
Eindeutigkeit: Das heißt, wenn die Vision bei fünf verschiedenen MitarbeiterInnen vier verschiedene Bilder hervorruft, dann sollte man die Vision vom Unternehmen überdenken. Eine echte Vision ist klar und prägnant.
MitarbeiterInnen einbeziehen: Entscheidend ist bei der Vision nicht die Brillanz des Schöngeists der Managementetage, sondern, ob sich die MitarbeiterInnen in der Vision wiederfinden. Dazu müssen die MitarbeiterInnen in den Prozess der Visionsentwicklung eingebunden werden.
Vertrauenswürdigkeit der Vision: Diese hängt weniger von den gewählten Worten, als vielmehr von der Authentizität derjenigen ab, die die Vision verantworten und durch die Organisation zum Wirken bringen wollen.

Die neue Welt verlangt, dass wir uns weniger darauf fokussieren, wie wir etwas dazu zwingen können, in unsere Pläne zu passen. Stattdessen müssen wir uns darauf fokussieren, miteinander in Beziehung zu sein, und uns in die Erfahrung zu begeben, um zu bemerken, was daraus entsteht. Wir werden also aufgefordert teilzunehmen [14] – betroffen zu sein von unseren Visionen.

Aber genau das macht Angst, und Angst zählt sogar als Innovationsverhinderer Nummer eins.[15] Auch wenn es vielleicht viele so nicht sehen bzw. benennen würden. Die Überspielung der Angst ist dabei gar nicht der schlimmste Aspekt, sondern vielmehr die Tatsache, dass durch Angst neues Denken und Handeln, damit verbunden auch Visionen, verhindert werden [16], oder sogar ins Negative rutschen – beispielsweise indem man die Planerfüllung mit Kniffen und List entsprechend zu manipulieren versucht. So wird das Lügen im Management u.a. auch zur Zielerreichungsstrategie,[17] und Visionen verkommen zu Alibi-Zukunftsbildern auf Hochglanzpapieren.

Doch es macht keinen Sinn, die Führungskräfte an den Pranger zu stellen. Es zeigt sich ohnehin, dass ein Umdenkprozess im Laufen ist. Gleichzeitig lösen diese neuen Bewegungen im Management Widerstand aus. Das verlangt respektvolle Einsicht von denen, die ein Umdenken fordern und couragiertes Vertrauen von jenen, die noch im Alten feststecken. Das kann nicht von einer Stunde zur anderen in das Handeln implementiert werden. Wir alle erliegen dem menschlichen Bedürfnis, Kontrolle in einer letztlich unkontrollierbaren Welt zu behalten. Angst, Unsicherheit, Widerstand sind unsere täglichen Begleiter und allzu oft auch unsere Entscheider und leider oft auch Visionssaboteure.

Ich sehe den ersten Schritt hin zur Lösung nicht darin, Ziele einfach aufzugeben und stattdessen Visionen zu setzen, sondern ins Spüren zu gehen – aus dem heraus entstehen Visionen und die damit verbundene Motivation von selbst.

Die große Herausforderung für viele Unternehmen liegt eben darin, dem oft nicht mehr spürbaren Anliegen, der nicht wahrnehmbaren Vision wieder auf die Spur zu kommen – sofern das Unternehmen das so wirklich möchte bzw. wagt?! Das würde nämlich heißen, dass man die Umsetzung einer Vision auch zur Gewissensfrage macht. Gewissen und Vision sind auf das Engste miteinander verbunden. Das Gewissen ist nicht nur Quelle von Visionen, es zeigt zugleich auch deren Grenzen auf.[18]

Mag sein, dass jetzt viele meinen, ihr Unternehmen sei doch von einem großen Anliegen motiviert und beseelt. Doch wie so oft, trügt hier der Schein – ohne, dass ich jetzt jemanden an diesem Punkt zu nahe treten will. Ich möchte Sie ein wenig anstupsen und Sie motivieren, Ihr Tun, Ihre Vision, Ihr Anliegen, mit einem etwas schärferen Blick zu betrachten. Auch wenn Sie oft über die Anliegen, Visionen und Ziele reflektieren und daran arbeiten, trübt sich leicht der Blick dafür – das merke ich auch ganz persönlich bei meiner Vision.

Entscheidend ist: Eine Vision, ein Anliegen soll man nicht hören, sondern muss es spüren.[19]

Und so frage ich Sie jetzt ganz direkt:

Spüren Sie die Vision, das Anliegen von Ihrem Unternehmen? Spüren Sie die Auswirkungen der Vision? Wenn ja, in welcher Weise lässt sich die Vision Ihres Unternehmens spürbar erleben?

Der Weg zur Entdeckung bzw. Wiederentdeckung einer Vision, wenn diese nicht mehr so konkret spürbar ist, ist jedoch komplex. Gleichzeitig muss man sagen, dass die Aus- und Weiterbildungen hauptsächlich darauf ausgerichtet sind, Techniken, Methoden und Instrumente zu lernen. Ideen, Phantasien, Utopien, Visionen, Anliegen, Sehnsüchte, … werden kaum im Aus- und Weiterbildungsprozess mitberücksichtigt bzw. weiterentwickelt – selbstverständlich mit Ausnahmen. So betrachtet bilden ökonomische, aber auch andere Ausbildungen, mehr KontrolleurInnen aus, als innovative, couragierte sowie geistig offene MitarbeiterInnen und Führungskräfte.[20]

Abgesehen davon gibt es zur Bildung echter Visionen kein methodisches Patentrezept. Entscheidend ist, die Anliegen im Kontext der aktuellen Herausforderungen, intern, extern und fachübergreifend, zu sehen und zu interpretieren. Dies erfordert neue, andere Blickwinkel als jene, aus denen heraus traditionelle Unternehmensberatung und -entwicklung betrieben wird.[21]

Visionen dienen dazu, die Zukunft im Gesamtblick zu erfassen, sich über die Zukunft Gedanken zu machen – nicht bloß über den eigenen Erfolg und den Erfolg des Unternehmens, sondern auch über die Umwelt, die Gesellschaft und die Folgen des eigenen Handelns in Bezug auf die Umwelt. Doch zu oft wird bloß in kurzen Zeitintervallen und begrenzt auf Eigenerfolg die Zukunft berechnet.[22]

Das stößt mich erneut an, daran zu erinnern, nicht gleich die Schuldigen zu suchen oder in einen neuen Aktionismus zu verfallen, sprich Ziele abschaffen und Visionen schaffen. Zum einen muss man sagen, dass die Bemühungen im Management, es besser zu machen, ohnehin groß sind. Vielleicht mangelt es an der Phantasie, vielleicht aber auch am Mut, es zu wagen, Visionen zu schaffen, die spürbar sind. Vielleicht mögen die Prüfkriterien nach Kotter leichter zu nehmen sein, Visionen zu entwickeln – obgleich das nicht heißt, selbst davon nicht betroffen sein zu müssen:

Entwicklungs- und Formulierungskriterien für Vision [23]

Vorstellbar: vermittelt ein Bild von der Zukunft
Wünschenswert: wird den Interessen der MitarbeiterInnen, KundInnen, EigentümerInnen, wie aber auch der Umwelt und Menschheit gerecht, so dass man sich für die Handlungen, die man setzt, in Zukunft nicht schämen muss.
Fokussiert: ist präzise genug, um klare Orientierung zu geben
Flexibel: ist inhaltlich und sprachlich offen genug, um vielfältig für den Alltag übersetzt zu werden
Kommunizierbar: ist für alle verständlich und unmittelbar erfassbar

Abschließen möchte ich diesen Rundumschlag in Sachen Vision mit meiner persönlichen Betroffenheit zu diesem Thema. Aktuell stelle ich meine berufliche Vision auf den Prüfstand, reflektiere berufliche Ziele und Anliegen – sprich, ich selbst lege mir eine Visionsarbeit auf.

Dabei hilft mir, mich weitreichend mit anderen Menschen auszutauschen, die Digitalisierung und die damit verbundenen möglichen Veränderungen nicht klein zu reden, sondern bahnbrechend im Auge zu behalten. Darüber hinaus lasse ich Umwelt- und Gesellschaftsthemen offen und berührbar auf mich wirken. Mit Hilfe von Mindfulness kann ich mich der Komplexität mit Haut und Haaren anvertrauen, und verantwortungsbewusst mit der nötigen Portion Mut eine bunte, würdige Zukunft anstreben mit einer Win-Win-Ausrichtung.

Ihr Günther Wagner

Literaturquellen:

[1] Gespräch mit Dr. Christian Kugelmeier, Co-CEO VORSPRUNGatwork, im Rahmen eines VORSPRUNGbrett im Dezember 2018.
[2] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[3] https://www.auctority.net/was-managerinnen-und-manager-erfolgreich-macht/. Am 2018-10-17 gelesen.
[4] Wie entwickeln Sie eine Vision? Konkrete Tipps von acht Top Führungskräften renommierter Firmen. In: OrganisationsEntwicklung. Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management. Heft 4/2012. Schwerpunkt: Die Kraft des Träumens in Organisationen.
[5] http://www.forschungsnetzwerk.at/downloadpub/soziale_kompetenz_im_ingenieurberuf.pdf. Teil I: Lernen von Columbus – Veränderungen in unsicheren Situationen gestalten. Von Dr. Peter Kruse. Am 2018-11-27 gelesen.
[6] Eastaway, Rob: Kreatives Denken. 101 Wege, neue Ideen zu entwickeln. Librero IBP. Niederlande: 2015.
[7] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[8] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[9] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[10] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[11] Smith, Keri: Meine Welt. Verlag Antje Kunstmann GmbH. München: 2015.
[12] Keller, Matthias: Wie entwickeln Sie eine Vision? Konkrete Tipps von acht Top Führungskräften renommierter Firmen. In: OrganisationsEntwicklung. Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management. Heft 4/2012. Schwerpunkt: Die Kraft des Träumens in Organisationen.
[13] Keller, Matthias: Wie entwickeln Sie eine Vision? Konkrete Tipps von acht Top Führungskräften renommierter Firmen. In: OrganisationsEntwicklung. Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management. Heft 4/2012. Schwerpunkt: Die Kraft des Träumens in Organisationen.
[14] Laloux, Frederic, Reinventing Organizations. Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. Verlag Franz Vahlen GmbH. München: 2015. S.214.
[15] https://berufebilder.de/2016/angst-digitaler-transformation-falsche-glaubenssaetze-besiegen-groessten-innovationskiller/. Am 2017-09-12 gelesen.
[16] http://karrierenews.diepresse.com/home/ratgeber/management/5110557/Dahinter-kommen-gut-gegen-Angst. Am 2017-09-12 gelesen.
[17] https://blog-wagner-consulting.eu/luegen-im-management/.
[18] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[19] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[20] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[21] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[22] http://www.christianhaak.de/blog/details/article/strategie-veraenderung-heute-wie-wir-aus-visionen-wirklichkeit-werden-lassen/. Am 2017-07-17 gelesen.
[23] Stolzenberg, Kerstin; Reiners, Heiner: Werkzeugkiste. In: OrganisationsEntwicklung. Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management. Heft 4/2012. Schwerpunkt: Die Kraft des Träumens in Organisationen.

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Change-Vorsätze für das Jahr 2019

2019-01 Günther Wagner

Change-Vorsätze für das Jahr 2019

Das Jahr 2019 starte ich mit einem Rundumschlag in Sachen Change. Denn es berührt mich fast leiblich, zu wissen, dass ca. 75 Prozent aller Changemaßnahmen scheitern.[1]

Im letzten Jahr habe ich mich u.a. auf meiner New-Work-Safari intensiv mit der Digitalisierung auseinandergesetzt. In meiner Denkpause über den Jahreswechsel 2018/19 habe ich einen Ausflug der besonderen Art gemacht. Mit einer VR-Brille konnte ich mich in Zeit und Raum verlieren, Grenzen überwinden, die real nicht überwindbar sind. Ich hätte nicht gedacht, wie unglaublich echt das auf mich wirkt, und wie berauscht ich davon war. Aber genau das hat mir erneut aufgezeigt, weitreichend Umsicht im Digitalisierungsprozess walten zu lassen.

Digitalisierung braucht ein tiefgreifendes fundiertes Wissen über die Technik. Aber, und genau das wird meiner Meinung nach vollkommen unterschätzt, ein ebenso fundiertes Persönlichkeitsbewusstsein mit einem dementsprechenden Verantwortungsgefühl für die Zukunft.

Die Changeprozesse im Digitalisierungsprozess scheitern, weil die Digitalisierung nicht nur technisch herausfordert, sondern vor allem individuell persönlich. Ich spreche jetzt nicht von einem behutsamen Umgang mit VR-Brillen, das ist nur ein sehr kleiner Bereich. Sondern ich spreche vielmehr von all dem, wie die mit der Digitalisierung verbundenen Errungenschaften die Menschen neu zu bewegen vermag. Die technischen Raffinessen erlauben es jetzt, und noch vielmehr in der Zukunft, das Leben in ganz neuer Weise zu bewältigen, neue Bedürfnisse freizulegen, sich im Netz in Communities zusammenschließen, und darin eine neue Sinn- und damit auch Arbeitserfüllung zu finden, uvm …

Das wird die Wirtschaft beeinflussen, und die Wirkungskraft von Führungskräften herausfordern. Die Digitalisierung und die damit verbundenen Anpassungen und Veränderungen verlangen von Führungskräften und Unternehmen Change auf höchstem Niveau. Das heißt, die Changeprozesse müssen technisch, organisatorisch, aber im selben Maß auch menschlich auf andere, neue Weise ausgerichtet werden. Das klingt so klar und ist doch, wenn man es als Führungskraft im Jahr 2019 erfolgsversprechend durchbringen will, eine weitaus größere Herausforderung als noch vor 15 Jahren.

Nach Prof.Dr. Peter Kruse† agieren die Unternehmen wie Zauberlehrlinge. Es ist leicht, ein vernetztes System zu erzeugen, aber es ist bei weitem nicht so leicht, angemessen mit den Wirkungen dieser Vernetzung umzugehen.[2]
Prof.Dr. Heike Bruch, Leadership-Professorin an der UNI St. Gallen, spricht offen und fundiert davon, dass 75 Prozent der Unternehmen den Digitalisierungsprozess falsch ansetzen.[3]
Prof.Dr. Hartmut Rosa, Soziologe und Politikwissenschaftler, Direktor des Max-Weber Kollegs, Professor an der Universität Erfurt und an der Friedrich-Schiller-Universität Jena meint: Rechne damit, dass morgen alles anders sein wird.[4]
Steingart schreibt, dass es in den vergangenen zehn Jahren zu einer spürbaren Zunahme von Freak-Events kam – sprich das Verrückte, das Unwahrscheinliche, immer mehr zum Leben erwacht.[5]

Kruse warnt eindringlich vor einem wirtschaftlichen Tsunami, und die Unternehmen seien in keiner Weise nur annähernd angemessen auf einen solchen vorbereitet.[6] Es werden zwar unfassbar viele Changeprozesse aufgesetzt, die vielleicht auf den ersten Blick sogar erfolgsversprechend wirken. Doch längerfristig können viele Changeprozesse den komplexen, sich unentwegt neu bildenden Herausforderungen nicht standhalten – warum: weil die laufenden Veränderungen im System zu kurz greifen, und nur noch ein Change am System den Veränderungen gerecht werden kann.

Change am System statt im System

Dieser Ansatz, Changeprozesse am System statt im System, mag Ihnen nicht neu erscheinen, ein vielleicht sogar schon zielstrebig zur Umsetzung eingeleiteter Prozess sein. Und doch behauptet Prof.Dr. Bruch, dass 75 Prozent der Unternehmen den Digitalisierungsprozess falsch ansetzen und deshalb scheitern. Mag sein, dass der Digitalisierungsprozess bzw. Ihre aufgesetzten Changeprozesse ganz gut performen. Aber das sollte nicht hinwegtäuschen, dass weitere Veränderungen anstehen – die vielleicht weitaus umfassender angegangen werden müssen, da die bisherigen Aktivitäten eher das Gestern als das Morgen abbilden.

Genau an dieser Stelle möchte ich jetzt die Nachricht aus der Raumstation ISS von Alexander Gerst, Geophysiker, Vulkanologe, Astronaut, anführen:[7]

Alexander Gerst spricht, er wünsche sich durch die Augen künftiger Generationen die Zukunft betrachten zu können. Das geht nicht, aber was möglich ist, die Zukunft künftiger Generationen bestmöglich zu unterstützen. Gerst möchte sich entschuldigen, dafür, dass er zu jener Generation zählt, die die Lebensgrundlage für künftige Generationen rücksichtslos und egoistisch zerstört. Aus dem Weltraum sieht er, wie zerbrechlich der Planet Erde, wie klein und beschützenswert die Erde ist.

Vielleicht fragen sich jetzt einige, was die Aussage von Gerst mit den komplexen digitalen Herausforderungen der Unternehmen zu tun hat?! Auf den ersten Blick scheint es am Thema Digitalisierung bzw. erfolgsversprechende Changeprozesse im digitalen Zeitalter vorbeizugehen. Aber mit dem zweiten, dritten und vierten Blick erschließt sich, dass der Digitalisierungsprozess und der Blick über den Tellerrand Hand in Hand laufen. Im Rahmen der Digitalisierung werden insbesondere 3 Paradigmenwechsel,

Zentralisierung zu Dezentralisierung
Hierarchien zu Netzwerken
Entweder/ Oder zu multiplen Optionen

vorangetrieben, die die Wirtschaft, wie ebenso die Politik und Gesellschaft zu Handlungen bewegen, die man noch nicht bewusst zu greifen vermag. Diese Paradigmenwechsel, von der Digitalisierung angetrieben, haben Sprengkraft und sind vergleichbar mit der kambrischen Explosion, die das Weltgeschehen in einer Weise veränderte, die vor und während des Prozesses nicht zu durchschauen gewesen wäre.

Wenn die Wirtschaft diese mit der Digitalisierung verbundenen Paradigmenwechsel als übertrieben sieht, als Schwarzmalerei abtut, wird die Wirtschaft den mit den Paradigmenwechseln verbundenen Veränderungen nachhinken, und damit den Zugang zu Ressourcen und Rohstoffen, den Zugang zu engagierten und innovativen MitarbeiterInnen, den Zugang zu neuen Absatzfeldern, zu neuen KundInnen, … verlieren. Dr. Christian Kugelmeier, Co-CEO von VORSPRUNGatwork, sieht es so:[8]

In komplizierten Zeiten konnte man Strategie von Exekution trennen und einen Plan noch irgendwie unter Anpassungen in die Realität führen. Da machte eine Prozessoptimierung Sinn. Aber in den letzten 15 Jahren ist die Komplexität derart gestiegen – durch die Digitalisierung gibt es einen monumentalen Versatz zwischen der Realität des Marktes und der Wirklichkeit in Unternehmen. Diese versucht weiterhin mit Lösungen erster Ordnung (Prozesslandschaften, Handlungsanweisungen, Standards) Stabilität herzustellen, wo eine reflektierte Instabilität die Lösung wäre: es braucht in Unternehmen ein komplett neues Operating-Modell, dessen Kerneigenschaft permanente Transformationsfähigkeit von innen heraus sein muss – konsequent und fühlbar ausgerichtet am Zweck des Unternehmens und nicht weiter an der quälenden Eigenreferenz. Es geht um das Schaffen eines neuen Paradigmas in Sachen Arbeit, um eine neue Selbstwahrnehmung von Führungskräften, MitarbeiterInnen, um ein neues Selbstverständnis von Unternehmen. Es ist eine völlig andere Sicht auf die Welt.

Es hat den Anschein, dass sich neben technisch ausgerichteten Changeherausforderungen auch eine Führungskrise bzw. eine Führungskulturkrise ausbreitet. Es wird zwar viel von verantwortungsbewusster Wirtschaft geredet, aber das Gegenteil gemacht. Die bestehende Führung, ob in Politik oder Wirtschaft, wird weltweit oft abgelehnt. Eine System Change Aktivistin argumentiert beim R20, Austrian World Summit in Wien: Die Ziele in Wirtschaft und Politik seien unzureichend, und es werden falsche Förderungen durchgeführt.[9] Richard David Precht, Philosoph, meint, wir sollten jetzt endlich so ehrlich sein und zugeben, dass unsere Unternehmenskulturen und entsprechenden Werte veraltet sind, und dass wir mit unseren gegenwärtigen Kompetenzen die 2. Weltrevolution, sprich die Paradigmenwechsel, nicht zu führen im Stande sind.[10] Kruse spricht dabei von dem 3fachen Problem der Führung in digitalen Zeiten:[11]

Komplexitätsfalle: Die Globalisierung und Digitalisierung erschwert in enormer Tragweite die Vorhersagbarkeit von Märkten. Damit wird die Führungslegitimation in Frage gestellt.
Machtverschiebung: Netze übernehmen die Macht. Die Führung im klassischen Sinne verliert immer mehr an Durchsetzungskraft.
Identitätsfrage: Auch hier sind die Netzwerkstrukturen an der Macht. Diese verschaffen neue sinnstiftende Zugehörigkeiten, die weit stärker wirken als die Zugehörigkeit zu einem Unternehmen.

Meiner Meinung nach sollte ein entsprechendes Risikomanagement, in Verbindung mit einem Systemchange, seriös und weitreichend positiv wirkend aufgebaut werden. Wir brauchen den Ausbruch aus den alten Strukturen, um den Umstieg in ein neues Zeitalter halbwegs unfallfrei zu überstehen. In der Geschichte hat sich vielfach gezeigt, besonders deutlich am Anfang des 20.Jhdt. im Aufkommen der industriellen Revolution, dass rasante Umbrüche ohne kluge und weitsichtige Leader ganze Gesellschaften national und global in ein Chaos stürzten. Deshalb propagiere ich immer wieder aufs Neue, den Digitalisierungsprozess nicht zu unterschätzen,

sich der eigenen Begrenztheit im Digitalisierungsprozess bewusst zu werden,
die unglaubliche Kraft der Vernetzung, digital, aber eben auch real auf der Ebene der Menschen und Natur, wahrzunehmen,
die eigene Angepasstheit an das altbekannte und bisher durchaus auch wirksame Wirtschaftsverständnis aufzugeben, die damit verbundene Komfortlage wahrzunehmen, um die dadurch erdrückte Courage und Kreativität wieder freizusetzen.

Vielleicht fühlen Sie sich von dieser Herangehensweise, Changeprozesse im digitalen Zeitalter zuerst einmal tiefgreifend zu reflektieren, bevor man Strategien und Prozesse aufsetzt, gar nicht angesprochen. Vielleicht geht mein Verständnis von Digitalisierung, und den damit verbundenen Changeprozessen, voll an Ihrem Verständnis und Wissen von Digitalisierung vorbei. Möglicherweise können und wollen Sie sich auch nicht vorstellen, was alles in baldiger Zukunft auf uns zukommen mag. Das ist sehr verständlich, eine Art Selbstschutz. Wie dem auch sei, ich persönlich springe hin und her. Zwischen Ja, ein Systemchange ist notwendig, und Nein, es wird schon nicht so schlimm, versuchen wir einfach etwas nachhaltiger zu werden, dann passt es schon.

Aber, ob ich will oder nicht, ein umfassender Blick auf die globale Situation und die damit verbundenen Herausforderungen zeigen, dass egal wie man das Geschehen auf der Welt dreht, digital, vernetzt, umweltbezogen, wirtschaftlich, gesellschaftlich, … das Weltgeschehen befindet sich in einem Umbruch. Es gibt bereits mehr Tote durch Luftverschmutzung als durch Aids, Tuberkulose und Kriege.[12] Der Klimawandel wird Wachstum kosten, genau das, was die Wirtschaft im alten Verständnis und Wirkungsmodus jedoch braucht, um weiterhin Erfolge generieren zu können.[13] Das alleine ist eigentlich Grund genug, um die bis dato im System initiierten Changeprozesse noch einmal gründlich und umfassend zu überdenken. Der Jahresbeginn mit der doch für viele positiv ausgerichteten Absicht, das neue Jahr bestmöglich anzugehen, ist so gesehen ein guter Zeitpunkt, das zu tun.

Stephen Hawking †, Physiker und Astrophysiker, meint, dass wir in der gefährlichsten Zeit der Menschheitsgeschichte leben, und diesen Zustand uns selbst zuzuschreiben haben. Es sei dabei nicht nur der wissenschaftliche und technologische Fortschritt, der uns schon bald zum Verhängnis werden könnte, sondern es sei vor allem die Dummheit, die der Menschheit schon bald ein Ende setzen könnte. Das Erdklima verändert sich, wenn man dem nicht bald entgegengewirkt. Aber genau dieser Einsicht steht Gier und Dummheit im Weg. Denn dafür müsste man Bequemlichkeiten aufgeben, aber das scheint bereits zu viel verlangt zu sein. Am Beispiel des Kapitalismus lasse sich die Gier besonders gut erkennen, der nicht bloß zu starker Umweltverschmutzung führt, sondern durch immer mehr automatisierte Jobs auch zu einem extremen ökonomischen Ungleichgewicht führen wird. [14]

Ich weiß, das ist alles andere als das, was man im Management als erfolgsversprechende Zukunftsprognose mit entsprechenden Handlungshinweisen sucht. Das mag einige sogar abschrecken, das mag Kritik auslösen. Das mag vielleicht sogar genau das Gegenteil bewirken – das bewusste Negieren anstehender, weitreichender Veränderungen. Und gleichzeitig ist es genau das, was es braucht – ein Rütteln.

Welche Führungskraft wagt es, aus dem bisher wirksamen Konzept von Wirtschaft und Management auszubrechen, am System Veränderungen durchzuführen, statt im System zu bleiben, GrenzgängerIn, PionierIn und VisionärIn zu sein bzw. sich dahingehend zu entwickeln?
Was könnte sich durch einen solchen couragierten Schritt ändern? Was würden Sie konkret unter Umständen durch einen Systemchange verlieren bzw. was müssten Sie loslassen, und was könnten Sie gewinnen?

Nach Kugelmaier gibt es zwei große Parameter, die Veränderungen vorantreiben:[15]

Visionen oder
Dringlichkeit

In den meisten Fällen, gerade in großen Unternehmen, ist es Dringlichkeit und selten Visionen.[16] Doch Veränderungen aufgrund Dringlichkeiten sind selten Veränderungen am System, sondern meist nur Veränderungen im System. Insbesondere im Digitalisierungsprozess sind dringliche Veränderungen der Anstoß, aber gerade damit verfehlen diese die notwendige weitreichende und langfristiger angesetzte Veränderung. Es erfordert Anstrengung, die gewohnten, beharrlichen Sichtweisen über das was man als Real annimmt, beiseitezuschieben. Deshalb ist meiner Meinung nach der erste große Schritt in einem Systemchange, die wirklich ehrliche Reflexion. Erst dann greifen und wirken weitere Maßnahmen.

Versuchen Sie einmal ehrlich hinzusehen: wer will nicht in 5 Minuten eine Änderung erzielen, ohne aber nass zu werden?

Niklas Baumann, stellt in seinem Poetry Slam „Seid mutig“ vor zahlreichen VorstandskollegInnen, GeschäftsführerInnen und DirektorInnen aus der Otto Group die These in den Raum, dass in Zukunft der/die KundIn über den Mut eines Unternehmens urteilt, und davon abhängig macht, ob er/sie bleibt bzw. sich auch als neuer Kunde sehen mag. Mut sei die Bereitschaft, sich trotz Risiken, Unsicherheit und Angst für ein moralisch hochstehendes oder lohnenswertes Ziel einzusetzen.[17]

Aber diesem positiv motivierten Ansatz steht eine, oft gar nicht wahrnehmbare, Hürde im Weg: Angst, insbesondere die unbewussten Ängste, die den couragierten Blick vernebeln und tiefgreifend anstehende Veränderungen in subtiler Weise blockieren. Über die Ängste der Mächtigen wird jedoch in Managementkreisen kaum bzw. nur sehr ungern gesprochen. Verdrängte Ängste führen jedoch zu unkontrolliertem Aktionismus, zu Aggression und Arroganz.[18] So kommt es, dass beispielsweise unter dem Deckmantel „Komplexität meistern“ eigentlich die Bewältigung von Ängsten angegangen werden möchte.[19]

Doch das erfordert wieder eine ehrliche Reflexion. Und erst dann, während der Erkenntnisphase, was einem selbst in der Arbeit, im Leben tatsächlich bewegt und berührt, sollten die weiteren Schritte und Maßnahmen in Changeprozessen angedacht und zur Umsetzung angeführt werden. So gesehen ist mein Appell für das Jahr 2019, erst einmal gründlich zu reflektieren, sich betroffen zu fühlen, bevor man die nächsten Changeprozesse aufsetzt.

Innovation ist nicht die Vergrößerung des Angebotes mit neuen Mitteln, sondern die Schaffung von Lebensqualität mit weniger Ressourcen.[20]

Ihr Günther Wagner

Literaturquellen:

[1] https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6469127421533700096/. Am 2018-11-21 gelesen.
[2] http://www.forschungsnetzwerk.at/downloadpub/soziale_kompetenz_im_ingenieurberuf.pdf. Teil I: Lernen von Columbus – Veränderungen in unsicheren Situationen gestalten. Von Dr. Peter Kruse. Am 2018-11-27 gelesen.
[3] https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6469127421533700096/. Am 2018-11-21 gelesen.
[4] Rosa, Hartmut: Im Reich der Geschwindigkeiten. In Philosophie Magazin. Nr. 02/2018. Philomagazin Verlag GmbH. Berlin.
[5] https://blog-wagner-consulting.eu/die-macht-vom-restrisiko/.
[6] http://www.forschungsnetzwerk.at/downloadpub/soziale_kompetenz_im_ingenieurberuf.pdf. Teil I: Lernen von Columbus – Veränderungen in unsicheren Situationen gestalten. Von Dr. Peter Kruse. Am 2018-11-27 gelesen.
[7] https://www.youtube.com/watch?v=4UfpkRFPIJk.
[8] Gespräch mit Dr. Christian Kugelmeier, Co-CEO VORSPRUNGatwork, im Rahmen eines VORSPRUNGbrett im Dezember 2018.
[9] https://www.youtube.com/watch?v=d-rWYlHzD0Q.
[10] Precht, Richard David: Vortrag 2016. https://www.youtube.com/watch?v=7PgQ4YxbKWk&t=249s.
[11] Kruse, Prof. Dr. Peter: Interview. https://www.youtube.com/watch?v=01Lb78hJcME&feature=youtu.be.
[12] https://diepresse.com/home/ausland/Energiewende_Schwarzenegger-beim-AustrianWorld-Summit-optimistisch. Am 2018-05-22 gelesen.
[13] http://www.handelsblatt.com/politik/konjunktur/ifw-prognose-klimawandel-kostetwachstum/2767186.html. Am 2018-05-22 gelesen.
[14] https://www.huffingtonpost.de/2016/06/30/stephen-hawking-mensch-zerstoeren_n_10749052.html. Am 2018-05-29 gelesen.
[15] Gespräch mit Dr. Christian Kugelmeier, Co-CEO VORSPRUNGatwork, im Rahmen eines VORSPRUNGbrett im Dezember 2018.
[16] Gespräch mit Dr. Christian Kugelmeier, Co-CEO VORSPRUNGatwork, im Rahmen eines VORSPRUNGbrett im Dezember 2018.
[17] https://www.spektrum.de/magazin/was-menschen-mutig-macht-und-warum-das-wichtig-ist/1576108. Am 2018-09-18 gelesen.
[18] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/die_angst_des_chefs/. Am 2017-08-07 gelesen.
[19] https://blog-wagner-consulting.eu/machtspiele/.
[20] Schmidt-Bleek, Friedrich: Nutzen wir die Erde richtig? Die Leistungen der Natur und die Arbeit des Menschen. Fischer Taschenbuch Verlag. Frankfurt am Main: 2007.

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Die Herausforderungen von morgen heute im Blick haben

2018-122018-12 Günther Wagner

Die Herausforderungen von morgen heute im Blick haben

Wenn es darum geht, die von so vielen im Business geforderte Kreativität zu fördern, um im Digitalisierungsprozess nicht das Nachsehen zu haben, dann braucht es Menschenkenntnis, Zeiten der Stille, Leerläufe.[1]

Und genau deshalb werde ich mir selbst eine Denkpause von 3 Wochen auferlegen.

Wenn Sie meinen, ich rede von meinem Urlaub, dann stimmt das nur zu einem gewissen Grad. Die von mir für mich als notwendig erachtete Denkpause bedeutet nicht Urlaub im herkömmlichen Sinn, sondern viel mehr eine Unterbrechung der gewohnten Denk- und Handlungsweisen. Oft ist die berufliche Denkweise jene, die auch die anderen Lebensbereiche infiltriert – umso wichtiger sind entsprechende Denkpausen. Es fällt meist nicht auf, dass man einen großen Teil der Zeit, beruflich wie auch privat, mit beruflich geprägten Denkweisen verbringt.

Deshalb muss ich mir selbst auch Denkpausen setzen, um mich aus unbewussten gewohnten Denkmustern bewusst wieder herauszulösen. Gewohnte Denkprozesse machen eigentlich Sinn, denn gewohnte Denkprozesse sparen Energie, gehen leicht von der Hand. Gewohnte Denkmuster erleichtern scheinbar auch das Lösen von Problemen. Aber genau damit steht man sich gleichzeitig auch im Weg – insbesondere dann, wenn man Veränderungen bewirken möchte.

Die Herausforderungen unserer Zeit brauchen neue Lösungsansätze – sprich eine Denkpause

Die Digitalisierung, und die mit ihr verbundenen neuen Arbeitsweisen benötigen nach meiner Meinung und bisherigen Erfahrung Denkpausen. Denn die mit ihr verbundenen Herausforderungen können nicht mehr auf derselben Ebene gelöst und bearbeitet werden, auf der die mit ihr verknüpften Veränderungen wirken. Insbesondere für die mit der Digitalisierung verbundenen heißen Themen, wie vernetztes Arbeiten, systemüberschreitende Lösungsansätze, ein an Einfluss verlierendes Management, falsch gesetzte Ziele, das Unterschätzen der mit der Digitalisierung verbundenen Veränderungen, erscheinen mir Denkpausen, Unterbrechungen fixierter Vorstellungen, als notwendig.

Innovation ist nicht die Vergrößerung des Angebotes mit neuen Mitteln, sondern die Schaffung von Lebensqualität mit weniger Ressourcen.[2]

Man meint, man sei bestens aus- und weitergebildet, vorbereitet, um die Herausforderungen erfolgsversprechend zu meistern. Man meint, man beherrsche die Herausforderungen. Das stimmt schon – aber nur aus der Perspektive der gewohnten Denkbilder heraus. Auch ich lasse mich von den täglichen Verführungen altbekannter Vorstellungen über die Welt lenken. Das läuft unbewusst ab. Nach außen meint man, man ist offen für Neues, man arbeitet agil, vernetzt, man entscheidet demokratisch, agiert frei auf Augenhöhe, uvm …

Aber in Wahrheit nutzt man weiterhin die altbekannten Denk- und Handlungsvariationen, die jedoch den systemüberschreitenden Lösungen diametral entgegenwirken. Das passiert äußerst subtil, und fällt somit kaum jemanden auf. Mir geht es an diesem Punkt nicht anders. Auch ich muss mir immer wieder meiner gewohnten Denkmuster und den damit verbundenen fixierten Vorstellungen bewusst werden. Doch das gewohnte Denken findet Grenzüberschreitungen als nicht notwendig. Und genau an diesem Punkt möchte ich jetzt eine Unterbrechung machen, und Ihnen eine kleine Geschichte erzählen:

Ein Spaziergänger geht durch einen Wald und trifft dort auf eine Gruppe Waldarbeiter, die Bäume fällen und für den Transport zurechtstutzen. Dem Spaziergänger fällt auf, dass diese Arbeiter schweißgebadet sind, ächzen und stöhnen. Weil der Spaziergänger bisher noch nie so geplagte Waldarbeiter gesehen hatte, geht er näher hin und beobachtet das Geschehen genauer. Er stellt fest, dass die Werkzeuge der Arbeiter nicht zu gebrauchen waren: Die Äxte sind nicht scharf genug, die Keile nicht spitz und die Sägen stumpf. Der Spaziergänger geht zum Vorarbeiter und spricht ihn darauf an, ob er denn nicht sehe, wie sehr die Arbeiter leiden, weil das Werkzeug nicht mehr zu gebrauchen ist. Er fragt den Vorarbeiter, ob er denn nicht wisse, dass Sägen, Keile und Äxte einer dringenden Bearbeitung bedurften, damit sie wieder besser zum Einsatz kommen können. Der Vorarbeiter nickt und antwortet: Ja, das ist mir schon klar. Aber dafür haben wir keine Zeit.[3]

Diese Geschichte macht im Verständnis von Hubert Klingenberger, Erziehungswissenschaftler, Dozent und Trainer, auf zwei Aspekte aufmerksam:[4]

In Zeiten beständiger Belastung und geforderter Flexibilität bedarf es immer wieder bewusster Auszeiten, um am Ball bleiben zu können. Das mag sicherlich jedem einleuchten – auch wenn man sich vielleicht zu selten diese Auszeiten, Denkpausen nimmt.
Der zweite Aspekt scheint auf den ersten Blick auch selbstverständlich zu sein. Jede/r wird zustimmen, dass es Zeiten braucht, in denen das berufliche Werkzeug gepflegt werden muss. Aber jetzt kommt der entscheidende Punkt im zweiten Aspekt. Neben dem beruflichen Werkzeug wäre es zusätzlich sinnvoll das alltägliche Werkzeug zu pflegen, zu verbessern und wenn nötig zu verändern. Zum alltäglichen Werkzeug zählt u.a. Kommunikation, Entscheidungsverhalten, Leistungsstreben, Umgang mit Fehlern – eigenen wie auch fremden Fehlern, Durchsetzungsvermögen, Empathie bzw. Mitgefühl, uvm … Dieses Werkzeug wird jedoch meist als ohnehin immer gut einsatzfähig gesehen. An der Stelle meint man, man muss nichts investieren. Um herauszufinden, ob dieses alltägliche Werkzeug gut gepflegt ist, braucht es Denkpausen.

Mag sein, dass ich für manche von Ihnen mit meinem Verständnis von Denkpausen bzw. den damit verbundenen Entwicklungsschritten zu weit gehe. Von einem bestimmten Standpunkt aus betrachtet stimmt das. Doch wenn man einen Schritt vorausgeht, die Digitalisierung weitreichender betrachtet, dann zeigt sich, dass gerade die alltäglichen Werkzeuge Ihre Zukunft als Führungskraft entscheiden werden. So gesehen passt das kürzlich wieder auf LinkedIn aufgepoppte Statement:

5-Hour Rule: If you’re not spending 5 hours per week learning, you’re being irresponsible.[5]

Denkpause als notwendige Weiterbildungsmaßnahme

Genau das, Weiterbildung, aber eben nicht bloß im fachengen Bereich, verstehe ich als Denkpause. Doch gerade was die fachfernen Weiterbildungen im Management betrifft, sehe ich vielmehr eine Bildungsallergie als eine geschätzte Ressource – ohne das verurteilen zu wollen. Im Gegenteil, ich verstehe die Reserviertheit in Bezug auf fachferne Bildung im wirtschaftlichen Kontext. Die Wirkungsweisen fachferner Workshops, beispielsweise von Persönlichkeitsentwicklung, Kommunikation, Motivation, Kreativität, … sind oft nicht eindeutig skalierbar, die Wirkungsweisen nicht wirklich fassbar. Das stimmt sogar. So gesehen kann man keinem Management verübeln, sich auf einfache, schnelle, prozessorientierte Lösungsstrategien zu konzentrieren, anstelle unkontrollierbare Prozesse aufzusetzen.

Die meisten verweigern nicht die neuen Gedanken, sondern die mit den neuen Gedanken verbundenen Folgen – genau das verhindert neue Einsichten, genau das braucht viel Verständnis, Menschenkenntnis und Reflexion.

Mit unkontrolliert auftretenden Folgen von Weiterbildungen tun sich einige im Management schwer – verständlicherweise. An dem Punkt haben Sie vermutlich das Gefühl, dass Sie als Führungskraft nicht alles im Griff haben. An der Stelle braucht es Mut, die Kontrolle über die Prozesse zu lösen. Die Wirtschaftsjournalistin Betty Zucker spricht sogar von der Notwendigkeit einer Treibsandtauglichkeit der Menschen. Man könnte das auch mit Resilienz vergleichen [6] – der menschlichen Fähigkeit, kreativ, intuitiv, systemüberschreitend die Herausforderungen gesund zu managen.

Aus diesem Verständnis heraus möchte ich für mich die Weihnachtszeit nutzen, um eine Denkpause zu machen – eine Unterbrechung der wirtschaftsgeprägten Denkweise. Jetzt mögen viele zu Recht anmerken, dass Sie das ohnehin tun. Sie versuchen arbeitsfreie Tage immer als Denkpause zu nutzen. Auch ich meine das. Aber wenn ich ganz ehrlich bin, belüge ich mich dabei selbst. Und so frage ich Sie:

Wie oft sprechen Sie beim familiären Beisammensein, auch zu Feiertagen und an Sonntagen, von beruflichen Themen?
Wie oft fällt im Gespräch mit Ihren Kindern an schulfreien Tagen, im Urlaub, das Wort Schule bzw. Universität, berufliche Ambitionen?
Welche Themen kommen Ihnen in den Sinn, wenn Sie all die mit dem Beruf und mit den schulischen, universitären, zukunftsausgerichteten Berufsambitionen von Ihnen selbst, von Ihren Kindern und Ihrer PartnerIn aus der Liste möglicher Gesprächsthemen streichen?

Damit ich selbst auch nicht Gefahr laufe, mich in meiner außerberuflichen Zeit mit beruflichen Dingen auseinanderzusetzen, nehme ich Hilfen zur Hand: Beispielsweise das Spielen mit meiner 5jährigen Tochter. Ich muss zugeben, dass mir das, öfter als es mir lieb ist, nicht leicht fällt. Ich muss mich überwinden, mich u.a. in die Feenwelt meiner Tochter einzulassen, beispielsweise eine Wasserfee zu sein, oder als Katze im Haus herumzulaufen, oder einfach auch nur sinnlos irgendwas zu spielen, uvm … Was ich dabei erlebe, wenn ich mich wirklich auf die Welt meiner Tochter einlasse, dass könnte man mit den Kopf leer machen umschreiben. Dabei mag man in eine seltsame Müdigkeit fallen, in eine scheinbar vorhandene Langeweile – aber genau da wird es dann spannend.

Genau an dem Punkt setzt die mit der Denkpause verbundenen Bildung an. An dem Punkt passiert etwas. Man erlebt hautnah einen Perspektivenwechsel, bekommt neue Einsichten, ein besseres Verständnis für andere aber auch für sich selbst. In vielleicht ähnlicher Weise scheint es der ehemalige US-Präsident Obama zu verstehen:

“At a time when events move so quickly and so much information is transmitted,” he said, reading gave him the ability to occasionally “slow down and get perspective” and “the ability to get in somebody else’s shoes.”[7]

Der Philosoph Peter Bieri spricht sogar von der Notwendigkeit der mit Denkpausen verbundenen Einsichten, um ein Bollwerk gegen die Grausamkeiten der Welt aufbauen zu können. Und genau darauf bezieht sich auch die Rede von Greta Thunberg beim Weltklimagipfel, die vielleicht in den Augen mancher EntscheidungsträgerInnen als Marketing-Masche gesehen wird, als herzrührende Story, um die Wirtschaft und die Politik und deren Leistungsstreben schlecht zu reden. Mag sein, dass das auch ein Aspekt ist. Aber gerade bei meiner New Work Safari, die ich im Herbst 2018 startete, war vermehrt wahrzunehmen, dass man als Führungskraft sehr wohl erkennt, dass es an Weitblick fehlt, an der Notwendigkeit, sich als Führungskraft kritischer, fachübergreifend reflektierter mit den anstehenden Veränderungen, Folgen und Auswirkungen auseinanderzusetzen.

Hartmut Rosa, Zeitforscher, Direktor des Max-Weber Kollegs, Professor an der Universität Erfurt und an der Friedrich-Schiller-Universität Jena meint: Rechne damit, dass morgen alles anders sein wird.[8]

Doch genau dieser Schritt hin zu mehr Reflexion, tut weh. Das motiviert nicht, lässt oft sogar eine abwehrende Haltung aufkommen. Reflexion lässt einen seltsam ermatten, eine unangenehme Schwere spüren. Das mag natürlich niemand. Mit solchen oder ähnlichen Gefühlen will man sich als Führungskraft nicht auseinandersetzen – äußerst verständlich. Eine Führungskraft will entscheidungsstark und selbstsicher wirken. Die mit tiefgreifenderen Überlegungen verbundenen Gefühlen stehen dem hinderlich im Weg. Aber diese mit Einsichten verbundenen Widerstände und unangenehmen Begleiterscheinungen sind nur eine Phase von einem wirklich spannenden Prozess.

Denkpausen ermöglichen erst einen anstehenden Change

Im Grunde genommen ist dieser Prozess innerhalb der Denkpause wie jeder Veränderungsprozess zu verstehen, der aus 3 wirksamen Phasen besteht: 1. Ablösung vom Alten, Gewohnheiten anerkennen; 2. im Niemandsland verweilen, hin und her pendeln zwischen alt und neu; 3. das Alte auflösen, in gewisser Weise neu starten. Wenn man bewusst den sich verändernden Denkprozess in einer Denkpause wahrnimmt, wird man merken, wie viel Kraft eine Denkpause zu reaktivieren vermag. Eine Denkpause bringt eine Kreativität und Lösungsverbesserung zu Tage, die man sich davor kaum so vorzustellen vermag.

Um solche Denkpausen, Unterbrechungen der gewohnten Denkweisen, zur ehrlichen Wirkung kommen lassen zu können, ist es manchmal hilfreich, sich physisch an andere Orte zu begeben. Diese Art der Unterbrechungen vom Alltag, sind jedoch keine moderne Erfindung. In unserem Kulturraum galten beispielsweise Klöster als eine Möglichkeit, sich vom alltäglichen Wirken für eine bestimmte Zeit auszuklinken. Nach Meister Eckhart, ein großer mittelalterlicher Mystiker, kann man aber an jedem Ort der Welt, selbst im Büro, Zugang zur Denkpause finden – sofern man bereit dazu ist, sich von gewohnten Konzepten über sich oder die Welt, zu lösen.[9] Mein Leadership-Dojo ist beispielsweise auch ein Ort, wo man bewusst im geschützten, diskreten Rahmen eine Denkpause eingehen kann.

Als eine von mir beliebte Methode Denkpausen zu kultivieren, verstehe ich Mindfulness. Vorhin ist mir eine interessante Übung in Form einer Karte in die Hände gefallen, die an diesem Punkt der Auseinandersetzung mit Denkpausen meiner Meinung nach ganz gut passt. In dieser Übung geht es folglich, die eigenen Überzeugungen in Frage zu stellen:[10]

Es geht darum, eine Überzeugung zu wählen, und in den nächsten Minuten das genaue Gegenteil dazu zu denken.
Versuchen Sie es einmal für ein paar Minuten und prüfen Sie, wie es Ihnen mit den gegenteiligen Überzeugungen geht?
Vielleicht sperren Sie sich, das genaue Gegenteil Ihrer Überzeugungen zu glauben?
Aber vielleicht finden Sie dieses Experiment, das Gegenteil Ihrer Überzeugungen als Ihre neue Überzeugung anzunehmen, spannend. Wie fühlen Sie sich mit der neuen Überzeugung?
In dieser Übung gibt es kein richtig oder falsch. Es geht lediglich darum, die Perspektivenvielfalt wahrzunehmen.

Denkpausen ermöglichen den Blick in die Zukunft

Wenn wir über die Zukunft, oder wie vorhin in der Übung über eine veränderte Sicht, nachdenken, kann die von uns als Wirklichkeit angesehene Welt im Weg stehen.

Es erfordert Anstrengung, die gewohnten, beharrlichen Sichtweisen über das was man als Real annimmt, beiseitezuschieben. Und genau dabei helfen Denkpausen, die Unterbrechung von den gewohnten Denkweisen mit den fixierten Annahmen über das, was Realität scheint.

Abschließen möchte ich diesen letzten Artikel in diesem Jahr mit einer Zeitkapsel:[12]

Überlegen Sie sich, was Sie künftigen Generationen hinterlassen wollen?
Welche Sachen aus dieser Welt, wie beispielsweise Fotos, Arbeitsgeräte, Filme, Bücher, Musik, Bilder, technische Errungenschaften, Fortbewegungsmittel, Nahrungsmittel, … möchten Sie in die Zeitkapsel packen? Stellen Sie eine Liste von Dingen zusammen, die Ihnen gerade in den Sinn kommen?
Dann gehen Sie die Sachen durch, die Sie in die Zeitkapsel packen wollen, und überlegen sich, was die Gegenstände über die heutigen WeltbewohnerInnen, wie auch über Sie selbst aussagen?

Ich danke Ihnen für Ihre Aufmerksamkeit, wünsche Ihnen entspannte Feiertage und anregende Gedanken für das neue Jahr.

Ihr Günther Wagner

Literaturquellen:

[1] https://www.linkedin.com/pulse/langeweile-ein-neuer-erfolgsversprechender-günther-wagner/.
[2] Schmidt-Bleek, Friedrich: Nutzen wir die Erde richtig? Die Leistungen der Natur und die Arbeit des Menschen. Fischer Taschenbuch Verlag. Frankfurt am Main: 2007.
[3] Klingenberger, Hubert: Schwimmen für Fortgeschrittene. Persönlichkeitsbildung in unruhigen Zeiten. In: Virgil-Magazin. Unterbrechungen. Ausgabe 1/2019.
[4] Klingenberger, Hubert: Schwimmen für Fortgeschrittene. Persönlichkeitsbildung in unruhigen Zeiten. In: Virgil-Magazin. Unterbrechungen. Ausgabe 1/2019.
[5] https://medium.com/accelerated-intelligence/the-5-hour-rule-if-youre-not-spending-5-hours-per-week-learning-you-re-being-irresponsible-791c3f18f5e6. Am 2018-12-18 gelesen.
[6] Klingenberger, Hubert: Schwimmen für Fortgeschrittene. Persönlichkeitsbildung in unruhigen Zeiten. In: Virgil-Magazin. Unterbrechungen. Ausgabe 1/2019.
[7] https://medium.com/accelerated-intelligence/the-5-hour-rule-if-youre-not-spending-5-hours-per-week-learning-you-re-being-irresponsible-791c3f18f5e6. Am 2018-12-18 gelesen.
[8] Rosa, Hartmut: Im Reich der Geschwindigkeiten. In Philosophie Magazin. Nr. 02/2018. Philomagazin Verlag GmbH. Berlin.
[9] Cerning, Katharina: Orte der Unterbrechung. In: Virgil-Magazin. Unterbrechungen. Ausgabe 1/2019.
[10] Mindful. Balanced. Happy. – ProjectBemore.
[11] Smith, Keri: Meine Welt. Verlag Antje Kunstmann GmbH. München: 2015.
[12] Smith, Keri: Meine Welt. Verlag Antje Kunstmann GmbH. München: 2015.

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Abschließen möchte ich diesen letzten Artikel in diesem Jahr mit einer Zeitkapsel:[12]