Mut ist entscheidend für die Zukunft von Unternehmen

2018-09 Günther Wagner

Mut heißt machen

Ob man als Management mutig ist oder nicht, ist möglicherweise für die Zukunft eines Unternehmens entscheidend. Doch wer entscheidet darüber?

Der Kunde urteilt über den Mut eines Unternehmens, belohnt es damit, ob er/sie bleibt bzw. sich auch als neuer Kunde sehen mag.

So die Aussage von Niklas Baumann, der das in seinem Poetry Slam „Seid mutig“ vor zahlreichen VorstandskollegInnen, GeschäftsführerInnen und DirektorInnen aus der Otto Group widergegeben hat.

Die Aufgabe der Organisationsträger heißt nach Meinung von Baumann: Strukturen schaffen, um Mut zu fördern.

Das bedeutet jedoch nicht, gutgemeint Mut von EntscheidungsträgerInnen anzuordnen, wie oft zu sehen ist, sondern Mut von jenen, die davon reden auch gleich persönlich spürbar in Taten sichtbar werden zu lassen.
Das fordert persönlich jedoch heraus. Das führt u.a. dazu, persönliche Komfortzonen zu verlassen, die Macht und Kontrolle zu hinterfragen, den Mut aufzubringen, auch andere in deren Einflussnahme und Entscheidungen zu stärken. Das hat selbstverständlich Rückwirkungen auf die Zusammenarbeit und das Selbstverständnis bzw. die Rolle, die man im Unternehmen innehat. Und genau das ist der heikle Punkt, und genau an diesem Punkt beginnt meiner Meinung nach die Wirkungskraft von Mut – oder auch nicht.

Die Geschichte ist bei genauer Betrachtung voll mit Aufrufen, Mut zu zeigen, Mut zu haben, den Mainstream zu verlassen, sich nicht von bestimmten Massenphänomenen benutzen und verführen zu lassen, … Und doch zeigt sich so oft, wie sehr jede/r Einzelne von uns immer wieder zaudert, mutig voranzuschreiten, Trends, Entscheidungen und persönliche Ziele zu hinterfragen, und in Folge andere Wege einzuschlagen als beispielsweise die Konkurrenz. Das erfordert Mut.

Mut heißt Machen

Die Allianz Suisse setzt ganz gezielt auf das Pferd „Mut“ und startet mit „Mut heißt machen“ eine Markenkampagne, indem der Alltagsmut der Menschen im Vordergrund steht. Allianz Suisse will damit die KundInnen ermutigen, die persönlichen Pläne Wirklichkeit werden zu lassen. Dabei soll ein vielfältiges Mut-Porträt der Schweiz entstanden sein.

Sir Mary kreiert ein Graffiti für den Hauptsitz der Allianz Suisse. (Bild: zVg.)[1]

Ich kann aktuell nicht beurteilen, in welchem Stadium diese Kampagne steht – sprich, ob man das Mut geleitete Machen tatsächlich umsetzt. Ob man mit Hilfe dieser Maßnahme wirklich wagt, neue, andere Entscheidungen zu treffen, oder ob Allianz Suisse mit dieser Initiative bloß ein riesig wirksamer Marketing-Gag gelungen ist?

Wie dem auch sei, kehren wir zu uns persönlich zurück, zu dem was wir unter Mut verstehen. Sicherlich hat jede/r eine sehr persönlich gefärbte Vorstellung von Mut. Was für die einen bereits ein mutiger Schritt ist, ist für andere noch gar nicht der Rede wert, das als Mut zu bezeichnen – ohne das anzuklagen. Mut ist eben ein sehr individuelles, erfahrungsgeleitetes Verhalten und eine charakterliche Prägung. Was jedoch über alle unterschiedlichen Aspekte von Mut gilt, das ist der Aspekt der Kunst der Selbstüberwindung. Hier hat jede/r zwar andere Hürden zu meistern, doch die Aufgabe ist für jede/n ähnlich schwierig, egal, von wo aus, über was hinaus, man zu gehen versucht.

Mut heißt Selbstüberwindung

Ein Team um den amerikanischen Psychologen Shane Lopez belegt, dass erst die Möglichkeit zu scheitern oder negative Konsequenzen tragen zu müssen, eine beliebige Haltung zu einer mutigen werden lässt. Wer davor zurückschreckt bzw. sich schwierigen Situationen nicht stellt, oder rasch aufgibt sobald es ernst wird, gilt als mutlos. Das heißt aber nicht, keine Angst zu haben, sondern im Gegenteil: Psychische Widerstände, Ängste wahrnehmen, sind eine Voraussetzung für mutiges Handeln.[2] Wer sich den unangenehmen Gefühlen nicht stellt, diesen auszuweichen versucht, der hat es schwer, mutig voranzuschreiten. Zum einen, weil man es kaum wagt etwas zu riskieren, oder aber auch aus unbewusster Abwehr heraus ins andere Extrem verfallen kann, in Lügenkonstrukte und in Tollkühnheit. Gerade in Zeiten des Aufbruchs, wie aktuell im digitalen Hype, kann man dies häufig beobachten.

Hier fehlt es nicht an voranschreitenden Handlungen, sondern im Gegenteil, zu große Handlungsbereitschaft fördert ungesundes Risikoverhalten. Die Digitalisierung mag sogar die Tollkühnheit fördern. Ortwin Renn, Gründungsdirektor des Zentrums für Interdisziplinäre Risiko- und Innovationsforschung an der Universität Stuttgart, spricht bei Tollkühnheit davon, dass es daran fehle die Risiken vernünftig abzuwägen bzw. man aus purem Wunschdenken heraus die Risiken einfach ausblendet.[3] In meinen Artikeln Big Nudging und Macht der Manipulation spreche ich ebenfalls von den Verführungen zur Tollkühnheit, wie auch von fehlendem Mut bzw. der fehlenden Motivation, das eigene Tun öfter und tiefgehender zu hinterfragen.

Laut Biswas-Diener beinhaltet Mut 5 Aspekte:[4]

Eine Gefahr oder Bedrohung wirklich bewusst wahrnehmen, nicht bloß so tun als ob bzw. die Bedrohung herunterspielen.
Einen ungewissen Ausgang mit möglichen Folgen annehmen – gerade in Zeiten von Controlling und fixierten Zielen eine nicht leicht zu akzeptierende Angelegenheit.
Der Angst als Begleitung im Prozess die Hand reichen – ebenfalls eine Herausforderung für sich.
Der entscheidende Entschluss, trotz der ersten 3 unangenehmen Umstände aktiv zu werden.

Doch ein äußerst wichtiger Aspekt fehlt noch, den Biswas-Diener ergänzt:[5]

Mut ist die Bereitschaft, sich trotz Risiken, Unsicherheit und Angst für ein moralisch hochstehendes oder lohnenswertes Ziel einzusetzen.

Am deutlichsten zu sehen ist das im Fall der Zivilcourage. Courage heißt, dass ein/e zunächst neutrale/r BeobachterIn mit Worten oder Taten eingreift, wenn Einzelne oder eine Gruppe moralische Normen verletzten. Genau hierfür ist Mut notwendig, denn das Eingreifen ist meist mit einem Risiko verbunden – sei es verletzt zu werden, oder negative soziale Konsequenzen tragen zu müssen.[6] Mag sein, dass sich diese letztgenannte Konsequenz irgendwann sogar ins Gegenteil dreht, und man für den Einsatz später gehypt wird. Anfänglich ist jedoch bei mutigem Einsatz bzw. mutigen Entscheidungen nicht immer gleich mit einer Zustimmung zu rechnen. Und genau das weiß man. Genau das macht es schwer, sich mutig zu zeigen. Dafür braucht es ein äußerst gesundes Selbstbewusstsein und ein reflektiertes Selbstverständnis – Fähigkeiten, die im Laufe der Ausbildungen jedoch kaum Erwähnung und meist nur unzureichende Trainingsmöglichkeiten finden.

Mut heißt Selbstmanagement betreiben

Wenn man nicht aus sich selbst heraus die Entscheidung trifft, sich den eigenen Mut und die damit verbundenen Handlungsmuster genauer zu betrachten, und zu fördern sucht, dann mag Mut zwar gerne als persönliche Stärke angepriesen werden, aber die Taten zeigen kein authentisches Bild. Halmburger spricht davon, dass Mut aus einem Mix von Situations- und Persönlichkeitsfaktoren beruht.[7]

Als wichtigster Einfluss für mutige Entscheidungen erwiesen sich die Stärke der eigenen moralischen Überzeugungen, die Sensibilität für Ungerechtigkeit und die Selbstwirksamkeitsüberzeugung. Voraussetzung dafür ist jedoch, dass der/die Betreffende die Normverletzungen überhaupt als solche interpretieren.[8]

Über Moral, Werte und Ungerechtigkeiten in wirtschaftlichen Kreisen zu sprechen, ist so glaube ich, jedoch kein leichtes Thema. Meiner Erfahrung nach beruht wirtschaftlicher Erfolg nicht unbedingt auf ethisch vertretbaren Werten. Das spüren unbewusst vermutlich auch viele andere Menschen, was dann vielleicht sogar Schuldgefühle auslöst. Diese unangenehmen Gefühle stehen dann im Widerspruch zum Erfolg und den damit verbundenen liebgewonnen Vorteilen. Dazu kommt dann die Angst, die Annehmlichkeiten zu verlieren, sobald man vielleicht nicht mehr im Sinne der angestrebten Ziele vorgeht, stattdessen Risiken eingeht und neue Wege zu gehen versucht. Dafür braucht es wirklich äußerst viel Mut, dem Druck der Wirtschaft, dem Druck der Konkurrenz, dem sich selbst auferlegten Druck, mit selbstsicherer Haltung entgegenzutreten. Das fordert ein äußerst gutes Selbstmanagement in Verbindung mit einem ehrlichen Angstmanagement.

Die Kompetenz der Selbsterkenntnis hat jedoch in den Aus- und Weiterbildungen keine hohe Relevanz bzw. wird in Trainingsprogrammen nur „gesellschaftsfähig“ übermittelt, und verfehlt damit die Wirkung.[9] Fähigkeiten „gesellschaftsfähig“ übermitteln heißt für mich, die heißen Themen wie Machtstreben, Gier, Egozentriertheit auf der einen Seite, und das umfassende Wirken von Angst und Kontrollwahn auf der anderen Seite unter den Teppich zu kehren. Statt offen und ehrlich im Training die heißen Themen anzugehen, versuchen viele mit rational gut aufbereiteten Wortspielereien die bisher scheinbar wirksamen Strategien noch weiter zu stärken.

Nikolaus Seibt drückt es so aus, dass rationale Begründungen den Blick auf emotionale Motive verschleiern, Projekte im Bermuda-Dreieck verschwinden und eine zurückhaltende Informationspolitik betrieben wird [10] – eigentlich das Gegenteil von dem, was eine digitale Gesellschaft, und damit auch eine moderne Wirtschaft ausmacht. New Work kann mit einer „gesellschaftsfähigen“ Herangehensweise nur sehr schwer zum Wirken kommen. New Work braucht Mut, braucht Offenheit und einen ehrlichen Blick – auch auf die Schatten. Auch wenn einige auf den ersten Blick bloß auf ihre eigenen Vorteile bedacht sind, so fühlen doch genug EntscheidungsträgerInnen über den ersten Blick hinaus, dass notwendige Veränderungen anstehen.

Mut heißt lebenslanges Lernen

Bücher über die neue Art und Weise der Führung helfen an dieser Stelle aber auch nicht weiter. Niemand kann Verhalten ändern, indem er/sie bloß darüber liest oder Vorträge anhört. Mut braucht die Auseinandersetzung, ehrliche Gespräche. Aber genau davor schrecken viele zurück, verständlicherweise, und greifen stattdessen lieber zu den wie vorhin in diesem Artikel erwähnten „gesellschaftsfähigen“ Trainingsmethoden.[11]

Die scheinbar fehlende bzw. zu oberflächliche Auseinandersetzung mit der Kompetenz Mut mag aber auch daran liegen, dass man davon ausgeht, dass all jene, die hohe Ziele anstreben ohnehin mutig und reflektiert wären, und gut mit Stress und Angst umgehen könnten. Mag sein, dass es bei einigen wirklich so ist, aber meine Erfahrung zeigt ein anderes Bild – ohne Ihnen mit meiner Annahme jetzt zu nahe treten zu wollen.

Bildung beginnt mit Adorno nicht damit, etwas zu wissen, sondern damit, zu wissen, was man nicht weiß.[12]

Und genau an diesem Punkt setzen qualitativ hochwertige Führungskräfte-Trainings an, mit dem Blick hinter die Schleier und dem Blick auf die Chancen, die sich zeigen, wenn man es wagt, hinter die scheinbar schützenden, rational gut begründeten Behänge zu blicken, das persönliche Streben nach Erfolgsheldentum wertschätzend aber ehrlich hinterfragt.

In diesem Zusammenhang möchte ich den Antarktis-Forscher Sir Ernest Shackleton, Gentleman, Charmeur und Abenteurer, erwähnen. Das dramatische Scheitern der Endurance-Expedition war ein außergewöhnliches Beispiel für Mut. Zum einen war Shackleton mit seiner Expedition ganz knapp davor, greifbar davor, als erster Mensch den Südpol zu erreichen. Aber Shackleton entschied, ganz knapp vor der Erreichung seines Zieles dieses aufzugeben. (Anmerkung: Er hat auch andere Ziele nicht erreicht.) Warum, weil Shackletons Orientierung hieß: Das Leben meiner Leute ist das Wichtigste – auch wenn er dadurch scheiterte.[13] Damals war das Menschenbild sicherlich nicht vergleichbar mit heute. Das Leben einzelner zählte nicht das gleiche wie heute. Und gerade deshalb ist der Arbeitsansatz von Shackleton meinem Empfinden nach mutig gewesen. Vielleicht wäre es spannend, seine Herangehensweise an das Heute anzupassen. Mit welchem Menschenbild müssten dann die Unternehmen heute geführt werden? Welche Entscheidungen wären anders zu treffen?

Shackleton führte seine Expedition nicht durch Befehl und Kontrolle, sondern durch Verständnis und Mitgefühl – eine Fähigkeit von der auch Satya Nadella, CEO bei Microsoft, sprach. Die besten Fachkenntnisse nützen wenig, wenn man als Führungskraft nicht auch menschlich überzeugen und begeistern kann. So mangelt es in Führungskreisen scheinbar oft an Emotionalität, an Freude am Tun, aber auch an Vertrauen und Fairness. Es mangelt an der Nähe zu den MitarbeiterInnen.[14]

Shackleton war sich bereits damals in anderen Zeiten anscheinend nicht zu gut, um sich auf die gleiche Ebene zu begeben wie sein Expeditionsteam. Er war das verbindende Element seiner Mannschaft. Nicht von oben herab die Fäden ziehend, sondern ein Teil von allen, mittendrin im Kreis, am Boden sitzend mit all den anderen von seiner Mannschaft. Er sprach immer von „Wir“ und „uns“, niemals von ich. Er nutzte angeblich jede Gelegenheit, um in der Öffentlichkeit zu sagen, was er seinen Begleitern verdankte. Sein Team war ihm in letzter Konsequenz wichtiger als Erfolg, Ruhm oder Ehre. Die Sozialatmosphäre war seinen Zielen nicht untergeordnet. Selbst im Umgang mit den Finanzen schien Shackleton Mut zu zeigen, und sich nicht vom finanziellen Druck von seinen Zielen abbringen zu lassen. Mag sein, dass an dieser Stelle Shackleton zur Tollkühnheit neigte, jedoch nicht nur um sich selbst zu bereichern, sondern auch um andere zu fördern. Shackelton fand aber kreative Wege seine Finanzen besser in den Griff zu bekommen.[15]

Mag sein, dass Sie die Heldentaten von Sir Shackleton in keiner Weise als Vorbild bzw. Mutmacher für mögliche anstehende Entscheidungen von Ihnen dienen. Vielleicht finden Sie, Sie zeigen ohnehin genug einfühlsames Verhalten und setzten mutige Entscheidungen. Das mag Ihnen niemand abstreiten.

Sie, wie auch andere, versuchen sicher das Beste zu tun. aber könnte das Beste vielleicht noch besser sein?
Können Sie mit voller Zustimmung sagen, dass Ihre Entscheidungen auch mit Ihren persönlichen Werten konform gehen?
Würden Sie vielleicht anders, mutiger handeln, wenn Sie 100 Prozent sicher sein könnten, dass Sie durch andere Entscheidungen nichts verlieren, Sie nur als GewinnerIn hervorgehen?
Wie stark prägt Ihre Angst Ihre Entscheidungen – Ihre Angst vor Verlusten, Ihre Angst Privilegien, Anerkennung, Zustimmung zu verlieren, Ihre Angst Bequemlichkeiten aufgeben zu müssen?

Ihr Günther Wagner

PS: Um meine zukünftigen Beiträge zu lesen, können Sie mir auch auf LinkedIn und Twitter folgen. Darüber hinaus finden Sie in der Gruppe „Leadership Café …“ neben meinen Beiträgen ebenso Beiträge anderer HR Influencer.

Literaturquellen:

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Big Nudging – Die Macht der digitalen Manipulation

2018-09 Günther Wagner

Big Nudging – Die Macht der digitalen Manipulation

Der Artikel „Die Macht der Manipulation“ hat reges Interesse gezeigt, ebenso wie mein Kurzbeitrag zum Thema „Manipulation“. Ich möchte diese Beiträge heute um einen wichtigen Punkt in Bezug auf Manipulation ergänzen – Big Nudging. Das ist mir wichtig, weil die digitale Manipulation meiner Beobachtung nach eine Kraft und Macht entwickelt, die es nicht zu unterschätzen gilt.

Mir kommt vor, dass viele Menschen zu unbedarft an dieses Thema herangehen. Man lässt sich von den Techniken und Methoden, wie beispielsweise dem „digitalen Nudging“ und den damit verbundenen Erfolgsaussichten, zu schnell verführen. Warnungen, die es gibt, lässt man außer Acht. Es scheint fast so wie beim Zauberlehrling von J.W. Gothe. Anfänglich ist der Zauberlehrling stolz auf sein Können. Doch irgendwann merkt er, wie er der Situation nicht mehr gewachsen ist: Die ich rief, die Geister, werd ich nun nicht los.[1]

J.B. Fogg, Gründer und Direktor vom Standford Persuasive Technology Lab, hat auch nicht geahnt, welche Geister er mit der Computer Aided Persuasive Technology, ins Leben rief.[2] Ebenso Michael Kosinski, Experte für Psychometrik, ein datengetriebener Nebenzweig der Psychologie mit dem Ziel, die Persönlichkeit der Menschen zu vermessen. Seine Methodik wird und wurde im großen Stil für politische Zwecke eingesetzt, u.a. beim Brexit sowie beim Wahlkampf von Trump. Auch die Bundesregierung in Berlin beschäftigt sich seit 2014 mit diesem Thema und hat einen Arbeitskreis „Wirksam Regieren“ gegründet, um die Bürger mit psychologischer Finesse durch digital Nudging zu lenken.[3] Dürfen die Regierungen das – Paternalismus statt Aufklärung?

Kosinski schüttelt dazu den Kopf und meint: Das ist nicht meine Schuld. Ich habe die Bombe nicht gebaut. Ich habe nur aufgezeigt, dass es eine solche gibt.[4] Fogg und Kosinski sehen die Entwicklungen von digitaler Manipulation mit kritischem Auge.

Definition Nudge

Beginnen wir mit der Definition von Nudging, die auf den ersten Blick wohlwollend ausgerichtet scheint: Nudge (engl. für Stups oder Schubs, Plural: nudges) ist ein Begriff der Verhaltensökonomik, der maßgeblich durch den Wirtschaftswissenschaftler Richard Thaler und den Rechtswissenschaftler Cass Sunstein geprägt wurde.[5]

Unter einem Nudge verstehen die Autoren eine Methode, das Verhalten von Menschen auf vorhersagbare Weise zu beeinflussen, ohne dabei auf Verbote und Gebote zurückgreifen oder ökonomische Anreize verändern zu müssen. Es wird von einem realistischen Menschenbild ausgegangen. Das heißt, der fehlbare Mensch scheint oft nicht in der Lage zu sein, für sich die optimale Entscheidung zu treffen. Durch die sogenannten „Nudges“ kann dies nach Thaler und Sunstein positiv motiviert ausgeglichen werden.[6] Im Marketing wird dieser Ansatz erfolgsversprechend eingesetzt. In rund 90 Ländern kommt Nudging bereits zur Anwendung.[7]

Marketing mit Nudging

Marketing mit Nudging gibt den VerbraucherInnen als Selbstoptimierer scheinbar nicht vor, wie sie sich entscheiden sollen, sondert liefert sozusagen hilfreiche Informationen (Nudges) zur besseren Orientierung und gesunden Entscheidung: So werden beispielsweise Zigarettenschachteln mit Warnhinweisen versehen und am Mittagsbuffet steht das Gemüse vor dem Fleisch. Durch diese Art der Lenkung soll die intrinsische Motivation und Involvement aktiviert werden, um einen Selbstüberzeugungs-Prozess zum Wohl der KäuferInnen in Gang zu setzen.

Marketing mit Nudging

Auch beim Content-Marketing und Storytelling sind ähnliche Ansätze zur Sensibilisierung und zum sanften, edukativen Anstupsen von Kaufentscheidungen enthalten. Nudging lässt sich besonders wirkungsvoll als Marketing-Methode beim Dialogansatz mit den KonsumentInnen 2.0 anwenden. Das kommt dem neuen Volkssport der BürgerInnen entgegen, Tag und Nacht in den endlosen Weiten des World-Wide-Web freiwillig zu tweeten, posten, Erlebnisse zu teilen, zu bewerten und rezensieren, sprich Daten zu hinterlassen. Doch Daten sind inzwischen zu einer Währung geworden.

Für KundInnen ist diese Art von Zuhören und Befragen sympathischer, vertrauenserweckender und glaubwürdiger als das selbstdarstellerische Verkünden und Anpreisen von Verkaufsangeboten.[8]

Dieser Ansatz, Menschen zu scheinbar positiv ausgerichteten Verhaltensweisen zu bewegen, klingt doch irgendwie akzeptabel?!
Aber es gibt den Haken. Man erinnere sich an den Wahlkampf von Trump und der Unterstützung durch Cambrigde Analytica – ein öffentlich gewordenes Beispiel von den meist verdeckt wirkenden Manipulationsstrategien.

Die Geister, die man rief, …

Der Haken mag beispielsweise im Marketing mit Nudging harmlos erscheinen. Fogg und Konsinski, die ich anfangs im Beitrag erwähnte, haben Techniken entwickelt, um Arbeitsweisen zu erleichtern. Doch wie man sieht, werden Techniken oft nicht mehr nur in guter Absicht weiterentwickelt, sondern beginnen ein Eigenleben. Und so kann sich schleichend ein harmlos, wohlwollender Haken in einen Monster-Haken verwandeln, den man kaum noch zu bewältigen vermag – analog zu den Erfahrungen des Zauberlehrlings in der Ballade von Goethe.

Der Haken ist nicht nur in der Technik selbst, und den damit verbundenen Möglichkeiten zu finden, sondern vielmehr im Erfolgsdrang, im Machtkampf der Menschen. Daher auch die Aussage bzw. Rechtfertigung von Kosinski: Er hat die Bombe nicht gebaut, er hat bloß das Wissen bereitgestellt.[9] Diese Aussage scheint mir wichtig. Denn wie oft kommt es vor, dass man etwas in guter Absicht entwickelt, oder aus wissenschaftlichem Eifer heraus Erfindungen vorantreibt, ohne die möglichen Folgen und Missbräuche zu bedenken. Die digitalen Manipulations-Geister sind nun da, und sie wirken.

Pro Minute werden im Netz Hunderttausende von Google-Anfragen und Facebook-Posts gesendet. Diese verraten, was man denkt und fühlt. Demnächst sind die Gegenstände um uns herum mit dem „Internet der Dinge“ verbunden, vielleicht sogar unsere Kleidung. Alles wird intelligent, Smartphones, Smart Homes, Smart Factories und Smart Cities. 70 Prozent aller Finanztransaktionen werden bereits von Algorithmen gesteuert, und digitale Zeitungsnews werden zum Teil schon automatisch erzeugt. In zehn Jahren soll es 150 Milliarden vernetzte Messsensoren geben, 20ig mal mehr als heute Menschen auf der Erde leben. Die Datenmenge wird sich dann alle zwölf Stunden verdoppeln.[10]

2012 konnte Kosinski bereits aus durchschnittlich 68 Facebook-Likes eines Users vorhersagen, welche Hautfarbe dieser/diese hat, ob dieser homosexuell ist, ob Demokrat oder Republikaner, selbst die Intelligenz, Religionszugehörigkeit, Alkohl-, Zigaretten- und Drogenkonsum lässt sich berechnen, wie auch familiäre Begebenheiten, beispielsweise ob die Eltern sich vor dem 21. Lebensjahr scheiden ließen, usw. Aber es geht nicht bloß um die Likes auf Facebook. Selbst anhand von Porträtfotos kann man treffsichere Aussagen machen und entsprechende Ableitungen und Manipulationen tätigen.[11]

Es ist absehbar, dass Supercomputer bald die menschlichen Fähigkeiten in fast allen Bereichen übertreffen werden – irgendwann zwischen 2020 und 2060. Maschinenlernende Systeme bahnen sich ihren Weg in so unterschiedliche Gebiete wie Strafjustiz, Kreditprüfung, Wohnungsvermittlung, Versicherung, Bildung und Medizin. In einer Geschäftswelt, in der alle von künstlicher Intelligenz (KI) schwärmen, sehen zu viele in der Akkumulation von Daten die Lösung jeglichen Problems.[12] Das stärkt Big Data weiterhin. Kommt dann der Punkt, wo sich Big Data und die Nudging-Methoden vereinen, dann hat man einen Zauberstab kreiert – vielleicht das mächtigste Steuerungsinstrument gesellschaftlichen Lebens.[13]

Das mag Unternehmen nicht gleich aufstoßend erscheinen. Auf den ersten Blick scheint daran nichts verwerflich zu sein – jedes Unternehmen will zu den Gewinnern zählen, erfolgreich sein, im Wettbewerb überleben. Führungskräfte wollen sich profilieren. Um das sicherzustellen greift man verständlicherweise auf Methoden und Techniken, die den Erfolg tatsächlich auch zu sichern scheinen, und die es ermöglichen, dem Druck der Konkurrenz standzuhalten. Aber genau das kann auch gefährlich werden. Dann, wenn man Big Data und die digitalen Nudging-Methoden einzig auf das Ziel ausrichtet, Gewinne zu generieren, und die im Hintergrund laufenden Mechanismen für unrelevant einstuft. Ich spreche an dieser Stelle nicht von bewusst missbräuchlichen Absichten. Das möchte ich ganz klar keinem, keiner LeserIn von meinen Beiträgen unterstellen.

Man mag zwar als Unternehmen bis zu einem gewissen Grad verstehen, wie man die Informationsflüsse zwecks Lenkung von Meinungen und Bedürfnissen zu steuern vermag, um daraus für sich Gewinne einzuholen. Doch man vergisst im Eifer des Gefechts, dass die Nutzung von Big Nudging mehr als nur Gewinn bringt, sondern darüber hinaus Wirkung hat, die man vermutlich nicht abzuschätzen vermag – positiv wie eben auch negativ. Angefangen hat Nudging bzw. Big Nudging scheinbar harmlos: Suchmaschinen und Empfehlungsplattformen bieten personalisierte Vorschläge zu Produkten und Dienstleistungen.

Marketing mit Big Nudging

Die unterbreiteten Vorschläge scheinen passgenau, so dass sich die daraus resultierende Entscheidung wie die eigenen anfühlt, obwohl es eine fremde Entscheidung ist.[14]

B.J. Fogg schrieb 2003 in „Persuasive Technology“, dass Computer in mehrfacher Hinsicht viel besser geeignet sind, Menschen zu etwas zu überreden, als andere Menschen. Was er jedoch auch schrieb, dass die Evolution von Überredungstechnologie nicht allein dem Markt überlassen werden sollte – aber genau das ist passiert. [15] Viele SchülerInnen von Fogg sind mit seinem Modell und Verständnis von „Computer Aided Persuasive Technology“ in den Markt gegangen und reich geworden. Fogg selbst sieht das äußerst beunruhigend.[16]

Einige Softwareplattformen arbeiten mit dem „Persuasive Computing“, mit ausgeklügelten Manipulationstechnologien, die Menschen zu ganzen Handlungsabläufen bringen können.[17] Bei Uber, der Firma, die wie keine andere für die rücksichtslose Ausnutzung digitaler Profitmaximierungsmöglichkeiten steht, ist man noch einen Schritt weiter. Dort wird nicht nur das Konsum- und Kommunikationsverhalten captologisch optimiert, sondern auch der Fleiß der freiberuflichen FahrerInnen mit entsprechend digital ausgetüftelten Überredungstechnologien arbeitstechnisch beeinflusst. Was aber besonders nachdenklich stimmt ist die Tatsache, dass zwischen der Management-Ebene des Unternehmens und denen, die die Arbeit machen, eine undurchdringliche Schicht künstlicher Intelligenz eingezogen ist. Wer unterhalb der Schicht arbeitet, ist kein/e Angestellte/r, kein/e Angehörige/r des Unternehmens, sondern ein freiberuflicher Teil der Maschine.[18]

Diese auf den ersten Blick dunkle Seite der Macht der Manipulation mag für manche von Ihnen vielleicht übertrieben erscheinen. Einige sind vielleicht auch noch davon überzeugt, frei von den Verführungen aus dem Netz zu sein bzw. Manipulationspraktiken selber nicht anzuwenden. Das mag stimmen, aber wie sicher können Sie wirklich sein, dass Sie technischen Raffinessen, welche die Verkaufszahlen erhöhen und Ihre MitarbeiterInnen besser motivieren, tatsächlich widerstehen?
Wie sicher können Sie darüber hinaus sein, dass manche Informationen wirklich relevant sind? Das diese nicht bloß durch Bots, aus dem Ausland gesteuerte Trolle-Armeen und Mikrotargeting an Bedeutung gewinnen? Es kann Ihnen passieren, dass Sie aufgrund bestimmter Informationen meinen, Sie müssen rasch entscheiden, obgleich ohne Trolle gar keine Notwendigkeit dazu bestehen würde.[19] Sie sind in einem solchen Fall den Trollen auf den Leim gegangen, und noch schlimmer, Ihnen fällt das vielleicht auch im Rückblick nicht auf.

Marketing mit Big Nudging

Man geht davon aus, dass die Art, wie Wirtschaft und Gesellschaft organisiert ist, sich fundamental ändern wird. Visionäre wie Elon Musk, Bill Gates und Apple-Mitbegründer Steve Wozniak warnen vor den digitalen Möglichkeiten und der künstlichen Superintelligenz. Gleichzeitig setzen immer mehr Unternehmen genau auf diese Technologien, um den Erfolg und ihr Überleben zu sichern. Das Zauberwerkzeug Big Nudging, die Kombination von Big Data und Nudging, wird nicht kritisch genug hinterfragt, obgleich niemand ganz genau einzustufen vermag, welche Folgen der Einsatz von einem solchen Zauberwerkzeug tatsächlich mit sich bringt. So könnten sich großflächige Eingriffe mit Big Nudging rückwirkend als schwerwiegende Fehler erweisen.[20] An dem Punkt stellt sich die Frage:

Wer soll in welcher Weise für einen angemessenen Umgang mit digitaler Manipulation Verantwortung tragen [21] – die Regierungen mit umfassenden Regelungen, die Unternehmen selbst mit beispielsweise eigens formulierten Richtlinien, Forschungsinstitute mit Ethikpapieren, jedes einzelne Individuum für sich selbst, …?

Solange Unternehmen, worunter auch Informationsplattformen fallen, mit manipulativen Technologien bei Millionen von Menschen experimentieren, ohne diese darüber konkret in Kenntnis zu setzen, ohne Transparenz und ohne etische Schranken, scheint die Frage nach der Verantwortung ziemlich belanglos zu sein. Mag auch sein, dass die Frage nach digitaler Manipulation manch einen Verantwortlichen in eine unangenehme Entscheidungslage, in eine Dilemmata-Situation bringt, die diesen oder diese überfordert. Das führt unter Umständen dazu, dass sich manche dem Erfolgsdruck beugen, lieber wegsehen, Big Nudging vorantreiben, als etwas genauer zu hinterfragen und kritische Reflexionen in Gang bringen.

Conclusio mit einem positiven Blick in die Zukunft

Mag sein, dass Sie nun das Gefühl haben, egal was Sie bei dieser Thematik tun, es passt ohnehin nicht – sei es für das Unternehmen, sei es für Sie selbst, für Ihre MitarbeiterInnen oder die Gesellschaft. Es könnte sein, dass Sie die Auseinandersetzung mit „Big Nudging“ in einer gewissen Weise lahmlegt, eine Art Ohnmacht auslöst, weil Sie für sich bzw. für das Unternehmen keinen anderen Ausweg sehen als mitzumachen, um weiterhin unternehmerisch erfolgreich zu sein und mit der Konkurrenz mithalten zu können.
Mag aber auch sein, dass Sie jetzt im Moment verärgert sind, weil Sie gerade in Zeitnot sind, und keine fiktiven, in die Zukunft ausgerichteten gesellschaftlich-ethischen Grundsatzdiskussionen führen wollen, sondern rasch Lösungen brauchen.
Ebenso kann es sein, dass Sie das Gerede um Big Nudging und die Folgen als viel zu überzeichnet sehen, …

Wie dem auch sei, machen wir jetzt gemeinsam einen positiven Blick in die Zukunft, beschäftigen wir uns mit einem positiven Szenario in Bezug auf Big Nudging – das könnte lauten: Kollektive Intelligenz stärken.[22]

Ihr Unternehmen kann hier einen erfolgsversprechenden Input setzen, ebenso wie Regierungen und jedes einzelne Individuum. Dafür braucht es ebenfalls die neuen Technologien, doch werden diese in anderer Weise genutzt. Das erfordert jedoch mehr Wissen über die Technologien selbst, und auch mehr Achtsamkeit vor missbräuchlichen Verwendungen. Es braucht deutlich mehr Aufklärungsarbeit, und vor allem wieder einmal den ehrlichen Blick in den Spiegel. Das verlangt meines Erachtens nach auf allen Ebenen und Fachgebieten deutlich mehr Reflexion, mehr Miteinander als Gegeneinander, mehr gemeinsame Interessen finden, gemeinsame Win-Win-Situation schaffen, statt unternehmerisch nur auf den eigenen Erfolg zu setzen. Das könnte mit sich bringen, dass man unternehmerisch übergreifend auf kooperative Innovationen setzt, eine digitale Mitmachgesellschaft unterstützt und eine Sharing Economy freisetzen hilft.[23]

Das wir Technologien entwickeln und nutzen, die kein vordefiniertes Outcome bei den Menschen generiert, sondern mit denen sie ihr kognitives Potential entfalten können, mit denen das Resultat ihres Verhaltens automatisch an Qualität gewinnen wird (Humanistic Design). Diese Thematik wurde auch auf dem GamificationDay2018 intensiv diskutiert.[24]

Die große Herausforderung heißt vermutlich, zugeben, dass man unter Umständen die digitalen Technologien missbräuchlich verwendet, bzw. man die Kraft und Folgen von Big Nudging unterschätzt, und nicht ehrlich genug hinterfragt hat.

Um die digitale Kernkraft, wie das Big Nudging, positiv nutzen zu können, braucht es eine selbstkritische und couragierte Haltung. Das ist sicherlich viel leichter gesagt, als dann tatsächlich in der Hitze des Alltagsgeschäfts zum Ausdruck gebracht werden kann – ohne das jetzt anzuklagen. Im Gegenteil, es ist meines Erachtens nach wirklich außerordentlich schwierig, Erfolgsverheißungen wie beispielsweise dem Big Nudging, kritisch gegenüberzutreten bevor man es einsetzt – insbesondere dann, wenn die Konkurrenz mit der Anwendung dieser Technik schon signifikante Erträge generiert hat. Das braucht ein äußerst starkes persönliches wie auch unternehmerisches Rückgrat. Das verlangt unter Umständen nach Selbstentwicklung, was jedoch gerade in Management-Kreisen nicht unbedingt oberste Priorität hat.

Vielleicht stellen Sie sich jetzt einfach nur die Frage: Warum Sie so handeln wie Sie handeln? Machen Sie einen ehrlichen Blick in den Spiegel. Das meine ich jetzt nicht sarkastisch, sondern wirklich wertschätzend positiv ausgerichtet. Wir alle manipulieren. Wir alle wollen erfolgreich sein. Entscheidend ist, welchen Preis wir dafür zu zahlen bereit sind. Die Geister, die man rief, wirken nicht nur auf die anderen ein, sondern auch auf einen selbst zurück – positiv wie negativ.

Ihr Günther Wagner

Literaturquellen:

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Ihr Erfolg – gestern, heute und morgen

2018-082018-08 Günther Wagner

Die erfolgreichen HeldInnen - gestern, heute und morgen

Erfolg im Beruf und privat, erfolgreich sein als Führungskraft, als MitarbeiterIn, erfolgreich sein als WissenschaftlerIn, KünstlerIn, Eltern, … , das beflügelt das Leben vieler – vielleicht nicht immer bewusst, doch unbewusst kann sich kaum jemand dem Erfolgsstreben entziehen. Das hat weitreichende Wirkung, beeinflusst viele Entscheidungen, hat Folgen, die auf den ersten Blick stimmig und richtig scheinen. Warum sollten Sie sich dann überhaupt mit der Thematik Erfolgsstreben auseinandersetzen?

Sie haben wenig Zeit, Sie suchen Antworten auf brennende Probleme, Sie brauchen rasch Lösungen und kein Philosophieren über das Streben nach Erfolg – stimmt. Doch wer den einen oder anderen Beitrag von mir bereits gelesen hat weiß, dass ich immer wieder Themen wähle, die auf den ersten Blick für die Bewältigung der Herausforderungen nicht relevant scheinen. Aber bei näherer Betrachtung öffnen sich bei dem einen oder anderen ungesehene Türen, und damit neue Lösungsansätze. So verhält es sich vielleicht auch mit der Themenwahl dieses Beitrags. Beginnen möchte ich mit einem kurzen Sprint durch Lebensbiografien:

Man besucht die Schule und versucht dort sein Bestes zu geben – manchmal auf Druck der Eltern. Man geht Hobbys nach und will darin gut sein. Man studiert und will herausragende Abschlüsse erzielen. Man will Erfolge erzielen, man will bedeutsam erscheinen, man will zeigen, was man erreicht hat. Stress gehört dazu. Man rühmt sich sogar damit. Man vergleicht die eigene Biografie mit anderen Erfolgsbiografien. Das spornt an, noch härter zu arbeiten. Mag aber auch sein, dass Neid aufkommt, dass man den Erfolg des anderen kleinredet oder schlecht redet, um dem unangenehmen Gefühl von Neid auszuweichen. Mag sein, dass man in der Angst, auf der Erfolgsleiter zu scheitern, auch Handlungen setzt, die fragwürdig sind, … Oder es führt im Laufe der persönlichen Erfolgsbiografie dazu, sich selbst lieber klein zu halten, um sich nicht dem Erfolgsdruck auszusetzen, um Gefühlen des Verlierens auszuweichen.

Finden Sie sich in dem einen oder anderen kurzen Statement wieder?
Aber vielleicht interessiert Sie Ihre eigene Befindlichkeit in Bezug auf den Erfolgsweg nicht? Das könnte dem Einsatz und dem Ehrgeiz eher hinderlich als förderlich entgegenwirken – womit Sie sogar in gewisser Weise Recht haben.
Mag auch sein, dass Sie jetzt im Moment die persönliche Auseinandersetzung mit Erfolg als unrelevant für die Problemlösung Ihrer aktuellen Herausforderungen sehen – was ebenfalls von einem bestimmten Standpunkt aus richtig ist.

Wie dem auch sei – von einem Aspekt nehme ich an, dass dieser viele von uns berührt:

Man will erfolgreich sein.

Man gibt die beste Leistung, und wünscht sich von den MitabeiterInnen ebenfalls bestmögliche Leistungen und damit verbunden eine geringe Fehlerquote. Man will zu den GewinnerInnen zählen. Mit dieser Absicht befinden Sie sich in guter Gesellschaft und in bester Konkurrenz.

Das Geheimnis von Erfolgsbiografien

Der Drang leistungsstark und erfolgreich zu sein, ist mittlerweile endemisch, sprich zur Krankheit geworden. Doch das ist so normal und scheinbar nicht schlimm, dass viele keine Notwendigkeit sehen, das zu hinterfragen.[1] Und das führt mich heute dazu, Sie jetzt auf eine kurze Reise in „The Piano Forest“ einzuladen:

Vermutlich konnten Sie in diesem Trailer zum Film „The Piano Forest“ erahnen, dass Shuhei Amamiya, in einer Musikerfamilie aufwachsend, ein fleißiger Klavierschüler ist und so gut spielt, dass er zu den GewinnerInnen im Klavierwettbewerb zählt. Amamiya will, wie sein Vater, ein berühmter Pianist werden. Kai Ichinose, sein Freund, ein Junge aus bildungsferner Familie, spielt hingegen bloß aus Spaß auf einem ausrangierten Klavier im Wald. Er hat kein Ziel vor Augen. Sein Klavierspiel ist trotzdem außergewöhnlich gut.

Amamiya sieht in Kai bereits den Sieger im Wettbewerb – was ihn einerseits sehr belastet, weil er gewinnen will, und gleichzeitig spürt er jedoch wie besonders Kai´s Spiel ist, was er nicht kleinreden kann. Aber zu Amamiya´s Erstaunen fällt Kai beim Wettbewerb durch – warum: Weil er sich nicht an die Regeln des Wettbewerbs gehalten hat, sondern das Stück in seinem eigenen Stil und Ausdruck interpretiert spielte.

Kai´s Talent ist größer als das der anderen, aber das führt wie es scheint noch nicht zum Erfolg – zumindest nicht im Film?!

Dieser Film, so muss ich persönlich zugeben, hat mich berührt. Insbesondere 3 Fragen gehen mir durch den Kopf:

Kann man sich mit einer sehr persönlich gefärbten, individuell gesetzten Leistung gegen eine normierte Gesellschaft behaupten, die ihre festen Vorgaben, Ansprüche und ein festes Leistungsschema verfolgt und lebt?[2] Was hat das für Folgen – gesellschaftlich wie auch persönlich?
Kann zu viel Fokussierung auf ein Ziel den spielerischen Zugang zur Aufgabe, die Freude am Tun, und damit möglicherweise auch ein Talent zerstören bzw. am Durchbruch hindern?[3]
Wie erkennt man überhaupt das persönliche Talent, die persönlichen Fähigkeiten? Versuchen wir an diesem Punkt nicht sofort auf die Leistungsschiene von herausragenden Talenten aufzuspringen, sondern einfach einmal nur die individuellen Besonderheiten als Talent anzuerkennen – das mag vielleicht schwerer fallen als man meint. Darüber hinaus mag sich vielleicht zeigen, dass sich im Laufe der Sozialisation durch die unzähligen Appelle der Eltern und anderer Bezugspersonen, der Zugang zum ursprünglichen Talent, zu den individuellen Besonderheiten verliert. Immer wieder, ohne es an dieser Stelle verurteilen zu wollen, projizieren Eltern ihre eigenen Wünsche auf die Kinder, oft aus positiver Absicht heraus. Hier wirkt u.a. vielleicht sogar unbewusst jener Handlungsaspekt, der in meinem letzten Beitrag auf viel Resonanz gestoßen ist: Manipulation.

Meine Fragen bzw. Reflexionsanregungen in Bezug zu dem Film „The Piano Forest“ stelle ich jetzt einfach in den Raum. Jeder und jede kann diese für sich selbst beantworten, oder gleich beiseiteschieben, weil es für Sie und Ihre aktuellen Aufgaben, Ziele und Herausforderungen nicht von Relevanz ist. Das kann ich gut nachvollziehen, und deshalb versuche ich jetzt auch einige Aspekte anzuführen, die für Sie und die Bewältigung Ihrer Herausforderungen eventuell doch wichtig sein könnten. Beginnen wir mit dem scheinbar attraktivsten Laster unserer Zeit: Perfektionismus.

Leistungsgeprägte Menschen gelten als HeldInnen und Vorbilder

Das radikale Wettbewerbsdenken soll lt. Aussage einer Metastudie den Perfektionismus regelrecht anhimmeln.[4] Für PerfektionistInnen sind Leistungsvergleiche das tägliche Brot, und dabei gibt es nur perfekt oder schlecht. Deshalb kennen PerfektionistInnen mit sich und anderen auch keine Gnade. Das mag hart klingen, aber erscheint für viele nicht so hart, weil es schon so alltäglich und normal ist. Abgesehen davon ist Perfektion als Handlungsmotivation weitaus älter als der Neoliberalismus.[5] Man kommt jedoch nicht als mustergültige/r PefektionistIn zur Welt, sondern man wird u.a. dazu gemacht. Ein gesundes Maß an Perfektion mag gut sein. Aber wer kann mit Sicherheit sagen, sich noch im gesunden Maß im Erfolgsstreben aufzuhalten, und die negativen Aspekte gut im Griff zu haben?

Eines zeigt sich jedenfalls: Steigt der Perfektionswahn, bekräftigt sich der Zwang nach Selbstoptimierung, Stress und Angst werden heruntergespielt, Lügenkonstrukte bauen sich auf, um den Glanz perfekter Leistungen zu wahren. Der Managementguru Reinhard Sprenger warnt hier sehr eindringlich:[6]

Alles, was insbesondere jetzt in der Digitalisierung und Globalisierung über eine erfolgsversprechende Zukunft eines Unternehmens entscheidet, das sind weniger die perfekten Leistungen, sondern Kreativität, Innovation, Vertrauen – und diese Aspekte sind nicht messbar, nicht vergleichbar, benötigen Menschen mit Mut, Aufgaben individuell, intuitiv zu lösen.

In ähnlicher Weise sprach Jack Ma beim World Economic Forum 2018. Digitalisierung wird nach Meinung von Ma scheitern, wenn man sich vorwiegend nur auf ein exzellentes Know-how konzentriert. Es braucht ebenso verstärkten Einsatz von freiem schöpferischem Denken, von Kooperation statt Wettbewerb, von Intuition.[7]

Erfolgskompetenz Intuition

Intuition wird nach Prof. Dr. Peter Kruse †, Organisationspsychologe, für die Zukunft eine wirklich gewichtige Kompetenz sein, um die hochkomplexen Herausforderungen erfolgsversprechend zu meistern.[8] Im Film „The piano forest“ zeigt sich meinem Empfinden nach anhand der Filmfigur Kai, dass er durch seinen freien, intuitiven Zugang zum Klavierspiel es geschafft hat, einem für andere scheinbar unspielbaren Klavier im Wald Töne zu entlocken. Das ist zwar nur Filmgeschichte, aber meines Erachtens nach eine gute Metapher für das Wirken von Intuition.

Kruse spricht sehr eindringlich davon, dass in Zeiten der Digitalisierung neue Kompetenzen, wie u.a. die Intuition, notwendig sind, aber viele im Management an dieser Kompetenz scheitern bzw. einem Irrtum unterliegen.[9] Mit dieser Einsicht zeigt sich jedoch auch schon die Lösung – mit der Bereitschaft sich einzugestehen, dass man für die anstehenden Herausforderungen unter Umständen doch nicht adäquat genug vorbereitet ist, dass es möglicherweise an Kompetenz mangelt und man den Menschen im Prozess aus den Augen verloren hat.

Doch es gibt einen heiklen Punkt bei der Intuition, und deshalb ist es von den Intuitions-Skeptikern gar nicht so falsch, den Einbezug der Intuition für Entscheidungs- und Lösungsprozesse mit Zweifel zu betrachten. Der Haken heißt: Veraltetes Wissen bei der Intuition. Es stimmt zwar, dass die Intuition immer fähig ist, komplexe Sachverhalte weitreichend und schnell zu interpretieren und ad hoc Lösungen zu generieren. Aber richtig sind diese Lösungen nach Kruse nur dann, wenn die Intuition sich durch permanente Weiterentwicklung über den Tellerrand hinausgehend weiterbilden konnte, und nicht auf einem bestimmten veralteten Wissens- und Erfahrungsniveau hängen bleibt. Die Intuition ist sehr selbstbewusst und wird immer behaupten, man agiert richtig – auch wenn es unter Umständen nicht stimmt. Davor warnt Kruse.

Mit Adorno beginnt Bildung jedoch ohnehin nicht damit, etwas zu wissen, sondern damit, zu wissen, was man nicht weiß.[10] Das führt in Bezug auf die heutige Themenauseinandersetzung vielleicht zu der Einsicht, den Erfolgs- und Leistungsgedanken unter Umständen doch einmal etwas genauer unter die Lupe zu nehmen – nicht nur rational, sondern eben auch individuell persönlich, emotional. Das Individuum sollte in seinen Eigenheiten, seinen besonderen Fähigkeiten, aber manchmal eben auch in seiner Gebrechlichkeit und den Momenten fehlender Souveränität in der Auseinandersetzung von Sachverhalten vorkommen dürfen – das ist nach Prof. Bernhard Pörksen so etwas wie das erste Gebot insbesondere in Zeiten des Leistungswahns.[11]

Erfolgs- und Leistungsstreben klug managen

Ob man will oder nicht, wenn man sich dem Leistungswahn und der damit einhergehenden Perfektion stellen will, dann sollte man sich u.a. auch seinen Ängsten stellen. Die zeigen sich natürlich nicht einfach so. Das braucht Feingefühl und Verständnis. Systemisch betrachtet ist Angst so komplex, wie das Streben nach Leistung, Erfolg und Perfektion. Um die damit verbundenen Ängste adäquat steuern und regulieren zu können, muss mindestens auf dem gleichen Komplexitätsgrad gearbeitet und gehandelt werden.[12] Solange jedoch die mit dem Leistungsstreben und einem möglichen Versagen verbundenen Ängste verdrängt werden, kann man den Leistungswahn nicht in positiv ausgerichtete Chancen überführen.[13] Die Mär, dass der Mensch unter Druck geistige Großtaten vollbringt, ist gefährlich – das Gegenteil ist der Fall.[14] Der Dauerdruck sabotieren die Fähigkeit des Gehirns, sein Bestes zu geben, weil die im Angstzustand ausgeschütteten Botenstoffe Synapsen blockieren.[15]

Leistungsstreben und das damit einhergehende Streben nach Perfektionismus darf jetzt aber auch nicht nur negativ betrachtet werden. Ein gesundes Maß an Perfektionismus tut dem Leistungsstreben gut. Aber wohin die Gesellschaft mit dem Leistungswahn und Erfolgsstreben aktuell hinzusteuern scheint, das ist jedoch schon fragwürdig. Pörksen spricht hierbei vom Dilemma, vom Spannungsfeld der Professionalität und Menschlichkeit.[16] Doch es gibt gedankliche Geländer und Reflexionswerkzeuge, um mit dem Leistungsstreben und den damit verbundenen Spannungsfeldern in einer angemessenen Weise entgegenzutreten:[17]

Selbstklärung und Situationsklärung. Wer sich selbst besser begreift, kann Verführungen, worunter auch das Erfolgsstreben fällt, besser zuordnen und in gesunder Weise (re)agieren.
Wer die Logik der Situation und die aktuellen Herausforderungen zu entziffern vermag, der kann situativ stimmig handeln – ohne (unbewusst) in ein Übermaß zu fallen, ohne in Angst und Notlügen, … abzugleiten.

Mindfulness ist meines Erachtens nach hierfür wieder ein sinnvolles Instrument. Mindfulness fördert die Selbstwahrnehmung, rational und emotional, hilft Ängste in Chancen zu überführen. Mindfulness führt dazu, die Egozentrik des alltäglichen Ich-Bewusstseins zu überwinden, indem man die egoistischen, emotionalen Antreiber und andere Verführungen und Manipulationen besser wahrnehmen kann.[18] Wenn man das in kleinen Ansätzen zu fühlen im Stande ist, dann kann aus dem Erfolgsstreben und Leistungswahn ein interessanter Tanz mit spannenden Einsichten und erfolgsgezeichneten Lösungen und Lebensbiografien werden.

Wenn Sie Lust haben, dann können Sie sich zum Abschluss von diesem Beitrag noch einmal in „The Piano Forest“ begeben, noch einmal, etwas länger und ohne Worte nur mit der Musik von Claude Debussy, die Filmhelden auf sich wirken lassen.

Einen Gedanken möchte ich jetzt doch noch ergänzend hinzufügen:

Es braucht meinem Empfinden nach ein äußerst starkes Selbstbewusstsein, um es zu wagen den wirklich eigenen Stil, die wirklich eigene Interpretation von Erfolg und Leistung im öffentlichen Raum, im Beruf zum Ausdruck zu bringen. Mag sein, dass man meint, man tut das ohnehin. Aber meine Erfahrung und Beobachtung ist, dass wir uns dabei leicht irren bzw. eine falsche Einschätzung von uns und anderen haben. Erfolg heißt an dieser Stelle weniger, besser zu sein als andere, sondern viel mehr die täglichen persönlichen Verführungen zu durchschauen und die eigenen Emotionen gut im Griff zu haben. Eine Aussage von Karl Valentin, mag jetzt als Schlusssatz vielleicht ganz gut dazu passen:

Mögen hätten wir schon wollen, aber dürfen haben wir uns nicht getraut!

Ihr Günther Wagner

Literaturquellen:

[1] www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/muss_ich_perfekt_sein-1/. Am 2018-01-23 gelesen.
[2] https://www.animepro.de/anima/dvdtest/2770_the-piano-forest-dvd. Am 2018-08-28 gelesen.
[3] https://www.animepro.de/anima/dvdtest/2770_the-piano-forest-dvd. Am 2018-08-28 gelesen.
[4] www.faz.net/aktuell/feuilleton/debatten/selbstoptimierung-sportpsychologen-warnen-vor-folgen-15403685.html. Am 2018-01-23 gelesen.
[5] www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/muss_ich_perfekt_sein-1/. Am 2018-01-23 gelesen.
[6] www.spiegel.de/karriere/self-tracking-im-job-die-besten-self-tracking-apps-fuer-manager-a-964940.html. Am 2018-01-23 gelesen.
[7] https://www.linkedin.com/pulse/das-ausmaß-der-digitalisierung-wird-unterschätzt-günther-wagner/.
[8] https://www.linkedin.com/pulse/intuition-soll-komplexität-meistern-günther-wagner/.
[9] https://www.linkedin.com/pulse/intuition-soll-komplexität-meistern-günther-wagner/.
[10] http://karrierenews.diepresse.com/home/ratgeber/management/5233453/Lernen-statt-leiden. Am 2017-08-01 gelesen.
[11] www.faz.net/aktuell/beruf-chance/beruf/wissenschaftler-poerksen-fuehrung-braucht-kein-befindlichkeitsgelaber-13251897.html. Am 2018-01-24 gelesen.
[12] http://karrierenews.diepresse.com/home/ratgeber/management/5110557/Dahinter-kommen-gut-gegen-Angst. Am 2017-09-12 gelesen.
[13] http://karrierenews.diepresse.com/home/ratgeber/management/5110557/Dahinter-kommen-gut-gegen-Angst. Am 2017-09-12 gelesen.
[14] https://berufebilder.de/2016/angst-digitaler-transformation-falsche-glaubenssaetze-besiegen-groessten-innovationskiller/. Am 2017-09-12 gelesen.
[15] https://berufebilder.de/2016/angst-digitaler-transformation-falsche-glaubenssaetze-besiegen-groessten-innovationskiller/. Am 2017-09-12 gelesen.
[16] www.faz.net/aktuell/beruf-chance/beruf/wissenschaftler-poerksen-fuehrung-braucht-kein-befindlichkeitsgelaber-13251897.html. Am 2018-01-24 gelesen.
[17] www.faz.net/aktuell/beruf-chance/beruf/wissenschaftler-poerksen-fuehrung-braucht-kein-befindlichkeitsgelaber-13251897.html. Am 2018-01-24 gelesen.
[18] https://www.researchgate.net/publication/317097836_Mindfulness. Am 2017-07-24 gelesen.

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Die Macht der Manipulation

2018-082018-08 Günther Wagner

Macht der Manipulation

Bei genauer Betrachtung, die jedoch nicht immer stattfindet, manipulieren so gut wie alle Menschen: Sprich, man versucht jemanden dazu zu bringen, etwas zu tun, was der/die unter Umständen nicht getan hätte, bzw. etwas auszuschließen und nicht zu tun. In kleinen Dosen ist Manipulation noch kein überbordendes Problem, aber in hohen Dosen wird Manipulation zu einer fragwürdigen Angelegenheit.[1]

In einem meiner letzten Kurzbeiträge habe ich das Thema Manipulation herausgegriffen, und damit einiges an Staub aufgewirbelt. Manipulation scheint zu berühren – in unterschiedlichster Weise: Manche klagen es an, andere relativieren die Macht der Manipulation, die nächsten versuchen es rational positiv darzustellen, die PsychologInnen sehen es anders als WirtschaftswissenschafterInnen, usw. …

Im Alltag geht man davon aus, dass Manipulation stattfindet, und die der Manipulation zugrundeliegende Absicht mehr oder weniger allen Beteiligten bewusst ist. Beide Seiten agieren scheinbar so, dass die Zielrichtung der Manipulation relativ transparent scheint. Aber das ist wieder einmal ein Schein, der trügt. Es gibt unzählig viele Interessen, die unterschwellig, unbemerkt anderen untergeschoben werden.[2] Das gilt auch dort, wo man es gar nicht so sehr erwartet.

Manipulation findet einfach überall statt, auch unter Freunden, Bekannten, Mitarbeitern, Vorgesetzten, Kunden, Schülern, in der Familie und in Beziehungen. Es gibt unendlich viele Absichten und Handlungsgebiete, manipulativ auf andere einzuwirken.[3] Das heißt aber nicht, dass die manipulierenden Personen die Handlungen und Worte bewusst manipulativ einsetzen, um ihre Absichten erfüllt zu bekommen. So wie ich es immer wieder beobachte, wird manipulatives Verhalten häufig auch unbewusst gesetzt.

Was bedeutet Manipulation?

Im klassischen, engen Sinne ist Manipulation durch drei Merkmale gekennzeichnet: [4]

Manipulation beeinflusst andere zum eigenen Vorteil und gegen deren Interessen.
Die Einflussnahme erfolgt so, dass der Andere sie nicht bemerkt.
Der Beeinflusste hat das Gefühl, sich frei entschieden zu haben.

Manipulation ist ein Handlungsmuster, dass sich bereits in der Kindheit einstellt und im Laufe der Sozialisation noch weiterentwickelt. Wenn Kinder etwas haben wollen, und es läuft nicht in der direkten Art ihre Wünsche erfüllt zu bekommen, dann greifen bereits Kinder auf andere Taktiken, auf Manipulation. Bei der Wunscherfüllung geht es jedoch nicht bloß um käufliche Objekte, sondern oft auch um grundlegende Bedürfnisse wie Anerkennung, Unterstützung, sogar um körperliche Zuwendung bei Trauer, Schmerz und Unwohlsein. Das ist selbstverständlich individuell sehr unterschiedlich. Aber der Versuch, Wünsche, Absichten, Ziele erfüllt zu bekommen, direkt oder eben indirekt, versuchen so gut wie alle. Das ist einfach menschlich. Aus dem heraus entwickeln sich dann bestimmte manipulative Verhaltensmuster, die einem ein Leben lang meist unbewusst begleiten. So geht man davon aus, dass jene Menschen unter Umständen mehr manipulieren, die in ihrer Kindheit vernachlässigt oder in der Umkehrung zu sehr verhätschelt wurden.[5]

Manipulationstaktiken

So wie es individuell geprägte Manipulationstaktiken gibt, so utilisieren sich auch übergeordnet in sozialen Systemen Mechanismen der Manipulation, die sich im Laufe der Zeit durchgesetzt und bewährt haben [6], wie beispielsweise das Gesetz der Reziprozität – das innere Bedürfnis, etwas zurückzugeben, wenn man etwas bekommen hat.[7] Das ist ein natürlicher Mechanismus der Menschen, der das Zusammenleben mit anderen erleichtern soll. Vielleicht merken auch Sie, dass es Ihnen manchmal schwer fällt Nein zu sagen, insbesondere dann, wenn man zuvor ein Lob, eine Anerkennung, einen gefälligen Vorschuss, … erhalten hat. Und genau an diesem Punkt kann die manipulativ ausgerichtete Absicht des anderen sehr gut Fuß fassen. Gefälligkeiten und das Gegenseitigkeitsprinzip sind neben dem Beständigkeitsprinzip besonders wirksame Manipulationsmittel.

Eine Grundregel der Manipulation lautet:

nicht Einstellungen beeinflussen,
sondern Handlungen bestärken.

Der Manipulierende rechtfertigt sich selbst, und die Manipulierten meinen das zu tun, was sie ohnehin selbst tun würden.[8] Beide Seiten scheinen hier richtig gehandelt zu haben. Und wenn die Manipulation nicht offensichtlich wird, dann passt es scheinbar auch für beide Seiten. Tritt die Beeinflussung dagegen offen zutage, so empfinden wir dies als Bauernfängerei und reagieren höchst allergisch.

In vielen Fällen kommt die Manipulation ohnehin nicht ans Tageslicht. Unter anderem, weil weder Zeit zum Reflektieren ist, noch weil man sich überhaupt die Mühe antun will, alles zu hinterfragen. Der ehrliche Blick in den Spiegel fällt schwer – sowohl auf Seiten der Manipulierenden als auch auf der Seite der Manipulierten.

Und so überlegt man als Führungskraft vielleicht auch nicht so bewusst, wenn man zusätzlich zu den unbewusst wirkenden Manipulationsverhaltensweisen noch weitere bewusst zum Einsatz kommende Techniken wie Halo-Effekt, Priming, Pacing, Foot-in-the-door-Strategie, NLP-Techniken,[9] … sich selbst aneignet oder die MitarbeiterInnen zu derartigen Trainings schickt. Man darf diese Techniken aber jetzt auch nicht gleich verurteilen, denn die Manipulation kann oft Wunder bewirken – zumindest kurzfristig.

Manipulative Techniken sind dreimal wirksamer als rationale Argumente. Sie verursachen z.B. bei Schulkindern einen Leistungszuwachs um das Zweieinhalbfache. Sie bringen Mitarbeiter dazu, um 51 Prozent härter zu arbeiten. Bei säumige Zahler genügt ein Satz, um die Rückzahlungen um 50 Prozent zu steigern.[10]

Der Punkt wo Manipulation zweifelhaft wird

Manipulation hat wie vieles andere im Arbeits- und Lebensalltag positive, als auch negative Aspekte. Zu oft neigt man jedoch dazu, nur eine Seite zu sehen und die andere zu übersehen, oder zu leugnen. Das ist der Punkt, wo Manipulation meiner Meinung nach zweifelhaft wird. Sobald man ein Phänomen nicht umfassend genug betrachtet, sondern in einer bestimmten Haltung dazu stecken bleibt, kann es unangenehm werden. Man selbst mag sogar eine Zeit lang von dieser Haltung profitieren. Aber gerade das ist das gefährliche an festgefahrenen Überzeugungen – die Selbstüberzeugung.

Wie oft hinterfragen wir selbstkritisch, das was wir tun?
Wann sind wir bereit zuzugeben, dass das was man an Zielen und Absichten verfolgt, manipulativ verfolgt wird und für andere vielleicht gar nicht so gut, sondern hauptsächlich einem selbst dienlich ist?

Das ehrlich zu beantworten ist schwer. Ich muss selbst zugeben, dass es wirklich einiges an Selbstreflexion und auch an Selbstdisziplin braucht, um die eigenen Handlungs- und Manipulationsspiele zu durchschauen. Diese Befähigung steht explizit auf keinem Lehrplan. So macht es auch keinen Sinn über Manipulation zu schimpfen. Sicherlich gibt es Bereiche, wo Manipulation in voller Bewusstheit und Absicht der manipulierenden Personen gesetzt wird. Werbung zählt u.a. dazu, ist aber hier noch ein relativ harmloser Bereich. Im politischen bzw. gesellschaftlichen Geschehen gibt es deutlich fragwürdigere Manipulationsversuche. An dieser Stelle mögen vielleicht einige kritisch anmerken, dass die Menschen auf die Manipulationen doch nicht einsteigen müssen – aber genau das ist das fatale an Manipulationen. Die, auf die die Manipulationen ausgerichtet sind, bekommen diese eben nicht bewusst mit. Und die Manipulierenden selbst sind sich der eigenen Manipulation auch nicht immer so bewusst, und sind darüber hinaus von anderen auch schon manipuliert worden, ohne es zu merken.

So stellt sich nun die Frage, was man tun kann, um sich vor Manipulation abzusichern, der Selbst- und Fremdmanipulation gegenüber?

Schutzmaßnahmen gegenüber Manipulationen

Das beste Mittel, um sich gegen Manipulationen zu schützen, ist sich in Achtsamkeit und selbstkritischer Wahrnehmung üben. Sich bewusst zu machen, was man tut und warum man es tut.

Grundsätzlich kann man davon ausgehen, dass jedes Gespräch, das dahingehend geführt wird, jemanden von etwas zu überzeugen, eine Manipulation ist.[11] Dem werden vermutlich jetzt einige widersprechen, verständlicherweise. Es geht mir an diesem Punkt jedoch nicht darum, Manipulation anzuklagen, sondern anzuregen, etwas achtsamer mit möglichen Manipulationen umzugehen. Alle Menschen, weltweit, haben Bedürfnisse, Ziele, Absichten, die erfüllt werden wollen. Jeder Kulturkreis, jede Familie, jedes Individuum hat Vorhaben, von denen man überzeugt ist und meint, dass diese auch anderen gefallen könnten bzw. für das Leben anderer relevant und gut sind. Dabei neigen fast alle weltweit dazu, die eigene Bedeutung zu überschätzen [12] – eine grundlegende Einstellung, die manipulatives Verhalten stärkt, ohne das jetzt anklagen zu wollen. Es ist einfach so.

Als Führungskraft ist man beispielsweise von einer bestimmten Entscheidung überzeugt. Man meint mit dieser Entscheidung MitarbeiterInnen entgegenzukommen. Man versucht die MitarbeiterInnen dahingehend zu überzeugen – und umgekehrt versuchen die MitarbeiterInnen die Führungskräfte in anderer Weise unterschwellig zu manipulieren. Manipulation ist einfach alltäglich und weltumspannend. In jedem Kulturkreis entwickeln sich andere Formen der Manipulationen.

In China setzt man beispielsweise auf Weisheit. Das chinesische Wort für Weisheit bedeutet jedoch auch List. In unserem Kulturkreis ist List jedoch eine negativ besetzte Absicht. In China bedeutet es hingegen, die mutmaßliche List eines Opponenten rechtzeitig zu durchschauen und Überlegungen über die eigene Reaktion auf die sich abzeichnende List anzustellen.[13] Mag sein, dass einige von Ihnen meinen Seitensprung nach China und deren Umgang mit Manipulation mit Zweifel betrachten. Oder Sie glauben, Sie persönlich würden viele Manipulationsversuche ohnehin durchschauen und entsprechend agieren – aber tun Sie das wirklich?

Können Sie mit hoher Sicherheit sagen, dass Sie Manipulationen, selbst inszenierte – wie fremd aufgezogene, tatsächlich im vollen Umfang durchschauen?

Die Chinesen haben beispielsweise eine Art Listkultur, die es in unserem Kulturkreis in der Weise nicht gibt.[14] Das soll aber auch nicht heißen, dass das was die chinesische Kultur unter List versteht, gut und richtig ist. Es soll vielmehr anregen, achtsam zu sein ohne sofort zu bewerten, sprich sich in Mindfulness üben. Emotionale Intelligenz ist ein bewährter Schutz, doch hier ist auch etwas Vorsicht geboten. Denn je höher die emotionale Intelligenz, desto größer ist auch der eigene mögliche manipulative Erfolg bei anderen. Das haben ForscherInnen der Universitäten von Cambridge, Heidelberg und St. Gallen herausgefunden.[15] Doch das soll jetzt auch nicht heißen, emotionale Intelligenz in Unternehmen kritisch zu betrachten und Angst zu schüren. Es braucht, wie man vielleicht jetzt noch deutlicher wahrzunehmen vermag, ein hohes Maß an umfassender Achtsamkeit:

Auf Mindful Leadership setzen
Irreführende Vereinfachungen und Banalisierungen aufspüren, die Kommunikationskultur prüfen
Stress und Angst nicht herunterspielen
Viele Fragen stellen, Zwickmühlen ins Auge sehen
Konditionierungen und Lügenkonstrukte feinfühlig aufdecken
Emotionale Befindlichkeiten und Egotriebe, beispielsweise Maßlosigkeit, Über-Mut, Macht… aus einem neuen Verständnis heraus kennenlernen

Jede negative Bewertung und Verurteilung von Manipulation ist fehl am Platz, weil wir eben alle auf unterschiedliche Weise manipulieren – die Deutschen anders als Franzosen oder Polen, anders als Amerikaner, Chinesen oder Russen, … Ebenso ist es nicht ratsam, Manipulation zu verniedlichen, harmloser zu machen. Manipulation prägt unser aller Leben. Die Geschichte zeigt in vielfältiger Weise was politische Manipulation mit Gesellschaften gemacht hat. Die Wirtschaft prägt ebenfalls unsere Bedürfnisse, und wir alle spielen mit – mal mehr mal weniger. Es scheint fast so, als ob wir Lust hätten zu manipulieren und manipuliert zu werden?!

Ihr Günther Wagner

Literaturquellen:

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Die Stolpersteine in Changeprozessen

2018-07 Günther Wagner

Verzerrte Realität im Change

Laut einer Studie der Boston Consulting Group BCG haben 85% der Unternehmen im letzten Jahrzehnt einen Changeprozess eingeleitet. Die gleiche Untersuchung ergab aber, dass fast 75% der initiierten Changeprozesse weder kurz- noch langfristig erfolgreich waren.[1]

Auch ich weise in meinen Beiträgen immer wieder auf dieses Dilemma hin – darauf, dass Changeprozesse in vielen Unternehmen hoch motiviert aufgesetzt werden, aber sich die Erfolge oft nicht zeigen, u.a. in „Change – ja, aber …“. So mag es kaum verwundern, wenn anstehende Veränderungen in der Arbeitsweise, beispielsweise die Implementierung von New Work oder einer positiven Fehlerkultur, oft weit hinter den Erwartungen hängen bleiben.

Und so stelle ich erneut die Frage in den Raum: Was braucht es, dass wir eine „High-Impact Business Transformation“ erreichen? Also nicht nur die Strategien, Strukturen, etc. ändern, sondern auch die Denkweise und Haltung aller Beteiligten, mit dem Ziel einer permanenten Wandlungsfähigkeit der Organisation – also zu einer echten Chancen- und Potentialaktivierung kommen.

Dreh- und Angelpunkt in Changeprozessen

Es beginnt mit der Tatsache, dass man zwar einsieht und auch daran arbeitet, Veränderungen einzuleiten, aber man möchte das tun, ohne dabei nass zu werden. Der Dreh- und Angelpunkt jeder Veränderung braucht aber genau das: Nasswerden, persönlich betroffen sein – und zwar alle, das Topmanagement wie auch die MitarbeiterInnen.

So gut und sinnvoll die Veränderungen von Strategien, Strukturen und Regeln sind, braucht es darüber hinaus auch eine geistig emotionale Auseinandersetzung mit der Veränderung – den Mut, von anstehenden Veränderungen geistig und emotional berührt zu werden.[2] Ein so verstandener und so aufgesetzter Change hätte jedoch zur Folge, dass so ziemlich jeder nass werden würde. Nass werden will bei ehrlicher Betrachtung aber kaum jemand – sehr verständlich. So werden dann meist unbewusst Widerstände aufgebaut, die den angehenden Change in subtiler Weise sabotieren.

Renate Köcher, Professorin für politische Wissenschaften hat in einer Studie belegt, dass viele Menschen Veränderungen zustimmen, aber nur dann, wenn die eigenen Privilegien und Finanzen unangetastet bleiben. Hier kann jedoch nicht nur vom blanken Egoismus gesprochen werden. Es bedarf einer konkreteren Analyse, die jedoch weniger mit den fachlichen und rationalen Aspekten zu tun hat, sondern als ein psychologisches Phänomen gesehen werden muss, welches wirkt: Misstrauen bzw. Angst in Bezug auf das Neue.[3]

Das gewohnte Denken und Handeln ist sehr schnell verunsichert, wenn man gewohnte Strategien und Arbeitsweisen verändert. Die Macht der Gewohnheit ist sehr stark, und das führt sogar soweit, dass man meint, man würde ohnehin schon in neuer Art und Weise handeln, obgleich das gar nicht der Fall ist. Gewohnheitskonformes Handeln wird sogar gehirntechnisch durch die Ausschüttung von gehirneigenen Boni, von körpereigenen Opiaten, belohnt.[4]

Werner Müller, Professor für Wirtschaftswissenschaft an der Universität Basel, konnte eindeutig belegen, dass in Bezug auf das Topmanagement gravierende psychologische Fehler in der Changekultur begangen werden. Müller empfiehlt deshalb, den emotionalen Aspekten von Veränderungsprozessen mehr Aufmerksamkeit zu schenken.[5] Das, was auch ich immer wieder aufs Neue in vielen meiner Beiträge anzuregen versuche: Persönliche Betroffenheit.

Change-Prozesse scheitern eben in vielen Fällen, weil jeder Change ein Schattenleben aktiviert, der in der Planung und Implementierung in Changeprozessen negiert oder als Störfaktor gesehen und damit beiseitegeschoben wird. Mit jedem „Ja, aber …“ welches Sie hören, können Sie davon ausgehen, dass der Change von einem Schatten sabotiert wird.

Aus meiner Erfahrung heraus heißt das jedoch, dass man wie Bodo Janssen, der Betreiber der Upstalsboom Hotelkette meint, sich gnadenlos ehrlich den Spiegel vorhalten und hinsehen sollte.[6] Das löst vermutlich bei dem einen oder anderen, schon bei dem Gedanken daran, Unbehagen aus, noch genauer betrachtet Angst. Aber gerade dieser Aspekt ist neben den fachlich gut aufgesetzten Strategien und Strukturen für den Change relevant. Angst ist im Unternehmenskontext weit öfter vorzufinden, als man meinen könnte und blockiert bzw. verzerrt Veränderungsprozesse in subtiler Weise.

Angst zeigt sich eben nicht nur in Angst, sondern kippt in Führungsetagen beispielsweise auch ins Gegenteil – hin in den Übermut oder in ausufernden Aktionismus. Das kann absolut niemandem zum Vorwurf gemacht werden. Übermut und Aktionismus sind Angstbewältigungsstrategien, sehr menschlich und emotional verständlich. Übermut und überbordender Aktionismus sind jedoch, wie vermutlich viele von Ihnen sich vorstellen können, riskante Ratgeber.

Mag sein, dass manche von Ihnen jetzt meinen, dass ein Unternehmen kein therapeutisches Gruppenmeeting ist, in welchem man die Befindlichkeiten miteinander teilt. Ja und Nein. Es geht mir jedoch weniger darum, Unternehmen zu therapeutischen Gruppenmeetings zu motivieren, sondern Emotionen und der damit zusammenhängenden geistigen Haltung in Changeprozessen mehr Aufmerksamkeit zu schenken. In dem Beitrag „Leaders Focus Too Much on Changing Policies, and Not Enough on Changing Minds“ der Harvard Business Review steht:

Viele Unternehmen übersehen den inneren Wandel, dass was die Menschen im Unternehmen denken und fühlen. Nur wenige Führungskräfte verbringen ihre Zeit damit, die eigene Haltung zu reflektieren, und gehen über ihre intellektuellen und emotionalen Komfortzonen hinaus. So spricht man von der Immunität gegen Veränderungen.[7]

Man will es ungern glauben, aber es ist tatsächlich äußerst schwer, gewohnte Denkbilder und einverleibte Kompetenzen mit neuen Handlungsweisen zu ergänzen. Deshalb scheitern auch so viele Changeprozesse.

Der strukturelle Change ist eben auch vom individuellen Change abhängig.[8]

Neue Denkanstöße wirken nicht nur rational, sondern eben sehr emotional. Die Emotionen, die ein Denkanstoß und ein Change auslöst, können weder mit einem perfekten Instrumentarium noch mit besten rationalen Argumenten aus dem Weg geräumt werden. Für viele ist dieser emotionale Teil in Veränderungen wirklich äußerst schwer zu akzeptieren. Niemand, insbesondere Führungskräfte, möchten sich die Blöße geben, bei dem einen oder andere Punkt zu hängen, unsicher zu sein.[9]

Knapp jede zweite Führungskraft befürchtet lt. Studie einen Machtverlust durch gesetzte Innovationen bzw. Changemaßnahmen.[10] Dieser Punkt sollte zu denken geben, denn die Angst vor Machtverlust im Nacken sitzend ist sicher kein guter Entscheider für das Aufsetzen von Changeprozessen. Thomas Sattelberger, er war einer der mächtigsten Personalchefs in Deutschland, spricht davon, das man als Manager mehr damit beschäftigt ist seine Achillesferse zu schützen, als große Changeprozesse couragiert in die Umsetzung zu bringen.[11]

In meiner Arbeit als Coach und Berater erlebe ich fast täglich, wie Angst wirkt bzw. wie versucht wird, die Ängste still und heimlich beiseite zu schieben, mit der Hoffnung, dass sie dann ganz verschwinden.[12] Auch wenn wir die Angst nicht mehr wahrnehmen, so heißt das nicht, dass die Angst nicht mehr wirkt. Leider tut sie das, aus dem Verborgenen heraus, verzerrt und verdreht agierend durch andere emotionale Schlupflöcher. So kann beispielsweise Unlust ein Zeichen für Angst sein, ebenso wie Missfallen, Unmut, Unruhe, Kleinmütigkeit, Unzufriedenheit und Unentschlossenheit.[13] Sogar körperliche Beschwerden können ein Hinweis auf Angst sein. Dann ist es besonders schwer zu verstehen, dass eigentlich Angst vorliegt.[14]

Fazit

Die Herausforderung in jedem Change besteht darin, die Aufmerksamkeit nicht nur auf die Strategien, Strukturen und Regeln vom Change zu lenken, sondern auch nach innen zu bewegen. Erfolgsversprechende Changeprozesse sollten mit dem beginnen, was in den Menschen vor sich geht – beginnend mit dem Topmanagement.[15]

Ein Change erfordert auch die Auseinandersetzung mit den eigenen persönlichen Gedanken und Emotionen, die den Change meist unbewusst sabotieren, weil der Change vielleicht die einen oder anderen Bequemlichkeiten, Boni oder auch Machtansprüchen in Frage stellt. Ein Change, der das eine oder andere nicht in Frage stellt, ist bei genauer Betrachtung meist kein Change. Ich weiß, dass ist eine harte Aussage.

Es geht mir in diesem Beitrag wirklich nicht um das Herunterspielen von Kompetenzen und sinnvollen Changestrategien. Mich bewegt der Ehrgeiz, wie andere sicher auch, Changeprozesse erfolgreich zur Wirkung zu bringen, vor allem auch nachhaltig. Das ist meiner Erfahrung nach nur mit ausreichender Reflexion und dem Mut zur Betroffenheit möglich. Prof. Dr. Dirk Lippold sieht jeden Change begleitet vom Widerstand, der auf 3 Ebenen wirkt:[16]

Widerstand durch Nicht-Wollen: Hierbei handelt es sich um Willensbarrieren aufgrund von Ängsten oder dem Wunsch, am Status quo festzuhalten.
Widerstand durch Nicht-Können: Hier wirken Defizite in den Kompetenzen, beispielsweise was neue Technologien betrifft, Sprachkenntnisse, etc., die zu Fähigkeitsbarrieren im Change führen.
Widerstand durch Nicht-Wissen: Für den Nicht-Wissenden ist der neue Zustand ungewiss. Genau genommen befinden sich jeder und jede, die den Change noch nicht durchlaufen haben, in diesem Stadium. Niemand kann wirklich sagen, was tatsächlich durch den Change alles ausgelöst werden könnte. Niemand kann sagen, ob durch die gesetzten Veränderungen die Arbeitsweise auch tatsächlich besser wird. Die rationale Seite meint zwar, wenn alles nach Plan durchgeführt wird, dann muss der Change gut laufen. Doch hier erliegen wir weitaus öfter einer Illusion, einem Wunschtraum.

Umso mehr sollten Führungskräften die Stolpersteine in Changeprozessen kennen. In weltweiten Umfragen wurden vor allem zwei Faktoren identifiziert, die Changeprozesse zu Fall bringen:[17]

Fehlen klar umschriebener Meilensteine und Ziele, um den Fortschritt zu messen
Fehlendes oder unzureichendes Engagement von Seiten der Unternehmensführung

Was konkret unter fehlendem Engagement gemeint sein könnte, erschließt sich mir in dieser Aussage nicht so direkt. Doch ich gehe davon aus, dass auch hier die persönliche Betroffenheit gemeint ist – der Dreh- und Angelpunkt in Changeprozessen, die doch viele zu umgehen versuchen, weil Betroffenheit Angst macht. Aber es gibt Möglichkeiten, die Saboteure positiv zu stimmen und dazu zu bewegen, die Veränderung mitzutragen, beispielsweise mit einem gezielten Embodiment-Training und dem ehrlichen Entschluss, sich offenherzig auf einen Transition-Prozess einzulassen. Das heißt u.a.:

Achtsamkeit stärken
Angst– und Stress-Management betreiben
Konditionierungen und Lügenkonstrukte aufdecken
Emotionale Befindlichkeiten und Egotriebe, beispielsweise Maßlosigkeit, Über-Mut, Machtstreben … aus einem neuen Verständnis heraus kennenlernen
Bildungsallergien überwinden

Im Artikel „Leaders Focus Too Much on Changing Policies, and Not Enough on Changing Minds“ wird geraten, sich selbst zu fragen:[18]

Was sehe ich nicht?
Wie wird meine Perspektive von meinen Ängsten beeinflusst?
Was ist meine Verantwortung in dem Prozess?

Mit diesen 3 Fragen möchte ich diesen Beitrag über die Stolpersteine in Changeprozessen abschließen. Ich wünsche Ihnen für die nächsten 4 Wochen eine erfolgreiche Arbeitszeit, oder wenn Sie wie ich auf Urlaub gehen, eine erholsame, neue Einsichten bereichernde Zeit.

Nach meinem Urlaub starte ich die in meinem letzten Beitrag „Fakten über New Work“ angekündigte New Work Safari, eine tiefgreifende Auseinandersetzung mit dieser im Raum stehenden Arbeitsrealität, die sicherlich manchen Kopfzerbrechen macht, und den einen oder anderen Changeprozess dahingehend herausfordert.

Ihr Günther Wagner

Literaturquellen:

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Fakten über New Work

2018-072018-07 Günther Wagner

Fakten über New Work

Vor einigen Tagen habe ich mit meinem Kurzbeitrag „New Work ist Arbeitsrealität“ wider meiner Erwartung für Aufruhr gesorgt – sowohl was die Kritik als auch Abenteuer-Freude-Juchzer betrifft. Das hat mir persönlich zu denken gegeben – nicht, weil mich beispielsweise die Kritik ärgert, oder die Abenteuerlust unter Umständen zu übermütig erscheint, sondern weil es zeigt, dass New Work lebt, Emotionen in jede Richtung auslöst.

Deutlich zeigen sich die Gegensätze in der Auffassung der Bedeutsamkeit und arbeitstechnischen Relevanz von New Work. Die einen meinen, ohne New Work wird es den Unternehmen nicht gelingen, im globalen Wettbewerb weiterhin bestehen zu können. Die anderen sehen New Work überbewertet. Es muss doch nicht ständig etwas Neues her, um erfolgreich zu bleiben. Wieder andere sehen in New Work nichts anderes als alten Wein in neuen Schläuchen, …

Bevor ich versuche, diese und ähnliche Sichtweisen in Bezug auf New Work zu ergründen, möchte ich Ihnen ein Video zeigen, indem meiner Meinung nach New Work realistisch angegangen wurde.

Im Video kommt ganz gut heraus, dass äußere Veränderungen, wie u.a. die Neugestaltung der Büroräume New Work begünstigen, aber um ein Vielfaches wichtiger ist die Art der Zusammenarbeit. New Work ist sehr komplex und ein langwieriger Prozess. Nicht grundlos gibt es Bedenken und Zweifel, aber der Erfolg spricht ebenfalls für sich.

Ursprungsmodell New Work

Machen wir einmal einen Blick auf die Historie von dem Begriff New Work. Frithjof Bergmann, Philosoph, gilt als Vater von New Work und hatte bereits in den 80er Jahren eine neue Art zu arbeiten begründet. Er ist davon ausgegangen, dass das Jobsystem, indem man lebt, dem Menschen nichts Gutes tut. Im Verständnis von Bergmann heißt Arbeiten, nicht den Profit und Erfolg des Unternehmens in den Vordergrund zu stellen, sondern auf die Bedürfnisse des Menschen einzugehen.[1] Es soll nicht mehr darum gehen, dass der Mensch als Mittel zum Zweck genutzt wird, und die Menschen der Arbeit dienen. Es sollte nach Bergmann umgekehrt sein, die Arbeit sollte vielmehr den Menschen dienen [2] – beruhend auf 3 Säulen:[3]

Ein Drittel der Arbeitszeit sollte der Selbstversorgung dienen, also Arbeit sein, die man für sich selbst macht.
Ein Drittel sollte die gewöhnliche Erwerbszeit ausmachen – außer man schafft es mit der Selbstversorgung gänzlich ohne diese auszukommen.
Das letzte Drittel – und dieses sei jenes, das am schwierigsten umzusetzen ist – sollte mit einer Arbeit erfüllt sein, zu der man sich berufen fühlt. Einer Arbeit, die man „wirklich, wirklich, wirklich machen will“. Warum das jedoch so schwierig sei, erklärt Bergmann damit, dass Menschen verlernt hätten, auf sich selbst zu hören. Die Kultur, in der wir sozialisiert sind, basiert auf Zähmung.[4]

Kleine Anmerkung dazu: Dieses letzte Drittel kann aber auch sinnerfüllend in die gewöhnliche Erwerbszeit einfließen. Einige würden das dann vielleicht als Ausbeutung sehen. Aber wenn es wirklich sinnerfüllend ist, man mit Herz und Seele dabei ist, dann sind Arbeitszeiten immer fließend, weil die Arbeit dann keine Arbeit mehr ist. Ich weiß, dass ist ein heikler Punkt in der Interpretation. Bergmann lebte für seine Vision von Neuer Arbeit, und ich nehme an, bei ihm ist Erwerbszeit mit sinnerfüllter Arbeitszeit ebenfalls ineinandergeflossen.

Basierend auf diesen 3 Säulen hat Bergmann in den 70er Jahren einen Wandel in der Automobilindustrie in der US-Stadt Flint initiiert. Dort gründete er sein Zentrum für Neue Arbeit, um Massenentlassungen mit seinem Konzept entgegenzuwirken. So sollten die MitarbeiterInnen bloß sechs Monate in der Fabrik arbeiten, und die anderen sechs Monate darüber nachdenken, was sie wirklich tun wollen. Das Zentrum von Bergmann hätte die aufkeimenden Ideen in der Umsetzung unterstützt. ABER die MitarbeiterInnen waren davon nicht begeistert, haben vielmehr mit Skepsis, Zweifel und sogar Tränen reagiert.[5] Die Macht der Gewohnheit, lieber beim Alten bleiben und damit unter Umständen sogar Schiffbruch erleiden, als etwas Neues, Ungewohntes probieren, hat den Prozess, eine neue Arbeitsweise auszuprobieren, behindert.

Bergmann erklärt sich diese Reaktion damit, dass all jene mit neuen Strukturen und Verantwortlichkeiten Schwierigkeiten hätten, die sich nicht mit der Frage beschäftigen, was sie im Leben wirklich wollen. Diese Menschen sind seiner Meinung nach feige.[6] Ich würde es nicht so ausdrücken. Ich möchte es eher dahingehend versuchen zu verstehen, dass einigen dieser Menschen unter Umständen eine tiefer liegende Vision fehlt, ein Lebensinhalt, der über die Befriedigung von materiellen Gütern, über Ruhm, Ehre, Status hinausgeht. Aber selbst das ist nicht verwerflich. Denn oft ist es doch so, dass das, was man eigentlich tun wollte, lernen wollte, beruflich anstreben wollte, irgendwie aus unterschiedlichsten Gründen heraus scheinbar nicht umsetzbar war. Manche, vielleicht sogar mehr Menschen als man annehmen könnte, geben dann ihre Herzens-Berufswünsche auf, belassen es bei einer scheinbar guten Alternative.

Bergmann würde sagen, das System hat diese Menschen gezähmt, zu angepassten MitläuferInnen gemacht. Wie dem auch sei, eines ist Gewiss – die Menschen, die damals bei der New Work Experience dabei waren, hatten eines gemeinsam: Sie waren QuerdenkerInnen, VordenkerInnen und ExpertInnen was die neue Kultur des Arbeitens, New Work, anging.[7] Was man aktuell an der New Work Bewegung erkennt, das ist die Tatsache, dass das ursprüngliche Konzept deutlich grundlegender war als das, was man in den aktuellen Diskussionen und den bisherigen Konzepten der Unternehmen lesen und sehen kann.[8]

Status Quo New Work

Beginnen wir mit den kritischen Stimmen in Bezug auf das ursprüngliche Konzept von Bergmann. Da heißt es, die Sicht auf die Arbeitswelt sei bei Bergmann und den Gefolgsleuten von naiven Ansichten vernebelt gewesen. Mag sein, dass die Idee, der Mensch und nicht der Profit sollte im Mittelpunkt stehen, für Unternehmen auf den ersten Blick Unwohlsein auslöst, Ängste, mit einer solchen unternehmerischen Ausrichtung im globalen Wettbewerb nicht zu überleben. Das kann ich auch bestens nachvollziehen. Bedenken sollten deshalb in diesem Zusammenhang nicht negativ beurteilt werden. Bedenken brauchen Aufmerksamkeit, einen respektvollen Blick und Zeit zur Reflexion – woran es jedoch meist mangelt.

So gesehen ist New Work mehr als nur die Veränderung der Arbeitsweise, sondern auch ein Prozess, um sich selbst besser kennen zu lernen. Das mag selbstverständlich erneut bei einigen auf Skepsis bzw. Ablehnung stoßen, denn Wirtschaft ist kein Selbsterkenntnis-Förderungsverein. Das stimmt. Doch was ist schlecht daran, auch im Feld der Wirtschaft über das Fachliche hinaus etwas mehr über sich und andere zu erfahren, brachliegende Ideen wachzurütteln, um neue Schritte zu wagen?!

8 Fakten über New Work

New Work beruht auf einer entsprechenden Geisteshaltung, und die kann nicht einfach so über Nacht geändert werden. Das ist das, was im Video über New Work von Bernd Wollenick, Leiter Sondermaschinenbau bei Schaeffler, meinem Verständnis nach offen als komplex und langwierig angesprochen wurde.[9] Betrachten wir jetzt einige Fakten von New Work, 8 Aspekte, die man über New Work heute wissen sollte:[10]

1. New Work ist ein Klammerbegriff

Unter New Work wird heute so ziemlich alles subsumiert, was mit den gegenwärtigen Veränderungen rundum Arbeit, Führung und Organisation zu tun hat.[11] New Work wird gerne als Antwort auf nahezu jede Herausforderung verwendet – entsprechend ziellos und mit heftigen Nebenwirkungen werden dann Maßnahmen und Prinzipien in Organisationen eingeführt.[12]

2. New Work ist keine Ideologie

New Work ist kein Programm, es gibt keine Agenda, kein Rezept. New Work ist einfach da, so wie das Internet oder Geld. Man kann es deshalb auch nicht negieren.[13] New Work im Verständnis von Bergmann, beruhend auf den 3 Säulen, existiert so auch nicht mehr. Es geht nicht um die 3-Drittel-Regel, sprich man wendet nur noch 30 Prozent der Zeit für die Arbeit auf. Es geht vielmehr um Sinnerfüllung in der Arbeit selbst [14] – damit führt sich jedoch die 3-Drittel-Regel ad absurdum.

3. New Work beschreibt eine dramatische Veränderung

Veränderungen in Unternehmen sind notwendig, um mit der rasant anwachsenden Komplexität, mit der Digitalisierung und dem Innovationsdruck, mit Globalisierung und den daraus resultierenden weiteren Folgen mithalten zu können. New Work ist eine Lösungsvariante, ein Ansatz, die Umwälzungen zu bewältigen. New Work ist fähig zu beschreiben, was Unternehmen heute und morgen lösen müssen.[15] Klassische Arbeitsstrukturen und Arbeitsformen können das nicht, und werden auch nicht den Anforderungen der digitalen Zeit gerecht. Jacob Morgan, einer der führenden Vordenker zum Thema Zukunft der Arbeit spitzt das sogar zu: „In the Future of Work, late adopter means out of business.“[16]

4. New Work kann man nicht einführen

Nachdem New Work keine Methode ist, kann man New Work auch nicht einfach so mit einer klaren Struktur in das Unternehmen implementieren. So gesehen kann es sogar sein, dass manche Unternehmen schon nach dem Prinzip von New Work handeln, und das in keiner Weise so sehen.[17] New Work ist eine Geisteshaltung mit der damit verbundenen Handlungsweise. Das erfordert etwas mehr, als nur das Aufsetzen von einigen neuen Strukturen. Das erfordert eine tiefgreifende, eine über das Fachliche hinausgehende Auseinandersetzung mit sich selbst und dem Gegenüber. Es genügt deshalb nicht, den MitarbeiterInnen einfach nur mehr Eigenverantwortung zu geben und etwas mehr freie Zeiteinteilung, um New Work im Unternehmen wirksam werden zu lassen.

5. New Work heißt für jeden etwas anderes

New Work ist ein sehr individueller Prozess. Unternehmen und insbesondere die in den Unternehmen agierenden Menschen sind individuell und haben spezifische Herausforderungen zu meistern. So gesehen ist es eigentlich nicht verwunderlich, dass New Work so unterschiedlich aufgefasst wird – abhängig von den Bedürfnissen der Unternehmen, der KundInnen und MitarbeiterInnen. Auch wenn einige von Blaupausen für einen New Work gerechten Unternehmensaufbau sprechen, gibt es das nicht wirklich. Wer das behauptet, der möchte vermutlich einfach nur das Konzept davon gut verkaufen [18] – ohne das jetzt unter Kritik zu stellen. Vielleicht klappt es so zu Beginn auch ganz gut bzw. ist ein Einstieg, ohne Nass zu werden.

6. New Work ist kein MitarbeiterInnen-Bespaßungs-Programm

Das heißt nicht, dass Unternehmen beispielsweise den Wert einer guten, räumlichen Arbeitsatmosphäre ad acta legen sollten.[19] Aber es genügt eben auch nicht, räumliche Änderungen vorzunehmen und dann arbeitet man schon im Sinne von New Work. MitarbeiterInnen haben auch nicht mehr Freizeit – oft zeigt sich sogar das Gegenteil. Deshalb ist es so enorm wichtig, dass die Arbeit sinnerfüllend ist, ansonsten droht noch schneller als sonst Verweigerung, Widerstand, Überforderung. Selbstverständlich muss man das Zeitthema der Arbeit akzeptabel in den Griff bekommen, aber das ist in New Work ein sehr spezieller, individueller Weg und braucht viel Akzeptanz für jeden und jede einzelne.

7. New Work schafft eine Bühne

Wo ein Label ist, ist eine Bühne. Dort präsentiert sich etwas, und andere betrachten es. Dort gibt es AkteurInnen und BeobachterInnen. Dort entsteht Meinungsbildung, die aber nicht unbedingt immer nur Wahrheiten darstellen [20] – und so ist man gefordert, zu reflektieren, immer wieder aufs Neue. Aber gerade dazu fehlt heute oft die Zeit, man will rasche Ergebnisse und rasche Lösungen. Das kann New Work jedoch von einer bestimmten Perspektive aus nicht liefern. New Work ist ein dauerhafter Lernprozess, der kein klares Ende zeigt, sondern mit jeder neuen Einsicht weitere Fragen und neue Herausforderungen aufwirft. Das kann eigentlich meiner Meinung nach nur mit einem unterstützenden Instrument wie beispielsweise mit Mindfulness bewältigt werden – ein Punkt, der in der ganzen New Work Debatte jedoch kaum Erwähnung findet.

8. Man sollte sich aktiv mit New Work auseinandersetzen

New Work ist nichts, was man einfach so machen kann. Negieren kann man New Work aber auch nicht. Deshalb kommt kein Unternehmen, keine Führungskraft, kein/e MitarbeiterIn umhin, sich trotz möglichem Zweifel mit New Work auseinanderzusetzen. Denn New Work hat eine Bühne. New Work wird auf unterschiedliche Weise dargestellt, hat ein Publikum, auf das es einwirkt. Das sollte man nicht unterschätzten. Das heißt aber auch nicht, dass man jede Veränderung und jede einzelne Regung von New Work gut heißt und mitmacht. An dem Punkt zeigen sich vielleicht wieder Bedenken, denn diese Art und Weise sich mit New Work auseinanderzusetzen verlangt Zeit. Ja, das stimmt, aber es nicht zu tun, wird irgendwann vielleicht noch viel mehr Zeit kosten.

Zukunft New Work

Eines ist in Bezug auf New Work gewiss: New Work kann nicht mehr umgangen werden. Man muss sich als Unternehmen mit New Work auseinandersetzen. Dabei kommt man nicht umhin, sich der Tatsache zu stellen, dass zwischen dem Anspruch bzw. Anforderung von New Work und der Wirklichkeit ein großes Delta liegt. Die Transformation von stark hierarchieorientierten Organisationsstrukturen hin zu Netzwerkorganisationen sind sowohl unter kulturellen als auch unter führungsbezogenen Aspekten ein enorm großer Schritt. Dieser Schritt erfordert neben der notwendigen Bedingung dem „Können“ aller MitarbeiterInnen insbesondere das „Wollen“ und die Unterstützung der Führungskräfte. Es genügt eben nicht, den Prozess nur auf einer fachlich/inhaltlichen Ebene aufzusetzen, sondern es braucht auch die Auseinandersetzung mit persönlichen Prägungen, Gewohnheiten, Emotionen.[21]

Darüber hinaus steht New Work auch für Digitalisierung und technologischen Fortschritt. Das wirft Fragen und Herausforderungen in den Raum – beispielsweise, wie man die Weiterentwicklung in Bereichen wie Robotics, künstliche Intelligenz, Analytics, 3D-Druck im Sinne der Unternehmen und MitarbeiterInnen positiv nutzen kann?! Gerade diese Technologien bieten die Chance, New Work zu verwirklichen, die einzelnen, individuellen Interessen von MitarbeiterInnen mit den Gesamtinteressen des Unternehmens in Einklang zu bringen.[22]

New Work Safari

New Work ist so gesehen ein unternehmerisches Abenteuer, eine Safari. Und genau das spornt mich persönlich sehr an. Mich interessiert, wie Unternehmen, Führungskräfte, MitarbeiterInnen New Work auffassen und verstehen, wie relevant New Work für einzelne ist und welche Herausforderungen in Bezug auf New Work im Raum stehen.

Im Herbst starte ich dazu eine „New Work Safari“ – eine Reise, wo ich dieser Transformation in den verschiedensten Bereichen unserer Gesellschaft auf den Grund gehen möchte: Zu Organisationen und Institutionen, dorthin, wo es bereits läuft, wo es kritisch betrachtet wird, zu WissenschaftlerInnen, u.a … Wenn Sie Lust haben, sich mit mir über New Work zu unterhalten, dann freue ich mich über ein Gespräch mit Ihnen.

Abschließen möchte ich heute den Beitrag mit einem Video über drei Beispiele aus der New Work Praxis.

Ihr Günther Wagner

Literaturquellen:

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Deutschland ist (fast) Schlusslicht im positiven Fehlermanagement

2018-072018-07 Günther Wagner

Deutschland ist (fast) Schlusslicht im positiven Fehlermanagement

Fehler sind in Deutschland nach wie vor Karrierebremsen oder gar – stopper. In den USA sind Fehler hingegen längst salonfähig. Das eindrucksvolle Beispiel hierfür ist die Geschichte von Paypal-Gründer Max Levchin.

Sein erstes Unternehmen ist mit einem großen Knall gescheitert. Das Zweite ist etwas weniger schlimm in den Abgrund gefahren. Das dritte Unternehmen ist wieder anständig falsch gelaufen, das Vierte überlebte und das fünfte Unternehmen war dann Paypal.[1]

Der Wirtschaftspsychologe und Fehlerforscher Michael Frese diagnostiziert über das Deutsche System: Fehler und Misserfolge sind unerwünscht und werden auch unnachsichtig geahndet. Statt einen Lerneffekt aus Fehlern anzuregen, wird das Strafmaß skaliert.[2]

Meine Erfahrung und Beobachtung zeigt mir ein ähnliches Bild. Deshalb habe ich am Ende meines letzten Beitrages „Psychische Robustheit als Führungsinstrument – insbesondere bei Niederlagen“ anzuregen versucht, das Debakel des Deutschen Fußballnationalteams bei der WM nicht sofort in der altbekannten Fehlerbewertung zu betrachten, sondern einen positiven Fehlerblick darauf zu werfen. Als Nichtinvolvierter ist das leichter und damit eine gute Gelegenheit, die persönliche und berufliche Einstellung zu Fehlern zu reflektieren.

Mag sein, dass einige von Ihnen bereits eine positive Fehlerkultur bestens in den Unternehmensalltag integriert haben. Mag aber auch sein, dass Sie zwar den Wert einer solchen Kultur anerkennen, doch noch nicht den richtigen Dreh herausgefunden haben, um eine solche nachhaltig wirksam im Unternehmen zu implementieren. Dafür ist es unumgänglich, die Fehlerkultur von einer Schuld- in eine Lernkultur zu überführen.[3]

Bevor wir gemeinsam in das Thema der erfolgreichen Implementierung einer positiven Lernkultur etwas konkreter eintauchen, möchte ich Ihnen 4 Fragen stellen:

Welche Stärken und Schwächen prägen gegenwärtig Ihren persönlichen Arbeitsalltag?
Wie tolerant gehen Sie momentan mit sich um, und woran legen Sie das fest?
Wie tolerant sind Sie derzeit gegenüber Ihren MitarbeiterInnen, insbesondere in Zeiten von Schwierigkeiten, und woran erkennen Sie Ihre Toleranz?
Sind Sie ehrgeizig?

Mit diesen 4 Fragen starte ich auch mein im April 2018 veröffentlichtes Buch „Fehler wirken – so oder so“. Ich beginne darin mit der Aussage: „Irren ist menschlich“.[4] Dieses Phänomen begleitet jeden von uns tagtäglich unüberschaubare Male. Dieses Irren und die damit verbundenen Fehler prägen uns in unserer Persönlichkeit und formen unseren Charakter.

Der erste heikle Punkt beim Fehlermanagement beginnt bei der bewussten Fehlerwahrnehmung.

Was ist für wen, in welchem Ausmaß ein Fehler bzw. Irrtum? Wann ist für wen die Fehlertoleranzgrenze überschritten, so dass über den Fehler auch offen gesprochen wird? Für manche wird bereits dann von einem Fehler gesprochen, wenn mit einer Handlung die persönliche Komfortzone destabilisiert wird.

Diesen Punkt gilt es zum Einstieg in ein positives Fehlermanagement einfach einmal anzuerkennen, und im Unternehmen immer wieder anzusprechen. Hier zeigt sich, dass neben der charakterlichen Veranlagung, der Vorerfahrung mit Fehlerver- bzw. beurteilungen, auch der Genderaspekt, wie ebenso das Alter, junge und ältere MitarbeiterInnen unterschiedliche Ansichten in Bezug auf die Fehlerwahrnehmung und das Fehlereingeständnis haben. Auch die Kultur, in der man groß geworden ist, spielt eine nicht zu unterschätzende Rolle im Fehlerbewusstsein. Was für den einen bereits ein Fehler ist, ist für den anderen noch lange kein Grund von einem Fehler zu sprechen.

Der zweite heikle Punkt zeigt sich in der Frage, die im Zusammenhang mit einem Fehler meist reflexartig wie aus einer Pistole geschossen kommt:

Wer hat das gemacht?

Der Gegenschuss folgt:

„Ich war es nicht.“

Mit dieser Herangehensweise wird bereits jeder fruchtbare Keim einer möglichen positiven Fehlerkultur, und damit zusammenhängend auch der dafür notwendige Change weg von einer Strafausrichtung hin zu einem Lerneffekt erwürgt.

Welche Folgen hat eine negative Fehlerkultur

Dieses „lieber nichts ändern als möglicherweise Fehler machen“ hat selbstverständlich Folgen. Das bewirkt ein entsprechendes Verhalten, das weder die Fehlerlösungsstrategien positiv beeinflusst, noch damit verbundene Veränderungsmaßnahmen konstruktiv mitzutragen im Stande ist – sowohl von Seiten der MitarbeiterInnen als auch vom Management selbst. Statt erfolgsversprechende Visionen und eine innovative Arbeitskultur aufzubauen, zeigen sich:

Gerade heute in der digitalen Revolution ist es ratsam, die praktizierte Fehlerkultur im Unternehmen etwas genauer unter die Lupe zu nehmen. In der Auseinandersetzung mit dem Wirken und Implementieren einer positiven Fehlerkultur musste ich feststellen, dass viele Tipps, Ratschläge und selbst Trainings zur Implementierung einer positiven Fehlerkultur in der Praxis nicht wirklich greifen.

Viele Coachings und Trainings sind fachlich und rational sicherlich sehr gut, aber die emotionalen Aspekte werden dabei zu wenig oder gar nicht angesprochen. Das hat nachvollziehbare Gründe. Zum einen fehlt oft die Zeit, und zum anderen entzieht sich gerade diese emotionale Seite gerne der Auseinandersetzung. Ich nehme an, Sie kennen das: Wenn es unangenehm werden könnte, versuchen viele zuerst einmal dem auszuweichen. Das ist ganz normal – insbesondere im Umgang mit Fehlern. Aber genau das ist der Grund, warum viele Beratungen und Trainings, und eben auch die Implementierung einer positiven Fehlerkultur, nicht greifen – obgleich wir alle ausnahmslos eigentlich Fehler-Profis sind.

Grundlegendes Wissen für eine positive Lernkultur

In unserer Kindheit waren wir alle Fehler-Profis. Tagtäglich haben wir als Kinder aufs Neue gelernt, mit Fehlern umzugehen. Die Fehler waren ein notwendiger Schritt, um zu reifen und sich weiterzuentwickeln. Kinder bewerten Fehler anders bzw. gar nicht, sondern spielen weiter bis sie es können. Gerade dieses Nicht-Bewerten macht Kinder beim Lernen aus Fehlern so erfolgreich.[5]

Bis zur Schule ist für viele Kinder das positiv besetzte Lernen aus Fehlern deshalb so normal, wie das Essen von einem Apfel. Sicher gibt es Familien bzw. Umstände, wo es nicht ganz so optimal läuft, wo die Fehler-Resilienz negativ getriggert wird. Mit Beginn der Schule verschärft sich jedoch die Situation für alle, auch für jene, wo es bis dahin weitgehend positiv war. Im weiteren Verlauf der Sozialisation sind Fehler nicht mehr nur unzählige spannende Möglichkeiten sich zu verbessern, sondern Fehler verursachen Scham, lösen Unsicherheit und Ängste aus -mit dem Ergebnis: Man baut sich ein Selbstschutz-Fehlerprogramm mit Techniken auf wie Lügen, Risiken vermeiden, Abwälzen, Ignorieren, Überheblichkeit, uvm.

Konkrete Maßnahmen zur Entwicklung einer positiven Lernkultur

Um eine positive Lernkultur im Umgang mit Fehlern erfolgsversprechend aufzubauen, braucht es meiner langjährigen Erfahrung nach eine tiefgründigen Auseinandersetzung und Verständnis mit sich selbst und den anderen. Das mag sicherlich anfangs bei vielen im Management nicht gerade auf Beifall stoßen. Es beginnt damit, sich den eigenen Ängsten und Widerständen zu stellen.

Gleichzeitig kann jedoch auch schon an konkreten Maßnahmen gearbeitet werden. Die Ängste und Widerstände werden jedoch den Prozess der Implementierung einer positiven Fehlerkultur bei jedem Schritt begleiten. Es ist deshalb sehr ratsam, Ängste und Widerstände als Begleitung anzuerkennen und diese einzuladen, den Kulturwandel von einer negativen hin zu einer positiv ausgerichteten Fehlerkultur mitzugestalten – beginnend mit:

Bildungsallergien überwinden und dem Reiz widerstehen, das Aufsetzen von einer positiven Fehlerkultur mit einem klassischen Change-Instrumentarium anzuordnen.
Die 3 Säulen der Verhaltensänderungen, das Was, das Wie und das Warum, verstehen und anwenden.
Den Übergang/Transition der alten Fehlerkultur hin zu einer Lernkultur tiefgreifend angehen. Das heißt: Widerstände anerkennen, Courage fördern, Komfortzone verlassen, Willenskraft und Achtsamkeit üben. Das bedeutet:
Embodiment-Management, sprich Selbstmanagement über den gesamten Prozess und darüber hinweg betreiben durch Stress reduzieren / Resilienz steigern, und Selbstwahrnehmung stärken, indem man Ängsten und Macht-/Ohnmachtgefühlen sensibel gegenübertritt, Achtsamkeit/Mindfulness entwickelt, Intuition und Kommunikation verbessert
Verhinderern im Aufsetzen einer positiven Lernkultur couragiert mit Achtsamkeit entgegentreten – das ist weitaus relevanter als man meinen würde! Die Verhinderer, insbesondere in einem selbst, sind mächtig und sehr einflussreich.

Die Implementierung einer solchen Lernkultur soll aber auch nicht dahingehend verstanden werden, Fehler zu verherrlichen. Olaf Morgenroth spricht offen davon, dass es Fehler gibt, aus denen man nichts lernen kann. Abgesehen davon führt eine zu hohe Fehlertoleranz dazu, dass man aus Fehlern ebenfalls nichts lernt. Es geht eben nicht darum, Fehler zu machen, sondern mit gemachten Fehler verantwortungsbewusster umzugehen.[6]

Entscheidend ist, mit welchen Einsichten und welcher Haltung man nach einem Scheitern wieder aufsteht. Kinder können hier wirklich als Vorbild dienen – und Clowns. Chuck Jones, der Zeichner von Bugs Bunny ist überzeugt:

Wir lernen nicht aus Erfolgen. Wir lernen aus unseren Fehlern. Das ist zwar nicht das, was wir wollen. Aber erst wenn wir stolpern, merken wir wohin es uns wirklich treibt.[7]

Aus diesem Verständnis heraus mag ich Ihnen einen Ausschnitt des Programms „Panna Fiat“ von der Compagnie Schafsinn ans Herz legen. In diesem Video gibt es einige Sequenzen, die mich in Bezug auf den Umgang mit Fehlern, Fehlverhalten, Fehlerbewältigung zum Lachen bringen, mich kurzfristig von meiner deutschen Fehlerkulturprägung lösen.

In meinem Buch „Fehler wirken – so oder so“ habe ich durch 3 kurze Anekdoten Fehltritte von einer anderen Seite aus betrachtet. Meine Fehler-Helden im Buch sind ebenfalls Clowns, weil diese meinem Empfinden nach die Fähigkeit besitzen, eine positive Fehlerkultur berührend darzustellen. Der Clown überzeugt in seiner Rolle nicht durch sein Können, sondern durch sein Sein.

Der Clown findet vom Denken ins Fühlen, stabilisiert damit seine Haltung und legt so den Schatz der Kreativität frei. Der Clown stellt sich in seiner Rolle den Kräften des Lebens. Er kann mit Druck und Gegendruck spielerisch umgehen. Er nutzt den eigenen wie auch äußeren Druck, wie das Windrad den Wind, und gewinnt neue Einsichten daraus.[8] Das was Kinder von Natur aus immer machen, sofern man sie lässt und darin fördert – sprich eine positive Lernatmosphäre schaffen statt mit Bewertungen skaliert.

Ihr Günther Wagner

Literaturquellen:

[1] http://www.newslocker.com/de-de/branche/wirtschaft/deutschland-braucht-eine-neue-fehlerkultur/view/. Am 2018-07-03 gelesen.
[2] http://www.newslocker.com/de-de/branche/wirtschaft/deutschland-braucht-eine-neue-fehlerkultur/view/. Am 2018-07-03 gelesen.
[3] http://www.newslocker.com/de-de/branche/wirtschaft/deutschland-braucht-eine-neue-fehlerkultur/view/. Am 2018-07-03 gelesen.
[4] https://www.brandeins.de/archiv/2007/fehler/fehlanzeige/. Am 2017-03-21 gelesen.
[5] Tielsch, Gudrun: Die Kunst des Spielens und die Kunst des Scheiterns. Interview mit Obertscheider, Michaela. Aus der Zeitschrift: Portrait. Das Magazin für Kunst, Kultur und Lebensweise. Nr.9. Wien.
[6] http://www.psychologie-heute.de/das-heft/aktuelle-ausgabe/detailansicht/news/wie_scheitern_gelingen_kann/. Am 2017-10-10 gelesen.
[7] https://www.unternehmer.de/management-people-skills/190279-clownsmethode-wer-scheitert-fuehrt-besser. Am 2017-10-10 gelesen.
[8] Stuhlmiller, Michael: Die Kunst des spielerischen Scheiterns. Wahres Selbstvertrauen gewinnen mit der Clownmethode. Kailash Verlag. München: 2016.

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Blog Günther Wagner

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Was bedeutet Manipulation?

Manipulationstaktiken

Der Punkt wo Manipulation zweifelhaft wird

Schutzmaßnahmen gegenüber Manipulationen

Die Stolpersteine in Changeprozessen

Dreh- und Angelpunkt in Changeprozessen

Fazit

Fakten über New Work

Ursprungsmodell New Work

Status Quo New Work

8 Fakten über New Work

1. New Work ist ein Klammerbegriff

2. New Work ist keine Ideologie

3. New Work beschreibt eine dramatische Veränderung

4. New Work kann man nicht einführen

5. New Work heißt für jeden etwas anderes

6. New Work ist kein MitarbeiterInnen-Bespaßungs-Programm

7. New Work schafft eine Bühne

8. Man sollte sich aktiv mit New Work auseinandersetzen

Zukunft New Work

New Work Safari

Deutschland ist (fast) Schlusslicht im positiven Fehlermanagement