Die Zukunft der Unternehmen entscheidet sich vielleicht in China

2018-12 Günther Wagner

Management ist not about managing people, but about helping people become Entrepreneurs.[1]

China könnte den Weg zur Organisation der Zukunft weisen. In der Stadt Qingdao erlebt ein Kühlschrankunternehmen einen Boom der Sonderklasse – wird zum größten Gerätehersteller der Welt namens Haier. 70.000 MitarbeiterInnen arbeiten für dieses Unternehmen, welches in den letzten 10 Jahren ein jährliches Wachstum von 28 Prozent und einen Gewinn von 1200 Prozent erzielte.[2]

Wie hat dieses Unternehmen den Erfolgssprung geschafft?

Ich stelle mir in diesem Fall ganz konkret diese Frage, weil China im Rahmen der Digitalisierung unglaubliche Erfolge vorzuweisen hat. Ich bin jedoch auch skeptisch, weil meinem bisherigen Verständnis nach die Erfolge chinesischer Unternehmen im Digitalisierungsprozess weniger aufgrund der damit einhergehenden New Work Bewegung und auf einer größeren Freiheit für die MitarbeiterInnen fußten, als vermeintlich mehr auf die unglaubliche Disziplin und dem höchst ambitionierten technischen Innovationsdrang zurückzuführen sind, ohne dabei ethische Aspekte zu berücksichtigen. Wie ich es sehe, beruhen viele Erfolge in China auf Kosten devoter MitarbeiterInnen, die alle Vorgaben und Änderungen strikt nach Anweisung durchführen.

Doch im Fall Haier möchte ich meine Vorurteile zügeln. Im Gegenteil, ich finde es im Fall Haier sogar erstaunlich, wie weit sich Haier auf New Work, auf selbstbestimmte MitarbeiterInnen, flexible Arbeitsprozesse, auf Veränderungsprozesse von klassisch strukturierten Unternehmen in agile, fluide, selbstorganisierte, offene Arbeitsprozesse eingelassen hat.

Haier setzt auf die Transformation von einer konventionellen, bürokratischen und hierarchischen Produktionsfirma zu einem hochflexiblen online basierten Unternehmen mit Null Distanz zum Kunden.[4]

Der Digitalisierungsprozess von Haier

Der Transformationsprozess von Haier begann 2005-2009. In diesem Zeitraum führte das chinesische Unternehmen neue strategische Geschäftseinheiten ein, implementierte neue IT-Lösungen und Maßnahmen, um das Unternehme besser mit den Kunden zu verbinden.[5] Dieser Punkt mag Ihnen jetzt nicht neu erscheinen. Daran arbeiten Sie sicherlich auch. Das mag also nicht der entscheidende Faktor für die Erfolge von Haier sein. Gehen wir also über auf weitere Maßnahmen, die Haier setzte, um die Arbeitsprozesse bestmöglich an die digitalen Prozesse anzupassen.

Große Unternehmen bestehen oft aus einigen wenigen dominanten Geschäftsbereichen. Diese eng integrierten Einheiten und deren Monokultur machen ein Unternehmen anfällig für unkonventionelle Wettbewerber und blenden neue Herangehensweisen oft aus. Um dieses Risiko zu vermeiden, wurden bei Haier bereits im Jahre 2010 Mikrodivisionen eingerichtet. Heute ist Haier in mehr als 4.000 Kleinstunternehmen oder MEs aufgeteilt. Diese agierten wie virtuelle Teams mit 10 bis 20 MitarbeiterInnen aus unterschiedlichen funktionalen und hierarchischen Ebenen, welche über eine beträchtliche Autonomie verfügen.[6]

Diese Kleinstunternehmen sind der Schlüssel von Zhang Ruimin, dem CEO von Haier, ein Organisationsmodell zu schaffen, das die Architektur des Internets nachahmt: „kleine Stücke, lose verbunden“, wie der Harvard-Technologe David Weinberger es berühmterweise ausdrückte.[7]

An dieser Stelle möchte ich auch das schwedische Unternehmen Spotify nennen, das mit unzähligen autonomen Teams ohne hierarchische Strukturen unglaubliche Erfolge für sich erzielen kann. Spotify wird aktuell als ideale Organisation gehypt. Spotify setzt auf die Schwarmintelligenz der MitarbeiterInnen, die in kleinen Teams gemeinsam in Augenhöhe Entscheidungen treffen. Alleingänge gibt es nicht.[8]

Mag sein, dass Sie meinen, Sie lassen Ihre Teams bereits in ähnlicher Weise arbeiten, bezeichnen es jedoch nicht als Schwarmintelligenz bzw. rühmen sich nicht in den Medien, ein Pionier zu sein wie Haier.

Aber vielleicht fragen Sie sich jetzt doch noch einmal, wieviel Autonomie Sie Ihren MitarbeiterInnen, kleinen Teams, tatsächlich überlassen?
Wie gut können Sie sich in Entscheidungsprozessen zurücknehmen und überlassen Entscheidungen Ihren MitarbeiterInnen bzw. kleinen Teams?
Wie gut können Sie Ihre Vorstellungen davon, wie es laufen soll, in welche Richtung es geht, welche Ziele erreicht werden sollen, wirklich frei geben?

An diesem Punkt, dem Wunsch selbstbestimmte MitarbeiterInnen bzw. kleine Teams autonom arbeiten zu lassen, und der realen Umsetzung davon, zeigt sich meiner Beobachtung nach eine Diskrepanz in einigen Organisationen. Von der Idee her mögen viele EntscheiderInnen felsenfest davon überzeugt sein, dass Sie MitarbeiterInnen im Rahmen der digitalen Arbeits-Anpassungsprozesse mehr Mitspracherechte und Freiheiten geben. Doch in der Realität sieht es meiner Beobachtung nach ein wenig anders aus – ohne das verurteilen zu wollen. Denn es ist alles andere als einfach, die gewohnten, hierarchisch klar strukturierten Führungsweisen abzulegen – insbesondere aktuell im Prozess der Digitalisierung, welcher die Macht der Managements in gewisser Weise sogar aushebelt.

Bei Haier wurden 10.000 Managementjobs in der alten Struktur eliminiert. An deren Stelle wurde ein Netzwerk von Unternehmen aufgebaut, die von MitarbeiterInnen betrieben werden.[9]

Der Erfolg war also nicht ganz schmerzfrei. Das muss man als Führungskraft erst einmal verdauen – zumindest sehe ich an diesem Punkt einen wirklichen Knackpunkt in erfolgsversprechenden Digitalisierungsprozessen.

Ein Management im Digitalisierungsprozess ist zuerst einmal gefordert, sich selbst im Prozess der Digitalisierung zu eliminieren bzw. sich neu zu erfinden, mit neuen Aufgaben, neuen Kompetenzen, anderer Vergütung, … auseinanderzusetzen. Und vielleicht ist dieser Punkt, die deutlich spürbaren persönlichen Veränderungen als Führungskraft der Punkt, an dem die Transformation bei vielen Unternehmen hängt.

Vielleicht wurde dieser Punkt im Veränderungsprozess bei Haier, die Durchbrechung der bisher gültigen Handlungsweisen und Handlungsbefugnisse der Managements chinesisch strikt angeordnet? Vielleicht aber beruht der Changeprozess von Haier auch auf couragierten, miteinander und voneinander lernenden, menschlich ambitionierten, zielgerichteten Reflexionsprozessen? Das kann ich von dem, was mir an Informationen vorliegt, nicht ganz genau ableiten – aber möglich wäre es.

Eines weiß man jedoch, Haier hat dem Veränderungsprozess im Unternehmen viel Zeit gegeben, Digitalisierung als Langstreckenlauf verstanden, Versuch und Irrtum, sprich eine positive Fehlerkultur zulassen. Zwei Aspekte, die viele Führungskräfte in Deutschland oft nicht tiefgreifend genug wagen. Insbesondere in der Einführung von Rendanheyi 2014, ein Konglomerat von über 4.000 unabhängigen Kleinstunternehmen mit der Bezeichung Xiaowei Qiye (Xiaowei), war bei der Unternehmensführung von Haier Vertrauen, Geduld und Demut gefragt.

Dafür muss man sich als Führungskraft meiner Meinung nach wirklich tiefgreifend auf einen persönlichen Prozess einlassen, um es emotional gesund zu schaffen, sich selbst zurückzunehmen, auf Status, auf Anerkennung, auf Boni, … zu verzichten. Das gilt es für das Management auszuhalten und durchzugehen, aber das ist alles andere als leicht. Und das ist vermutlich ein Grund, warum 75 Prozent der Unternehmen bei der Implementierung von New Work scheitern [10] – aus Angst, als Führungskraft im Digitalisierungsprozess Einfluss zu verlieren, möglicherweise sogar die Tätigkeit als Führungskraft zu verlieren.

Um diesen Schritt im Digitalisierungsprozess, die höchst persönliche Betroffenheit als Führungskraft mit weitreichenden persönlichen Veränderungen zu wagen, braucht es Unterstützung, Supervision und ganz konkrete Visionen – persönlich und unternehmerisch.

Haier hat 3 konkrete Visionen im Prozess verfolgt, die sicherlich im Hintergrund viel an Selbstentwicklung der Beteiligten abverlangt haben:[11]

1. Aufbau einer plattformbasierten Organisation

Als eine der 3 Visionen zählt bei Haier der Aufbau einer plattformbasierten Organisation, sprich die Entwicklung der Organisation von einer Hierarchie hin zu einem verbundenen Ecosystem mit drei MitarbeiterInnenkategorien:

Zum einen die Plattform Owner Kategorie, die dafür verantwortlich ist, wie viele Teams die Plattform aufnehmen muss, um Wachstum zu erzielen. Der Vorgesetzte wirkt dabei weniger als Vorgesetzter, sondern vielmehr wie ein/e DienstleisterIn, wie ein/e ModeratorIn, der/die das Ecosystem auf Kurs halten, hegen und pflegen soll, um den Kurs nicht aus den Augen zu verlieren.
Dann gibt es die Kategorie der Micro Enterprise Owner, welche die unternehmerischen Teams führen, die wie SupervisorInnen unterstützend einwirken.
Und als 3. Kategorie gibt es dann die unternehmerisch agierenden UnternehmerInnen.

2. Transparente Kundenorientierung

Als zweite Vision greift die personalisierte Kundenerfahrung. Dabei mögen vernetzte Fabriken eine transparente, nahtlose Kundenerfahrung gewährleisten. Durch die Online-Verlagerung des Produktentwicklungsprozesses hat Haier die Zeit vom Konzept bis zur Markteinführung um bis zu 70% reduziert. Fertigungs- und Konstruktionsknoten, Anwender-MEs, potenzielle Kunden und Geschäftspartner arbeiten durchgängig parallel, beginnend mit den frühesten Diskussionen über die Kundenbedürfnisse.

3. Selbstständig agierende MitarbeiterInnen

Als dritte Vision zählt bei Haier das schon in Vision 1 erwähnte unternehmerische MitarbeiterInnen-Unternehmertum. Das heißt, man setzt auf die Selbstorganisation, auf die Selbstmotivation und den freien Fluss von Arbeit, Wissen, Motivation, Ideen und Talenten. Genau das tut auch Spotify, um das Innovationstempo weiterhin halten zu können. Denn eines weiß man auch, klassisch organisierte Unternehmen sind im Digitalisierungsprozess zu langsam.

Die mit diesen Visionen verbundenen Ziele sind vermutlich für viele auch nichts Neues. Vielleicht ärgert Sie sogar die Anmaßung, Haier oder Spotify seien Pioniere – so doch auch Sie in Ihrem Unternehmen entsprechende Maßnahmen setzen, New Work Prozesse aufsetzen. Sie verbessern ebenfalls ständig die Kundennähe und geben MitarbeiterInnen mehr Freiräume in Arbeitsprozessen. Im Gegenteil, wie jeder weiß, ist China in Sachen Menschenrechte nicht sehr zimperlich, entsprechend auch der Umgang mit MitarbeiterInnen. Haier mag vielleicht eine Ausnahme sein. Aber wer weiß, was im Hintergrund, hinter verschlossenen Türen bei Haier läuft?

So oder zumindest ähnlich, denken vielleicht jetzt einige. Auch ich konnte mir diese im Hintergrund still laufende Kritik an Haier nicht ganz aus dem Kopf schlagen. Abgesehen davon sind die Gesetze und Richtlinien in China ganz anders ausgerichtet, als beispielsweise hier in Europe. In China sind manche Prozesse möglich, die in der Art und Weise in der EU rechtlich gar nicht umsetzbar wären – beispielsweise Riesenentlassungen, wie es u.a. auch bei Haier der Fall war. 10.000 Führungskräfte wurden gekündigt, um sich neu strukturieren zu können.[12] So gesehen mögen einige in Bezug auf die Erfolgsstory von Haier die Nase rümpfen.

Bildungsmaßnahmen im Digitalisierungsprozess von Haier

Doch versuchen wir uns nicht gleich wieder von Vorurteilen in Bezug auf die Arbeitskultur der Chinesen leiten zu lassen, sondern versuchen uns von einem Unternehmens-Pionier etwas zeigen zu lassen. Dabei kommt ein Punkt zum Wirken, der meiner Meinung nach selten vom Management in der von Haier geführten Weise zum Zug kommt – nämlich, eine selbstorganisierte Weiterentwicklung, frei von Vorgaben und Zielausrichtungen von Seiten des Managements.

Vielmehr werden in europäischen Unternehmen viele Bildungsmaßnahmen auf Anweisung des Managements, insbesondere dann wenn Prozesse hängen, mit ganz konkreten Bildungszielen entsprechend angeordnet. Aber genau das greift im Digitalisierungsprozess nicht. Exakt das hat Haier auch nicht gemacht.

Haier setzte auf die Selbstorganisation der Bildungsnotwendigkeit und der Wirkungskraft vom Netz, dem Drang der MitarbeiterInnen, Interessensgemeinschaften zu finden, wenn man diese braucht, in denen sich die MitarbeiterInnen gegenseitig unterstützen.[13]

Genau von dieser freien, vernetzten Arbeitsweise, die ebenso die Weiterbildung miteinschließt, spricht dezidiert auch Ursula Maier-Rabler, Kommunikationswissenschaftlerin, Assistenzprofessorin, Gründerin und langjährige Leiterin des Center for Advances Ressearch and Studies in Information and Communication & Society (ICT&S Center).

Somit sind wir erneut bei der Frage, wie viel Freiheit wagen Sie als Führungskraft Ihren MitarbeiterInnen zu geben?
Wieviel Vertrauen haben Sie in Ihre MitarbeiterInnen und riskieren es, Ihren MitarbeiterInnen die Weiterbildung in Bezug auf die neuen Arbeitsprozesse selbstverantwortlich anzuvertrauen?

Wie tief sind Sie im Vergleich zu Haier im Digitalisierungsprozess vorgedrungen?

Zhang Ruimin, CEO & Chairman oft he board, Haier Group, says that ‘successful companies move with the times’. But instead of only talking about it (like so many others) he also walks his talk.[14]

Auf dem globalen Drucker-Forum in Wien, 29-30. November 2018, hielt Zhang Ruimin, CEO & Chairman oft he board, Haier Group, einen Vortrag über die in Haier erfolgsgezeichnete Arbeitsweise. Einige Tage zuvor, am 23. November 2018, war Zhang bei der INSEAD Business School in Fontainebleau. Der Erfolgsweg von Haier scheint an Interesse zu gewinnen – zumindest wächst dieses im Vergleich zu 2 bzw. 3 Jahre zuvor. Damals sprach Zhang Ruimin auch schon auf dem global ausgerichteten Drucker Forum, aber die Betroffenheit war nicht so spürbar wie aktuell. Mein Kurzbeitrag über Spotify, ebenfalls ein Prototyp einer idealen Organisation, zeigt aktuell äußerst reges Interesse – so viel, dass man mich sogar positiv motiviert dazu drängt, im Rahmen meiner New Work Safari Spotify zu besuchen.

Vielleicht liegt es daran, dass immer mehr Unternehmen merken, dass der Prozess der Digitalisierung unterschätzt wird. Dann werden Erfolgsgeschichten – wie von Haier oder Spotify – ernster genommen als in Zeiten, wo der Erfolg von wenigen Einbrüchen und Herausforderungen in Frage gestellt wird. Immer mehr Unternehmen spüren, irgendwo hängt der Digitalisierungsprozess. Wäre es anders, so könnte Prof.Dr. Heike Bruch, Leadership-Professorin an der UNI St. Gallen, auch nicht so offen darüber sprechen, dass 75 Prozent der Unternehmen bei der Implementierung von New Work scheitern.[15]

Die heiklen Punkte, wie freier Wissensfluss, Selbstbestimmtheit der MitarbeiterInnen beruhend auf flachen Hierarchien, hyperkontextuelle Arbeitsflüsse, fluide Verbindungen, scheint das Unternehmen Haier im digitalen Transformationsprozess couragiert zu lösen. Mit dem Rendanheyi-Modell wagte es Haier mit Haut und Haaren in das Netzwerkzeitalter einzusteigen. Mit diesem Modell entfernt man sich vom hierarchischen Imperium, und wurde zu einem frei wuchernden Wald-Biotop.[16] Der Weg von Haier – vom Imperium zum Biotop – war vielleicht radikal, wurde vielleicht in einer Art und Weise diktiert, die in unserem Kulturkreis als unmöglich angesehen werden wird. Doch ich will jetzt weniger von den kulturellen Differenzen sprechen, sondern von dem Potential, das in dem Transformationsprozess von Haier sichtbar wird.

Zum Abschluss von diesem Artikel möchte ich Ihnen in Bezug auf Ihren Digitalisierungsprozess 3 + 1 Frage stellen:

Gehen Sie davon aus, dass die Digitalisierung und Vernetzung tatsächlich soweit greift, so dass Ihr Wirken, Ihre Kompetenzen und Ihr Einfluss als Führungskraft sich grundlegend ändern könnte – in einer Weise, die es erfordert, sich als Führungskraft neu zu erfinden? Oder gehören Sie zu jenen, die es nicht wagen soweit zu denken und versuchen, das was als bisher wirksames Führungsverhalten gewirkt hat, auch im Digitalisierungsprozess als Führungsinstrument anzuwenden?
Sind Sie bereit, auf Ihre mit Ihrer Führungsposition verbundenen Annehmlichkeiten, auf Status, auf Macht, auf Anerkennung, auf manche Boni, …, zu verzichten, bzw. die damit verbundenen Annehmlichkeiten neu zu verhandeln?
Wie viel Vertrauen schenken Sie Ihren MitarbeiterInnen? Wagen Sie es, den Arbeitsprozess im Unternehmen selbstorganisiert, vernetzt, fluide, basierend auf selbstbestimmte MitarbeiterInnen fließen zu lassen?

Haier wie auch Spotify werden in Sachen Digitalisierung und neue Arbeitsverhältnisse als Pioniere gesehen, deren Erfolge nicht vom Tisch zu fegen sind. Flexible Arbeitsformen, vernetztes Wirken, Sinnökonomie, Agilität, Kollaboration, flache Hierarchien hat Haier wie auch Spotify wie es scheint erfolgsversprechend gemanagt. Das kann man vielleicht kritisch hinterfragen, doch die Digitalisierung verlangt Veränderungen, das kann niemand abstreiten. Da stellt sich abschließend nur noch eine Frage:

Wie weit sind Sie als Führungskraft persönlich bereit, sich in Bezug auf den Digitalisierungsprozess und die damit zusammenhängenden tiefgreifenden Veränderungen wirklich ehrlich einzulassen?

Ihr Günther Wagner

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Literaturquellen:

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In Netzwerken überleben – aber wie?

2018-122018-12 Günther Wagner

In Netzwerken überleben – aber wie?

Netzwerken ist eines der Buzzwords im Digitalisierungsprozess. Zum einen zeigt das, wie relevant die mit der Vernetzung verbundene Arbeitswelt ist.

Gleichzeitig aber verliert gerade deshalb das Thema an Bedeutung, weil wir es zu oft hören. Doch damit laufen wir Gefahr, durch die mit dem Wort verbundene Dauerbeschallung zu meinen, wir kennen das Problem, wir machen ohnehin schon alles.

Doch stimmt das auch?
Machen wir wirklich schon alles, oder tun wir vielleicht nur so?

Vom Gefühl her mag es stimmen, dass wir uns viel mit Netzwerken, mit Digitalisierung und den damit verbundenen Aktivitäten auseinandersetzen. Aber tun wir das vielleicht nur noch halbherzig, weil es einfach ständig Thema ist, sagt ja, aber ist gedanklich eigentlich ganz woanders?

Standpunktanalyse Netzwerken

Der leider schon verstorbene Prof.Dr. Peter Kruse war ein leidenschaftlicher Erforscher der Digitalisierung. Er hat sich mit Haut und Haaren, mit Kopf und Herz der Digitalisierung hingegeben. Sein Wissen ist umfassend. Er sprach nicht mehr von der New Economy, sondern von der Network Economy. Diese Welt verhält sich nach völlig neuen Maßstäben.[1] Nichts Neues, werden Sie jetzt denken. Sie wissen das, Sie haben Experten und tun alles, um erfolgsversprechend den Digitalisierungsprozess anzuleiten.

Mag sein, dass es bei Ihnen mit den Digitalisierungsanpassungsprozessen im Unternehmen (scheinbar) gut läuft. Aber lassen Sie mich sagen, dass 75 Prozent der Unternehmen an den mit der Digitalisierung einhergehenden neuen Arbeitsweisen scheitern.[2]

Das sollte eigentlich ein Grund sein, sich trotz einer möglicherweise gut laufender Auseinandersetzung mit der Digitalisierung, das Thema nochmals auf sich wirken zu lassen. Als kleine Auffrischung möchte ich die relevanten Aspekte aufzählen, die sich durch eine Veränderung von einer New Economy hin zu einer Network Economy wirklich drastisch ändern bzw. ändern werden:[3]

Wertschöpfungsketten werden frei verlagerbar. Man bekommt Konkurrenz, an die man überhaupt nicht denken würde. Das klingt eigentlich sehr verständlich, aber die Tragweite wird meiner Meinung und Beobachtung nach deutlich unterschätzt.
Die Kundenbindung ändert sich schlagartig. Der/die KundIn lässt sich nicht mehr binden, sondern wechselt ständig die Bindung. Das geht heute so leicht. Die nächste Bindung ist doch nur einen Klick weit entfernt.
In ähnlicher Weise verhält es sich mit MitarbeiterInnen. Die Unternehmen müssen sich demnächst mit extrem starken MitarbeiterInnen auseinandersetzen, die bestärkt durch das Netz ihre Tätigkeiten auszurichten suchen.[4] Was das für Folgen haben könnte, man kann es sich kaum vorstellen.
Gleichzeitig werden in naher Zukunft unter Umständen mehr als 50 Prozent der Tätigkeiten durch Roboter, Algorithmen und Sensoren ersetzt. Die einen meinen, es wird heftig, andere revidieren diese Ansicht. Aber was, wenn es stimmt? Das wird Auswirkungen haben, die man kaum zu erfassen bekommt.

Eines ist jedenfalls schon greifbar. Die Digitalisierung macht die Systeme instabil. Die mit der Digitalisierung einhergehende Instabilität ist nicht beherrschbar und auch nicht vorhersagbar. Das allein fordert jedes Unternehmen heraus. Die Frage ist:

Wo stehen Sie konkret im Digitalisierungsprozess – mitten drin, oder doch noch am Anfang, oder …?
Versuchen Sie trotz digitaler Turbulenzen die Stabilität im Unternehmen engagiert zu wahren, oder wagen Sie es, sich mit Haut und Haaren in die Instabilität, in die Digitalisierung hineinfallen zu lassen?
Vielleicht meinen Sie auch, es wäre doch möglich, wie bisher mit klaren Strukturen die Digitalisierung zu managen?

Nach Kruse und anderen Digitalisierungsexperten wird man versagen, wenn man es nicht wagt, das alte Managementkonzept loszulassen, und sich auf instabile Zeiten mit einem definitiv anderen Führungsverständnis einzulassen. Das Festhalten an Führungsgewohnheiten ist ein Grund, warum 75 Prozent der Unternehmen bzw. der Managements mit den Anpassungsprozessen an die Arbeitsweisen für eine erfolgsversprechende Digitalisierung scheitern. Nach Kruse verlieren die Unternehmen den Anschluss, wenn diese die Digitalisierung in einen stabilen Rahmen zu quetschen versuchen.

Haben Sie sich schon auf den Tsunami vorbereitet?

Kruse hat bereits vor mehreren Jahren gesagt, dass ein wirtschaftlicher Tsunami kommen wird, und die Unternehmen seien in keiner Weise auf einen solchen adäquat vorbereitet.[5]

Auch ich spreche immer wieder davon, dass die Digitalisierung bzw. die mit der Digitalisierung einhergehenden Änderungen unterschätzt werden. Mag sein, dass Sie das als Schwarzmalerei sehen, oder als negative Propaganda. Doch es ging weder Kruse, noch geht es mir um Aufsehenshascherei. Kruse bewegte und mich motiviert ein emotionales Bedürfnis, eine Art Fürsorgegefühl, ebenso wie Jack Ma, der Gründer und Vorstandsvorsitzende der Alibaba Group und auch Michael Braungart, Verfahrenstechniker, Chemiker, Professor an der Erasmus-Universität Rotterdam, Geschäftsführer der Environmental Protection Encouragement Agency Internationale Umweltforschung GmbH in Hamburg (EPEA).

Es kann doch niemanden kalt lassen, wenn durch die Digitalisierung in naher Zukunft möglicherweise 50 Prozent oder mehr der Menschen ihre Arbeit verlieren? Das hätte zur Folge, dass der Absatzmarkt für Produkte, evtl. für die Produkte Ihres Unternehmens, zusammenbricht – ganz zu schweigen von den damit einhergehenden gesellschaftlichen Problemen, welche ebenfalls negativ auf Ihr Unternehmen zurückwirken können.

Erinnern wir uns an die Zeit nach 1990, wo die Wirtschaft im Nordosten Sachsens zehntausende ArbeiterInnen für immer ausspuckte. Die unmittelbare Folge waren Leerstand, Abwanderung, Überalterung. Die Erholung von den härtesten Auswirkungen des Strukturwandels hatte dort Jahrzehnte gedauert.

Vermutlich ist das auch der Grund, warum Julie Teigland, Managing Partnerin für EY in Deutschland, Österreich und der Schweiz, sowie Mitglied der Geschäftsleitung der EMEIA-Region (Europa, Mittlerer Osten, Indien und Afrika) und von EY in Deutschland, sich in einem Interview sehr konkret für das bedingungslose Grundeinkommen ausgesprochen hat. Sie weiß genau, warum Sie darüber spricht. Sie weiß, dass es turbulent, sehr turbulent werden wird.

Der Übergang zur Network Economy kommt aber nicht allein daher. Parallel erleben wir den Übergang zur E-Mobilität und spüren auch in der Wirtschaft die Folgen der Klimaveränderung. Auf Grund letzterer stoppte erst diese Tage der Chemieriese BASF seine rund eine Milliarde teure TDI-Anlage, konkret wegen des anhaltenden Niedrigwassers des Rheins. Diese Anlage war erst im Juni dieses Jahres in den Regelbetrieb gegangen.

Thema E-Mobilität: Wir wissen, dass die Elektromobilität aufgrund begrenzter Ressourcen ohnehin nur eine Brückentechnologie sein kann und die Player in diesem Markt alle Anstrengungen unternehmen müssen, um sich diese knappen Ressourcen möglichst langfristig zu sichern. Abgesehen davon stehen die Seltenen Erden auf der Liste kritischer Rohstoffe für die EU. Die Europäische Kommission spricht von einer hundertprozentigen Importquote – wir sind also komplett auf Quellen von außerhalb angewiesen, noch dazu von einem Großanbieter – China.[6]

Der Saubermann E-Mobilität ist aber auch ein Jobkiller. Nach Berechnungen des Fraunhofer-Instituts werden in Deutschland per Saldo rund 75.000 Arbeitsplätze allein in der Antriebstechnik wegfallen. Denn Batteriefahrzeuge haben einen schlichteren Motor, ein einfacheres Getriebe, keine Lichtmaschine, keine Abgas- und Einspritzanlage. Dieser Strukturwandel betrifft aber nicht nur die Hersteller, sondern vor allem auch die Zulieferindustrie.

Und für den Übergang zum autonomen Fahren brauchen wir dann auch noch die 5G-Technologie. Bis Ende 2022 sollen in Deutschland pro Netz mindestens 1000 5G-Antennen stehen. Das wird wahrscheinlich ein einziger digitaler Flickenteppich, denn heutige Netze haben in Deutschland 30.000 Antennen und mehr. Damit wird Deutschland wahrscheinlich kein Vorreiter bei 5G und den damit verbundenen Zukunftstechnologien sein.

Kruse dämmerte, dass die hochkomplexen Herausforderungen nicht auf der gleichen Ebene gelöst werden können, auf der die Probleme auftauchen – sprich auf der fachspezifischen Ebene. Die Probleme der Digitalisierung müssen auf andere Art gelöst werden. Doch daran scheitern nach Kruse die meisten.[7]

Nach Kruse befinden wir uns mitten in einer Revolution. Nach seinem Wissen ist es in dieser wirtschaftlichen Revolution nicht möglich, die Herausforderungen durch eine Funktionsoptimierung zu bewerkstelligen, sondern es braucht einen Prozessmusterwechsel. Er plädierte eingehend dafür, endlich einmal etwas wirklich Neues zu machen, anstatt das Gleiche wie bisher intensiver werden zu lassen. Was Kruse damit meint, das möchte ich Ihnen jetzt an seinem Beispiel kurz veranschaulichen:[8]

Springen Sie einmal rückwärts in eine Sandkuhle. Sie werden sich vermutlich verletzen. Aber wenn Sie ein Kissen hinlegen, dann können Sie auch rückwärts springen. Genau um das geht es im Verändern der Rahmenbedingungen, um eine wirklich konkrete Änderung des Musters mit kreativen Hilfsmitteln.

3+1 Möglichkeiten, um mit 2 konkreten Herausforderungen klar zu kommen

Nach Kruse gibt es nichts Spannenderes, als die mit der Digitalisierung verbundenen Veränderungen. Er spricht davon, dass die gesamte Menschheit zurzeit ein riesiges Projekt vollführe. Es ist deutlich größer als der Bau der Chinesischen Mauer oder der Bau der Cheops Pyramiden. Es geht um das Projekt Vernetzung und die damit verbundenen, kaum zu erfassenden Veränderungen. Aus systemtheoretischer Perspektive kann man in vernetzten Systemen, sprich heute, nur noch das wissen:

Erhöht sich die Komplexität im System, erhöht sich auch die Komplexität der Lösungen.
Je stärker das System vernetzt arbeitet, je mehr Rückkoppelungseffekte wirken auf das System zurück, und desto kürzer werden die Stabilitätszustände sein, die das System erreicht.

Nach Kruse gibt es in vernetzten Systemen nur 3 Möglichkeiten, das System zu beruhigen bzw. erfolgsversprechend, gesund anzupassen:

Die Unterbindung der Vernetzung. Das ist jedoch vom jetzigen Standpunkt aus betrachtet äußerst unwahrscheinlich
Ein rechtlicher Eingriff. Doch das ist in einem explodierenden System, wie es die Digitalisierung ist, nicht wirklich umsetzbar – und somit auch unwahrscheinlich. Man würde mit den Regulierungen ständig zu spät dran sein. Das macht einfach keinen Sinn.
Ein weltweit geführter ethischer Diskurs wäre die 3. Möglichkeit, der Herausforderungen mit den ungeahnten Folgen Herr zu werden. Aber das hält Kruse ebenfalls für unwahrscheinlich.

Und jetzt? Sie werden vermutlich wie ich, jetzt einmal schlucken bzw. verärgert denken, was soll das. Diese Aussagen von Kruse sind doch nur Hypothesen aus vergangenen Tagen. Ja, aber die Hypothesen können auch nicht vom Tisch gefegt werden. Wenn Sie ganz ehrlich sind, dann werden Sie vielleicht zugeben, dass jede einzelne seiner 3 Hypothesen im Unternehmensalltag beobachtbar ist.

Wenn man es ernst nimmt, und die nach Kruse aufgestellten Hypothesen konkret analysiert, dann zeigt sich, dass man die Herausforderungen im Digitalisierungsprozess nicht auf der gleichen Ebene, auf der diese entstehen, lösen kann. Man muss einen Ebenenwechsel, einen Mindjump vornehmen. Genau darauf zielt meinem Verständnis nach Kruse ab. Nach Kruse gibt es eine entscheidende Frage, die das Scheitern im Digitalisierungsprozess verhindern könnte: Haben die Unternehmen tatsächlich die Kultur entwickelt, um mit den Herausforderungen der Vernetzung angemessen umzugehen?[9]

Nach Kruse agieren die Unternehmen wie Zauberlehrlinge. Es ist leicht, ein vernetztes System zu erzeugen, aber es ist bei weitem nicht so leicht, angemessen mit den Wirkungen dieser Vernetzung umzugehen.[10]

Kruse meint, dass Netzwerke, bei denen der Beziehungsaspekt im Mittelpunkt steht, in der komplexen Dynamik immer mehr an Bedeutung verlieren werden. Beziehungsorientierte Netzwerke sollen sogar zum bremsenden Faktor werden.[11] Im Netzwerkverständnis von Kruse steht die Plastizität und nicht der Aufbau von Verbindungen im Vordergrund. Legt man bei der Gestaltung von Netzwerken den Fokus auf den Beziehungsaspekt, dann erzeugt man ein stabilitätsorientiertes System. Dieses brauchte jedoch, gestern wie heute, viel Zeit, Beziehung zu knüpfen und zu pflegen. Bei schnellen Änderungen, genau das was jedoch die digitale Welt ausmacht, stößt ein solches Beziehungsgeflecht an Grenzen.

Die zunehmende Komplexität macht es nach Kruse deshalb notwendig, über die Bildung von kompetenzorientierten Netzwerken nachzudenken, statt darauf zu setzen, mit den richtigen Leuten in gutem Kontakt zu sein. Gebraucht werden Netzwerke, in denen sich die Verbindungen anhand gestellter Anforderungen immer wieder neu ordnen. Er vergleicht das Netzwerk mit dem Gehirn des Menschen. Die Kreativität des Gehirns basiert auf der Plastizität der neuronalen Verknüpfungen und nicht darauf, dass ausgewählte, besonders wichtige Zellen miteinander kommunizieren. Diese Ansicht von Kruse mag auf den ersten Blick wieder nichts Neues sein. Im Gegenteil, vielleicht denken jetzt einige, das weiß ich schon lange, ich agiere ohnehin schon längst in kompetenzorientierten Netzwerken. Doch stimmt das wirklich in der von Kruse gemeinten Weise? Wenn es wahrlich so ist, dann müssten Sie die Kunst des Netzwerkens schon gut beherrschen, und das heißt:[12]

Sie agieren hyperkontextuell, sprich in einem gleichzeitigen Wirken in verschiedenen Dimensionen. Oft ist es jedoch noch so, dass man in dem Modus „Eins nach dem anderen“ agiert – ohne das jetzt schlecht reden zu wollen. Ich mache das auch oft so.
Sie arbeiten vielleicht schon ohne Ziele an verschiedenen Baustellen, weil es ohnehin keinen Anfang und kein Ende mehr gibt. Alles ist ständig in Veränderungen, in einer Weise, die es schwer macht, an fixen Zielen festzuhalten. Doch wer kann wirklich behaupten, ohne Ziele die Arbeit verrichten zu können bzw. die Ziele einfach wieder aufzugeben? Oft zeigt sich, dass man viel daransetzt, die Ziele, die man sich gesetzt hat, durchzubringen – selbst dann, wenn es schon spürbar wird, dass es eigentlich besser wäre, das Ziel aufzugeben.
Sie verzichten vielleicht schon darauf, Ihr Wissen zu horten. Sie wagen es, Ihr Wissen frei und offen fließen zu lassen. Sie wissen auch, dass die mit dem Wissen verbundene Macht ohnehin nicht mehr wirklich greift, denn potentiell haben alle Menschen Zugang zu Wissen und damit zu Macht. Abgesehen davon agiert das Wissen in vernetzten Zeiten fachübergreifend, es verbinden sich Dinge, die zuvor nicht möglich waren sich zu verbinden. Alles was Sie über Wirtschaft gelernt haben, könnte in baldiger Zukunft vom Lehrplan verschwinden. Doch wie oft verfällt man der Illusion, zu meinen, dass das Wissen was man hat, ausreichend wäre und man sich damit seine Position sichern kann?
Darüber hinaus bilden sich in digitalen Arbeitsprozessen Kollektive spontan, und trennen sich spontan – abhängig von der Attraktivität der Arbeitsangebote, oder anderer kaum noch zu erfassender Einflussgrößen. Diese Kollektive dürfen aber nicht unterschätzt werden, nur weil diese sich spontan bilden und ein fluides Arbeitsleben führen. Diese Kollektive können Wissen in einer Weise kulminieren, die man vermutlich auch wieder unterschätzt.

Diese Aspekte, die ich soeben aufgezählt habe, schaukeln die Instabilität der Systeme ineinander greifend auf. Ich weiß, viele meinen, Sie haben das alles gut im Griff. Sie haben Experten, die mit Ihnen gemeinsam die Strategien aufsetzen, um die mit der Digitalisierung einhergehenden Herausforderungen erfolgsversprechend zu meistern.

Doch an der Stelle möchte ich Ihnen erneut zu Gemüte führen, dass bestätigt durch eine Studie, 75 Prozent der Unternehmen den Digitalen Change nicht erfolgsversprechend zu führen im Stande sind.[13]

Die Schlüsselressource im Digitalisierungsprozess – Kreativität

Ich will damit nicht sagen, dass Ihre Leistungen, Ihr Wissen und Engagement nicht gut genug wären. Sie versuchen sicherlich das Beste, um die Herausforderungen zu managen. Aber wenn 75 Prozent der Unternehmen aktuell im Digitalisierungsprozess, und den damit verbundenen neuen Arbeitsweisen scheitern, dann muss irgendwas an den gesetzten Maßnahmen falsch sein. In meinem letzten Artikel New Work auf dem Prüfstand habe ich mich mit den Hürden von New Work auseinandergesetzt. In diesem Artikel tue ich es erneut, weil ich davon überzeugt bin, dass wir alle gemeinsam die Digitalisierung und die damit einhergehenden Folgen unterschätzen – ich ebenfalls, auch wenn es den Anschein hätte, ich weiß, was Digitalisierung zu bewegen im Stande ist. Ich weiß es auch nur so weit, soweit ich die Digitalisierung wirklich ernst nehme, und mich bemühe, täglich neu dazuzulernen.

Eine Aussage in Bezug auf die Digitalisierung kann ich mit ziemlicher Sicherheit gut vertreten, nämlich, die Umwälzungen und Folgen der Digitalisierung werden unterschätzt. Ich lehne mich dabei auch an Jack Ma und seinem dringlichen Aufruf, die Digitalisierung anders anzugehen, wenn wir die Digitalisierung gesund überstehen wollen.

Die steigende Komplexität in Verbindung mit der Digitalisierung, die sich so gut wie in jeder Arbeit zeigt, ist weder durch das beste technische Know-How, noch durch eine effizientere, besser durchdachte Arbeitsstrategie zu bewältigen, sondern nach Ma nur mit freiem Denken, mit Teamwork, mit über die Fachkompetenzen hinausgehenden Skills, wie Musik, Malen, Sport, … zu lösen.[14]

Das ist der Grund, warum ich versuche einen Weg zu finden, der unabhängig von den vielen angeblich wirksamen Tools zur erfolgsversprechenden Bewältigung der Digitalisierung, zu greifen vermag – der Weg der Kreativität in Verbindung mit einem gesunden Stress– und Angstmanagement. Doch Kreativität im erfolgsversprechenden Sinn sehe ich kaum noch. Es wird viel von Kreativität gesprochen, aber das ist eine verkopfte, nicht frei agierende Kreativität. Kreativität ist einfach viel mehr, als nur eine gute Idee haben. Für eine wirklich ernsthafte Kreativität müssten wir uns phasenweise wieder in die Welt eines Kindes hineinversetzen mit der äußerst wichtigen Rahmenbedingung einer positiven Fehlerkultur. Doch genau letzteres fällt gerade den Deutschen schwer, die fast Schlusslicht sind in Sachen positiver Fehlerkultur.[15]

Resümee

Wir leben in einem hoch instabilen, komplexen System. Aber gerade das fördert die Kreativität – jedoch nur, wenn man es wagt, sich auf die Instabilität einzulassen, einen ehrlichen Blick in den Spiegel macht, prüft, wo stehe ich wirklich, was will ich, und was bin ich bereit aufzugeben? Wenn man gleichzeitig auch noch fachübergreifend, in kompetenzorientierten Netzwerken mit einer positiven Fehlerkultur, die digitale kambrische Explosion sinnvoll, reflektiert und verantwortungsbewusst mitgestaltet, dann werden meiner Meinung nach ungeahnte Win-Win-Quantensprünge im Digitalisierungsprozess möglich sein.

Ihr Günther Wagner

Literaturquellen:

[1] http://www.forschungsnetzwerk.at/downloadpub/soziale_kompetenz_im_ingenieurberuf.pdf. Teil I: Lernen von Columbus – Veränderungen in unsicheren Situationen gestalten. Von Dr. Peter Kruse. Am 2018-11-27 gelesen.
[2] https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6469127421533700096/. Am 2018-11-21 gelesen.
[3] http://www.forschungsnetzwerk.at/downloadpub/soziale_kompetenz_im_ingenieurberuf.pdf. Teil I: Lernen von Columbus – Veränderungen in unsicheren Situationen gestalten. Von Dr. Peter Kruse. Am 2018-11-27 gelesen.
[4] http://guidoschwarz.at/blog/peter-kruse-zum-thema-soziale-netze/. Am 2018-11-27 gelesen.
[5] http://www.forschungsnetzwerk.at/downloadpub/soziale_kompetenz_im_ingenieurberuf.pdf. Teil I: Lernen von Columbus – Veränderungen in unsicheren Situationen gestalten. Von Dr. Peter Kruse. Am 2018-11-27 gelesen.
[6] https://www.wienerzeitung.at/nachrichten/wirtschaft/international/963643_Der-Kampf-um-Seltene-Erden.html Der Kampf um Seltene Erden. Am 2018-11-28 gelesen.
[7] https://www.linkedin.com/pulse/intuition-soll-komplexität-meistern-günther-wagner/.
[8]http://www.forschungsnetzwerk.at/downloadpub/soziale_kompetenz_im_ingenieurberuf.pdf. Teil I: Lernen von Columbus – Veränderungen in unsicheren Situationen gestalten. Von Dr. Peter Kruse. Am 2018-11-27 gelesen.
[9] http://www.forschungsnetzwerk.at/downloadpub/soziale_kompetenz_im_ingenieurberuf.pdf. Teil I: Lernen von Columbus – Veränderungen in unsicheren Situationen gestalten. Von Dr. Peter Kruse. Am 2018-11-27 gelesen.
[10] http://www.forschungsnetzwerk.at/downloadpub/soziale_kompetenz_im_ingenieurberuf.pdf. Teil I: Lernen von Columbus – Veränderungen in unsicheren Situationen gestalten. Von Dr. Peter Kruse. Am 2018-11-27 gelesen.
[11] Kruse, Peter: In Netzwerken überleben: doch wie?. In: Denkpausen. Inspirationen zu Management und Leadership. Edition No. 4. Management School St. Gallen.
[12] https://blog-wagner-consulting.eu/new-work-wird-falsch-verstanden/.
[13] https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6469127421533700096/. Am 2018-11-21 gelesen.
[14] https://blog-wagner-consulting.eu/digitalisierung-wird-unterschaetzt/.
[15] https://blog-wagner-consulting.eu/deutschland-schlusslicht-fehlermanagement/.

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New Work auf dem Prüfstand

2018-11 Günther Wagner

New Work auf dem Prüfstand

Die neuen technischen Errungenschaften fordern die Wirtschaftswelt heraus. Zum einen besteht der Druck, das Unternehmen erfolgsversprechend durch die Digitalisierung zu führen. Zum anderen aber scheint es, dass gerade die mit den neuen Errungenschaften verbundenen Methoden im New Work alles andere als dazu dienen, die mit der Digitalisierung einhergehenden Herausforderungen fruchtbar zu lösen.

Angeblich scheitern 75 Prozent der Unternehmen bei der Implementierung von New Work. Sie verlieren an Effizienz. Es treten mehr Konflikte auf. Die Arbeitsmotivation sinkt, sprich Frust breitet sich aus, das hemmt die Innovationskraft, vergiftet die Arbeitsmoral. Die Folge: Unternehmen fallen zurück in konservative Arbeitsformen und verlieren an Zukunftsfähigkeit.[1]

So formulierte es Prof.Dr. Heike Bruch, Leadership-Professorin an der UNI St. Gallen, in einem Statement auf LinkedIn. Die Aussage von Bruch hat mich, so muss ich zugeben, getroffen. Diese Aussage mag den Eindruck erwecken, New Work und die damit verbundenen Arbeitsweisen wie agile Methoden, flexible Strukturen, flache Hierarchien, Kollaboration, Sinnökonomie, offene Wissenskultur, etc. seien ein Missgriff. Das mag von einem bestimmten Standpunkt aus sogar stimmen.

Doch es genügt auch nicht, sich auf diese scheinbar negative Äußerung zu beziehen, und damit New Work als falsches Konzept zur Lösung der digitalen Herausforderungen abzustempeln. Das sage ich nicht, weil ich New Work wieder marketingtechnisch ins rechte Licht rücken möchte. Mich treibt vielmehr die Neugierde und die Ansicht, diese Fehlversuche beinhalten die Lösung. Bruch geht davon aus, dass die Mehrheit der Unternehmen in Bezug auf New Work bloß Oberflächenphänomene ändern, und deshalb scheitern. Nach ihr finden sich in der Praxis sieben Fehler im Einsatz von New Work:[2]

Aktionismus
Fragmentiertes Vorgehen
Schablonenhaftes Denken
Technologieüberhöhung
Führungsschwäche an der Spitze
Instrumenteneuphorie
Kurzsichtigkeit

Andreas Loroch, Co-CEO bei VORSPRUNGatwork, sieht in Bezug auf die Praxisfehler von Bruch zwei übergeordnete Aspekte, die auf alle anderen nachfolgenden Aspekte, von denen Bruch spricht, entsprechend Einfluss nehmen. So gesehen ist es schwer möglich, einzelne Aspekte verändern zu wollen, ohne auch das über viele Jahre hinweg aufgebaute Grundfundament, die das Unternehmen tragende Kultur, einem umfassenden Umbau zu unterziehen. Es genügt bei New Work nicht, bloß einzelne Wände neu zu setzen oder einige Räume neu einrichten. New Work kann erst dann erfolgsversprechend wirksam werden, wenn man es wagt, die alles tragende Unternehmenskultur, das Fundament des Unternehmens einem entsprechenden Umbau zu unterziehen. Doch was meint Loroch konkret damit?

Loroch sieht das Problem mit New Work in der meist noch vom industriellen Zeitalter herrührender organisatorischen Struktur. Darin begründet sich eine entsprechend Unternehmenskultur mit dem dafür stimmigen Mindset.

Einige werden hier vermutlich einen Aufschrei machen, bei dem Vergleich, einige Managements agieren antiquiert. Es mag verärgern, aber vielleicht auch zum Nachdenken anregen. Denn genau das ist notwendig, um New Work besser zu verstehen, und die Fehler bei der Implementierung von New Work einzusehen. Denn eines ist gewiss: Die Digitalisierung fordert Veränderungen, das kann vermutlich niemand abstreiten. Also versuchen wir ein weiteres Mal New Work unter die Lupe zu nehmen, und herauszufinden, wo es hakt und warum es hakt.

New Work – ein Fehlgriff oder doch ein erfolgsversprechendes, jedoch unbewusst sabotiertes Wirkungsfeld?

Es zeigt sich, dass, sobald man sich eingehender mit der scheinbar negativen Aussage von Bruch zu New Work auseinandersetzt, dahinter gleichzeitig die Notwendigkeit spürt, die von New Work geforderten Kompetenzen wie Agilität, Sinnökonomie, Kontrolle lockern, Selbstorganisation zulassen, … nochmals auf sich wirken zu lassen.

Bruch sprich von der Gefahr, dass die Herausforderungen die Unternehmen überrollen, wenn diese es verabsäumen sich weiterhin trotz negativer Erfahrungen mit New Work auseinanderzusetzen.[3]

SAP war eines der Unternehmen, dass hochmotiviert auf die neuen flexiblen Arbeitsformen setzte. IT-technisch ist es auch machbar. Doch die Umsetzung in flexiblen Arbeitsformen hinkt der technischen Reifung hinterher. Flexibles Arbeiten scheint das Management vor enorme Herausforderungen zu stellen, die im ersten Blick nicht so eindeutig zu erkennen sind. Ich spreche jetzt nicht vom fehlenden IT-Wissen. Die Bertelsmann Stiftung hat sich, wie auch Bruch, mit der Flexibilisierung von Arbeit tiefgründig auseinandergesetzt. Die Effizienz von Arbeits-, Produktions-, Kooperations- und Kommunikationsprozessen steht in vielen Debatten im Vordergrund.[4] Darüber wird viel diskutiert und auch eine Unzahl an Strategien zur Bewältigung der anstehenden Veränderungen erarbeitet. Auf den ersten Blick klingt das vielversprechend und gut. Doch es gibt einen Haken:

Man versucht die Veränderungen und die damit verbundenen notwendigen neuen Rahmenbedingungen mit klassischem Managementinstrumentarium, durch Aufstellen von Regeln, Regulierungen und Normen zu domestizieren. So wird jedoch der Wandel und die erfolgsversprechende Implementierung flexibler Arbeitsformen nicht funktionieren.

So kommt es, dass die gehypte Arbeitsflexibilität von einigen Unternehmen, beispielsweise von IBM und Yahoo, wieder rückgängig gemacht wurde. Rund 40 Prozent der weltweit 386.00 MitarbeiterInnen bei IBM arbeiteten zumindest zum Teil von zu Hause aus. So sparte sich der Konzern jedes Jahr 100 Millionen Dollar – doch der Tech-Konzern zog die Reißleine, ebenso wie Yahoo. Beide Unternehmen hatten Maßstäbe in flexiblen Arbeitsformen gesetzt, aber sind daran gescheitert.[5]

Warum funktioniert New Work nicht?

In meinem letzten Gespräch auf meiner „New Work Safari“ mit Andreas Loroch in Weinheim – welcher gemeinsam mit seinen Mitstreitern in Organisationen Transformationen initiiert und diese auf dem Weg zu einer permanenten Veränderbarkeit begleitet – sind wir gemeinsam der Diskrepanz zwischen New Work ist gewünscht, aber New Work scheitert, auf den Grund gegangen. Loroch spricht, wie ich anfangs im Artikel schon kurz angeschnitten habe, von zwei Punkten, die einander bedingen und ineinander greifend hemmend auf eine erfolgsversprechende Implementierung von New Work wirken:[6]

1. Eine (unbewusst) vorhandene Abneigung / Scheu vor agilen Methoden

Nach außen hin mag man vielleicht sogar hochmotiviert von New Work Methoden sprechen, aber im Hintergrund, ungesehen, unbemerkt, lassen kritische Stimmen kein gutes Wort daran. So gesehen ist weniger die Methode falsch, sondern das Mindset hat Probleme, sich auf eine neue Arbeitsweise einzulassen – insbesondere dann, wenn die neuen Arbeitsweisen tiefgreifende Veränderungen in Bezug auf die Tätigkeit und die mit der Tätigkeit verbundenen Annehmlichkeiten von einem selbst fordern. Bei der Implementierung von New Work ist das der Fall, und damit steigt der Widerstand. Wer wirklich ehrlich ist, wird vielleicht zugeben, dass man ungern bereit ist, von dem was man sich selbst über einige Jahre hinweg erarbeitet hat, was einem vertraut ist, was bisher wirksam war, loszulassen und einen neuen Weg einzuschlagen, von dem man nicht genau weiß, ob man dabei auch erfolgreich sein wird.

Die Führungskrafte verlieren bei New Work auf den ersten Blick tatsächlich ihre bisher gewohnten stärkenden Säulen, die Legitimation der Führung im klassischen Sinn, und den Rückhalt der bisher wirksamen Unternehmenskultur. Das bedeutet für die Führungskräfte, sie müssen sich und ihre Stellung im Unternehmen neu erfinden. Das kann keine Führungskraft ohne Unterstützung bewerkstelligen. Abgesehen davon ist eine derart umfassende Neuausrichtung der Führungskräfte nur möglich, wenn sich auch die Rahmenbedingungen des Unternehmens entsprechend neu aufstellen. Womit wir beim zweiten Punkt sind, von dem Loroch sprach.

2. Rahmenbedingungen und die damit zusammenhängende Unternehmenskultur neu aufstellen

Der von Führungskräften notwendige Mindjump, um New Work erfolgsversprechend anzuleiten und zu führen, kann nur dann entsprechend unterstützt werden, wenn die Unternehmen einen passenden Rahmen dafür schaffen. Es gilt umfassend zu verstehen, dass die bisher wirksame Unternehmenskultur New Work nicht zu tragen fähig ist, und entsprechend neu, gemeinsam mit allen Beteiligten, Führungskräften und MitarbeiterInnen, erarbeitet werden sollte. D.h., wir brauchen diese neuen Rahmenbedingungen, um eine Chancen- und Potenzialentwicklung eines jeden Einzelnen, und damit der Organisation, zu ermöglichen.

Was heißt das nun konkret?

Meiner Meinung nach heißt das, dass sich die Unternehmen und Führungskräfte erneut mit New Work auseinandersetzen, und einen ehrlichen Blick in den Spiegel machen sollten. Damit will ich nicht sagen, dass die Unternehmen und die Führungskräfte zu wenig tun, sondern anregen, sich von einmal gedanklich von all dem zu lösen, wovon man meint, es sei der richtige Weg in die Zukunft, und aus einer sozusagen neutralen Position, mit leeren Händen auf New Work und auf die Herausforderungen zu blicken – ich weiß, das ist relativ leicht gesagt, aber alles andere als leicht durchzuspielen.

Auch Stephan Grabmeier kritisiert, dass es an der ganzheitlichen Betrachtung fehle. An der Stelle liegt ein riesengroßes Missverständnis vor – denn wie Veränderungen in VUCA-Zeiten erfolgsversprechend implementiert werden, hängt nicht vom Einsatz adäquater Techniken und Tools ab, sondern begründet sich in einer neuen Haltung, in einem neuen Bewusstsein.[7]

Doch genau das verunsichert. Denn eines muss schon gesagt sein: Wenn man es ehrlich wagt in Bezug auf die aktuellen Herausforderungen und die damit verbundenen Veränderungen im Management tiefer zu blicken, dann wird man vermutlich Dinge sehen, die deutlich unangenehmer sind, mehr Arbeitsaufwand und ein neues Verständnis der eigenen Führungsposition und den damit verbundenen Annehmlichkeiten mit sich bringen, als man vermutlich bereit ist zu akzeptieren.

Das mag unbewusst Ängste auslösen. Über diese möglichen Ängste wird jedoch in Managementkreisen kaum bzw. nur sehr ungern gesprochen. Verdrängte Ängste führen jedoch zu unkontrolliertem Aktionismus, zu Aggression und Arroganz [8] – u.a. auch dazu, New Work als Fehlgriff zu verurteilen. Das darf man aber auch nicht verurteilen, das ist eine menschliche Reaktion, um sich von der Situation nicht überfordert und überrollt zu fühlen. Das führt schlussendlich dazu, dass man weiterhin versucht im althergebrachten Verständnis von Führung, worin man sich als Führungskraft kompetent und wirkungsvoll fühlt, die neuen Arbeitsweisen zu implementieren zwingt.

Zwar halten es 66 Prozent der CEOs nach Bruch für notwendig, nicht bloß neue Tools einzuführen, sondern weitreichend die Organisationsstrukturen zu verändern, aber nur wenige sind entsprechend darauf vorbereitet. Das zeigt auch eine Studie von Bruch, wo sich bloß 4 Prozent der Unternehmen entsprechend gut auf den Wandel vorbereitet sehen. So kommt es, dass nur 6 Prozent der Unternehmen in der neuen Arbeitswelt erfolgreich sind, als erfolgreiche Pioniere den Ton angeben, führend sind in bahnbrechenden Innovationen, in Mitarbeiterbindung und in Hochleistungen.[9] An dieser Stelle möchte ich gleich die für Bruch erfolgsversprechenden Aspekte von New Work anführen:[10]

Führung mit Vision und Inspiration
Vertrauenskultur
Flexible Strukturen
Agile Methoden
Die richtigen MitarbeiterInnen
Vorbildfunktion des Top-Managements

Ergänzen möchte ich die von Bruch genannten Erfolgsfaktoren für New Work mit einem Punkt, der nach Ursula Maier-Rabler, Kommunikationswissenschaftlerin, Assistenzprofessorin, Gründerin und langjährige Leiterin des Center for Advances Ressearch and Studies in Information and Communication & Society (ICT&S Center), der Hauptmotivator für New Work und für neue Arbeitsweisen sein wird bzw. zum Teil schon ist [11] – die Vernetzung. Auf den ersten Blick mag klar sein, was mit Vernetzung gemeint ist. Vernetzung wird scheinbar durchschaut, aber nicht dem scheinbar vorhandenen Wissen entsprechend in Umsetzung gebracht. Das erfordert einen Mindjump der Führungskräfte, und eine Änderung der Rahmenbedingungen der Unternehmen, einen Kulturchange auf allen Ebenen. Das heißt:

Statt linear, prozessorientiert zu denken, sollte man sich hyperkontextuell denkend bewegen
Es gibt kein Ende und keinen Anfang in Arbeitsprozessen, Ziele und deren Bedeutung verlieren sich darin
Wissen sammeln ist ein K.o.-Kriterium, die bisher mit Wissen verbundene Macht verliert jedoch an Bedeutung, Kontrolle durch Wissen verliert an Durchsetzungskraft
Kollektive bilden sich spontan, trennen sich spontan. Das führt dazu, dass es kein Ende und keinen Anfang gibt, dass man Projekte nicht linear abarbeiten kann, sondern hyperkontextuell betrachten sollte

Das mag vielleicht nichts Neues für Sie sein – doch sich in der Arbeitsweise entsprechend darauf einzustellen, das ist deutlich schwieriger als es im Kopf zu bejahen.

Wodurch kann New Work erfolgsversprechend zum Einsatz kommen?

Das WAS in Bezug auf einen zukünftigen Erfolg mit New Work kennen wir. Das WIE wird angedacht, aber oft zu technisch betrachtet. Und das WARUM fällt aufgrund Zeitmangels gerne unter den Tisch, bzw. wird an Marketingabteilungen delegiert, die das WARUM losgelöst vom Arbeitsalltag und den davon involvierten Personen als glanzvolles Bild darstellen. Diese von MitarbeiterInnen losgelöst, durchdachte Sinngebung und die damit verbundene von MitarbeiterInnen losgelöste Vision ist im digitalen Zeitalter nicht tragfähig. New Work verlangt eine von allen getragene, und gemeinsam aufgebaute Vision in einer entsprechend offenen Unternehmenskultur mit intuitiv agierenden Führungskräften.

Das erfordert soziale Kompetenz und ein gesundes Selbstwertgefühl. Loroch spricht an dieser Stelle davon, dass agile Arbeitsweisen eine stabile Identität auf allen Ebenen im Unternehmen einfordern. Das heißt, der Transformationsprozess hin zu New Work muss organisch sein. Der Prozess muss an die bestehende Arbeitsweise ankoppeln und vertrauensvolle Verbindungen hin zum Neuen aufbauen, um keine Kollision bzw. keinen Widerstand zu erzeugen. Konkret geht es darum, dass lineare Denken in Arbeitsprozessen in nicht-lineare Wirkungsweisen zu überführen.[12] Diese damit verbundenen Arbeitsweisen können aber nicht durch die Erweiterung rationaler Fachkompetenzen sichergestellt werden, auch nicht durch ein 2tägiges Motivationsworkshop, sondern nur durch eine tiefgehende Auseinandersetzung mit sich als Mensch in Eingebundenheit zu anderen Menschen.[13]

Die Digitalisierung, die Algorithmisierung und damit New Work funktioniert anders – sozialer.[14]

New Work fordert auf, über den rationalen, fachspezifischen Tellerrand hinaus zu denken und zu handeln – aber das fällt schwer. Wir sind es in der Wirtschaft gewohnt, unfassbar tiefgreifend gewohnt, in linearen Prozessen und in klar definierten Fachgebieten zu denken und entsprechend eingekastelte Zukunftsszenarien aufzubauen, nach denen man sich orientiert, und die man auch für richtig hält. Nach Braungart ist die Notwendigkeit für echte Innovation noch nie so groß wie jetzt.[15]

Nach Maier-Rabler werden all jene von New Work profitieren, die es wagen das Gewohnte hinter sich zu lassen, die es wagen dem Vernetzungsparadigma zu folgen, Dinge zusammenbringen, die bisher nicht zusammen waren und Dinge zusammendenken, die bisher nicht zusammengedacht wurden.[16] In einer vernetzen Wirtschaft gewinnt ein intuitives, emotionales Denken, das Sprünge und Widersprüche zulässt.[17] Das verlangt aber weit mehr als technisch ausgereifte Vernetzungs-Anpassungsprozesse. Und Loroch spricht davon, dass die Menschen in den Organisationen so schnell wie möglich ins Machen kommen sollten, um selbst zu Lernen, denn die neue Arbeitswelt erschaffen wir nicht durch Diskussionen am grünen Tisch.

Resümee

Abschließen möchte ich diesen vermutlich nicht leicht zu verdauenden Artikel mit 3 ganz konkreten Tipps, die New Work unterstützen:[18]

Was Sie konkret als Führungskraft zu aller erst loslassen sollten, ist die Vorstellung, dass Sie die Fäden ziehen und alles kontrolliert abarbeiten können.
Was Sie für sich lernen dürfen, ist Kontrolle abgeben, und die allgegenwärtige Selbstorganisation der Unternehmen zum Zug kommen zu lassen. Diese selbst organisierenden Prozesse sind immer gegenwärtig – man mag es kaum glauben, aber es ist so.
Wagen Sie es mit kreativen RegelbrecherInnen zusammenzuarbeiten, um gemeinsam mit diesen Ihre Gewohnheiten und auch die der anderen aus den Komfortzonen zu holen, und ungewohnte Verbindungen und neue Muster zu schaffen.

Ihr Günther Wagner

Literaturquellen:

[1] https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6469127421533700096/. Am 2018-11-21 gelesen.
[2] https://www.dgfp.de/aktuell/new-work-transformation-aktive-gestaltung-der-arbeitswelt-40/. Am 2018-11-21 gelesen.
[3] https://www.arbeitenviernull.de/experimentierraeume/kachelinhalt/dialog/heike-bruch.html. Am 2018-11-21 gelesen.
[4] PDF zum Download: https://www.bertelsmann-stiftung.de/fileadmin/files/BSt/Publikationen/imported/leseprobe/LP_978-3-86793-677-4_1.pdf.
[5] www.xing-news.com/reader/news/articles/662738?link_position=digest&newsletter_id=20893&toolbar=true&xng_share_origin=email. Am 2018-03-13 gelesen.
[6] Gespräch mit Andreas Loroch im Rahmen der New Work Safari in Weinheim am 20.11.2018.
[7] https://medium.com/the-new-worker/new-work-ist-keine-sozialromantik-502989dc3868?cn=bWVudGlvbg%3D%3D. Am 2017-05-30 gelesen.
[8] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/die_angst_des_chefs/. Am 2017-08-07 gelesen.
[9] http://www.dreilaendertagung.net/download/bruch.pdf. Am 2018-11-20 gelesen.
[10] https://www.arbeitenviernull.de/experimentierraeume/kachelinhalt/dialog/heike-bruch.html. Am 2018-11-21 gelesen.
[11] Maier-Rabler, Ursula: Impulsvortrag zu New Business Models 2018. Auf der Suche nach einer neuen Art des Wirtschaftens. 2018-10-18. FH Salzburg. Puch/Urstein.
[12] Gespräch mit Andreas Loroch im Rahmen der New Work Safari in Weinheim am 20.11.2018.
[13] https://blog-wagner-consulting.eu/digitalisierung-wird-unterschaetzt/
[14] https://spielraum.xing.com/2016/07/interview-stephan-jansen/. Am 2017-04-11 gelesen.
[15] http://www.braungart.com/de/content/herzlich-willkommen. Am 2018-10-24 gelesen.
[16] Maier-Rabler, Ursula: Impulsvortrag zu New Business Models 2018. Auf der Suche nach einer neuen Art des Wirtschaftens. FH Salzburg. Puch/Urstein. 2018-10-18.
[17] https://www.zukunftsinstitut.de/artikel/slow-thinking-die-kunst-vernetzt-zu-denken/. Am 2018-10-23 gelesen.
[18] Offermanns, Michael: Mehr Selbstorganisation für eine digitalisierte Welt – ein Plädoyer. https://cidpartners.de/mehr-selbstorganisation-fuer-eine-digitalisierte-welt-ein-plaedoyer/. Am 2017-03-14 gelesen.

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Langeweile – ein neuer erfolgsversprechender Führungsansatz

2018-112018-11 Günther Wagner

Langeweile – ein neuer erfolgsversprechender Führungsansatz

Langeweile soll in hoch komplexen Zeiten einen Mehrwert darstellen.
Langeweile sei sogar notwendig, um die Herausforderungen der Zukunft bewältigen zu können.

2 Statements, die manche sicher nicht gerne lesen bzw. sogar als Blödsinn abtun. Doch so schnell lasse ich mich von der Idee, mit Langeweile könne man die Herausforderungen bewältigen, nicht abbringen.

Beginnen wir mit der Annahme, dass vermutlich viele das Gefühl haben, Langeweile demotiviert, lähmt, lässt einen ermüden, macht unzufrieden, melancholisch, faul und unkreativ. Langeweile mag auch ein Zeichen dafür sein, dass man unterfordert scheint bzw. zu wenig Arbeit hat.

Jede aufkommende Langeweile wird so schnell es geht mit irgendeiner Aktivität gefüllt. Selbst Nahrungsaufnahme ist für manche schon langweilig, und man sucht sich eine Nebenbeschäftigung zusätzlich zum Essen. Das ist so normal, dass wir das gar nicht mehr hinterfragen. Wer lässt es heute noch zu, sich zu langweilen? Es ist auch gar nicht mehr notwendig bzw. schwer möglich, weil man egal wie, jedes langweilig anmutende Loch sofort mit etwas scheinbar Sinnvollem und Befriedigendem füllen kann. Die Sozialen Medien kommen diesem Anspruch besonders gut entgegen.

Geht es Ihnen vielleicht auch so, dass Sie in Leerlaufzeiten – sobald Sie diese haben, beispielsweise gleich auf das Smartphone sehen und prüfen, was alles gerade los ist, anstatt einmal nichts zu Tun? Leerzeiten scheinen doch ideal, um sich in den World-Wide-Space zu begeben, um am Laufenden zu bleiben, Kontakte zu pflegen, u.a.?!

Leerläufe, Nichts-Tun, die daraus oft entstehende Langeweile wirkt unproduktiv und auch irgendwie unangenehm. Vielleicht frönen manche im Urlaub die Langeweile. Aber selbst das wird in vernetzten und nach schneller Erfüllung pirschenden Zeiten schwierig. Unter Umständen passiert es berufstätigen Frauen, wenn Sie in Karenz gehen, dass sie sich phasenweise in der Babypause langweilen. Die Journalistin Manoush Zomorodi bekundet das so ganz offen. Jahrelang war sie konstant beschäftigt und ausgelastet gewesen. In der Babypause spürte sie schmerzhaft und leibhaftig Langeweile.

So mag es vielleicht auch für andere in abgewandelter Weise sein. Es scheint, als ob Langeweile tatsächlich nicht gut tut – was sicherlich von bestimmten Aspekten aus gesehen sogar stimmt. Dort, wo die Arbeitstätigkeiten wirklich richtig unterfordernd sind, dort löst Langeweile sogar Burnout aus.[1] Aber auch überall dort, wo mit aufkommender Langeweile unangenehme Gefühle auftauchen, scheint Langeweile erstmals negativ zu wirken. Doch genau an diesem Punkt der Langeweile wird es spannend – das beweist auch die Forschung.[2]

Die Alchemie der Langeweile

Langeweile, und die damit verbundenen leeren Zeiten, können als eine Art Magie gesehen werden.[3] Diese ist nicht immer angenehm, aber notwendiger als man meinen könnte. So heißt es in der Forschung: Sich langweilen soll das Gehirn entspannen und Kreativität fördern [4]– ein Faktor, der gerade heute für die Arbeitswelt eine äußerst wichtige Kompetenz ist. Der Aufruf, das innovative Potential müsse gestärkt werden, ist kaum zu überhören bzw. -zu überlesen. Unzählige Tools zur Förderung der Kreativität und Problemlösung überschwemmen den Markt, wie beispielsweise Design Thinking, Creative Problem Solving, Negativkonferenz, etc. Doch ein mitwirkender erfolgsweisender Faktor wird dabei fast überall vergessen – Langeweile bzw. Leerzeiten, in denen die Langeweile entstehen kann.

Wer kann von sich aktuell behaupten, Langeweile noch aufkommen zu lassen?
Wer kann ehrlich von sich sagen, langweilige Phasen auszuhalten ohne sofort etwas zu tun, beispielsweise in leeren Zeiten am iPhone Nachrichten lesen, Mails abrufen, Musik hören, Kurzvideos ansehen, uvm …?

Die an Brennpunkten der Welt arbeitende Journalistin Zomorodi hat sich der für sie zunächst negativen Langeweile während ihrer Babypause gestellt, sich intensiv mit Langeweile auseinandergesetzt, darüber recherchiert. Sie hat selbst erfahren, was Langeweile im Stande ist, nämlich, Kreativität auf einem neuen Niveau zu erleben – sofern man es aushält, die Langeweile zuzulassen.[5]

Langeweile ist unangenehm, das muss man schon sagen. Das geht oft damit her, dass in der Langeweile aus dem Unbewussten heraus Gedanken herausquellen, die alles andere als entspannend sind. Im Gegenteil, oft kommen aus der Langeweile heraus unbefriedigende, drückende Gefühle.

Allzu leicht verfallen wir der Illusion, Langeweile und die mit der Langeweile verbundenen Leerzeiten sind unproduktiv, sinnlos. Schnell stopfen wir das scheinbar sinnlose Lebensloch, um angeblich mit der Aktivität wieder Sinn zu finden und Ängste, die in der Langeweile auch oft auftreten, loszuwerden.

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Das macht es jedoch schwierig, sich bewusst der Langeweile zu stellen und hinzugeben – insbesondere heute, wo man durch die Sozialen Medien und einer unbegrenzten Welt an Ideen im Netz, Langeweile, Leere, Sinnlosigkeit, scheinbar unkreative Lebenszeiten, mit mehreren Klicks schnell wieder in scheinbar sinnerfüllende Aktivitäten überführen kann.

Studien der University of Southern California zeigen jedoch, dass die Nutzung von Sozialen Medien Jugendliche sogar weniger kreativ und einfallsreich macht.[6] Eigentlich das Gegenteil von dem, was man annehmen könnte.

Langeweile öffnet die Tür zur Kreativität

Nach Norbert Bolz, Philosoph und Medienwissenschaftler, ist Monotonie bzw. die in einer monotonen Atmosphäre auftauchende Langeweile so etwas wie eine Grundbedingung, um überhaupt aktiv werden zu können. Es braucht Langeweile, um die Energie aufzubringen, mal etwas wirklich Neues oder Außergewöhnliches anzugehen. Langeweile sei somit besser als ihr Ruf. Es hängt jedoch vom Umfeld ab, in welcher Weise Langeweile bewertet wird.[7] Wenn in einem Unternehmen Langeweile und damit verbunden Leerzeiten negativ betrachtet werden, dann ist es schwer, dem als einzelner entgegenzutreten. Vielleicht hilft es an dieser Stelle sich zu fragen:[8]

Welche Türen öffnen sich mit einem durchgetakteten Aktionismus, wo Langeweile und Leerzeiten kaum vorhanden sind?
Welche Türen öffnen sich, wenn Langeweile wirklich zugelassen wird?
Wohin bringt uns das jeweils?

Wenn Sie Kinder haben, dann kennen Sie vielleicht auch die immer wieder auftretenden Ansagen: Mir ist so langweilig? Was soll ich tun? Was machen Sie in solchen Momenten? Versuchen Sie rasch die Langeweile Ihres heranwachsenden Sprösslings mit anregenden Aktivitäten aus dem Weg zu räumen? Oder wagen Sie es, Ihren Sprössling mit der Langeweile experimentieren zu lassen, ohne eine Idee zur Bewältigung der Langeweile anzuführen?

Meist sind wir geneigt, Menschen, die meinen ihnen ist langweilig, gleich mit einigen Ideen unter die Arme zu greifen, um die Langeweile wieder los zu werden. Bei sich selbst tut man das auch, nur das ist oft so subtil und passiert so schnell, dass man es kaum bemerkt.

Wie geht es Ihnen, wenn Sie merken sollten, Ihnen wird langweilig? Versuchen Sie dann auch rasch eine Aktivität zu finden, um die Langeweile loszuwerden? Oder machen Sie nichts, und lassen die Langeweile ein wenig mit Ihnen gemeinsam Zeit verbringen? Wie dem auch sei, viele von uns haben vermutlich kaum noch langweilige Zeiten. Ein Teil der Persönlichkeit würde sagen, SUPER. Ein unbewusster Teil aber leidet – und damit unter Umständen auch die Kreativität. Sicherlich ist das individuell sehr unterschiedlich zu sehen. Das darf man an dieser Stelle auch nicht außer Acht lassen.

Nach Hans-Georg Häusel, Psychologe, unterscheiden sich Menschen aufgrund der limbischen Prägungen. Je nachdem welche Prägung wirkt, mag Langeweile leichter und für andere deutlich schwer auszuhalten sein. Jede Aktivität, jede Entscheidung die gesetzt wird, wird nach Häusel von der limbischen Prägung beeinflusst. Er unterscheidet 3 Prägungstypen: Den Stimulanz-Typ, den Dominanz-Typ und den Balance-Typ. Ist man beispielsweise ein Stimulanz-Typ, dann ist Langeweile äußerst schwer auszuhalten. Ein Balance-Typ hingegen kann die Langeweile vermutlich etwas besser nehmen bzw. Langeweile tritt im Vergleich zu den beiden anderen Typen erst später auf.[9]

Anhand der folgenden Darstellung mag Ihnen vielleicht bewusst werden, wie individuell neben anderen Aspekten auch Langeweile wirkt.[10] Gerade deshalb ist Langeweile hie und da notwendig, um die individuellen Antriebsmuster wahrzunehmen, zu verstehen und entsprechend sinnvoll im Arbeits- und Lebensalltag einzubringen.

Limbische Prägung nach Hans-Georg Häusel

Es geht darum, sich selbst in Phasen der Langeweile besser kennen zu lernen, um aus dem heraus das eigene Potential zu stärken und fremde Potentiale einsichtiger zu respektieren. Es gilt, als Führungskraft dafür zu sorgen, dass man die MitarbeiterInnen gezielt darin bestärkt, ihre entsprechenden Potentiale zu entwickeln, und demzufolge Sinn stärkend zum Einsatz zu bringen. Genau das ist eigentlich die Ausrichtung von New Work.

Wenn es darum geht, die von so vielen im Business geforderte Kreativität zu fördern, dann braucht es Menschenkenntnis, Zeiten der Stille, Leerläufe.

Insbesondere Stimulanz-Menschen neigen jedoch dazu, Leerläufe nicht zuzulassen, sich vom Aktivitätsrausch leiten zu lassen. Nicht selten kommt es dann dazu, dass Aktivitätsjunkies irgendwann zusammenbrechen oder Fehleinschätzungen tätigen, weil der notwendige Weitblick im Rausch der Aktivitäten verloren geht. Genauso gut könnten Dominanz-Typen durch den starken Drang das Machtbedürfnis zu stillen, im gestressten Zustand dazu neigen, andere zu unterdrücken, Ideen von anderen abzuwerten. Das alles passiert nicht böswillig, sondern ist menschlich und braucht Verständnis. Aber Verständnis kann ich erst aufbringen, wenn ich mir Zeit nehme, wenn ich mich langweile und damit unter Umständen ein Rendezvous mit meinen unbewussten Triebkräfte und Emotionen zulasse. Das mag anfangs alles andere als erfüllend, kreativitätsförderlich und befriedigend sein, doch wer hier wagt, gewinnt.

In Langeweile gibt es Überraschungen

Es kann ein Trugschluss sein zu glauben, man verwirkliche sich selbst, wenn man keine Langeweile mehr hat, und erfolgsgezeichnet von einem scheinbar erfüllenden Ziel zum nächsten fliegt. Zum Teil ist sogar das Gegenteil der Fall: Solange man sich selbst und der eigenen Antriebskräfte nicht umfassend bewusst ist, plagen und jagen einem die Antriebskräfte, jedoch in einer Weise, die manchmal mehr zerstören als sinnvoll und gewinnbringend zu erfüllen mögen.

Mag sein, dass Sie dem jetzt widersprechen. Das kann ich gut nachvollziehen. Zum einen ist es wirklich schwer zu glauben, dass man sich selbst am meisten im Weg steht. Zum anderen kann das, was ich jetzt über Langeweile schreibe, nicht direkt überprüft werden. Hier kann nur der Schritt in die Langeweile selbst möglicherweise mehr Einsicht bringen.

Langweile führt jedenfalls, zumindest ist es meine Erfahrung, irgendwann fast immer zu dem Punkt, dass man sich mit sich selbst und mit anderen eingehender auseinandersetzt. Kommen wir zur Ruhe, lassen wir leere, unerfüllte, langweilige Zeiten zu, begegnen wir unseren Ängsten, Einsamkeit, Minderwertigkeit, Versagensängste, Verlustängste, …, wie auch abgeschobenen Sehnsüchten. Wir begegnen unserem oft verdrängten Verlangen nach Macht, sinnlichem Vergnügen, uvm … Aber genau das ist eben unangenehm, und deshalb versucht man die Leerzeiten schnell wieder in Aktivitätszeiten zu überführen. So mag nach außen hin alles passen, das Bild im Netz mag gut wirken. Wir profilieren uns in Magazinen, doch etwas nagt, sobald Langeweile aufkommt – die unzureichend bzw. auch falsch befriedigten Seiten in uns selbst.

Jetzt stehe ich an einem Punkt in diesem Artikel, der mich selbst zum Stillstand führt. Ich weiß gerade nicht, was ich jetzt noch schreiben soll. Eigentlich wollte ich in Bezug auf Langeweile einen ganz anderen Artikel schreiben. Ich wollte Ihnen auf angenehme, leicht verdauliche Weise zeigen, wie motivierend und förderlich langweilige Zeiten sind. Aber jetzt muss ich feststellen, dass die Auseinandersetzung mit Langeweile deutlich mehr von mir und auch von Ihnen fordert, als ich eigentlich Ihnen zumuten wollte. Doch ich werde jetzt diesen Artikel nicht mehr umarbeiten, sondern versuchen die mit Langeweile verbundene Schwere zu lösen suchen – denn genau um das geht es in vielen erfolgreichen Prozessen:

Tiefe zulassen, ohne von der Tiefe überwältigt zu werden – genau das ist meiner Meinung nach für eine erfolgsversprechende Zukunft im vernetzen Zeitalter notwendig. Das kann die Wirtschaft unterstützen, um mit den Herausforderungen Digitalisierung, Globalisierung, Komplexität erfolgsversprechend umgehen zu gehen. [11] Dafür ist Langeweile bzw. die mit der Langeweile verbundene leere, unerfüllte Zeit vielleicht bald sogar schon lebensnotwendig.

Wir alle wissen, die Herausforderungen sind gewaltig. Selbst jene, die meinen wir überschätzen die möglichen Folgen der Digitalisierung, werden allein durch die überall wirkende vernetzte Arbeitsweise merken, dass es anders läuft als früher. Langeweile kommt heute im Alltag – beruflich wie privat – kaum noch vor. Die Folgen sind nicht abzuschätzen. Doch namhafte Persönlichkeiten der IT, wie beispielsweise Jack Ma, fordern mehr Kreativität. Doch Vorsicht, mehr Kreativität heißt nicht mehr Aktivität. Diesem Trugschluss, man sei kreativ wenn man aktiv ist, erliegt man ebenfalls gerne – einschließlich ich selbst.

Mein persönliches Resümee

Ehrlich sein. Das heißt vermutlich für mich wie auch für einige andere, Langeweile erfahren, spüren. Das alleine ist deutlich schwieriger als man meinen könnte. Wir sind es so sehr gewohnt, Langeweile zu umgehen, so dass hier schon viele Handlungsautomatismen arbeiten, um eine möglicherweise auftauchende Langeweile bereits im Keim zu ersticken. Man merkt es nicht, dass man unter Umständen bereits etwas tut, um eine mögliche leere Zeit rasch mit etwas scheinbar Sinnvollerem als Langeweile zu füllen. So gesehen komme ich wieder an den Punkt, Mindfulness zu Hilfe zu holen – sprich, Achtsamkeit praktizieren, damit man nicht in Gefahr läuft, sich in durch Aktionismus getriebenen Erfolgs- und Zielausrichtungen zu verlieren bzw. zu verspekulieren.

Ihr Günther Wagner

Literaturquellen:

[1] https://www.das-burnout-syndrom.de/ursachen/monotone-arbeit/. Am 2018-11-13 gelesen.
[2] https://orange.handelsblatt.com/artikel/32499. Am 2018-11-13 gelesen.
[3] https://orange.handelsblatt.com/artikel/32499. Am 2018-11-13 gelesen.
[4] https://www.welt.de/icon/partnerschaft/article174946686/Langeweile-Das-groesste-Geschenk-das-wir-uns-machen-koennen.html. Am 2018-11-13 gelesen.
[5] https://orange.handelsblatt.com/artikel/32499. Am 2018-11-13 gelesen.
[6] https://orange.handelsblatt.com/artikel/32499. Am 2018-11-13 gelesen.
[7] Fromm Lüdenscheid, Mona: Immer und immer wieder. Eintönige Arbeit genießt keinen wirklich guten Ruf in unserer Gesellschaft. Warum eigentlich? In: Handelsblatt Nr. 217. Wochenende 9./10./.11. November 2018.
[8] Romhard, Kai: Slow Down Your Life. 2. Auflage. Ullsteinbuchverlage GmbH, Berlin: 2005.
[9] https://www.haeusel.com/wp-content/uploads/2016/03/wiss_fundierung_limbic_ansatz.pdf. Am 2018-11-14 gelesen.
[10] https://www.haeusel.com/wp-content/uploads/2016/03/wiss_fundierung_limbic_ansatz.pdf. Am 2018-11-14 gelesen.
[11] https://www.linkedin.com/pulse/new-work-wird-falsch-verstanden-günther-wagner/.

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Effizienz ist die falsche Strategie

2018-112018-11 Günther Wagner

Effizienz ist in vielen Unternehmen scheinbar zu einer Notwendigkeit geworden. Prof. Michael Braungart warnt jedoch vor dieser Ideologie. Es sei die falsche Strategie. Er sagt ganz klar, dass er sich als Wissenschaftler nicht mit Effizienz auseinandersetzt. Effizienz ist seiner Meinung nach sogar eine der Ursachen für die globale Zerstörung.[1] Effizienz führt dazu, dass man meint, man schütze damit die Umwelt. Aber das ist Augenauswischerei, eine Täuschung und Illusion mit ungeahnten Folgen.

Frankenstein war ein wissenschaftlicher Hero, aber …

Doktor Viktor Frankenstein, Wissenschaftler, Arzt, jung, begabt, ehrgeizig, erlag ebenfalls einer Illusion. Er wollte etwas Besonderes bewirken, unter Umständen sogar was Gutes in die Welt setzen. Er war voller Ehrgeiz, das Geheimnis des Lebens zu verstehen. Er wollte das Leben ergründen und bereichern – so wie das viele WissenschaftlerInnen vermutlich wollen, und dabei unglaubliche bahnbrechende Durchbrüche in unterschiedlichsten Bereichen erzielen.

Dieser leidenschaftliche Antrieb, das Leben zu erkunden, Neues zu entdecken, Verbesserungen zu erzielen, ist an sich bemerkenswert und beeindruckend – und doch gibt es einen Haken. Braungart, ebenfalls Wissenschaftler, Chemiker und Verfahrenstechniker, an den Universitäten in Lüneburg und Rotterdam lehrend, mag bewusst oder vielleicht auch unbewusst den Haken deutlich wahrnehmen.

Es stimmt Braungart nachdenklich, dass er als Chemiker seinem Kind die Umweltkatastrophen erklären muss, anstatt von den Möglichkeiten zu erzählen, die Umwelt zu schützen.

Am folgenden Beispiel zeigt sich, was Braungart nachdenklich stimmt, aber gleichzeitig wissenschaftlich antreibt. Selbst an so einem banalen Beispiel wie Autoreifen oder Bremsbeläge zeigt sich, wie tiefgreifend und umfassend Produktentwicklung geht, und in der Folge wirkt. Heute halten Autoreifen doppelt so lange wie vor 30ig Jahren. Das hört sich zunächst einmal gut an, aber es hat einen Haken: Die Produktverlängerung der Autoreifen wurde erkauft durch Zutaten, die gesundheitsgefährdend sind. Gefährlich daran ist vor allem der Feinstaub in der Luft, der sich durch den Reifenabrieb bildet. Reifen enthalten bis zu 470 teils hochgiftige und krebserzeugende Chemikalien. Die abgeriebenen Teilchen sind teilweise so klein, dass sie nicht einmal mehr vom Regen aus der Luft ausgewaschen werden können. Die Partikel werden dann einfach so von uns allen eingeatmet.[2]

Das gleiche gilt für die Bremsbeläge. Man rühmt sich, diese seien frei von Asbest. Aber das heißt gar nichts, weil damit überspielt wird, dass der Abrieb von Bremsbelägen bei Kraftfahrzeugen hochgiftig ist. 20 Prozent des Feinstaubes – mehr als 7000 Tonnen – stammen heute von Bremsen, Tendenz steigend. Besonders problematisch ist das verwendete Antimon, wodurch der krebserregende Stoff Antimon-Trioxid freigesetzt wird, der sogar krebserregender ist als Asbest.[3]

Das sind jetzt nur 2 relativ banale Beispiele für Produkte, die einerseits besser geworden sind, aber andererseits noch immer negativ wirken. Im Bereich der Medizin, beispielsweise in der künstlichen Befruchtung, bzw. Leben in einem künstlichen Uterus, außerhalb der Frau entstehen und wachsen zu lassen, zeigt sich vielleicht noch schärfer, wozu die Forschung fähig ist. Angeblich sei es für die Frauen eine Befreiung, Kinder außerhalb ihres Körpers wachsen zu lassen. Frankensteins Vision kommt dieser Sache schon ziemlich nahe. Und wie weit im Rahmen der IT die Künstliche Intelligenz schon wirkt, und was das heißen mag – positiv wie auch negativ – davon kann ich mir eigentlich nur ein Bild ausmalen. Es ist angeblich hauptsächlich darauf ausgelegt, dass die Künstliche Intelligenz den Menschen dienen und helfen soll, doch ob es so auch sein wird, das lässt sich vermutlich erst im Rückblick evaluieren.

Frankenstein hat seine Schöpfung im Stich gelassen

Wenn ich diese bisherigen Gedanken bewusst auf mich wirken lasse, kann ich kaum anzweifeln, dass viele Produkte noch immer mehr schlecht als Recht sind. Ich kann mir schwer vorstellen, zu was die Künstliche Intelligenz fähig ist oder auch die Medizin. Ich bin weder Chemiker, noch Informatiker, auch kein medizinischer Wissenschaftler, um sagen zu können, ob es nicht andere Wege gibt, bessere Wege, Produkte und Dienstleistungen zu schaffen. Vielleicht habe ich ein naives Bild von WissenschaftlerInnen: Ein Bild, in dem WissenschaftlerInnen versuchen, Bestmögliches für die Menschen und Umwelt zu erschaffen. Aber vielleicht ist es auch wie im Roman von Frankenstein, dass eine Erfindung so unfassbar reizvoll ist, dass man die Nebenprodukte, die vielleicht nicht nur positiv sind, ausblendet. Ich kann es schwer sagen.

Frankenstein war von seiner Arbeit und der positiven Wirkung überzeugt – davon, dass seine Arbeit wichtig, richtig und bahnbrechend für die Welt sei. In ganz ähnlicher Weise arbeiten vermutlich weltweit viele WissenschaftlerInnen – hochgradig motiviert und überzeugt, dass ihre Arbeit und die daraus entstehenden Produkte sinnvoll und gut sind. Die positive Absicht möchte ich auch in keiner Weise all diesen WissenschaftlerInnen abstreiten – im Gegenteil, ich bin immer wieder davon fasziniert, was WissenschaftlerInnen leisten.

Frankenstein war voll und ganz damit beschäftigt, das Leben zu ergründen, Leben zu erschaffen, Neues in die Welt zu bringen, aber er hat sich darüber hinaus, über die möglichen Folgen seiner Schöpfung keine weiteren Gedanken gemacht. Hoch motiviert und ambitioniert hat Frankenstein eine Kreatur erschaffen, aber diese Kreatur im Anschluss an die Entstehung sich selbst überlassen.[4]

Man übersieht anscheinend zu leicht, dass jede neue Errungenschaft oder Weiterentwicklung Einfluss im Leben aller nimmt – unter Umständen sogar neben der ambitionierten positiven Ausrichtung, negative Folgen mit sich bringt. Damit will ich nicht sagen, dass die Wissenschaft sich nicht um Begleiterscheinungen neuer Produkte kümmert. Doch wie es scheint, und von Braungart in vielen negativen Beispielen erwähnt, greift die Fürsorge zu kurz. Vielleicht auch darum, weil eine wirklich umfassende und nicht bloß oberflächliche Begleitforschung möglicher Folgen nur am Rand zum Forschungsauftrag gehören, zeitlich und vielleicht auch finanziell nicht entsprechend vergolten wird. Das sind jetzt nur Hypothesen von mir. Mag sein, dass ich mit meinen Annahmen falsch liege, aber die Ergebnisse von Braungart sind eindeutig – also gibt es den Haken irgendwo im System.

Frankenstein hat sich jedenfalls im Schaffungsprozess selbst keine Gedanken gemacht über die Folgen, die seine Schöpfung für die Welt bedeutet – rückkoppelnd für ihn selbst, wie auch für die Umwelt und zuletzt auch für die von ihm erschaffene Kreation. Dieser Punkt ist meiner Meinung nach gerade heute, im Entstehen von Künstlicher Intelligenz, ein relevanter Aspekt, der vielleicht noch mehr öffentliche Auseinandersetzung braucht. Einer meiner letzten Gesprächspartner im Zuge meiner New Work Safari sieht im Bereich der IT einiges sehr kritisch. Deshalb sprach er vermutlich so leidenschaftlich davon, dass achtsame IT-ExpertInnen gesucht und entsprechend gefördert werden sollten.

WissenschaftlerInnen, InformatikerInnen erschaffen Künstliche Intelligenz. Aber fühlen sich all diese WissenschaftlerInnen auch über die Entstehung der Künstlichen Intelligenz hinaus verantwortlich? Nehmen sich die ErschafferInnen von künstlichen Intelligenzen zumindest in Ansätzen wie Eltern wahr, die für ein Kind verantwortlich sind? Mit wieviel Fürsorge begleiten sie ihre Kreationen wie ein Kind am Weg zum Erwachsenwerden, so dass dieses Kind für sich selbst, die Gesellschaft und Umwelt fähig wird, verantwortungsbewusst und mitfühlend das Leben zu meistern?

Diesen Punkt, der Betreuungsauftrag, die Begleitung der Schöpfung über die Schöpfung hinaus, hat Frankenstein bei seiner Kreation jedenfalls vergessen, bzw. im Eifer und im leidenschaftlichen Schaffungsprozess nicht im Auge gehabt – aber genau diese Nachlässigkeit wird Frankenstein mit seiner Schöpfung zum Verhängnis.[5]

Resümee

Nachhaltigkeit ist nur ein rückwärtsgewandtes Konzept des Schuldmanagements, um ein wenig auszugleichen von dem, was vorher falsch gemacht bzw. vernachlässigt wurde. Das ist die Meinung von Braungart. Die Qualität des Produktes, welches die Folgen des Produktes für die Welt beinhaltet, kommt bei diesem Ansatz viel zu kurz.[6]

Deshalb warnt Braungart unermüdlich vor dem Effizienz-Hype. Er will keine Zeit in Effizienz stecken, sondern sich viel lieber mit Effektivität und Qualität auseinandersetzen. Effektivität heißt für Braungart, von Anfang an die richtigen Dinge zu machen.[7] Es ist eine Schande, dass beispielsweise noch immer Kinderspielzeug am Markt ist, dass schädlich ist. Die EU verbietet zwar 64 Chemikalien im Kinderspielzeug anstatt bisher 30. Aber in Mattel-Spielsachen finden sich noch immer bis zu 600 giftige Lösungen.[8] Das ist alles andere als eine umsichtige Produktentwicklung.

Quelle: Cradle to Cradle als Innovationschance für die Wirtschaft

Jedes Produkt, dass umweltschädliche Chemikalien beinhaltet, nicht kompostierbar ist, durch Kinderarbeit entsteht, oder sonst wie für Menschen gefährlich sein bzw. werden könnte, ist kein qualitativ hochwertiges Produkt. Es mag zwar sein, dass die Umweltverträglichkeit besser ist, aber besser ist im Verständnis von Braungart nicht gut genug. Im Roman „Frankenstein oder der moderne Prometheus“ von Mary Shelley, muss Frankenstein feststellen, dass er nicht bloß für den Schöpfungsprozess selbst Verantwortung zu tragen hat, sondern sich über die Schöpfung hinaus Zeit und Anteilnahme für seine eigene Schöpfung hätte nehmen müssen. Das hat Frankenstein in seinem motivierten Schöpfungsprozess einfach nicht bedacht.

Eigentlich ist es erstaunlich, dass die Menschen, trotz einiger bereits äußerst unangenehmer Erfahrungen mit ihren Errungenschaften, scheinbar noch immer, ähnlich leichtgläubig wie Frankenstein mit seiner Kreatur, mit neuen Errungenschaften umzugehen scheinen. Das mag jetzt wirklich kein Vorwurf, sondern vielmehr ein Aufruf sein etwas mehr zu hinterfragen, und sich nicht darauf zu verlassen, dass alles schon gut und richtig läuft.

Sicher gibt es viele WissenschaftlerInnen, die äußerst verantwortungsbewusst mit ihren Errungenschaften in die Welt gehen, und fürsorglich diese in den Lebensprozess einzufügen versuchen. Aber es kommt eben auch vor, dass im Entwicklungs- und Produktionsprozess, egal in welchem Gebiet, man mehr den damit verbundenen Gewinn sieht, anstelle möglicher negativer Folgen. Die von Braungart angeführten negativen Beispiele scheinen die Kurzsichtigkeit zu belegen. Vielleicht soll es aber auch nicht die Aufgabe der WissenschaftlerInnen sein, sich um die Folgen ihrer Errungenschaften zu kümmern? Vielleicht sollten andere die umfassende Fürsorge für die Entwicklungen übernehmen, die Politik, die Wirtschaft, …? Wie dem auch sei, Frankenstein und seine Kreatur sind meiner Meinung nach hierfür ein sehr gutes Reflexionsfeld.

Frankenstein übernimmt die unangenehme Position eines ehrgeizigen Wissenschaftlers, der für seine bahnbrechende Errungenschaft büßen muss – aber nicht deshalb, weil seine Errungenschaft schlecht war, sondern weil er sich um seine Kreatur zu wenig gekümmert hat.[9] Es reicht nicht aus, einfach nur was Neues zu erschaffen. Das sich neu Entwickelnde braucht vom ersten Schritt an Fürsorge im umfassenden Sinn.

Umgelegt auf den Fortschritt und die damit verbundenen Errungenschaften könnte man sagen, die Errungenschaften brauchen ein umfassendes Paket an diversen Betreuungsaufträgen. Das würde vermutlich auch den Ansatz einer qualitativen Produktentwicklung, Produktion und Produktableben im Verständnis von Braungart entgegenkommen. Braungart sieht es aber auch sehr kritisch, wenn sich die Menschen im Zuge der Bewusstwerdung ihrer negativen Folgen selbst zu Schädlingen erklären. Diese Schuldaufladung hilft niemanden – weder den Menschen, noch der Umwelt. Es geht nicht um Grün oder Öko, sondern um Qualität, um qualitatives statt quantitatives Wachstum.

Es geht um das Verständnis, Produkte zu kreieren, die nicht weniger schädlich sind als vorher, sondern nützlich sind im umfassenden Sinn – beispielsweise Gebäude errichten, die wie Bäume wirken, die gesunde Lebensräume für Menschen und Tiere bieten.[10] Aktuell zeigt sich hingegen, dass beispielsweise die Luftqualität in Gebäuden 3-8x schlechter ist als die Außenluft. Dafür ist es wichtig, zuerst einmal zu definieren, was wir haben und weniger, was in den Produkten drinnen ist. Das klingt doch so unglaublich einfach und ist technisch auch machbar. Aber warum wird dann nicht in dieser Weise produziert und neue Produkte kreiert? Weil sich anscheinend niemand um das, was aktuell gemacht wird, richtig kümmert.[11] Das betrifft aber nicht bloß die WissenschaftlerInnen selbst, sondern auch jedes Management in der Wirtschaft, jeden und jede PolitikerIn, jedes einzelne Individuum.

Fürsorge fehlt

Frankenstein hat nur seine Idee, einen Menschen erschaffen, im Auge gehabt. Frankenstein hat sich keine Gedanken gemacht, wie sein erschaffener neuer Mensch in der Umwelt zurechtkommt, was seine Schöpfung bei anderen auslösen könnte, in welcher Weise seine Schöpfung das Leben beeinflusst – positiv wie auch negativ. Dieser Punkt könnte beispielsweise bei der Entwicklung von Künstlicher Intelligenz von großer Bedeutung sein. Vielleicht fühlen sich IngenieurInnen und InformatikerInnen ohnehin für ihre Schöpfungen verantwortlich, fühlen eine Art Fürsorge und damit verbunden eine zukunftsgerichtete Weiterbetreuung in Bezug auf ihre kreierten Schützlinge? Es mag aber auch sein, dass einige davon ausgehen, es genüge die Künstlichen Intelligenzen zu kreieren, weil diese im Anschluss all die Lernerfahrungen ohnehin ganz allein für sich machen können. Vielleicht mag das richtig sein, vielleicht aber auch nicht.

Die von Frankenstein erschaffene Kreatur sagt etwas, das so meine ich gerade heute in der Entwicklung von Künstlichen Intelligenzen zum Nachdenken anregen sollte:

Du Frankenstein bist mein Schöpfer, aber ich bin Dein Meister.[12]

Braungart ist der Meinung, dass es darum geht, die Rolle des Menschen noch einmal völlig neu zu betrachten. Braungart stellt sich dabei die Frage, ob der Mensch für den Planeten ein Risiko ist, oder vielleicht auch eine Chance? Je nach Betrachtung, sieht Braungart einerseits bloß etwa 5 Möglichkeiten Menschen soweit zu kontrollieren, damit diese den von ihnen produzierten Schaden etwas besser in den Griff bekommen. Oder zum anderen Millionen Möglichkeiten, Menschen darin zu unterstützten, nützlich und förderlich auf das Gemeinwesen, auf die Kultur, auf die Natur, auf alle einzuwirken – und die Wirtschaft könnte das umfassend begleiten und unterstützen. An diesem Punkt und gleichzeitig als Abschluss von diesem Artikel stellt sich noch die Frage:

In welcher Weise die Wirtschaft diesen Ansatz der Fürsorge mitgestalten und mittragen will,
oder die Wirtschaft weiterhin den Weg der kurzfristigen Profite verfolgt, mit der Haltung: Nach mir die Sintflut? Ein Ansatz, der in einem meiner letzten Gespräch auf meiner New Work Safari in München, spürbar mit Gedrücktheit und Bekümmernis angesprochen wurde.

Ihr Günther Wagner

Literaturquellen:

[1] Braungart, Michael: Impulsvortrag zu New Business Models 2018. Auf der Suche nach einer neuen Art des Wirtschaftens. 2018-10-18. FH Salzburg. Puch/Urstein.
[2] Braungart, Michael: Impulsvortrag zu New Business Models 2018. Auf der Suche nach einer neuen Art des Wirtschaftens. 2018-10-18. FH Salzburg. Puch/Urstein.
[3]Braungart, Michael: Impulsvortrag zu New Business Models 2018. Auf der Suche nach einer neuen Art des Wirtschaftens. 2018-10-18. FH Salzburg. Puch/Urstein.
[4] Dokumentation: Das Verhängnis des Doktor Frankenstein. Frankreich: 2017. Am 2018-11-04 in ARTE gesehen.
[5] Dokumentation: Das Verhängnis des Doktor Frankenstein. Frankreich: 2017. Am 2018-11-04 in ARTE gesehen.
[6] https://www.ife.uni-freiburg.de/wachstumswende/interview-michael-braungart.pdf. Am 2018-11-06 gelesen.
[7] Vortrag von Prof. Michael Braungart. https://www.youtube.com/watch?v=RHEgI_TQfTY. Am 2018-11-05 gesehen.
[8] https://www.ife.uni-freiburg.de/wachstumswende/interview-michael-braungart.pdf. Am 2018-11-06 gelesen.
[9] Dokumentation: Das Verhängnis des Doktor Frankenstein. Frankreich: 2017. Am 2018-11-04 in ARTE gesehen.
[10] https://www.ife.uni-freiburg.de/wachstumswende/interview-michael-braungart.pdf. Am 2018-11-06 gelesen.
[11] Vortrag von Prof. Michael Braungart. https://www.youtube.com/watch?v=RHEgI_TQfTY. Am 2018-11-05 gesehen.
[12] Dokumentation: Das Verhängnis des Doktor Frankenstein. Frankreich: 2017. Am 2018-11-04 in ARTE gesehen.

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Gesucht sind achtsame IT-Talente

2018-112018-11 Günther Wagner

Gesucht sind achtsame IT-Talente

Mindfulness soll endlich als notwenige Kompetenz in Unternehmen anerkannt werden!

Das ist das, was sich bis heute in meinen bisherigen Gesprächen auf meiner New Work Safari klar herauskristallisiert hat.

Ohne Mindfulness wird es schwierig, mit der stetig ansteigenden Geschwindigkeit und der sich immer stärker ausbreitenden Komplexität mitzuhalten. Die damit einhergehenden Folgen, als auch die mit einer ansteigenden Fehleranfälligkeit zu erfassenden Dimensionen von Folgen, können wir ohne dem kaum gut im Auge behalten.

Mir ist bewusst, dass eine erste Schlussfolgerung von Aussagen unter Umständen verfrüht ist. Doch es wurde in den Gesprächen einhellig davon gesprochen, dass ein neues, achtsames Denken mehr Fuß fassen sollte, um mit den Herausforderungen im digitalen Zeitalter fertig zu werden. Eigentlich wollte ich über ein anderes Thema schreiben, aber die Achtsamkeit fordert so schon heute meine Aufmerksamkeit.

Digitalisierung verlangt soziale Innovationen

Mein letztes Gespräch in München, dessen Daten ich auf seine Bitte hin anonym halte, hat mich sehr berührt. Er sprach ganz offen und mit tiefem Wunsch, dass es außerordentlich wichtig ist, achtsame IT-Talente mit Wertebewusstsein an die Arbeit gehen zu lassen. Unternehmen sollten solche Talente fördern und ermutigen, u.a. auch dabei, den Zweck des Unternehmens wieder einmal gründlich zu hinterfragen.[1] Andere, wie Thomas Plötzeneder, sprechen in dem Zusammenhang vom Anliegen der Organisationen.

Eigentlich ist es nicht schwer, den Zweck, das Anliegen eines Unternehmens zu kennen und zu benennen. Im konkreten Fall, die KundInnen sollten glücklich und zufrieden sein. Selbstverständlich auch die MitarbeiterInnen. Doch zu oft scheint es nicht mehr um ein ethisch vertretbares Glück und eine entsprechende Sinnerfüllung zu gehen, sondern oft nur noch um Profitmaximierung mit der Ideologie: Nach mir die Sintflut.[2]

Wohlstand frisst Werte – wenn die Wächter der Werte schlafen.[3]

Sicher gibt es genug Unternehmen bzw. Führungskräfte, die wirklich bemüht sind, das Beste für die MitarbeiterInnen und KundInnen im Sinn zu haben. Die versuchen, das Unternehmen auch dahingehend zu führen. Warum es dann nicht klappt, liegt unter Umständen daran, dass eine Kompetenz, die Achtsamkeit, als Fähigkeit zu wenig Anerkennung erfährt. Das zu wenig Praxis und Anwendungskenntnisse vorhanden sind.

Es scheint, dass die Achtsamkeitspraxis, oft auch Mindfulnesspraxis genannt, eine äußerst private Angelegenheit ist. Wenn man nicht durch das Elternhaus, durch Freunde oder sonst wie in dieses persönliche Entwicklungspotential rutscht, passiert mit der Mindfulnesspraxis nicht viel – und schon gar nicht im Arbeitsalltag in der Wirtschaft. Deshalb kann man das auch niemanden ankreiden, dass es unter Umständen an einer trainierten Achtsamkeit mangelt.

Digitalisierung als Sprungbrett für Mindfulness

Gerade die Digitalisierung kann jedoch eine wunderbare Unterstützung sein, Mindfulness in Unternehmen erfolgsversprechend zu untermauern, zufriedene KundInnen, sinnerfüllte Produkte und ethisch vertretbare Produktionen wachsen zu lassen.[4] Genau das vertritt auch äußerst leidenschaftlich und ambitioniert Prof. Michael Braungart, Verfahrenstechniker, Chemiker, Prof. an der Erasmus-Universität Rotterdam, Geschäftsführer der Environmental Protection Encouragement Agency Internationale Umweltforschung GmbH in Hamburg (EPEA).

Gerade diese Kompetenz, Mindfulness, die bislang für die Wirtschaft nicht von Bedeutung schien, erfährt mit der Digitalisierung eine Aufwertung, vielleicht sogar eine Notwendigkeit, diese Fähigkeit verstärkt in den Arbeitsprozess einfließen zu lassen. Ohne Achtsamkeit wird Agilität und Kollaboration bloß ein Lippenbekenntnis bleiben. Ohne Achtsamkeit wird der Stress im Umgang mit der Komplexität noch weiter ansteigen, und das Management verliert sich im Labyrinth von technokratischen, zu strategisch aufgesetzten Business-Heilsversprechungen.[5]

Jens Roeper, Executive Director von Designit, u.a. gehen ohnehin davon aus, dass Achtsamkeit sich zu einer der wichtigsten soziokulturellen Strömungen der Gegenwart entwickeln wird – auch in der Wirtschaft.[6] So sieht es auch der Zukunftsforscher Mathias Horx. Er spricht davon, dass Mindfulness in den nächsten 20-30 Jahren in allen Lebensbereichen in der Gesellschaft und ebenso in der Wirtschaft prägend sein wird.[7]

Antriebskräfte mit Mindfulness steuern

Viele verbinden mit Achtsamkeit möglicherweise eine Form von Meditation, für die man sich regelmäßig Zeit nimmt. Das stimmt so auch, doch Achtsamkeit beginnt schon früher: In dem Moment, wo mir beispielsweise bewusst wird, dass ich gerade oberflächliche atme, dadurch vielleicht zu wenig Luft habe, weil ich zum einen diesen Text lesen möchte, zum anderen aber vielleicht schon auf dem Sprung zum nächsten Meeting bin, übe ich mich bereits in Achtsamkeit. Das ist zwar nur der erste Schritt, aber jeder Schritt zu mehr Achtsamkeit zählt – egal wo man anfängt.

Die größte Ausbreitung der Achtsamkeit geht auf das von Jon Kabat-Zinn aufgebaute Programm „Mindfulness Based Stressreduction“ (MBSR) zurück. Er hat den Stein ins Rollen gebracht, indem er aus der buddhistischen Achtsamkeitspraxis die grundlegenden Techniken so herausgeschält hat, dass diese für jeden Menschen handhabbar wurden, ohne in eine ethische oder spirituelle Grundsatzdiskussion hineinzurutschen.[8]

Um Mindfulness kognitiv-emotional zu erschließen, versuche ich in Anlehnung an das Gespräch in München einen Handlungskreislauf mit einer Grafik zu veranschaulichen:

Der Handlungskreislauf ist im achtsamen wie unachtsamen Zustand am Laufen – mit dem großen Unterschied: Im unachtsamen Zustand agiert man weit öfter reaktiv bzw. affektiv und weit weniger objektiv und gut überlegt. Ich weiß, diese Annahme des Entscheidungsverhalten ist gerade in Managementkreisen äußerst umstritten und stößt auf große Ablehnung. Warum?

Inkorrekte Entscheidungen möchte niemand im Management auf sich geladen wissen. Jede Führungskraft will alles richtig und ethisch korrekt machen. Wir sind durch eine negative Fehlerkultur geprägt. Und genau das zeigt hier eindeutig, wie eine solche negativ ausgerichtete Kultur Handlungen entsprechend negativ, unangenehm beeinflusst. Alles, was die Kompetenz und das richtige Verhalten von Führungskräften hinterfragt, muss so gesehen verneint werden. Dies hilft, um sich vor Anschuldigungen zu schützen, um keine unangenehmen Gefühle in Bezug auf Fehler, und eine damit verbundene Schmach erleben zu müssen.

Dort liegt der Haken in vielen Entscheidungsprozesse, insbesondere in hochkomplexen, vernetzten Situationen: Menschen wollen entsprechend ihrer Ziele und persönlichen Begehren angenehme Gefühle vermehren, unangenehme beseitigen. Um das Unangenehme los zu werden, setzen wir dabei Handlungen, die beim ersten, subjektiven Blick vielleicht ganz in Ordnung scheinen, aber objektiv weniger sinnvoll und nicht erfolgsversprechend sind.

Das ist aber menschlich, sehr menschlich. Das gilt es zuerst einmal zu akzeptieren:

Unangenehme Gefühle zulassen, bevor der Automatismus zur Abwehr anspringt,
und die mit den angenehmen Gefühlen verbundenen Begehrlichkeiten ein wenig bändigen, so dass nicht sofort das mit den positiv besetzten Zielen verbundene Gefühl zu entsprechenden Handlungen angeheizt wird.

Genau genommen fungiert Achtsamkeit als eine Art Denk- und Handlungsunterbrechung. Mit Achtsamkeit wird der Autopilot kurzfristig ausgeschalten, und man wird vorübergehend gezwungen sich etwas eingehender mit der Situation auseinanderzusetzen.

Störgrößen in der Mindfulnesspraxis

Mindfulness wird durch 5 Aspekte gehindert bzw. verzerrt, die jede und jeden von uns zu jeder Zeit beeinflussen und begleiten. Zu diesen 5 Achtsamkeits-Belästigungen zählen: Zweifel, Unruhe, Trägheit, Verlangen und Widerwillen.[9] Diese 5 Aspekte führen in Entscheidungen dazu, dass man reaktiv agiert, unangenehme Gefühle sofort aus dem Weg räumen will bzw. sich von Begehrlichkeiten äußerst schnell beeinflussen lässt. Das geht unfassbar schnell, und läuft meist unbewusst ab. Da wirkt der individuell fein abgestimmte Autopilot, der eigentlich nur Gutes will, nämlich, unangenehme Gefühle so schnell wie möglich beseitigen, und angenehme Gefühle verstärken. Daran ist auch nichts verwerflich.

Doch genau das führt oft zu fehlgeleiteten bzw. zu kurzsichtigen Handlungen:

Unangenehmen Gefühle werden oft aus vergangenen Erfahrungen unfassbar schnell losgetreten. Dabei ist die Reaktion gar nicht adäquat abgestimmt auf die aktuelle Situation. Das System will einen schützen, um unangenehme Erfahrungen, wie in der Vergangenheit erlebt, nicht mehr machen muss. Das Schutzprogramm versucht hier so schnell zu arbeiten, dass man das Unangenehme nicht einmal wahrnehmen muss. Doch dieses Schutzprogramm hindert einen aber gleichzeitig daran, neue, andere Entscheidungen zu treffen.
Genauso gut kann aber eine Begehrlichkeit das Entscheidungsverhalten äußerst vehement und äußerst schnell beeinflussen. Dieser Mechanismus ist besonders gefinkelt, denn bei angenehmen Gefühlen und der Verstärkung von angenehmen Gefühlen könnte man meinen, alles läuft nach Plan und ist richtig. Doch hier trügt manchmal auch der Schein.

Die große Aufgabe bei der Achtsamkeitspraxis besteht darin, sich immer und immer wieder ins Gedächtnis zu rufen, achtsam zu sein. Sprich bewusst wahrzunehmen, was jetzt gerade in einem vor sich geht – ob man unangenehm oder angenehme berührt ist, ob Hindernisse wie Zweifel, Unruhe, Trägheit, Verlangen und Widerwillen am Zug sind – ohne all das, was in einem vorgeht, zu bewerten. Aus diesem bewussten Check heraus, mehrfach am Tag verteilt, kann dann möglicherweise eine anstehende Entscheidung nicht sofort über den Autopiloten durchgeführt werden, sondern aus einem Abstand heraus mit einer neuen Einsicht neu aufgesetzt werden.

Seien Sie achtsam, um in der Achtsamkeitspraxis nicht der Perfektion bzw. einem negativen Bild von Fehlerhaftigkeit in Bezug auf das Verständnis von Achtsamkeit zu erliegen. Das geht schief bzw. löst unweigerlich unangenehme Gefühle aus, Widerwillen, Zweifel, …, Damit startet Ihr System den Autopiloten, um Sie zu schützen, und hindert die Achtsamkeit daran, achtsam zu sein.

Achtsamkeit ist etwas, das wie die digitale Vernetzung wirkt. Die Fülle an Möglichkeiten achtsam zu sein, ist nicht durchschaubar. Der Achtsamkeitsprozess lässt sich nicht linear begreifen. Es gibt kein Ende und keinen Anfang. Es gibt jedoch eine wesentliche Erkenntnis, Selbsterkenntnis. Und daraus erspringt eine Kompetenz, die man in Managementkreisen leider zu oft falsch versteht bzw. als nicht notwendig erachtet.

Wie oft meinen wir, wir handeln bewusst, überblicken die Sachlage unbeeinflusst der individuellen Emotionen, und merken nicht, dass wir uns dabei einer Illusion unserer selbst hingeben. Wie gesagt, dass ist höchst menschlich. Ich kann Ihnen aus eigener Erfahrung sagen, dass ich selbst ebenso unfassbar vielen Illusionen meiner eigenen Denk- und Handlungsprozesse erliege. Im Aikido, in der Kampfkunst, kann ich das mental und körperlich deutlich wahrnehmen und damit verstehen. Selbstverständlich heißt das nicht, dass Sie jetzt ein Aikido-Training absolvieren müssen. Mit dem körperlichen Bezug ist es nur leichter bzw. oft auch schneller die geistigen Regungen und deren Auswirkungen und Folgen explizit wahrzunehmen. Es ist mit der Achtsamkeit so wie beim Sport. es braucht regelmäßiges Training, um zuerst einmal eine Grundsicherheit und entsprechende Kondition aufzubauen, und diese dann darüber hinaus auf einem guten Niveau halten zu können.

Achtsam sein heißt, dass was ist anzunehmen. Das heißt zuerst einmal, sich selbst einzugestehen, dass man immer wieder doch nicht ganz so objektiv handelt, wie man eigentlich meinen würde. Es geht aber auch nicht darum, in Folge der Achtsamkeit alles hinzunehmen, sondern sich ehrlich und offen dem Unangenehmen und den unwiderstehlichen Begehrlichkeiten zu stellen. Wenn man das tut, dann steht man in voller Kraft – auch wenn man genau das vielleicht zunächst bezweifeln würde. Doch vielmehr zeigt sich in der Achtsamkeitspraxis, dass wenn man das Unangenehme nur beseitigen will und den Begehrlichkeiten nachjagt, dann handelt man nur mit halber Kraft.[10]

Erfolgssteigerung durch Mindfulness

Das alles klingt gut und vielleicht sogar für die einen oder anderen SkeptikerInnen durchaus relevant, um in hochkomplexen Zeiten weiterhin erfolgreich arbeiten zu können. Doch Achtsamkeit nur darauf zu reduzieren, den Arbeitsalltag besser zu bewältigen, verfehlt das tiefgreifende Wirken der Achtsamkeit. Chade-Meng Tan, der bei Google das Achtsamkeits-Programm „Search Inside Yourself“ eingeführt hat, will mit Achtsamkeit ebenfalls nicht nur die Leistung der MitarbeiterInnen steigern, sondern helfen, das Gute in jedem zu finden – ebenso in den Führungskräften. Deshalb lautet Tans Jobbeschreibung: Gemüter erleuchten, Herzen öffnen, Weltfrieden schaffen.[11] Dieser Ansatz mag zwar viele im Management abschrecken, aber genau darum geht es eben auch – das zeigte sich auch eindeutig in meinen bisherigen Gesprächen auf meiner New Work Safari.

Es geht nicht bloß um Effizienzsteigerung mittels Achtsamkeit, sondern auch um Steigerung der Menschlichkeit im Arbeitsprozess. Die beiden Seiten gehören zu ein und derselben Medaille.

Achtsamkeit und Ethik sind damit eng verbunden wirksam. Dahingehend sollten Achtsamkeitspraktiken, die mehr darauf ausgerichtet sind, die Selbstoptimierung zu stärken, die eigene Performance noch eindrucksvoller werden zu lassen und egoistisch ambitionierte Ziele umgehend zu befriedigen, achtsam überprüft werden.

Achtsamkeit heißt, die Egozentrik des alltäglichen Ich-Bewusstseins zu überwinden, indem die egoistischen, emotionalen Antreiber wahrgenommen werden.[12]

Wenn durch das Achtsamkeitstraining nicht nur die Selbstoptimierung im Fokus steht, sondern auch das „Du“, die Eingebundenheit und Unzertrennlichkeit von einem selbst mit anderen Menschen und der Natur zu begreifen versucht wird, dann kann ich Achtsamkeit aus besten Wissen und Gewissen empfehlen. Doch ich selbst weiß aus eigener Erfahrung, wie leicht man das Du, die ganzheitliche Betrachtung ohne ethisches Grundgerüst und ohne persönliche, erfahrende Begleitung in der Praxis aus den Augen verliert. Deshalb möchte ich niemanden verurteilen, der die Achtsamkeit vielleicht in einer missbräuchlichen Weise nutzt. Die im Netz angebotenen Meditations-Apps suggerieren das Bild, dass Achtsamkeitspraxis ganz einfach so mit Hilfe einer einfachen App in den Alltag integriert werden kann.[13] Bis zu einem gewissen Grad ist es möglich. Doch ich nehme dabei wahr, dass etwas fehlt – das Du.

Es geht um das Wahrnehmen und Spüren, um die daraus entstehende Erkenntnis, woran man selbst und der andere gerade leidet, welche emotionalen Befindlichkeiten in einem selbst und beim anderen das Miteinander blockieren.

Resümee

Jede/r, die/der die Achtsamkeitspraxis als Weg der Selbsterkenntnis zu gehen versucht, wird andere Erfahrungen und Einsichten machen. Aber die meisten Praktizierenden werden vermutlich zustimmen, dass der Weg der Achtsamkeit nicht zur Effizienzsteigerung dient, sondern zur Steigerung der Menschlichkeit.[14] Was uns alle verbindet ist die Tatsache, dass jeder Mensch auf seine Weise versucht, die Kontrolle in einer letztlich unkontrollierbaren Welt zu behalten.[15] Achtsamkeit hilft, das verständnisvoll und verantwortungsbewusst anzunehmen, und aus diesem Verständnis heraus andere, neue Entscheidungen zu treffen.

Ihr Günther Wagner

Literaturquellen:

[1] Gespräch in München – Daten bleiben auf Bitte anonym.
[2] Gespräch in München – Daten bleiben auf Bitte anonym.
[3] Höhler, Gertrud: Jenseits der Gier. Vom Luxus des Teilens. Ullstein Buchverlage GmbH, Berlin: 2005.
[4] Gespräch in München – Daten bleiben auf Bitte anonym.
[5] https://blog-wagner-consulting.eu/slowness-trend-wirtschaft/
[6] https://blog-wagner-consulting.eu/slowness-trend-wirtschaft/
[7] https://www.researchgate.net/publication/317097836_Mindfulness_im_Alltag_und_in_Organisationen. Am 2017-07-24 gelesen.
[8] https://blog-wagner-consulting.eu/achtsamkeit-als-weg-zum-erfolg/
[9] Mannschatz, Marie: Buddhas Anleitung zum Glücklichsein. Fünf Weisheiten, die Ihren Alltag verändern. Gräfe und Unzer Verlag GmbH. München. 2007.
[10] Bayda, Ezra: Zen sein – Zen leben. Wilhelm Goldmann Verlag. München: 2003.
[11] http://www.tagesspiegel.de/wirtschaft/entspannung-fuer-manager-der-fuer-ruhe-sorgt/9521208.html. Am 2017-07-03 gelesen.
[12] https://www.researchgate.net/publication/317097836_Mindfulness. Am 2017-07-24 gelesen.
[13] https://utopia.de/achtsamkeit-5-empfehlenswerte-meditations-apps-57123/. Am 2017-07-25 gelesen.
[14] https://blog-wagner-consulting.eu/unerwartete-revolution/
[15] Bayda, Ezra: Zen sein – Zen leben. Wilhelm Goldmann Verlag. München: 2003.

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New Work wird falsch verstanden

2018-102018-10 Günther Wagner

New Work wird falsch verstanden

Manche von Ihnen wissen, dass ich seit Herbst auf einer New Work Safari bin. Gestartet bin ich in Wien, bei Thomas Plötzeneder, Managing Partner bei Gehrer-Plötzeneder DDWS Corporate Advisors.

Zu meiner Freude stößt diese Safari auf reges Interesse, weitere Reisen mit Interviews sind fixiert. Letzte Woche, am 18.10.2018, führte mich diese zu einem Kongress an der FH Salzburg mit dem Themenfeld: „New Business Models 2018. Auf der Suche nach einer neuen Art des Wirtschaftens.“ Initiatorin war Frau Prof. Christine Vallaster, Leiterin Fachbereich Marketing & Relationship Management.

Auf diesem Kongress habe ich interessante, wie auch deftige, aufrüttelnde An- und Einsichten über New Work bzw. über die neue Art des Wirtschaftens gehört, u.a. von Prof. Michael Braungart, Verfahrenstechniker, Chemiker, Prof. an der Erasmus-Universität Rotterdam, Geschäftsführer der Environmental Protection Encouragement Agency Internationale Umweltforschung GmbH in Hamburg (EPEA); von Florian Wieser, Mitbegründer des Denkzentrums für Zukunftgestaltung ANIM in Savognin, Mitgründung vom Center for Storytellung und Mitgründung der Box Network Europe und von Ursula Maier-Rabler, Kommunikationswissenschaftlerin, Assistenzprofessorin, Gründerin und langjährige Leiterin des Center for Advances Ressearch and Studies in Information and Communication & Society (ICT&S Center).

Diese Vortragenden, wie auch andere Referenten haben mir einige Aspekte von New Work bestätigt, aber mich ebenso angeregt, zum xten Mal das Thema Digitalisierung und neue Arbeitsformen durchzukauen, um mein Verständnis von New Work zu ergänzen, zu erweitern und vielleicht sogar in dem einen oder anderen Punkt wieder zu revidieren.

Vernetzung heißt, …

Maier-Rabler ist der Meinung, dass die Vernetzung der Hauptmotivator für New Work und für neue Arbeitsweisen sein wird bzw. zum Teil schon ist [1]– jedoch in einer anderen Art und Weise, wie wir meinen. Warum, weil die Vernetzung und die Folgen nicht ganz richtig verstanden werden, bzw. wir uns der Tragweite der Veränderungen durch ein vernetztes Arbeiten nicht wirklich bewusst sind. Auf den ersten Blick mag klar sein, was mit Vernetzung gemeint ist. Vernetzung wird scheinbar durchschaut, aber nicht dem scheinbar vorhandenen Wissen entsprechend in Umsetzung gebracht. Wo liegen die Knackpunkte, die selbst mit ausreichendem Knowhow schwer auf den Arbeitsprozess umzulegen sind?

Statt weiterhin linear zu denken, sollte man sich hyperkontextuell denkend bewegen

Vernetzung heißt nach Maier-Rabler, dass man das lineare Denken hinter sich lässt, was aber in vielen Unternehmen noch nicht der Fall ist. Es gibt kein „eins nach dem anderen mehr“, es gibt vielmehr ein gleichzeitiges Wirken in verschiedenen Dimensionen bzw. in hyperkontextuellen Umgebungen. Diese Art zu arbeiten sind wir jedoch nicht gewohnt. Wir wissen, dass es notwendig ist, aber das Wissen allein hilft hier nicht, es anders zu machen – warum, weil wir kaum Erfahrung im mehrdimensionalen, alles gleichzeitig wirkenden Arbeiten haben.

Selbst in der Schule wird auch noch immer ein lineares Denken und eine entsprechende Wissensaufbereitung weitergegeben – was Maier-Rabler scharf kritisiert.[2] Viel zu wenige werden mental auf die hypervernetzte Welt vorbereitet.[3] In Sachen vernetztes Denken haben Pisa-Studien weltweit deutlich Defizite erkannt.[4] Es braucht hier einen mentalen Reboot.[5] Aber dafür verlangt es dringend neue Weiterbildungskonzepte, weil mit der alten linearen Art Wissen zu entwickeln, kein kompetentes Wissen und Wirken im und mit dem Umgang in einer vernetzen Welt möglich ist.[6] Jack Ma, Gründer und Vorstandsvorsitzende der Alibaba Group, sieht es auch so.

Es gibt kein Ende und keinen Anfang in Arbeitsprozessen

Was heißt das konkret: Das bedeutet, dass man eigentlich immer nur an diversen unterschiedlichen Baustellen tätig ist, kaum ein Ende findet bzw. gleichzeitig an verschiedenen Baustellen agiert, wovon man die eine oder andere bereits verlässt, obgleich das Projekt selbst noch nicht zu Ende ist. Das ist die Charakteristika von Netzwerken: In einem Netzwerk ist nie etwas fertig! Viele Menschen haben aber in sich verinnerlicht, Projekte fertigzustellen, ein Projekt zu Ende zu bringen, an ein und demselben Projekt zu arbeiten, und nicht zwischen verschiedenen Kontexten, Verantwortlichkeiten, Zielen und Anliegen zur gleichen Zeit hin und her zu springen.[7] Diese Art zu arbeiten und zu denken hängt jedoch eng zusammen mit dem linearen Denken.

Solange man im linearen Denken verhaftet bleibt, wird dieses frei strukturierte Arbeiten in verschiedenen Kontexten und vielleicht sogar unterschiedlichen Fachgebieten nicht das an Erfolgen bringen, was man sich jedoch so sehr wünscht. Das macht uns unrund. Wir sollten lernen, mit unfertigen und sich ständig verändernden Vorgaben zu arbeiten. Prozesse wirken eben nicht mehr linear, sondern befinden sich im freien, offenen, mehrdimensionalen bzw. hyperkontextuellen Raum. Dort kann man an beliebiger Stelle anfangen, und sollte an beliebiger Stelle ein Ende finden können. Das erfordert Mut zur Lücke und eine wirksame positive Fehlerkultur, eine negativ ausgerichtete Fehlerkultur, die oft mit einem positiven Bild von Perfektion verbunden ist, ist hier fehl am Platz. Womit wir gleich beim nächsten Punkt sind.

Wissen sammeln ist ein K.o.-Kriterium in vernetzen Zeiten

Vernetztes Denken führt an den Punkt, dass man das Wissen nicht mehr horten und sammeln muss, wie das bisher praktiziert wurde. Bis vor nicht allzu langer Zeit galt noch das Prinzip der Wissensverknappung und damit das Maxim: Wer Wissen hat, der hat die Macht.[8] Heute hingegen haben viel mehr Menschen Zugang zum Wissen, potentiell damit auch zur Macht. So gesehen geht es vielmehr darum, wirklich tiefgreifend zu verstehen, dass das Horten von Wissen und die damit scheinbar verbundene Macht nicht mehr wirksam ist. Mag sein, dass an diesem Punkt die Angst das Zepter führt – die Angst, Macht zu verlieren, Kontrolle zu verlieren, wenn man freier mit Wissen umgeht. Niemandem kann jedoch entgehen, dass selbst in einem eingeschränkten Feld, das Horten von Wissen nur noch beschränkt Sinn macht, geschweige denn, das Festhalten und Wegsperren von Wissen.

Das Wissen in vernetzen Welten ist darüber hinaus auch nicht mehr nur fachgebunden. Durch die globale Reichweite und den freien Zugang vieler Interessierter, kann Wissen sich immer wieder fachübergreifend neu zusammensetzen, neue Blickwinkel einfließen lassen, und damit wiederum neues Wissen generieren. Das was heute noch Gültigkeit hat, könnte damit morgen schon ad acta gelegt werden. Vielmehr sollte man im Verständnis von Maier-Rabler dazu übergehen, Wissen zu veredeln, sprich unterschiedliches Wissen zusammenschließen, was bisher in der Art noch nicht zusammengewirkt hat. Das führt aber eben dazu, dass der/die InformationsanbieterInnen tatsächlich Kontrolle über ihr Wissen verlieren, weil sie nicht wissen, wie die Informationen konsumiert werden.[9] Die Angst vor dem freien Wissensstrom ist somit eigentlich eine verständliche Reaktion – mit dem Haken: Angst verengt den Blick und damit die Nutzungsmöglichkeiten in einer vernetzten Welt.

Kollektive bilden sich spontan, trennen sich spontan

Vernetztes Denken heißt auch, dass sich spontan Kollektive bilden, die kurzfristig miteinander arbeiten, weil es gerade stimmig scheint, und dann wieder auseinandergehen. Das ist jedoch weder berechenbar noch planbar, verstärkt darüber hinaus den Punkt, dass Vernetzung keinen Anfang und kein Ende hat.[10] Bereits vor einigen Jahren hat schon Prof. Dr. Peter Kruse † über vernetzte Kollektive und deren Macht gesprochen. In seinem Verständnis kommt es zu Machtverschiebungen, die man sich kaum zu vorstellen getraut.[11]

Darüber hinaus wirkt der Faktor der Individualisierung, der mit bisher gültigen Werten immer weniger übereinstimmt. Das führt unweigerlich dazu, sich im Netz auf die Suche nach stimmigen Kommunikations- und ArbeitspartnerInnen zu machen, diese jedoch wieder verlässt, wenn woanders ein stärkerer Bezug, mehr Leidenschaft zu spüren ist. Oder man arbeitet einfach gleichzeitig an mehreren Projekten – vielleicht sogar in fachlich völlig unterschiedlichen Projekten, die man aber thematisch zusammenführt und damit Wissenskombinationen generiert, die nur rein auf ein Projekt arbeitend ausgelegt, gar nicht entstehen könnten. Das ist eigentlich ein spannender Aspekt für Innovationen.

Vernetzung verlangt eine neue Wirtschaft

Mag sein, dass Sie all das über die Vernetzung und der dahinterstehenden Digitalisierung schon kennen. Sie wissen, dass die Netzwerkökonomie anders funktioniert als traditionelle Formen der Wirtschaft.

Doch der entscheidende Schritt ist jetzt weniger das Wissen über Vernetzung und die damit zusammenhängenden möglichen Folgen für die Arbeitswelt, obgleich selbst das von einigen noch immer negiert wird, sondern ein tatsächlich entsprechendes Handeln. Und da hängt es nach wie vor, auch wenn es nicht so scheint. Viele Unternehmen scheinen wirklich viel zu tun, um sich entsprechend auf die Digitalisierung einzustellen. Viele sind bemüht, doch die getroffenen Maßnahmen zur Bewältigung der vernetzten Arbeitsweise werden zu eingeschränkt auf ein technisches und prozessorientiertes Vernetzungsverständnis hin initiiert.

Vielen ist vielleicht noch immer nicht wirklich umfassend bewusst, in welcher Weise die Vernetzung Unternehmen und ihre Strukturen zu Fall bringen könnten. Ich mag jetzt keine Schwarzmalerei betreiben. Ich weiß selbst nicht, wohin die Reise der Digitalisierung geht. Ich weiß nicht, wie stark die Vernetzung tatsächlich zu einer Machtverschiebung kommt, so wie es Kruse vorausgesagt hat. Das sind Vermutungen, für manche Mythen. Doch wenn nur ein Funken Wahrheit in den Vermutungen steckt, so kann das im Verständnis der Chaos-Theorie durch einen Schmetterlingsschlag das gesamte System zu Fall bringen. Wann und ob das passieren kann/wird, weiß niemand.

Eines ist gewiss

Zentraler Rohstoff der aktuellen und zukünftigen Industrie ist Information.

Informationen können sich im Vergleich zu Rohstoffen jedoch nicht verknappen. Informationen sind beliebig kopierbar, man kann nicht zwischen dem Original und der Kopie unterscheiden, keinen qualitativen Unterschied bei einer Kopie festmachen. Informationen können meist an jedem beliebigen Ort der Welt, zu jeder erdenklichen Zeit generiert werden. Wenn man will, kann man zum digitalen Nomaden werden, am Strand in Bali sitzen, dort einem GIG nacheifern in der Konkurrenz mit z.B. ProgrammiererInnen aus Indien und Pakistan. Man kann Cloud-Croudworking betreiben, Co-Working, uvm …[12]

Gleichzeitig mit diesen stetig anwachsenden Informationsströmen kommt es subjektiv oft zu dem Gefühl der Beschleunigung.

Man fühlt sich unter Druck, gehetzt, kommt im Kopf nicht mehr hinterher. Das führt zu Kurzschlussreaktionen, zu Denkfehlern und zu vorschnellen Entscheidungen. Man agiert immer mehr aus einem oberflächlichen Denkmodus heraus. Ein gehetztes, überfordertes Denken sucht das, was am Einfachsten zu denken ist. Ein unter Druck stehendes Denken sucht das Automatische, das Monokausale, das simpel-lineare Fortführen von Bekanntem.[13]

Was heißt das nun konkret für die Unternehmen, insbesondere für das Management?
Wer kann von der neuen Arbeit eigentlich profitieren, wenn, wie es scheint, viele damit überfordert scheinen?

So wie ich Maier-Rabler in ihrem Vortrag zu New Business-Models 2018 verstanden haben, profitieren all jene, die es wagen das Gewohnte hinter sich zu lassen, die es wagen dem Vernetzungsparadigma zu folgen, Dinge zusammenzubringen, die bisher nicht zusammen waren. Dinge zusammendenken, die bisher nicht zusammengedacht wurden.[14] In einer vernetzen Wirtschaft gewinnt ein intuitives, emotionales Denken, das Sprünge und Widersprüche zulässt.[15] Das verlangt aber weit mehr als technisch ausgereifte Vernetzungs-Anpassungsprozesse.

Mehr offene Reflexion jener, die die möglichen Folgen der Digitalisierung als überschätzt ansehen

Vernetztes Denken fordert Mut von den SkeptikerInnen, sich auf wirklich neues Denken und Handeln einzulassen – zumindest in den ersten Schritten sich so weit zu öffnen, dass neue Business-Modelle, neue Arbeitsweisen nicht gleich als Humbug abgetan werden. Das heißt vermutlich, sich Ängsten zu stellen, jenen Ängsten für sich nicht mehr alles kontrollieren zu können, unter Umständen Boni zu verlieren, Anerkennung und Status neu definieren zu müssen, vielleicht sogar ein neues Betätigungsfeld suchen zu müssen, …

Mehr Achtsamkeit im Umgang mit den neuen Arbeitsweisen von jenen, die es hype finden

Vernetzung verlang auch Mut von den digitalen BefürworterInnen, der digitalen Kritik standzuhalten. Das verlangt Mut, das Alte bzw. das bis dato noch Gültige zu verlassen ohne jedoch das Alte zu verurteilen. Es verlangt von den digitalen Freeks De-Mut. Zum einen, um all jene, die noch nicht so weit sind, sich auf das vernetzte Denken voll und ganz einzulassen, nicht zu überrennen oder als blöd abzustempeln. Zum anderen ist es für digitale Freeks auch notwendig manche Grenzen zu achten und nicht in einen Über-Mut zu verfallen, der in der Leidenschaft für das Neue auch leicht Einzug hält, und manche notwendigen Reflexionen im Keim erstickt.

Darüber hinaus zeigt sich, dass die Digitalisierung auf einem zu wenig alltagstauglichen und alltagsverständlichen Level diskutiert wird. ExpertInnen erfreuen sich gegenseitig mit digitalen Errungenschaften, aber schaffen es nur bedingt, ihr Wissen praxisnah, verständlich, mit all den Vorteilen wie auch möglichen Nachteilen und unangenehmen Folgen weiterzugeben.[16] Das erinnert mich an eine bevorstehende OP, bei der man nicht ausreichend aufgeklärt bzw. in einer Art über die Folgen informiert wird, die unzureichend ist. Meist geht man davon aus, dass die OP ohnehin ganz nach Plan läuft, und keine Komplikationen entstehen. Das mag bei Routineeingriffen in Ordnung sein, aber bei großen OPs, beispielsweise eine Herztransplantation, ist eine unzureichende Aufklärung fast schon fahrlässig. So sehe ich es jedoch ein wenig im Hype um die Digitalisierung.

Druck nehmen, Stressmanagement betreiben, um wirklich Einsichten zu generieren und nicht bloß scheinbare Einsichten walten zu lassen

Slow Thinking ist hierfür ein wichtiges Instrument. Das führt dazu, aus dem linearen Denkmodus auszubrechen, aber sich gleichzeitig von den hyperkontextuellen Räumen distanzieren zu können, ohne diese aus dem Blick zu verlieren. Es geht sowohl darum, den Vernetzungs-Rausch wie auch die skeptischen Haltungen besser reflektieren, und damit besser managen zu können. Vernetzt zu denken heißt, achtsam zu sein für die Qualität mentaler Prozesse – bei sich selbst wie auch bei anderen in Verbindung mit der jeweiligen Situation. Im Grunde genommen geht es darum, sich auf die mentalen Kompetenzen zu besinnen.[17]

Slow Thinking arbeitet ähnlich wie Mindfulness, dem Wahrnehmen von dem, was einem persönlich jetzt in diesem Moment tatsächlich bewegt – rational und emotional. Ein größeres Bewusstsein über sich selbst, macht einen resilienter und gleichzeitig achtsamer und respektvoller im Umgang mit anderen Menschen und Meinungen. Achtsamkeit bekräftig eine demütige Einsicht, aber nicht, um gebeugt, ohne Mut und Entscheidungskraft durch das Leben zu gehen, sondern um sinnvoll und verantwortungsbewusst Entscheidungen treffen zu können. Vernetztes Arbeiten führt, wie ich schon in diesem Artikel erwähnt habe, leicht zu einer Überforderung – negativ wie auch positiv im Hype. Langsames Denken macht es jedoch möglich, sich hyperkonzeptionell frei zu bewegen, sich nicht in der Kritik und Skepsis einzusperren, um nicht von der Fülle und Geschwindigkeit überrollt zu werden, aber auch nicht in einen positiv gestimmten Vernetzungs-Rausch zu verfallen, und dabei kritische Situationen zu übersehen.

Resümee

Die Digitalisierung wird die Arbeitswelt auf den Kopf stellen.[18] Um das unbeschadet zu bestehen, braucht es nach Maier-Rabler, Braungart, Ma u.a. soziale Kompetenz und ein gesundes Selbstwertgefühl. Das kann aber nicht durch rationale Fachkompetenz erworben werden, auch nicht durch ein 2tägiges Motivationsworkshop, sondern nur durch eine tiefgehende Auseinandersetzung mit sich als Mensch in Eingebundenheit zu anderen Menschen.[19]

Die Vernetzung fordert auf, über den Tellerrand hinaus zu denken – aber genau das fällt schwer. Wir sind es gewohnt, unfassbar tiefgreifend gewohnt, in linearen Prozessen und in klar definierten Fachgebieten zu denken und entsprechend eingekastelte Zukunftsszenarien aufzubauen, nach denen man sich orientiert, und die man auch für richtig hält. Nach Braungart war die Notwendigkeit für echte Innovation noch nie so groß wie jetzt.[20]

Ihr Günther Wagner

Literaturquellen:

[1] Maier-Rabler, Ursula: Impulsvortrag zu New Business Models 2018. Auf der Suche nach einer neuen Art des Wirtschaftens. 2018-10-18. FH Salzburg. Puch/Urstein.
[2] Maier-Rabler, Ursula: Impulsvortrag zu New Business Models 2018. Auf der Suche nach einer neuen Art des Wirtschaftens. 2018-10-18. FH Salzburg. Puch/Urstein.
[3] https://www.zukunftsinstitut.de/artikel/slow-thinking-die-kunst-vernetzt-zu-denken/. Am 2018-10-23 gelesen.
[4] https://www.consideo-modeler.de/downloads/VernetztesDenkenEinfachGemacht.pdf. Am 2018-10-23 gelesen.
[5] https://www.zukunftsinstitut.de/artikel/digitale-erleuchtung/. Am 2018-10-23 gelesen.
[6] Maier-Rabler, Ursula: Impulsvortrag zu New Business Models 2018. Auf der Suche nach einer neuen Art des Wirtschaftens. 2018-10-18. FH Salzburg. Puch/Urstein.
[7] Maier-Rabler, Ursula: Impulsvortrag zu New Business Models 2018. Auf der Suche nach einer neuen Art des Wirtschaftens. 2018-10-18. FH Salzburg. Puch/Urstein.
[8] Maier-Rabler, Ursula: Impulsvortrag zu New Business Models 2018. Auf der Suche nach einer neuen Art des Wirtschaftens. 2018-10-18. FH Salzburg. Puch/Urstein.
[9] Maier-Rabler, Ursula: Impulsvortrag zu New Business Models 2018. Auf der Suche nach einer neuen Art des Wirtschaftens. 2018-10-18. FH Salzburg. Puch/Urstein.
[10] Maier-Rabler, Ursula: Impulsvortrag zu New Business Models 2018. Auf der Suche nach einer neuen Art des Wirtschaftens. 2018-10-18. FH Salzburg. Puch/Urstein.
[11] https://blog-wagner-consulting.eu/erschuetterung-der-macht/.
[12] Maier-Rabler, Ursula: Impulsvortrag zu New Business Models 2018. Auf der Suche nach einer neuen Art des Wirtschaftens. 2018-10-18. FH Salzburg. Puch/Urstein.
[13] https://www.zukunftsinstitut.de/artikel/slow-thinking-die-kunst-vernetzt-zu-denken/. Am 2018-10-23 gelesen.
[14] Maier-Rabler, Ursula: Impulsvortrag zu New Business Models 2018. Auf der Suche nach einer neuen Art des Wirtschaftens. FH Salzburg. Puch/Urstein. 2018-10-18.
[15] https://www.zukunftsinstitut.de/artikel/slow-thinking-die-kunst-vernetzt-zu-denken/. Am 2018-10-23 gelesen.
[16] https://www.consideo-modeler.de/downloads/VernetztesDenkenEinfachGemacht.pdf. Am 2018-10-23 gelesen.
[17] https://www.zukunftsinstitut.de/artikel/slow-thinking-die-kunst-vernetzt-zu-denken/. Am 2018-10-23 gelesen.
[18] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/gluecklich_schuften/. Am 2018-01-30 gelesen.
[19] https://blog-wagner-consulting.eu/digitalisierung-wird-unterschaetzt/.
[20] http://www.braungart.com/de/content/herzlich-willkommen. Am 2018-10-24 gelesen.

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