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Leadership in VUCA Zeiten

Nur 30% aller Changeprozesse sind erfolgreich – überraschende Lösungen sind der Schlüssel für den Erfolg

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Nur 30% aller Changeprozesse sind erfolgreich – überraschende Lösungen sind der Schlüssel für den Erfolg

Change und Changeprozesse sind weiterhin brandaktuell. Man mag es schon fast nicht mehr hören, denn wir reden den ganzen Tag darüber. Aber verstehen und merken wir die Herausforderung wirklich? Denn viele Probleme entwickeln sich unbemerkt und wirken im Hintergrund, als kaum wahrnehmbare Ereignisse – bis dass sie mit aller Macht an unsere Türen klopfen, wenn die Dinge aus der Balance geraten. Bis dahin neigen wir Menschen dazu, diese zu ignorieren – oder jemanden zu glauben, der sehr laut ist.

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Aktuell wird Europa durch das chinesischen Importverbot von Plastikabfällen ein wenig gerüttelt. Die Weltmüllkippe schließt, und unsere Abfallwirtschaft hat davon nichts mitbekommen, obwohl die EU 87% aller Plastikabfälle nach China exportiert hat.[1] Was wird Europa jetzt mit dem Plastikmüll tun, wenn wir darin nicht ertrinken wollen? Wie wird die Wirtschaft darauf reagieren? Wird Europa diesen Müllberg dann einfach nach Afrika verschiffen, in korrupte Staaten? Oder werden wir Innovationen anregen, die Unternehmen auffordern einen umfassenden Change in Sachen Umweltbewusstsein anzugehen? Schweden ist an dieser Stelle anderen EU-Ländern voraus.[2]

Mag sein, dass Sie diese Thematik gar nicht tangiert. Doch dieses Beispiel ist nur eines von vielen, dass die Wirtschaft, Ihr Unternehmen und mitunter auch Sie persönlich quasi über Nacht vor entsprechende Herausforderungen stellt.

Die schwarzen Schwäne erwachen

Steingart schreibt, dass es in den vergangenen zehn Jahren zu einer spürbaren Zunahme von Freak-Events kam – sprich das Verrückte, das Unwahrscheinliche, die Schwarzen Schwäne immer mehr zum Leben erwachen.[3] Diese verkörpern die lebende Wahrscheinlichkeit, dass es anders kommen kann als geplant und wovon man felsenfest überzeugt war. Das Spannende daran ist, dass die Unternehmen selbst oft die Quelle, der Auslöser dafür sind, dass das Risiko von ungeplanten Ereignissen steigt, und damit verbunden immer mehr Veränderungen notwendig werden.[4]

Nassim Taleb ist der Meinung, dass viele, insbesondere EntscheidungsträgerInnen in Politik, Wissenschaft und Wirtschaft Opfer einer Illusion sind. Sie überschätzen den Wert rationaler Erklärungen für beobachtete Daten, und unterschätzen das Auftreten unerklärbarer Zufälligkeiten in genau diesen Daten.[5] Ich ergänze seine Aussage, dass die scheinbar unerklärbaren Zufälligkeiten u.a. auch durch die unbewusst arbeitenden Emotionen getriggert werden, die jedoch im großen Stil von der Bühne der Wirtschaft gedrängt werden.

So kommt es, dass die Wirtschaft dazu neigt, die Karte fälschlich für das Territorium zu halten. Man konzentriert sich auf die Karte, man gibt der Karte sogar den Vorzug.[6] Die lineare Welt gibt es jedoch nur in den Lehrbüchern. In der Wirklichkeit ist die Linearität eine Ausnahme. Und doch kann man sich von der Sichtweise der Linearität nicht trennen.[7] Insbesondere die Wirtschaft will das Rationale als real ansehen, um das Wirtschaftstreiben erklärbar zu machen, und dem eigenen Wissen, den eigenen Kompetenzen anzupassen – das kann niemanden zum Vorwurf gemacht werden. Das ist menschlich gesehen auch verständlich: Zum einen, um die Komplexität scheinbar gut in den Griff zu bekommen, zum anderen, um den persönlichen Erfolg und die damit verbundene Anerkennungssehnsucht zu befriedigen.

Diese Lebens- und Arbeitsauffassung hat auch über weite Strecken hinweg ganz gut funktioniert. Aber aktuell, wie schon Steingart schreibt, wackelt das scheinbar stabil aufgebaute Wirtschaftsmodell an allen möglichen Stellen. Der Wandel verunsichert, wirft Fragen auf, verstört. Genau das führt dazu, dass noch eifriger versucht wird, rational alles in den Griff zu bekommen, ein rationales Stützkorsett aufzubauen und Widerstände, Ängste noch vehementer unter den Tisch zu kehren.

Auf diese Weise kann jedoch kein Wandel, kein Change, keine Veränderung erfolgsversprechend eingeleitet und umgesetzt werden. Führungskräfte sind heute eindringlich gefordert, den Wandel und die damit verbundenen vielfältigen notwendigen Veränderungen versteh- und begreifbar zu machen – für sich selbst und für Ihre MitarbeiterInnen. Mit den althergebrachten Managementstrategien gelingt das jedoch nicht. Und selbst früher haben diese, damals modern und vielversprechend propagierten Change-Instrumente auch nur bei etwa 30 Prozent aller Changeprozesse Erfolge verzeichnen können.[8]

Das alleine sollte schon zu denken geben – und jetzt, wo noch mehr an Flexibilität und Veränderung gefordert wird, erst recht. Doch genau an diesem kritischen Punkt kann unglaublich viel Fortschrittliches und Erfolgsversprechendes passieren – das ist meine langjährige Erfahrung. Und genau das hat mich dazu bewegt, diesen kraftvollen Punkt, den Bifurkationspunkt, durch besondere Maßnahmen zur revolutionären Wirkung zu bringen. Davon ausgehend, tiefgreifende Lösungswege zu finden und stimmige, nachhaltig wirksame Changeprozesse aufzusetzen.

Unterstützung durch die Kunst

Um das zu schaffen, habe ich die Unterstützung bei der Kunst und beim Theater gesucht. Das Theater zeigt, wie sich die Welt verändern lässt. Davon kann die postmodernde Unternehmensführung einiges lernen. Die Springer Autoren Hans Joachim Hoppe, Jürgen Jünger und Tilo Esche benutzen ebenfalls die Theatermetapher, um einen tiefgreifenden Perspektivenwechsel anzuregen. Das Theater geht unter die Haut, überwindet die Grenzen auf sensible, mitfühlende Art. Das Theater lenkt die Aufmerksamkeit unter die verkrusteten Schichten eines Unternehmens. Das Theaterstück fordert dazu auf, der Versuchung zu widerstehen, sofort auf das was geschieht reflexartig zu reagieren und im blinden Aktionismus zu landen.[9] Das Theater zwingt in gewisser Weise dazu, eine Herausforderung und die damit verbundenen, oft auch ungeahnten Einflussgrößen über eine bestimmte Zeit hinweg auf sich wirken zu lassen, und nicht sofort Lösungen zu generieren. Das alleine ist schon für viele ein nicht zu unterschätzender Denkanstoß, eine Lücke, die jedoch unglaublich viel an Reflexion, Einsicht und daraus folgernd neuen Ideen zu generieren im Stande ist.

Ich arbeite jedoch nicht, wie jetzt vielleicht angenommen werden könnte, mit einem Unternehmenstheater. Dieses stellt in der Regel eine Ist-Aufnahme auf die Bühne. Ich arbeite mit einem in sich geschlossenen, unternehmensfremden Stück. Das hat einen ganz bestimmten Grund: Das Reframing – eine meiner Erfahrungen nach für Veränderungen und den damit verbundenen Maßnahmen äußerst relevanter Aspekt, der in Verbindung mit einem Theaterstück so richtig voll zur Geltung kommt. Mit Hilfe dem Story prompting werden Erfahrungen und Ereignisse durch entsprechende Anstöße umgelenkt. Damit ändern sich die Sichtweisen und Bewertungen. Widerstände, Ängste und negative Zuschreibungen können so in Chancen transformiert werden.

Diese Umschreibe- oder Reframingtechniken zielen jedoch nicht darauf ab, Fakten und Daten zu verfälschen oder bestimmte Ereignisse oder Fehler auszublenden oder zu verleugnen. Vielmehr wird das bisherige Bild, die bisher gefällten Urteile über eine Situation, in einem anderen Licht bewertet und der Sinn neu gedeutet.[10] Es geht aber auch nicht darum, auf Biegen und Brechen positive Beschreibungen zu finden – ebenfalls ein Aspekt, der fälschlicherweise immer wieder greift. Es geht vielmehr um die Bereitschaft, Inhalte und Beschreibungen immer wieder zu hinterfragen, Standpunkte immer wieder in einem anderen Licht, von einer anderen Position aus, wahrzunehmen.

  • Das Theater hinterlässt einen bleibenden, effektiven Eindruck. Innerhalb kurzer Zeit kommt es zu einer intensiven Auseinandersetzung. Das Reframing kommt hier voll zur Wirkung, indem man selbst aus der Betroffenheit heraustritt und einen fremden Change fernab vom eigenen Arbeitsalltag betrachten kann. Das Licht der Scheinwerfer richtet sich für diese Zeit nicht auf einen selbst, auf denjenigen und diejenige, welche den Change erfolgversprechend führen sollen, die vielleicht gerade mitten im Prozess auf Hindernisse stoßen, oder nur den Erfolg sehen und nicht die Steine, die ebenfalls am Weg liegen.

  • Man kann sich entspannt zurücklehnen. In der Zeit der Theaterinszenierung wird nichts von einem gefordert. Man wird nicht mit dem Change innerhalb des Unternehmens konfrontiert, man muss sich nicht rechtfertigen, man muss niemanden motivieren, niemanden überzeugen, nichts Beschönigen, nichts Gut heißen, …, man kann einfach nur sitzen und schauen.

  • Genau in dieser Zeit können Türen geöffnet werden – diskret und wirkungsvoll – zu einem wahrhaftig neuen Verständnis für Change, für Veränderungen und die damit verbundenen Hürden. Direkt nach dem Theaterstück ist man vielleicht etwas gerüttelt, oder auch hoch motiviert. Egal was das Stück gerade ausgelöst hat, genau diese Gedanken und Emotionen bewegen den Change. Diese Gedanken und Emotionen sind zusätzliche, tiefgreifende Wissens- und Kraftquellen, um den Change verantwortungsbewusst mit allen gemeinsam voranzubringen. Das was das Stück auslöst, ist das was den Changeprozess mitunter hindert. Genau das wird mit dem Stück schneller und effektiver an die Oberfläche gespült, aus dem rationalen Panzer herausgeholt. Dann kann mit Hilfe weiterer Maßnahmen der Change sehr gezielt und maßgeschneidert begleitet werden.

Komfortzonen bremsen jeden Change

Man will es ungern glauben, aber es ist tatsächlich äußerst schwer, gewohnte Denkbilder und einverleibte Kompetenzen mit neuen Handlungsweisen zu ergänzen. Deshalb scheitern auch so viele Changeprozesse. Neue Denkanstöße wirken nicht nur rational, sondern eben sehr emotional. Die Emotionen, die ein Denkanstoß und ein Change auslöst, können weder mit einem perfekten Instrumentarium noch mit besten rationalen Argumenten aus dem Weg geräumt werden. Für viele ist dieser emotionale Teil in Veränderungen wirklich äußerst schwer zu akzeptieren – sehr verständlich. Niemand, insbesondere Führungskräfte, möchten sich die Blöße geben, bei dem einen oder andere Punkt zu hängen, unsicher und vielleicht auch unwissend zu sein. Deshalb nutze ich in Changeprozessen das Reframing in Verbindung mit einem Theaterstück.

Diese Verknüpfung zweier Techniken ist wirklich tiefgreifend, umfassend, sensibel, wertschätzend und realistisch zugleich. Es werden zwar die wunden Punkte angesprochen, aber eben nicht direkt mit dem Finger zeigend auf den möglichen Schuldigen. Der wunde Punkt wird zuerst einmal von einem Fremden verkörpert. Das erleichtert es enorm, im Stillen, unbemerkt den Schritt zu wagen und zu prüfen, ob das was man bei dem Fremden an Fehlverhalten sieht, auch bei einem selbst so bzw. in ähnlicher Weise ebenfalls zutrifft. An diesem Punkt wirkt das Change-Theater treffsicher. Das kann ich aus eigener Erfahrung und Beobachtung sagen. Und genau an diesem Punkt kann man gezielt mit zusätzlichen Maßnahmen und Techniken, u.a. mit den weiteren 4Rs [11], Reinvent, Relate, Repeat, Reshape, mit Embodiment und anderen passenden Instrumenten den Change begleiten.

Ich spreche nicht grundlos so oft und vehement von neuen Denkansätzen und Maßnahmen in Changeprozessen. Die Forschung belegt eindeutig, dass Changemaßnahmen zu 60-70% scheitern. Und dieses Scheitern von Changeprozessen ist seit den 70er Jahren konstant.[12] Das muss doch irgendwann bei jedem ein Nachdenken auslösen, deshalb erwähne ich das in diesem Beitrag immer wieder. Die notwendigen, anstehenden Veränderungen sollten die Geduld der VUCA-Zeit nicht überstrapazieren. Der Druck wird noch mehr steigen, und die Emotionen ebenfalls. So wäre es doch sehr sinnvoll, diesen Druck, die damit verbundenen emotionalen Kräfte zu nutzen, anstatt diese weiterhin unter den Tisch zu kehren.

Ich weiß, das ist alles andere als das, was man in der Wirtschaft als erfolgsversprechende Zukunftsprognose mit entsprechenden Handlungshinweisen sucht. Das mag einige abschrecken, das mag Kritik auslösen. Das mag vielleicht sogar genau das Gegenteil bewirken – das bewusste Negieren anstehender, weitreichender Veränderungen. Und gleichzeitig ist es genau das, was es braucht – ein Rütteln. Ob wir wollen oder nicht, wir verlassen die Komfortzonen nicht, solange es noch halbwegs gemütlich ist.[13] Das ist menschlich normal, und braucht genauso Respekt wie die Herausforderungen, die irgendwann jedes Unternehmen besuchen – manche früher andere später. Das mag Zufall, Glück bzw. Pech sein. Doch man kann daran arbeiten, die Herausforderungen in anderer Weise zu betrachten und die damit verbundenen Changeprozesse anders als gewohnt aufzusetzen – mit Hilfe der Kunst, mit Hilfe einer Theatermetapher.

Ihr Günther Wagner

 

PS.: Vielen Dank für Ihr Interesse. Wenn Sie persönlich über zukünftige Beiträge informiert werden wollen, dann melden Sie sich einfach über diesen Link an.

 

Literaturquellen:

[1] https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6359269725461192704/. Am 2018-01-17 gesehen bzw. gelesen.
[2] https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6359269725461192704/. Am 2018-01-17 gesehen bzw. gelesen.
[3] https://www.linkedin.com/pulse/die-macht-vom-restrisiko-günther-wagner/.
[4] https://www.linkedin.com/pulse/die-macht-vom-restrisiko-günther-wagner/.
[5] https://de.wikipedia.org/wiki/Nassim_Nicholas_Taleb. Am 2017-10-17 gelesen.
[6] Taleb, Nassim Nicholas: Der Schwarze Schwan. Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. 2. Auflage. München: DTV GmbH. 2010. S. 11.
[7] Taleb, Nassim Nicholas: Der Schwarze Schwan. Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. 2. Auflage. München: DTV GmbH. 2010. S.95.
[8] http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/a-898305.html. Am 2017-10-30 gelesen.
[9] https://www.springerprofessional.de/teambuilding/leadership/was-fuehrung-mit-theater-und-improvisation-verbindet/12224296. Am 2018-01-17 gelesen.
[10] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/siehs_doch_mal_so/?. Am 2017-11-02 gelesen.[11] https://www.linkedin.com/pulse/endlich-zeigt-sich-wirkung-im-change-günther-wagner/.
[12] http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/a-898305.html. Am 2017-10-30 gelesen.
[13] https://www.linkedin.com/pulse/die-starke-macht-change-prozessen-günther-wagner/.

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Dem Mainstream im Business voraus sein

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Wir waren nicht mutig genug, wir hätten früher agieren müssen

Wir waren nicht mutig genug, wir hätten früher agieren müssen – so die Aussage von VW-Chef Matthias Müller.[1]

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Und ich füge hinzu: Es braucht Mut, das auch zuzugeben. Sicherlich kann man behaupten, dass es im Nachhinein leicht ist, eine solche Aussage in den Raum zu stellen. Wie dem auch sei, es zeigt sich immer mehr, dass Mut gefordert ist. So vernehme ich immer häufiger die Worte: Wir haben Mut, neue Wege zu gehen! Wir haben Mut, es anders zu machen als die anderen! Wir haben Mut und verändern unseren Führungsstil, … Aber in der Realität zeigt sich meist nicht mehr viel von dem propagierten Mut, neue bahnbrechende Wege zu gehen.

  • So frage ich Sie, zu Beginn des Jahres 2018, ob Sie in Ihrem Unternehmen Veränderungen planen bzw. umsetzten möchten/müssen?

  • Wagen Sie es dabei, wirklich neue Wege zu finden? Wagen Sie es, über den Tellerrand zu blicken, Ihr Wissen als Führungskraft in revolutionärer Weise zu erweitern, und Veränderungen avantgardistisch umzusetzen?

  • Sind Sie wirklich bereit, vertraute Strategien tatsächlich loszulassen und sich auf unvertraute, neue Arbeitsweisen einzulassen?

Vielleicht sind Veränderungen bei Ihnen auch kein Thema, weil das Management und das Unternehmen aktuell sehr erfolgreich unterwegs sind. Das ist gewiss sehr erfreulich für Sie. Die Notwendigkeit, sich auf Veränderungen einzulassen, wird jedoch auch gerne etwas in die Zukunft geschoben bzw. verharmlost – so meine langjährige Beobachtung. Das hat selbstverständlich einen nachvollziehbaren, verständlichen Grund:

Wirkliche Veränderungen verändern – auch die Position all jener, die die Veränderungen planen und anleiten.

Das heißt aber, dass die mit einer bestimmten Position verbundenen Annehmlichkeiten und Sicherheiten ebenfalls eine Umgestaltung durchmachen. An diesem Punkt stellt sich die entscheidende Frage für das Management in anstehenden Veränderungsprozessen:

  • Welche Führungskraft ist wirklich bereit, die eigenen, mit der Position verbundenen Vorteile und Ansprüche in einem anstehenden Veränderungsprozess neu zu definieren?

Mit dieser Frage ist eine weitere Frage eng verbunden:

  • Können Sie als Führungskraft den Mut aufbringen, Veränderungsprozesse revolutionär anzugehen, sprich zuzulassen, dass das Management und Sie selbst als Führungskraft von den Veränderungen und den damit verbundenen Vor- und Nachteilen selbst betroffen sind, und nicht bloß die MitarbeiterInnen?

Versuchen Sie bei der Beantwortung dieser Frage wirklich ehrlich zu sein. Hier soll niemand beurteilt werden, sondern vielmehr Bewusstsein für das geschaffen werden, in welcher Weise man Entscheidungen fällt und Veränderungsprozesse aufsetzt. Frank Thelen spricht sehr deutlich davon, dass äußerst dringend Veränderungen in Deutschland anstehen. Das mag stimmen, aber sicher nicht durch Panikmache und übermäßiges Schlechtreden, wie es Ulrich Schäfer richtig formuliert.[2] So wird der Wandel nicht gelingen, und man wird weiterhin so tun, als ob man tiefgreifende Veränderungsprozesse aufsetzt, ohne jedoch tatsächlich anstehende Erneuerungen couragiert anzugehen. In einem meiner Posts beziehe ich mich in Bezug auf anstehende Veränderungen auf die Aussage von Karl Valentin:

Mögen hätten wir schon wollen, aber dürfen haben wir uns nicht getraut?

Auch wenn dieser Spruch schon viele Jahre am Buckel hat, trifft die Aussage noch immer den Kern der Sache. Die Veränderungsbereitschaft ist sicherlich gegeben. Es mangelt jedoch oft am Mut oder andersherum gesehen: Die Angst dominiert den Mut. So beißt sich die Katze in den Schwanz: Um mögliche Ängste in Bezug auf Veränderungsprozesse zu überwinden, braucht es Mut. Doch gerade die Ängste unterdrücken den Mut, und man landet in einem emotionalen Dilemma. Man kann zwar versuchen, jeden Veränderungsprozess so nüchtern, so fachspezifisch, technisch und objektiv wie möglich zu gestalten, doch Veränderungen berühren die Menschen – jeden Menschen. Das kann man nicht wegrationalisieren, auch wenn genau das gerne gemacht wird. Man versucht den unangenehmen Aspekten jeder Veränderung auszuweichen, in der Hoffnung, dass sich die mit den Veränderungen verbundenen Unannehmlichkeiten irgendwann von alleine in Luft auflösen.

Die Verhinderer der Veränderungen sitzen zwischen den Ohren – es sind negative Konditionierungen, Ängste, Neid, Befürchtungen und vieles mehr.[3]

Ich bin mir bewusst, dass sicher einige von Ihnen meine Aussage nicht gerne lesen werden. Genau an diesem Punkt braucht es das, womit man sich gerne rühmt, aber was bei genauer Betrachtung leicht in sich zusammenfällt – Mut. Mut, sich selbst und anderen gegenüber ehrlich zu zeigen. Mut, sich mit sich selbst rational und emotional auseinanderzusetzen, und nicht auf der Ja-Aber-Ebene hängen zu bleiben. Es braucht Mut, die Ausreden, weshalb es nur so geht und nicht anders, loszulassen und ehrlich einzugestehen, dass man Angst hat, wenn man es anders tun würde. Es braucht Mut, sich den eigenen Verhinderern, den Ängsten zu stellen. Aber das heißt nicht, dass man dadurch die Ängste loswird. Vielmehr ist es so, dass man sich mit den Ängsten bewusst und respektvoll vertraut macht, und in Begleitung der Ängste anstehende Veränderungsprozesse plant und aufsetzt.

Ohne bewusste Auseinandersetzung mit den Ängsten, verliert Mut an Durchsetzungskraft. Angst und Mut sind wie 2 Seiten einer Medaille.

Solange die Businesswelt sich hauptsächlich auf die fachlichen und technischen Kernkompetenzen bezieht, und damit Changeprozesse zu führen versucht, werden Veränderungen zwar möglich sein, aber nur in einem begrenzten Rahmen. Das mag sicherlich für die einen oder anderen genügen, aber irgendwann braucht es Mut und Angst, um eine wirklich bahnbrechende Erneuerung durchzugehen. Das Management von Kodak hat das nicht geschafft, um ein sehr deutliches Beispiel zu nennen. Kodak hatte die Notwendigkeit einer revolutionären Veränderung zu lange negiert.

Mut heißt u.a. auch, aus der Reihe zu tanzen. Genau das löst aber wiederum Ängste aus, und das Dilemma Mut-Angst sitzt uns erneut im Nacken. Die Angst, Anerkennung zu verlieren, Macht zu verlieren, Geld zu verlieren, in eine ungewisse Zukunft zu gehen, … schränkt unseren Entscheidungsspielraum deutlich ein: Jede/r Einzelne versucht den Ängsten zu entrinnen, die erlangten Sicherheiten zu bewahren, indem das Denken den erwünschten Normen angepasst werden. Es wird das getan, was erwartet wird, und nicht das, was man eigentlich tun könnte.[4] Und gerade in der Businesswelt zeigt sich noch immer eine weitreichende Homogenität im Arbeitsstil und Denken –mit einigen Ausnahmen.

  • Wagen Sie es, hie und da aus der Reihe zu tanzen? Oder gehen Sie lieber den Weg des geringsten Widerstandes?

  • Wagen Sie es, Ihre Meinung ehrlich zu sagen? Wie ist es, wenn Sie Kritik oder Ablehnung befürchten müssen?[5]

Eines kann hier, an dieser Stelle, gesagt sein. Es ist alles andere als einfach, aus der Reihe zu tanzen. Blicken wir einmal etwas genauer hin: Wer neigt nicht dazu, das Aus-der-Reihe-Tanzen zu schnell zu verurteilen und als eigensinnig, naiv und weltfremd abzustempeln?! – auch mir passiert das. Das Altbekannte verbindet die Menschen. Jeder, der sich auf etwas Neues einlässt, verliert das Vertraute und auch die Anerkennung und den Schutz der Gemeinschaft. Das kann ich aus eigener Erfahrung bestätigen. Somit ist es nur verständlich, wenn im Business nur wenige den Schritt über den Tellerrand wagen, und aus der Reihe tanzen. Vielleicht muss dieser Punkt: Angst davor zu haben, Macht, Einfluss, Anerkennung, … zu verlieren, eventuell als Sonderling abgestempelt zu werden, zuerst einmal vertrauensvoll mit sich selbst geklärt sein, bevor man als Führungskraft dazu übergeht, konkrete Changeprozesse aufzusetzen.

Ihr Günther Wagner

 

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Literaturquellen:

[1] https://www.msn.com/de-at/nachrichten/other/vw-chef-müller-kritisiert-branchenverband-wir-waren-nicht-mutig-genug/ar-BBHeOG2. Am 2018-01-09 gelesen.
[2] www.sueddeutsche.de/wirtschaft/deutsches-valley-nur-mut-1.3477817. Am 2018-01-09 gelesen.
[3] www.psychologie-heute.de/das-heft/aktuelle-ausgabe/detailansicht/news/falsche_gedanken_ueber_sich_selbst_stehen_einem_oft_im_weg/?tx_ttnews%5BsViewPointer%5D=1. Am 2018-01-09 gelesen.
[4] www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/der_mut_aus_der_reihe_zu_tanzen/. Am 2018-01-09 gelesen.
[5] www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/der_mut_aus_der_reihe_zu_tanzen/. Am 2018-01-09 gelesen.

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Das Erfolgsinstrument „Hierarchie“ schwächelt

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Das Erfolgsinstrument „Hierarchie“ schwächelt

Gary Hamel sagt in einem Interview:

Die Führungsspitze hat es versäumt, ihr längst entwertetes geistiges Kapital abzuschreiben.[1]

Eine harte Aussage. Hamel ist der Meinung, dass die künstliche Trennung zwischen den DenkerInnen oben und den MacherInnen unten neuen Wegen im Management im Weg steht. Die Hierarchie hat ausgedient. Die VUCA-Zeit fordert eine neue Arbeits- und Führungskultur, wenn man als Unternehmen die Zukunft nicht verpassen möchte. Die intellektuelle Hegemonie des bis dato vorherrschenden hierarchischen Geschäftsmodells erdrückt alles Neue.[2]

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Das ist ein vernichtendes Urteil über die meisten großen Firmen.[3] Lt. Hamel sprechen die Daten jedoch eine deutliche Sprache. Das bis dato vorrangig wirkende Management-Modell „Hierarchie“ muss neu überdacht werden. Die Zukunft im Management braucht dringend mehr Experimentierfreude, Offenheit, Gemeinschaft/Kollaboration und mehr Marktdenken.[4]

Hierarchie-Bwertung-Tabelle

Diese Sichtweise ist jedoch keineswegs so neu. Bereits Rich Teerlink, ehemaliger CEO bei Harley-Davidson, hatte als Führungskraft eingesehen, dass er wie seine MitarbeiterInnen auch, an sich sowie seinen Kompetenzen und Fähigkeiten arbeiten muss. Harley war in den 80er Jahren in einer Krise, der Markt und die KundInnen hatten sich verändert. Um die Zukunft des Unternehmens zu sichern, hatte Rich eine neue Arbeitskultur eingeleitet. Damit konnte er die notwendigen Änderungen erzielen, und sich den Herausforderungen erfolgreich stellen.[5]

  • Rich Teerlink musste als CEO lernen, seine eigene traditionelle Vorstellung von einem Manager loszulassen. Oft hat er sich für die integrative Führung engagiert, aber verstieß noch während seiner Predigten selbst dagegen.

  • Rich hat gelernt, seine eigenen Erwartungen an MitarbeiterInnen loszulassen, und stattdessen die Erwartungen der MitarbeiterInnen in den Mittelpunkt zu stellen. Die Führungskräfte vergessen zu schnell die Bedürfnisse der MitarbeiterInnen, und achten nur auf ihre eigenen. Narzisstische Züge von Führungskräften werden auch von Laurence Vanhee als Bremse für jede notwendige Weiterentwicklung gesehen.[6]

Die neuen, erfolgsversprechenden Zugpferde – anstelle von Hierarchie

Meiner Erfahrung und Beobachtung nach sind von Seiten des Managements zwei grundlegend neue Führungseinsichten relevant, um den Führungsstil zu ändern bzw. das Management entsprechend den Herausforderungen anzupassen:[7]

  • Sich selbst als Führungskraft zurücknehmen, die MitarbeiterInnen respektieren und in diese vertrauen.

  • Freiräume und Transparenz zulassen, um die Selbstorganisation und die darin schlummernde Innovation und Kreativität zum Leben zu erwecken.

Anhand der Erfolgsgeschichte von McChrystal [8] und dem Gore-Modell [9] möchte ich einige Punkte auflisten, anhand derer Sie vielleicht gut nachvollziehen können wie eine von Vertrauen geprägte Führungskultur mit flachen Hierarchien aufgebaut sein könnte:

  • Die MitarbeiterInnen sollen nicht wegen ihrer Zeugnisse, sondern auf Grundlage ihres Ideenpotentials eingestellt werden.

  • Zusätzlich wird jede/r MitarbeiterIn auf der Suche nach einem idealen Platz im Unternehmen, dem sogenannten Sweet Spot unterstützt. Ein Sweet Pot ist ein Punkt, wo Talente, Interessen und der Geschäftsbedarf aufeinandertreffen. Das stärkt die Motivation, das Gefühl wichtig zu sein, und gemeinsam mit anderen den Erfolg anzustreben. Das spornt an, besser zu werden, Fehler zu vermeiden bzw. aus Fehlern lernen zu wollen.

  • Daneben werden aus dem Pool von MitarbeiterInnen SponsorInnen gewählt, die neue MitarbeiterInnen begleiten, coachen und unabhängig von der jeweiligen Führungskraft am Karriereweg unterstützen. Jede/r MitarbeiterIn baut sich so ein starkes Netzwerk auf, unabhängig von der jeweiligen Führungskraft. Das stärkt das gegenseitige Vertrauen, die gegenseitige Wertschätzung und damit auch den Mut, Fehler einzugestehen bzw. eine positive Fehlerkultur zum Wirken zu bringen.

  • Statt Informationen nach oben und die Befehle nach unten zu schicken, wird das Wissen in die Breite gestreut – jeder weiß alles, jeder redet mit jedem – ähnlich Facebook & Co. So sehr diese Social-Media-Plattformen umstritten sind, der Austausch von Informationen läuft dort schnell und breit verstreut ab. Fehler werden schneller erkannt. Fehlerbeurteilung findet auf der Schulter vieler statt und nicht einzelner, und Lösungen können damit schneller gefunden und in Umsetzung gebracht werden.

Mir ist bewusst, dass diese Art der Führung, alles andere als einfach zu akzeptieren und umzusetzen ist – auch wenn es am Papier vielleicht ganz gut und erfolgsversprechend klingt.

Wer von den Führungskräften wagt es tatsächlich, sich selbst zurückzunehmen, berührbar zu sein, jeden/jede MitarbeiterIn als weitere potenzielle Führungskraft zu verstehen, und die MitarbeiterInnen dahingehend zu fördern, dass diese ihr volles Potential entdecken, entwickeln und reifen lassen – damit sogar zur eigenen Konkurrenz werden?

Ich weiß aus meiner langjährigen Erfahrung als Führungskraft und Berater, wie schwer es als Führungskraft ist, Kontrolle loszulassen, MitarbeiterInnen zu vertrauen, die Kraft der Selbstorganisation anzuerkennen und möglicherweise auch noch die Intuition in die Führung miteinzubeziehen. Wir sind, ob wir wollen oder nicht, hauptsächlich nur mit dem Führungsmodell Hierarchie vertraut, das ist die gewohnte Weise zu führen. Das gibt Sicherheit und Vertrauen. Wer von Ihnen vielleicht meinen Beitrag Die starke Macht in Change-Prozessen gelesen hat, der weiß, dass die Macht der Gewohnheit wirklich schwer zur Änderung zu bewegen ist. Was jedoch wieder nicht heißen mag, dass dies nicht möglich ist. Es geht, aber es braucht mehr Einsatz als gewohnt – insbesondere mehr Betroffenheit. Gary Hamel spricht von der Wut. Er spricht davon, dass eine Veränderung nie mit praktischen, rationalen Argumenten beginnt, sondern mit Betroffenheit, mit emotionaler Ergriffenheit.[10]

Kontrolle versus Emotionalität

Emotionalität und damit verbunden Mitgefühl, zählen bis dato nicht unbedingt zu den gerne genutzten Führungsinstrumenten – selbstverständlich mit einigen Ausnahmen. Das darf jedoch nicht verurteilt werden, denn unter Management und Führung versteht man: Marktanalysen interpretieren, Ziele vereinbaren, Stakeholder-Values berücksichtigen, wenn nötig Veränderungen einleiten und die MitarbeiterInnen anleiten, den Zielen und Veränderungen zu folgen. Die Entscheidungen werden von oben nach unten angeordnet. Das gibt Macht, ohne gleich das Wort Macht verurteilen zu wollen. Macht als solche ist weder gut noch schlecht. Macht kippt allerdings schnell in ein Macht gewohntes Verhalten, das die ausbalancierte Zusammenarbeit mit den Untergebenen beeinträchtigt [11] – genau das, was jedoch aktuell in VUCA-Zeiten die notwendigen Veränderungen behindert.

Macht reduziert nachweislich die Fähigkeit zur Empathie, die Fähigkeit sich in andere Menschen und ihre Perspektiven hineinversetzen zu können.[12]

Doch man kann nicht davon ausgehen, dass die negativen Aspekte von Macht nur bei schwachen Persönlichkeiten vorzufinden sind. Studien zeigen, dass selbst Menschen mit normalen Persönlichkeitsmerkmalen bei Anstieg ihrer Machtkompetenz zu negativen Veränderungen in ihrem Verhalten neigten. So scheint es, dass ein Zuwachs von Macht das Gehirn aus dem Gleichgewicht zu bringen scheint. Ein Team um Nathanael Fast von der University of Southern California hat festgestellt:[13]

Mächtige, die sich ihrer Macht bewusst waren und sich gleichzeitig kompetent fühlten, neigten auffallend oft zu übertriebenen selbstsicheren Entscheidungen – selbst dann, wenn diese falsch und mit finanziellen Einbußen verbunden waren.[14]

Eine solche Führungskultur ist jedoch nicht im Stande, Veränderungen, wie diese zugegen immer mehr notwendig werden, erfolgsversprechend durchzuführen. Aber auch hier muss ich sagen, dass man jetzt nicht einfach nur mit dem Finger auf das Management zeigen sollte. Das System hat es über viele Jahre lang so zugelassen. Das System war damit auch sehr erfolgreich. Doch jetzt zeigt sich, vielleicht für manche noch wage, dass der mit einem hierarchischen Führungsstil verbundene Erfolg in der bisher gewohnten Weise sich nicht mehr so leicht einstellt. Die Umwelten verändern sich rasant, der hierarchische Führungsstil erzeugt hingegen Stabilität und feste Gewohnheiten. Damit verlieren die Unternehmen jedoch den Anschluss an eine sich fluide rasant verändernde Umwelt. Ein hierarchisch wirkendes Management ist zu unflexibel und langsam, um sich in solchen Umwelten zu bewähren.[15]

Jetzt, an diesem Punkt, möchte ich eine kurze Denk- und Reflexionspause machen:

  • Wie sehen Sie sich aktuell in Ihrer Arbeitsweise als Führungskraft?

  • Gehören Sie zu jenen, die sich auf das hierarchische Führungsmodell stützen, um Ihre Entscheidungen und Maßnahmen erfolgsversprechend durchzuführen?

  • Können Sie sich vorstellen, Ihren Führungsstil zu ändern, Kontrolle abzugeben, Ihren MitarbeiterInnen mehr Macht zuzugestehen? Würde Sie das verunsichern?

Ich möchte das Hierarchiesystem und die damit verbundene Kontrollsicherheit nicht anklagen. Ich möchte vielmehr anregen, achtsamer mit hierarchischen Führungsinstrumenten und der damit verbundenen Macht umzugehen. Es ist mir ein Anliegen, sowohl mit den Ängste wie auch mit den Verführungen der Macht verantwortungsbewusster zu arbeiten. Das ist meiner Meinung nach grundvoraussetzend, um die anstehenden Herausforderungen und einen möglichen Change im Führungsverhalten erfolgsversprechend zu meistern. Jetzt stellt sich jedoch die Frage, in welcher Weise die Führungskräfte motiviert werden können, um sich auf eine neue Führungskultur einzulassen?

Der Start jeder erfolgreichen Veränderung

Jede Verhaltensänderung ist weit schwerer umzusetzen als oftmals geplant – das kann ich nicht oft genug erwähnen, weil gerade dieser Punkt meist deutlich unterbewertet wird. Es gibt jedoch einen guten Start für einen aussichtsreichen Change: Bei Ihnen selbst und Ihrer persönlichen Entscheidung, sich auf Veränderungen, auf einen Transition-Prozess offen und ehrlich, rational und emotional einzulassen. Klingt für viele vermutlich plausibel bzw. sogar banal. Doch genau an diesem Punkt erliegen wir meiner langjährigen Beobachtung nach leider oft einem menschlichen Irrtum. Unsere gewohnten Denk- und Handlungsmuster sind meist so stark und wehren sich so massiv gegen neue Denk- und Handlungsmöglichkeiten, so dass diese bald im Sand verlaufen. Das läuft unbewusst ab, zeigt sich unter Umständen in „Ja, aber …-Sätzen“. Wenn wir in Bezug auf eine Situation und eine Nachfrage mit Ja, aber … antworten, dann können wir davon ausgehen, dass die Macht der Gewohnheit die Macht zu sichern und das Neue als unzureichend, ungenügend zu machen versucht.

Die Gewohnheit scheitert lieber nach Plan, als mit ungewöhnlichen Lösungen Erfolg zu haben.

Das ist alles ist zutiefst menschlich. So gesehen macht es keinen Sinn in die Falle zu tappen, und mit Schuldzuweisungen um sich zu schmeißen. Es macht jedoch Sinn, respektvoll und empathisch auf die wunden bzw. riskanten Punkte hinzuweisen, in menschlicher gegenseitigen Achtung die Zukunft verantwortungsbewusst in Angriff zu nehmen.

Die Welt verlangt in Zukunft, dass wir uns weniger darauf fokussieren, wie wir etwas dazu zwingen können, in unsere Pläne zu passen. Stattdessen müssen wir uns darauf fokussieren, miteinander in Beziehung zu sein, und uns in die Erfahrung zu begeben, um zu bemerken, was daraus entsteht. Wir werden also aufgefordert betroffen zu sein, statt zu planen.[16]

Ihr Günther Wagner

 

PS.: Vielen Dank für Ihr Interesse. Wenn Sie persönlich über zukünftige Beiträge informiert werden wollen, dann melden Sie sich einfach über diesen Link an.

 

Literaturquellen:

[1] https://www.brandeins.de/archiv/2017/strategie/gary-hamel-interview-werdet-wuetend/. Am 2017-12-19 gelesen.
[2] https://www.brandeins.de/archiv/2017/strategie/gary-hamel-interview-werdet-wuetend/. Am 2017-12-19 gelesen.
[3] https://www.brandeins.de/archiv/2017/strategie/gary-hamel-interview-werdet-wuetend/. Am 2017-12-19 gelesen.
[4] https://www.brandeins.de/archiv/2017/strategie/gary-hamel-interview-werdet-wuetend/. Am 2017-12-19 gelesen.
[5] Auszug aus dem Buch von: Teerlink, Rich: More Than a Motorcycle: The Leadership Journey at Harley-Davidson. Veröffentlicht in Harvard Business Review Nr. 4, Juli/August 2000 unter dem Titel: Harley´s Leadership U-Turn.
[6] http://www.zeitansichten.de/der-arbeitsplatz-der-zukunft/. Am 2017-02-08 gelesen.
[7] Siehe Artikel Die neue Freiheit im Leadership.
[8] https://www.brandeins.de/archiv/2017/offenheit/stanley-mcchrystal-interview-jeder-redet-mit-jedem/. Am 2017-03-14 gelesen.
[9] Siebenbrock, Heinz: Führen Sie schon oder Herrschen Sie noch? Faires Management – Der Methodenbruch.
[10] https://www.brandeins.de/archiv/2017/strategie/gary-hamel-interview-werdet-wuetend/. Am 2017-12-19 gelesen.
[11] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/die_schattenseiten_der_macht/. Am 2017-06-26 gelesen.
[12] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/die_schattenseiten_der_macht/. Am 2017-06-26 gelesen.
[13] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/die_schattenseiten_der_macht/. Am 2017-06-26 gelesen.
[14] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/die_schattenseiten_der_macht/. Am 2017-06-26 gelesen.
[15] Frei, Felix: Hierarchie. Das Ende eines Erfolgsrezepts. Pabst Science Publishers. Lengerich: 2016.
[16] Laloux, Frederic, Reinventing Organizations. Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. Verlag Franz Vahlen GmbH. München: 2015. S.214.

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Ziele müssen in Bewegung bleiben

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Ziele müssen in Bewegung bleiben

Unternehmen müssen sich immer wieder aufs Neue überlegen, wo es hingeht. Das Management muss prüfen, ob das, was man angeordnet und neu aufsetzt hat, tatsächlich so auch Erfolg bringt, oder ob die Zielvereinbarungen neu ausgerichtet werden müssen.[1]

Die Suche nach den Zielen hat sich dabei jedoch verschärft. Deshalb mag auch der Eindruck entstehen, dass man irgendwie auf der Stelle tritt, obwohl man sich doch so sehr bemüht und die Ziele ohnehin ständig nachjustiert. Es scheint, als ob sich die Katze in den Schwanz beißt.

Die Zielplanung bringt scheinbar nicht mehr den Erfolg – warum?

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Wir reiten auf einem Pferd, das seit Beginn des Informationszeitalters längst tot ist.[2]

Es geht nicht mehr um Ziele, die wie ein Projekt abgearbeitet werden. Es geht nicht mehr darum, neue Ziele bestmöglich zu planen, steuern und zu kontrollieren, und Hindernisse am Weg zur Zielerreichung planvoll aus dem Weg zu räumen.

Dieser mechanistische Ansatz der Zielerreichung greift nicht mehr, so wie man es bisher erfolgsverwöhnt gewohnt war. Das Business steckt aktuell in einer Zielkrise.[3]

Das Paradoxe daran ist, dass das eigentlich ein gutes Zeichen ist. Das Unbehagen hat eine Ursache: Die Erfolge von gestern, an denen man sich orientiert. Die Erfolge der Vergangenheit sind zur Gewohnheit geworden. Man geht davon aus und hat sich daran gewöhnt, dass Ziele und eine entsprechend gute Zielplanung Erfolge mit sich ziehen. Aber das klappt aktuell nur noch beschränkt. Heute in VUCA-Zeiten braucht es eine neue Definition von Zielen.[4]

Ziele leben nicht mehr nur von ihrer Mechanik, der Technik und Organisation, von Prozessen und Methoden, sondern von der Begeisterung, die die Ziele auszulösen imstande sind.[5]

Im Management herrscht oft noch eine alte Zielkultur, eine mechanistisch durchdachte, die für alle im Unternehmen gilt. Doch sowohl dieser mechanistische Ansatz, als auch die dazugehörige hierarchisch angeordnete Zielvorgabe, wirkt nicht mehr in der gewohnten Weise. Die Gesellschaft hat sich gewandelt. Wir leben in einer äußerst komplexen, individualisierten Gesellschaft. Das führt unweigerlich dazu, dass beispielsweise nur noch wenige gemeinsam ein bestimmtes Ziel gut finden, und stattdessen sehr viele unterschiedliche Zielvorstellung in einem einzigen Unternehmen den Unternehmensalltag beeinflussen. Die Umwelt und die Businesswelt verändern sich in einer kaum noch vorbestimmbaren Art. Das vereinbarte Ziel, die ursprüngliche Idee muss ständig aufs Neue verändert werden. Das heißt, man muss die Wirklichkeit wahrnehmen, und nicht bloß die Wirklichkeit auf dem Papier.[6] Sie werden jetzt ziemlich sicher denken, dass Sie das ohnehin jeden Tag so praktizieren. Ja, das tun Sie sicher, davon bin ich überzeugt. Und gleichzeitig fehlt an diesem Punkt meist etwas? Was, darauf komme ich gleich. Zuvor möchte ich Sie noch etwas fragen:

  • Nutzen Sie für Ihre Zielvereinbarungen das Controlling und Big Data?

  • Versuchen Sie mit Hilfe von Controlling und Big Data die Zukunft berechenbar zu machen, und darauf ausgerichtet Ihre Ziele und Prozesse zu planen?

Vermutlich ja, das tun wir alle. Doch genau das ist u.a. ein Grund, warum Zielvereinbarungen aktuell nicht mehr so gut greifen:

  • Es fehlt immer mehr an Intuition, Baugefühl und der Freude, wie auch dem Mut für Überraschungen und dem Ungewissen. Die Innovationskraft, ein relevanter Erfolgs-Aspekt in VUCA-Zeiten, braucht Lust, Freude und Raum zum Experimentieren.

  • Ein zu starr kontrolliertes Planen führt darüber hinaus auch dazu, Hindernisse und unplanbare Ereignisse am Weg der Zielerreichung zu vernachlässigen, sprich einen möglichen Schwarzen Schwan zu übersehen.[7]

Die Illusion der Erfolge durch Steuerbarkeit und fixe Jahrespläne

Die meisten Managementsysteme orientieren sich stark an der vermeintlichen Messbarkeit von Wirtschaftlichkeit und Erfolg – verständlich. Das hat über viele Jahre hinweg tatsächlich gut, sehr gut funktioniert. Abgesehen davon ist auf Basis dieser Grundlagen das Managen eines Unternehmens leichter, als die komplexen Wirkungsmechanismen menschlicher Interaktionen zielgerichtet für neue Projekte in den Griff zu bekommen.[8] Aber genau an diesem Punkt hängt es aktuell.

So paradox es scheint, doch gerade jetzt, in Zeiten der Digitalisierung, sind die menschlichen Wirkungsmechanismen im Business wirksam und erfolgsgebend. Doch das erfordert ein deutliches Umdenken im Management. Das Management hält jedoch oft verbissen an den veralteten, mechanistisch aufgesetzten Tools der Zielerreichung fest – vermutlich aus Angst, die Kontrolle zu verlieren.[9] Abgesehen davon hat der klassische Managementstil mit fixen Zielvorgaben tatsächlich lange gut funktioniert – das kann man nicht oft genug sagen! So ist es für viele wirklich schwierig sich vorzustellen, dass die klassischen Zielerreichungsmethoden nicht mehr greifen sollen.[10] Die Macht der Gewohnheit schlägt hier voll zu.[11] Zu gerne beruft man sich darüber hinaus auf die Aussage: Es muss funktionieren, denn die anderen machen es auch noch so. Unternehmen, die ohne fixe Ziele und mit flachen Hierarchien, kollaborativ agieren, sind tatsächlich noch Ausnahmen.[12]

Führungskräfte nutzen Ziele als Macht- und Kontrollinstrument, verwalten diese wie Soll-Ist-Analysen und entfernen sich damit von der menschlichen Komponente.[13]

Das kann jedoch keinem/keiner der Führungskräfte vorgeworfen werden. Das Management wie es gelehrt und weitergegeben wird, wagt es noch zu selten, die menschlichen Aspekte als Führungs- und Zielerreichungswerkzeug anzuwenden. Viele der Führungskräfte fühlen sich ohne Vorhersagungen und Zielplanungen eher hilflos. Deshalb halten die meisten am Plan und den damit verbundenen Zahlen fest.

Die neue Welt verlangt, dass wir uns weniger darauf fokussieren, wie wir etwas dazu zwingen können, in unsere Pläne zu passen. Stattdessen müssen wir uns darauf fokussieren, miteinander in Beziehung zu sein, und uns in die Erfahrung zu begeben, um zu bemerken, was daraus entsteht. Wir werden also aufgefordert teilzunehmen, statt zu planen.[14]

Aber genau das macht Angst. Auch wenn es vielleicht viele so nicht sehen bzw. benennen würden. Die Überspielung der Angst ist dabei gar nicht der schlimmste Aspekt, sondern vielmehr die Tatsache, dass durch Angst zielführendes Denken und Handeln verhindert wird [15], oder sogar ins Negative rutscht – beispielsweise indem man die Planerfüllung mit Kniffen und List entsprechend zu manipulieren versucht. So wird das Lügen im Management u.a. auch zur Zielerreichungsstrategie.[16] Doch es macht keinen Sinn die Führungskräfte an den Pranger zu stellen. Es zeigt sich ohnehin, dass ein Umdenkprozess im Laufen ist. Gleichzeitig lösen diese neuen Bewegungen im Management Widerstand aus. Das verlangt respektvolle Einsicht von denen, die ein Umdenken fordern und couragiertes Vertrauen von jenen, die noch im Alten feststecken. Das kann nicht von einer Stunde zur anderen in das Handeln implementiert werden. Wir alle erliegen dem menschlichen Bedürfnis, Kontrolle in einer letztlich unkontrollierbaren Welt zu behalten. Angst, Unsicherheit, Widerstand sind unsere täglichen Begleiter und allzu oft auch unsere Entscheider. 

Deshalb sehe ich den Hype bzw. die neue Erfolgsstory, keine bzw. variable Ziele vorzugeben, um fit zu bleiben und am Erfolg in Zukunft teilhaben zu können, mit etwas Zweifel. Zum einen muss ich Recht geben, dass die Planwirtschaft als solche nicht mehr zeitgemäß ist. Zum anderen kann aber auch nicht von einem Tag zum anderen ein eingespieltes System auf Knopfdruck verändert werden. Für viele Führungskräfte und auch MitarbeiterInnen haben Ziele eine Art Ankerfunktion, sie geben ihnen Orientierung.[17]

Ich sehe den ersten Schritt hin zur Lösung nicht darin, Ziele einfach aufzugeben und stattdessen Optionen zu setzen, sondern ins Spüren zu gehen

In meinem Artikel Ich komme dorthin, wohin ich will habe ich geschrieben, wie oft wir dem Irr-Glauben erliegen, wir müssten alles rational und effektiv mit bestmöglicher Fachkompetenz und genauer Zielfokussierung lösen, und vergessen dabei die stärkste Kraft zu nutzen – unsere Gefühle. Eine zum Einsatz gebrachte Sinnökonomie, das gemeinsame Miteinander vom Was (Prozesse, Tools), Wie (Haltung, 5R) und Warum (Sinn, Motivation) in Verbindung mit Achtsamkeitsschärfung kann helfen, die immer stärker werdenden Zweifel und Unsicherheiten im Management zu reduzieren bzw. den Mut aufzubringen, die menschliche Komponente, die Gefühle, in das Business einfließen zu lassen. Damit kann das krampfhafte Festhalten an Zielvereinbarungen und das abhängige Verhältnis zum Controlling gelockert, und Herausforderungen mit mehr Offenheit, Flexibilität und Kreativität gemeistert werden. Doch so nett das klingen mag. Das Vertrauen in das Neue ist meiner Erfahrung und Beobachtung nach wirklich schwer aufzubauen. Der Weg neue Verhaltensweisen zuzulassen bzw. gewohntes Verhalten loszulassen braucht weit mehr Unterstützung als bloß eine Zielvorgabe auf einem Blatt Papier. Gleichzeitig nutzen viele lieber das, was auf dem Papier steht, die Business-Landkarten, die man schon gut kennt. 

Wir neigen dazu, die Businesspapiere fälschlich für das Territorium zu halten. Wir konzentrieren uns auf die Papiere, geben den Business-Papieren sogar den Vorzug, so als ob die Papiere die Lebensrealität zu sein scheinen.[18] 

Verständlich, denn auf den Business-Landkarten wirkt alles klar und verständlich. Man hat einen manifesten Plan und einen genauen Weg, wie man das Ziel erreichen kann. Das hat scheinbar auch über viele Jahre hinweg so funktioniert, aber in den unzähligen Papieren stand nicht viel über den Einfluss der Intuition und der emotionalen Beweggründe. Das hielt man vielleicht in anderen Papieren fest, die vermutlich unter Verschluss gehalten wurden. So gesehen können wir nicht zwingend davon ausgehen, dass die Zielerreichung über den mechanistischen Weg tatsächlich so funktioniert hat. Abgesehen davon gab es beispielsweise vor 30 Jahren kein so gut vernetztes Big Data, und damit auch weniger Verführung, Big Data so sehr zu vertrauen, dass man sich in Bezug auf Zielvereinbarungen und Entscheidungen darauf verlässt. Ich will damit nicht sagen, dass die Digitalisierung schlecht sei. Im Gegenteil, vieles ist dadurch möglich, was sonst undenkbar ist. Computer sind wirklich zu unfassbaren Leistungen im Stande. Aber gerade dieser Aspekt von Big Data führt in einer schleichenden Weise zum Verlust der individuellen Überraschungsfähigkeit [19], und damit auch zum Verlust, der Intuition zu vertrauen. Doch gerade diese Fähigkeiten braucht es aktuell, um auf die Veränderungen erfolgsversprechend eingehen zu können, und Ziele neben der Einflussnahme von Big Data menschlich verantwortungsbewusst neu zu justieren.

Und so lande ich wieder einmal bei der Einsicht: Man sollte sich selbst emotional – mit den positiven und negativen Befindlichkeiten, wie auch mit den aufkommenden Widerständen – etwas besser wahrnehmen. Man sollte sich als Führungskraft bewusst sein, dass neben kausalen Gründen auch emotionale und intuitive Aspekte Ziele wirksam und erfolgsversprechend zu tragen im Stande sind. Man sollte die Intuition nicht falsch verurteilen, als unrealistisch und unwirtschaftlich sehen, sondern als Teil der Lösung betrachten, um die aktuellen Herausforderungen zu meistern.

Ihr Günther Wagner

 

PS.: Vielen Dank für Ihr Interesse. Wenn Sie persönlich über zukünftige Beiträge informiert werden wollen, dann melden Sie sich einfach über diesen Link an.

 

Literaturquellen:

[1] Vorwort: In brand eins. Heft 5. 2015. Hamburg.
[2] https://www.karriere.at/blog/fuehren-ohne-ziele.html. Am 2017-07-11 gelesen.
[3] Lotter, Wolf: Die Zielvereinbarung. In brand eins. Heft 5. 2015. Hamburg.
[4] Lotter, Wolf: Die Zielvereinbarung. In brand eins. Heft 5. 2015. Hamburg.
[5] Lotter, Wolf: Die Zielvereinbarung. In brand eins. Heft 5. 2015. Hamburg.
[6] Andres, Marc-Stefan; Gaide, Peter: Planwirtschaft. In brand eins. Heft 5. 2015. Hamburg.
[7] https://blog-wagner-consulting.eu/die-macht-vom-restrisiko/ 
[8] http://www.faz.net/aktuell/beruf-chance/arbeitswelt/zielvereinbarungen-ohne-plan-geht-s-auch-11039847.html. Am 2017-07-11 gelesen.
[9] https://www.lean-knowledge-base.de/falsche-ziele-fuehren-in-die-falsche-richtung/. Am 2017-07-12 gelesen.
[10] https://www.karriere.at/blog/fuehren-ohne-ziele.html. Am 2017-07-11 gelesen.
[11] https://blog-wagner-consulting.eu/macht-im-change/
[12] https://www.karriere.at/blog/fuehren-ohne-ziele.html. Am 2017-07-11 gelesen.
[13] https://www.business-wissen.de/artikel/fuehrungsinstrument-fuehren-mit-optionen-statt-mit-zielen/. Am 2017-07-11 gelesen.
[14] Laloux, Frederic, Reinventing Organizations. Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. Verlag Franz Vahlen GmbH. München: 2015. S.214.
[15] http://karrierenews.diepresse.com/home/ratgeber/management/5110557/Dahinter-kommen-gut-gegen-Angst. Am 2017-09-12 gelesen.
[16] https://blog-wagner-consulting.eu/luegen-im-management/
[17] https://www.business-wissen.de/artikel/fuehrungsinstrument-fuehren-mit-optionen-statt-mit-zielen/. Am 2017-07-12 gelesen.
[18] Taleb, Nassim Nicholas: Der Schwarze Schwan. Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. 2. Auflage. München: DTV GmbH. 2010. S. 11.
[19] Lotter, Wolf: Störzonen. In brand eins. Heft 12. 2017. Hamburg.

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Der Traum erfolgreicher Entscheidungen – und die Realität!

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Der Traum von erfolgreichen Entscheidungen

Viele haben verlernt, Entscheidungen zu treffen.[1]

Mir ist klar, das ist eine harte Aussage. Auch wenn es viele nicht gerne hören, doch im Management gibt es eine Reihe von Führungskräften, die meinen, Entscheidungen zu treffen, obwohl sie es genau genommen gar nicht mehr tun. Das ist keinem vorzuwerfen, denn die Vorgaben führen in der Regel dazu.

Das gibt mir jedoch zu denken. Und so möchte ich heute in meinem Beitrag die Entscheidungskultur, das was das Verhalten bei Entscheidungsprozessen beeinflusst, etwas näher beleuchten und zwei Tipps geben, ein nicht mehr ganz stimmiges Entscheidungsverhalten neu auszurichten.

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Aktuell agieren immer mehr Führungskräfte in der subjektiven Utopie, dass sie eine Entscheidung getroffen haben, obgleich es gar nicht so ist. Verantwortliche EntscheiderInnen werden immer mehr zu passiven EntscheiderInnen, und segnen beispielsweise algorithmenbasierte Entscheidungsvorschläge unter der Überzeugung ab: „ich habe entschieden“.[2] Bis zum gewissen Grad, kann man das als Entscheidung sehen. Aber das ist mehr ein reaktives bzw. defensives Entscheiden und weniger eine proaktives Entscheidung, unter der Prämisse, sich für die beste Lösung einzusetzen. Mit einem defensiven Entscheidungsverhalten wird hingegen jene Entscheidung gewählt, von der die wenigsten Klagen im Anschluss erwartet werden – und diese Entscheidungen sind vielleicht nicht unbedingt die Besten.[3]

Wer sich nie für etwas richtig entscheidet, lässt sich treiben.[4]

Hier geht es um die Entscheidungsverantwortung, darum dass Führungskräfte Entscheidungen mit Verantwortungsbewusstsein und Verantwortungsgefühl, mit all den damit verbundenen Konsequenzen tatsächlich übernehmen. Jede Entscheidung zieht Konsequenzen nach sich, für die geradegestanden werden sollte. Aber aktuell leben wir in einer Zeit, in der immer weniger Verantwortung übernommen wird – und die Digitalisierung fördert das noch. Vielleicht zeigt man sich nach außen hin proaktiv entscheidend, aber real tut man es nicht. Viele wagen es nicht mehr, sich konkret festzulegen, sondern lassen sich lieber festlegen, u.a. durch von Computerprogrammen berechnete Lösungen.

Risikoarme und konsensorientierte Abstimmungsrituale ersetzen individuelle Entscheidungscourage.[5]

Vorstände und Aufsichtsräte beschäftigen sich mehr und mehr mit Strategien zur Absicherung der Unternehmen und der eigenen Person. Damit werden jedoch viele andere relevante Entscheidungen, wie beispielsweise Klimaschutz, gesellschaftliche Verantwortung, MitarbeiterInnenverantwortung, … zweitrangig.[6] Dieses Verhalten kann niemandem zum Vorwurf gemacht werden. Wir leben in einer Kultur, in der Fehler negativ beurteilt werden. Das fördert in keiner Weise ein proaktives Entscheidungsverhalten. Anstatt Courage für Entscheidungen, herrscht die Angst vor Fehlentscheidungen. So gesehen muss zuerst einmal ein positives Fehlermanagement implementiert werden, damit darauf aufbauen vertrauensvoll und achtsam auch wieder ein proaktives Entscheiden möglich wird. Angst ist, ob wir wollen oder nicht, ein Entscheidungskiller.

35% der befragten Innovationschefs gaben zu, dass sie Innovationen aus Angst verhindert haben.[7]

Dabei ist Angst bzw. das Überspielen der Angst gar nicht der schlimmste Aspekt, sondern viel mehr die Tatsache, dass durch Angst couragiertes Entscheiden, Denken und Handeln verhindert wird.[8] Die Krise bei VW ist dafür ein gutes Beispiel. Niemals hätte sich ein solches Netzwerk der Täuschung entwickeln können, wenn in diesem Unternehmen eine aktive, positive Entscheidungskultur gelebt worden wäre.[9]

Entscheidungskrisen

Was beeinflusst das Entscheidungsverhalten – positiv wie auch negativ

Wenn das Entscheidungsverhalten aktuell so schlecht sein soll, dann frage ich mich, woran es liegt, und wie man proaktives Entscheiden wiedererlangen kann? Eine Grundannahme stelle ich jetzt in den Raum, weil diese einen äußerst wichtigen Punkt im Entscheidungsverhalten trifft:

Jede Entscheidung sollte unter Einbezug der intuitiven Intelligenz getroffen werden.

Strategisch durchdachte Entscheidungen sind wichtig, aber es mangelt diesen an Bewusstsein der versteckten Einflussnahme anderer Entscheidungs-Mitspieler bzw. der Vernachlässigung wichtiger Entscheidungs-Ratgeber, wie der Intuition. So ist beispielsweise die Intuition fähig, sehr schnell einen Weg zu finden, wenn es notwendig ist; und sich Zeit zu lassen, wenn die Zeit für eine Entscheidung noch nicht reif ist. Dann lautet die Entscheidung, den Mut aufzubringen und noch keine Entscheidung zu treffen, was konkret betrachtet auch eine Entscheidung ist. In dieser Aussage ist ein weiterer wesentlicher Punkt für proaktives Entscheiden enthalten:

Intuitiv gesetzte Entscheidungen binden das Verantwortungsgefühl mit ein.

Ein Faktor, der für die Zukunft unseres Planeten auch nicht außer Acht gelassen werden sollte. Doch bei einigen EntscheidungsträgerInnen zeigt sich mehr ein kurzlebiges, ohne scheinbar Bedacht auf die langfristigen Folgen nehmendes Entscheidungsverhalten. Man will anscheinend niemanden vor den Kopf stoßen, und sagt lieber Nein zu bestimmten Entscheidungen und Ja zu anderen, die jedoch auf Dauer sicher nicht optimal sind.

Tangiert es Sie beispielsweise überhaupt nicht, wenn Sie hören oder lesen, dass durch die Klimaerwärmung unzählige Lebensarten vom Aussterben bedroht sind, oder viele Menschen auf der Flucht sein werden? Wie werden Ihre Kinder oder die Kinder Ihrer Freunde und Verwandten leben, wenn die Ressourcen dieser Erde immer knapper werden? Lässt Sie die Annahme kalt, dass unsere Nachkommen eventuell einen Ressourcenkrieg erleben müssen, weil wir – „ihre Vorbilder“ – defensive oder zu egozentrisch ausgerichtete Entscheidungen getroffen haben?[10] Wer heute Entscheidungen trifft, trägt unausweichlich auch Verantwortung für die Zukunft außerhalb des Unternehmens.

Ich will mit meinen Fragen niemanden zu Nahe treten. Wir alle versuchen aus bestem Wissen und Gewissen unsere Entscheidungen zu treffen. Und genau an diesem Punkt, dem Wissen und Gewissen ist meinem Empfinden nach mehr Reflexion denkbar. Es geht hier nicht um eine Anklage, sondern um das Wahrnehmen von dem, wie die in Unternehmen geförderte Entscheidungskultur aktuell tickt. Es geht darum einzusehen, wie die gängigen Entscheidungskulturen im Management jeden einzelnen im Verhalten entsprechend beeinflussen, bzw. ein bestimmtes Verhalten auslösen, wie u.a.:

  • Perfektionismus

Bevor PerfektionistInnen Entscheidungen treffen, versuchen diese alles perfekt abzuklären, um sich perfekt abzusichern. Statt bei 80% Klarheit voranzuschreiten, verbrauchen Perfektionisten für die Sicherstellung der Entscheidung eine Unmenge an Ressourcen – personell, materiell und zeitlich.

  • Zaudern und Zögern

Andere haben wiederum Angst, mit einer Entscheidung weitere Optionen zu verlieren. Diese Menschen wollen sich alle Türen offenhalten. Die Angst etwas zu versäumen, einen Umweg auf sich nehmen zu müssen, dabei vielleicht etwas zu verlieren, … hemmt diese Menschen Entscheidungen zu treffen.

  • Ungeduld und Jähzorn

Im Gegensatz zu Zaudern und Zögern dominiert bei der Ungeduld die Angst davor, durch eine Nicht-Entscheidung etwas zu verlieren, zu versäumen oder sonst wie benachteiligt zu werden. So werden Entscheidungen zu schnell getroffen. Manche spüren auch, dass sie die Ungeduld getrieben hat und bereuen im Nachhinein ihre zu rasch gefällte Entscheidung.

  • Kritik

Einige haben Angst für ihre Entscheidung kritisiert zu werden, und gehen daher lieber auf die ZuschauerInnen-Bühne oder delegieren die Entscheidung an Gremien, an externe BeraterInnen und verschanzen sich hinter diesen anderen. Denn wer entscheidet, dem kann man auch die ganze Schuld aufbürden. Die ganze Gesellschaft kritisiert heute, am liebsten auf max. 140 – 280 Zeichen reduziert, öffentlich, oft respektlos, verletzend und ohne Hintergrundwissen. Davor haben wir Angst.

  • Stress/Angst

Unter Stress haben wir eine Limitierung unserer eigenen Sichtweise/ Perspektive. Dadurch steigen wir in einen negativ geprägten Gedanken-Strudel, welcher das Entscheidungsverhalten entsprechend blockiert. Im Stress wird unser Immunsystem hinuntergefahren, und unser vegetatives Nervensystem unterliegt nicht mehr unserer vollständigen Kontrolle. Es wird faktisch nur noch nach dem Flucht-Angriff-Reflex gehandelt. Stress und Angst gehen dabei Hand in Hand. Angst löst Stress aus. Stress steigert die Angst, … Aus einem solchen Zustand heraus kann auf keinen Fall eine proaktive Entscheidung getroffen werden.

Es ist wichtig diese negativen Einflussnahmen auf das Entscheidungsverhalten bewusst zu machen. Das ist die Grundvoraussetzung dafür, das Entscheidungsverhalten neu auszurichten, bzw. in positiver Weise zu beeinflussen. Achtsamkeit ist dabei wieder ein wunderbares Instrument.

  • Mindfulness praktizieren, das heißt u.a. Stress und unangenehme Gefühle überwinden und Vertrauen aufbauen

Vielleicht merken Sie jetzt gerade im Moment, dass Ihre Gedanken unruhig hin und her springen, dass Ihre Gedanken auf das was Sie gerade lesen eine Vielzahl an weiteren Gedanken und damit verbunden Gefühlen produzieren. Ihre Gedanken reagieren unentwegt auf die Impulse. Das löst, ob Sie wollen oder nicht, Gefühle aus – angenehme oder auch unangenehme. Das ist ganz normal, aber gleichzeitig eben auch das große Handicap.

Ohne Achtsamkeit agieren wir wie ein Autopilot, versuchen aufkommende Unsicherheit, Angst, Verärgerung, … fernzuhalten, uns zu wehren oder abzusichern. Das geschieht fast immer unbewusst und sehr schnell. Deshalb spreche ich vom Autopiloten, weil wir unser eigenen Verhalten weit weniger bewusst im Griff haben als wir meinen. Mindfulness hingegen kann uns darin unterstützen, von den eigenen Gedanken und Gefühlen nicht mehr ständig überwältigt zu werden, sondern sich selbst besser zu verstehen, Ängste nicht mehr unbewusst abwehren zu müssen, sondern ein gesundes Selbstvertrauen zu gewinnen. Damit muss der Autopilot nicht mehr ständig in Betrieb sein. Auf dem aufbauend können dann Entscheidungen wieder proaktiv getroffen werden.

Mindfulness öffnet darüber hinaus den Raum zur Intuition, die sonst nur schwer zu greifen ist. Und mit der Intuition zeigt sich auch das Gewissen, ein Aspekt, der bei vielen Entscheidungen heute deutlich zu wenig Beachtung findet.

  • Das Gewissen bei Entscheidungen einbeziehen

Mit einem achtsamen Blick übersehen Sie die Auswirkungen Ihrer Entscheidungen in der Regel deutlich besser, als ohne Achtsamkeit. Jede Entscheidung hat immer weitreichende Auswirkungen, die einem/einer EntscheidungsträgerIn bewusst sein sollte. Die höchste Instanz ist dabei das Gewissen. Wer heute Entscheidungen trifft, sollte damit auch die Konsequenzen für die Nachkommen, für die Gesellschaft, für die Ökologie berücksichtigen. Wenn bei Entscheidungen jedoch mehr die Gewinn-Maximierung, der Shareholder-Value und die Angst-Abwehr im Vordergrund steht, dann wird meist eine verblendete Entscheidung getroffen. Das kann selbstverständlich niemandem zum Vorwurf gemacht werden, so sind wir alle in der Wirtschaft geprägt und sozialisiert. Aber man kann das beleuchten. Deshalb möchte ich Sie jetzt persönlich fragen:

  • Treffen Sie Entscheidungen so, dass Sie sich absichern?

  • Was an Ihren Entscheidungen könnte anderen schaden?

  • Sind Sie selbstsicher genug, auf dem Entscheidungsweg für Fehltritte offen und ehrlich gerade zu stehen, daraus zu lernen und neue Lösungen zu finden?

Wagen Sie einen Blick auf Ihr eigenes Entscheidungsverhalten und haben Sie den Mut etwas zu ändern, wenn Sie Ihr eigenes Verhalten unangenehm berührt.

Ihr Günther Wagner

 

PS.: Vielen Dank für Ihr Interesse. Wenn Sie persönlich über zukünftige Beiträge informiert werden wollen, dann melden Sie sich einfach über diesen Link an.

 

Literaturquellen:

[1] http://www.zeit.de/zeit-magazin/2017/44/entscheidungen-treffen-konsequenzen-angst-intuition. Am 2017-12-05 gelesen.
[2] blog-wagner-consulting.eu/oekonomie-erzwingt-diversity/
[3] http://www.zeit.de/zeit-magazin/2017/44/entscheidungen-treffen-konsequenzen-angst-intuition. Am 2017-12-05 gelesen.
[4] https://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/ich_steh_dazu/. Am 2017-12-05 gelesen.
[5] http://www.zeit.de/zeit-magazin/2017/44/entscheidungen-treffen-konsequenzen-angst-intuition. Am 2017-12-05 gelesen.
[6] http://www.zeit.de/zeit-magazin/2017/44/entscheidungen-treffen-konsequenzen-angst-intuition. Am 2017-12-05 gelesen.
[7] https://berufebilder.de/2016/angst-digitaler-transformation-falsche-glaubenssaetze-besiegen-groessten-innovationskiller/. Am 2017-09-12 gelesen.
[8] http://karrierenews.diepresse.com/home/ratgeber/management/5110557/Dahinter-kommen-gut-gegen-Angst. Am 2017-09-12 gelesen.
[9] http://www.zeit.de/zeit-magazin/2017/44/entscheidungen-treffen-konsequenzen-angst-intuition. Am 2017-12-05 gelesen.
[10] blog-wagner-consulting.eu/wachstum-sichert-Zukunft/.

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Wie ist die Kommunikationskultur in Ihrem Unternehmen?

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Klar, präzise, unmissverständlich, lobend, motivierend, positiv ausgerichtet, in Augenhöhe, …

Wie ist die Kommunikationskultur in Ihrem Unternehmen?

Meiner Beobachtung nach schätzen viele Führungskräfte Ihre Kommunikationsweise als verständlich und wertschätzend ein. Das mag von einem bestimmten Standpunkt her auch stimmen. Doch wenn man MitarbeiterInnen fragt, so kommt oft eine ernüchternde Antwort in Bezug auf die Kommunikationskultur Ihrer Führungskräfte. Das mag kein Vorwurf sein an diese – sondern mehr ein Hinweis, die Kommunikationsweise vom Management zu prüfen, und eingeschliffene, nicht mehr angemessene Kommunikations-Gewohnheiten zu hinterfragen.

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Ich selbst erliege auch immer wieder dem Irrtum, meine Kommunikation sei stimmig. Das ist ganz normal. Doch normal heißt hier nicht, dass es immer gut ist bzw. gut bleibt. Und genau das möchte ich jetzt mit Ihnen gemeinsam beleuchten. Am Ende des Beitrages finden Sie 4 Tipps, um die Kommunikationskultur etwas zu verbessern.

Zum Einstieg lade ich Sie auf eine kleine persönliche Kommunikations-Reise ein. Vielleicht werden Sie schon beim Lesen dieser Reise merken, wo es heute in der Kommunikation unter Umständen hakt.

Es war einmal …

Zu Hause fing es an. Dort habe ich meine ersten Worte gelernt. Ich habe täglich geübt, meine Bedürfnisse und Einsichten von der Welt zu verbalisieren. Ich habe mit allem kommuniziert – mit Steinen, mit Pflanzen, mit Tieren, mit meinen Kind-FreundInnen, mit meiner Familie, mit Fremden, … mit mir selbst, … Als Kind habe ich mich in kommunikative Abenteuer gestürzt und dabei Zeit und Raum, Mögliches und Unmögliches kommunizieren lassen.

Im Zusammenwirken von meiner Familie und meinem Umfeld, Kindergarten, Schule, … habe ich meine Kommunikationsfähigkeit weiterentwickelt, trainiert und sozialisiert. Ich habe gespürt, dass Worte beflügeln, motivieren, aber Worte auch verletzen, Angst und Unsicherheit auslösen. Mehr noch, manchmal hat ich das Gefühl, dass man mir nicht das sagte, was eigentlich gemeint wurde. Das hat mich als Kind verwirrt. Was war nun richtig – die Worte, oder die Art und Weise wie was gesagt wurde?!

Als Kind habe ich viel gefragt, viel hinterfragt – wie all die anderen Kinder auch. Warum tut man das? Warum geht das so, und nicht andersherum? Warum ist das falsch und das andere richtig? … Mit den Antworten war ich häufig nicht zufrieden. Oft fehlte mir was. Ich machte die Erfahrung, dass Hinterfragen und Infrage stellen für andere mühsam scheint. Ich lernte, dass mir Infragestellen oft keine positiven Rückmeldungen bescherte.

Ich übte mich im Schreiben von Briefen, noch mit Papier und Tinte und diese so abzufassen, als ob der Empfänger ihn später öffentlich an die Wand hängen würde. Selbst einzeilige Briefe wurden mit höchster Sorgfalt, wohlüberlegt formuliert. Heute jedoch versuche ich so kurz wie möglich meine Mails zu fassen, weil ich weiß, dass Business-Mails nicht länger als acht Zeilen lang zu formulieren seien, und die von 12 auf 8 Sekunden gesunkene Aufmerksamkeitsschwelle nicht herausgefordert werden sollte [1].

Kommunikation heute

Und so hat sich meine Kommunikationsweise an das, was ich alles damit erlebt und erfahren habe angepasst, zu dem entwickelt was ich heute als meine Kommunikationskultur beschreiben würde. So hat jeder seine ganz persönliche Kommunikationsgeschichte und individuelle Kommunikationskultur, die jedoch durch die persönliche Leistung der Anpassung gut in das gesellschaftliche Kommunikationsverhalten passt. Eines ist dabei eindeutig festzustellen, die Zeit für Kommunikation hat sich drastisch reduziert, bzw. man versucht in einer bestimmten Zeit ein Vielfaches an Wissen und Aufgaben hineinzupacken. Das hat Folgen. Eine wirksame Kommunikation ist weit mehr als das perfekte Aneinanderreihen von Worten, um die Aufgaben, Handlungsgebiete und Herausforderungen perfekt zu lösen.

Wirksame Kommunikation bedeutet nach meinem Verständnis, empathisch, neugierig, respektvoll und gleichzeitig rational und sachlich objektiv mit einem Menschen in Verbindung zu treten, ohne sich selbst, die eigenen Standpunkte und Gefühle aus den Augen zu verlieren.

Aber genau dieser Punkt, die Begleitung der Gefühle in jeder Kommunikation, werden als unangenehme Begleiterscheinungen so gut es geht weggedrängt. Wir vergessen, dass wir jedoch immer mit der gesamten Persönlichkeit kommunizieren. Es mag zwar scheinen, dass wir gut sachlich argumentieren, aber in der Kommunikation übermittelt viel mehr als nur unsere Wahl der Worte. Wir kommunizieren, ob wir wollen oder nicht mit unserem ganzen Körper, mit unserer Mimik, mit Blicken, mit Gestik. Das vergessen wir – das ist ganz normal. Wir können nicht ständig alles an uns wahrnehmen. Selbst in kurzen Mails kommunizieren wir nicht nur sachlich. Was meine ich damit.

Wir formulieren eine kurze sachliche Mitteilung mit einer präzisen Handlungsaufforderung. Von unserer Seite aus, mag das rational, objektiv und sachlich bestens formuliert sein. Aber jener, der diese Mitteilung liest, wird, ob wir wollen oder nicht, nicht nur die sachliche Komponente lesen, sondern unbewusst und automatisch gleich noch etwas mehr hinein und dazu interpretieren. Das ist ein ganz normales menschliches Verhalten. Das tun wir alle.[2]

Und genau deshalb ist es so wichtig, dass wir Kommunikation nicht nur als Übermittlung von Meinungen und Anweisungen sehen, sondern Kommunikation auch als Vermittlungsplattform menschlicher Regungen verstehen – selbst in wohldurchdachten, klar geplanten Meetings.

 

Grafische Darstellung des Vier-Seiten-Modells [3]

Kommunikation – ein zweischneidiges Schwert

Wir mögen versuchen, rational bestmöglich vorbereitet ein Meeting zu führen. Doch was tatsächlich von all dem gesagten konkret von all den Beteiligten verstanden und als Handlungsaufforderung erkannt wird, das entzieht sich der rationalen Kontrolle. Das mag jetzt vielleicht bei einigen auf Unmut stoßen, verständlich. Wir alle bemühen uns vermutlich sehr, im Businesskontext so kompetent, sachlich und objektiv wie möglich zu kommunizieren, und dann soll das angeblich nicht greifen?! Das stößt unangenehm auf – mir geht es da nicht anders. Kommunikation ist eben weit mehr als nur der Austausch von Worten. Kommunikation ist ein sensibles Instrument, dem jedoch immer wieder zu wenig Einsicht entgegengebracht wird, u.a. aus Zeitdruck. Ich möchte jetzt niemanden zu Nahe treten, auch ich habe meine kommunikativen blinden Flecken und kommunikativen Fehltritte. Das gibt mir jedoch jedes Mal zu denken. In solchen Momenten merke ich, wie sehr Zeitdruck, Gefühle, Stress das Kommunikationsverhalten beeinflussen.

Früher war das selbstverständlich auch ein Thema, aber durch die langsameren kommunikativen Techniken war doch etwas mehr Raum zum Durchatmen und Reflektieren. Die Chance in sich selbst zu bemerken, dass man durch ein Gespräch getriggert wird, und möglicherweise dann zu rasch Urteile und Entscheidungen in den Mund nimmt, die man später bereut, ist heute relativ niedrig. Um der Komplexität in VUCA-Zeiten Herr zu werden, spreche ich immer wieder vom Mut zur Lücke. Aber in der oft anzutreffenden Kommunikationskultur würde ich nicht mehr vom Mut zur Lücke sprechen, sondern viel mehr vom Übermut der Lücke. Ich spreche nicht von den kompetenzbezogenen Wissenslücken, sondern viel mehr von den emotionalen Lücken. Das führt mich zu dem Bild, Kommunikation als zweischneidiges Schwert zu sehen. Was ich darunter verstehe, möchte ich mit Ihnen gemeinsam mit Hilfe einer kurzen Achtsamkeitssequenz erläutern.

Halten wir einmal kurz inne, üben wir uns 1-3 Minuten lang in Achtsamkeit. All jene, die schon einige Beiträge von mir gelesen haben, werden schon wissen, dass ich immer wieder das Instrument Achtsamkeit nutze, um ein Problemthema näher zu betrachten. All jene, die das noch nicht kennen, lade ich ein, jetzt einfach mitzugehen.

  • Wir gehen mit unserer Aufmerksamkeit zu unserem Atem. Wir versuchen unsere Aufmerksamkeit bei der Atembeobachtung zu bleiben.

  • Wir stellen dabei vielleicht fest, dass unsere Gedanken nicht beim Atem bleiben.

  • Unser Denken springt hin und her. In unserem Kopf bewegen sich unentwegt Gedanken. Wir können unser Denken auch nicht stoppen.

Und genau das ist Kommunikation. In unserem Kopf findet unentwegt Kommunikation statt, und dabei wirken meiner Erfahrung nach zwei Aspekte, die zwei Seiten der kommunikativen Klinge:

1.      rationale Argumente

2.      emotionale Befindlichkeiten

Diese zwei Seiten gehören zusammen, wirken als Ganzes. Ist mir das in der gesamten Tragweite nicht bewusst, dann ist mir auch nicht bewusst, wie ich dieses zweischneidige Schwert in der Kommunikation führen muss, um ein entsprechendes Ziel zu verfolgen oder herausfordernde Situationen verantwortungsbewusst zu lösen. Das heißt, insbesondere heute in schnelllebigen Zeiten:

  • In der Kommunikation präsent sein, immer wieder sich selbst auffordern und prüfen, ob man in Gesprächen, aber ebenso beim Verfassen von Mails, wirklich präsent ist und zu hört – oder springen die Gedanken zu anderen Problemen, oder zu gerade eintreffenden Mails auf dem Smartphone oder Tablet?

  • Sich der Wahl der Worte bewusst sein, sprich die Konsequenzen und die Tragweite der gesetzten Worte gedanklich und eben auch emotional durchspielen. Sind die Worte der Situation und der Person angemessen? Welche möglichen Reaktionen könnten meine Worte bei meinem Gegenüber auslösen? Wie könnte er meine Worte verstehen? Dabei geht es weniger darum, genau zu wissen, wie der/die andere reagieren könnte, sondern so offen zu sein, dass man dem/der anderen seine sehr persönliche, individuelle Reaktion auf eine Information zugute schreibt.

  • Präsenz und Embodiment gemeinsam wirken lassen. Die geistige Präsenz und die Emotionen haben, ob wir wollen oder nicht, einen Einfluss auf den Körper, welcher unbestreitbar bei jeder Kommunikation anwesend ist. Hier stellt sich die Frage, ob einem beispielsweise bewusst ist, mit welcher Körperhaltung und Körperspannung man gerade kommuniziert? Fühlt man sich gestresst? Bekommt man schlecht Luft, ist die Stimme belegt, meint man laut sprechen zu müssen, weil …? Unsere Kommunikation ist, wie schon gesagt, ein sehr sensibles Instrument, voll mit positiven und negativen Erfahrungen, die jede weitere Kommunikation begleiten und entsprechend zu führen versuchen. Selbstverständlich können wir nicht unentwegt wissen, was jetzt im Gespräch los ist, aber wir sollten zumindest so weit offen sein zu wissen, dass jede Kommunikation weit mehr Inhalt transportiert als man meint. Das zu wissen, ist schon ein riesiger Schritt hin zu mehr Einsicht und Verständnis.

  • Courage zeigen und in der Kommunikation unangenehme Aspekte und unangenehme Befindlichkeiten ansprechen. Das ist eben auch Kommunikation. Nicht nur auf der sachlichen, scheinbar neutralen Ebene alles zu kommunizieren versuchen, sondern die emotionale Ebene einbeziehen. Das zeigt die Menschlichkeit. Das fördert gleichzeitig Respekt und Empathie. Hier kann beispielsweise eine Kommunikations-Achtsamkeits-Unterstützung helfen, die Kommunikationsweise zu verbessern. Insbesondere bei unangenehmen Situationen kann eine Kommunikations-Achtsamkeits-Unterstützung helfen, die Kommunikation tiefgreifender, in Balance und Einsicht von Ratio und Emotionen zu führen.

Ihr Günther Wagner

PS.: Vielen Dank für Ihr Interesse. Wenn Sie persönlich über zukünftige Beiträge informiert werden wollen, dann melden Sie sich einfach über diesen Link an.

 

Literaturquellen:

[1] http://www.omnisophie.com/dd282-sag-es-blitzkurz-aber-auch-multiperspektivisch-sonst-faellst-du-unter-die-trigger-gringos/. Am 2017-11-17 gelesen.
[2] https://de.wikipedia.org/wiki/Vier-Seiten-Modell. Am 2017-11-17 gelesen.
[3] https://de.wikipedia.org/wiki/Vier-Seiten-Modell. Am 2017-11-28 gelesen.

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Wachstum und Gewinne sichern Zukunft?!

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Wachstum und Gewinne sichern die Zukunft?!

  • Unternehmen brauchen Wachstum, um investieren zu können, MitarbeiterInnen zu beschäftigen, global mit der Konkurrenz mithalten zu können, Innovationen zu tätigen, …

  • Viel wird getan, um die Gewinne zu forcieren, um das Unternehmen wettbewerbsfähig zu halten, um die Konkurrenz abzuhängen.

 

Doch irgendwo hakt es

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Der Markt erscheint mir manchmal wie ein Formel 1 Rennen. Jeder will als erster ans Ziel, oder zumindest bei den Ersten sein. Das bringt Anerkennung, das bringt Geld und damit die Möglichkeit, noch besser zu werden. Das klingt plausibel und verständlich. Nach außen hin scheint alles zu passen, alles gut zu laufen. Aber irgendetwas nagt im Inneren, so als ob langsam, ungesehen eine Krankheit im Anmarsch ist. Man spürt vielleicht hie und da, dass irgendetwas nicht ganz in Ordnung ist, aber es zeigt sich noch nicht konkret was. Das Erfolgsstreben macht weiter, so als ob nichts wäre. Aber dann, plötzlich, meldet sich ein Zellhaufen namens Krebs, dessen Drang zu wachsen naturgegeben groß ist. Das Krebsgeschwür tut das, wofür es von der Natur her zu leben bestimmt ist. Dem Krebsgeschwür darf keine Schuld gegeben werden. Vom Standpunkt der Krebszelle ist uneingeschränktes Wachstum legitim, sogar überlebensrelevant. Doch die Krebszellen zahlen dafür einen Preis. Irgendwann einmal haben die Krebszellen ihren/ihre WirtIn aufgefressen, und dann dürfen sich alle, die Krebszellen gemeinsam mit ihrem/ihrer WirtIn, vom Leben verabschieden.

  • Genau an diesem Punkt möchte ich jetzt eine kurze Denkpause machen.

  

Mag sein, dass einige unter Ihnen den Vergleich, manches in der Wirtschaft agiere wie eine Krebszelle, zu weit hergeholt sei und nicht stimmt. Unter Umständen ist dieser Vergleich von mir wirklich an den Haaren herbeigezogen, doch eines ist Gewiss: Die Wirtschaft steckt immer wieder in Krisen und Krankheiten, die es zu meistern gilt. Und dafür braucht es Einsichten und neue Strategien zur Wahrnehmung der Symptome, um die Krisen erfolgreich zu bewältigen. Deshalb möchte ich jetzt mit Ihnen ein kleines Gedankenexperiment durchführen:

Vielleicht wollen Sie sich für einen kurzen Augenblick vorstellen, dass ein Unternehmen, es muss nicht Ihres sein!!!, als Krebszelle agiert. Dieses Unternehmen ist hoch erfolgreich, erzielt weltweit Gewinne, kauft andere auf, investiert in die Forschung und Entwicklung, wird noch besser, überholt die Konkurrenz von allen Seiten, … Die ManagerInnen werden gehypt, werden mit Anerkennung überschüttet, sehen sich im Licht der Erfolge, … Die Krebszelle Unternehmen wächst und gedeiht. Die ManagerInnen unterstützen das, sie wollen den Erfolg für sich ernten, streben nach Anerkennung, Belohnung, … Das Unternehmen wird weltweit geachtet, als das Unternehmen im 21 Jhdt. gerühmt.

  • Was löst das bei Ihnen aus?

  

Auch ich stelle mich jetzt diesem Gedankenspiel, und ich muss sagen: Die Vorstellung, manche Unternehmen könnten Krebszellen sein, beunruhigt mich. Ich persönlich möchte nicht erleben, was es heißt, wenn die Krebszellen zu stark werden, und die anderen Zellen vernichten. Die Krebszellen trifft nicht die Schuld, sie wachsen unaufhörlich und uneingeschränkt, weil es ihre Lebensbestimmung ist. Aber es hat Folgen. Spiele ich das Gedankenexperiment durch und sehe manche Unternehmen wie Krebszellen agieren, dann erblicke ich unweigerlich Folgen für andere Unternehmen, aber auch für ganze Gesellschaften und Staaten, für die ganze Welt. Die Krebszellen streben nach immer mehr, sie selbst wachsen und gedeihen, die anderen verlieren aber, werden schwach. Im übertragenen Sinn könnte das heißen, dass die Mittelschicht der Gesellschaft schwach wird. Damit reduzieren sich die Steuerzahlungen. Der Staat verliert deutlich an Steuereinnahmen, beginnt noch mehr zu sparen. Das hat unangenehme Folgen für die öffentliche Sicherheit (Polizei und Militär), die Infrastrukturen verschlechtern sich, die Ausbildungen leiden, es kommt zum FacharbeiterInnenmangel, die medizinische Versorgung muss Einschränkungen hinnehmen, … Die Energiewende kommt ins Stocken, der Klimawandel ist nicht mehr zu stoppen, …

Ich könnte das Gedankenexperiment noch weiter führen, aber ich setze jetzt bewusst ein Stopp. Vielleicht sind Ihnen meine Gedanken, und die Verknüpfung der Wirtschaft mit dem Wachstum von Krebszellen zu theatralisch, unrealistisch und wirtschaftsfremd. Diese Meinung kann ich nachvollziehen, aber mich drängt etwas dazu, Sie zum Nachdenken anzuregen: Mich drängt der Gedanke, dass unter Umständen meine Töchter, mein Sohn und meine 3 Enkelkinder eine Zukunft haben, in der die Balance zwischen den sozialen Schichten kippt, es unter Umständen sogar zu einem Verteilungskrieg kommt. Ich habe Sorge, dass meine 4jährige Tochter und meine Enkelkinder beruflich kaum noch frei wählen können, was sie gerne machen möchten, weil aufgrund der rasant voranschreitenden Digitalisierung sich viele Berufe in Luft auflösen. Es mag sein, dass einige neue Berufe hinzukommen. Aber glaubt man den Sozial- und ZukunftsforscherInnen zumindest in Ansätzen, dann können diese neuen Berufssparten das Manko der sich im Auflösen befindlichen Berufe bei weitem nicht auffüllen. Mich drängt die Sorge, dass die Parteienlandschaft aufgrund der allgemeinen anwachsenden Unsicherheit immer mehr nach Rechts drängt. Das verengt den Blick noch weiter. Denn ich möchte meinen Kindern und Enkelkindern einen freien Blick in das Leben ermöglichen, und keinen eingeschränkten, verängstigenden Anblick, …

Und so frage ich mich, ob Ihnen als Führungskraft, Ihnen als Mensch die Zukunft Ihrer Nachkommen nicht wichtig ist?! Macht es Ihnen keine Sorge, wenn Unternehmen wie Krebszellen das Weltgeschehen beeinflussen, Gewinne maximieren, damit unbewusst Ängste auslösen, dadurch möglicherweise einen Rechtsruck anregen, …?

Verstehen Sie mich bitte nicht falsch, ich will niemanden beschuldigen. Aber mich drängt die Sorge, dass die Zukunft der nächsten Generationen unter Umständen deutlich schlechter wird, als unsere es war. Mag sein, dass meine Sorgen ungerechtfertigt sind. Wenn dem so ist, dann akzeptiere ich das mit einem erleichternden „Entschuldigen Sie bitte, ich lag falsch mit meinen Prognosen bzw. Ansichten“.

  • Was ist, wenn jedoch ein Funken Wahrheit in meinen Befürchtungen liegt?

  • Was ist, wenn die Krebszellen in der Wirtschaft weiter wachsen und ihre Gewinne auf Kosten anderer maximieren?

  • Was passiert, wenn die soziale Mittelschicht tatsächlich schwächer wird?

  

Eines ist Gewiss: Ich bin nicht der einzige, der diese Sorgen schon mit sich trägt. Nicht grundlos veröffentlichen Medien unter den Namen, „Panama Papers“ und „Paradise Papers“, das Verhalten von bestimmten Unternehmen. Manche meinen, das sei doch ein Journalisten-Anerkennungs-Trip und Neidspiel. Mag sein, aber gleichzeitig zeigt sich leider auch, dass zwar das Handeln der Unternehmen in Bezug auf deren Gewinnmaximierungen und Steuerzahlungsumgehungen legal sind, aber auf Dauer sicher nicht zum Vorteil vieler Menschen gereicht. Diese „legale“ Steuervermeidung führt so zu einer Konzentration des Reichtums. So verabschieden sich einige Promis und Reiche, GeschäftsführerInnen und Politikerinnen, sowie Unternehmen aus der Solidargemeinschaft auf Kosten der Allgemeinheit. Dabei brauchen wir gerade jetzt, in Zeiten des Umbruchs, wo sich die alten Strukturen der Industriegesellschaft auflösen und wir in das Digitale Zeitalter eintreten, eine gut funktionierende Infrastruktur, die allen Mitgliedern der Gesellschaft Bildung, öffentliche Sicherheit, medizinische Versorgung, Einkommen zur Sicherstellung einer angemessenen Lebensweise, Altersversorgung, … ermöglicht. Doch wenn sich Unternehmen wir Krebszellen aus dem Solidarprinzip verabschieden, dann hat das Folgen, die wahrscheinlich gravierender sein werden als das, was wir lax als Zweiklassengesellschaft bezeichnen.

Diese legalen Strategien zur Steuervermeidung sind ein Teil unseres heutigen Wirtschaftssystems, welches der Ökonom und Friedensnobelpreisträger Muhammad Yunus mit einer „Zeitbombe“ vergleicht. Nach seinen Worten hat das kapitalistische System einen Hauptfehler: Die Konzentration des Reichtums. Daher fordert Yunus ein weltweites Umdenken und ruft dazu auf, unser Wirtschaftssystem auf neuen Werten aufzubauen. „Der Mensch ist nicht nur egoistisch, er ist auch altruistisch“, betonte er. „Wir müssen Unternehmen schaffen, die auf die Probleme der Menschen reagieren, und nicht nur wie Krebszellen Geld für sich selbst erwirtschaften.“[1] Heiner Geißler drückte es so aus: „Es ist eine moralische Krise, die wir heute erleben, wo die Gier nach Geld die Hirne dieser Menschen regelrecht zerfressen hat.“[2] Reinhold Messner spricht von einer Krise des Sattseins.[3] Und ich spreche von einer Sinnkrise, davon, dass Menschen die Bedeutsamkeit von dem was sie tun in der leibhaftigen Form des Erlebens und den positiven Gewinn ihrer Handlungen für sich und andere verloren haben.

Doch kann man sich wirklich vorstellen, dass sich ein/eine FondsmanagerIn beispielsweise auf der Apple Hauptversammlung hinstellt und folgende Aussage trifft: „Lieber Tim Cook, wir möchten, dass Apple ab sofort mehr Steuern zahlt!“[4] Eher nicht. Und so könnte es kommen, dass die Krebszellen in der Wirtschaft immer mehr wachsen und gedeihen, Ihr Leben und mein Leben irgendwann deutlich spürbar beeinflussen.

Eine Lösung kann ich Ihnen jetzt im Moment nicht konkret nennen. Das hat einen Grund: Es braucht eine ehrliche Einsicht, Demut darüber, dass tatsächlich etwas schief liegt und man was tun sollte. Solange man jedoch mit dem, wie es, ist zu leben bereit ist, sich damit arrangiert, hilft keine Intervention. Die Macht der Gewohnheiten ist stark, und es braucht wirklich viel Reflexion für die Bereitschaft, die eigenen Komfortzonen zu verlassen und neue Wege zu gehen. Das ist tatsächlich eine sehr, sehr große Herausforderung. Deshalb kann es niemandem übel genommen werden, sich lieber mit Krebszellen zu arrangieren, als das Krebszellensystem zu verlassen bzw. neue Lösungen zu finden. Ich selbst werde auch hin und her geschleudert! Das gehört jedoch meiner Erfahrung nach dazu, das ist der Transition-Prozess wie er leibt und lebt. Man hängt am und im Alten, auch wenn es einem gar nicht so gut tut. Man wünscht sich was Neues, etwas Gesundes, aber das Gesündere ist scheinbar nicht greifbar, und so hält man weiter fest am Alten, am Ungesunden – bis zum nächsten Änderungsversuch.

Ihr Günther Wagner

 

Literaturquellen:

[1] https://www.welt.de/newsticker/news1/article170423375/Friedensnobelpreistraeger-Yunus-kritisiert-Zeitbombe-des-Finanzsystems.html gelesen am 19.11.2017.
[2] Geißler, Heiner in: ARD, hart aber fair. 24.10.2011.
[3] Messner, Reinhold: Berge versetzen. Das Credo eines Grenzgängers. München: BLV Buchverlag GmbH & Co.KG. 2010. S. 62.
[4] http://www.fondsprofessionell.at/news/meinung/headline/steuervermeidung-nagelprobe-fuer-nachhaltigkeitsinvestoren-138678/ gelesen am 19.11.2017.

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