Die Bedrohung für das Wirtschaftswachstum

2018-05 Günther Wagner

System Change, not Climate Change!

Was wir brauchen ist ein echter Systemwandel. Eine andere Wirtschaft, die den Menschen dient und den Planeten schont.

Das waren die Worte von Lucia Steinwender, die am Klimagipfel „R20 Austrian World Summit“ während der Rede vom österreichischen Bundeskanzler Sebastian Kurz gegen die katastrophale Klimapolitik interveniert hat. Der Protest der Klimagerechtigkeitsbewegung „System Change, not Climate Change!“ richtet sich an all jene, die von Klimaschutz reden, aber das Gegenteil machen. Die Bewegung meint, wenn EntscheiderInnen ihre schönen Worte ernst meinen, dann müsste ab morgen ein echter Kurswechsel in Politik und Wirtschaft stattfinden.[1]

Vielleicht meinen Sie, das betrifft Sie nicht, hier seien die Regierungen gefordert etwas zu tun.
Sie als Manager tun ohnehin genug in Ihrem Unternehmen, um umweltbewusster zu agieren.
Ihr Engagement in Sachen Umweltbewusstsein im Unternehmen möchte ich Ihnen nicht abstreiten.

Lassen Sie mich jedoch noch drei weitere Informationen anführen. Insbesondere der 3. Punkt mag Ihnen vielleicht am deutlichsten zeigen, dass die Auseinandersetzung mit Klima- bzw. Umweltschutz für Sie relevant sein könnte – nicht bloß, um einen guten Ruf in der Öffentlichkeit zu verteidigen, sondern auch deshalb, um die Zukunft Ihres Unternehmens sicherzustellen.

Punkt 1

90 Prozent aller Menschen weltweit sind verschmutzter Luft ausgesetzt und rund 7 Millionen Menschen sterben jährlich daran. Es gibt bereits mehr Tote durch Luftverschmutzung als durch Aids, Tuberkulose und Kriege.[2]

Das mag auf den ersten Blick für die Wirtschaft nicht relevant sein. Aber auf den zweiten und dritten Blick hat das auch für Unternehmen gravierende Folgen. Die Kosten müssen durch die Sozialsysteme getragen werden. Die bisher stark subventionierten fossilen Energieträger könnten diese Unterstützung dann verlieren, weil das Sozial- und Gesundheitssystem mehr Geld benötigt. Das hat wiederum Folgen für Unternehmen – was uns gleich zum nächsten Punkt führt.

Punkt 2

Fossile Energieträger werden weltweit mit 5,3 Billionen Dollar subventioniert. Das ist mehr als für den Gesundheitssektor ausgegeben wird. Der Weltwährungsfond (IWF) hat aufgerufen, endlich den Verbrauch von Kohle, Öl und Gas nicht mehr weiter zu fördern.[3]

Mag sein, dass Sie als Manager davon ausgehen, dass es nie dazu kommt, dass die Subventionen fossiler Energieträger wirklich radikal gekürzt werden. Doch können Sie wirklich sicher gehen, dass Ihre Annahme stimmt?!

Wie könnten sich die Kosten für Ihr Unternehmen und Ihre Produkte entwickeln, wenn tatsächlich fossile Energieträger nicht mehr subventioniert werden, bzw. nur noch in eingeschränktem Maß Förderungen erhalten?
Welche Folgen hätte das für Ihr Unternehmen?
Und was würden Sie in einem solchen Fall tun?

Mag sein, dass Ihr Unternehmen davon nicht betroffen ist. Für andere, selbst für mögliche Betroffene mag dieses Szenario, die deutliche Kürzung der Subventionierungen von fossilen Energieträgern, an den Haaren herbeigezogen sein. Das mag in gewisser Weise stimmen. Doch man sollte dieses Szenario auch nicht ganz aus dem Blick streichen. China macht in Bezug auf Umweltschutz einen deutlichen Schwenk. Das ist zwar für viele ein Augen auswischen. Aber es zeigt, dass selbst beim Wachstumstreiber China der Umweltaspekt mehr in den Fokus rückt – nicht, weil China so umweltfreundlich ist, sondern mehr aus Angst, durch Umweltprobleme das angestrebte Wachstum nicht erreichen zu können. Das führt uns gleich zu Punkt 3.

Punkt 3

Klimawandel kostet Wachstum – genau das, was jedoch die Wirtschaft braucht um Erfolge generieren zu können.[4]

Das Kieler Institut für Wirtschaftsforschung (IfW) hat ausgerechnet, dass durch den Klimawandel das Wirtschaftswachstum gebremst wird.[5] Das hat wiederum zur Folge, dass Arbeitsplätze verloren gehen. Unternehmen schließen und die Staatseinnahmen sinken – mit den weiteren Konsequenzen: der Sozialstaat, das Gesundheits- und das Bildungswesen lassen sich nicht mehr finanzieren.[6] Das hat wiederum Nachwehen auf die Wirtschaft und Folgen auf Ihre Verantwortlichkeit, Erfolge zu generieren.

Nach Hartmut Rosa, Zeitforscher, Direktor des Max-Weber Kollegs, Professor an der Universität Erfurt und an der Friedrich-Schiller-Universität Jena, ist unsere moderne Gesellschaft dadurch gekennzeichnet, dass sich diese nur noch dynamisch zu stabilisieren vermag.[7] Das Ausreizen von Ressourcen ist hierfür eine notwendige Konsequenz. Beschleunigung lässt jedoch keine Zeit, auf Ressourcen zu achten bzw. Ressourcen die nötige Zeit zu geben, sich entsprechend dem jeweiligem Tempo zu erneuern, nachzuwachsen, neu zu bilden und neu auszurichten. Nach Rosa steuern wir so nach allen Ecken auf eine Krise zu.[8]

Rosa meint: Rechne damit, dass morgen alles anders sein wird.[9]

Hans Joachim Schellnhuber, Klimaforscher und Gründungsdirektor des Potsdamer-Instituts für Klimafolgenforschung, spricht davon, dass die Folgen sich veränderter Umwelten durch ein Übermaß an Nutzung fossiler Brennstoffe heruntergespielt werden. Kaum jemand in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft scheint aktuell das tatsächliche Ausmaß der Folgen eines Klimawandels ernst zu nehmen. Und so kommt es, dass scheinbar auch niemand die Notwendigkeit anerkennt, dass der Klimawandel nur noch dann halbwegs bewältigt werden kann, wenn man die komplette Dekarbonisierung der Weltwirtschaft in den nächsten zwei, drei Jahrzehnten vollzieht. Ein Weltbankbericht geht davon aus, dass bis 2050 140 Millionen Klimaflüchtlinge zu zählen sein werden.[10]

Schellnhuber reflektiert, u.a. auch selbstkritisch, dass sich alle zusammen viel zu lange aus der Verantwortung gestohlen haben.[11]

Gleichzeitig muss er gemeinsam mit seinen KollegInnen erdulden, dass die Mails von GegnerInnen gehackt werden, und eine regelrechte Treibjagd auf KlimaforscherInnen abgehalten wird. Schellnhuber erklärt sich diese Reaktion durch eine kognitive Dissonanz. Er meint, der Klimawandel stellt für die Menschen ein derart großes Problem dar, bei dem eigentlich niemand weiß, wie man es in den Griff bekommen kann, sodass dieses Problem verdrängt wird, oder man mit Fehlerverhalten reagiert.[12]

Die Geschichte zeigt deutlich, dass Systeme in dem Moment, in dem sie in die Krise geraten, oft genau den fatalen Fehler noch zusätzlich verstärkt haben, durch den sie erst in den Schlamassel geraten sind. Das heißt übertragen auf die Situation der Wirtschaft heute: Die Weltwirtschaft muss weiter wachsen, auch wenn genau das die Weltwirtschaft zerstören wird.[13]

Diese Aussage sollte doch zu denken geben?!

Aber, wie Schellnhuber schreibt, scheint die Thematik Umweltschutz und Umweltbewusstsein für viele wirklich äußerst schwierig zu fassen sein, sogar eine Art Ohnmacht auslösen, was wiederum Angst macht, wodurch innovative, neue Ideen in der Produktions- und Wirtschaftsweise bereits im Keim ersticken. Lt. einer Studie wird Angst als Innovationsverhinderer Nummer Eins genannt. Knapp jede zweite Führungskraft befürchtet einen Machtverlust, wenn Innovationen gesetzt werden.[14] Die Überspielung der Angst ist gar nicht der schlimmste Aspekt, sondern vielmehr die Tatsache, dass durch Angst zielführendes Denken und Handeln verhindert wird.[15]

Systemisch betrachtet ist Angst so komplex wie die Probleme selbst komplex sind – was in Bezug auf Klimawandel und die weltweiten Folgen sicher nicht abgestritten werden kann. Um die Ängste und die Angst auslösenden Herausforderungen adäquat steuern und regulieren zu können, sollte deshalb mindestens auf dem gleichen Komplexitätsgrad gearbeitet und gehandelt werden. Das heißt zu verstehen, dass die Angst selbst nicht das Hindernis, sondern viel mehr die Chance ist zu begreifen, wie komplex die Situation tatsächlich ist, und dass man entsprechend darauf eingehen sollte.[16] Aber genau das verhindert die Angst wiederum.

Rosa spricht sogar davon, dass die Welt von einer Angst-Epidemie befallen sei. Wenn die Welt weiterhin der Steigerungslogik folgt, wird diese direkt in die Krise zusteuern. Die Welt ist nicht unendlich steigerungsfähig. Die Gier nach Mehr ist seiner Meinung nach nicht der Hauptschuldige am Wachstumsstreben, sondern viel mehr die Angst davor, aus dem System zu fallen bzw. der Konkurrenz zu erliegen, wenn man nicht mitmacht bzw. sich nicht stetig optimiert. Dabei übersieht man den Punkt, dass man nicht nur der/die NutznießerIn ist, sondern auch den Preis für die Steigerungslogik bezahlen wird müssen.[17]

Nach Rosa gibt es nur einen Weg aus dem Dilemma Wirtschaftswachstum und Ressourcenbewusstsein: Kollektiv die Angst aus dem Spiel nehmen.[18]

Nach Meinung von Rosa ist Resonanz, in Beziehung treten, die Lösung um der Wachstums- und Beschleunigungsspirale selbstbewusst entgegentreten zu können. Dort, wo man selbstbewusst und angstfrei in Resonanz geht, dort wird man berührt, dort fühlt man Betroffenheit und damit auch Verantwortlichkeit und Courage. Das geht jedoch nur, wenn man sich wirklich sicher sein kann, dass die Grundbedürfnisse gedeckt sind. Wenn man ständig Angst haben muss, am nächsten Tag noch Arbeit zu haben, damit Geld zu verdienen um die Familie und den erarbeiteten Status erhalten zu können, dann erstickt das Resonanzgefühl.[19] Und genau dieses Ersticken von Resonanz hält wiederum den Gedanken vom stetigen Wachstum am Laufen, und negiert nebenbei Klimaprobleme.

Das Grundeinkommen soll nicht fehlenden Arbeitsplätzen aufgrund der Digitalisierung entgegenwirken, sondern viel mehr die Angst nehmen, offen zu werden für Innovationen, die dem Weltklima und rückwirkend auch den Menschen gut tun. Genau das wünschen sich auch die AktivistInnen beim Klimagipfel „R20 Austrian World Summit“.[20]

Mag sein, dass Sie als Manager den Lösungsvorschlag von Rosa, die Einführung von einem Grundeinkommen, gänzlich falsch sehen, unter Umständen das ganze Gerede um Klimaprobleme als Schwarzmalerei betrachten bzw. als zu weit hergeholt beurteilen.

Sie mögen mit Ihrer Meinung sicher in dem einen oder anderen Punkt Recht haben. Ich sehe jedoch die Auseinandersetzung mit Klimaproblemen und den Lösungsansatz von Rosa vielmehr als Diskussionsansatz, um im Feld der Wirtschaft das Umweltbewusstsein nicht ganz aus den Augen zu verlieren. Denn das ist das, was Rosa meinem Verständnis nach wünscht: mehr fachübergreifende Reflexionen und Handlungscourage. Ich gehe davon aus, dass niemand der Führungskräfte, egal welcher Ebene, sich die Aussage von Thomas Sattelberger, der lange Zeit als der mächtigste Personalchef in Deutschlang galt, gefallen lassen möchte, dass deutsche Vorstände Autisten seien, die keine Botschaften aus der Gesellschaft aufnehmen.[21]

Gleichzeitig weiß ich zu genau, dass das Infragestellen von dem, was man bisher als erfolgreichen Weg bezeichnet, worunter das stetige Wachstum der Wirtschaft fällt, auf Widerstand stößt. Warum, weil es genau jenen, die damit erfolgreich waren und noch sind, die Berechtigung entzieht, so weiter zu machen wie bisher. Deshalb braucht es hier weit mehr als nur Reflexion und einen Aufruf nach mehr Courage. Es braucht ein respektvolles, diplomatisches Bemühen von Menschen, die zwischen verschiedenen Denk,- Lebens- und Arbeitsmodellen kompetent hin und her pendeln können.[22] Aus eigener Erfahrung kann ich sagen, dass der Weg mit einem ehrlichen Blick in den Spiegel und auf die Welt alles andere als einfach ist. Täglich ist man aufs Neue gefordert, die eigenen Meinungen und Überzeugungen ehrlich in Frage zu stellen, der Eitelkeiten und Egoismen zu widerstehen.

Innovation ist nicht die Vergrößerung des Angebotes mit neuen Mitteln, sondern die Schaffung von Lebensqualität mit weniger Ressourcen.[23]

Mit dieser Aussage von Friedrich Schmidt-Bleek [24], Professor für Chemie, Postdoc beim Nobelpreisträger Frank Sherwood Rowland an der University of Kansas, Fakultätsmitglied an verschiedenen US-Universitäten, Gründungsdirektor des Appalachian Resources Project und des Environment Center an der University of Tennessee, möchte ich diesen Beitrag beenden.

Ihr Günther Wagner

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Literaturquellen:

[1] https://systemchange-not-climatechange.at/de/protest-beim-austrian-world-summit-austrian-governmentshort-on-climate-action/. Am 2018-05-22 gelesen.
[2] https://diepresse.com/home/ausland/Energiewende_Schwarzenegger-beim-AustrianWorld-Summit-optimistisch. Am 2018-05-22 gelesen.
[3] https://www.welt.de/wirtschaft/energie/article141084514/Die-Welt-steckt-mehr-Geld-in-Oel-als-inGesundheit.html. Am 2018-05-22 gelesen.
[4] http://www.handelsblatt.com/politik/konjunktur/ifw-prognose-klimawandel-kostetwachstum/2767186.html. Am 2018-05-22 gelesen.
[5] http://www.handelsblatt.com/politik/konjunktur/ifw-prognose-klimawandel-kostetwachstum/2767186.html. Am 2018-05-22 gelesen.
[6] Rosa, Hartmut: Im Reich der Geschwindigkeiten. In Philosophie Magazin. Nr. 02/2018. Philomagazin Verlag GmbH. Berlin.
[7] Rosa, Hartmut: Im Reich der Geschwindigkeiten. In Philosophie Magazin. Nr. 02/2018. Philomagazin Verlag GmbH. Berlin.
[8] http://www.fr.de/wissen/gesellschaft-die-welt-ist-von-einer-angst-epidemie-befallen-a-1413026. Am 201805-22 gelesen.
[9] Rosa, Hartmut: Im Reich der Geschwindigkeiten. In Philosophie Magazin. Nr. 02/2018. Philomagazin Verlag GmbH. Berlin.
[10] Rühle, Alex im Interview mit Schellnhuber, Hans Joachim: Gegen die Wand. In: Süddeutsche Zeitung Nr. 110. 15. Mai 2018. Feuilleton.
[11] Rühle, Alex im Interview mit Schellnhuber, Hans Joachim: Gegen die Wand. In: Süddeutsche Zeitung Nr. 110. 15. Mai 2018. Feuilleton.
[12] Rühle, Alex im Interview mit Schellnhuber, Hans Joachim: Gegen die Wand. In: Süddeutsche Zeitung Nr. 110. 15. Mai 2018. Feuilleton.
[13] Rühle, Alex im Interview mit Schellnhuber, Hans Joachim: Gegen die Wand. In: Süddeutsche Zeitung Nr. 110. 15. Mai 2018. Feuilleton.
[14] https://berufebilder.de/2016/angst-digitaler-transformation-falsche-glaubenssaetze-besiegen-groessteninnovationskiller/. Am 2017-09-12 gelesen.
[15] http://karrierenews.diepresse.com/home/ratgeber/management/5110557/Dahinter-kommen-gut-gegen-Angst. Am 2017-09-12 gelesen.
[16] http://karrierenews.diepresse.com/home/ratgeber/management/5110557/Dahinter-kommen-gut-gegen-Angst. Am 2017-09-12 gelesen.
[17] http://www.fr.de/wissen/gesellschaft-die-welt-ist-von-einer-angst-epidemie-befallen-a-1413026. Am 201805-22 gelesen.
[18] http://www.fr.de/wissen/gesellschaft-die-welt-ist-von-einer-angst-epidemie-befallen-a-1413026. Am 201805-22 gelesen.
[19] https://diepresse.com/home/leben/mensch/5087094/Hartmut-Rosa_Rennen-nur-um-auf-der-Stelle-zutreten. Am 2018-05-22 gelesen.
[20] https://systemchange-not-climatechange.at/de/protest-beim-austrian-world-summit-austrian-governmentshort-on-climate-action/. Am 2018-05-22 gelesen.
[21] https://blog-wagner-consulting.eu/management-auf-der-titanic/.
[22] https://blog-wagner-consulting.eu/management-auf-der-titanic/.
[23] Schmidt-Bleek, Friedrich: Nutzen wir die Erde richtig? Die Leistungen der Natur und die Arbeit des Menschen. Fischer Taschenbuch Verlag. Frankfurt am Main: 2007.
[24] https://de.wikipedia.org/wiki/Friedrich_Schmidt-Bleek. Am 2018-05-23 gelesen.

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Digitalisierung ist ein Langstreckenlauf

2018-052018-05 Günther Wagner

Digitalisierung ist ein Langstreckenlauf

Ungeduld wird bei Führungskräften oft als Schwäche genannt, wenn diese auf hinderliche Aspekte in ihrem Arbeitsalltag angesprochen werden. Gleichzeitig ist Ungeduld nicht unbedingt eine Schwäche, sondern wirkt als ob man engagiert ist, etwas rasch tun bzw. ändern möchte – und das scheint die Digitalisierung auf den ersten Blick auch zu fordern. Die Führungskräfte stellen sich dieser Herausforderung und akzeptieren es.[1]

Einzelne Unternehmen setzen auf andere Strategien, beispielsweise auf Entschleunigung, wie u.a. SAP und Google.[2] Aber verdeckt wirkt hier unter Umständen das unbewusste Bestreben, dass man sich mit einer Achtsamkeitstechnik noch besser auf die Geschwindigkeit einlassen kann. Das mag ich jetzt nicht verurteilen. Es ist eine normale menschliche Reaktion, Wege zu suchen, um Schwierigkeiten erfolgreich zu meistern. So wie ich es sehe und beurteile, ist der Ruf nach mehr Achtsamkeit richtig und wichtig, aber landet ohne tiefgründige Verankerung zu oft in einer weiteren Aktionismusfalle [3], wie auch andere Techniken zur Effizienzsteigerung [4], um mit der Komplexität und Geschwindigkeit erfolgreich umzugehen. Es geht nicht darum, langsamer zu werden, sondern überlegter.

Das Denkmodell „Zeit ist Geld“ mag im 20. Jhdt. kraft- und wirkungsvoll gewesen sein, aber im 21. Jhdt. ist diese Ansicht nach Armen Avanessian, Philosoph, kein Garant mehr für weiteren Erfolg. Die Führungskräfte werden sich gegen die mit atemberaubender Geschwindigkeit wachsenden Plattformen in Zukunft nur durchsetzen können, wenn diese beginnen sich in Geduld zu üben, mit einem Blick über den Tellerrand und der Bereitschaft, in kleinen Schritten zu gehen, innezuhalten und immer wieder den Kurs zu wechseln.[5] Achtsamkeit heißt nicht, die Langsamkeit zum Prinzip zu erheben. Langsamkeit ist kein Wert an sich. Langsamkeit und Schnelligkeit sind vielmehr wie Bruder und Schwester, sie ergänzen einander. Man kann nur schnell sein, ohne sich zu verlieren, wenn man die Langsamkeit versteht und meistert – und umgekehrt. Man kann nur langsam sein, ohne zu erstarren, wenn man die Schnelligkeit beherrscht.[6] Dr. Bodo Antonic, Interimsmanager und Speaker, spricht von:[7]

Vergessen Sie das Atmen nicht

Antonic sieht die aktuelle Problematik darin, dass man atemlos durch den Arbeitsalltag hetzt, dabei Ziel und Orientierung aus den Augen verliert – genau das, was aber in hochkomplexen Zeiten wie jetzt so notwendig ist. Denn wer keine Zeit mehr hat, kann die anstehenden Veränderungen nicht in der notwendigen Gründlichkeit erfassen und entsprechend gestalten.[8]

Bevor ich mich in diesem Beitrag nun etwas konkreter mit der Aussage: Vergessen Sie das Atmen nicht, einlasse, möchte ich Sie fragen:

Wie geht es Ihnen jetzt in diesem Moment?
Stresst bzw. verärgert Sie die Botschaft? Achten Sie auf Ihren Atem, wo Sie doch ganz andere Dinge in den Griff bekommen sollen, wie eine Flut von Mails abarbeiten, mehrere Meetings durchgehen und anstehende Entscheidungen umgehend treffen?
Ihr Atem fließt doch, Sie brauchen und wollen keine Atemtherapie, sondern benötigen brauchbare Strategien zur Lösung der Herausforderungen heute in Ihrem Unternehmen.
Mag sein, dass Sie sich jetzt sogar ärgern, weil Sie meinen, Sie verschwenden kostbare Zeit für einen Lösungsvorschlag, der Ihnen aktuell überhaupt nicht hilft. Sie sind Führungskraft und nicht auf der Suche nach Ihrem Atem. Sie wissen, dass Sie atmen und des öfteren vermutlich auch gestresst atmen.

Ihre Ansicht ist selbstverständlich richtig. Und gleichzeitig liegt genau hier, an diesem Punkt wirklich eine Chance, die Digitalisierung ernst zu nehmen. Indem Sie beispielsweise jetzt versuchen, den weiteren Text nicht im Speed-Read-Modus innerhalb weniger Atemzüge zu überfliegen. Genau an diesem Punkt beginnt der spannende Schritt hin zu: Vergessen Sie das Atmen nicht.

Sie wissen vermutlich sehr gut, dass Sie einen langen Atem brauchen. Denn eines ist Ihnen, wie allen anderen bewusst: Die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen wirken – auf Sie als Führungskraft, auf die MitarbeiterInnen, auf die Unternehmen und das auch noch global und in einem rasanten Tempo. Der Druck steigt. Fast jedes Unternehmen, jede Führungskraft sucht nach geeigneten Maßnahmen, um die Herausforderungen erfolgsversprechend durchlaufen zu können.

Es ist kaum noch zu übersehen oder zu überhören, dass mit den alten Führungsinstrumenten und den alten Vorstellungen darüber, wie Wirtschaft funktioniert, der digitale Wandel und die damit verbundenen Methoden Schiffbruch erleiden. Führungspersönlichkeiten wie Jack Ma und Vordenker wie beispielsweise Prof.Dr. Peter Kruse † sprechen eindringlich über die anstehenden Veränderungen und die unzureichende Art, die Herausforderungen ernst zu nehmen. Richard David Precht, Philosoph, drückt es so aus: Wir schwimmen aktuell in einem Meer von Inkompetenz.[9]

Vielleicht wird die Problematik etwas verständlicher, wenn man den Blick wendet, und beispielsweise Läufer beobachtet. Der eine sprintet, der andere läuft eine Langstrecke. Auf den ersten Blick scheint es keine so gravierenden Unterschiede zu geben. Aber auf den zweiten und dritten Blick, nach mehreren Atemzügen, zeigt sich ein deutlicher Unterschied. Man könnte jetzt hergehen und den alten Kapitalismus als eine Art Sprint sehen, und der neue Kapitalismus in Form als Wissensökonomie mit einem Langstreckenlauf vergleichen.[10] Das mag zunächst vielleicht paradox erscheinen, dass gerade die Digitalisierung eine Art Langstrecke sei, obwohl es doch so wirkt als müsse man aktuell einen Sprint bzw. mehrere Sprints zurücklegen.

Das ist vielleicht gerade der spannende Punkt, den Fokus zu ändern, nicht mehr zu sprinten, sondern eine andere Gang- und Laufart anzunehmen, ein anderes Training und andere Trainingshilfen hierfür zu nutzen. Die digitale Revolution als Sprint bzw. als mehrere Sprints zu sehen, ist zu kurz gegriffen. Die komplexen Probleme von heute sind mühsam, aber es hilft nicht zu hoffen, diese im Sprintdenken des alten Kapitalismus lösen zu können.

Lassen Sie mich noch einen weiteren Blick über den Tellerrand machen: Ein Skilehrer ist der Meinung, dass er am einfachsten erkennen kann, ob einer gut Ski fahren kann oder nicht, wenn dieser langsam fährt. Langsamkeit zwingt zur Exaktheit. Langsamkeit macht Fehler schneller sichtbar, und weitet das Wahrnehmungsfeld.[11] Doch wie ich auch schon schrieb, es geht nicht um das Prinzip der Langsamkeit, sondern um ein neues Verständnis von Arbeits- und Handlungsbewusstsein.

Ich möchte mit diesen Vergleichen und Parabeln versuchen, die Herausforderungen der Unternehmen durch die Digitalisierung in anderer Weise verständlich zu machen und diese auch selbst verstehen. Ein Quantencomputer arbeitet in einer Weise, wo kein Mensch in der bisher gewohnten Denk- und Arbeitsweise mithalten wird können – das sollte jedem bewusst sein. Solange man jedoch meint, die neuen Arbeitsweisen können im alten Modus mit alten Techniken gemanagt werden, werden die Schwierigkeiten vermutlich noch steigen.

Das heißt aber auch nicht, dass die Wirtschaft bis dato immer nur SprinterInnen gebraucht hätte, und heute vorwiegend LangstreckenläuferInnen sucht. Ich will mit diesem Beispiel vielmehr einen Denkanstoß geben, dass die Wirtschaft möglicherweise in einem weitaus größeren Umbruch steht, als viele zu denken wagen. Es gibt zwar einige Menschen – sowohl im Management, in der Politik, als auch in den Gesellschaftswissenschaften, die beobachten und Rückschlüsse ziehen, was auf uns alle zurollen könnte. Diese vorgreifenden Annahmen der Zukunft werden jedoch von vielen noch weggeschoben – verständlicherweise. Die möglichen Veränderungen sind einfach noch nicht so offensichtlich greif- und spürbar.

Solange man selbst von einer Veränderung nicht in einem sehr deutlich unangenehm spürbaren Maß physisch und psychisch betroffen ist, solange existiert das Problem bzw. die Herausforderung für einen selbst nicht – obwohl vielleicht das Umfeld schon mehr betroffen ist, als man meinen könnte. Das ist sehr normal und kann nicht verurteilt werden.

Es mag zwar nicht absichtsvoll sein, erst dann tiefgreifende Maßnahmen zu setzen, wenn das Schiff bereits deutlich leckt, aber rühmen kann man sich damit nicht. Diese Arbeitsweise ist jedoch oft vorzufinden. Durch die Hektik des Arbeitsalltages ist es Routine geworden und gibt damit kaum Raum, den Blick zu weiten und zu prüfen, wie Leck das Schiff unter Umständen tatsächlich schon ist. An dieser Stelle fehlt meiner Erfahrung und Beobachtung nach ein wesentlicher Aspekt: Fachübergreifendes Wissen und Reflexion in Verbindung mit Achtsamkeit bzw. Geduld.

Der Weg: Weg vom Spezialisten hin zum Generalisten, in Verbindung mit gesellschaftsorientierter Reflexion, ist in den Führungsetagen in der Regel keine umjubelte Lösungsperspektive. Führungskräfte, die Wirtschaft studiert haben, taten es vermutlich, weil das Fach spannend war und die damit verbunden konkreten Berufsziele im Raum standen – ansonsten hätten man doch ein ganz anderes Studienfach gewählt. Und jetzt heißt es, hin zu fachübergreifenden Wissen, atmen, reflektieren, gesellschaftskritisch orientieren und sich in Geduld üben. Das ist selbstverständlich für das Management fragwürdig.

Philosophieren und Geduld haben ist kein wirklich begehrtes bzw. sinnvoll erscheinendes Managementinstrument. Zum einen wirkt man als Geduldsheld wie ein antiquierter Werteprotagonist, zum anderen macht es sogar Angst, Entscheidungen abzuwarten, gründlich zu philosophieren und nicht sofort zu reagieren. Schnell sein wirkt hingegen kraftvoll, lösungsfokussiert, zielstrebig und mutig – scheinbar das, was heute in der digitalen Revolution wichtig ist. Menschen mit Geduld erscheinen dagegen oftmals nett, aber zu langsam, zu nachgiebig, manchmal sogar lethargisch und führungsschwach. Abzuwarten scheint eher etwas für Loser zu sein.[12]

Doch an diesem Punkt kann der Schein auch trügen: Der Aktionismus erweckt den Eindruck maximalen Engagements. Doch das stimmt so eben auch nicht und erst recht nicht, um die Langstrecke Digitalisierung erfolgsversprechend zu meistern. Man redet viel über das, was man alles tut, und gleichzeitig gehen wichtige Denk- und Entscheidungsprozesse in der Flut von Aktionismus unter. Jede Innovation baut auf Begreifen auf, und Geduld ist die Voraussetzung dafür. Vor vier Jahren erschien das Buch „Die Entdeckung der Geduld“. Matthias Sutter, der Autor, Verhaltensökonom, Direktor des Max-Planck-Instituts in Bonn, beschreibt darin, dass Geduldige erfolgreicher sind als Talentierte. Das ist kein neues Wissen, sondern geht zurück auf die Erfahrung über die Wirkung der Kontemplation mit dem Zweck, durch geduldige Übung den eigenen Verstand auszubilden.

Carline Seiert, einst verantwortlich für das Produktdesign der Deutschen Telekom AG und bis vor Kurzem in Indien als erste Marken- und Designchefin des Mobilfunkriesen Jio in Mumbai tätig, ist Geduld gleichbedeutend mit Klarheit und Selbstbewusstsein. Geduld setzt das Wissen um das eigenen Wollen zwingend voraus.[13] Das verlangt Selbsterkenntnis und Disziplin. Die Geduld wird ständig durch die Ungeduld herausgefordert. Die Ungeduld wirkt wie eine Verweigerung, Kritik, Widerstand. Das gilt es auszuhalten, aber das gelingt nicht so leicht.

Ungeduld kann nach Peter Heintel, Philosoph, Gründer des Vereins zur Verzögerung der Zeit, auch ein Zeichen für Unwissenheit sein. In Unternehmen entsteht Ungeduld u.a. auch dann, wenn man einfach nicht weiß, wie es den anderen geht. So arbeiten die SpezialistInnen in Nischen, und verstehen die anderen SpezialistInnen in den anderen Nischen nicht mehr. Jeder Seite wird das Blockieren von Problemlösungen vorgeworfen. Die Strukturen sind sehr komplex und meist spezialisiert, und gerade das verlangt Geduld. Heintel spricht dabei nicht von Entschleunigung, sondern von der Konzentration auf das Wesentliche. Es geht darum, sich der langfristigen Problemlösungen, dem konzentrierten, gründlichen Nachdenken zuzuwenden. Eine Wissensgesellschaft, die das unterlässt, trägt nach Heintel ihren Namen nur zum Schein.[14]

Heintel´s Aussagen und seine Auffassungen mögen vielleicht für viele im Management an der Problemlage der Unternehmen vorbeiführen, bzw. die Gegenantwort aufsteigen lassen, dass man im Management ohnehin unentwegt konzentriert nachdenkt. Das mag stimmen, es wird nachgedacht, aber oft mehr im Sinne von hinterher denken, und weniger im Sinne von vorausdenken. Unter gründlich nachdenken verstehe ich den gedanklichen Sprung über den Tellerrand hinweg, einen Mindjump. Meist versucht man jedoch die Probleme innerhalb der Problemsuppe zu lösen, und nicht über den Blick aus der Suppe heraus. Das läuft unbewusst ab. Das ist genau das, was man als SpezialistIn eigentlich genau so gelernt hat. Das ist sogar bei tieferer Betrachtung eine Schutzfunktion, um nicht durch zu große Gedankensprünge das psychischen Gleichgewicht, die Orientierung und Handlungsfähigkeit zu verlieren. Denn eines muss schon gesagt sein: Wenn man es ehrlich wagt, über den Tellerrand zu blicken, auch in wirtschaftlichen Kontext, dann wird man Dinge sehen, die deutlich unangenehmer sind als die Probleme, die man nur im abgegrenzten Teller sieht. Das macht Angst, und Angst will niemand haben und sich bestmöglich davon fernhalten.

Wie geht es Ihnen jetzt, nach diesen weiteren Zeilen in diesem Beitrag?
Fühlen Sie sich verärgert, weil Sie Zeit ins Lesen investieren und keine konkrete Lösung vorfinden?
Oder haben Sie die letzten Absätze wieder im High-Speed-Modus überflogen, in der Hoffnung, irgendwo gibt es vielleicht doch noch einen konkreten Hinweis zu einer schnell umsetzbaren Strategie, um Ihren Druck etwas zu mildern?

Hartmut Rosa, Zeitforscher, Direktor des Max-Weber Kollegs, Professor an der Universität Erfurt und an der Friedrich-Schiller-Universität Jena, spricht deutlich aus, dass man an allen Ecken auf eine Krise zusteuert – auf eine Beschleunigungskrise. Er sieht sogar die Gier weniger als aktuellen Antreiber, als vielmehr die Ängste vor der Beschleunigung und den damit verbundenen, immer rascher werdenden Veränderungen.[15]

Auch Rosa geht es wie Heintel nicht um Entschleunigung, Rosa spricht von der Notwendigkeit tragfähiger Beziehung [16] – zu sich selbst, zu anderen Menschen und der menschenumgebenden Natur. Und genau das führt mich zurück zur Aussage von Antonic: Vergessen Sie das Atmen nicht. Der Atem verbindet uns alle. Jeder von uns muss atmen. Wir teilen uns die Luft zum Atmen, wir stehen in Beziehung durch den Atem. Der Atem ist lebensnotwendig. Den Atem können wir nicht noch flotter werden lassen, um schneller zu sein. Der Atem zwingt uns, Grenzen anzuerkennen. Eine Zeit lang ist es möglich, atemlos durch den Alltag zu hetzen, es aufregend zu finden, schnell, agil, aktiv die Herausforderungen zu checken. Doch der Atem lässt sich von den schnellen Erfolgen nicht grenzenlos lang täuschen. Der Atem wird sich irgendwann einmal richtig deutlich erkennbar zeigen, unter Umständen dann, wenn es sehr ungünstig ist.

Mag sein, dass Sie sich jetzt erneut die Frage erstellen, was all diese Aussagen über Geduld, Achtsamkeit und Atem mit Ihnen als Führungskraft, mit Ihrer Tätigkeit und Ihrer Verantwortung und Lösung von Problemen zu tun haben?! Sie sind kein/e WeltverbessererIn, sondern Führungskraft.
Da gebe ich Ihnen selbstverständlich Recht.
Ich sehe jedoch in meiner täglichen Arbeit, dass doch einige im Management einen Blick über den Tellerrand wagen, wo dann Frust, Ausweglosigkeit und Erschöpfung hochkommt.

Gar nicht so wenige sehen sehr deutlich die herannahenden Probleme. Aber tiefgreifende, neue Lösungen zeigen sich direkt aus dem Feld der Wirtschaft nicht. Das löst sogar bei einigen eine Art Ohnmacht aus. Dieser Prozess läuft nicht unbedingt so bewusst ab, womit es noch schwieriger wird. Manche versuchen so zu tun, als ob man ohnehin noch alles ganz gut im Griff hat. Man versucht mit Überaktionismus und aufgesetztem Optimismus die Herausforderungen zu meistern. Ich will an diesem Punkt absolut niemandem zu nahetreten, dieses Thema bzw. dieser Prozess ist wirklich äußerst sensibel. Ich möchte an dieser Stelle vielmehr versuchen, das Bewusstsein für den tiefgreifenden Prozess, für den digitalen Wandel und die damit verbundenen Folgen zu schärfen.

Dieser Prozess der Digitalisierung wird einen tiefen ruhigen Atem erfordern. Mit Atemlosigkeit wird dieser Prozess sehr mühsam werden, unter Umständen aufgrund von Atemnot scheitern. Achtsamkeit, sich immer wieder auf den Atem besinnen, Geduld wahren, ist ein möglicher Weg, um klarer zu sehen, Aktionismus nicht ausufern zu lassen, das Umfeld besser zu verstehen, mit Energien achtsamer umzugehen, weniger Ressourcen zu verschwenden, Fehler zu vermeiden, flexibler, wendiger und damit sogar schneller zu werden und die digitale Revolution, die wir alle gemeinsam schaffen wollen, müssen erfolgsversprechend zu absolvieren.[17]

Ihr Günther Wagner

PS.: Vielen Dank für Ihr Interesse. Wenn Sie persönlich über zukünftige Beiträge informiert werden wollen, dann melden Sie sich einfach über diesen Link an.

Literaturquellen:

[1] Fischer, Gabriele: Editorial. In der Zeit. In: Stop it! Geduld. brand eins Medien AG. Heft 5. Mai 2018. Evers-Druck GmbH.
[2] https://blog-wagner-consulting.eu/unerwartete-revolution/.
[3] https://blog-wagner-consulting.eu/achtsamkeit-als-weg-zum-erfolg/.
[4] https://blog-wagner-consulting.eu/selftracking-steigert-leistung/.
[5] Fischer, Gabriele: Editorial. In der Zeit. In: Stop it! Geduld. brand eins Medien AG. Heft 5. Mai 2018. Evers-Druck GmbH.
[6] Romhardt, Kai: Slow down your life. 2. Auflage. Ullstein Heyne List GmbH & Co.KG. München. 2004.
[7] https://www.lean-knowledge-base.de/vergessen-sie-das-atmen-nicht/. Am 2018-05-14 gelesen.
[8] https://www.lean-knowledge-base.de/vergessen-sie-das-atmen-nicht/. Am 2018-05-14 gelesen.
[9] https://blog-wagner-consulting.eu/erschuetterung-der-macht/.
[10] Lotter, Wolf: Geduldsproben. In: Stop it! Geduld. brand eins Medien AG. Heft 5. Mai 2018. Evers-Druck GmbH.
[11] Romhardt, Kai: Slow down your life. 2. Auflage. Ullstein Heyne List GmbH & Co.KG. München. 2004.
[12] Lotter, Wolf: Geduldsproben. In: Stop it! Geduld. brand eins Medien AG. Heft 5. Mai 2018. Evers-Druck GmbH.
[13] Lotter, Wolf: Geduldsproben. In: Stop it! Geduld. brand eins Medien AG. Heft 5. Mai 2018. Evers-Druck GmbH.
[14] Lotter, Wolf: Geduldsproben. In: Stop it! Geduld. brand eins Medien AG. Heft 5. Mai 2018. Evers-Druck GmbH.
[15] http://www.fr.de/wissen/gesellschaft-die-welt-ist-von-einer-angst-epidemie-befallen-a-1413026. Am 2018-05-14 gelesen.
[16] https://diepresse.com/home/leben/mensch/5087094/Hartmut-Rosa_Rennen-nur-um-auf-der-Stelle-zu-treten. Am 2018-05-14 gelesen.
[17] Romhardt, Kai: Slow down your life. 2. Auflage. Ullstein Heyne List GmbH & Co.KG. München. 2004.

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Weg vom Spezialisten hin zum Generalisten

2018-05 Günther Wagner

Weg vom Spezialisten hin zum Generalisten

Ein höheres Bildungsniveau ist nicht nur erforderlich, sondern dank der neuen Technologien auch möglich.[1] Doch genügt das, um Lernen, Fort- und Weiterbildungen tatsächlich erfolgsversprechend zum Wirken zu bringen? Wann ist es überhaupt notwendig, eine Fortbildung anzusetzen? Und welche Bildungsmaßnahmen sind wirklich erfolgsversprechend?! Diese Fragen möchte ich in diesem Beitrag etwas genauer unter die Lupe nehmen.

Es beginnt bei dem Punkt, dass sich die Geister scheiden, was die Kompetenzen und damit das Wissen der Führungskräfte und CEOs betrifft. Außenstehende würden sagen, dass das Management – heute im Jahr 2018 – einiges zu Lernen hat. Das Management selbst sieht das vielleicht nicht ganz so.

Am Beispiel der digitalen Kommunikation zeigt sich, dass Deutschlands Management doch einiges an Wissenserweiterung notwendig hätte. Im Social-Media-Ranking steht Deutschland, gemeinsam mit Russland, weltweit auf dem letzten Platz.[2] Den einzigen Dax30-CEO, den man auf Twitter findet, ist Bill McDermott von SAP.[3] Der Ökonom Thomas Straubhaar meint, in Kinderzimmern findet sich mehr digitale Kompetenz als in den Chefetagen der Wirtschaft.[4] Ich möchte heute aber weniger die Kompetenzen und was gelernt werden sollte ansprechen, sondern vielmehr das Lernen als solches betrachten – insbesondere im Management.

Prof. Dr. Gunter Dueck – Philosoph, Mathematiker, Autor und Gewinner des Wirtschaftsbuchpreises 2006 – beleuchtet kritisch die Lehrpläne der Universitäten und fragt sich, wie die Universitäten damit leben, dass StudentInnen in vielen Disziplinen vom gelernten Stoff später im Beruf „nichts“ gebrauchen können.[5]

Leider zeigt sich neben der oft unpraktisch vermittelten Wissensbildung, später nach Abschluss der Universität, zusätzlich noch eine Art Lern-Allergie. Viele ergreifen die Flucht, wenn es um Weiterbildung im Beruf geht, oft nicht einmal bewusst. Zum einen aus einer gewissen Überheblichkeit heraus, zum anderen jedoch aufgrund negativer Erfahrungen während des Bildungsweges. Bei manchen ist die Überheblichkeit, man wüsste schon alles, eine Not-Strategie, um der Lernmüdigkeit bzw. den Lernkrämpfen aus früheren Zeiten nicht mehr ausgeliefert sein zu müssen.[6] Das ist jedoch nur ein Aspekt in Bezug auf die oft nur beschränkte Weiterbildungsmotivation – zumindest ist das meine Erfahrung. Was ich vielmehr feststelle:

Es wird so getan, als ob man fleißig Weiterbildungen im Beruf anstrebt – meist sind es jedoch Weiterbildungen, die rein rational ausgerichtet sind. Hier greift noch ein gewisses Bestreben, das Wissen zu erweitern. Aber sobald es über den rationalen Bereich hinaus, in emotional verbundene Lerngebiete und um Verhaltensänderungen geht, werden Weiterbildungen zur Seite geschoben bzw. als nicht notwendig erachtet.

Lernen beginnt jedoch mit der Einsicht bzw. einer urteilsfähigen Selbstführung, indem man sich eingesteht, dass mit dem Lernen auch unangenehme Aspekte in Bezug auf das Erlernte wach ruft – sei es dem Eingeständnis, man ist gar nicht so gut wie man meinte, oder man spürt in Bezug auf das neu zu Erlernende eine weitreichende Wirkung, der man sich eigentlich nicht aussetzen mag.

Gerade im oberen Management zeigt sich in Bezug auf das Eingeständnis, die eigenen Kompetenzen könnten unter Umständen etwas Auffrischung benötigen, eine Art Taub- und Blindheit. Das darf jetzt auch nicht verurteilt werden, es ist genau genommen eine menschliche Reaktion. Es hat u.a. etwas mit dem Machtgefüge, und den damit verbundenen menschlichen Reaktionen zu tun. Macht verändert die Psyche und damit die Persönlichkeit.[7] Das wiederum wirkt auf das Selbstverständnis und auf die persönliche Urteilsfähigkeit, dass es unter Umständen an Wissen mangelt – selbstverständlich mit Ausnahmen.

70 Prozent der Old-School-ManagerInnen verbringen 70 Prozent ihrer Arbeitszeit damit, ihre bisher erreichte Macht abzusichern anstatt Neues zu Lernen.[8]

Gerade heute in der digitalen Revolution ist jedoch die Kompetenzerweiterung nicht bloß im rationalen, technischen Fach, sondern auch im kreativen, intuitiven, emphatischen, mitfühlenden, universalen Bereich notwendig. Satya Nadella ist ein Vorbild darin, ebenso wie Jack Ma, der sehr eindringlich beim World Economic Forum 2018 über neue Wissenskompetenzen sprach. Dueck redet ebenfalls immer wieder davon, dass heute in VUCA-Zeiten eine neue Intelligenz bzw. eine neue Art der Bildung entwickelt werden muss. Dueck meint, es sei auf allen Ebenen notwendig, sich mit der Aufmerksamkeitsökonomie auszukennen, sowie eine Attraktionsintelligenz- und professionelle Medienkompetenz zu entwickeln. Ebenso müssen wir die emotionale Intelligenz couragierter anzugehen. Das Wissen im Kopf allein reicht nicht mehr aus.[9]

Es geht kein Weg mehr daran vorbei, man muss wieder zum Studium Generale zurückkommen.[10] Das ist die Meinung von Chris Boos, Hidden Champion des digitalen Zeitalters. Die von seiner Firma Arago entwickelte künstliche Intelligenz-Plattform Hiro setzt Maßstäbe. Auch Boos ist der Meinung, dass das mathematische, physikalische und technische Verständnis zwar notwendig ist, aber alleine nicht reicht. Man müsse, um in der digitalen Zeit weiterhin erfolgreich zu sein, auch wissen, wie die Gesellschaft funktioniert, sich der Werte bewusst sein, die die Gesellschaft zusammenhält. Denn wenn wirtschaftliche Entwicklungen menschliche Ethik zerstört, dann richtet es Schaden an.[11]

Bildung neu lernen

Wir müssen uns von der Spezialisierung verabschieden und auf ein breitgefächertes, weit über das rein rational technische Wissen hinausgehende einlassen.

An dem Punkt möchte ich Sie einladen, nicht nur einen Vorausblick zu wagen, was Bildung in der Zukunft verlangt, sondern auch einen Schritt in die Vergangenheit zu setzen. Denn dort finden wir in Bezug auf das Streben der Menschen nach Wissen interessante Ansätze. In einer bedeutenden griechischen Tragödie aus dem Jahr 458 v. Christus, in der Orestie, heißt es, dass in Bezug auf Wissen Zeus die Menschen auf den Weg zum richtigen Denken und zur Einsicht in das Ganze geführt habe. Die anderen sind daran gescheitert. Das göttliche Gesetz von Zeus beschreibt: Durch leiden lernen.[12] Genau das wollen wir jedoch nicht, aber gerade der Leidensaspekt, wenn dieser das Maß des Erträglichen überschreitet, ist der Auslöser, um etwas zu lernen bzw. zu verändern.

Der Leidensaspekt gehört zum Lernen, und dient als Sprungbrett zu neuem Wissen. Genau an diesem Punkt spielt Demut, Selbstreflexion und ein gnadenlos ehrlicher Blick in den Spiegel[13] eine wichtige Rolle. Wissenserwerb ist eben nicht bloß das Erweitern von rationalen fachlichen Komponenten, sondern beinhaltet neben der spezifischen Fachkomponente auch ein breitgefächertes Know-how. Genau das fordern gerade die IT-Spezialistinnen. Genau jene, wo man meinen könnte, Fachwissen sei das Um und Auf. Aus den Reihen der IT-SpezialistInnen ist zu hören, dass das Lernen viel zu einseitig und vor allem faktenbezogen betrachtet wird.[14] Das Lernen ist weit komplexer als das, was man oft unter Lernen versteht. Einige von Ihnen werden das auch so sehen. Manchen mag aber dieses komplexe Lernverständnis übertrieben erscheinen. Das kann ich gut nachvollziehen, denn für die meisten heißt Lernen, Informationen rational erfassen und bei Bedarf darauf zurückgreifen. Wissen und die darauf begründete Kompetenz braucht jedoch mehr.

Lernen ist das Wechselspiel von eigenem Wissen, eigener Visionen und Emotionen in Verbindung mit dem Wissen und den Visionen und Emotionen der anderen.

Der Erfolg von Google, Facebook und Co begründet sich nicht auf deren technisches Super-Know-How, sondern darauf, dass sie ein elementares menschliches Grundbedürfnis stillen, das Bedürfnis nach Information und Kommunikation.[15] In gewisser Weise nutzen Google und Co die kindliche Art des Lernens, die spielerische Weise sich neues Wissen anzueignen. Kinder lernen aus Leidenschaft, mit Körper und Emotionen. So braucht es eigentlich LehrerInnen/ ProfessorInnen/ TrainerInnen/ Coaches, die keine vorgefertigten Lernschemata abwickeln, sondern rational und emotional erkennen, was jemand noch nicht weiß bzw. nicht wissen möchte, und dies ehrlich und respektvoll anzusprechen wagt. Die eindringliche Aufforderung von Dueck heißt, dass aktuell in die professionelle und persönliche Entwicklung sehr viel mehr Energie gesteckt werden muss.[16]

6 Bildungs-Tipps

Zusammenfassend und den Text ergänzend möchte ich Ihnen 6 Tipps mitgeben, um Ihre persönliche Fort- bzw. Weiterbildung, sowie die Ihrer MitarbeiterInnen erfolgsversprechend anzugehen.

Ergründen Sie ehrlich, ob eine Weiterbildung ansteht oder nicht. Wenn Widerstand hochkommt, dann haben Sie unter Umständen eine Kompetenzschwäche erkannt. Wagen Sie es, sich mit Ihren und den von Ihren MitarbeiterInnen aufkommenden Bildungswiderständen auseinanderzusetzen. Das wird vieles klären, und eine vertrauensvolle Lernbasis schaffen. Selbsterkenntnis, ein ehrlicher Blick in den Spiegel, und ein gutes Stressmanagement gehört zum Lernmanagement dazu.
In diesem Zusammenhang ist Mindfulnesspraxis sehr hilfreich. Zum einen hilft es, Stress zu mildern, Lernwiderstände zu erkennen, und unbewusst Ängste in Bezug auf das zu Erlernende und die damit verbundenen Folgen aus dem Weg zu räumen. Zum anderen hilft die Praxis von Mindfulness die neu geforderten Kompetenzen, wie die Aufmerksamkeitsökonomie und Attraktionsintelligenz bestmöglich zu entwickeln. Achtsamkeit soll eine der wichtigsten Strömungen der Gegenwart und Zukunft werden – auch in der Wirtschaft.[17]
Prüfen Sie die Weiterbildung auf Sinnhaftigkeit/Motivation. Lernen ohne Sinn ist bloß wie ein Windhauch. Er kommt und geht, ohne etwas tiefgründig und nachhaltig zu hinterlassen. Im Moment des Windhauchs mag dieser für manche erfrischend sein, aber sobald dieser weg ist, ist alles beim Alten. Der Sinn und die Motivation begründet sich in der emotionalen Berührtheit von dem zu Erlernenden. Dazu gehören nicht bloß die Freude und der Spaß, sondern unter Umständen auch Frust, Ärger oder sogar Traurigkeit. Gerade in diesem Zusammenhang ist die vorhin erwähnte Achtsamkeitspraxis äußerst hilfreich. Aus dem heraus kann in Folge für das zu Erlernende sehr viel an zusätzlichem Wissen und Innovationen gewonnen werden.
Entwickeln Sie deshalb ein ganzheitlich ausgerichtetes Weiterbildungsprogramm inkl. Ergründung des individuellen Lerntyps gemeinsam mit dem Management und qualifizierten, erfahrenen BeraterInnen. Zum Lernen gehört Achtsamkeit, Leidenschaft, Emotion und Körperlichkeit – der rationale Aspekt wird sich dann fast von selbst manifestieren bzw. im Hirn als Erinnerung abspeichern. Das entwickelte Lernprogramm sollte so individuell wie möglich ausgerichtet bzw. adaptierfähig sein. Man sollte die unterschiedlichen Lerntypen mit dem Fortbildungsprogramm erreichen können.
Geben Sie sich selbst und Ihren MitarbeiterInnen Zeit zum Üben, und schaffen Sie eine positive Fehlerkultur. Fehlermachen gehört zum Lernen dazu. Reflektieren Sie mit anderen über das zu Erlernende. Das Sprechen hilft, das neue Wissen besser, tiefgründiger und weitreichender zu verstehen, und darüber hinaus auch noch mögliche Blockaden oder gar Sinnfragen zu klären. Ebenso hilft es, ein handschriftliches Weiterbildungs-Tagebuch zu führen. Das Tippen in das Tablet/PC bringt kaum etwas.[18] Das kognitive und emotionale Erfassen der Zusammenhänge sind für das zu Erlernende unglaublich wichtig. Nur dann kann das neue Wissen wirklich greifen und sinnvoll wirken.
Nutzen Sie Erinnerungshilfen – in Form von Gegenständen, inneren Bildern oder auch durch KollegInnen und MitarbeiterInnen. Das neue Wissen geht in der Hektik vom Arbeitsalltag leicht wieder verloren. Allzu leicht lässt sich das Neue durch negative Gedanken wieder einschüchtern und verschwindet im Hintergrund. Gleichzeitig dient die Erinnerungshilfe auch unserer Gedankenkontrolle.

Lernen wird heute die wichtigste Arbeit in der Arbeit werden – auch im Management. Davon wird die erfolgreiche Zukunft von einem selbst als Führungskraft und von Unternehmen abhängen.[19]

Ihr Günther Wagner

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Literaturquellen:

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Die Frage nach dem WARUM kann entscheidend sein

2018-042018-04 Günther Wagner

Die Frage nach dem WARUM kann entscheidend sein

Der Businessalltag ist voll mit Informationen, darüber was man tut, was einem ärgert, wo es hakt. Man spricht über das, was an Fähigkeiten im Business notwendig ist – verstärkt jetzt im digitalen Prozess. Doch wie oft sprechen Sie über das jeweilige Warum?

Warum tun Sie das, was Sie tun?
Warum setzen Sie bestimmte Schritte und wollen Veränderungen durchführen?

Vielleicht meinen Sie, Sie agieren ohnehin unentwegt mit Warum-Fragen. Mag sein, dass Sie das Warum im Hintergrund im Kopf haben. Sie versuchen Antworten auf Probleme zu finden, die scheinbar aus einer Warum-Frage heraus entstanden sind.

Doch meiner Erfahrung nach stammen die Antworten weniger aus echten Warum-Fragen, sondern streifen nur am Rande das Warum. Meist sind es Reaktionen auf ein Was, Wie und Erklärungen auf andere Antworten, ohne das Warum konkret in die Antwortfindung einbezogen zu haben. Die Warum-Frage steckt unbeantwortet im Hinterkopf.

Was-Fragen dominieren – Warum?

Es ist ganz normal, dass die Fragen nach dem Was dominieren. Das ist so normal, dass man es kaum in Frage stellt. Warum ist das jedoch so:

Hier wirkt wie so oft die Macht der Gewohnheit. Wir sind es gewohnt, immer zuerst und automatisch nach dem Was und Wie zu fragen. Beobachten Sie sich einmal selbst. Oft kommt als Erstes die Frage: Was ist zu tun, gefolgt von, mit welchen Prozessen kann das umgesetzt werden? Was sind die nächsten Schritte, Meilensteine, Teilziele?[1] Das Was kann schnell delegiert werden, mit dem Was kann man anstehende Aufgaben verständlich und klar verteilen.

Neben der Gewohnheit ist der Zeitmangel bzw. Zeitdruck ebenfalls ein starker Trigger, die Warum-Fragen zur Seite zu schieben. Aber auch Angst und Zweifel wehren sich gerne gegen Warum-Fragen, meist weil man befürchtet, mit einer Warum-Frage im Lösungsfindungsprozess zu langsam zu werden, oder gar neue Probleme zu kreieren – was zum Teil auch so ist. Doch diese, aus einer Warum-Frage heraus quirlenden, scheinbaren neuen Probleme kommen ohnehin irgendwann ans Tageslicht. Meist dann, wenn die Folgen wirklich unangenehm sind und Schaden anrichten.

Mit Warum-Fragen verlassen wir auf jeden Fall die Komfortzone. Das Warum lässt sich nicht so leicht delegieren. Das Warum fordert mehr Zeit. Das Warum verlangt Reflexion, verlangt den Blick in den Spiegel, verlangt Verantwortungsbewusstsein über das Ego hinaus. Das Warum fordert Selbstwahrnehmung und Fremdwahrnehmung in Verbindung mit Mitgefühl. Das Warum fordert und fördert erfolgsversprechend das Mindful Leadership.

Warum-Fragen initiieren Erfolge

Genau deshalb ist das Warum sehr spannend. Gerade durch die bewusste Begleitung von einem Warum können ungeahnte Erfolge initiiert werden, die man ohne Warum gar nicht andenken, planen und umsetzen würde. Genau dieser Aspekt ist für Simon Sinek, US-amerikanischer Journalist, Autor, Redner, so interessant und erfolgsbegleitend. Deshalb hat er sich bestimmte Fragen gestellt, u.a.:[2]

Warum hat Martin Luther King so erfolgreich gegen Diskriminierung wirken können? Die Diskriminierung war doch Millionen von Menschen über einen langen Zeitraum hinweg schon bewusst, und doch war er es, der es schaffte, deutliche Verbesserungen zu initiieren.
Warum ist gerade Apple Jahr für Jahr aufs Neue so innovativ? – mit der Anmerkung, dass seit dem Tod von Steve Jobs die Innovationskraft nachlässt.
Warum will ein Unternehmen genau das produzieren, was es produziert?
Warum arbeitet man in dem bestimmten Unternehmen, in einer bestimmten Position und nicht woanders mit einem ganz anderen beruflichen Background?

Um darauf eine Antwort zu finden, und den Weg zum Erfolg besser zu verstehen, braucht es das Warum.

Das Warum geht jedoch deutlich tiefer, als bloß den Grund anzuführen, Geld zu verdienen. Der finanzielle Erfolg ist wichtig und richtig, aber nur ein Aspekt. Geld zählt zum Außen, zu den Hardfacts, zu den Zahlen und Daten. Das Warum liegt im Verständnis von Sinek in der Tiefe, im inneren Kern der Sache.[3] Dazwischen liegt das Wie, ein Aspekt über den ich in meinen Beiträgen ebenfalls immer wieder schreibe, weil auch das Wie in unserer schnelllebigen Zeit meist zu wenig Beachtung erfährt, aber für Veränderungsprozesse ein äußerst wichtiger Punkt ist. Die meisten Veränderungsprozesse beziehen sich bloß auf den äußeren Bereich, auf das Was. Das Was ist richtig und wichtig, aber um Veränderungen und Erfolge wirklich tiefgreifend und nachhaltig angehen zu können, braucht es auch das Wie und Warum.[4] Simon Sinek hat das mit seinem goldenen Kreis sehr anschaulich widergegeben.[5]

Goldene Kreis der Wirkungsweisen

Die in diesem Kreis angesprochenen Punkte, decken sich nahezu identisch mit all meinen Erfahrungen und Beobachtungen in Bezug auf das Verhalten von Menschen – auch im Businessalltag. In meinen Verschriftlichungen bzw. in meiner Auffassung verschwimmt jedoch das Wie mit dem Warum. Das hat einen Grund, weil ich in meiner täglichen Arbeit feststelle, dass das Wie und Warum kaum voneinander getrennt behandelt werden kann. Das eine wirkt auf das andere und umgekehrt – zumindest ist das meine Auffassung. Das Wie kann meinem Empfinden nach nicht bloß mit dem Aufsetzen von Prozessen gleichgesetzt werden, sondern das Wie erfordert Einsicht darüber, welche geistige und emotionale Haltung dem Wie zugrunde liegt, denn diese Haltung wirkt auf die Ausführung, auf die Umsetzung, auf die Motivation.[6] Diese Differenz zu Sinek sehe ich jedoch nicht unbedingt relevant, vielmehr sehe ich die Gemeinsamkeit zwischen seiner und meiner Auffassung zu Wirkungsprozessen.

Sinek geht von der Annahme aus, dass jeder erwachsene, gesunde Mensch auf dieser Welt weiß, was er tut. Einige wissen auch, wie sie es tun. Aber nur wenige wissen, warum sie tun, was sie tun. Umgelegt auf Unternehmen stellt Sinek die Fragen:[7]

Warum existiert das Unternehmen?
Warum macht man genau diesen Job und nicht einen anderen? Welcher Sinn, welches Bedürfnis, welcher Glaube steckt dahinter?

Manche werden darauf vielleicht antworten, um Geld zu verdienen. Ja, das ist ein Grund, aber das kann man auf abertausend Arten machen. Was genau ist es darüber hinaus, warum man den Job macht, den man macht? Sinek meint, zu aller erst kommt das Warum, und daraus ergibt sich erst das Wie und das Was – das gilt auch für CEOs, Manager und Unternehmen.[8] Das Warum kommt aus dem Bauch[9], und der Bauch hat unglaublich viel Wirkungs- und Anziehungskraft.

Versuchen wir nun anhand eines Beispiels den goldenen Kreis zu verstehen.[10] Mag sein, dass Sie meinen, dass sei nicht notwendig, Sie wissen genau, was mit Was, Wie und Warum gemeint ist. Das mag ich Ihnen nicht absprechen, Sie wissen es sicher genau. Manchmal ist es jedoch gut, vorhandenes Wissen zu vertiefen bzw. zu hinterfragen – wie es beispielsweise Bernd Geropp in Bezug auf den goldenen Kreis macht:[11]

Fragen wir einmal einen/eine MitarbeiterIn eines IT-Unternehmens danach, was das Unternehmen tut. Als Antwort kann kommen: Wir stellen Computer her. Das entspricht dem äußeren Kreis von Sinek – dem Was.
Fragen wir nun weiter nach dem Wie. Der/die MitarbeiterIn wird vielleicht antworten, dass sie schnellere Prozessoren herstellen und das Service besser ist als bei den MitbewerberInnen. Das Wie kann man erkennen, aber nicht aus welcher Haltung heraus das Wie wirkt.
Und jetzt fragen wir nach dem Warum – dem Kern. Warum gibt es das Unternehmen, indem der/die MitarbeiterIn tätig ist. Oft ist in Bezug auf so eine oder eine ähnliche Frage ein Schweigen wahrzunehmen, oder die Antwort zu hören: Der Sinn und Zweck ist es Profit zu machen, Geld zu verdienen. Das ist jedoch nicht der Zweck eines Unternehmens, sondern ein Ergebnis.

Hat das Unternehmen eine echte Vision?

Das ist ein relevanter Aspekt, den einige vergessen, der aber Unternehmen zu Fall bringen kann, wie beispielsweise Kodak oder auch Brockhaus. Vor 20ig Jahren hätte ein/e Brockhaus-MitarbeiterIn vielleicht noch stolz gesagt, sie verkaufen großartige Bücher, Enzyklopädien. Warum sie das konkret tun, war vom Bewusstsein her nicht so relevant. Aber dieses nur im Hintergrund, kaum wahrnehmbare Warum hat Brockhaus für die Entwicklungen blind gemacht, und damit den Anschluss an die Online-Welt verpasst.

Das Warum von Brockhaus hätte lauten können: Wir ermöglichen Zugriff auf Wissen.[12] Mit dieser Vision, mit der Beantwortung vom Warum hätte Brockhaus den blinden Fleck erkannt, und damit vielleicht den Sprung ins digitale Zeitalter geschafft. Wikipedia hat sich die Warum-Frage gestellt und die Vision aufgebaut: Stell Dir eine Welt vor, in der jeder einzelne Mensch freien Anteil an der Gesamtheit des Wissens hat.[13] Von diesem Verständnis ausgehend, war Wikipedia deutlich offener und flexibler als Brockhaus. Das Was ist zwar leicht zu argumentieren und in Anweisung zu bringen, aber deutlich weniger offen in Bezug auf Veränderungen.[14] Prof. Dr. Bernd Ankenbrand, Experte für Risiko- und Vertrauenswahrnehmung, Geschäftsmodellinnovation und Sinnökonomie, sieht es ähnlich: Wer sich der Warum-Frage stellt, muss sich auf den Weg machen, eine (Selbst-)Entwicklung und auch Offenheit zulassen.[15]

Die Vision ist jedoch nur ein Aspekt

Es geht vielmehr darum, dass man konkret weiß, warum man tut, was man tut – insbesondere dann, wenn es dem Unternehmen tatsächlich Wert ist, kooperative, mitdenkende MitarbeiterInnen haben zu wollen.[16] Mag sein, dass Sie diese Herangehensweise nervt – es kostet Zeit, ist unter Umständen nicht effizient, oft auch unklar und verschwommen. Das mag sicher für einige unangenehm aufstoßen oder manche gar verärgern. Doch uns sollte bewusst sein, wir sind Menschen – auch im Business und auch dort läuft nicht alles rein mechanistisch ab. Deshalb setzte ich auf das Embodiment-Management, weil es neben fachlich-rationalen Aspekten auch noch systemische und menschliche Wirkungsweisen, u.a. das Warum im Arbeitsalltag zu analysieren vermag und verantwortungsbewusst miteinander zum Wirken bringt.

Gehen wir jetzt der Fragen nach, wie Sie vorgehen können, um das Warum näher zu ergründen, entwickeln oder finden zu können?

Beginnen Sie bei sich selbst, mit Ihrer eigenen Person.

Was war beispielsweise Ihre Motivation, das Unternehmen zu gründen bzw. für das Unternehmen tätig zu werden?
Welche Absichten stehen dahinter?
Welchen Zweck hat Ihr Tun? / Was wollen Sie konkret bewirken?

Mit der nächsten Frage können Sie in Bezug auf die vorgehenden Fragen möglicherweise noch ganz andere Aspekte entdecken.

Welche Gefühle kommen in Ihnen hoch, wenn Sie sich mit dem Warum Ihres Tuns auseinandersetzen?
Gehen Sie Ihren Gefühlen nach, was wollen Ihnen die Gefühle sagen?

Gefühle können der Schlüssel zum Warum sein und eröffnen Aspekte, die ohne Gefühle nur auf der rationalen Ebene einfach nicht zu fassen und zu begreifen sind. Ich weiß, dass die Auseinandersetzung mit Gefühlen im Businesskontext für viele unangenehm ist, einige genervt den Kopf schütteln und andere diesen Bereich im Business verneinen, mit der Begründung: Gefühle haben im Business nichts verloren Business. Das mag von einem Standpunkt aus richtig sein, und deshalb möchte ich diese Sichtweise niemanden nehmen.

Vielleicht hilft es, diesen Standpunkt kurz einmal zu verlassen, wenn ich Ihnen sage, dass die Relevanz vom Warum und die damit verbundenen Gefühle nicht bloß aus einer Laune von Sinek hervorgegangen sind, sondern wissenschaftlich fundiert sind. Eine Studie der Harvard-Wissenschaftler Ryan W. Buell und Ami Kim sowie Chia-Jung Tsay vom University College London bestätigen, dass die Beantwortung der Frage nach dem Warum signifikante Auswirkungen auf die Motivation, das Engagement und die Qualität des Arbeitsergebnisses hat.[17]

Ihr Günther Wagner

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Literaturquellen:

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Produktive Wege finden im grenzenlosen Wettbewerb

2018-042018-04 Günther Wagner

Produktive Wege finden im grenzenlosen Wettbewerb

Das Credo der Wirtschaft lautet Wachstum. Wirtschaft und Wachstum agieren wie ein hochdynamisches, nach Erfolg strebendes Paar. Der Wachstumsgedanke spornt die Wirtschaftstreibenden an, und umgekehrt infiltriert die Wirtschaft den Wachstumsgedanken nach Höher-Schneller-Weiter. Es scheint für dieses erfolgsstrebende Paar keine Grenzen zu geben. Alles ist möglich, wenn man nur will!

Zum einen ist dieser Gedanke „Alles ist möglich“ vom erfolgsverwöhnten Paar „Wirtschaft und Wachstum“ richtig und wichtig, um Innovationen und Veränderungen voranzutreiben.
Zum anderen ist jedoch genau diese Vorgehensweise gleichzeitig ein Hindernis, das Innovationen und Veränderungen ebenso zu Fall bringt.

Warum, das möchte ich in diesem Beitrag versuchen, etwas näher zu beleuchten.

Grenzen überschreiten, wachsen können ist für viele Menschen lebensnotwendig – in der Wirtschaft sogar scheinbar überlebensnotwendig. Darüber hinaus ist es aber auch äußerst anziehend, löst Begeisterung und Anerkennung aus. Jedes Kind strebt nach Wachstum, und hadert mit Grenzen. Jede Generation versucht die Grenzen neu auszuloten, und das, was die Väter und Mütter als unmöglich definieren, möglich zu machen.[1] Und selbst jene, die vor Grenzüberschreitungen Angst haben, sind im Stillen irgendwie davon beeindruckt.

Das Spiel mit den Grenzen erleben alle von uns täglich – im Kleinen wie im Großen. Das Spiel mit den Grenzen ist reizvoll und motivierend, frustrierend und beängstigend, und manche sprechen auch vom maßlosen Umgang. Jeder dieser Aspekte ist richtig und wichtig – und genau das ist es, was die Meisterschaft in Grenzgängen, beim Überwinden von Grenzen, beim Wachsen können ausmacht. Genau das stimmt mich jedoch nachdenklich, und führt mich zu der Frage:

Kann die Wirtschaft mit seinem Partner, dem Wachstum, tatsächlich so viel Kompetenz in Grenzgängen vorweisen, um das Streben nach immer mehr, angemessen und verantwortungsbewusst aufzusetzen?

Um darauf Antworten bzw. Anregungen zu finden, wende ich mich an MeisterInnen der Grenzgänge, u.a. an Reinhold Messner:

Messner spricht von Grenzgang, wenn er große Schwierigkeiten überwindet, sich Gefahren stellt, die er nicht kennt, um diesen auszuweichen. Das funktioniert nur mit Selbstmächtigkeit – das heißt, GrenzgängerInnen haben die hundertprozentige physische und psychische Kompetenz dazu. GrenzgängerInnen kennen sich selbst, sie wissen genau was sich in ihnen körperlich, geistig und emotional abspielt, und wie das Umfeld, beispielsweise das Team, aber auch die Umwelt, die Berge, die Wüste oder das Meer auf sie als Mensch einwirkt. Man muss sich selber und anderen gegenüber verantwortungsbewusst sein, um zu überleben, Altruismus und Egoismus sind in Grenzgängen parallel geschalten.[2]

Die GrenzgängerInnen entwickeln Instinkte, die sich aus langjähriger persönlicher Erfahrung, viel Reflexion und Auseinandersetzung mit sich und der Umwelt aufbaut. Diese Erfahrung muss jeder/jede GrenzgängerIn selbst entwickeln, die kann man nicht von anderen als ergänzende Know-how-Punkte einfach übernehmen. Der Grenzgang ist kein Spaß, sondern etwas sehr Ernstes. Auch wenn es heute scheint, dass jeder/jede den Mount Everest besteigen kann, weil die Infrastruktur bestmöglich ausgebaut ist, kann das nicht davor weg täuschen, dass in Gebieten, wo die Infrastruktur noch nicht so perfekt aufgebaut ist, andere Bedingungen vorherrschen und damit ein anderes Know-how notwendig ist – beispielsweise aktuell in der digitalen Revolution.[3]

So möchte ich Sie jetzt fragen, was die Aussagen von Messner über Grenzgänge, umgelegt für die Wirtschaft bzw. das Management, die so manche Grenzgänge zu machen versuchen, heißen könnte?

Nehmen Sie sich bitte etwas Zeit, dieser Frage still für sich selbst nachzugehen, bevor Sie weiterlesen.

Ein weiterer Grenzgänger, der Schweizer Jérémie Heitz, ein Grenzgänger mit Ski, fuhr von 15 Wänden, alle steiler als 50 Grad. Er spricht davon, dass er seine Aufregung und Begeisterung gleichermaßen im Griff haben muss, um den Grenzgang erfolgreich zu bewältigen. Der Wiener Herbert Nitsch sieht es in ähnlicher Weise. Nitsch taucht tiefer als jeder andere Mensch, sprich 240 Meter tief ohne Luft aus der Flasche. Für Nicht-Taucher ist alles, was nur zehn Meter unter der Wasseroberfläche liegt, so unerreichbar wie der Mond. Tauchen ohne Pressluftflasche ist für Nitsch jedoch das Natürlichste der Welt. Dabei geht es seiner Erfahrung nach nicht darum, möglichst viel Luft einzuatmen, sondern darum, den Sauerstoffverbrauch zu reduzieren.[4]

Diese Erfahrung von Nitsch, nicht die Ressourcen voll auszuschöpfen, sondern im Gegenteil, Ressourcen zu sparen, um den Grenzgang zu bewältigen, finde ich persönlich einen sehr spannenden Denkansatz. Das bewegt mich gleich zu der nächsten Frage:

Was kann die Einsicht, Grenzen überwinden, wenn man Ressourcen spart anstatt voll ausschöpft, umgelegt für die Wirtschaft bedeuten?

Auch bei dieser Frage bitte ich Sie, sich etwas Zeit zu nehmen, der Frage Raum zu geben.

Vielleicht wollen Sie aber jetzt gerade weniger versuchen, meine Frage zu beantworten, und stattdessen mir Zweifel zurückwerfen, darüber das die Auseinandersetzung mit GrenzgängerInnen Ihnen keinen Mehrwert für Ihre Arbeit, keine Lösungen für Ihre Herausforderungen bieten kann. Vielleicht denken Sie, Sie mögen zwar die einen oder anderen Entscheidungen treffen, die einen Grenzgang darstellen, aber das kann doch niemals mit den Grenzgängen von GrenzgängerInnen im Sport verglichen werden. Mag sein, dass die Aussagen von GrenzgängerInnen nicht eins zu eins auf die Wirtschaft umgelegt werden können.

Doch gleichzeitig stehen wir alle, auch die Wirtschaft vor bzw. stecken schon mitten in einem Grenzgang – in der digitalen Revolution. Das mag für viele vielleicht nicht so extrem gesehen werden, aber gerade ExpertInnen der IT warnen und sprechen von dem Grenzgang bzw. vor den Herausforderungen der Digitalisierung. Und genau das bewegt mich dazu, mich intensiver mit Grenzgängen auseinanderzusetzen, und die Kompetenzen entsprechend den Herausforderungen neu zu justieren. Der Blick über den Tellerrand ist meines Erachtens nach hierfür wirklich erforderlich. GrenzgängerInnen sind oft umstritten, doch es gibt einiges, was diese beherrschen, was in der Wirtschaft bzw. im Management scheinbar noch nicht so relevant zu sein scheint – Embodiment.

Embodiment bedeutet für mich leibhaftige Intelligenz: Wachsen können, Grenzen überschreiten, Grenzen achten und sich selbst begrenzen, um im richtigen Augenblick die Grenzen überschreiten zu können.

Die über alle Fachbereiche hinweg geltende Kompetenz Embodiment besteht darin, sich auch im Unternehmensalltag der Körperintelligenz anzuvertrauen, Bewusstsein zu erlangen über das was im Körper, den Emotionen und im Außen in der Umwelt passiert. Das heißt konkret für das zukünftige Management: Mindful Leadership betreiben, einen Mindjump, einen Sprung über das bis dato im Management angewandte Wissen, und damit verbundene Instrumentarium zu wagen. Genau hier an diesem Punkt können uns GrenzgängerInnen hilfreiche Tipps geben. Es geht im Management nicht darum, Grenzgänge wie Messner und Co zu leisten, sondern vielmehr deren Wissen als Sprungbrett zu nutzen, um das Wirken der Wirtschaft und das Treiben der Digitalisierung anders zu sehen, und Grenzen von einer anderen Perspektive aus zu verstehen. An dieser Stelle möchte ich eine weitere Frage stellen:

Wie oft wagen Sie, nur gedanklich, den Schritt hinaus aus Ihrer Komfortzone, aus Ihrem gewohnten Tun, aus Ihren Handlungsroutinen, überwinden Ihre persönlichen Grenzen?

Es geht in Anlehnung an diese Frage jedoch nicht darum, dass Sie Grenzen unbedingt verschieben müssen, sondern vielmehr darum, die Grenzen Ihrer Tätigkeit, die Grenzen vom Unternehmen, die Grenzen Ihrer MitarbeiterInnen, die Grenzen der Umwelt wahrzunehmen, und den Grenzen ehrlich und respektvoll ins Auge zu sehen.

Um die Grenzen wirklich zu verstehen, braucht es den Grenzgang – und genau das zeigen ExtremsportlerInnen in anschaulicher Weise. In der Wirtschaft ist das vielleicht nicht immer so klar und deutlich zu erkennen, aber durchaus ebenso relevant wie bei GrenzgängerInnen. Beim bewussten Grenzgang werden Sie merken, wo Ihr Energiemanagement liegt, wieviel Resilienz und Frusttoleranz vorhanden ist, wieviel Respekt Sie für Ihr Umfeld zeigen, sprich inwiefern Sie anderen gegenüber auch etwas Demut aufbringen können. Ich weiß, Demut ansprechen ist ein sehr umstrittener, heikler Punkt – bei jedem Menschen. Das braucht viel Verständnis und Respekt. Doch Demut ist für Menschen in verantwortungsvollen Positionen und Situationen eine äußerst wichtige Kompetenz. Zu wenig Demut hat manche GrenzgängerInnen das Leben gekostet.

Deshalb spricht Messner davon, dass die Grenzen des Machbaren nur in sehr kleinen Schritten erreichbar sind, und je näher die Grenze kommt, umso kleiner müssen die Schritte sein.[5] GrenzgängerInnen haben einen großen Respekt vor ihren Zielen, trainieren deshalb umfassend und nicht bloß fachspezifisch, und sind damit in Stresssituationen äußerst flexibel und reagieren angemessen und nicht überhitzt.[6] Mäßigung ist hierbei ein ebenso wichtiger Faktor, wie die Überschreitung der Grenzen. Mäßigung ist dabei weniger ein moralischer Aspekt, als ein überlebenswichtiger Faktor. Mäßigung heißt, auf ein Maß zu achten, aber genau das ist deutlich schwieriger als man meinen könnte.[7] Grenzgänger sind umfassend darin geübt, das richtige Maß zu treffen, ansonsten würden sie ihre Grenzgänge nicht überleben. Ein Punkt, der mich berührt und zum Nachdenken bewegt:

Inwiefern kennen wir tatsächlich die Grenzen und das Maß der Dinge?

Nehmen Sie sich bitte bei dieser Frage Zeit, und versuchen Sie bei der Beantwortung dieser Frage wirklich ehrlich zu sein. Ich will mit dieser Frage niemanden zu nahetreten, das steht mir in keiner Weise zu. Ich will mit dieser Frage vielmehr dazu anregen, rational nachvollziehen zu können, dass seriöse Selbsterkenntnis für die unglaublichen Erfolge von GrenzgängerInnen ein wirklich wichtiger Grundstein ist.

Gerade GrenzgängerInnen fordern fast täglich das Maß der Dinge heraus, aber genau deshalb wissen sie, wie lebensnotwendig das Wissen und Einhalten von Grenzen, vom richtigen Maß ist.

Genau dieses Wissen führt Messner zu der Aussage: Kein vernünftiger Mensch tut das, was wir Grenzgänger tun.[8] Und ich möchte diese Aussage von Messner zum Anlass nehmen, eine abschließende Frage zu stellen:

Wie vernünftig agiert aktuell Ihrer Meinung nach die Wirtschaft bzw. das Management in den Unternehmen – global wie auch regional?

Versuchen Sie bitte nicht, meine letzte Frage als moralischen Zeigefinger aufzufassen, sondern einfach nur als Instrument zu nutzen, mehr Einsicht zu gewinnen. Es geht nicht um Schuld und Nicht-Schuld, es geht um Lernprozesse, die auf jeden Fall von Vorteil sind.

Ihr Günther Wagner

PS.: Vielen Dank für Ihr Interesse. Wenn Sie persönlich über zukünftige Beiträge informiert werden wollen, dann melden Sie sich einfach über diesen Link an.

Literaturquellen:

[1] Enzler, Gustavo; Schmidt, André, Vögele, Jens: Limits. Über Leben im Grenzbereich. 1/2018. Motor Presse Stuttgart GmbH & Co.KG. Stuttgart.
[2] Enzler, Gustavo; Schmidt, André, Vögele, Jens: Limits. Über Leben im Grenzbereich. 1/2018. Motor Presse Stuttgart GmbH & Co.KG. Stuttgart.
[3] Enzler, Gustavo; Schmidt, André, Vögele, Jens: Limits. Über Leben im Grenzbereich. 1/2018. Motor Presse Stuttgart GmbH & Co.KG. Stuttgart.
[4] Enzler, Gustavo; Schmidt, André, Vögele, Jens: Limits. Über Leben im Grenzbereich. 1/2018. Motor Presse Stuttgart GmbH & Co.KG. Stuttgart.
[5] Messner, Reinhold: Berge versetzen. Das Credo eines Grenzgängers. 6. Auflage. München: BLV Buchverlag GmbH & Co.KG. 2010. S.120.
[6] www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/an_grenzen_gehen/. Am 2018-04-17 gelesen.
[7] www.psychologie-heute.de/das-heft/aktuelle-ausgabe/detailansicht/news/sich_selbst_begrenzeneine_grosse_und_seltene_kunst/. Am 2018-04-17 gelesen.
[8] Enzler, Gustavo; Schmidt, André, Vögele, Jens: Limits. Über Leben im Grenzbereich. 1/2018. Motor Presse Stuttgart GmbH & Co.KG. Stuttgart.

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MitarbeiterInnen befähigen – aktuell eine besondere Herausforderung

2018-04 Günther Wagner

MitarbeiterInnen befähigen – aktuell eine besondere Herausforderung

Steigende Komplexität, Digitalisierung und Globalisierung verändern die Unternehmen. Wo es früher galt, ein Unternehmen „zu machen“, gilt es heute verstärkt Teams und MitarbeiterInnen zu befähigen, um mithalten zu können: Die Macher sollten zu Dienern werden.[1] Eine vielleicht gewagte Aussage, doch trifft es gerade jetzt im Prozess der Digitalisierung einen relevanten Punkt. Was mit dieser Aussage konkreter gemeint sein könnte, darauf möchte ich in diesem Beitrag eingehen.

Starten wir bei der Tatsache, dass sich die Arbeit und Arbeitsweise fast aller Menschen aktuell und in naher Zukunft so verändert und noch verändern wird, dass diese wirklich neu organisiert werden muss, nicht nur auf Grund der technischen Entwicklung.

Zum einen ist das notwendig, weil es für die Führungskräfte heute kaum noch möglich ist, das Arbeitsvolumen als alleinige EntscheiderInnen zu bewältigen.[2]
Zum anderen verändern sich die Ansprüche und Erwartungen der jüngeren MitarbeiterInnen, beispielsweise in Richtung Sinnstiftung oder Arbeit in flachen Hierarchien mit eCollaboration.[3]

Die Führungskräfte der klassischen Schule, die über viele Jahr mit ihrer Art der Führung erfolgreich waren, werden mit der digitalen Revolution in neuer Weise gefordert.[4] Es ist zu beobachten, dass viele erfolgreiche Führungskräfte im alten Stil, als sogenannte MacherInnen versuchen, notwendige Veränderungen anzuschieben und umzusetzen.

Doch die Führungskräfte stehen heute u.a. vor der Herausforderung, dass globale Teams in anderer Weise geführt werden müssen als präsente Teams, die aus einer hierarchischen Organisationsstruktur heraus agieren. Viele Führungskräfte versuchen jedoch ihr altes Wissen und ihre alten Erfahrungen auf die neue Situation zu übertragen, in dem Glauben, dass die Zusammenarbeit und die Befähigung der MitarbeiterInnen in globalen und multikulturellen Teams im großen und ganzen genauso funktioniert wie vor Ort. Das ist jedoch ein Irrtum.[5]

Mag sein, dass es im klassischen Stil scheinbar irgendwie auch noch geht. Aber bei genauer Betrachtung ist zu sehen, dass es nicht stimmt. Die aktuell notwendigen Veränderungen greifen nicht wirklich. Verständlicherweise mag man das als Führungskraft nicht so offen zugeben. Schwächen bekennen ist äußerst schwierig und braucht wirklich viel Kraft – persönliche Kraft. Man könnte zwar meinen, dass Führungskräfte geschult sind mit Fehlern und Schwächen gut umzugehen, doch auch hier trügt der Schein.

Mit fachlichen Schwächen mögen Führungskräfte bis dato gut und professionell umgegangen sein. Doch die Digitalisierung verlangt deutlich mehr von den Führungskräften: Die Digitalisierung erhöht den Druck und verändert die Kompetenzen derart, dass Schwächen in der Führung gerade heute in einem Maß zunehmen, die man im Management deutlich unterschätzt.

Das gilt es zu aller erst einmal respektvoll anzugehen, bevor man sich daran macht, den Führungsstil und die Befähigung der MitarbeiterInnen dem neuen Arbeitsstil anzupassen. Eine aktuelle Befragung von 49 Digitalisierungs-ExpertInnen weist deutlich auf den Trend der Demokratisierung in Unternehmen hin. Damit ist konkret gemeint, dass alle MitarbeiterInnen im Unternehmen Einfluss nehmen können. Darunter fällt beispielsweise auch die Beteiligung der MitarbeiterInnen an strategischen Entscheidungen, ebenso wie am finanziellen Erfolg des Unternehmens. So gilt bei W.L. Gore das Prinzip „shared leadership“. Feste Führungskräfte gibt es bei W.L. Gore nicht mehr. Statt dieser führt immer der/diejenige, der/die am meisten Expertise aufweist.[6]

Das heißt aber auch nicht, dass der digitale Arbeitsstil den Führungskräften die Daseinsberechtigung entzieht – im Gegenteil, gerade digitalisierte Arbeitsprozesse benötigen dringend hoch professionell agierende Führungspersönlichkeiten. Doch die digitalisierte Arbeitsweise bedarf als Führung weniger den Macher-Typ als vielmehr den Diener-Typ. Während Führungskräfte früher oft aufgrund ihres formalen Status Einfluss ausüben konnten, wird es nun entscheidender, MitarbeiterInnen fachlich und menschlich zu überzeugen. Die Rolle der Führungskraft verschiebt sich in Richtung Coach und Enabler, der/die dafür sorgt, dass die MitarbeiterInnen alle erforderlichen Arbeitsmittel, Informationen und Wertschätzung erhalten, um erfolgreich zu sein.

Die Führungskraft von heute und morgen sollte fähig sein, eigene Macht abzugeben, das eigenverantwortliche Handeln der MitarbeiterInnen zu fördern, MitarbeiterInnen wachsen und größer werden zu lassen und darauf zu vertrauen, dass die Arbeit geleistet wird, ohne alle Prozesse konkret im Blick zu haben.[7]

Die heute geforderten Spitzenleistungen kann man nicht mehr im alten Stil einfordern, sondern man muss die Spitzenleistungen ermöglichen[8] – und das beginnt zu aller erst einmal bei sich selbst als Führungspersönlichkeit. Selbstführung und die damit verbundenen Kenntnisse, Blick über den fachlichen Tellerrand, Selbsterkenntnis, Stärkung von Mitgefühl, Teambewusstsein, Rücksichtnahme, achtsame Kommunikation, Sinnökonomie, Vertrauen, Wertebewusstsein, werden neben dem fachlichen Know-how zu einem zusätzlichen wichtigen Führungselement.

Die MacherInnen in Unternehmen werden zu Möglich-MacherInnen. Die Führungskräfte sollten darauf achten, vom Müssen zum Wollen zu finden. Das geht jedoch nur in offenen Strukturen, auf Augenhöhe und in kreativen Freiräumen. Die Führungspersönlichkeit von heute sollte Raum schaffen für die Selbstorganisation der MitarbeiterInnen, dafür sorgen, dass die MitarbeiterInnen nicht ausbrennen, die MitarbeiterInnen stärken und groß werden lassen und nicht klein halten wie einfache Auftragsgehilfen.[9]

Das verlangt jedoch von den Führungskräften wirklich deutlich mehr, als Spitzenleistungen im fachlichen Bereich, wenn nach perfekt ausgearbeiteten Richtlinien, Vorschriften und Standards die MitarbeiterInnen dazu aufgefordert werden, die Arbeit zu verrichten. Zum einen sind Vorschriften notwendig, aber in vielen Unternehmen sind die Arbeitsprozesse so eng, dass MitarbeiterInnen wie Aufziehpuppen agieren, sich weitgehend willenlos den Anweisungen beugen und Innovationen damit im Keim erstickt.[10]

Spannend ist, dass gerade die Digitalisierung selbst, freier mit weniger Vorschriften im Vergleich zu vielen anderen durchgeregelten Aspekten global agiert – mit den Folgen, Innovationen schießen wie Pilze aus dem Boden. So stehen sich eng strukturierte Unternehmen – natürlich auch mit einigen Ausnahmen – der relativ frei agierenden Digitalisierung gegenüber. Das mag man jetzt sogar verurteilen, weil die digitale Welt wie ein selbstverliebter Held global agiert. Aber genau deshalb braucht es als Gegengewicht freiere Führungsstrukturen, flache Hierarchien, eine positive Fehlerkultur, mehr Sinnökonomie, sprich mehr Möglichkeitsräume für MitarbeiterInnen. Das ist fast schon ein Paradoxon:

Auf die komplexe, unfassbar schnell agierende, mit noch relativ wenigen Regeln im Zaum gehaltene digitale Infiltrierung soll in ebensolcher freien Weise in den Unternehmen selbst reagiert werden.

Einer Untersuchung zufolge verlieren Unternehmen durch Bürokratie und Regulierungswut 24 Prozent ihrer Produktivität.[11] Bürokratie mag auch schon früher die Produktivität gehemmt haben, aber heute mit der noch verhältnismäßig frei agierenden Digitalisierung ist das Festhalten an alten Standards und Regeln fast schon selbstmörderisch. In diesem Beitrag geht es jetzt jedoch weniger darum, die vielleicht etwas zu ausufernde Art und Weise der Digitalisierung in Frage zu stellen, was sicherlich auch wichtig wäre, sondern wie man als Unternehmen adäquat darauf reagieren kann, um von der Digitalisierung nicht überrannt zu werden. Mit den alten Vorstellungen im Management wird es nicht zu meistern sein, und deshalb der Aufruf „Diener“ zu werden:[12]

Es braucht Courage, aufzustehen und zu reden. Genauso braucht es Courage, sich hinzusetzen und zuzuhören. [Winston Churchill]

Das heißt, sowohl die Führungskraft als auch die MitarbeiterInnen brauchen Freiräume, in welchen über den Tellerrand hinaus Emotions- und Reflexionsmanagement gepflegt wird, ein transparenter Austausch auf Augenhöhe stattfindet und MitarbeiterInnen zur Eigeninitiative motiviert werden und deren Ideen und Talente im unternehmerischen Alltag vielmehr Einfluss nehmen. Leider kommt es jedoch noch zu oft vor, dass Führungskräfte es nicht wagen, den MitarbeiterInnen mehr Eigenverantwortung zu geben, die Zügel lockerer zu halten und darauf zu vertrauen, dass es auch ohne strikte Anweisungen und strikte Pläne von oben klappt. Manche Führungskräfte meinen immer noch, sie müssten alles selbst wissen, alles selber können und strikt nach Zielsetzung vorgehen, damit es funktioniert. MitarbeiterInnen, die tolle Ideen haben, stellen für manche sogar eine Bedrohung dar. Aber genau diese MitarbeiterInnen, die QuerdenkerInnen, Kreative und VisionärInnen führen die Unternehmen erfolgsversprechend durch die Digitalisierung in die Zukunft.[13]

Aus eigener intensiver Erfahrung und Beobachtung weiß ich, wie schwer es einigen Führungskräften fällt, sich in den verändernden Machtstrukturen neu zu positionieren, die Idee einer klassischen Führungskraft loszulassen und eine Führungspersönlichkeit, sprich ein Coach zu werden und darauf zu vertrauen, dass es auch anders laufen kann als in der bis dato gewohnten klassischen Führungsweise.

Das darf man auch nicht ankreiden, denn das verlangt wirklich viel von jeder einzelnen Führungskraft – insbesondere von der persönlichen menschlichen Seite. Genau diese emotionale Seite im Business wird jedoch kaum in den Aus- und Weiterbildungen angesprochen bzw. entsprechend entwickelt.

Eine Grundvoraussetzung dafür ist die Auseinandersetzung mit den 3W: dem Warum, dem Was und dem Wie.[14] Über die W, insbesondere über das Wie, habe ich in meinen Beiträgen immer wieder versucht mehr Aufmerksamkeit zu widmen. Am Was mangelt es selten, am Warum und Wie deutlich mehr. Das Warum und Wie verlangt Reflexion über den Tellerrand hinaus. Das Warum möchte beispielsweise den Sinn des unternehmerischen Handelns begreifen [15] – jedoch nicht bloß die wirtschaftlich analytisch geprägten Erklärungsansätze vorgesetzt bekommen, sondern auch einen menschlich berührten Sinn im Handeln finden.

Peter Ivanov, Experte für virtuelle Teams, Executive Coach und Autor sagt, das Wie verlangt Kopf und Herz[16] – mit dieser Ausrichtung und Haltung zu arbeiten, sind einige im Management nicht gewohnt. Das soll auch nicht verurteilt werden, weil die altbewährten mechanistisch ausgerichteten Managementmethoden im industriellen Zeitalter notwendig waren, um die Arbeit erfolgsversprechend zu organisieren. Aber heute, in globalen vernetzten Arbeitsprozessen und Arbeitsverbindungen, braucht es ein über das fachliche Wissen hinaus reichendes Bewusstsein, Emotions- und Bindungsmanagement, Freiräume und Vertrauen in die MitarbeiterInnen.

Der Aspekt der Bindung wird deutlich unterschätzt. Bindung beruht auf Zuverlässigkeit, Ehrlichkeit und Gerechtigkeit im Sinne von Transparenz und geteilten Werten. Das Management ist mehr denn je gefordert, das eigene Tun offen anzusprechen, Wissen und Erfahrungen auf Augenhöhe mit MitarbeiterInnen zu teilen und frei zur Verfügung zu stellen – positive wie auch negative Belange.[17] Der Fokus der neuen Führungskultur und damit die erfolgsversprechende Befähigung von MitarbeiterInnen liegt auf:[18]

Können – auf der tatsächlichen Förderung der MitarbeiterInnen, sprich MitarbeiterInnen wirklich so weit unterstützen, dass diese ihre Talente im umfassenden Sinn ausschöpfen und damit groß werden können.
Dürfen – sprich die Rahmenbedingungen so aufzusetzen, dass die MitarbeiterInnen tatsächlich freier, eigenverantwortlicher, kreativer und innovativer agieren können, sprich MitarbeiterInnen zu MacherInnen werden lassen, und man selbst als Führungskraft zum Coach zum/zur Möglich-MacherIn wird. Einige Führungskräfte tun das ohnehin, doch zu oft hindert noch ein zu starres Unternehmensgebilde, Machtansprüche bzw. Angst Kontrolle und Privilegien zu verlieren, die Lockerung von Macht- und Arbeitsstrukturen.
Wollen – auf dem Willen und der Motivation, die Führungs- und damit auch die MitarbeiterInnenkultur tatsächlich neu zu organisieren. Das heißt konkret, sich selbst als Führungskraft neu positionieren, und nicht bloß am Papier entsprechende Maßnahmen festhalten, wovon man jedoch selbst als Führungskraft mit all den bisherigen Privilegien weiterhin unberührt bleibt. Die Befähigung der MitarbeiterInnen im digitalen Zeitalter verlangt auch von Führungskräften, ihre eigenen Befähigungen zu überdenken und möglicherweise neu auszurichten.

Ihr Günther Wagner

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Literaturquellen:

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Change! Ja, aber …

2018-03 Günther Wagner

Change! Ja, aber ...

Ich will Prozesse verändern, aber …

Ich will Neues fördern, aber …

Ich weiß es ist notwendig, aber …

Ich suche Zustimmung, aber …

Veränderungen sind notwendig – darüber sind sich so gut wie alle in Politik, Wirtschaft, Gesellschaft einig.[1] Doch die notwendigen, wie zum Teil auch gut gemeinten Veränderungen in die Tat umzusetzen, daran hakt es oft. Lt. zahlreicher Studien scheitern ca. 60-70% aller Change-Management-Projekte. Diese geringe Erfolgsquote ist seit den 70er Jahren konstant.[2]

Renate Köcher, Professorin für politische Wissenschaften hat in einer Studie belegt, dass viele Menschen Veränderungen zustimmen, aber nur dann, wenn die eigenen Privilegien und Finanzen unangetastet bleiben. Hier kann jedoch nicht nur vom blanken Egoismus gesprochen werden. Es bedarf einer konkreteren Analyse, die jedoch weniger mit den fachlichen und rationalen Aspekten in Changeprozessen zu tun hat, sondern als ein psychologisches Phänomen gesehen werden muss, welches in jedem Change wirkt: Misstrauen.[3]

Blockaden und diverse Hemmschuhe in Changeprozessen sind das beste Zeichen dafür, dass in der Changeplanung und Changeumsetzung relevante Aspekte vergessen werden – Emotionen![4]

Es genügt zur Misstrauensbekämpfung in Changeprozessen jedoch nicht, bloß die Kommunikation zu verbessern. Es braucht wirklich mehr. Es braucht emphatische und mitfühlende Einsicht. Satya Nadella hat diesen oft vernachlässigten Teil in Changeprozessen bei Microsoft zu nutzen gewusst – vielleicht gar nicht so sehr bewusst, unter Umständen mehr unbewusst, geprägt durch seine Sozialisation und seine persönliche Art, Dinge im Unternehmen voranzubringen. Man darf aber jetzt auf gar keinen Fall hergehen, und die Versäumnisse von Führungskräften in Changeprozessen anprangern.

Nadella und einzelne andere ManagerInnen greifen intuitiv, und oft auch unbewusst auf die Kompetenz Mitgefühl zurück. Viele im Management wagen es aber nicht, Gefühle in ihre Entscheidungen und Changeprozesse einfließen zu lassen – was äußerst verständlich ist. Zum einen versteht man unter Wirtschaft einen fachlich, rational und nach genauen Richtlinien und Strategien funktionierenden Apparat, zum anderen fehlt es schlichtweg an Erfahrung, Mitgefühl in die Arbeit einfließen zu lassen. Das heißt aber auch nicht, dass Führungskräfte kein Mitgefühl hätten. Vielmehr sehe ich es so, dass die Kompetenz Mitgefühl im Laufe der Sozialisierung und Bildung zu sehr ins Abseits rutscht. Es besteht vielleicht auch bei vielen die Annahme, dass Mitgefühl keine Übung braucht – man hat es, oder eben nicht. Diese Sichtweise ist weitverbreitet, aber damit nicht unbedingt förderlich im Umgang damit. Mitgefühl braucht auch Training und Übung und entsprechend gute LehrerInnen, die diese Kompetenz und die damit verbundene Haltung schulen und weiterentwickeln.

So gesehen mag es zwar stimmen, dass in Changeprozessen gravierende Fehler gemacht werden – nämlich jene, die psychologischen Aspekte auszuklammern.[5] Aber gleichzeitig hat das gut nachvollziehbare Gründe. Es beginnt damit, dass die Aus- und Weiterbildungen zu einseitig und fachspezifisch ausgerichtet sind. Es obliegt meiner Meinung nach nicht nur dem Elternhaus, ob Mitgefühl und Empathie gut entwickelt sind. Auch die Aus- und Weiterbildungen sollten sich dieser Thematik widmen – fachübergreifend, sowohl an den Schulen, Universitäten, als auch in der Wirtschaft. Es genügt eben nicht mehr Changeprozesse fachlich kompetent, gut strukturiert und aufbereitet, auf der rationalen Ebene durchzuboxen.

WirtschaftspsychologInnen analysieren eindeutig, wie viele der durchgeführten Changeprozesse das psychische Gleichgewicht in Unternehmen bedrohen und damit Widerstände produzieren. Werner Müller, Professor für Wirtschaftswissenschaft an der Universität Basel, konnte eindeutig offenlegen, dass die gängige Reformpraxis sinnstiftende und identitätsrelevante Aspekte schwerwiegend untergräbt, und damit Beachtung, Anerkennung, Kohärenz, Handlungsfähigkeit und Authentizität bei den firmeninternen Veränderungen definitiv zu kurz kommen. Insbesondere in Bezug auf das Topmanagement zeigen sich gravierende psychologische Fehler in der Changekultur.[6] Müller empfiehlt deshalb, die emotionalen Folgen von Veränderungsprozessen nicht zu unterschätzen. Das, was auch ich immer wieder aufs Neue in vielen meiner Blog-Beiträge zum Verständnis bringen möchte.[7]

Change-Prozesse scheitern in vielen Fällen, weil jeder Change ein Schattenleben aktiviert, das sehr oft in der Planung und Implementierung in Changeprozessen als Störfaktor bzw. als unrelevant gesehen und damit beiseitegeschoben wird. Mit jedem „Ja, aber …“ welches Sie hören, können Sie davon ausgehen, dass ein Schatten diese Vernachlässigung nicht gutheißt. Jede Veränderung löst eine Unmenge an Hirnarbeit und Hirnturbolenzen aus – weit mehr als in den meisten Changeprozessen angedacht und berücksichtigt wird. Der Übergang von Alt zu Neu fordert definitiv mehr Engagement, Betroffenheit und mehr Kenntnisse vom Management, insbesondere vom Topmanagement, als geplant. Das ist der Punkt, an dem eingesehen werden sollte, dass neben dem „Was“ alles geändert werden muss, auch das „Wie“ und „Warum“ berücksichtigt werden sollte. Jede Veränderung, jeder Change verlangt Emotionen und damit verbunden Aufmerksamkeit. Diese Wirkkräfte finden sich jedoch weniger im „Was“ sondern vielmehr im „Wie“. Erst durch ein gemeinsames Miteinander vom Was, Wie und Warum können Veränderungen tatsächlich erfolgreich gemeistert werden, und ein aufkommendes ABER … mit Fingerspitzengefühl und Respekt zu neuen Einsichten geführt werden.[8]

Das „Was“ ist im Vergleich zum „Wie“ so schön klar und scheinbar einfach – so einfach wie der Austausch von kaputten Teilen an einer Maschine. Doch wir sind Menschen, und als Menschen reagieren wir alle auf Herausforderungen und notwendige Veränderungen in sehr subtiler, nicht logischer Weise. Deshalb braucht es zu aller erst einmal einen kritischen und gleichzeitig respektvollen Blick zu sich selbst. Doch genau dieser Blick wird vermieden. Das ist meine langjährige Beobachtung und Erfahrung als Manager sowie heute als Berater und Coach. Das „Wie“ ist für die meisten unbequem, unlogisch, verlangt zusätzliches fachübergreifendes Wissen, es verlangt Selbstreflexion, den Blick in den Spiegel, die Auseinandersetzung mit den eigenen und auch fremden Gefühlen, mit Ängsten, mit Zweifeln, mit Machtansprüchen. Unbewusst wissen das vermutlich alle von Ihnen, und versuchen deshalb dem „Wie“ irgendwie auszuweichen, in der Hoffnung, es wird auch ohne dem unbequemen Teil gehen.[9]

Versuchen Sie einmal ehrlich hinzusehen, wer will nicht in 5 Minuten eine Änderung erzielen, ohne aber nass zu werden?

Doch das Nasswerden, das scheinbar unbequeme „Wie“, ist der entscheidende Dreh- und Angelpunkt in einem erfolgsversprechenden Change-Prozess. Solange das „Wie“ im Prozess nicht aktiv mit einbezogen wird, scheitern die noch so eifrig vom Management geplanten und zur Umsetzung gedrängten Veränderungsstrategien. Ihnen als Führungskraft sollte bewusst werden, aus welcher geistigen und emotionalen Haltung heraus Sie die Change-Maßnahmen umzusetzen versuchen. Meiner Erfahrung nach besteht schon oft bei der Führungskraft selbst ein Widerwillen, Unlust und Widerstand in Bezug auf die Veränderungen – insbesondere dann, wenn die eigenen Privilegien von den Veränderungen in Folge unter Umständen betroffen sein könnten.[10] Das Management baut Schutzmauern auf – eine menschlich gesehen verständliche Reaktion.[11] Als ersten Schritt mag es hier ausreichen, Versäumnisse beim Management in Changeprozessen zu entschuldigen – doch auf der Entschuldigung hängenzubleiben und diese als Dauer-Abo in fehlgeleiteten Prozessen einzusetzen, das finde ich nicht mehr entschuldigungswürdig. Irgendwann einmal braucht es von Seiten der Unternehmensverantwortlichen die Courage, einen ehrlichen Blick in den Spiegel zu werfen.

Wie gesagt, es geht hier nicht um Anklagen, es geht um erfolgsversprechende Lösungen für die Zukunft der Unternehmen, für die Zukunft der MitarbeiterInnen, die allesamt ein Teil der Gesellschaft sind und damit auch die Zukunft der Gesellschaft zu Tragen im Stande sein sollten, was wiederum rückwirkend einen positiven Einfluss auf die Unternehmen hat. Solange jedoch das „Ja, aber …“ wirkt, solange werden anstehende, notwendige, tiefgreifende Changeprozesse sich im Keim ersticken. Michael Krämer, Professor für Wirtschaftspsychologie an der Fachhochschule Münster, rät dem Management, sich der Vorbildrolle bewusster zu werden, soziale Verantwortung zu übernehmen und für die MitarbeiterInnen emotional präsent zu werden.[12]

Wie kann die Ja-aber-Haltung besser gemanagt werden

Es braucht den ehrlichen Blick zu sich selbst als Führungskraft. Wenn dann ein „Ja, aber …“ kommt, dann können Sie sicher sein, Sie sind am richtigen Weg. Jetzt braucht es Courage und wenn möglich eine diskrete Begleitung. Dann können Sie tatsächlich neue Wege gehen. Im Folgenden möchte ich kurz jene Schritte anführen, die meiner Erfahrung nach ein „Ja, aber …“ zu transformieren im Stande sind:

Abbau der Schutzmauern

Als Führungskräfte sind Sie für die Erfolge im Unternehmen zuständig. Sie müssen Gewinn machen. Sie merken vielleicht, dass Sie dadurch in das eine oder andere Dilemma rutschen. Sie merken vielleicht, dass die eine oder andere Entscheidung nicht optimal läuft. Sie stehen unter Kritik – von Seiten der MitarbeiterInnen, von der Unternehmensführung und von Seite der Share-Holder. Doch es macht keinen Sinn, sich hinter Schutzmauern zu verstecken. Das löst die Probleme in keiner Weise. Was es hier braucht, das ist zu aller erst einmal fachübergreifende Einsicht.

Entwicklung von Fähigkeiten und Talenten, indem man die Macht der Gewohnheiten überwindet

Sobald man die eigenen Schutzmauern kennt, kann man hergehen und die damit verbundene Haltung hinterfragen und auch gezielt neu ausrichten. Dafür muss man sich jedoch mit gewohnten Verhaltensweisen auseinandersetzen. Denn die Gewohnheit wird bei jeder noch so kleinen Veränderung ein Veto einlegen – verständlicherweise.

Stärkung der formalen Mechanismen durch nicht formale Aktivitäten

Der Übergang von Alt zu Neu, der Change erfordert neben dem fachlichen Know-how auch zusätzliches Know-how, u.a. erweiterte Kenntnisse über die 3 Phasen in Changeprozessen. Daran mangelt es jedoch weit mehr als man meinen könnte. Es ist eben nicht der Change, wie so oft gemeint, der zur Veränderung führt. Es ist Transition, wodurch ein Change real und wirksam umgesetzt werden kann.[13]

Auseinandersetzung mit den unsichtbaren Erfolgskillern

Wenn man den Change als Transitionprozess aufsetzt, dann wird man merken, wo der Change hängt, was man im Changeprozess unberücksichtigt zur Seite geschoben hat. Dann wird man vielleicht auch feststellen, dass diese als nicht so relevant eingestuften Aspekte im Change aus dem Abseits heraus jedoch stören oder die notwendige Veränderung gar blockieren. Dann zeigt sich, dass im Aufsetzen vom Changeprozess wichtige Aspekte vergessen wurden – die Emotionen. Ohne Berücksichtigung der emotionalen Komponente, scheitern tatsächlich viele Changeprozesse. Angst gilt in vielen Studien als Innovationsverhinderer Nummer eins. Das sollte Grund genug sein, sich mit Emotionen, u.a. mit Ängsten auseinanderzusetzen. Aber genau das macht wieder Angst, und die Angst wird weiterhin ignoriert. Das löst Stress aus, und Stress sabotiert erneut den Change.

Resümee

Es geht um die einfach scheinende, aber meist unglaublich schwierige und gleichzeitig bahnbrechende Erkenntnis, dass das eigene Verhalten immer Einfluss auf das Gesamtsystem hat und unvorstellbar große Kreise zieht – im Positiven wie im Negativen.[14]

Es geht um den Mut, nachteiliges Verhalten ehrlich und tiefgründig zu reflektieren. Es geht darum, sich selbst zu finden, um eine gute Führungskraft sein zu können. Menschlichkeit ist eben kein Zufall, und begeisterte MitarbeiterInnen sind keine Selbstverständlichkeit.[15]

Ich weiß, dass ist oft nicht das, was Sie als Führungskraft in herausfordernden Prozessen an Ratschlägen hören wollen. Doch aus Erfahrung kann ich sagen, dieser Ansatz Changeprozesse durchzuführen, ist erfolgsversprechend. Es braucht anfangs einen etwas längeren Atem.[16] Doch bereits zu Beginn, bei jedem Versuch das „Wie“ mit dem „Was“ in den Alltag zu verankern, werden Sie Erfolge feststellen. Ich weiß, mit dem „Wie“, wie ich dieses verstehe und als notwendige Maßnahme zur Begleitung von Change-Prozessen sehe, werden die altbewährten Management-Tools ziemlich gerüttelt. Das „Wie“ fordert viele heraus, und ist gleichzeitig der erfolgsversprechende Schritt in das neue digitale Zeitalter.[17]

Ihr Günther Wagner

PS.: Vielen Dank für Ihr Interesse. Wenn Sie persönlich über zukünftige Beiträge informiert werden wollen, dann melden Sie sich einfach über diesen Link an.

Literaturquellen:

[1] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/reformen_ja_aber/? Am 2018-03-19 gelesen.
[2] http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/a-898305.html. Am 2017-10-30 gelesen.
[3] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/reformen_ja_aber/? Am 2018-03-19 gelesen.
[4] https://blog-wagner-consulting.eu/foerderliches-management-statt-frust/.
[5] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/reformen_ja_aber/? Am 2018-03-19 gelesen.
[6] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/reformen_ja_aber/? Am 2018-03-19 gelesen.
[7] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/reformen_ja_aber/? Am 2018-03-19 gelesen.
[8] https://leadership-dojo.eu/baustellen/.
[9] https://blog-wagner-consulting.eu/foerderliches-management-statt-frust/.
[10] https://blog-wagner-consulting.eu/foerderliches-management-statt-frust/.
[11] https://blog-wagner-consulting.eu/die-schutzmauern-fuehrungskraefte/.
[12] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/reformen_ja_aber/? Am 2018-03-19 gelesen.
[13] https://leadership-dojo.eu/transition/.
[14] www.ilwis-hr.com/news-detail/article/Buchtipp-die-stille-revolution/. Am 2018-02-20 gelesen.
[15] www.ilwis-hr.com/news-detail/article/Buchtipp-die-stille-revolution/. Am 2018-02-20 gelesen.
[16] https://blog-wagner-consulting.eu/verhaltensaenderung-braucht/.
[17] https://blog-wagner-consulting.eu/foerderliches-management-statt-frust/.

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Digitalisierung verändert Leadership

Punkt 1

Punkt 2

Punkt 3

Bildung neu lernen

6 Bildungs-Tipps

Was-Fragen dominieren – Warum?

Warum-Fragen initiieren Erfolge

Goldene Kreis der Wirkungsweisen

Hat das Unternehmen eine echte Vision?

Die Vision ist jedoch nur ein Aspekt

Wie kann die Ja-aber-Haltung besser gemanagt werden

Resümee