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Leadership in VUCA Zeiten

Ziele müssen in Bewegung bleiben

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Ziele müssen in Bewegung bleiben

Unternehmen müssen sich immer wieder aufs Neue überlegen, wo es hingeht. Das Management muss prüfen, ob das, was man angeordnet und neu aufsetzt hat, tatsächlich so auch Erfolg bringt, oder ob die Zielvereinbarungen neu ausgerichtet werden müssen.[1]

Die Suche nach den Zielen hat sich dabei jedoch verschärft. Deshalb mag auch der Eindruck entstehen, dass man irgendwie auf der Stelle tritt, obwohl man sich doch so sehr bemüht und die Ziele ohnehin ständig nachjustiert. Es scheint, als ob sich die Katze in den Schwanz beißt.

Die Zielplanung bringt scheinbar nicht mehr den Erfolg – warum?

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Wir reiten auf einem Pferd, das seit Beginn des Informationszeitalters längst tot ist.[2]

Es geht nicht mehr um Ziele, die wie ein Projekt abgearbeitet werden. Es geht nicht mehr darum, neue Ziele bestmöglich zu planen, steuern und zu kontrollieren, und Hindernisse am Weg zur Zielerreichung planvoll aus dem Weg zu räumen.

Dieser mechanistische Ansatz der Zielerreichung greift nicht mehr, so wie man es bisher erfolgsverwöhnt gewohnt war. Das Business steckt aktuell in einer Zielkrise.[3]

Das Paradoxe daran ist, dass das eigentlich ein gutes Zeichen ist. Das Unbehagen hat eine Ursache: Die Erfolge von gestern, an denen man sich orientiert. Die Erfolge der Vergangenheit sind zur Gewohnheit geworden. Man geht davon aus und hat sich daran gewöhnt, dass Ziele und eine entsprechend gute Zielplanung Erfolge mit sich ziehen. Aber das klappt aktuell nur noch beschränkt. Heute in VUCA-Zeiten braucht es eine neue Definition von Zielen.[4]

Ziele leben nicht mehr nur von ihrer Mechanik, der Technik und Organisation, von Prozessen und Methoden, sondern von der Begeisterung, die die Ziele auszulösen imstande sind.[5]

Im Management herrscht oft noch eine alte Zielkultur, eine mechanistisch durchdachte, die für alle im Unternehmen gilt. Doch sowohl dieser mechanistische Ansatz, als auch die dazugehörige hierarchisch angeordnete Zielvorgabe, wirkt nicht mehr in der gewohnten Weise. Die Gesellschaft hat sich gewandelt. Wir leben in einer äußerst komplexen, individualisierten Gesellschaft. Das führt unweigerlich dazu, dass beispielsweise nur noch wenige gemeinsam ein bestimmtes Ziel gut finden, und stattdessen sehr viele unterschiedliche Zielvorstellung in einem einzigen Unternehmen den Unternehmensalltag beeinflussen. Die Umwelt und die Businesswelt verändern sich in einer kaum noch vorbestimmbaren Art. Das vereinbarte Ziel, die ursprüngliche Idee muss ständig aufs Neue verändert werden. Das heißt, man muss die Wirklichkeit wahrnehmen, und nicht bloß die Wirklichkeit auf dem Papier.[6] Sie werden jetzt ziemlich sicher denken, dass Sie das ohnehin jeden Tag so praktizieren. Ja, das tun Sie sicher, davon bin ich überzeugt. Und gleichzeitig fehlt an diesem Punkt meist etwas? Was, darauf komme ich gleich. Zuvor möchte ich Sie noch etwas fragen:

  • Nutzen Sie für Ihre Zielvereinbarungen das Controlling und Big Data?

  • Versuchen Sie mit Hilfe von Controlling und Big Data die Zukunft berechenbar zu machen, und darauf ausgerichtet Ihre Ziele und Prozesse zu planen?

Vermutlich ja, das tun wir alle. Doch genau das ist u.a. ein Grund, warum Zielvereinbarungen aktuell nicht mehr so gut greifen:

  • Es fehlt immer mehr an Intuition, Baugefühl und der Freude, wie auch dem Mut für Überraschungen und dem Ungewissen. Die Innovationskraft, ein relevanter Erfolgs-Aspekt in VUCA-Zeiten, braucht Lust, Freude und Raum zum Experimentieren.

  • Ein zu starr kontrolliertes Planen führt darüber hinaus auch dazu, Hindernisse und unplanbare Ereignisse am Weg der Zielerreichung zu vernachlässigen, sprich einen möglichen Schwarzen Schwan zu übersehen.[7]

Die Illusion der Erfolge durch Steuerbarkeit und fixe Jahrespläne

Die meisten Managementsysteme orientieren sich stark an der vermeintlichen Messbarkeit von Wirtschaftlichkeit und Erfolg – verständlich. Das hat über viele Jahre hinweg tatsächlich gut, sehr gut funktioniert. Abgesehen davon ist auf Basis dieser Grundlagen das Managen eines Unternehmens leichter, als die komplexen Wirkungsmechanismen menschlicher Interaktionen zielgerichtet für neue Projekte in den Griff zu bekommen.[8] Aber genau an diesem Punkt hängt es aktuell.

So paradox es scheint, doch gerade jetzt, in Zeiten der Digitalisierung, sind die menschlichen Wirkungsmechanismen im Business wirksam und erfolgsgebend. Doch das erfordert ein deutliches Umdenken im Management. Das Management hält jedoch oft verbissen an den veralteten, mechanistisch aufgesetzten Tools der Zielerreichung fest – vermutlich aus Angst, die Kontrolle zu verlieren.[9] Abgesehen davon hat der klassische Managementstil mit fixen Zielvorgaben tatsächlich lange gut funktioniert – das kann man nicht oft genug sagen! So ist es für viele wirklich schwierig sich vorzustellen, dass die klassischen Zielerreichungsmethoden nicht mehr greifen sollen.[10] Die Macht der Gewohnheit schlägt hier voll zu.[11] Zu gerne beruft man sich darüber hinaus auf die Aussage: Es muss funktionieren, denn die anderen machen es auch noch so. Unternehmen, die ohne fixe Ziele und mit flachen Hierarchien, kollaborativ agieren, sind tatsächlich noch Ausnahmen.[12]

Führungskräfte nutzen Ziele als Macht- und Kontrollinstrument, verwalten diese wie Soll-Ist-Analysen und entfernen sich damit von der menschlichen Komponente.[13]

Das kann jedoch keinem/keiner der Führungskräfte vorgeworfen werden. Das Management wie es gelehrt und weitergegeben wird, wagt es noch zu selten, die menschlichen Aspekte als Führungs- und Zielerreichungswerkzeug anzuwenden. Viele der Führungskräfte fühlen sich ohne Vorhersagungen und Zielplanungen eher hilflos. Deshalb halten die meisten am Plan und den damit verbundenen Zahlen fest.

Die neue Welt verlangt, dass wir uns weniger darauf fokussieren, wie wir etwas dazu zwingen können, in unsere Pläne zu passen. Stattdessen müssen wir uns darauf fokussieren, miteinander in Beziehung zu sein, und uns in die Erfahrung zu begeben, um zu bemerken, was daraus entsteht. Wir werden also aufgefordert teilzunehmen, statt zu planen.[14]

Aber genau das macht Angst. Auch wenn es vielleicht viele so nicht sehen bzw. benennen würden. Die Überspielung der Angst ist dabei gar nicht der schlimmste Aspekt, sondern vielmehr die Tatsache, dass durch Angst zielführendes Denken und Handeln verhindert wird [15], oder sogar ins Negative rutscht – beispielsweise indem man die Planerfüllung mit Kniffen und List entsprechend zu manipulieren versucht. So wird das Lügen im Management u.a. auch zur Zielerreichungsstrategie.[16] Doch es macht keinen Sinn die Führungskräfte an den Pranger zu stellen. Es zeigt sich ohnehin, dass ein Umdenkprozess im Laufen ist. Gleichzeitig lösen diese neuen Bewegungen im Management Widerstand aus. Das verlangt respektvolle Einsicht von denen, die ein Umdenken fordern und couragiertes Vertrauen von jenen, die noch im Alten feststecken. Das kann nicht von einer Stunde zur anderen in das Handeln implementiert werden. Wir alle erliegen dem menschlichen Bedürfnis, Kontrolle in einer letztlich unkontrollierbaren Welt zu behalten. Angst, Unsicherheit, Widerstand sind unsere täglichen Begleiter und allzu oft auch unsere Entscheider. 

Deshalb sehe ich den Hype bzw. die neue Erfolgsstory, keine bzw. variable Ziele vorzugeben, um fit zu bleiben und am Erfolg in Zukunft teilhaben zu können, mit etwas Zweifel. Zum einen muss ich Recht geben, dass die Planwirtschaft als solche nicht mehr zeitgemäß ist. Zum anderen kann aber auch nicht von einem Tag zum anderen ein eingespieltes System auf Knopfdruck verändert werden. Für viele Führungskräfte und auch MitarbeiterInnen haben Ziele eine Art Ankerfunktion, sie geben ihnen Orientierung.[17]

Ich sehe den ersten Schritt hin zur Lösung nicht darin, Ziele einfach aufzugeben und stattdessen Optionen zu setzen, sondern ins Spüren zu gehen

In meinem Artikel Ich komme dorthin, wohin ich will habe ich geschrieben, wie oft wir dem Irr-Glauben erliegen, wir müssten alles rational und effektiv mit bestmöglicher Fachkompetenz und genauer Zielfokussierung lösen, und vergessen dabei die stärkste Kraft zu nutzen – unsere Gefühle. Eine zum Einsatz gebrachte Sinnökonomie, das gemeinsame Miteinander vom Was (Prozesse, Tools), Wie (Haltung, 5R) und Warum (Sinn, Motivation) in Verbindung mit Achtsamkeitsschärfung kann helfen, die immer stärker werdenden Zweifel und Unsicherheiten im Management zu reduzieren bzw. den Mut aufzubringen, die menschliche Komponente, die Gefühle, in das Business einfließen zu lassen. Damit kann das krampfhafte Festhalten an Zielvereinbarungen und das abhängige Verhältnis zum Controlling gelockert, und Herausforderungen mit mehr Offenheit, Flexibilität und Kreativität gemeistert werden. Doch so nett das klingen mag. Das Vertrauen in das Neue ist meiner Erfahrung und Beobachtung nach wirklich schwer aufzubauen. Der Weg neue Verhaltensweisen zuzulassen bzw. gewohntes Verhalten loszulassen braucht weit mehr Unterstützung als bloß eine Zielvorgabe auf einem Blatt Papier. Gleichzeitig nutzen viele lieber das, was auf dem Papier steht, die Business-Landkarten, die man schon gut kennt. 

Wir neigen dazu, die Businesspapiere fälschlich für das Territorium zu halten. Wir konzentrieren uns auf die Papiere, geben den Business-Papieren sogar den Vorzug, so als ob die Papiere die Lebensrealität zu sein scheinen.[18] 

Verständlich, denn auf den Business-Landkarten wirkt alles klar und verständlich. Man hat einen manifesten Plan und einen genauen Weg, wie man das Ziel erreichen kann. Das hat scheinbar auch über viele Jahre hinweg so funktioniert, aber in den unzähligen Papieren stand nicht viel über den Einfluss der Intuition und der emotionalen Beweggründe. Das hielt man vielleicht in anderen Papieren fest, die vermutlich unter Verschluss gehalten wurden. So gesehen können wir nicht zwingend davon ausgehen, dass die Zielerreichung über den mechanistischen Weg tatsächlich so funktioniert hat. Abgesehen davon gab es beispielsweise vor 30 Jahren kein so gut vernetztes Big Data, und damit auch weniger Verführung, Big Data so sehr zu vertrauen, dass man sich in Bezug auf Zielvereinbarungen und Entscheidungen darauf verlässt. Ich will damit nicht sagen, dass die Digitalisierung schlecht sei. Im Gegenteil, vieles ist dadurch möglich, was sonst undenkbar ist. Computer sind wirklich zu unfassbaren Leistungen im Stande. Aber gerade dieser Aspekt von Big Data führt in einer schleichenden Weise zum Verlust der individuellen Überraschungsfähigkeit [19], und damit auch zum Verlust, der Intuition zu vertrauen. Doch gerade diese Fähigkeiten braucht es aktuell, um auf die Veränderungen erfolgsversprechend eingehen zu können, und Ziele neben der Einflussnahme von Big Data menschlich verantwortungsbewusst neu zu justieren.

Und so lande ich wieder einmal bei der Einsicht: Man sollte sich selbst emotional – mit den positiven und negativen Befindlichkeiten, wie auch mit den aufkommenden Widerständen – etwas besser wahrnehmen. Man sollte sich als Führungskraft bewusst sein, dass neben kausalen Gründen auch emotionale und intuitive Aspekte Ziele wirksam und erfolgsversprechend zu tragen im Stande sind. Man sollte die Intuition nicht falsch verurteilen, als unrealistisch und unwirtschaftlich sehen, sondern als Teil der Lösung betrachten, um die aktuellen Herausforderungen zu meistern.

Ihr Günther Wagner

 

PS.: Vielen Dank für Ihr Interesse. Wenn Sie persönlich über zukünftige Beiträge informiert werden wollen, dann melden Sie sich einfach über diesen Link an.

 

Literaturquellen:

[1] Vorwort: In brand eins. Heft 5. 2015. Hamburg.
[2] https://www.karriere.at/blog/fuehren-ohne-ziele.html. Am 2017-07-11 gelesen.
[3] Lotter, Wolf: Die Zielvereinbarung. In brand eins. Heft 5. 2015. Hamburg.
[4] Lotter, Wolf: Die Zielvereinbarung. In brand eins. Heft 5. 2015. Hamburg.
[5] Lotter, Wolf: Die Zielvereinbarung. In brand eins. Heft 5. 2015. Hamburg.
[6] Andres, Marc-Stefan; Gaide, Peter: Planwirtschaft. In brand eins. Heft 5. 2015. Hamburg.
[7] https://blog-wagner-consulting.eu/die-macht-vom-restrisiko/ 
[8] http://www.faz.net/aktuell/beruf-chance/arbeitswelt/zielvereinbarungen-ohne-plan-geht-s-auch-11039847.html. Am 2017-07-11 gelesen.
[9] https://www.lean-knowledge-base.de/falsche-ziele-fuehren-in-die-falsche-richtung/. Am 2017-07-12 gelesen.
[10] https://www.karriere.at/blog/fuehren-ohne-ziele.html. Am 2017-07-11 gelesen.
[11] https://blog-wagner-consulting.eu/macht-im-change/
[12] https://www.karriere.at/blog/fuehren-ohne-ziele.html. Am 2017-07-11 gelesen.
[13] https://www.business-wissen.de/artikel/fuehrungsinstrument-fuehren-mit-optionen-statt-mit-zielen/. Am 2017-07-11 gelesen.
[14] Laloux, Frederic, Reinventing Organizations. Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. Verlag Franz Vahlen GmbH. München: 2015. S.214.
[15] http://karrierenews.diepresse.com/home/ratgeber/management/5110557/Dahinter-kommen-gut-gegen-Angst. Am 2017-09-12 gelesen.
[16] https://blog-wagner-consulting.eu/luegen-im-management/
[17] https://www.business-wissen.de/artikel/fuehrungsinstrument-fuehren-mit-optionen-statt-mit-zielen/. Am 2017-07-12 gelesen.
[18] Taleb, Nassim Nicholas: Der Schwarze Schwan. Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. 2. Auflage. München: DTV GmbH. 2010. S. 11.
[19] Lotter, Wolf: Störzonen. In brand eins. Heft 12. 2017. Hamburg.

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Der Traum erfolgreicher Entscheidungen – und die Realität!

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Der Traum von erfolgreichen Entscheidungen

Viele haben verlernt, Entscheidungen zu treffen.[1]

Mir ist klar, das ist eine harte Aussage. Auch wenn es viele nicht gerne hören, doch im Management gibt es eine Reihe von Führungskräften, die meinen, Entscheidungen zu treffen, obwohl sie es genau genommen gar nicht mehr tun. Das ist keinem vorzuwerfen, denn die Vorgaben führen in der Regel dazu.

Das gibt mir jedoch zu denken. Und so möchte ich heute in meinem Beitrag die Entscheidungskultur, das was das Verhalten bei Entscheidungsprozessen beeinflusst, etwas näher beleuchten und zwei Tipps geben, ein nicht mehr ganz stimmiges Entscheidungsverhalten neu auszurichten.

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Aktuell agieren immer mehr Führungskräfte in der subjektiven Utopie, dass sie eine Entscheidung getroffen haben, obgleich es gar nicht so ist. Verantwortliche EntscheiderInnen werden immer mehr zu passiven EntscheiderInnen, und segnen beispielsweise algorithmenbasierte Entscheidungsvorschläge unter der Überzeugung ab: „ich habe entschieden“.[2] Bis zum gewissen Grad, kann man das als Entscheidung sehen. Aber das ist mehr ein reaktives bzw. defensives Entscheiden und weniger eine proaktives Entscheidung, unter der Prämisse, sich für die beste Lösung einzusetzen. Mit einem defensiven Entscheidungsverhalten wird hingegen jene Entscheidung gewählt, von der die wenigsten Klagen im Anschluss erwartet werden – und diese Entscheidungen sind vielleicht nicht unbedingt die Besten.[3]

Wer sich nie für etwas richtig entscheidet, lässt sich treiben.[4]

Hier geht es um die Entscheidungsverantwortung, darum dass Führungskräfte Entscheidungen mit Verantwortungsbewusstsein und Verantwortungsgefühl, mit all den damit verbundenen Konsequenzen tatsächlich übernehmen. Jede Entscheidung zieht Konsequenzen nach sich, für die geradegestanden werden sollte. Aber aktuell leben wir in einer Zeit, in der immer weniger Verantwortung übernommen wird – und die Digitalisierung fördert das noch. Vielleicht zeigt man sich nach außen hin proaktiv entscheidend, aber real tut man es nicht. Viele wagen es nicht mehr, sich konkret festzulegen, sondern lassen sich lieber festlegen, u.a. durch von Computerprogrammen berechnete Lösungen.

Risikoarme und konsensorientierte Abstimmungsrituale ersetzen individuelle Entscheidungscourage.[5]

Vorstände und Aufsichtsräte beschäftigen sich mehr und mehr mit Strategien zur Absicherung der Unternehmen und der eigenen Person. Damit werden jedoch viele andere relevante Entscheidungen, wie beispielsweise Klimaschutz, gesellschaftliche Verantwortung, MitarbeiterInnenverantwortung, … zweitrangig.[6] Dieses Verhalten kann niemandem zum Vorwurf gemacht werden. Wir leben in einer Kultur, in der Fehler negativ beurteilt werden. Das fördert in keiner Weise ein proaktives Entscheidungsverhalten. Anstatt Courage für Entscheidungen, herrscht die Angst vor Fehlentscheidungen. So gesehen muss zuerst einmal ein positives Fehlermanagement implementiert werden, damit darauf aufbauen vertrauensvoll und achtsam auch wieder ein proaktives Entscheiden möglich wird. Angst ist, ob wir wollen oder nicht, ein Entscheidungskiller.

35% der befragten Innovationschefs gaben zu, dass sie Innovationen aus Angst verhindert haben.[7]

Dabei ist Angst bzw. das Überspielen der Angst gar nicht der schlimmste Aspekt, sondern viel mehr die Tatsache, dass durch Angst couragiertes Entscheiden, Denken und Handeln verhindert wird.[8] Die Krise bei VW ist dafür ein gutes Beispiel. Niemals hätte sich ein solches Netzwerk der Täuschung entwickeln können, wenn in diesem Unternehmen eine aktive, positive Entscheidungskultur gelebt worden wäre.[9]

Entscheidungskrisen

Was beeinflusst das Entscheidungsverhalten – positiv wie auch negativ

Wenn das Entscheidungsverhalten aktuell so schlecht sein soll, dann frage ich mich, woran es liegt, und wie man proaktives Entscheiden wiedererlangen kann? Eine Grundannahme stelle ich jetzt in den Raum, weil diese einen äußerst wichtigen Punkt im Entscheidungsverhalten trifft:

Jede Entscheidung sollte unter Einbezug der intuitiven Intelligenz getroffen werden.

Strategisch durchdachte Entscheidungen sind wichtig, aber es mangelt diesen an Bewusstsein der versteckten Einflussnahme anderer Entscheidungs-Mitspieler bzw. der Vernachlässigung wichtiger Entscheidungs-Ratgeber, wie der Intuition. So ist beispielsweise die Intuition fähig, sehr schnell einen Weg zu finden, wenn es notwendig ist; und sich Zeit zu lassen, wenn die Zeit für eine Entscheidung noch nicht reif ist. Dann lautet die Entscheidung, den Mut aufzubringen und noch keine Entscheidung zu treffen, was konkret betrachtet auch eine Entscheidung ist. In dieser Aussage ist ein weiterer wesentlicher Punkt für proaktives Entscheiden enthalten:

Intuitiv gesetzte Entscheidungen binden das Verantwortungsgefühl mit ein.

Ein Faktor, der für die Zukunft unseres Planeten auch nicht außer Acht gelassen werden sollte. Doch bei einigen EntscheidungsträgerInnen zeigt sich mehr ein kurzlebiges, ohne scheinbar Bedacht auf die langfristigen Folgen nehmendes Entscheidungsverhalten. Man will anscheinend niemanden vor den Kopf stoßen, und sagt lieber Nein zu bestimmten Entscheidungen und Ja zu anderen, die jedoch auf Dauer sicher nicht optimal sind.

Tangiert es Sie beispielsweise überhaupt nicht, wenn Sie hören oder lesen, dass durch die Klimaerwärmung unzählige Lebensarten vom Aussterben bedroht sind, oder viele Menschen auf der Flucht sein werden? Wie werden Ihre Kinder oder die Kinder Ihrer Freunde und Verwandten leben, wenn die Ressourcen dieser Erde immer knapper werden? Lässt Sie die Annahme kalt, dass unsere Nachkommen eventuell einen Ressourcenkrieg erleben müssen, weil wir – „ihre Vorbilder“ – defensive oder zu egozentrisch ausgerichtete Entscheidungen getroffen haben?[10] Wer heute Entscheidungen trifft, trägt unausweichlich auch Verantwortung für die Zukunft außerhalb des Unternehmens.

Ich will mit meinen Fragen niemanden zu Nahe treten. Wir alle versuchen aus bestem Wissen und Gewissen unsere Entscheidungen zu treffen. Und genau an diesem Punkt, dem Wissen und Gewissen ist meinem Empfinden nach mehr Reflexion denkbar. Es geht hier nicht um eine Anklage, sondern um das Wahrnehmen von dem, wie die in Unternehmen geförderte Entscheidungskultur aktuell tickt. Es geht darum einzusehen, wie die gängigen Entscheidungskulturen im Management jeden einzelnen im Verhalten entsprechend beeinflussen, bzw. ein bestimmtes Verhalten auslösen, wie u.a.:

  • Perfektionismus

Bevor PerfektionistInnen Entscheidungen treffen, versuchen diese alles perfekt abzuklären, um sich perfekt abzusichern. Statt bei 80% Klarheit voranzuschreiten, verbrauchen Perfektionisten für die Sicherstellung der Entscheidung eine Unmenge an Ressourcen – personell, materiell und zeitlich.

  • Zaudern und Zögern

Andere haben wiederum Angst, mit einer Entscheidung weitere Optionen zu verlieren. Diese Menschen wollen sich alle Türen offenhalten. Die Angst etwas zu versäumen, einen Umweg auf sich nehmen zu müssen, dabei vielleicht etwas zu verlieren, … hemmt diese Menschen Entscheidungen zu treffen.

  • Ungeduld und Jähzorn

Im Gegensatz zu Zaudern und Zögern dominiert bei der Ungeduld die Angst davor, durch eine Nicht-Entscheidung etwas zu verlieren, zu versäumen oder sonst wie benachteiligt zu werden. So werden Entscheidungen zu schnell getroffen. Manche spüren auch, dass sie die Ungeduld getrieben hat und bereuen im Nachhinein ihre zu rasch gefällte Entscheidung.

  • Kritik

Einige haben Angst für ihre Entscheidung kritisiert zu werden, und gehen daher lieber auf die ZuschauerInnen-Bühne oder delegieren die Entscheidung an Gremien, an externe BeraterInnen und verschanzen sich hinter diesen anderen. Denn wer entscheidet, dem kann man auch die ganze Schuld aufbürden. Die ganze Gesellschaft kritisiert heute, am liebsten auf max. 140 – 280 Zeichen reduziert, öffentlich, oft respektlos, verletzend und ohne Hintergrundwissen. Davor haben wir Angst.

  • Stress/Angst

Unter Stress haben wir eine Limitierung unserer eigenen Sichtweise/ Perspektive. Dadurch steigen wir in einen negativ geprägten Gedanken-Strudel, welcher das Entscheidungsverhalten entsprechend blockiert. Im Stress wird unser Immunsystem hinuntergefahren, und unser vegetatives Nervensystem unterliegt nicht mehr unserer vollständigen Kontrolle. Es wird faktisch nur noch nach dem Flucht-Angriff-Reflex gehandelt. Stress und Angst gehen dabei Hand in Hand. Angst löst Stress aus. Stress steigert die Angst, … Aus einem solchen Zustand heraus kann auf keinen Fall eine proaktive Entscheidung getroffen werden.

Es ist wichtig diese negativen Einflussnahmen auf das Entscheidungsverhalten bewusst zu machen. Das ist die Grundvoraussetzung dafür, das Entscheidungsverhalten neu auszurichten, bzw. in positiver Weise zu beeinflussen. Achtsamkeit ist dabei wieder ein wunderbares Instrument.

  • Mindfulness praktizieren, das heißt u.a. Stress und unangenehme Gefühle überwinden und Vertrauen aufbauen

Vielleicht merken Sie jetzt gerade im Moment, dass Ihre Gedanken unruhig hin und her springen, dass Ihre Gedanken auf das was Sie gerade lesen eine Vielzahl an weiteren Gedanken und damit verbunden Gefühlen produzieren. Ihre Gedanken reagieren unentwegt auf die Impulse. Das löst, ob Sie wollen oder nicht, Gefühle aus – angenehme oder auch unangenehme. Das ist ganz normal, aber gleichzeitig eben auch das große Handicap.

Ohne Achtsamkeit agieren wir wie ein Autopilot, versuchen aufkommende Unsicherheit, Angst, Verärgerung, … fernzuhalten, uns zu wehren oder abzusichern. Das geschieht fast immer unbewusst und sehr schnell. Deshalb spreche ich vom Autopiloten, weil wir unser eigenen Verhalten weit weniger bewusst im Griff haben als wir meinen. Mindfulness hingegen kann uns darin unterstützen, von den eigenen Gedanken und Gefühlen nicht mehr ständig überwältigt zu werden, sondern sich selbst besser zu verstehen, Ängste nicht mehr unbewusst abwehren zu müssen, sondern ein gesundes Selbstvertrauen zu gewinnen. Damit muss der Autopilot nicht mehr ständig in Betrieb sein. Auf dem aufbauend können dann Entscheidungen wieder proaktiv getroffen werden.

Mindfulness öffnet darüber hinaus den Raum zur Intuition, die sonst nur schwer zu greifen ist. Und mit der Intuition zeigt sich auch das Gewissen, ein Aspekt, der bei vielen Entscheidungen heute deutlich zu wenig Beachtung findet.

  • Das Gewissen bei Entscheidungen einbeziehen

Mit einem achtsamen Blick übersehen Sie die Auswirkungen Ihrer Entscheidungen in der Regel deutlich besser, als ohne Achtsamkeit. Jede Entscheidung hat immer weitreichende Auswirkungen, die einem/einer EntscheidungsträgerIn bewusst sein sollte. Die höchste Instanz ist dabei das Gewissen. Wer heute Entscheidungen trifft, sollte damit auch die Konsequenzen für die Nachkommen, für die Gesellschaft, für die Ökologie berücksichtigen. Wenn bei Entscheidungen jedoch mehr die Gewinn-Maximierung, der Shareholder-Value und die Angst-Abwehr im Vordergrund steht, dann wird meist eine verblendete Entscheidung getroffen. Das kann selbstverständlich niemandem zum Vorwurf gemacht werden, so sind wir alle in der Wirtschaft geprägt und sozialisiert. Aber man kann das beleuchten. Deshalb möchte ich Sie jetzt persönlich fragen:

  • Treffen Sie Entscheidungen so, dass Sie sich absichern?

  • Was an Ihren Entscheidungen könnte anderen schaden?

  • Sind Sie selbstsicher genug, auf dem Entscheidungsweg für Fehltritte offen und ehrlich gerade zu stehen, daraus zu lernen und neue Lösungen zu finden?

Wagen Sie einen Blick auf Ihr eigenes Entscheidungsverhalten und haben Sie den Mut etwas zu ändern, wenn Sie Ihr eigenes Verhalten unangenehm berührt.

Ihr Günther Wagner

 

PS.: Vielen Dank für Ihr Interesse. Wenn Sie persönlich über zukünftige Beiträge informiert werden wollen, dann melden Sie sich einfach über diesen Link an.

 

Literaturquellen:

[1] http://www.zeit.de/zeit-magazin/2017/44/entscheidungen-treffen-konsequenzen-angst-intuition. Am 2017-12-05 gelesen.
[2] blog-wagner-consulting.eu/oekonomie-erzwingt-diversity/
[3] http://www.zeit.de/zeit-magazin/2017/44/entscheidungen-treffen-konsequenzen-angst-intuition. Am 2017-12-05 gelesen.
[4] https://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/ich_steh_dazu/. Am 2017-12-05 gelesen.
[5] http://www.zeit.de/zeit-magazin/2017/44/entscheidungen-treffen-konsequenzen-angst-intuition. Am 2017-12-05 gelesen.
[6] http://www.zeit.de/zeit-magazin/2017/44/entscheidungen-treffen-konsequenzen-angst-intuition. Am 2017-12-05 gelesen.
[7] https://berufebilder.de/2016/angst-digitaler-transformation-falsche-glaubenssaetze-besiegen-groessten-innovationskiller/. Am 2017-09-12 gelesen.
[8] http://karrierenews.diepresse.com/home/ratgeber/management/5110557/Dahinter-kommen-gut-gegen-Angst. Am 2017-09-12 gelesen.
[9] http://www.zeit.de/zeit-magazin/2017/44/entscheidungen-treffen-konsequenzen-angst-intuition. Am 2017-12-05 gelesen.
[10] blog-wagner-consulting.eu/wachstum-sichert-Zukunft/.

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Wie ist die Kommunikationskultur in Ihrem Unternehmen?

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Klar, präzise, unmissverständlich, lobend, motivierend, positiv ausgerichtet, in Augenhöhe, …

Wie ist die Kommunikationskultur in Ihrem Unternehmen?

Meiner Beobachtung nach schätzen viele Führungskräfte Ihre Kommunikationsweise als verständlich und wertschätzend ein. Das mag von einem bestimmten Standpunkt her auch stimmen. Doch wenn man MitarbeiterInnen fragt, so kommt oft eine ernüchternde Antwort in Bezug auf die Kommunikationskultur Ihrer Führungskräfte. Das mag kein Vorwurf sein an diese – sondern mehr ein Hinweis, die Kommunikationsweise vom Management zu prüfen, und eingeschliffene, nicht mehr angemessene Kommunikations-Gewohnheiten zu hinterfragen.

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Ich selbst erliege auch immer wieder dem Irrtum, meine Kommunikation sei stimmig. Das ist ganz normal. Doch normal heißt hier nicht, dass es immer gut ist bzw. gut bleibt. Und genau das möchte ich jetzt mit Ihnen gemeinsam beleuchten. Am Ende des Beitrages finden Sie 4 Tipps, um die Kommunikationskultur etwas zu verbessern.

Zum Einstieg lade ich Sie auf eine kleine persönliche Kommunikations-Reise ein. Vielleicht werden Sie schon beim Lesen dieser Reise merken, wo es heute in der Kommunikation unter Umständen hakt.

Es war einmal …

Zu Hause fing es an. Dort habe ich meine ersten Worte gelernt. Ich habe täglich geübt, meine Bedürfnisse und Einsichten von der Welt zu verbalisieren. Ich habe mit allem kommuniziert – mit Steinen, mit Pflanzen, mit Tieren, mit meinen Kind-FreundInnen, mit meiner Familie, mit Fremden, … mit mir selbst, … Als Kind habe ich mich in kommunikative Abenteuer gestürzt und dabei Zeit und Raum, Mögliches und Unmögliches kommunizieren lassen.

Im Zusammenwirken von meiner Familie und meinem Umfeld, Kindergarten, Schule, … habe ich meine Kommunikationsfähigkeit weiterentwickelt, trainiert und sozialisiert. Ich habe gespürt, dass Worte beflügeln, motivieren, aber Worte auch verletzen, Angst und Unsicherheit auslösen. Mehr noch, manchmal hat ich das Gefühl, dass man mir nicht das sagte, was eigentlich gemeint wurde. Das hat mich als Kind verwirrt. Was war nun richtig – die Worte, oder die Art und Weise wie was gesagt wurde?!

Als Kind habe ich viel gefragt, viel hinterfragt – wie all die anderen Kinder auch. Warum tut man das? Warum geht das so, und nicht andersherum? Warum ist das falsch und das andere richtig? … Mit den Antworten war ich häufig nicht zufrieden. Oft fehlte mir was. Ich machte die Erfahrung, dass Hinterfragen und Infrage stellen für andere mühsam scheint. Ich lernte, dass mir Infragestellen oft keine positiven Rückmeldungen bescherte.

Ich übte mich im Schreiben von Briefen, noch mit Papier und Tinte und diese so abzufassen, als ob der Empfänger ihn später öffentlich an die Wand hängen würde. Selbst einzeilige Briefe wurden mit höchster Sorgfalt, wohlüberlegt formuliert. Heute jedoch versuche ich so kurz wie möglich meine Mails zu fassen, weil ich weiß, dass Business-Mails nicht länger als acht Zeilen lang zu formulieren seien, und die von 12 auf 8 Sekunden gesunkene Aufmerksamkeitsschwelle nicht herausgefordert werden sollte [1].

Kommunikation heute

Und so hat sich meine Kommunikationsweise an das, was ich alles damit erlebt und erfahren habe angepasst, zu dem entwickelt was ich heute als meine Kommunikationskultur beschreiben würde. So hat jeder seine ganz persönliche Kommunikationsgeschichte und individuelle Kommunikationskultur, die jedoch durch die persönliche Leistung der Anpassung gut in das gesellschaftliche Kommunikationsverhalten passt. Eines ist dabei eindeutig festzustellen, die Zeit für Kommunikation hat sich drastisch reduziert, bzw. man versucht in einer bestimmten Zeit ein Vielfaches an Wissen und Aufgaben hineinzupacken. Das hat Folgen. Eine wirksame Kommunikation ist weit mehr als das perfekte Aneinanderreihen von Worten, um die Aufgaben, Handlungsgebiete und Herausforderungen perfekt zu lösen.

Wirksame Kommunikation bedeutet nach meinem Verständnis, empathisch, neugierig, respektvoll und gleichzeitig rational und sachlich objektiv mit einem Menschen in Verbindung zu treten, ohne sich selbst, die eigenen Standpunkte und Gefühle aus den Augen zu verlieren.

Aber genau dieser Punkt, die Begleitung der Gefühle in jeder Kommunikation, werden als unangenehme Begleiterscheinungen so gut es geht weggedrängt. Wir vergessen, dass wir jedoch immer mit der gesamten Persönlichkeit kommunizieren. Es mag zwar scheinen, dass wir gut sachlich argumentieren, aber in der Kommunikation übermittelt viel mehr als nur unsere Wahl der Worte. Wir kommunizieren, ob wir wollen oder nicht mit unserem ganzen Körper, mit unserer Mimik, mit Blicken, mit Gestik. Das vergessen wir – das ist ganz normal. Wir können nicht ständig alles an uns wahrnehmen. Selbst in kurzen Mails kommunizieren wir nicht nur sachlich. Was meine ich damit.

Wir formulieren eine kurze sachliche Mitteilung mit einer präzisen Handlungsaufforderung. Von unserer Seite aus, mag das rational, objektiv und sachlich bestens formuliert sein. Aber jener, der diese Mitteilung liest, wird, ob wir wollen oder nicht, nicht nur die sachliche Komponente lesen, sondern unbewusst und automatisch gleich noch etwas mehr hinein und dazu interpretieren. Das ist ein ganz normales menschliches Verhalten. Das tun wir alle.[2]

Und genau deshalb ist es so wichtig, dass wir Kommunikation nicht nur als Übermittlung von Meinungen und Anweisungen sehen, sondern Kommunikation auch als Vermittlungsplattform menschlicher Regungen verstehen – selbst in wohldurchdachten, klar geplanten Meetings.

 

Grafische Darstellung des Vier-Seiten-Modells [3]

Kommunikation – ein zweischneidiges Schwert

Wir mögen versuchen, rational bestmöglich vorbereitet ein Meeting zu führen. Doch was tatsächlich von all dem gesagten konkret von all den Beteiligten verstanden und als Handlungsaufforderung erkannt wird, das entzieht sich der rationalen Kontrolle. Das mag jetzt vielleicht bei einigen auf Unmut stoßen, verständlich. Wir alle bemühen uns vermutlich sehr, im Businesskontext so kompetent, sachlich und objektiv wie möglich zu kommunizieren, und dann soll das angeblich nicht greifen?! Das stößt unangenehm auf – mir geht es da nicht anders. Kommunikation ist eben weit mehr als nur der Austausch von Worten. Kommunikation ist ein sensibles Instrument, dem jedoch immer wieder zu wenig Einsicht entgegengebracht wird, u.a. aus Zeitdruck. Ich möchte jetzt niemanden zu Nahe treten, auch ich habe meine kommunikativen blinden Flecken und kommunikativen Fehltritte. Das gibt mir jedoch jedes Mal zu denken. In solchen Momenten merke ich, wie sehr Zeitdruck, Gefühle, Stress das Kommunikationsverhalten beeinflussen.

Früher war das selbstverständlich auch ein Thema, aber durch die langsameren kommunikativen Techniken war doch etwas mehr Raum zum Durchatmen und Reflektieren. Die Chance in sich selbst zu bemerken, dass man durch ein Gespräch getriggert wird, und möglicherweise dann zu rasch Urteile und Entscheidungen in den Mund nimmt, die man später bereut, ist heute relativ niedrig. Um der Komplexität in VUCA-Zeiten Herr zu werden, spreche ich immer wieder vom Mut zur Lücke. Aber in der oft anzutreffenden Kommunikationskultur würde ich nicht mehr vom Mut zur Lücke sprechen, sondern viel mehr vom Übermut der Lücke. Ich spreche nicht von den kompetenzbezogenen Wissenslücken, sondern viel mehr von den emotionalen Lücken. Das führt mich zu dem Bild, Kommunikation als zweischneidiges Schwert zu sehen. Was ich darunter verstehe, möchte ich mit Ihnen gemeinsam mit Hilfe einer kurzen Achtsamkeitssequenz erläutern.

Halten wir einmal kurz inne, üben wir uns 1-3 Minuten lang in Achtsamkeit. All jene, die schon einige Beiträge von mir gelesen haben, werden schon wissen, dass ich immer wieder das Instrument Achtsamkeit nutze, um ein Problemthema näher zu betrachten. All jene, die das noch nicht kennen, lade ich ein, jetzt einfach mitzugehen.

  • Wir gehen mit unserer Aufmerksamkeit zu unserem Atem. Wir versuchen unsere Aufmerksamkeit bei der Atembeobachtung zu bleiben.

  • Wir stellen dabei vielleicht fest, dass unsere Gedanken nicht beim Atem bleiben.

  • Unser Denken springt hin und her. In unserem Kopf bewegen sich unentwegt Gedanken. Wir können unser Denken auch nicht stoppen.

Und genau das ist Kommunikation. In unserem Kopf findet unentwegt Kommunikation statt, und dabei wirken meiner Erfahrung nach zwei Aspekte, die zwei Seiten der kommunikativen Klinge:

1.      rationale Argumente

2.      emotionale Befindlichkeiten

Diese zwei Seiten gehören zusammen, wirken als Ganzes. Ist mir das in der gesamten Tragweite nicht bewusst, dann ist mir auch nicht bewusst, wie ich dieses zweischneidige Schwert in der Kommunikation führen muss, um ein entsprechendes Ziel zu verfolgen oder herausfordernde Situationen verantwortungsbewusst zu lösen. Das heißt, insbesondere heute in schnelllebigen Zeiten:

  • In der Kommunikation präsent sein, immer wieder sich selbst auffordern und prüfen, ob man in Gesprächen, aber ebenso beim Verfassen von Mails, wirklich präsent ist und zu hört – oder springen die Gedanken zu anderen Problemen, oder zu gerade eintreffenden Mails auf dem Smartphone oder Tablet?

  • Sich der Wahl der Worte bewusst sein, sprich die Konsequenzen und die Tragweite der gesetzten Worte gedanklich und eben auch emotional durchspielen. Sind die Worte der Situation und der Person angemessen? Welche möglichen Reaktionen könnten meine Worte bei meinem Gegenüber auslösen? Wie könnte er meine Worte verstehen? Dabei geht es weniger darum, genau zu wissen, wie der/die andere reagieren könnte, sondern so offen zu sein, dass man dem/der anderen seine sehr persönliche, individuelle Reaktion auf eine Information zugute schreibt.

  • Präsenz und Embodiment gemeinsam wirken lassen. Die geistige Präsenz und die Emotionen haben, ob wir wollen oder nicht, einen Einfluss auf den Körper, welcher unbestreitbar bei jeder Kommunikation anwesend ist. Hier stellt sich die Frage, ob einem beispielsweise bewusst ist, mit welcher Körperhaltung und Körperspannung man gerade kommuniziert? Fühlt man sich gestresst? Bekommt man schlecht Luft, ist die Stimme belegt, meint man laut sprechen zu müssen, weil …? Unsere Kommunikation ist, wie schon gesagt, ein sehr sensibles Instrument, voll mit positiven und negativen Erfahrungen, die jede weitere Kommunikation begleiten und entsprechend zu führen versuchen. Selbstverständlich können wir nicht unentwegt wissen, was jetzt im Gespräch los ist, aber wir sollten zumindest so weit offen sein zu wissen, dass jede Kommunikation weit mehr Inhalt transportiert als man meint. Das zu wissen, ist schon ein riesiger Schritt hin zu mehr Einsicht und Verständnis.

  • Courage zeigen und in der Kommunikation unangenehme Aspekte und unangenehme Befindlichkeiten ansprechen. Das ist eben auch Kommunikation. Nicht nur auf der sachlichen, scheinbar neutralen Ebene alles zu kommunizieren versuchen, sondern die emotionale Ebene einbeziehen. Das zeigt die Menschlichkeit. Das fördert gleichzeitig Respekt und Empathie. Hier kann beispielsweise eine Kommunikations-Achtsamkeits-Unterstützung helfen, die Kommunikationsweise zu verbessern. Insbesondere bei unangenehmen Situationen kann eine Kommunikations-Achtsamkeits-Unterstützung helfen, die Kommunikation tiefgreifender, in Balance und Einsicht von Ratio und Emotionen zu führen.

Ihr Günther Wagner

PS.: Vielen Dank für Ihr Interesse. Wenn Sie persönlich über zukünftige Beiträge informiert werden wollen, dann melden Sie sich einfach über diesen Link an.

 

Literaturquellen:

[1] http://www.omnisophie.com/dd282-sag-es-blitzkurz-aber-auch-multiperspektivisch-sonst-faellst-du-unter-die-trigger-gringos/. Am 2017-11-17 gelesen.
[2] https://de.wikipedia.org/wiki/Vier-Seiten-Modell. Am 2017-11-17 gelesen.
[3] https://de.wikipedia.org/wiki/Vier-Seiten-Modell. Am 2017-11-28 gelesen.

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Wachstum und Gewinne sichern Zukunft?!

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Wachstum und Gewinne sichern die Zukunft?!

  • Unternehmen brauchen Wachstum, um investieren zu können, MitarbeiterInnen zu beschäftigen, global mit der Konkurrenz mithalten zu können, Innovationen zu tätigen, …

  • Viel wird getan, um die Gewinne zu forcieren, um das Unternehmen wettbewerbsfähig zu halten, um die Konkurrenz abzuhängen.

 

Doch irgendwo hakt es

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Der Markt erscheint mir manchmal wie ein Formel 1 Rennen. Jeder will als erster ans Ziel, oder zumindest bei den Ersten sein. Das bringt Anerkennung, das bringt Geld und damit die Möglichkeit, noch besser zu werden. Das klingt plausibel und verständlich. Nach außen hin scheint alles zu passen, alles gut zu laufen. Aber irgendetwas nagt im Inneren, so als ob langsam, ungesehen eine Krankheit im Anmarsch ist. Man spürt vielleicht hie und da, dass irgendetwas nicht ganz in Ordnung ist, aber es zeigt sich noch nicht konkret was. Das Erfolgsstreben macht weiter, so als ob nichts wäre. Aber dann, plötzlich, meldet sich ein Zellhaufen namens Krebs, dessen Drang zu wachsen naturgegeben groß ist. Das Krebsgeschwür tut das, wofür es von der Natur her zu leben bestimmt ist. Dem Krebsgeschwür darf keine Schuld gegeben werden. Vom Standpunkt der Krebszelle ist uneingeschränktes Wachstum legitim, sogar überlebensrelevant. Doch die Krebszellen zahlen dafür einen Preis. Irgendwann einmal haben die Krebszellen ihren/ihre WirtIn aufgefressen, und dann dürfen sich alle, die Krebszellen gemeinsam mit ihrem/ihrer WirtIn, vom Leben verabschieden.

  • Genau an diesem Punkt möchte ich jetzt eine kurze Denkpause machen.

  

Mag sein, dass einige unter Ihnen den Vergleich, manches in der Wirtschaft agiere wie eine Krebszelle, zu weit hergeholt sei und nicht stimmt. Unter Umständen ist dieser Vergleich von mir wirklich an den Haaren herbeigezogen, doch eines ist Gewiss: Die Wirtschaft steckt immer wieder in Krisen und Krankheiten, die es zu meistern gilt. Und dafür braucht es Einsichten und neue Strategien zur Wahrnehmung der Symptome, um die Krisen erfolgreich zu bewältigen. Deshalb möchte ich jetzt mit Ihnen ein kleines Gedankenexperiment durchführen:

Vielleicht wollen Sie sich für einen kurzen Augenblick vorstellen, dass ein Unternehmen, es muss nicht Ihres sein!!!, als Krebszelle agiert. Dieses Unternehmen ist hoch erfolgreich, erzielt weltweit Gewinne, kauft andere auf, investiert in die Forschung und Entwicklung, wird noch besser, überholt die Konkurrenz von allen Seiten, … Die ManagerInnen werden gehypt, werden mit Anerkennung überschüttet, sehen sich im Licht der Erfolge, … Die Krebszelle Unternehmen wächst und gedeiht. Die ManagerInnen unterstützen das, sie wollen den Erfolg für sich ernten, streben nach Anerkennung, Belohnung, … Das Unternehmen wird weltweit geachtet, als das Unternehmen im 21 Jhdt. gerühmt.

  • Was löst das bei Ihnen aus?

  

Auch ich stelle mich jetzt diesem Gedankenspiel, und ich muss sagen: Die Vorstellung, manche Unternehmen könnten Krebszellen sein, beunruhigt mich. Ich persönlich möchte nicht erleben, was es heißt, wenn die Krebszellen zu stark werden, und die anderen Zellen vernichten. Die Krebszellen trifft nicht die Schuld, sie wachsen unaufhörlich und uneingeschränkt, weil es ihre Lebensbestimmung ist. Aber es hat Folgen. Spiele ich das Gedankenexperiment durch und sehe manche Unternehmen wie Krebszellen agieren, dann erblicke ich unweigerlich Folgen für andere Unternehmen, aber auch für ganze Gesellschaften und Staaten, für die ganze Welt. Die Krebszellen streben nach immer mehr, sie selbst wachsen und gedeihen, die anderen verlieren aber, werden schwach. Im übertragenen Sinn könnte das heißen, dass die Mittelschicht der Gesellschaft schwach wird. Damit reduzieren sich die Steuerzahlungen. Der Staat verliert deutlich an Steuereinnahmen, beginnt noch mehr zu sparen. Das hat unangenehme Folgen für die öffentliche Sicherheit (Polizei und Militär), die Infrastrukturen verschlechtern sich, die Ausbildungen leiden, es kommt zum FacharbeiterInnenmangel, die medizinische Versorgung muss Einschränkungen hinnehmen, … Die Energiewende kommt ins Stocken, der Klimawandel ist nicht mehr zu stoppen, …

Ich könnte das Gedankenexperiment noch weiter führen, aber ich setze jetzt bewusst ein Stopp. Vielleicht sind Ihnen meine Gedanken, und die Verknüpfung der Wirtschaft mit dem Wachstum von Krebszellen zu theatralisch, unrealistisch und wirtschaftsfremd. Diese Meinung kann ich nachvollziehen, aber mich drängt etwas dazu, Sie zum Nachdenken anzuregen: Mich drängt der Gedanke, dass unter Umständen meine Töchter, mein Sohn und meine 3 Enkelkinder eine Zukunft haben, in der die Balance zwischen den sozialen Schichten kippt, es unter Umständen sogar zu einem Verteilungskrieg kommt. Ich habe Sorge, dass meine 4jährige Tochter und meine Enkelkinder beruflich kaum noch frei wählen können, was sie gerne machen möchten, weil aufgrund der rasant voranschreitenden Digitalisierung sich viele Berufe in Luft auflösen. Es mag sein, dass einige neue Berufe hinzukommen. Aber glaubt man den Sozial- und ZukunftsforscherInnen zumindest in Ansätzen, dann können diese neuen Berufssparten das Manko der sich im Auflösen befindlichen Berufe bei weitem nicht auffüllen. Mich drängt die Sorge, dass die Parteienlandschaft aufgrund der allgemeinen anwachsenden Unsicherheit immer mehr nach Rechts drängt. Das verengt den Blick noch weiter. Denn ich möchte meinen Kindern und Enkelkindern einen freien Blick in das Leben ermöglichen, und keinen eingeschränkten, verängstigenden Anblick, …

Und so frage ich mich, ob Ihnen als Führungskraft, Ihnen als Mensch die Zukunft Ihrer Nachkommen nicht wichtig ist?! Macht es Ihnen keine Sorge, wenn Unternehmen wie Krebszellen das Weltgeschehen beeinflussen, Gewinne maximieren, damit unbewusst Ängste auslösen, dadurch möglicherweise einen Rechtsruck anregen, …?

Verstehen Sie mich bitte nicht falsch, ich will niemanden beschuldigen. Aber mich drängt die Sorge, dass die Zukunft der nächsten Generationen unter Umständen deutlich schlechter wird, als unsere es war. Mag sein, dass meine Sorgen ungerechtfertigt sind. Wenn dem so ist, dann akzeptiere ich das mit einem erleichternden „Entschuldigen Sie bitte, ich lag falsch mit meinen Prognosen bzw. Ansichten“.

  • Was ist, wenn jedoch ein Funken Wahrheit in meinen Befürchtungen liegt?

  • Was ist, wenn die Krebszellen in der Wirtschaft weiter wachsen und ihre Gewinne auf Kosten anderer maximieren?

  • Was passiert, wenn die soziale Mittelschicht tatsächlich schwächer wird?

  

Eines ist Gewiss: Ich bin nicht der einzige, der diese Sorgen schon mit sich trägt. Nicht grundlos veröffentlichen Medien unter den Namen, „Panama Papers“ und „Paradise Papers“, das Verhalten von bestimmten Unternehmen. Manche meinen, das sei doch ein Journalisten-Anerkennungs-Trip und Neidspiel. Mag sein, aber gleichzeitig zeigt sich leider auch, dass zwar das Handeln der Unternehmen in Bezug auf deren Gewinnmaximierungen und Steuerzahlungsumgehungen legal sind, aber auf Dauer sicher nicht zum Vorteil vieler Menschen gereicht. Diese „legale“ Steuervermeidung führt so zu einer Konzentration des Reichtums. So verabschieden sich einige Promis und Reiche, GeschäftsführerInnen und Politikerinnen, sowie Unternehmen aus der Solidargemeinschaft auf Kosten der Allgemeinheit. Dabei brauchen wir gerade jetzt, in Zeiten des Umbruchs, wo sich die alten Strukturen der Industriegesellschaft auflösen und wir in das Digitale Zeitalter eintreten, eine gut funktionierende Infrastruktur, die allen Mitgliedern der Gesellschaft Bildung, öffentliche Sicherheit, medizinische Versorgung, Einkommen zur Sicherstellung einer angemessenen Lebensweise, Altersversorgung, … ermöglicht. Doch wenn sich Unternehmen wir Krebszellen aus dem Solidarprinzip verabschieden, dann hat das Folgen, die wahrscheinlich gravierender sein werden als das, was wir lax als Zweiklassengesellschaft bezeichnen.

Diese legalen Strategien zur Steuervermeidung sind ein Teil unseres heutigen Wirtschaftssystems, welches der Ökonom und Friedensnobelpreisträger Muhammad Yunus mit einer „Zeitbombe“ vergleicht. Nach seinen Worten hat das kapitalistische System einen Hauptfehler: Die Konzentration des Reichtums. Daher fordert Yunus ein weltweites Umdenken und ruft dazu auf, unser Wirtschaftssystem auf neuen Werten aufzubauen. „Der Mensch ist nicht nur egoistisch, er ist auch altruistisch“, betonte er. „Wir müssen Unternehmen schaffen, die auf die Probleme der Menschen reagieren, und nicht nur wie Krebszellen Geld für sich selbst erwirtschaften.“[1] Heiner Geißler drückte es so aus: „Es ist eine moralische Krise, die wir heute erleben, wo die Gier nach Geld die Hirne dieser Menschen regelrecht zerfressen hat.“[2] Reinhold Messner spricht von einer Krise des Sattseins.[3] Und ich spreche von einer Sinnkrise, davon, dass Menschen die Bedeutsamkeit von dem was sie tun in der leibhaftigen Form des Erlebens und den positiven Gewinn ihrer Handlungen für sich und andere verloren haben.

Doch kann man sich wirklich vorstellen, dass sich ein/eine FondsmanagerIn beispielsweise auf der Apple Hauptversammlung hinstellt und folgende Aussage trifft: „Lieber Tim Cook, wir möchten, dass Apple ab sofort mehr Steuern zahlt!“[4] Eher nicht. Und so könnte es kommen, dass die Krebszellen in der Wirtschaft immer mehr wachsen und gedeihen, Ihr Leben und mein Leben irgendwann deutlich spürbar beeinflussen.

Eine Lösung kann ich Ihnen jetzt im Moment nicht konkret nennen. Das hat einen Grund: Es braucht eine ehrliche Einsicht, Demut darüber, dass tatsächlich etwas schief liegt und man was tun sollte. Solange man jedoch mit dem, wie es, ist zu leben bereit ist, sich damit arrangiert, hilft keine Intervention. Die Macht der Gewohnheiten ist stark, und es braucht wirklich viel Reflexion für die Bereitschaft, die eigenen Komfortzonen zu verlassen und neue Wege zu gehen. Das ist tatsächlich eine sehr, sehr große Herausforderung. Deshalb kann es niemandem übel genommen werden, sich lieber mit Krebszellen zu arrangieren, als das Krebszellensystem zu verlassen bzw. neue Lösungen zu finden. Ich selbst werde auch hin und her geschleudert! Das gehört jedoch meiner Erfahrung nach dazu, das ist der Transition-Prozess wie er leibt und lebt. Man hängt am und im Alten, auch wenn es einem gar nicht so gut tut. Man wünscht sich was Neues, etwas Gesundes, aber das Gesündere ist scheinbar nicht greifbar, und so hält man weiter fest am Alten, am Ungesunden – bis zum nächsten Änderungsversuch.

Ihr Günther Wagner

 

Literaturquellen:

[1] https://www.welt.de/newsticker/news1/article170423375/Friedensnobelpreistraeger-Yunus-kritisiert-Zeitbombe-des-Finanzsystems.html gelesen am 19.11.2017.
[2] Geißler, Heiner in: ARD, hart aber fair. 24.10.2011.
[3] Messner, Reinhold: Berge versetzen. Das Credo eines Grenzgängers. München: BLV Buchverlag GmbH & Co.KG. 2010. S. 62.
[4] http://www.fondsprofessionell.at/news/meinung/headline/steuervermeidung-nagelprobe-fuer-nachhaltigkeitsinvestoren-138678/ gelesen am 19.11.2017.

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Ich komme dorthin, wohin ich will

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Der Traum vom Erfolg

Vermutlich möchte jeder mit seinem Tun Teil eines repräsentativen Erfolges sein, den man gerne nach außen hin zeigt, sowohl Führungskräfte als auch MitarbeiterInnen. Dabei stellen Sie sicher hohe Ansprüche an sich selbst und das Ergebnis Ihrer Arbeit.

Ihr Engagement und Ihre Absicht ist auch mein Antrieb und meine Absicht. Deshalb versuche ich immer wieder aufs Neue zu reflektieren, was man tun kann, um erfolgreich die Zukunft zu gestalten. Viele haben große Ziele für die Zukunft:

  • Manche wollen neue Umsatzrekorde,

  • andere wollen die Marktführerschaft,

Mit unseren Erfolgszielen sind wir jedoch einer/eine von vielen in der Businesswelt.

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Was können wir nun konkret tun, um in Konkurrenz zu all den anderen nach Erfolg strebenden, unsere Ziele chancenreich zu meistern?

Dafür braucht es meiner Erfahrung nach einen Schritt zur Seite – eine andere Perspektive. All jene, die schon mehrere Artikel von mir gelesen haben, wissen, dass ich gerne meinen Blick über den Tellerrand richte, um Herausforderungen, Hindernisse und Zielvorgaben auf eine andere Art als gewohnt, zu meistern.

Heute wollen wir gemeinsam ein wirklich großes Ziel, die Erstbesteigung von einem 9000er angehen. Wir wollen die ersten auf dem 9000er sein.

Planung und Vorbereitung

Wir werden vermutlich viel trainieren. Wir werden ein verlässliches Team zusammenstellen. Wir nutzen das beste Equipment.

Der konkrete Start der Expedition

Der Tag der Abreise ist gekommen. Das gesamte Team ist hochmotiviert. Unserem Ziel, den 9000er zu besteigen steht nichts mehr im Weg. Morgen soll der erste Teil der Besteigung gemeistert werden.

Das Basis-Camp

Die Nacht ist etwas unrund, klar die Aufregung ist groß, der Adrenalinspiegel ebenso. Doch das trübt die Motivation nicht. Am Morgen wird mit dem ganzen Team alles sehr genau noch einmal durchgegangen. Einige bleiben im Basis-Camp, eine absolute Notwendigkeit, ein Anker für die anderen. Der Erfolg der Expedition beruht auf dem Rücken aller, auch jener, die scheinbar nur von der Basis aus agieren.

Mobilisierung der Kräfte

Das Aufstiegsteam, bestehend aus 4 Mitgliedern, kann den weiteren Teil der Besteigung auf den 9000er sehr gut meistern. Das nächste Camp wird aufgebaut. Jeder vom Aufstiegsteam fühlt sich schon so, als ob er/sie am Ziel oben bereits angekommen wäre.

Der Erfolg der Expedition ist zum Greifen Nahe

Die Anerkennung ist zum Greifen nahe

Das Aufstiegsteam bereitet sich nun auf die letzte Einheit der Expedition vor. Plötzlich meint einer der 4, dass er glaubt, es heute nicht schaffen zu können. Er weiß genau, wenn er nur mit 2/3 Energie den Aufstieg wagen würde, könnte er die anderen damit in Gefahr bringen. Gleichzeitig gefährdet er aber auch das Ziel der Expedition. Was jetzt tun?

  • Er könnte alleine im Camp bleiben. Aber das geht nicht, weil in dieser Höhe niemand alleine in einem Camp bleiben darf – insbesondere dann nicht, wenn es demjenigen nicht so gut geht.

  • Es könnte noch ein 2ter vom Team im Camp bleiben, und nur 2 den letzten Teil vom Aufstieg machen. Der Zurückbleibende wird jedoch enttäuscht sein, den letzten Teil vom Weg nicht mehr mitgehen zu können.

  • Eine weitere Möglichkeit ist, einen Tag lang zu warten, um den Aufstieg aller 4 am nächsten Tag zu schaffen. Es ist zwar in dieser Höhe gar nicht gut einen Tag zu verlängern, aber es wäre möglich – sofern das Wetter mitspielt.

  • Sie könnten aber auch alle 4 zurück zum Basis-Camp gehen, und dort auf die nächste gute Möglichkeit warten.

  • Oder …

Jeder, der an dieser Expedition teilnimmt, möchte das Unternehmen erfolgreich zum Ziel begleiten. Der Erfolg und die Anerkennung motiviert auf dem Weg. Die Erfolgsaussichten und die damit erhofften Lorbeeren sind so stark, dass man sogar bereit ist, Risiken einzugehen – verständlich. Es hängt viel an dem Erfolg – finanziell und persönlich.

Das Ende der Erfolgsgeschichte überlasse ich jetzt Ihnen.

  • Was würden Sie tun? … 

Wahrscheinlich werden Sie sich jetzt fragen, was diese Geschichte mit Ihrem Erfolgsstreben, mit Ihren Zielen und der erfolgreichen Zielumsetzung zu tun hat?

Vermutlich werden Sie einige Punkte aus dem Storyboard herausfinden, die für Sie als Führungskraft in Ihrem Berufsalltag auch relevant sein könnten, wie beispielsweise ein gutes Team zusammenstellen, bestens vorbereitet die Zielumsetzungen starten, Sicherheitsvorkehrungen treffen, bestes Equipment bzw. Instrumentarium nutzen, uvm…

Doch was bringt wirklich den Erfolg?

Beruht dieser tatsächlich zum großen Teil auf perfekter Fachkenntnis und bestem Equipment?

Nicht unterdrückte und respektvoll behandelte Emotionen setzen Energien frei.

Aus meiner Erfahrung heraus heißt das, dass ich, ob ich will oder nicht, mein Tun und damit meinen Erfolg durch meine Haltung, durch Emotionen beflügle – oder eben nicht beflügle. Sobald beispielsweise Angst hochkommt, und das passiert im Unternehmenskontext weit öfter als man meinen könnte, wird das Ziel und der Weg zum Ziel blockiert bzw. in verzerrter Weise geplant bzw. umgesetzt. In einem meiner Beiträge habe ich konkret über das Problem Angst geschrieben. Angst zeigt sich jedoch nicht nur in Angst, sondern kippt in Führungsetagen gerne auch ins Gegenteil – hin in den Übermut. Und Übermut ist, wie sich vermutlich jeder von Ihnen vorstellen kann, ein riskanter Ratgeber und Entscheider. Das kann absolut niemandem zum Vorwurf gemacht werden. Übermut ist eine Angstbewältigungsstrategie, sehr menschlich und emotional verständlich.

Was aber tatsächlich daran kritisch betrachtet werden sollte, das ist der Aspekt, dass eben die Emotionen und deren Strategiespiele zu wenig Achtung bekommen. BergsteigerInnen müssen Ihre Emotionen und Befindlichkeiten gut, sehr gut kennen, denn Übermut ist in den Bergen lebensgefährlich, und selbst diese erliegen immer wieder dem Erfolgsdruck, der Gier nach Anerkennung. Die Businesswelt ist nicht weniger davon betroffen und der Erfolgszwang und Übermut kann unangenehme Folgen mit sich bringen.

Erfolg ist nicht nützlicher als das Scheitern. Er löst nur andere Empfindungen aus, und wirft uns auf ein menschliches Maß zurück.[1]

Erfolg und Anerkennung ist ein ganz normales menschliches Verlangen. Bei manchen ist dieses Verlangen stärker ausgeprägt, andere begnügen sich vielleicht mit kleineren Erfolgsboni. Manche fühlen sich wirklich dazu berufen, große Ziele zu erreichen, beispielsweise einen 9000er zu besteigen. Ich gehe davon aus, dass Führungskräfte eine große Portion an Erfolgswillen mit sich bringen. Den Erfolg ihrer Unternehmen zu vergrößern versuchen, dafür auch eine etwas schwierigere Besteigung in Kauf nehmen und dabei vermutlich nicht gefühllos bleiben. Also gehe ich auch davon aus, dass Sie als Führungskraft bei einem Erfolgsprojekt auch berührbar und emotional sind.

  • In welcher Weise zeigt sich das in Ihrem Streben nach Erfolg?

  • Versuchen Sie Ihre Gefühle im Team und beim Vorstand hintenanzustellen, und eher rational bestens vorbereitet den Erfolgsweg zu bezwingen?

Meine Beobachtung ist, dass der emotionale Anteil an Erfolgsgeschichten in der Businesswelt eher seltener beachtet wird. Vielleicht ist es an der Zeit, die Emotionen, die uns ohnehin alle täglich anspornen und bewegen, explizit und offen in den Beruf und die beruflichen Aktivitäten miteinzubeziehen?!

Instinkte, körperliche Geschicklichkeit, Kraft verlieren in den Industriegesellschaften seit zwei Jahrhunderten an Bedeutung. Unterbewusst löst dieser Verlust beim Einzelnen Ängste aus.[2]

Es wird so unglaublich viel über die Kompetenzen von Führungskräften geschrieben. Die Aus- und Weiterbildungen sind voll mit Fachkenntnissen und Aufstockungen der Fachkompetenzen. Doch die Fachkompetenz als Kraft erblasst neben der Kraft der Emotionen. Immer wieder habe ich versucht, in meinen Artikeln in kleinen Ansätzen das Themenfeld Emotionen im Unternehmenskontext anzusprechen.

Vielleicht haben Sie bei der Geschichte über die Bezwingung des 9000er kurz wahrnehmen können, dass Sie diese unter Umständen nicht nur rein rational gelesen haben, sondern auch emotional berührt waren. Vielleicht haben Sie fühlen können, dass Euphorie und Freude da ist beim Gedanken, den Gipfel erklimmen zu können. Vielleicht haben Sie auch Enttäuschung, Wut, Angst und Trauer gespürt, als einer der 4 vom Aufstiegsteam sagte, dass er den letzten Teil zum Gipfel nicht mehr mitgehen kann, und damit der Erfolgsweg zu kippen drohte.

Erfolg ist nicht nützlicher als das Scheitern. Er löst nur andere Empfindungen aus, und wirft uns auf ein menschliches Maß zurück.[3]

Mag sein, dass manche von Ihnen jetzt meinen, dass ein Unternehmen keine Kaffeehausrunde ist, in welcher man seine Befindlichkeiten miteinander teilt, und das Emotionale privat ausgetauscht werden sollte. Ja und Nein. Es geht mir jedoch weniger darum, Unternehmen als Kaffeestammtisch zu sehen, sondern überhaupt einmal so offen zu sein, um zu akzeptieren, dass Emotionen jede Handlung mit beeinflussen – auch die von Führungskräften. Das wird zu oft vergessen – natürlich nicht absichtlich. Die Struktur der Unternehmen ist so aufgebaut, als ob alles rein mechanisch und rational abzulaufen scheint. Aber das ist ein Schein, der trügt.

Die Berge, die es zu versetzen gilt, sind in unserem Bewusstsein.[4]

Reinhold Messner, Bergsteiger und Grenzgänger, weiß bestens wovon er dabei spricht. Beim Schreiben von diesem Artikel habe ich mich von Messner begleiten lassen. Sein Weg zeigt meinem Empfinden nach sehr klar und deutlich, wie wichtig und bedeutsam seine Emotionen für seine Erfolge und auch Misserfolge waren. Ohne seine Emotionen wäre er nicht der Mann mit diesen herausragenden Leistungen, der er jetzt ist. Ich denke, dass einige seine Erfolge bewundern und ihre eigenen Erfolge ähnlich als Erfolgsstory erzählen möchten. Doch für Messner ist Erfolg noch weit mehr als die Umsetzung seiner Ziele. Erfolg heißt für ihn:

Nur diejenigen, die in ihrem Leben tun, was sie gerne tun, was sie mit Begeisterung tun, was sie aus vollem Herzen tun, werden Erfolg haben.[5]

Mit dieser Aussage von Messner möchte ich diesen Artikel beenden, und Ihnen abschließend 3 Fragen stellen:

  • Haben Sie das Gefühl, dass Sie als Führungskraft Ihre Arbeit aus Ihrem Herzen heraus, mit Gefühl und Verstand ausrichten?

  • Meinen Sie, dass Sie Ihre MitarbeiterInnen emotional motivieren bzw. Ihre MitarbeiterInnen Sie emotional spüren können?

  • Ist es Ihnen schon passiert, dass Sie unter Umständen durch Missachtung Ihrer Gefühle im Unternehmen riskante Entscheidungen getroffen haben?

Ihr Günther Wagner

 

Literaturquellen:

[1] Messner, Reinhold: Berge versetzen. Das Credo eines Grenzgängers. 6. Auflage. München: BLV Buchverlag GmbH & Co.KG. 2010. S.40 u.50.
[2] Messner, Reinhold: Berge versetzen. Das Credo eines Grenzgängers. 6. Auflage. München: BLV Buchverlag GmbH & Co.KG. 2010. S.28.

[3] Messner, Reinhold: Berge versetzen. Das Credo eines Grenzgängers. 6. Auflage. München: BLV Buchverlag GmbH & Co.KG. 2010. S.40 u.50.
[4] Messner, Reinhold: Berge versetzen. Das Credo eines Grenzgängers. 6. Auflage. München: BLV Buchverlag GmbH & Co.KG. 2010. Buchbeginn.
[5] Messner, Reinhold: Berge versetzen. Das Credo eines Grenzgängers. 6. Auflage. München: BLV Buchverlag GmbH & Co.KG. 2010. S.8.

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Ökonomischer Druck erzwingt Diversity

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Diversity

Brigitte Kasztan, zuständige Diversity-Managerin bei Ford Europe meint: Diversity verkauft Autos. Sie sieht in der Vielfalt an MitarbeiterInnen einen großen Erfolgsfaktor.

  • Diversity setzt Energien und Engagement frei.

  • Mit Diversity kann ein breiteres Kundenspektrum angesprochen werden.

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Auch die Metro Group sieht Erfolge durch Vielfalt und verfolgt das Ziel, möglichst viele unterschiedliche Menschen unter einem Dach zu integrieren. Dabei setzen sie u.a. auf die Mannigfaltigkeit des Alters, schafft altersgerechte Arbeitsplätze und Arbeitsprozesse – u.a. auch deshalb, weil die Kundschaft älter und kulturell vielfältiger wird. Ebenso verfolgt BMW mit einem Werk in Dingolfing die Alters-Diversity. Der Diversity-Ansatz wird jedoch von weit mehr Unternehmen in Deutschland als wichtig erachtet. So sind hunderte Unternehmen und einige Kommunen wie Köln, Hamburg und Stuttgart in der Charta der Vielfalt eingetragen. Diese Charta ist eine Absichtserklärung zur Förderung und Wertschätzung gesellschaftlicher Unterschiede. Die Schirmherrin dieser Bundesinitiative ist Bundeskanzlerin Angela Merkel – auch wenn sich die CDU bislang mit Vielfalt etwas schwer tut.[1]

Was sind die Vorteile von Diversity-Management

Den Unternehmen, die sich um Vielfalt bemühen, geht es keineswegs um einen sozialen Anstrich. Sie verfolgen ökonomische Ziele. Die Diversity-Strategie rechne sich deutlich betriebswirtschaftlich, so die Meinung von dem Kölner Diversity-Experten Michael Stuber.

Eine Studie belegt eindeutig, dass Firmen, die auf Diversity setzen, neue Kundengruppen erobern, die Arbeitsatmosphäre verbessern und sogar Krankheits- und Fehlzeiten reduzieren.[2]

Diversity-Unternehmen gehen im Vergleich zu klassisch geführten Unternehmen gezielter auf die Bedürfnisse ihrer MitarbeiterInnen ein. Durch den Respekt und die Wertschätzung, die man jedem Einzelnen entgegenbringt, fühlen sich die Betroffenen im Unternehmen besser aufgehoben. Diversity-Unternehmen versuchen Privates, Familie und Arbeit besser zu vereinbaren, und bieten mehr flexible Lösungen. Dadurch verringern sich u.a. elternbedingte Fehlzeiten, die Auszeiten nach der Baby-Pause sind in Diversity-Unternehmen kürzer, und frisch gebackene Eltern können auch früher wieder im Unternehmen integriert werden, womit teure Wiedereingliederungsmaßnahmen entfallen.[3]

Voraussetzungen für ein erfolgsversprechendes Diversity-Management

Zu den klassischen Dimensionen des Diversity Management gehören Alter und Geschlecht, religiöse Prägungen, Behinderungen sowie sexuelle Orientierungen. Voraussetzung ist, dass diese Vielfalt zunächst einmal erkannt, wertgeschätzt und richtig gemanagt wird. Erst dann bringt Diversity tatsächlich einen Mehrwert für alle Beteiligten, inklusive der Stakeholder. Dabei geht das Vielfalts-Prinzip weit über ethnische Kategorien hinaus.[4]

Das Diversity-Management wird jedoch häufig zu eng gesehen bzw. nicht adäquat geführt. Das hat zur Folge, dass Diversity oft nur auf Hochglanzprospekten vielversprechend gerühmt wird. So liest man, dass man durch eine Diversity-Strategie die Teamleistungen optimieren will, die Attraktivität als Arbeitgeber steigern mag, und eine verbreiterte Konsumentenbasis anstrebt.[5] Mag sein, dass das alles so angestrebt werden will. Im Businessalltag zeigt sich diese Vielfalt jedoch seltener als in Hochglanzprospekten.

  • Manche werden sagen, dass Diversity schon so sehr zum Alltag gehört, dass es deshalb kaum noch auffällt.

  • Von einer Perspektive aus betrachtet stimmt das. Viele Unternehmen müssen ohnehin schon global handeln, multikulturell managen und eine sehr bunte Kundenbasis abdecken.

  • Aber die Gremien, welche die Entscheidungen treffen, sind meist äußerst homogen.

Selbst dort, wo in den Vorständen und Aufsichtsräten Frauen anzutreffen sind, ähneln diese den männlichen Kollegen, weil der gesellschaftliche Hintergrund, die Ausbildung, der Besuch der Universitäten oftmals die gleichen Wege aufzeigt. Da kann man nicht von Diversity sprechen, selbst dann nicht, wenn der Genderaspekt gewährleistet scheint, was in Deutschland ohnehin nicht so positiv ausfällt.[6]

Das Weltwirtschaftsforum (WEF) stellt Deutschland in Bezug auf Diversity kein gutes Zeugnis aus. Da heißt es: Deutschland braucht aktuell noch 217 Jahre bis zur Gleichberechtigung bzw. Geschlechtervielfalt. Die Gleichberechtigung der Geschlechter ist ins Stocken geraten – insbesondere in Wirtschaft und Politik. Dabei ist lt. Saadia Hahidi Gleichberechtigung bzw. Geschlechtervielfalt eine moralische und eben auch ökonomische Notwendigkeit. So ließe sich bei Geschlechtervielfalt die Wirtschaftsleistung in Deutschland um schätzungsweise 267 Milliarden EURO steigern.[7] Vielfalt ist aber nicht gleich Frauenförderung. Diversity ist weit mehr als nur die Vielfalt von Alter und Nationalität.

Viele Unternehmen verstehen Diversity-Management falsch. Sie verstehen statt Offenheit für alle, vielmehr die Einhaltung einer Frauenquote oder das Entgegenkommen für einen Home-Office-Dienst.[8] Von Diversity kann man jedoch erst dann sprechen, wenn wirklich unterschiedliche Denkweisen gemeinsam unter einem Dach arbeiten. Das heißt u.a.,…

  • dass beispielsweise PhilosophInnen das Unternehmen managen.

  • SportwissenschaftlerInnen als AssistentInnen die Geschäftsführung unterstützen.

  • KünstlerInnen das Projektmanagement meistern,

  • Kindergartenpädagogen/Innen die Marketing-Abteilung leiten,

  • und Menschen mit Handicap im Forschungsteam arbeiten.

Doch durch zu eng formulierte Stellenausschreibungen erstickt jeder Keim an Diversity. Mit eng gefassten Stellenausschreibungen ist es kaum möglich, anders Denkende und anders Sozialisierte für bestimmte Tätigkeiten zu finden. Es scheint wie ein ungeschriebenes Gesetz, dass man sich für bestimmte Positionen nur mit bestimmten Ausbildungen und Lebensläufen zu bewerben hat. Dieser Aspekt verengt sich zusätzlich durch das algorithmenbasierte Recruiting. Damit wird die Homogenität noch weiter gefördert, und die Stellenausschreibungen noch enger gefasst. Die verantwortlichen EntscheiderInnen werden damit zu passiven Ja- und NeinsagerInnen. Sie segnen quasi nur noch die algorithmenbasierten Entscheidungsvorschläge ab. Subjektiv hat man vielleicht das Gefühl, eine Entscheidung getroffen zu haben, objektiv ist das jedoch nicht der Fall. Ein Lebenslauf, der nicht in das Schema der Algorithmen passt, wird sofort ausgesiebt ohne von irgendjemanden gelesen zu werden. Damit wird Diversity in Unternehmen kaum lebbar werden bzw. am Leben gehalten werden können.

Woran liegt es, dass man Diversity nutzen möchte, aber im Berufsalltag noch weit davon entfernt scheint?

Bei einer echten Diversity gibt es, ohne es schön reden zu wollen, zum Teil wirklich sehr weit auseinander rudernde unterschiedliche Sichtweisen und Argumente, wodurch das Konfliktpotential tatsächlich steigt. Bei einem echten Diversity-Management muss weit mehr als sonst kommuniziert und diskutiert werden. Und gerade in Zeiten der straffen Zeitpläne und Arbeitsvorgaben, ist das kein sehr angestrebter Arbeitsalltag. Das ist jedoch nur ein Aspekt.

Ein besonders ausschlagkräftiger Punkt ist die Tatsache, dass Menschen sich gerne mit gleichgesinnten Menschen umgeben.[9] 

Gegenentwurf zu Diversity

Bildnachweis: Handelsblatt

Es mag zwar nett sein, hie und da mit andersdenkenden Menschen zu sprechen, sich Anregungen zu holen, aber mit diesen andersdenkenden den ganzen Tag zusammenzuarbeiten, das ist doch eine außerordentlich große Herausforderung, die sich nicht so viele stellen wollen bzw. auch nicht tun. Das zeigt sich auch eindeutig in den Beweggründen, warum MitarbeiterInnen das Unternehmen verlassen. So kündigen 89% im ersten Jahr aufgrund kultureller Unterschiede. Die Neuen haben andere Werte, Ziele und Motivationen als ihre KollegInnen.[10] Das mag zuerst einmal darauf hinweisen, dass der/die Neue nicht in das Team gepasst hat, aber genau das ist auch ein Zeichen dafür, dass im Team Diversity nicht gelebt wurde.

Ein Diversity-Management beruht nicht auf gleichen Werten und Zielen, sondern schafft den Spagat Sympathien wertfrei zu erweitern trotz ungleicher Ziele und Arbeitsansichten.

Das ist wirklich eine große menschliche Herausforderung, die in jede Richtung wirkt. Es ist außerordentlich schwer, das eigene soziale Umfeld, das geprägt ist durch das Elternhaus, durch Bildung und Beruf, so weit beiseite zu schieben, dass man offen und respektvoll mit anders sozialisierten zusammenarbeiten kann. Menschen neigen zur Selbstähnlichkeit, und das gilt sowohl für die Dominanz- als auch für die Minoritätskultur. Sichtbar wird dieser Reflex bei der Bestellung von Beschäftigen in Top-Positionen.[11]

Diversity nervt sogar: Es braucht Kraft, um über den Tellerrand blicken zu wollen, Gewohnheiten in Frage zu stellen und Komfortzonen zu verlassen.[12]

Wenn man nicht bereit ist, Gewohnheiten zu hinterfragen und die eigenen Komfortzonen zu verlassen, dann ist Diversity ein Marketing-Gag. Mag sein, dass es einige unter Ihnen gibt, die sich gerne auf unterschiedliche Gedankenabenteuer einlassen. Doch meine Beobachtung ist, dass ein solches Abenteuer, ein Diversity in Reality im Berufsalltag nicht so gerne praktiziert wird. Lt. einer Studie von Ernst & Young (EY) ist deutlich nachzuweisen, dass zwar 65 Prozent der Befragten wissen, dass es wichtig ist, unterschiedliche Lebensmodelle zu akzeptieren, aber zwei von drei Unternehmen sagen, dass sie auf diese Herausforderung nicht entsprechend vorbereitet sind.[13]

So gesehen muss eine Unternehmenskultur meist zuerst einmal entsprechend vorbereitet werden, sprich einen Change im Mindset aktivieren, damit in Folge Diversity eingeladen und seinen Platz finden kann. Dabei geht es nicht darum, nun auch noch neben der Frauenquote, eine Quote für AutistInnen, Schwule oder Moslems einzuführen. Es geht schlichtweg darum, Menschen, die anders sind als man selbst, genauso wertzuschätzen, in dem was sie tun und wie sie es tun. Mag sein, dass dieser Aspekt den Nutzen von Diversity nur sehr schwammig aufzeigt, doch ein Punkt kann mit Diversity konkret verbessert werden: Die Innovationsstärke. Homogene Teams mögen vielleicht harmonischer miteinander arbeiten, es gibt weniger Konflikte, aber die Innovationskraft ist deutlich niedriger.

Vielleicht ist genau dieser Punkt, mehr Konflikte, jener Aspekt, wovor Unternehmen und das Management Angst haben, und Diversity unbewusst im Keim ersticken. Führungskräfte müssen in einem Diversity-Management ein gutes Konflikt-Management an den Tag legen. Wenn das nicht gewährleistet ist, dann ist Diversity nicht mehr innovativ, sondern vielmehr explosiv – und das ist selbstverständlich kein gewünschter Effekt. Grohnert ist trotz all der Schwierigkeiten von Diversity davon überzeugt, dass Vielfalt eine Grundbedingung ist, Systeme und Unternehmen veränderungsfähig zu machen, damit sie in einer sich verändernden Umwelt überleben können. Diversity ist so betrachtet für Unternehmen von heute eine Überlebensstrategie.[14] Mag sein, dass manche das als Schwarzmalerei bzw. als übertrieben sehen. Ich kann das nicht beurteilen, sondern nur noch 3 Punkte anführen, die einigen Unternehmen, u.a. auch Kodak, einen Weltkonzern, zum Verhängnis wurden:[15]

  • Ein karges Konflikt- und Krisenmanagement

  • Eine fehlende Innovationskultur

  • Das Versäumnis einer systematischen Prognose und Beurteilung der sozioökonomischen Veränderungen

Ihr Günther Wagner

 

Literaturquellen:

[1] http://www.zeit.de/karriere/beruf/2012-04/diversity-unternehmen. Am 2017-11-07 gelesen.
[2] http://www.zeit.de/karriere/beruf/2012-04/diversity-unternehmen. Am 2017-11-07 gelesen.
[3] http://www.zeit.de/karriere/beruf/2012-04/diversity-unternehmen. Am 2017-11-07 gelesen.
[4] http://www.zeit.de/karriere/beruf/2012-04/diversity-unternehmen. Am 2017-11-07 gelesen.
[5] https://www.nzz.ch/gesellschaft/die-furchtlose-ld.1324250 Am 2017-11-07 gelesen.
[6] https://www.nzz.ch/gesellschaft/die-furchtlose-ld.1324250 Am 2017-11-07 gelesen.
[7] http://www.spiegel.de/forum/karriere/jobchancen-fuer-frauen-und-maenner-noch-217-jahre-bis-zur-gleichberechtigung-thread-672624-3.html. Am 2017-11-07 gelesen.
[8] http://www.wiwo.de/erfolg/management/diversity-management-vielfalt-ist-nicht-gleich-frauenfoerderung/14921778.html. Am 2017-11-07 gelesen.
[9] http://derstandard.at/2000060585713/Diversity-Nervt-mitunter-aber-lohnt-sich. Am 2017-11-07 gelesen.
[10] http://t3n.de/news/recruiting-software-2-869172/. Am 2017-11-07 gelesen.

[11] http://derstandard.at/2000060585713/Diversity-Nervt-mitunter-aber-lohnt-sich. Am 2017-11-07 gelesen.
[12] https://blog-wagner-consulting.eu/macht-im-change/
[13] http://www.wiwo.de/erfolg/management/diversity-management-vielfalt-ist-nicht-gleich-frauenfoerderung/14921778.html. Am 2017-11-07 gelesen.
[14] http://www.wiwo.de/erfolg/management/diversity-management-vielfalt-ist-nicht-gleich-frauenfoerderung/14921778.html. Am 2017-11-07 gelesen.
[15] http://leadership-dojo.eu/innovate-adapt-or-die/.

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Endlich zeigt sich Wirkung im Change!

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Endlich zeigt sich Wirkung im Change!

Change ist noch immer aktuell! Es vergeht kein Tag ohne das Wort „Change“ – in der Wirtschaft und Politik, aber auch in den Medien und sogar in den Wissenschaften! Es wird viel beraten, Strategien aufgesetzt, und darüber geschrieben. Und doch zeigt sich der Erfolg in Change-Prozessen relativ gemäßigt: 60-70% aller Change-Projekte scheitern. Diese Nicht-Erfolgsquote ist seit den 70er Jahren konstant.[1]

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Warum, das habe ich in den Artikeln „Die starke Macht in Change-Prozessen“ und „Die 3 wirksamen Phasen im Change“ konkreter unter die Lupe genommen:

  • Die Gewohnheiten und Bequemlichkeiten, die Phase im Niemandsland, die Ängste, die Widerstände, der dadurch aufkommende Stress sind relevante Dreh- und Angelpunkte für einen erfolgsversprechenden Change-Prozess.

Im Unternehmensalltag bzw. in den aufgesetzten Change-Prozessen werden diese erwähnten Aspekte meist jedoch nur am Rand bzw. gar nicht in den Change miteinbezogen. Das passiert, wie ich schon mehrfach in meinen Beiträgen geschrieben habe, unbewusst, es ist schlichtweg eine ganz normale menschliche Reaktion auf Veränderungen. Aber gerade deshalb ist es so wichtig, die menschliche Komponente in Change-Prozessen von verschiedenen Seiten genauer zu beleuchten – andernfalls bleibt der Change irgendwo auf dem Weg stecken und versandet – still, unmerklich, mit dem trügerischen Gefühl, der Change läuft doch ohnehin gut! 

  • Würde man genauer hinsehen, was man aber von einem bestimmten Standpunkt aus nicht gerne tut, dann würde man schon erkennen, dass der Change nicht so läuft wie erwartet.

Aber selbst dieses Wegsehen ist zutiefst menschlich und normal. Deshalb setze ich, wenn es stimmig ist und passt, auf Interventionen, die ich mir aus einem anderen Feld als Hilfe heranziehe, beispielsweise durch ein Change-Theaterstück. Dabei spielt der Humor eine nicht zu unterschätzende Rolle. Humor kann Türen öffnen, die sonst verschlossen bleiben. Humor kann den Zugang zu Ihren MitarbeiterInnen und das Verständnis für den Change erhöhen. Humor kann Ihre Herausforderungen, Ihren Druck und Stress im Change verständlich, greifbar und damit auch handhabbar und lösbar machen. Mit Humor können die unliebsamen Change-Herausforderungen [2], die Emotionen, in Chancen transformiert werden.

Egal wie viel über Change geschrieben wird, die Emotionen, die ein Change auslöst, bleiben Emotionen und können weder mit einem perfektem Instrumentarium noch mit besten rationalen Argumenten von einem Tag zum anderen aus dem Weg geräumt werden. Für viele ist dieser emotionale Teil im Change wirklich äußerst schwer zu nehmen – sehr verständlich. Niemand, insbesondere Führungskräfte, möchten sich die Blöße geben, bei dem einen oder andere Punkt zu hängen, unsicher und vielleicht auch unwissend zu sein. Aber genau diese Punkte wirken im Change, auch wenn versucht wird, diese zu überspielen.

  • Deshalb ist es manchmal ganz gut, wenn andere für kurze Zeit den Change übernehmen, man selbst heraustreten kann, und sich den eigenen Change bzw. den zu führenden Change wie in einem Theater einfach nur als Stück betrachten kann.

  • Dann richtet sich das Licht der Scheinwerfer nicht auf einen selbst, der den Change erfolgversprechend führen sollte, sondern auf andere.

  • Genau in dieser Zeit können jedoch neue Türen geöffnet werden – diskret und wirkungsvoll.

Der Change im Rampenlicht

Und so kam ich auf die Idee, Change-Prozesse nicht nur als Involvierte mit Hilfe unterschiedlicher Interventionen zu meistern, sondern den Change ins Außen zu verlagern, und diesen wie im Theater oder Kabarett als ZuschauerIn zu konsumieren. Man kann sich entspannt zurücklehnen, es wird nichts von einem gefordert, man muss nicht reden, man muss niemanden motivieren, niemanden überzeugen, nichts beschönigen, nichts Gut heißen, …, man kann einfach nur sitzen und schauen. Und genau das machen wir jetzt. Begleiten Sie mich ins Theater. Wir sehen das Stück:

Mr. R kommt zu Besuch

Pa, ein eitler, selbstzufriedener Papagei, kennt nur seinen Käfig und die Menschen, die ihm das Futter bringen – die er seine Diener nennt. Er tituliert sich selbst als König und der Käfig ist sein „Königreich“. Seine Tage sind ausgefüllt mit Training und anschließender Körperpflege zur Vorbereitung für seine Auftritte: Sobald die „Diener“ erscheinen plappert, singt und tanzt er, und bekommt dafür, als Höhepunkt jeden Tages, Applaus und Futter. Eines Morgens jedoch, wird ihm „R“ in den Käfig geschoben. Direkt vor dem Fenster hatte R einen Zusammenprall mit einem Auto, und wurde von dem Besitzer von Pa zur Rekonvaleszenz in den Käfig gelegt. Pa ist empört! Was will dieser hässliche schwarze Haufen, der auch noch mit einer furchtbar krächzenden Stimme zu ihm spricht, in seinem Palast?! R hingegen weiß gar nicht, wie ihm geschieht, und kommt zu dem Schluss, dass er es mit einem wahnsinnigen Farbklecks zu tun haben muss. Der Streit eskaliert – der eingebildete Schöne gegen den angeblich Hässlichen – der eitle, verwöhnte Palastbewohner gegen den abgezockten Streetguy. Nach und nach muss Pa aber erkennen, dass sein Palast nur einen winzigen Teil einer viel größeren Welt zeigt, und dass er seine Flügel nicht nur zur Zierde hat. Der Streit zwischen Alt und Neu, zwischen Pa und R hat Nähe und Einsichten erzeugt. Obwohl sich beide Seiten dagegen sträuben, werden sie, nach erschöpfenden Gefechten, so etwas wie Freunde. Und je mehr Vertrauen zwischen den beiden entsteht, desto stärker wird in Pa auch die Lust, das Neue, das Unbekannte, die weite Welt kennenzulernen. Die beiden raufen sich zusammen und planen, in bester Ganovenmanier, einen Auf-/Ausbruch.

Dieses Stück zeigt auf sehr berührende und humorvolle Art die 3 Phasen im Transition/Change-Prozess und die damit verbundenen Hilfsinstrumente, die 5R – worauf ich in diesem Beitrag auch noch kurz eingehen werde. Zuvor möchte ich jedoch noch die Stimmungslage nach dem Theaterbesuch wahrzunehmen versuchen:

  • Mir ist klar, Sie haben jetzt das Theaterstück nur in sehr verkürzter Form gelesen – weder die Schauspieler, noch die Musik und die Theater-Atmosphäre erlebt – aber vielleicht konnte selbst diese äußerst kurze Erzählung vom Stück in Ihnen eine leise Stimme, einen Seufzer, ja, das kommt mir irgendwie bekannt vor, wachrufen.

Ich selbst wage den Schritt, dieses Stück konkret als ergänzendes Instrument in der Beratung einzusetzen. Das wage ich deshalb, weil dieses Stück wirkt:

  • Es rührt und berührt – und genau das braucht ein erfolgsversprechender Change!

Gefühle, sprich Emotionen bringen Bewegung in den Change. Nicht umsonst steckt im Wort „Emotion“ auch das Wort „Motion“ – „Bewegung“. Diesen Impuls empfinde ich wichtig. Mit diesem Impuls kann sehr gut gearbeitet, und weitere hilfreiche Interventionen darauf aufbauend gesetzt werden.

  • Aus diesem Grund, und ebenso aus meiner persönlichen Erfahrung heraus, versuche ich die Emotionen/Gefühle als Trittbrett für erfolgsversprechende Change-Prozesse zu nutzen.

  • Aus diesem Grund arbeite ich im Change im Verständnis eines Transition-Prozesses, bei dem mir die 5R: Reinvent, Relate, Repeat, Reframe, Reshape, sehr hilfreich sind.

Dabei habe ich mich u.a. auf die drei Schlüsselfaktoren: Relate, Repeat, Reframe, für erfolgreiche, nachhaltige Veränderungen von Alan Deutschman bezogen. Sein Konzept und Wissen habe ich jedoch erweitert um die Faktoren: Reinvent und Reshape, die meiner Erfahrung nach die 3 anderen Faktoren wirksam unterstützen.

Die 5 R im Change

Was meine ich nun konkret mit den 5R als Unterstützer für Change-Prozesse:

R einvent

Reinvent bedeutet, das Unternehmen und sich als Führungskraft im Change neu zu erfinden. Das heißt, ein klares Bild von der Zukunft des Unternehmens und der eigenen Zukunft im Unternehmen zu kreieren. Hier geht es nicht um Ziele, sondern wirklich um Visionen – um eine Vision als Realutopie. Die Verwechslung von Zielen mit Visionen ist weit verbreitet, leider, das schwächt den Change von Beginn an.

R elate

Mit dem weiteren R, dem Relate verstehe ich die Unterstützung in Veränderungsprozessen durch externe Personen. Im Theaterstück von vorhin wirkt das Relate durch R. Diese externen Personen sind u.a. deshalb relevant, weil meist wirklich erst durch diese anderen, diese Externen, Anregungen, Anstöße und Impulse greifen. Firmen- bzw. Systeminterne sehen manches nicht – das ist aber auch ganz normal. Im Feld selbst liegt vieles im Schatten, erst wenn man das Feld verlässt, aus einer anderen Perspektive aus das Geschehen betrachtet, werden manche ungesehenen Faktoren erst sichtbar. Diese externen Personen decken Komfortzonen auf, und stoßen auch zum Verlassen der Komfortzonen an. Ich persönlich brauche auch immer wieder Anstöße von anderen. Ein nicht zu unterschätzender Aspekt ist dabei: Humor, Hoffnung geben, Wertschätzung zeigen, auf Augenhöhe kommunizieren.

R epeat

Repeat betont hingegen die Notwendigkeit des Wiederholens, des Trainings, der neuen Aspekte. Im Theaterstück ermuntert R Pa dazu, immer wieder zu üben, sprich seine Flügel endlich zu gebrauchen. Oft scheitern Veränderungen, weil sie nicht ausreichend oft eingeübt wurden, bzw. die körperlich-psychische Komponente vergessen wird. Meiner Erfahrung nach scheitern viele Change-Prozesse, weil die mit den Veränderungen einhergehenden Verhaltens-Anpassungen oft gar nicht oder nur sehr oberflächlich in den Prozess eingebunden werden. Dieser Schritt verlangt Diskretion, Geduld, viel Geduld und Vertrauen.

R eframe

Im Reframe geht es dann darum, die neuen Veränderungen und die damit verbundenen Verhaltensweisen und Einstellungen fest verankert zu wissen bzw. Ereignisse und Erfahrungen neu zu bewerten. Das heißt, die Veränderung setzt sich mit der Realität auseinander, prüft wie gut das Neue passt, ob die neuen Schritte wirklich stimmig sind und in der geplanten Weise erfolgreich umgesetzt werden können. Mit Hilfe dem Story prompting werden Erfahrungen und Ereignisse durch entsprechende Anstöße umgelenkt. Damit ändert sich die Bewertung, Vorurteile können entkräftet und negative Zuschreibungen in Chancen transformiert werden. Diese Umschreibe- oder Reframingtechniken zielen jedoch nicht darauf ab, Fakten und Daten zu verfälschen oder bestimmte Ereignisse auszublenden oder zu verleugnen – das ist ein äußerst wichtiger Punkt. Vielmehr wird das bisherige Bild, die bisher gefällten Urteile über eine Situation, in einem anderen Licht bewertet und der Sinn neu gedeutet.[3]

Durch einen neuen Blickwinkel, beispielsweise durch ein Change-Theater, kann man ein Beobachter werden, und so manches neu bewerten und ebenso neue Wahlmöglichkeiten erkennen. Es geht aber dabei auch nicht darum, auf Biegen und Brechen positive Beschreibungen zu finden. Es geht ganz konkret um die Bereitschaft, Inhalte und Beschreibungen immer wieder zu hinterfragen, Standpunkte immer wieder in einem anderen Licht, von einer anderen Position aus, wahrzunehmen. Die wichtigste Funktion eines Reframings ist die „Verstörung“.[4] Im Theaterstück zeigt sich das bei Pa sehr deutlich. Pa war ziemlich verstört, aber genau das hat ihn mit Hilfe von R dazu bewegt, den Change durchzumachen.

R eshape

In der Phase des Reshape wird ganz konkret der leibhaftige Aspekt – die Emotionen und körperlichen Regungen – unter die Lupe genommen. Im Theaterstück sieht man die Wirkungskräfte vom Reshape ebenfalls sehr gut. Pa kämpft anfangs mit dem R. Er leugnet das, was R sagt. Im Reshape arbeiten man u.a. konkret daran, die dem Neuen gegenüberstehenden Widerstände, das sind Emotionen und körperliche Regungen, in eine positive Haltung zu überführen. Es genügt eben nicht, einfach nur ein neues Bild der Zukunft zu schaffen, das Neue ausreichend zu üben und dann passt schon alles. Nein, es braucht mehr. Es braucht den ganzen Menschen für den Change, nicht nur die rationale Bejahung und ein ausreichendes Training von einer Strategie – sondern auch die Emotionen und körperlichen Regungen müssen den Change zu Tragen im Stande sein. Dieser Punkt wird in Change-Prozessen jedoch weitgehend unter den Tisch gekehrt.

Die Inferenz für den Change

Im Theaterstück kann mit Hilfe von R Pa seine alten Sicht- und Handlungsweisen in vielen kleinen Schritten, mit all den damit verbundenen Höhen und Tiefen, Ängsten und Widerständen, in neue Sicht- und Verhaltensweisen transformieren.

Lt. Forschung löst jede Veränderung eine Unmenge an Hirnarbeit und Hirnturbolenzen aus – weit mehr als in den meisten Change-Prozessen angedacht und berücksichtig wird.[5] Diesen blinden Fleck versuche ich ergänzend zu anderen Change-Instrumenten mit einer Theaterinszenierung sicht- und spürbar werden zu lassen – mit dem Wissen, dass genau das zuerst einmal viele abschreckt bzw. „verstört“. Aber ich kann Ihnen aus eigener leibhaftiger Erfahrung sagen, ein Change wird erst richtig erfolgreich, wenn Emotionen diesen mit bewegen und gemeinsam mit anderen Faktoren vorantreiben dürfen.

Ihr Günther Wagner

 

Literaturquellen:

[1] http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/a-898305.html. Am 2017-10-30 gelesen.
[2] http://leadership-dojo.eu/loesungsprozess/.
[3] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/siehs_doch_mal_so/?. Am 2017-10-31 gelesen.
[4] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/es_kann_alles_auch_ganz_anders_sein/. Am 2017-10-31 gelesen.
[5] https://blog-wagner-consulting.eu/macht-im-change/.

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