Die Wahrheit des Lügens ist allgegenwärtig

2018-06 Günther Wagner

Die Wahrheit der Lügens ist allgegenwärtig

Das Image der Unternehmen, Vorstände und Manager wird erneut in Frage gestellt. Diesmal steht die Daimler AG in Kritik.

Wer wird als nächstes im Feuer der Kritik stehen?
Kann das auch Ihr Unternehmen treffen?
Wäre es möglich, dass sogar Sie selbst angeklagt werden können, weil Sie vielleicht einmal nicht ganz die Wahrheit gesagt, oder bestimmtes Wissen zurückgehalten haben?

Vor knapp 3 Jahren versicherte der Daimler-Chef Dieter Zetsche, es gibt keinerlei Manipulationen an ihren Fahrzeugen.[1] Im Social-Media Leitfaden der Daimler AG stellen sie an sich selbst die Anforderung, Falschaussagen oder Weglassungen von Informationen umgehend aufzudecken.[2] Aktuell heißt es, dass Daimler europaweit 774.000 Fahrzeuge wegen unzulässiger Abschalteinrichtungen bei der Abgasreinigung zurückrufen muss.[3] Fazit: Die Daimler AG scheint gelogen bzw. relevante Informationen zurückgehalten zu haben.

Ich möchte mich jedoch jetzt nicht in den Reigen der KritikerInnen einfügen, sondern einmal eine andere Perspektive bzw. Blick auf die Situation von Daimler einnehmen. Ich möchte aus dem Mitgefühl heraus Verständnis für Daimler und deren Vorgehen aufbringen. Das mag auf den ersten Blick seltsam anmuten, vielleicht sogar Unmut und Ärgernis auslösen. Doch genau das, Mitgefühl, ist meiner Meinung nach notwendig – nicht, um das was gelogen, betrogen und an Informationen unterschlagen wurde gut zu reden, sondern systemisch im größeren Rahmen zu begreifen, dass Lügen allgegenwärtig sind.

Um Lügen zu zügeln bzw. besser zu managen, braucht es viel Achtsamkeit, Courage und die Auseinandersetzung mit Angst. Bloß ein paar Regeln aufstellen genügt nicht, Lügen haben tiefe Wurzeln.

Ich gehe davon aus, dass der Leitfaden von Daimler und die damit u.a. verbundene Aufgabe, nicht zu lügen und Informationen offen zu legen, mit Bemühen zur Einhaltung aufgesetzt wurden. Daimler hat sich mit den Tugenden von Ehrlichkeit und Offenheit auseinandergesetzt. Zu Schönwetterzeiten mögen diese Werte bei Daimler sicher auch von Relevanz sein. Doch die Realität ist nicht bloß ein Spaziergang bei schönem Wetter. Und genau an diesem Punkt beginnt der Einstieg, die Grundsteinlegung für ein möglicherweise irgendwann kaum noch zu bändigendes Lügenkonstrukt.

Der erste Schritt der Lüge ist meist harmlos. Man meint, das schadet niemandem. Der erste Schritt wird oft auch unbewusst gesetzt, läuft so nebenbei, um die Schönwetterstimmung nicht zu verlieren. Die weiteren kleineren zusätzlichen Lügen wirken auch noch unbedeutend. Mit der Zeit braucht es jedoch immer größere Lügenbausteine, um die Situation zu bewältigen, ohne eine erste peinliche Offenlegung geben zu müssen. Und irgendwann ist es dann fast unmöglich das gesamte Lügenkonstrukt noch in der Gesamtheit zu durchschauen und offen darüber zu sprechen.

Wie geht es Ihnen, wenn Sie merken, dass kleinere, harmlos anmutende Lügen irgendwann doch nicht mehr ganz so harmlos sind? Wagen Sie dann die Offenlegung der Lügen?

Lügen scheint die Regel

Der Stanford-Professor Jeffrey Pfeffer meint, dass alle lügen, und dies die Regel sei.[4] Professor Mecke von der Universität Regensburg schätzt die Lügendosis der Menschen auf etwa 200 Mal pro Tag.[5] Pfeffer argwöhnt, er könnte Topmanager für Topmanager durchgehen und ihre Lügen aufzeigen, angefangen bei Steve Jobs. In der Softwarebranche lügen einfach alle, dafür wurde sogar eigens ein Begriff „Vaporware“ geschaffen.[6]

Die meisten Menschen lügen aus Höflichkeit, aus Scham, Angst, Unsicherheit oder Not. Der Haken an der Sache: Aus einer kleinen Schwindelei oder einer zurecht gebogenen Wahrheit kann eine handfeste Lüge werden, bis hin zum kaltblütigen Betrug – die Übergänge sind eben fließend. Kleine Flunkereien bleiben oft lange verborgen, können in ihren Auswirkungen jedoch genauso desaströs sein wie ein Betrug.[7] Die meisten Menschen lügen, täuschen oder schwindeln, um unangenehmen Dingen aus dem Weg zu gehen, Konflikte zu vermeiden, die entstehen könnten, wenn man die Wahrheit sagt.[8] Das ist menschlich betrachtet doch sehr nachvollziehbar und verständlich.

Es geht nicht darum, nicht zu lügen, sondern bewusst abzuschätzen, welche Folgen Lügen mit sich bringen – für einen selbst, für MitarbeiterInnen und die Gesellschaft.

Es geht beim Thema Lügen um Verantwortungsbewusstsein, Selbsterkenntnis und Weitblick. So gesehen möchte ich jetzt weniger vom Lügen sprechen, sondern viel mehr auf Ihr und mein Verantwortungsgefühl appellieren:

Kann ich mir, ohne mich gleich selbst zu verurteilen, die Frage stellen, ob ich in Bezug auf eine Entscheidung in Bedrängnis komme und damit ein Lügenkonstrukt als Abwehr aufbaue?
Möchte ich gerne als ein strahlender Erfolgsheld im Unternehmen gesehen werden, der alles gut im Griff hat und versuche mit entsprechenden Worten dieses Erfolgsbild zu untermauern – ähnlich wie der Lügenbaron Münchhausen in seinen Geschichten?
Ich möchte noch einen Schritt weitergehen und mich zusätzlich fragen, ob ich mir der Folgen einer durch ein Lügenkonstrukt getroffenen Selbstdarstellung und den entsprechenden Entscheidungen wirklich bewusst bin?

Relevante Motive der Lügen

Selbstlügen

Grundsätzlich belügen sich die Menschen selbst am meisten. Selbstlügen helfen, optimistisch in die Zukunft zu schauen und selbstmanipulierend an dem vermeintlichen Lebensglück zu basteln.[9] Das tut bei genauer Betrachtung in mannigfacher Weise jeder und jede. Die Lüge beginnt aus vertrauensvoller Absicht, glücklich zu werden – und wer will das nicht. Selbstverständlich sind die Erfüllungsziele unterschiedlich, doch der Weg dorthin wird bei vielen ähnlich begleitet durch Selbstlügen.

Höher-schneller-weiter-Lüge

Eine mit der Selbstlüge eng verbundene Lüge ist die „höher-schneller-weiter“-Lüge.[10] Meiner Meinung nach kann diese nicht getrennt von den Selbstlügen betrachtet werden. Denn für Glück ist auch Anerkennung relevant, und mit dem höher-schneller-weiter-Lügenkonstrukt versucht man sich gut und charismatisch, erfolgreich und wichtig darzustellen – unabhängig davon, in welchem Bereich man tätig ist. Das ist oft auch verbunden mit dem Einkassieren von Vorteilen und Benefits – womit wir gleich bei dem nächsten Motiv für Lügen wären.

Lügen zwecks Vorteile verschaffen / Benefits kassieren

Um sich Vorteile und Benefits zu verschaffen, wird ebenfalls gelogen.[11] Das läuft zum Teil sogar unbewusst ab. Es braucht meiner Erfahrung nach wirklich viel Selbsterkenntnis und Selbstcourage, um sich ehrlich einzugestehen, dass man eigentlich darauf aus ist Vorteile und Benefits zu sammeln. Es braucht ein großes Maß an Selbstreflexion, um sich der Tragweite bewusst zu werden, was man tatsächlich alles tut, um sich besser darzustellen, sich als GewinnerIn zu positionieren, Anerkennung zu bekommen und das damit vielleicht verbundene Lebensziel von einem erfolgreichen Manager zu erreichen.

Lügen aus Angst vor Strafen oder Peinlichkeiten

Ich nehme an, dass jeder und jede von Ihnen das Lügen aus Angst vor Strafen und Peinlichkeiten kennt.[12] Dem zugrunde liegt meist ein Fehlverhalten, deren Folgen, sprich Bloßstellungen und Strafen man zu entrinnen versucht. Die Auseinandersetzung mit dieser Angst ist u.a. auch ein ausnehmend relevanter Punkt im Implementieren einer positiven Fehlerkultur. Wirkt im Unternehmen eine negative Fehlerkultur, wirkt die Angst vor Strafen. Und genau das führt dann dazu, dass in Verbindung mit den anderen Lügenmotiven, Lügenkonstrukte entstehen, die irgendwann einmal kaum noch zu durchblicken sind.

Lügen zwecks Machterhalt

Und auch das Lügenmotiv zum Machterhalt kann streng genommen nicht getrennt von all den anderen Lügenmotiven gesehen werden. Mit dem entsprechenden Handwerkzeug versuchen viele seine/ihre Macht zu sichern – und das scheint sozial scheinbar voll akzeptiert zu sein. Den Glaubwürdigen wird dabei unterstellt, dass sie sich betrügen lassen wollen bzw. nicht fähig sind, die Täuschungen und die Betrügereien zu erkennen.[13]

Vermutlich entgeht niemanden, dass mit der Ära Donald Trump das Lügen als Machtinstrument so deutlich und offen wie selten zuvor genutzt wird. Fact-Checker wiesen alleine in einer einzigen seiner Wahlkampfreden 71 Lügen nach.[14] Trump nutzt gerne die Social Medias, um seine Offenbarungen zu veröffentlichen. Aber gerade die Medien, die Trump gebraucht, sind gleichzeitig auch die Aufdecker der Lügen. Irgendwann kommt die Lüge im Netz ans Tageslicht und verbreitet sich in ungeahnter Weise. Doch selbst das scheint sozial akzeptiert zu sein. Es wird zwar geschimpft, aber mehr scheint auch nicht zu passieren. Vielleicht deshalb, weil es so gut wie niemanden auf der Welt gibt, der nicht lügt, und damit jeder und jede wegen Lügen überführt werden könnte.

Gleichzeitig sollte genau das äußerst nachdenklich stimmen. Denn genau eine solche Haltung führt dazu, dass unter Umständen wichtige Entscheidungen nicht getroffen werden, weil Verantwortliche es nicht wagen, sich den Lügenkonstrukten couragiert entgegenzustellen.

Appell an die Ehrlichkeit

Wie schon Professor Pfeffer sagt, Lügen ist ganz normal und scheint damit in Ordnung zu sein. Es gibt vermutlich Lügen, die wirklich zum Schutz von anderen oder einem selbst dienen. Aber ich nehme an, abgeleitet von mir selbst und meinen Beobachtungen von mir, dass viele Lügen eher aus Bequemlichkeit, überzogenem Egoismus bzw. Anerkennungs- und Machtsucht oder Angst heraus entstehen. Diese Lügen sind zwar akzeptiert, doch gesund würde ich das nicht bezeichnen. Das erscheint mir so, als ob ich es bejahe mit einem übersäuerten Magen zu leben, obgleich das auf längere Sicht hin nicht gut ist und negative Folgen haben wird.

Bitte verstehen Sie mich nicht falsch. Ich will in Bezug auf Lügen und Täuschungen wirklich niemanden zu Recht weisen. Lügen gehört zu unserem Leben. Ich selbst bin davon nicht ausgeschlossen, und würde mir in keiner Weise anmaßen zu behaupten, nicht zu lügen. Viele Manager leisten wirklich gute Arbeit. Ich möchte jedoch ein wenig wachrütteln, mich selbst und andere, um das Thema Lügen im Management etwas besser in den Griff zu bekommen.

Meiner Meinung und meinem Verständnis nach gibt es dazu eigentlich nur einen Weg: Den Weg der verstärkten Achtsamkeit in Verbindung mit der Auseinandersetzung von Ängsten. Es gibt sicher eine Reihe weiterer sinnvoller Maßnahmen, beispielsweise die Pawlowsche Reflexfrage, die Rapport-Methode, die Dilling-Methode [15], die als hilfreich angesehen werden. Ich persönlich nutze diese Instrumente jedoch erst, wenn ich tatsächlich spürbar genug Achtsamkeit an den Tag legen kann, und wenn ich mich gleichzeitig meinen Ängsten zu stellen wage. Die anderen Methoden sind gut, aber greifen meiner Erfahrung nach einfach nicht tief genug, um die Wurzeln der Lügen entsprechend behandeln zu können.

Genau genommen kann eigentlich nur Liebe das Lügen bändigen. Jens Roeper, Executive Director von Designit spricht von der Verbindung von Kopf und Herz.[16] Aber das im Wirtschaftskontext als Managementinstrument zu bewerben, das ist für viele ein No-Go. Eigentlich schade, denn das könnte manches erleichtern. Der Wettbewerb mag zwar mit Liebe vermutlich nicht weniger werden, die Komplexität mag nicht sinken, aber man hätte vielleicht einen anderen Blick auf das Geschehen und damit Lösungen, die man sonst nicht kreieren könnte – ich weiß, eine gewagte Annahme.

Abschließen möchte ich diesen Beitrag mit den Worten von Emanuel Kant:

Nach Kant ist die Selbsttäuschung fast noch schlimmer als die Täuschung gegen andere.[17]

Die Lüge ist nicht bloß eine Lüge nach außen, sondern vielmehr eine Lüge nach innen.

Ihr Günther Wagner

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Literaturquellen:

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Intuition soll Komplexität meistern?!

2018-06 Günther Wagner

Intuition soll Komplexität meistern?!

Auch ich spare in meinen Beiträgen nicht mit kritischer Auseinandersetzung. Ich möchte auf wunde Punkte aufmerksam machen, aber nicht um anzuklagen, sondern um Diskussionen und Reflexionen in Gang zu setzen. Ich will keine Urteile aussprechen, sondern vielmehr dazu anregen, offen und ehrlich hinzusehen. Denn wegsehen, das ist das, was man ohnehin zu oft tut. Weniger aus Absicht, häufig jedoch aufgrund von Zeitmangel.

Aus eigener Erfahrung weiß ich, dass Schuldzuweisungen zu keinen Lösungen führen. Aber so tun als ob alles in Ordnung wäre, das hilft eben auch nicht. Das mag vermutlich ein Grenzgang meinerseits sein. Aber ich hoffe ein sinnvoller, und damit ein wirkungsvoller Schritt in eine ungewisse Zukunft, denn das ist das, womit Sie als Führungskraft zurechtkommen müssen – mit hochkomplexen und unvorhersehbaren Herausforderungen.

So starten wir heute mit dem Punkt, dass es zwar stimmen mag, dass das Management Fehler macht und es auch zutrifft, dass unkluge Entscheidungen getroffen werden. Aber das ist menschlich, braucht als ersten Schritt Verständnis bzw. Verstehen, und im zweiten Schritt Lösungen, die über den Tellerrand hinauswirken. Das ist nämlich genau der Punkt, der aktuell zu eng betrachtet wird. Es hakt gar nicht so sehr bei der Einsicht, etwas anders zu machen, sondern an adäquaten Lösungen für die komplexen Herausforderungen von heute und morgen.

Der Lösungseifer ist überall zu sehen, aber der Lösungsprozess hängt, und wirkt oft nicht in der gewünschten Weise bzw. nur als kurzes Highlight und versiegt dann wieder im Dunst des Alltags – warum, das erfahren Sie u.a. im folgenden Video, einem Ausschnitt von einem Interview mit Prof.Dr. Peter Kruse, Organisationspsychologe.

Kruse zeigt auf, was in Zeiten der Digitalisierung an Handlungskompetenz notwendig ist, um die hochkomplexen Herausforderungen erfolgsversprechend zu meistern:

Intuition ist die Lösung, aber daran scheitern lt. Kruse viele, bzw. unterliegen einem Irrtum.

Diesen Irrtum würde ich aber als berechtigt bezeichnen, denn wie soll eine Führungskraft, die über 20ig Jahre hinweg entsprechend der damals vorgegebenen effizienten und konform zu verlaufenden Unternehmenskultur gehandelt hat, plötzlich eine intuitive Führungspersönlichkeit werden?[1]

Psychologisch gesehen ist das gar nicht möglich. Eine Führungskraft kann nicht einfach so über Nacht festgefahrene Gedankenkonstrukte und gewohnte Verhaltensweisen ändern. Führungskräfte sind eben auch nur Menschen und keine Maschinen. Die MitarbeiterInnen fühlen sich oft wie Maschinen behandelt, und gleichzeitig soll eine Führungskraft wie eine Maschine auf Knopfdruck ihr eigenes Verhalten jetzt sofort ändern – das ist genauso wenig möglich wie bei MitarbeiterInnen. Doch gerade Führungskräfte neigen dazu, von sich selbst abzuverlangen, sofort alles im Griff zu haben, Änderungen sofort zum Wirken zu bringen. Es mangelt nicht an der gutgemeinten Absicht, sondern am Verständnis für sich selbst – und so frage ich Sie jetzt:

Was verlangen Sie von sich selbst, und vergessen dabei unter Umständen auf sich selbst zu achten?
Was hat das für Folgen in Bezug auf Ihre MitarbeiterInnen und Ihre Ansprüche, wie MitarbeiterInnen Ihre Anweisungen umzusetzen haben?

Die Erfolgsgeschichte von dem US Navy Submarine Captain David Marquet zeigt diesen Prozess der ehrlichen Zuwendung zu sich selbst, und in Folge die damit zusammenhängenden möglichen Veränderungen im Führungsverhalten. Diesen Prozess sehe ich aktuell als eine Art Grundvoraussetzung, um aus dem heraus die Herausforderungen der Digitalisierung erfolgsversprechend in den Griff zu bekommen. In der Digitalisierung braucht es Lösungen, die flexibel zum Einsatz kommen und nicht bloß als einmaliges Strohfeuer entflammen, in der Hoffnung, das genügt für die nächsten Monate ev. für das ganze Jahr.

Lösungsstrategie der Zukunft

Wie sieht nun der Prozess von Marquet konkret aus, mit der die Lösungen der Zukunft flexibel, schnell und wirksam getroffen werden können.

Capitän David Marquet befehligte viele Jahre lang seine Crew im klassischen Verständnis von Führung – bis zu dem Tag, an dem er auf das Atom-U-Boot Santa Fe geholt wurde. Dort hat er sein Führungsverhalten von Grund auf verändert, weil er bei einem Befehl bemerkte, dass er das U-Boot mitsamt der gesamten Besatzung, einschließlich sich selbst in höchste Gefahr brachte.
Er hatte sich eingestanden, dass der Fehler nicht an seinem möglicherweise schlechten Befehl lag, sondern daran, dass er überhaupt Befehle gab, und seine Besatzung bloß als BefehlsausführerInnen sah.
Anstatt Befehle zu geben, begann er Fragen zu stellen. Dafür musste er sein gesamtes, jahrzehntelang eingeübtes und gewohntes Führungs- und entsprechendes Kommunikationsverhalten und Kommunikationsverständnis in neuer Weise begreifen, und entsprechend adaptieren.[2]

Bei diesem Punkt, mit dieser Einsicht startet die Lösung – mit der Bereitschaft sich einzugestehen, dass man für die Herausforderungen doch nicht adäquat genug vorbereitet ist, dass es unter Umständen an Kompetenz mangelt und man den Mensch im Prozess aus den Augen verloren hat.

Intuition als neue Kompetenz

Kruse spricht im Interview davon, dass die komplexen Herausforderungen nur intuitiv lösbar sind – eine zutiefst menschliche Fähigkeit, die jeder und jede besitzt und permanent nutzt. Manche verlassen sich auf das intuitive Gefühl, und meinen damit die richtigen Antworten zu finden. Andere negieren die Intuition, aber unbewusst entscheidet die Intuition trotzdem mit, weil die Intuition viel schneller agiert als das rationale Denken.[3] Doch es gibt einen heiklen Punkt bei der Intuition, und deshalb ist es von den Intuitions-Skeptikern gar nicht so falsch, den Einbezug der Intuition für Entscheidungs- und Lösungsprozesse mit Zweifel zu betrachten. Der Haken heißt: Veraltetes Wissen bei der Intuition.

Es stimmt zwar, dass die Intuition immer fähig ist, komplexe Sachverhalte weitreichend und schnell zu interpretieren und ad hoc Lösungen zu generieren. Aber richtig sind die Lösungen nach Kruse nur dann, wenn die Intuition sich durch permanente Weiterentwicklung über den Tellerrand hinausgehend weiterbilden konnte, und nicht auf einem bestimmten Wissens- und Erfahrungsniveau hängen bleibt.

Die Intuition ist sehr selbstbewusst und wird immer behaupten, man agiert richtig – auch wenn es unter Umständen nicht stimmt! Davor warnt Kruse eindringlich. Mit Adorno beginnt Bildung nicht damit, etwas zu wissen, sondern damit, zu wissen, was man nicht weiß.[4] Und so frage ich Sie jetzt ganz konkret:

Wie treffen Sie Ihre Entscheidungen – rational, emotional, intuitiv, oder als Mischform?
Was meinen Sie, auf welchem Wissen beruht Ihre Intuition – ganz egal, ob Sie BeführworterIn oder SkeptikerIn sind?
Wie gut wirken Ihre Entscheidungen, und wie werden diese von Ihren MitarbeiterInnen angenommen?

Capitän Marquet hat sich vermutlich diese und auch weitere Fragen gestellt, reflektiert, gehadert, eingesehen, und damals in Folge seiner Auseinandersetzung mit den Fragen und aufkommenden Zweifel intuitiv den richtigen Schritt gesetzt:[5]

Marquet hat Bedingungen für die Selbststeuerung in seinem Team geschaffen.
Er hat in Augenhöhe geführt und erlebbar werden lassen, was es heißt, gemeinsam Ideen zu entwickeln und gemeinsam Verantwortung zu tragen.
Er hat seine Besatzung ermutigt, selbst Entscheidungen zu treffen, und dass Potential jedes einzelnen Besatzungsmitglieds entsprechend gefördert. So gesehen hat er intuitiv die Kraft der Schwarmintelligenz zu nutzen versucht. Kruse spricht im Interview von kollektiver Intuition, die in Zukunft notwendig sein wird, um die Herausforderungen meistern zu können.

Das klingt doch irgendwie plausibel und machbar. Vielleicht werden Sie jetzt sogar das Gefühl haben, dass Sie ohnehin unentwegt, wie beispielsweise Marquet, handeln.

Ehrlicher Blick in den Spiegel

Doch genau an diesem Punkt erliegen wir auch gerne einem menschlichen Irrtum. Unsere gewohnten Denk- und Handlungsmuster sind meist so stark und wehren sich so massiv gegen neue Denk- und Handlungsmöglichkeiten, so dass neue Ansätze trotz erstem Hype und tiefster Überzeugung der Richtigkeit sehr rasch wieder im Sand verlaufen. Das läuft unbewusst ab, zeigt sich unter Umständen in „Ja, aber …-Sätzen“. Wenn wir mit Ja, aber … beginnen, dann können wir davon ausgehen, dass die Macht der Gewohnheit ein Veto einlegt.

Beginnen wir an dem Punkt, wo Krisen noch nicht voll zugeschlagen haben, sich jedoch ankündigen. In dem Stadium zeigt sich oft:

Krisen- bzw. Herausforderungssignale werden ignoriert. Kruse spricht von Ausblenden.
Oder man tut so, als ob man alles gut im Griff hat. Nach Kruse trivialisiert man die Sachlage. Nach Sattelberger und anderen agiert man wie auf dem Liegestuhl auf der Titanic liegend.[6]
Es zeigt sich jedoch auch, dass man sich gerne dem Herdentrieb anschließt, um nicht aufzufallen und befürchten zu müssen, hinauszufallen.

Wirkt dann irgendwann die Krise im vollen Ausmaß, neigen noch immer viele dazu verbissen an gewohnten Denk- und Verhaltensweisen festzuhalten. Wiederum verständlich, weil viele in der akuten Lage in einen Schockzustand verfallen – rational, emotional und körperlich. In dem Zustand sind wir dann nicht handlungsfähig, auch wenn viele weiterhin so tun als ob das gehen würde. Die Selbstüberschätzung als Gewohnheitsmuster lässt sich selbst in der Krise nicht dazu bewegen, die Situation neu zu überdenken. Im Gegenteil, die Macht der Gewohnheit ist in Krisen ganz besonders stark.

Die Gewohnheit scheitert lieber nach Plan, als mit ungewöhnlichen Lösungen Erfolg zu haben.

Das ist alles zutiefst menschlich. So gesehen macht es keinen Sinn mit Schuldzuweisungen um sich zu schmeißen. Es macht jedoch Sinn, alle, MitarbeiterInnen, Führungskräfte, … auf die wunden bzw. riskanten Punkte hinzuweisen, und mögliche Lösungen aufzuzeigen. Diese Lösungen befinden sich jedoch meist auf einer anderen Ebene als auf der, wo die Schuldzuweisungen hin und her gestoßen werden.

Hemmschwelle Gewohnheit

An diesem Punkt braucht es einen Ebenen- bzw. einen Perspektivwechsel, der jedoch schwer fällt – das muss ich auch dazusagen. Denn genau an dem Punkt sollte man es wagen, die gewohnten Denk- und Handlungsmuster loszulassen, was aber eben nicht so leicht ist, und so übernimmt erneut die Macht der Gewohnheit die Führung, lässt sich lieber beschuldigen, versucht im Alten zu reparieren, was geht, anstatt das Gewohnte zu verlassen. Dieses Dilemma versuche ich mit meinen Beiträgen, u.a. auch in meinem Letzten mit einem besonderen Ohrenschmaus, immer wieder in abgewandelter Form verständlich zu machen – nicht um anzuklagen, sondern um bessere Lösungen zu finden.

Es braucht einen sensiblen, rückenstärkenden Brückenschlag, eine tragfähige Verbindung von alten Denkgewohnheiten zu Arbeits- und Führungsweisen mit neuen, offenen, verantwortungsbewussten Handlungsvariationen.

Das ist mein Bild, meine Erfahrung und Beobachtung davon, komplexe Herausforderungen und Risiken respektvoll und erfolgsversprechend zu meistern. Die Intuition ist ein wichtiger Teil davon. Doch die Intuition braucht, wie auch Kruse meint, Training und einen entsprechenden Rahmen, um zukünftig kompetente Lösungen für die Herausforderungen treffen zu können. Dafür ist es notwendig, …:

Veraltete Managementstrukturen und Arbeitsweisen respektvoll und sensibel in neue Handlungsspielräume überführen.
Komplexität leibhaftig, sprich umfassend, rational, emotional und körperlich verstehen, um in Folge die Intuition immer wieder aufs Neue entsprechend den Anforderungen weiterzuentwickeln.

Die Komplexität ist das, was es in Zukunft zu meistern gilt, und genau daran werden nach Kruse viele scheitern, weil nur eine entsprechend gut entwickelte Intuition fähig sein wird, mit der Komplexität mithalten zu können und richtige ad hoc Lösungen zu finden.

Auch wenn es einige vermutlich nicht glauben möchten, Komplexität lässt sich nicht in der bisher gewohnten Weise steuern.

Verwechslung von komplex und kompliziert

Viele verwechseln bzw. erliegen dem Trugschluss, kompliziert mit komplex zu verwechseln. Komplizierte System, die wir zur Genüge kennen, sind in der Lage gesteuert zu werden, aber komplexe Systeme nicht. Während man Kompliziertheit mit kompliziertem Wissen, Berechenbarkeit und Planung begegnen kann, verlangt Komplexität nach Dynamik, Agilität und ad hoc-Verhalten[7] – genau das erfordert eben ein gut entwickeltes intuitives Wissen und Emergenz.

Das heißt, in komplexen Umfeldern mit geringer Planbarkeit und großem Potential an Überraschungen und Störungen braucht es die effektive Nutzung von Schwarmintelligenz,[8] nach Kruse die kollektive Intuition. Marquet hat das intuitiv für sein Team auch verstanden. Emergenz bedeutet bzw. führt dazu, dass durch das komplexe Zusammenspiel der Elemente es zu spontanen Herausbildungen von neuen Eigenschaften oder Strukturen eines Systems kommt, um kompetent, rasch, weitreichend auf komplexe Herausforderungen antworten zu können[9] – genau das, was in digitalen Prozessen notwendig ist.

Im Folgenden möchte ich kurz anführen, wie die Prinzipien einer kollektiven Intuition, einer Schwarmintelligenz, einer Emergenz am besten wirken können.

Prinzipien für kollektive Intuition

Eingefahrene Muster und (ungeschriebene) Regeln erkennen und abstreifen
Persönliche Potenziale stärken
Neue Freiräume schaffen
Offen sein für Überraschungen

Mag sein, dass Sie jetzt erneut meinen, das ist doch ohnehin klar, das versuchen Sie tagtäglich in Ihren Teams, mit Ihren MitarbeiterInnen zu praktizieren. Doch lassen Sie mich hier noch etwas sagen: Das Zusammenwirken mehrerer Menschen allein bringt noch keine Schwarmintelligenz und keine kollektive Intuition hervor. Dafür braucht es einen stimmigen Rahmen, und eben eine entsprechend gut trainierte Intuition. Sind beispielsweise die Rahmenbedingungen zu eng gefasst bzw. auf alten Strukturen beruhend, entsteht sogar das Gegenteil von Schwarmintelligenz.[10] Sie sollten sich an diesem Punkt ehrlich fragen:

Können Sie mit Überzeugung sagen, dass Sie für Ihre Tätigkeit und die Arbeit Ihrer MitarbeiterInnen tatsächlich einen Rahmen haben, der so viel Offenheit, Transparenz, Eigenverantwortung, Flexibilität zulässt, dass wirklich das Potential jedes einzelnen, jeder einzelnen voll ausgeschöpft werden kann – aber nicht um nur Gewinne zu maximieren, sondern auch menschliche Bedürfnisse zu befriedigen.
Wagen Sie es wirklich, Führung neu zu definieren, die Zügel zu lockern, die MitarbeiterInnen selbstbestimmt und eigenverantwortlich wirken zu lassen?
Was meinen Sie, wie steht es um Ihre Intuition und die Intuition Ihrer MitarbeiterInnen? Würden Sie es wagen, sich auf die Intuition aller zu verlassen?

Ich mache relativ oft die Erfahrung, dass Führungskräfte bemüht sind, doch die Veränderung der Rahmenbedingungen im Bemühen für Veränderungen zu wenig Beachtung finden – verständlicherweise. Damit wird der Veränderungsprozess noch komplexer, weniger berechenbar und weniger kontrollierbar – doch genau das will man – Kontrolle bewahren, die eigenen Privilegien sicherstellen, für das Unternehmen bestmögliche Gewinne erzielen. Das ist legitim, führt jedoch in Zukunft zu keinen guten Lösungen.

Deshalb braucht es hier einen Prozess, welcher den Rahmen tatsächlich ändert und öffnet. Ein solcher Erfahrungsraum ist z.B. das Leadership-Dojo, oder das Venture bei VORSPRUNGatwork. Venture ist ein Format, in dem ein Team in mehreren Sitzungen eine innovative Lösung für ein Problem erarbeitet. Dabei entsteht ein implementierbarer Wertbeitrag aufgrund des komplexen Umfelds, agiler Arbeitsweisen und Emergenz, unter der Annahme konkreter Bedingungen.[11] Dabei haben die MitarbeiterInnen gemeinsame und individuelle Erlebnisse in Bezug auf ihre praktische Arbeit, und gewinnen konkrete Erkenntnisse, z.B. in einem:

Wertschätzendes Menschenbild
Erlebbarer Potenzialentfaltung
Agilität
Kollaboration bzw. Kollektive Partizipation

Das sind u.a. auch Rahmenbedingungen dafür, dass sich Intuition / kollektive Intuition entsprechend den Anforderungen weiterentwickeln kann – im Verständnis von Kruse ist das der Lösungsweg der Zukunft, den ich gemeinsam mit ihm und anderen in ähnlicher oder abgewandelter Weise auch vertreten kann.

Ihr Günther Wagner

PS.: Vielen Dank für Ihr Interesse. Wenn Sie persönlich über zukünftige Beiträge informiert werden wollen, dann melden Sie sich einfach über diesen Link an.

Literaturquellen:

[1] Schäfer, Dorothee: https://cmc.wfb-bremen.de/digitalisierung-industrie-40/digital-leadership-fuehrung-in-der-digitalisierung/. Gelesen am: 2017-01-25.
[2] David Marquet im Gespräch mit Heiko Fischer: http://ingahoeltmann.de/leadership-unter-wasser/. Gelesen am 2017-01-25.
[3] Wagner, Günther: Fehler wirken – so oder so. Positive Fehlerkultur braucht eine neue Managementkultur. https://bookboon.com/de/fehler-wirken-so-oder-so-ebook.
[4] http://karrierenews.diepresse.com/home/ratgeber/management/5233453/Lernen-statt-leiden. Am 2017-08-01 gelesen.
[5] Schäfer, Dorothee: https://cmc.wfb-bremen.de/digitalisierung-industrie-40/digital-leadership-fuehrung-in-der-digitalisierung/. Gelesen am: 2017-01-25.
[6] https://www.linkedin.com/pulse/führungskräfte-als-vorbild-für-einen-wandel-günther-wagner/.
[7] persönliche Mitschrift VORSPRUNGbrett bei VORSPRUNGatwork.
[8] persönliche Mitschrift VORSPRUNGbrett bei VORSPRUNGatwork.
[9] persönliche Mitschrift VORSPRUNGbrett bei VORSPRUNGatwork.
[10] persönliche Mitschrift VORSPRUNGbrett bei VORSPRUNGatwork.
[11] persönliche Mitschrift VORSPRUNGbrett bei VORSPRUNGatwork.

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Führungskräfte als Vorbild für einen Wandel?!

2018-052018-06 Günther Wagner

Führungskräfte als Vorbild für einen Wandel?!

Beginnen möchte ich diesen Beitrag mit drei Aussagen, deren Interpreten nicht unterschiedlicher sein könnten, aber mit ihren Aussagen eine überschneidende Ebene für aktuelle Diskussionen aufbereiten: Kritik positiv nutzen und neue Wege finden.

Starten möchte ich mit einem Song von Falco, mit einem Rhythmus, der wirkt, mit einem Text, der sich den Rhythmen hingibt.

Haben Sie sich das Lied angehört?
Haben Sie den Text in seiner ganzen Dimension während des Hörens erfassen können?
Wovon singt Falco? Betrifft Sie die Thematik – beruflich oder auch privat?

Vielleicht ergeht es Ihnen ähnlich wie mir, dass Sie beispielsweise vorhin beim Hören des Liedes die Statements kaum wahrgenommen haben. Unter Umständen zeigt sich bei Ihnen ein ähnliches Phänomen wie bei mir, dass Sie sich vom Rhythmus treiben ließen, und der Text bzw. die Aussagen vom Liedtext sich fast ungehört im Nichts auflösten.

Wie dem auch sei, wenden wir uns jetzt ganz konkret den drei Statements zu, und wagen wir einen ehrlichen Blick darauf.

1. Aussage

Viele Unternehmensverantwortliche verhalten sich wie auf einem Liegestuhl auf der Titanic.[1]

2. Aussage

Die größte Gefahr für die Erde ist Verschmutzung, Gier und Dummheit der Menschen.[2]

3. Aussage

Sieht man um sich, was passiert, Wohin es geht oder auch nicht, Hilft nur eines, Schampus Kaviar, Noblesse im Gesicht. Let’s deca-dance in jedem Fall. Die Smokingträger überall – Denn nobel geht die Welt zugrund‘, Ob dieser oder jener Stund. Morbidity for you and me…

Die Titanic sinkt in Panik, Ganz allanig, Aber fesch, Mit all den Millionen Cash und all der teuren Wäsch‘

Die Titanic sinkt in Panik, Ganz allanig, Aber gut, Denn wer sich retten tut, Der hat zum Untergang kan Mut!

Was geht Ihnen jetzt im Moment durch den Kopf?
Berühren Sie diese Aussagen?
Vielleicht fragen Sie sich auch, was diese Aussagen eigentlich mit Ihnen und Ihrer Tätigkeit zu tun haben? Sie sind sehr bemüht und versuchen immer die besten Lösungen zu generieren, und Sie wollen nicht verglichen werden mit jemandem, der auf dem Liegestuhl liegt.

Bodo Janssen, der Betreiber der Upstalsboom Hotelkette, würde Ihnen antworten, dass diese Statements für jede einzelne Führungskraft äußerst relevant sind, auch wenn Sie nicht konkret betroffen sind. Diese Aussagen mögen vielmehr dazu anregen, dass sich jedes Management, jeder/jede EntscheidungsträgerIn der enormen Verantwortung bewusst sein sollte. Entsprechend dieser Verantwortung sollte jede Führungskraft das in jedem Unternehmen vorhandene qualitative, menschliche Potential stärken und quantitative Ausbeutung begrenzen.[3]

Wer eine gute Führungspersönlichkeit sein möchte, sollte sich gnadenlos ehrlich den Spiegel vorhalten und hinsehen![4]

Genau das tun die drei Aussagen, sie wirken wie ein Spiegel, den ich Ihnen gerade durch meine Verschriftlichung vorhalte – aber selbstverständlich auch, damit ich mich selbst im Spiegel betrachte. Das scheint auf den ersten Blick viel leichter als auf den Zweiten. Im Zweiten Blick mag die Ehrlichkeit schwinden, und Verschönerungs- und Relativierungstaktiken beginnen den Spiegel zu verändern. Das verändert die Wahrnehmung, und damit auch das Bild von einem selbst. Im Alltag ist dieses Phänomen sehr verbreitet. Wie dem auch sei, dieses Phänomen möchte ich in diesem Beitrag nicht konkret bearbeiten, aber zumindest erwähnen. Vielleicht ist das sogar ein Erklärungsgrund neben anderen, warum manche Aussagen nicht ernst genommen bzw. als falsch verurteilt werden oder manchmal sogar ungehört bleiben.

Gehen wir nun dazu über, die drei oben genannten Aussagen genauer zu beleuchten. Die Aussagen sind nicht sehr aufbauend, das muss ich zugeben. Die Aussagen lösen vielleicht sogar Unmut aus.

Versuchen wir nicht, uns von der ersten negativen Welle der Aussagen in die Tiefe reißen zu lassen, sondern die drei Aussagen zu nutzen, um Lösungen zu finden und die Anschuldigungen positiv aufzunehmen.
Es geht mir wirklich nicht darum, bloß zu stellen, zu verurteilen oder das Entscheidungsverhalten des Managements als falsch anzusehen. Mir geht es vielmehr darum, zu reflektieren, ob das Verhalten der Verantwortlichen in den Unternehmen, und die damit verbundenen Folgen wirklich unterschätzt bzw. in der Flut an Ablenkungen und unter stetig ansteigendem Zeitdruck unbewusst ins Abseits gedrängt werden.

Wie ich schon in einem meiner Beiträge „Die Schutzmauern der Führungskräfte“ geschrieben habe, beginnt es mit dem Verständnis, warum scheinbar einige im Management das Gespür für die weitreichenden, über die Wirtschaft hinausgehenden Folgen ihrer Entscheidungen nicht mehr im Blick haben – scheinbar egozentrisch, Ressourcen verschwendend, narzisstisch, ehrgeizig, neidisch und gierig agieren, aus Angst zu verlieren bzw. zu kurz zu kommen. Das führt dazu, dass jede/r scheinbar in den Kampf gegen die anderen ziehen muss und Schutzmauern aufbaut.

Thomas Sattelberger, der lange Zeit als mächtigster Personalchef in Deutschland galt, spricht davon, dass er wie alle anderen im Management auch, sich eine Art Tarnkappe überstülpte bevor er zur Arbeit erschien. Er verurteilt, dass ein guter Teil der Arbeit aus mittelalterlichen Turnierspielen und internem Verdrängungswettbewerb bestehe. Als Manager war man mehr damit beschäftigt, seine Achillesferse zu schützen, als große Changeprozesse couragiert in Umsetzung zu bringen.[5]

Mit der Rüstung von Hierarchie, Macht und Geld verfallen unter Umständen manche einem falschen Bild von dem, was wirklich ist und was tatsächlich notwendig wäre zu tun. Aber das anzukreiden, führt zu keiner Lösung. Das zu ignorieren führt jedoch auch nicht weiter.

Deshalb möchte ich jetzt, den im März 2018 verstorbenen Physiker und Astrophysiker Stephen Hawking [6] zitieren, der ungeschönt ausspricht, was er von der Menschheit hält.

Stephen Hawking †, Physiker und Astrophysiker, meint, dass wir in der gefährlichsten Zeit der Menschheitsgeschichte leben, und diesen Zustand uns selbst zuzuschreiben haben. Es sei dabei nicht nur der wissenschaftliche und technologische Fortschritt, der uns schon bald zum Verhängnis werden könnte, sondern es sei vor allem die Dummheit, die der Menschheit schon bald ein Ende setzen könnte. Das Erdklima verändert sich, wenn man dem nicht bald entgegengewirkt. Aber genau dieser Einsicht steht Gier und Dummheit im Weg. Denn dafür müsste man Bequemlichkeiten aufgeben, aber das scheint bereits zu viel verlangt zu sein. Am Beispiel des Kapitalismus lasse sich die Gier besonders gut erkennen, der nicht bloß zu starker Umweltverschmutzung führt, sondern durch immer mehr automatisierte Jobs auch zu einem extremen ökonomischen Ungleichgewicht führen wird.[7]

Diese Aussage von Hawking mag für einige von Ihnen zu schwarzmalerisch, oder sogar falsch ausgelegt sein. Das mag zutreffen, aber vielleicht stimmt auch die Annahme, dass unterschwellig viele Menschen, auch in den Führungsetagen spüren, was los ist – aber das macht Angst. Angst mag niemand – berechtigter- und verständlicherweise. Man versucht, so schnell es nur geht sich der Angst zu entledigen, bzw. vor der Angst zu flüchten. Man kann Ängste verdrängen, ins Abseits schieben, Ängste relativieren und so tun, als müsse man keine Angst haben, ….

Deshalb würde ich nicht von Dummheit sprechen, sondern versuchen die unbewusst wirkenden Angstmechanismen zu begreifen, die Menschen in unvernünftige Handlungsweisen treibt. Die Angst führt vielleicht manchmal wirklich so weit, dass man lieber im Sinne von Falco´s Lied wegsieht, sich dem Schein des Seins anvertraut, sich dem Gefühl von scheinbarer Sicherheit durch Macht, Status und Geld hingibt, statt sich den unangenehmen Gefühlen wie Fehlereingeständnisse, Scham, Angst vor Kritik, Verlust von Anerkennung, Status, Geld … aussetzt. Sattelberger drückt es wie folgt aus:

Man meint ein toller Hecht zu sein, und ist in Wirklichkeit ein armer Hansel – physisch und psychisch erkrankt. Deutsche Vorstände sind zu einem großen Teil Autisten, die keine Botschaften aus der Gesellschaft aufnehmen,[8] liegen im Liegestuhl auf der Titanic.[9]

Eine harte Aussage von Sattelberger, die vermutlich mehr zum Widerstand aufruft als zum Nachspüren. Genau das ist das Dilemma von spitzfindigen Aussagen:

Zum einen erregen schrille Aussagen die Gemüter – genau das was man möchte, betroffen machen, damit was verändert wird.
Jedoch endet die Betroffenheit von spitzfindigen Aussagen leider zu oft in einem kräftigen Widerstand, statt in einer einsichtigen Demut und einer neuen Entscheidung.
Change ja, aber bitte nur die anderen. Ja, aber … ist dann eine übliche Antwort.

Renate Köcher, Professorin für politische Wissenschaften hat in einer Studie belegt, dass viele Menschen Veränderungen zustimmen, aber nur dann, wenn die eigenen Privilegien und Finanzen unangetastet bleiben. Hier kann jedoch nicht nur vom blanken Egoismus gesprochen werden. Es bedarf einer konkreteren Analyse, die jedoch weniger mit den fachlichen und rationalen Aspekten zu tun hat, sondern als ein psychologisches Phänomen gesehen werden muss, welches wirkt: Misstrauen.[10]

Das gewohnte Denken und Handeln ist sehr schnell verunsichert, wenn man gewohnheitskritisch agiert und sich aus dem Mainstream hinauswagt. Die Macht der Gewohnheit ist sehr stark, und das führt sogar soweit, dass man das System der Ausbeutung als normal, alltäglich und damit richtig interpretiert. Gewohnheitskonformes Handeln wird sogar gehirntechnisch durch die Ausschüttung von gehirneigenen Boni, von körpereigenen Opiaten, belohnt.[11] Das stärkt und gibt scheinbar weiterhin Sicherheit den gewohnten Denk- und Verhaltensweisen zu folgen, selbst dann, wenn das Schiff sinkt. Im Lied von Falco heißt es:[12]

Decadence for you and me, decadence…

In jedem Fall entscheid‘ ich mich, Egal, ob nobel oder nicht, Besser neureich sein als nie reich sein, Und in Gesellschaft nicht allein.

Let’s decadence at all events, Im Walzerschritt zum letzten Tritt, Denn wer den Walzer richtig tritt, Der ist auch für den Abgang fit.

Hawking bezeichnet das als die Dummheit der Menschheit, Sattelberger spricht von der autistischen Krankheit der EntscheiderInnen.

Ich würde an dieser Stelle wieder die Angst, insbesondere die unbewusste Angst, ins Spiel nehmen, ähnlich wie auch Hartmut Rosa, Zeitforscher, Direktor des Max-Weber Kollegs, Professor an der Universität Erfurt und an der Friedrich-Schiller-Universität Jena, Angst als ein Hindernis sieht, neue Wege zu gehen. Rosa spricht sogar davon, dass die Welt von einer Angst-Epidemie befallen sei. Die Gier nach Mehr ist seiner Meinung nach nicht der Hauptschuldige am gewohnten Wachstumsstreben, sondern viel mehr die Angst davor, aus dem System zu fallen bzw. der Konkurrenz zu erliegen, wenn man nicht mitmacht bzw. sich nicht stetig optimiert. Dabei übersieht man den Punkt, dass man nicht nur der/die NutznießerIn ist, sondern auch den Preis bezahlen wird müssen.[13]

Lösung: Kritik annehmen und positiv nutzen

Doch es gibt Lösungen bzw. den Schritt hinaus aus dem gewohnten, konformen Verhalten. Es gibt Hoffnung, so die Meinung von Hawking, wenn die Menschen erkennen, dass wir jeder Teil eines Ganzen sind, gemeinsam auf einem empfindlichen Planeten leben, den es um jeden Preis zu schützen gilt.[14] Diese Meinung vertreten auch andere, u.a. die kritischen Stimmen aus meinem letzten Beitrag Die Bedrohung für das Wirtschaftswachstum, oder Rosa mit der Idee des Grundeinkommen.

Ich versuche an dieser Stelle einen ersten Schritt anzuleiten, aus dem Gewohnten und scheinbar Richtigem herauszutreten. Das ist schon ein großer Schritt, der jedoch Kraft kostet. Es klingt leicht, aber neue Einsichten tatsächlich zulassen ist alles andere als einfach. Im Gedankenspiel mag es vielleicht noch gelingen, im Alltag verlässt einem jedoch oft der Mut, das Neue, das Andere wirklich zu wagen und das Gewohnte zu verabschieden. Allzu oft ist es sogar so, dass erst durch einen kaum noch zu ertragenden Leidensdruck, durch eine Krankheit oder sonst ein dramatisches persönliches Erlebnis, man den Sprung in das Ungewohnte wagt bzw. neue Meinungen gelten lässt.[15] Das Loslassen von Gewohntem kommt einem psychischen Erdbeben gleich.[16]

Die Macht der Gewohnheit lässt sich nicht einfach so auf ein neues Abenteuer ein. Es beginnt bei jedem/jeder selbst mit einem gestärktem Embodiment-Bewusstsein und dem Entschluss, sich offen und ehrlich auf einen Transition-Prozess einzulassen. Im Prozess selbst kann man dahingehend sensibilisiert werden, gewohnte Denk- und Verhaltensmuster bewusst zu erkennen, zu akzeptieren und in Folge Neugierde aufzubauen für neue Handlungsvariationen. Das heißt u.a.:

Achtsamkeit stärken
Irreführende Vereinfachungen und Banalisierungen aufspüren, die Kommunikationskultur prüfen
Stress und Angst nicht herunterspielen
Viele Fragen stellen, Zwickmühlen ins Auge sehen
Konditionierungen und Lügenkonstrukte feinfühlig aufdecken
Emotionale Befindlichkeiten und Egotriebe, beispielsweise Maßlosigkeit, Über-Mut, Macht… aus einem neuen Verständnis heraus kennenlernen
Widerstände in Bezug auf anstehende bzw. gesetzte Bildungsmaßnahmen reflektieren
Auf Überraschungen einstellen, Diversity zulassen

Matthias Horx, Trendforscher, spricht von einer neuen Sinngebung, die sich am ehesten im Über-Persönlichen finden lässt, in einem sozialen oder kulturellen Projekt, das über jede/n einzelne/n hinauszielt [17] – Führungskräfte können hier als TrendsetterInnen wirken.

Ihr Günther Wagner

PS.: Vielen Dank für Ihr Interesse. Wenn Sie persönlich über zukünftige Beiträge informiert werden wollen, dann melden Sie sich einfach über diesen Link an.

Literaturquellen:

[1] http://teambenedikt.de/?p=832. Am 2018-02-20 gelesen.
[2] https://www.t-online.de/nachrichten/wissen/id_78266922/stephen-hawking-gier-und-dummheit-sind-die-groessten-bedrohungen-.html. Am 2018-05-29 gelesen.
[3] https://www.die-stille-revolution.de/#. Am 2018-02-20 gelesen.
[4] www.ilwis-hr.com/news-detail/article/Buchtipp-die-stille-revolution/. Am 2018-02-20 gelesen.
[5] https://blog-wagner-consulting.eu/management-auf-der-titanic/.
[6] https://de.wikipedia.org/wiki/Stephen_Hawking. Am 2018-05-29 gelesen.
[7] https://www.huffingtonpost.de/2016/06/30/stephen-hawking-mensch-zerstoeren_n_10749052.html. Am 2018-05-29 gelesen.
[8] https://www.brandeins.de/magazine/brand-eins-wirtschaftsmagazin/2014/werbung/der-getaktete-mensch. Am 2018-02-20 gelesen.
[9] http://teambenedikt.de/?p=832. Am 2018-02-20 gelesen.
[10] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/reformen_ja_aber/? Am 2018-03-19 gelesen.
[11] http://www.stern.de/gesundheit/loslassen-lernen-warum-uns-veraenderungen-so-schwerfallen-3926206.html. Am 2017-09-26 gelesen.[12] https://www.golyr.de/falco/songtext-titanic-18220.html. Am 2018-05-29 gelesen.
[13] http://www.fr.de/wissen/gesellschaft-die-welt-ist-von-einer-angst-epidemie-befallen-a-1413026. Am 201805-22 gelesen.
[14] https://www.huffingtonpost.de/2016/06/30/stephen-hawking-mensch-zerstoeren_n_10749052.html. Am 2018-05-29 gelesen.
[15] http://www.stern.de/gesundheit/loslassen-lernen-warum-uns-veraenderungen-so-schwerfallen-3926206.html. Am 2017-09-26 gelesen.
[16] http://www.stern.de/gesundheit/loslassen-lernen-warum-uns-veraenderungen-so-schwerfallen-3926206.html. Am 2017-09-26 gelesen.
[17] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/-ff3f5389fd/. Am 2018-05-30 gelesen.

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Die Bedrohung für das Wirtschaftswachstum

2018-052018-06 Günther Wagner

System Change, not Climate Change!

Was wir brauchen ist ein echter Systemwandel. Eine andere Wirtschaft, die den Menschen dient und den Planeten schont.

Das waren die Worte von Lucia Steinwender, die am Klimagipfel „R20 Austrian World Summit“ während der Rede vom österreichischen Bundeskanzler Sebastian Kurz gegen die katastrophale Klimapolitik interveniert hat. Der Protest der Klimagerechtigkeitsbewegung „System Change, not Climate Change!“ richtet sich an all jene, die von Klimaschutz reden, aber das Gegenteil machen. Die Bewegung meint, wenn EntscheiderInnen ihre schönen Worte ernst meinen, dann müsste ab morgen ein echter Kurswechsel in Politik und Wirtschaft stattfinden.[1]

Vielleicht meinen Sie, das betrifft Sie nicht, hier seien die Regierungen gefordert etwas zu tun.
Sie als Manager tun ohnehin genug in Ihrem Unternehmen, um umweltbewusster zu agieren.
Ihr Engagement in Sachen Umweltbewusstsein im Unternehmen möchte ich Ihnen nicht abstreiten.

Lassen Sie mich jedoch noch drei weitere Informationen anführen. Insbesondere der 3. Punkt mag Ihnen vielleicht am deutlichsten zeigen, dass die Auseinandersetzung mit Klima- bzw. Umweltschutz für Sie relevant sein könnte – nicht bloß, um einen guten Ruf in der Öffentlichkeit zu verteidigen, sondern auch deshalb, um die Zukunft Ihres Unternehmens sicherzustellen.

Punkt 1

90 Prozent aller Menschen weltweit sind verschmutzter Luft ausgesetzt und rund 7 Millionen Menschen sterben jährlich daran. Es gibt bereits mehr Tote durch Luftverschmutzung als durch Aids, Tuberkulose und Kriege.[2]

Das mag auf den ersten Blick für die Wirtschaft nicht relevant sein. Aber auf den zweiten und dritten Blick hat das auch für Unternehmen gravierende Folgen. Die Kosten müssen durch die Sozialsysteme getragen werden. Die bisher stark subventionierten fossilen Energieträger könnten diese Unterstützung dann verlieren, weil das Sozial- und Gesundheitssystem mehr Geld benötigt. Das hat wiederum Folgen für Unternehmen – was uns gleich zum nächsten Punkt führt.

Punkt 2

Fossile Energieträger werden weltweit mit 5,3 Billionen Dollar subventioniert. Das ist mehr als für den Gesundheitssektor ausgegeben wird. Der Weltwährungsfond (IWF) hat aufgerufen, endlich den Verbrauch von Kohle, Öl und Gas nicht mehr weiter zu fördern.[3]

Mag sein, dass Sie als Manager davon ausgehen, dass es nie dazu kommt, dass die Subventionen fossiler Energieträger wirklich radikal gekürzt werden. Doch können Sie wirklich sicher gehen, dass Ihre Annahme stimmt?!

Wie könnten sich die Kosten für Ihr Unternehmen und Ihre Produkte entwickeln, wenn tatsächlich fossile Energieträger nicht mehr subventioniert werden, bzw. nur noch in eingeschränktem Maß Förderungen erhalten?
Welche Folgen hätte das für Ihr Unternehmen?
Und was würden Sie in einem solchen Fall tun?

Mag sein, dass Ihr Unternehmen davon nicht betroffen ist. Für andere, selbst für mögliche Betroffene mag dieses Szenario, die deutliche Kürzung der Subventionierungen von fossilen Energieträgern, an den Haaren herbeigezogen sein. Das mag in gewisser Weise stimmen. Doch man sollte dieses Szenario auch nicht ganz aus dem Blick streichen. China macht in Bezug auf Umweltschutz einen deutlichen Schwenk. Das ist zwar für viele ein Augen auswischen. Aber es zeigt, dass selbst beim Wachstumstreiber China der Umweltaspekt mehr in den Fokus rückt – nicht, weil China so umweltfreundlich ist, sondern mehr aus Angst, durch Umweltprobleme das angestrebte Wachstum nicht erreichen zu können. Das führt uns gleich zu Punkt 3.

Punkt 3

Klimawandel kostet Wachstum – genau das, was jedoch die Wirtschaft braucht um Erfolge generieren zu können.[4]

Das Kieler Institut für Wirtschaftsforschung (IfW) hat ausgerechnet, dass durch den Klimawandel das Wirtschaftswachstum gebremst wird.[5] Das hat wiederum zur Folge, dass Arbeitsplätze verloren gehen. Unternehmen schließen und die Staatseinnahmen sinken – mit den weiteren Konsequenzen: der Sozialstaat, das Gesundheits- und das Bildungswesen lassen sich nicht mehr finanzieren.[6] Das hat wiederum Nachwehen auf die Wirtschaft und Folgen auf Ihre Verantwortlichkeit, Erfolge zu generieren.

Nach Hartmut Rosa, Zeitforscher, Direktor des Max-Weber Kollegs, Professor an der Universität Erfurt und an der Friedrich-Schiller-Universität Jena, ist unsere moderne Gesellschaft dadurch gekennzeichnet, dass sich diese nur noch dynamisch zu stabilisieren vermag.[7] Das Ausreizen von Ressourcen ist hierfür eine notwendige Konsequenz. Beschleunigung lässt jedoch keine Zeit, auf Ressourcen zu achten bzw. Ressourcen die nötige Zeit zu geben, sich entsprechend dem jeweiligem Tempo zu erneuern, nachzuwachsen, neu zu bilden und neu auszurichten. Nach Rosa steuern wir so nach allen Ecken auf eine Krise zu.[8]

Rosa meint: Rechne damit, dass morgen alles anders sein wird.[9]

Hans Joachim Schellnhuber, Klimaforscher und Gründungsdirektor des Potsdamer-Instituts für Klimafolgenforschung, spricht davon, dass die Folgen sich veränderter Umwelten durch ein Übermaß an Nutzung fossiler Brennstoffe heruntergespielt werden. Kaum jemand in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft scheint aktuell das tatsächliche Ausmaß der Folgen eines Klimawandels ernst zu nehmen. Und so kommt es, dass scheinbar auch niemand die Notwendigkeit anerkennt, dass der Klimawandel nur noch dann halbwegs bewältigt werden kann, wenn man die komplette Dekarbonisierung der Weltwirtschaft in den nächsten zwei, drei Jahrzehnten vollzieht. Ein Weltbankbericht geht davon aus, dass bis 2050 140 Millionen Klimaflüchtlinge zu zählen sein werden.[10]

Schellnhuber reflektiert, u.a. auch selbstkritisch, dass sich alle zusammen viel zu lange aus der Verantwortung gestohlen haben.[11]

Gleichzeitig muss er gemeinsam mit seinen KollegInnen erdulden, dass die Mails von GegnerInnen gehackt werden, und eine regelrechte Treibjagd auf KlimaforscherInnen abgehalten wird. Schellnhuber erklärt sich diese Reaktion durch eine kognitive Dissonanz. Er meint, der Klimawandel stellt für die Menschen ein derart großes Problem dar, bei dem eigentlich niemand weiß, wie man es in den Griff bekommen kann, sodass dieses Problem verdrängt wird, oder man mit Fehlerverhalten reagiert.[12]

Die Geschichte zeigt deutlich, dass Systeme in dem Moment, in dem sie in die Krise geraten, oft genau den fatalen Fehler noch zusätzlich verstärkt haben, durch den sie erst in den Schlamassel geraten sind. Das heißt übertragen auf die Situation der Wirtschaft heute: Die Weltwirtschaft muss weiter wachsen, auch wenn genau das die Weltwirtschaft zerstören wird.[13]

Diese Aussage sollte doch zu denken geben?!

Aber, wie Schellnhuber schreibt, scheint die Thematik Umweltschutz und Umweltbewusstsein für viele wirklich äußerst schwierig zu fassen sein, sogar eine Art Ohnmacht auslösen, was wiederum Angst macht, wodurch innovative, neue Ideen in der Produktions- und Wirtschaftsweise bereits im Keim ersticken. Lt. einer Studie wird Angst als Innovationsverhinderer Nummer Eins genannt. Knapp jede zweite Führungskraft befürchtet einen Machtverlust, wenn Innovationen gesetzt werden.[14] Die Überspielung der Angst ist gar nicht der schlimmste Aspekt, sondern vielmehr die Tatsache, dass durch Angst zielführendes Denken und Handeln verhindert wird.[15]

Systemisch betrachtet ist Angst so komplex wie die Probleme selbst komplex sind – was in Bezug auf Klimawandel und die weltweiten Folgen sicher nicht abgestritten werden kann. Um die Ängste und die Angst auslösenden Herausforderungen adäquat steuern und regulieren zu können, sollte deshalb mindestens auf dem gleichen Komplexitätsgrad gearbeitet und gehandelt werden. Das heißt zu verstehen, dass die Angst selbst nicht das Hindernis, sondern viel mehr die Chance ist zu begreifen, wie komplex die Situation tatsächlich ist, und dass man entsprechend darauf eingehen sollte.[16] Aber genau das verhindert die Angst wiederum.

Rosa spricht sogar davon, dass die Welt von einer Angst-Epidemie befallen sei. Wenn die Welt weiterhin der Steigerungslogik folgt, wird diese direkt in die Krise zusteuern. Die Welt ist nicht unendlich steigerungsfähig. Die Gier nach Mehr ist seiner Meinung nach nicht der Hauptschuldige am Wachstumsstreben, sondern viel mehr die Angst davor, aus dem System zu fallen bzw. der Konkurrenz zu erliegen, wenn man nicht mitmacht bzw. sich nicht stetig optimiert. Dabei übersieht man den Punkt, dass man nicht nur der/die NutznießerIn ist, sondern auch den Preis für die Steigerungslogik bezahlen wird müssen.[17]

Nach Rosa gibt es nur einen Weg aus dem Dilemma Wirtschaftswachstum und Ressourcenbewusstsein: Kollektiv die Angst aus dem Spiel nehmen.[18]

Nach Meinung von Rosa ist Resonanz, in Beziehung treten, die Lösung um der Wachstums- und Beschleunigungsspirale selbstbewusst entgegentreten zu können. Dort, wo man selbstbewusst und angstfrei in Resonanz geht, dort wird man berührt, dort fühlt man Betroffenheit und damit auch Verantwortlichkeit und Courage. Das geht jedoch nur, wenn man sich wirklich sicher sein kann, dass die Grundbedürfnisse gedeckt sind. Wenn man ständig Angst haben muss, am nächsten Tag noch Arbeit zu haben, damit Geld zu verdienen um die Familie und den erarbeiteten Status erhalten zu können, dann erstickt das Resonanzgefühl.[19] Und genau dieses Ersticken von Resonanz hält wiederum den Gedanken vom stetigen Wachstum am Laufen, und negiert nebenbei Klimaprobleme.

Das Grundeinkommen soll nicht fehlenden Arbeitsplätzen aufgrund der Digitalisierung entgegenwirken, sondern viel mehr die Angst nehmen, offen zu werden für Innovationen, die dem Weltklima und rückwirkend auch den Menschen gut tun. Genau das wünschen sich auch die AktivistInnen beim Klimagipfel „R20 Austrian World Summit“.[20]

Mag sein, dass Sie als Manager den Lösungsvorschlag von Rosa, die Einführung von einem Grundeinkommen, gänzlich falsch sehen, unter Umständen das ganze Gerede um Klimaprobleme als Schwarzmalerei betrachten bzw. als zu weit hergeholt beurteilen.

Sie mögen mit Ihrer Meinung sicher in dem einen oder anderen Punkt Recht haben. Ich sehe jedoch die Auseinandersetzung mit Klimaproblemen und den Lösungsansatz von Rosa vielmehr als Diskussionsansatz, um im Feld der Wirtschaft das Umweltbewusstsein nicht ganz aus den Augen zu verlieren. Denn das ist das, was Rosa meinem Verständnis nach wünscht: mehr fachübergreifende Reflexionen und Handlungscourage. Ich gehe davon aus, dass niemand der Führungskräfte, egal welcher Ebene, sich die Aussage von Thomas Sattelberger, der lange Zeit als der mächtigste Personalchef in Deutschlang galt, gefallen lassen möchte, dass deutsche Vorstände Autisten seien, die keine Botschaften aus der Gesellschaft aufnehmen.[21]

Gleichzeitig weiß ich zu genau, dass das Infragestellen von dem, was man bisher als erfolgreichen Weg bezeichnet, worunter das stetige Wachstum der Wirtschaft fällt, auf Widerstand stößt. Warum, weil es genau jenen, die damit erfolgreich waren und noch sind, die Berechtigung entzieht, so weiter zu machen wie bisher. Deshalb braucht es hier weit mehr als nur Reflexion und einen Aufruf nach mehr Courage. Es braucht ein respektvolles, diplomatisches Bemühen von Menschen, die zwischen verschiedenen Denk,- Lebens- und Arbeitsmodellen kompetent hin und her pendeln können.[22] Aus eigener Erfahrung kann ich sagen, dass der Weg mit einem ehrlichen Blick in den Spiegel und auf die Welt alles andere als einfach ist. Täglich ist man aufs Neue gefordert, die eigenen Meinungen und Überzeugungen ehrlich in Frage zu stellen, der Eitelkeiten und Egoismen zu widerstehen.

Innovation ist nicht die Vergrößerung des Angebotes mit neuen Mitteln, sondern die Schaffung von Lebensqualität mit weniger Ressourcen.[23]

Mit dieser Aussage von Friedrich Schmidt-Bleek [24], Professor für Chemie, Postdoc beim Nobelpreisträger Frank Sherwood Rowland an der University of Kansas, Fakultätsmitglied an verschiedenen US-Universitäten, Gründungsdirektor des Appalachian Resources Project und des Environment Center an der University of Tennessee, möchte ich diesen Beitrag beenden.

Ihr Günther Wagner

PS.: Vielen Dank für Ihr Interesse. Wenn Sie persönlich über zukünftige Beiträge informiert werden wollen, dann melden Sie sich einfach über diesen Link an.

Literaturquellen:

[1] https://systemchange-not-climatechange.at/de/protest-beim-austrian-world-summit-austrian-governmentshort-on-climate-action/. Am 2018-05-22 gelesen.
[2] https://diepresse.com/home/ausland/Energiewende_Schwarzenegger-beim-AustrianWorld-Summit-optimistisch. Am 2018-05-22 gelesen.
[3] https://www.welt.de/wirtschaft/energie/article141084514/Die-Welt-steckt-mehr-Geld-in-Oel-als-inGesundheit.html. Am 2018-05-22 gelesen.
[4] http://www.handelsblatt.com/politik/konjunktur/ifw-prognose-klimawandel-kostetwachstum/2767186.html. Am 2018-05-22 gelesen.
[5] http://www.handelsblatt.com/politik/konjunktur/ifw-prognose-klimawandel-kostetwachstum/2767186.html. Am 2018-05-22 gelesen.
[6] Rosa, Hartmut: Im Reich der Geschwindigkeiten. In Philosophie Magazin. Nr. 02/2018. Philomagazin Verlag GmbH. Berlin.
[7] Rosa, Hartmut: Im Reich der Geschwindigkeiten. In Philosophie Magazin. Nr. 02/2018. Philomagazin Verlag GmbH. Berlin.
[8] http://www.fr.de/wissen/gesellschaft-die-welt-ist-von-einer-angst-epidemie-befallen-a-1413026. Am 201805-22 gelesen.
[9] Rosa, Hartmut: Im Reich der Geschwindigkeiten. In Philosophie Magazin. Nr. 02/2018. Philomagazin Verlag GmbH. Berlin.
[10] Rühle, Alex im Interview mit Schellnhuber, Hans Joachim: Gegen die Wand. In: Süddeutsche Zeitung Nr. 110. 15. Mai 2018. Feuilleton.
[11] Rühle, Alex im Interview mit Schellnhuber, Hans Joachim: Gegen die Wand. In: Süddeutsche Zeitung Nr. 110. 15. Mai 2018. Feuilleton.
[12] Rühle, Alex im Interview mit Schellnhuber, Hans Joachim: Gegen die Wand. In: Süddeutsche Zeitung Nr. 110. 15. Mai 2018. Feuilleton.
[13] Rühle, Alex im Interview mit Schellnhuber, Hans Joachim: Gegen die Wand. In: Süddeutsche Zeitung Nr. 110. 15. Mai 2018. Feuilleton.
[14] https://berufebilder.de/2016/angst-digitaler-transformation-falsche-glaubenssaetze-besiegen-groessteninnovationskiller/. Am 2017-09-12 gelesen.
[15] http://karrierenews.diepresse.com/home/ratgeber/management/5110557/Dahinter-kommen-gut-gegen-Angst. Am 2017-09-12 gelesen.
[16] http://karrierenews.diepresse.com/home/ratgeber/management/5110557/Dahinter-kommen-gut-gegen-Angst. Am 2017-09-12 gelesen.
[17] http://www.fr.de/wissen/gesellschaft-die-welt-ist-von-einer-angst-epidemie-befallen-a-1413026. Am 201805-22 gelesen.
[18] http://www.fr.de/wissen/gesellschaft-die-welt-ist-von-einer-angst-epidemie-befallen-a-1413026. Am 201805-22 gelesen.
[19] https://diepresse.com/home/leben/mensch/5087094/Hartmut-Rosa_Rennen-nur-um-auf-der-Stelle-zutreten. Am 2018-05-22 gelesen.
[20] https://systemchange-not-climatechange.at/de/protest-beim-austrian-world-summit-austrian-governmentshort-on-climate-action/. Am 2018-05-22 gelesen.
[21] https://blog-wagner-consulting.eu/management-auf-der-titanic/.
[22] https://blog-wagner-consulting.eu/management-auf-der-titanic/.
[23] Schmidt-Bleek, Friedrich: Nutzen wir die Erde richtig? Die Leistungen der Natur und die Arbeit des Menschen. Fischer Taschenbuch Verlag. Frankfurt am Main: 2007.
[24] https://de.wikipedia.org/wiki/Friedrich_Schmidt-Bleek. Am 2018-05-23 gelesen.

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Digitalisierung ist ein Langstreckenlauf

2018-052018-06 Günther Wagner

Digitalisierung ist ein Langstreckenlauf

Ungeduld wird bei Führungskräften oft als Schwäche genannt, wenn diese auf hinderliche Aspekte in ihrem Arbeitsalltag angesprochen werden. Gleichzeitig ist Ungeduld nicht unbedingt eine Schwäche, sondern wirkt als ob man engagiert ist, etwas rasch tun bzw. ändern möchte – und das scheint die Digitalisierung auf den ersten Blick auch zu fordern. Die Führungskräfte stellen sich dieser Herausforderung und akzeptieren es.[1]

Einzelne Unternehmen setzen auf andere Strategien, beispielsweise auf Entschleunigung, wie u.a. SAP und Google.[2] Aber verdeckt wirkt hier unter Umständen das unbewusste Bestreben, dass man sich mit einer Achtsamkeitstechnik noch besser auf die Geschwindigkeit einlassen kann. Das mag ich jetzt nicht verurteilen. Es ist eine normale menschliche Reaktion, Wege zu suchen, um Schwierigkeiten erfolgreich zu meistern. So wie ich es sehe und beurteile, ist der Ruf nach mehr Achtsamkeit richtig und wichtig, aber landet ohne tiefgründige Verankerung zu oft in einer weiteren Aktionismusfalle [3], wie auch andere Techniken zur Effizienzsteigerung [4], um mit der Komplexität und Geschwindigkeit erfolgreich umzugehen. Es geht nicht darum, langsamer zu werden, sondern überlegter.

Das Denkmodell „Zeit ist Geld“ mag im 20. Jhdt. kraft- und wirkungsvoll gewesen sein, aber im 21. Jhdt. ist diese Ansicht nach Armen Avanessian, Philosoph, kein Garant mehr für weiteren Erfolg. Die Führungskräfte werden sich gegen die mit atemberaubender Geschwindigkeit wachsenden Plattformen in Zukunft nur durchsetzen können, wenn diese beginnen sich in Geduld zu üben, mit einem Blick über den Tellerrand und der Bereitschaft, in kleinen Schritten zu gehen, innezuhalten und immer wieder den Kurs zu wechseln.[5] Achtsamkeit heißt nicht, die Langsamkeit zum Prinzip zu erheben. Langsamkeit ist kein Wert an sich. Langsamkeit und Schnelligkeit sind vielmehr wie Bruder und Schwester, sie ergänzen einander. Man kann nur schnell sein, ohne sich zu verlieren, wenn man die Langsamkeit versteht und meistert – und umgekehrt. Man kann nur langsam sein, ohne zu erstarren, wenn man die Schnelligkeit beherrscht.[6] Dr. Bodo Antonic, Interimsmanager und Speaker, spricht von:[7]

Vergessen Sie das Atmen nicht

Antonic sieht die aktuelle Problematik darin, dass man atemlos durch den Arbeitsalltag hetzt, dabei Ziel und Orientierung aus den Augen verliert – genau das, was aber in hochkomplexen Zeiten wie jetzt so notwendig ist. Denn wer keine Zeit mehr hat, kann die anstehenden Veränderungen nicht in der notwendigen Gründlichkeit erfassen und entsprechend gestalten.[8]

Bevor ich mich in diesem Beitrag nun etwas konkreter mit der Aussage: Vergessen Sie das Atmen nicht, einlasse, möchte ich Sie fragen:

Wie geht es Ihnen jetzt in diesem Moment?
Stresst bzw. verärgert Sie die Botschaft? Achten Sie auf Ihren Atem, wo Sie doch ganz andere Dinge in den Griff bekommen sollen, wie eine Flut von Mails abarbeiten, mehrere Meetings durchgehen und anstehende Entscheidungen umgehend treffen?
Ihr Atem fließt doch, Sie brauchen und wollen keine Atemtherapie, sondern benötigen brauchbare Strategien zur Lösung der Herausforderungen heute in Ihrem Unternehmen.
Mag sein, dass Sie sich jetzt sogar ärgern, weil Sie meinen, Sie verschwenden kostbare Zeit für einen Lösungsvorschlag, der Ihnen aktuell überhaupt nicht hilft. Sie sind Führungskraft und nicht auf der Suche nach Ihrem Atem. Sie wissen, dass Sie atmen und des öfteren vermutlich auch gestresst atmen.

Ihre Ansicht ist selbstverständlich richtig. Und gleichzeitig liegt genau hier, an diesem Punkt wirklich eine Chance, die Digitalisierung ernst zu nehmen. Indem Sie beispielsweise jetzt versuchen, den weiteren Text nicht im Speed-Read-Modus innerhalb weniger Atemzüge zu überfliegen. Genau an diesem Punkt beginnt der spannende Schritt hin zu: Vergessen Sie das Atmen nicht.

Sie wissen vermutlich sehr gut, dass Sie einen langen Atem brauchen. Denn eines ist Ihnen, wie allen anderen bewusst: Die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen wirken – auf Sie als Führungskraft, auf die MitarbeiterInnen, auf die Unternehmen und das auch noch global und in einem rasanten Tempo. Der Druck steigt. Fast jedes Unternehmen, jede Führungskraft sucht nach geeigneten Maßnahmen, um die Herausforderungen erfolgsversprechend durchlaufen zu können.

Es ist kaum noch zu übersehen oder zu überhören, dass mit den alten Führungsinstrumenten und den alten Vorstellungen darüber, wie Wirtschaft funktioniert, der digitale Wandel und die damit verbundenen Methoden Schiffbruch erleiden. Führungspersönlichkeiten wie Jack Ma und Vordenker wie beispielsweise Prof.Dr. Peter Kruse † sprechen eindringlich über die anstehenden Veränderungen und die unzureichende Art, die Herausforderungen ernst zu nehmen. Richard David Precht, Philosoph, drückt es so aus: Wir schwimmen aktuell in einem Meer von Inkompetenz.[9]

Vielleicht wird die Problematik etwas verständlicher, wenn man den Blick wendet, und beispielsweise Läufer beobachtet. Der eine sprintet, der andere läuft eine Langstrecke. Auf den ersten Blick scheint es keine so gravierenden Unterschiede zu geben. Aber auf den zweiten und dritten Blick, nach mehreren Atemzügen, zeigt sich ein deutlicher Unterschied. Man könnte jetzt hergehen und den alten Kapitalismus als eine Art Sprint sehen, und der neue Kapitalismus in Form als Wissensökonomie mit einem Langstreckenlauf vergleichen.[10] Das mag zunächst vielleicht paradox erscheinen, dass gerade die Digitalisierung eine Art Langstrecke sei, obwohl es doch so wirkt als müsse man aktuell einen Sprint bzw. mehrere Sprints zurücklegen.

Das ist vielleicht gerade der spannende Punkt, den Fokus zu ändern, nicht mehr zu sprinten, sondern eine andere Gang- und Laufart anzunehmen, ein anderes Training und andere Trainingshilfen hierfür zu nutzen. Die digitale Revolution als Sprint bzw. als mehrere Sprints zu sehen, ist zu kurz gegriffen. Die komplexen Probleme von heute sind mühsam, aber es hilft nicht zu hoffen, diese im Sprintdenken des alten Kapitalismus lösen zu können.

Lassen Sie mich noch einen weiteren Blick über den Tellerrand machen: Ein Skilehrer ist der Meinung, dass er am einfachsten erkennen kann, ob einer gut Ski fahren kann oder nicht, wenn dieser langsam fährt. Langsamkeit zwingt zur Exaktheit. Langsamkeit macht Fehler schneller sichtbar, und weitet das Wahrnehmungsfeld.[11] Doch wie ich auch schon schrieb, es geht nicht um das Prinzip der Langsamkeit, sondern um ein neues Verständnis von Arbeits- und Handlungsbewusstsein.

Ich möchte mit diesen Vergleichen und Parabeln versuchen, die Herausforderungen der Unternehmen durch die Digitalisierung in anderer Weise verständlich zu machen und diese auch selbst verstehen. Ein Quantencomputer arbeitet in einer Weise, wo kein Mensch in der bisher gewohnten Denk- und Arbeitsweise mithalten wird können – das sollte jedem bewusst sein. Solange man jedoch meint, die neuen Arbeitsweisen können im alten Modus mit alten Techniken gemanagt werden, werden die Schwierigkeiten vermutlich noch steigen.

Das heißt aber auch nicht, dass die Wirtschaft bis dato immer nur SprinterInnen gebraucht hätte, und heute vorwiegend LangstreckenläuferInnen sucht. Ich will mit diesem Beispiel vielmehr einen Denkanstoß geben, dass die Wirtschaft möglicherweise in einem weitaus größeren Umbruch steht, als viele zu denken wagen. Es gibt zwar einige Menschen – sowohl im Management, in der Politik, als auch in den Gesellschaftswissenschaften, die beobachten und Rückschlüsse ziehen, was auf uns alle zurollen könnte. Diese vorgreifenden Annahmen der Zukunft werden jedoch von vielen noch weggeschoben – verständlicherweise. Die möglichen Veränderungen sind einfach noch nicht so offensichtlich greif- und spürbar.

Solange man selbst von einer Veränderung nicht in einem sehr deutlich unangenehm spürbaren Maß physisch und psychisch betroffen ist, solange existiert das Problem bzw. die Herausforderung für einen selbst nicht – obwohl vielleicht das Umfeld schon mehr betroffen ist, als man meinen könnte. Das ist sehr normal und kann nicht verurteilt werden.

Es mag zwar nicht absichtsvoll sein, erst dann tiefgreifende Maßnahmen zu setzen, wenn das Schiff bereits deutlich leckt, aber rühmen kann man sich damit nicht. Diese Arbeitsweise ist jedoch oft vorzufinden. Durch die Hektik des Arbeitsalltages ist es Routine geworden und gibt damit kaum Raum, den Blick zu weiten und zu prüfen, wie Leck das Schiff unter Umständen tatsächlich schon ist. An dieser Stelle fehlt meiner Erfahrung und Beobachtung nach ein wesentlicher Aspekt: Fachübergreifendes Wissen und Reflexion in Verbindung mit Achtsamkeit bzw. Geduld.

Der Weg: Weg vom Spezialisten hin zum Generalisten, in Verbindung mit gesellschaftsorientierter Reflexion, ist in den Führungsetagen in der Regel keine umjubelte Lösungsperspektive. Führungskräfte, die Wirtschaft studiert haben, taten es vermutlich, weil das Fach spannend war und die damit verbunden konkreten Berufsziele im Raum standen – ansonsten hätten man doch ein ganz anderes Studienfach gewählt. Und jetzt heißt es, hin zu fachübergreifenden Wissen, atmen, reflektieren, gesellschaftskritisch orientieren und sich in Geduld üben. Das ist selbstverständlich für das Management fragwürdig.

Philosophieren und Geduld haben ist kein wirklich begehrtes bzw. sinnvoll erscheinendes Managementinstrument. Zum einen wirkt man als Geduldsheld wie ein antiquierter Werteprotagonist, zum anderen macht es sogar Angst, Entscheidungen abzuwarten, gründlich zu philosophieren und nicht sofort zu reagieren. Schnell sein wirkt hingegen kraftvoll, lösungsfokussiert, zielstrebig und mutig – scheinbar das, was heute in der digitalen Revolution wichtig ist. Menschen mit Geduld erscheinen dagegen oftmals nett, aber zu langsam, zu nachgiebig, manchmal sogar lethargisch und führungsschwach. Abzuwarten scheint eher etwas für Loser zu sein.[12]

Doch an diesem Punkt kann der Schein auch trügen: Der Aktionismus erweckt den Eindruck maximalen Engagements. Doch das stimmt so eben auch nicht und erst recht nicht, um die Langstrecke Digitalisierung erfolgsversprechend zu meistern. Man redet viel über das, was man alles tut, und gleichzeitig gehen wichtige Denk- und Entscheidungsprozesse in der Flut von Aktionismus unter. Jede Innovation baut auf Begreifen auf, und Geduld ist die Voraussetzung dafür. Vor vier Jahren erschien das Buch „Die Entdeckung der Geduld“. Matthias Sutter, der Autor, Verhaltensökonom, Direktor des Max-Planck-Instituts in Bonn, beschreibt darin, dass Geduldige erfolgreicher sind als Talentierte. Das ist kein neues Wissen, sondern geht zurück auf die Erfahrung über die Wirkung der Kontemplation mit dem Zweck, durch geduldige Übung den eigenen Verstand auszubilden.

Carline Seiert, einst verantwortlich für das Produktdesign der Deutschen Telekom AG und bis vor Kurzem in Indien als erste Marken- und Designchefin des Mobilfunkriesen Jio in Mumbai tätig, ist Geduld gleichbedeutend mit Klarheit und Selbstbewusstsein. Geduld setzt das Wissen um das eigenen Wollen zwingend voraus.[13] Das verlangt Selbsterkenntnis und Disziplin. Die Geduld wird ständig durch die Ungeduld herausgefordert. Die Ungeduld wirkt wie eine Verweigerung, Kritik, Widerstand. Das gilt es auszuhalten, aber das gelingt nicht so leicht.

Ungeduld kann nach Peter Heintel, Philosoph, Gründer des Vereins zur Verzögerung der Zeit, auch ein Zeichen für Unwissenheit sein. In Unternehmen entsteht Ungeduld u.a. auch dann, wenn man einfach nicht weiß, wie es den anderen geht. So arbeiten die SpezialistInnen in Nischen, und verstehen die anderen SpezialistInnen in den anderen Nischen nicht mehr. Jeder Seite wird das Blockieren von Problemlösungen vorgeworfen. Die Strukturen sind sehr komplex und meist spezialisiert, und gerade das verlangt Geduld. Heintel spricht dabei nicht von Entschleunigung, sondern von der Konzentration auf das Wesentliche. Es geht darum, sich der langfristigen Problemlösungen, dem konzentrierten, gründlichen Nachdenken zuzuwenden. Eine Wissensgesellschaft, die das unterlässt, trägt nach Heintel ihren Namen nur zum Schein.[14]

Heintel´s Aussagen und seine Auffassungen mögen vielleicht für viele im Management an der Problemlage der Unternehmen vorbeiführen, bzw. die Gegenantwort aufsteigen lassen, dass man im Management ohnehin unentwegt konzentriert nachdenkt. Das mag stimmen, es wird nachgedacht, aber oft mehr im Sinne von hinterher denken, und weniger im Sinne von vorausdenken. Unter gründlich nachdenken verstehe ich den gedanklichen Sprung über den Tellerrand hinweg, einen Mindjump. Meist versucht man jedoch die Probleme innerhalb der Problemsuppe zu lösen, und nicht über den Blick aus der Suppe heraus. Das läuft unbewusst ab. Das ist genau das, was man als SpezialistIn eigentlich genau so gelernt hat. Das ist sogar bei tieferer Betrachtung eine Schutzfunktion, um nicht durch zu große Gedankensprünge das psychischen Gleichgewicht, die Orientierung und Handlungsfähigkeit zu verlieren. Denn eines muss schon gesagt sein: Wenn man es ehrlich wagt, über den Tellerrand zu blicken, auch in wirtschaftlichen Kontext, dann wird man Dinge sehen, die deutlich unangenehmer sind als die Probleme, die man nur im abgegrenzten Teller sieht. Das macht Angst, und Angst will niemand haben und sich bestmöglich davon fernhalten.

Wie geht es Ihnen jetzt, nach diesen weiteren Zeilen in diesem Beitrag?
Fühlen Sie sich verärgert, weil Sie Zeit ins Lesen investieren und keine konkrete Lösung vorfinden?
Oder haben Sie die letzten Absätze wieder im High-Speed-Modus überflogen, in der Hoffnung, irgendwo gibt es vielleicht doch noch einen konkreten Hinweis zu einer schnell umsetzbaren Strategie, um Ihren Druck etwas zu mildern?

Hartmut Rosa, Zeitforscher, Direktor des Max-Weber Kollegs, Professor an der Universität Erfurt und an der Friedrich-Schiller-Universität Jena, spricht deutlich aus, dass man an allen Ecken auf eine Krise zusteuert – auf eine Beschleunigungskrise. Er sieht sogar die Gier weniger als aktuellen Antreiber, als vielmehr die Ängste vor der Beschleunigung und den damit verbundenen, immer rascher werdenden Veränderungen.[15]

Auch Rosa geht es wie Heintel nicht um Entschleunigung, Rosa spricht von der Notwendigkeit tragfähiger Beziehung [16] – zu sich selbst, zu anderen Menschen und der menschenumgebenden Natur. Und genau das führt mich zurück zur Aussage von Antonic: Vergessen Sie das Atmen nicht. Der Atem verbindet uns alle. Jeder von uns muss atmen. Wir teilen uns die Luft zum Atmen, wir stehen in Beziehung durch den Atem. Der Atem ist lebensnotwendig. Den Atem können wir nicht noch flotter werden lassen, um schneller zu sein. Der Atem zwingt uns, Grenzen anzuerkennen. Eine Zeit lang ist es möglich, atemlos durch den Alltag zu hetzen, es aufregend zu finden, schnell, agil, aktiv die Herausforderungen zu checken. Doch der Atem lässt sich von den schnellen Erfolgen nicht grenzenlos lang täuschen. Der Atem wird sich irgendwann einmal richtig deutlich erkennbar zeigen, unter Umständen dann, wenn es sehr ungünstig ist.

Mag sein, dass Sie sich jetzt erneut die Frage erstellen, was all diese Aussagen über Geduld, Achtsamkeit und Atem mit Ihnen als Führungskraft, mit Ihrer Tätigkeit und Ihrer Verantwortung und Lösung von Problemen zu tun haben?! Sie sind kein/e WeltverbessererIn, sondern Führungskraft.
Da gebe ich Ihnen selbstverständlich Recht.
Ich sehe jedoch in meiner täglichen Arbeit, dass doch einige im Management einen Blick über den Tellerrand wagen, wo dann Frust, Ausweglosigkeit und Erschöpfung hochkommt.

Gar nicht so wenige sehen sehr deutlich die herannahenden Probleme. Aber tiefgreifende, neue Lösungen zeigen sich direkt aus dem Feld der Wirtschaft nicht. Das löst sogar bei einigen eine Art Ohnmacht aus. Dieser Prozess läuft nicht unbedingt so bewusst ab, womit es noch schwieriger wird. Manche versuchen so zu tun, als ob man ohnehin noch alles ganz gut im Griff hat. Man versucht mit Überaktionismus und aufgesetztem Optimismus die Herausforderungen zu meistern. Ich will an diesem Punkt absolut niemandem zu nahetreten, dieses Thema bzw. dieser Prozess ist wirklich äußerst sensibel. Ich möchte an dieser Stelle vielmehr versuchen, das Bewusstsein für den tiefgreifenden Prozess, für den digitalen Wandel und die damit verbundenen Folgen zu schärfen.

Dieser Prozess der Digitalisierung wird einen tiefen ruhigen Atem erfordern. Mit Atemlosigkeit wird dieser Prozess sehr mühsam werden, unter Umständen aufgrund von Atemnot scheitern. Achtsamkeit, sich immer wieder auf den Atem besinnen, Geduld wahren, ist ein möglicher Weg, um klarer zu sehen, Aktionismus nicht ausufern zu lassen, das Umfeld besser zu verstehen, mit Energien achtsamer umzugehen, weniger Ressourcen zu verschwenden, Fehler zu vermeiden, flexibler, wendiger und damit sogar schneller zu werden und die digitale Revolution, die wir alle gemeinsam schaffen wollen, müssen erfolgsversprechend zu absolvieren.[17]

Ihr Günther Wagner

PS.: Vielen Dank für Ihr Interesse. Wenn Sie persönlich über zukünftige Beiträge informiert werden wollen, dann melden Sie sich einfach über diesen Link an.

Literaturquellen:

[1] Fischer, Gabriele: Editorial. In der Zeit. In: Stop it! Geduld. brand eins Medien AG. Heft 5. Mai 2018. Evers-Druck GmbH.
[2] https://blog-wagner-consulting.eu/unerwartete-revolution/.
[3] https://blog-wagner-consulting.eu/achtsamkeit-als-weg-zum-erfolg/.
[4] https://blog-wagner-consulting.eu/selftracking-steigert-leistung/.
[5] Fischer, Gabriele: Editorial. In der Zeit. In: Stop it! Geduld. brand eins Medien AG. Heft 5. Mai 2018. Evers-Druck GmbH.
[6] Romhardt, Kai: Slow down your life. 2. Auflage. Ullstein Heyne List GmbH & Co.KG. München. 2004.
[7] https://www.lean-knowledge-base.de/vergessen-sie-das-atmen-nicht/. Am 2018-05-14 gelesen.
[8] https://www.lean-knowledge-base.de/vergessen-sie-das-atmen-nicht/. Am 2018-05-14 gelesen.
[9] https://blog-wagner-consulting.eu/erschuetterung-der-macht/.
[10] Lotter, Wolf: Geduldsproben. In: Stop it! Geduld. brand eins Medien AG. Heft 5. Mai 2018. Evers-Druck GmbH.
[11] Romhardt, Kai: Slow down your life. 2. Auflage. Ullstein Heyne List GmbH & Co.KG. München. 2004.
[12] Lotter, Wolf: Geduldsproben. In: Stop it! Geduld. brand eins Medien AG. Heft 5. Mai 2018. Evers-Druck GmbH.
[13] Lotter, Wolf: Geduldsproben. In: Stop it! Geduld. brand eins Medien AG. Heft 5. Mai 2018. Evers-Druck GmbH.
[14] Lotter, Wolf: Geduldsproben. In: Stop it! Geduld. brand eins Medien AG. Heft 5. Mai 2018. Evers-Druck GmbH.
[15] http://www.fr.de/wissen/gesellschaft-die-welt-ist-von-einer-angst-epidemie-befallen-a-1413026. Am 2018-05-14 gelesen.
[16] https://diepresse.com/home/leben/mensch/5087094/Hartmut-Rosa_Rennen-nur-um-auf-der-Stelle-zu-treten. Am 2018-05-14 gelesen.
[17] Romhardt, Kai: Slow down your life. 2. Auflage. Ullstein Heyne List GmbH & Co.KG. München. 2004.

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Weg vom Spezialisten hin zum Generalisten

2018-05 Günther Wagner

Weg vom Spezialisten hin zum Generalisten

Ein höheres Bildungsniveau ist nicht nur erforderlich, sondern dank der neuen Technologien auch möglich.[1] Doch genügt das, um Lernen, Fort- und Weiterbildungen tatsächlich erfolgsversprechend zum Wirken zu bringen? Wann ist es überhaupt notwendig, eine Fortbildung anzusetzen? Und welche Bildungsmaßnahmen sind wirklich erfolgsversprechend?! Diese Fragen möchte ich in diesem Beitrag etwas genauer unter die Lupe nehmen.

Es beginnt bei dem Punkt, dass sich die Geister scheiden, was die Kompetenzen und damit das Wissen der Führungskräfte und CEOs betrifft. Außenstehende würden sagen, dass das Management – heute im Jahr 2018 – einiges zu Lernen hat. Das Management selbst sieht das vielleicht nicht ganz so.

Am Beispiel der digitalen Kommunikation zeigt sich, dass Deutschlands Management doch einiges an Wissenserweiterung notwendig hätte. Im Social-Media-Ranking steht Deutschland, gemeinsam mit Russland, weltweit auf dem letzten Platz.[2] Den einzigen Dax30-CEO, den man auf Twitter findet, ist Bill McDermott von SAP.[3] Der Ökonom Thomas Straubhaar meint, in Kinderzimmern findet sich mehr digitale Kompetenz als in den Chefetagen der Wirtschaft.[4] Ich möchte heute aber weniger die Kompetenzen und was gelernt werden sollte ansprechen, sondern vielmehr das Lernen als solches betrachten – insbesondere im Management.

Prof. Dr. Gunter Dueck – Philosoph, Mathematiker, Autor und Gewinner des Wirtschaftsbuchpreises 2006 – beleuchtet kritisch die Lehrpläne der Universitäten und fragt sich, wie die Universitäten damit leben, dass StudentInnen in vielen Disziplinen vom gelernten Stoff später im Beruf „nichts“ gebrauchen können.[5]

Leider zeigt sich neben der oft unpraktisch vermittelten Wissensbildung, später nach Abschluss der Universität, zusätzlich noch eine Art Lern-Allergie. Viele ergreifen die Flucht, wenn es um Weiterbildung im Beruf geht, oft nicht einmal bewusst. Zum einen aus einer gewissen Überheblichkeit heraus, zum anderen jedoch aufgrund negativer Erfahrungen während des Bildungsweges. Bei manchen ist die Überheblichkeit, man wüsste schon alles, eine Not-Strategie, um der Lernmüdigkeit bzw. den Lernkrämpfen aus früheren Zeiten nicht mehr ausgeliefert sein zu müssen.[6] Das ist jedoch nur ein Aspekt in Bezug auf die oft nur beschränkte Weiterbildungsmotivation – zumindest ist das meine Erfahrung. Was ich vielmehr feststelle:

Es wird so getan, als ob man fleißig Weiterbildungen im Beruf anstrebt – meist sind es jedoch Weiterbildungen, die rein rational ausgerichtet sind. Hier greift noch ein gewisses Bestreben, das Wissen zu erweitern. Aber sobald es über den rationalen Bereich hinaus, in emotional verbundene Lerngebiete und um Verhaltensänderungen geht, werden Weiterbildungen zur Seite geschoben bzw. als nicht notwendig erachtet.

Lernen beginnt jedoch mit der Einsicht bzw. einer urteilsfähigen Selbstführung, indem man sich eingesteht, dass mit dem Lernen auch unangenehme Aspekte in Bezug auf das Erlernte wach ruft – sei es dem Eingeständnis, man ist gar nicht so gut wie man meinte, oder man spürt in Bezug auf das neu zu Erlernende eine weitreichende Wirkung, der man sich eigentlich nicht aussetzen mag.

Gerade im oberen Management zeigt sich in Bezug auf das Eingeständnis, die eigenen Kompetenzen könnten unter Umständen etwas Auffrischung benötigen, eine Art Taub- und Blindheit. Das darf jetzt auch nicht verurteilt werden, es ist genau genommen eine menschliche Reaktion. Es hat u.a. etwas mit dem Machtgefüge, und den damit verbundenen menschlichen Reaktionen zu tun. Macht verändert die Psyche und damit die Persönlichkeit.[7] Das wiederum wirkt auf das Selbstverständnis und auf die persönliche Urteilsfähigkeit, dass es unter Umständen an Wissen mangelt – selbstverständlich mit Ausnahmen.

70 Prozent der Old-School-ManagerInnen verbringen 70 Prozent ihrer Arbeitszeit damit, ihre bisher erreichte Macht abzusichern anstatt Neues zu Lernen.[8]

Gerade heute in der digitalen Revolution ist jedoch die Kompetenzerweiterung nicht bloß im rationalen, technischen Fach, sondern auch im kreativen, intuitiven, emphatischen, mitfühlenden, universalen Bereich notwendig. Satya Nadella ist ein Vorbild darin, ebenso wie Jack Ma, der sehr eindringlich beim World Economic Forum 2018 über neue Wissenskompetenzen sprach. Dueck redet ebenfalls immer wieder davon, dass heute in VUCA-Zeiten eine neue Intelligenz bzw. eine neue Art der Bildung entwickelt werden muss. Dueck meint, es sei auf allen Ebenen notwendig, sich mit der Aufmerksamkeitsökonomie auszukennen, sowie eine Attraktionsintelligenz- und professionelle Medienkompetenz zu entwickeln. Ebenso müssen wir die emotionale Intelligenz couragierter anzugehen. Das Wissen im Kopf allein reicht nicht mehr aus.[9]

Es geht kein Weg mehr daran vorbei, man muss wieder zum Studium Generale zurückkommen.[10] Das ist die Meinung von Chris Boos, Hidden Champion des digitalen Zeitalters. Die von seiner Firma Arago entwickelte künstliche Intelligenz-Plattform Hiro setzt Maßstäbe. Auch Boos ist der Meinung, dass das mathematische, physikalische und technische Verständnis zwar notwendig ist, aber alleine nicht reicht. Man müsse, um in der digitalen Zeit weiterhin erfolgreich zu sein, auch wissen, wie die Gesellschaft funktioniert, sich der Werte bewusst sein, die die Gesellschaft zusammenhält. Denn wenn wirtschaftliche Entwicklungen menschliche Ethik zerstört, dann richtet es Schaden an.[11]

Bildung neu lernen

Wir müssen uns von der Spezialisierung verabschieden und auf ein breitgefächertes, weit über das rein rational technische Wissen hinausgehende einlassen.

An dem Punkt möchte ich Sie einladen, nicht nur einen Vorausblick zu wagen, was Bildung in der Zukunft verlangt, sondern auch einen Schritt in die Vergangenheit zu setzen. Denn dort finden wir in Bezug auf das Streben der Menschen nach Wissen interessante Ansätze. In einer bedeutenden griechischen Tragödie aus dem Jahr 458 v. Christus, in der Orestie, heißt es, dass in Bezug auf Wissen Zeus die Menschen auf den Weg zum richtigen Denken und zur Einsicht in das Ganze geführt habe. Die anderen sind daran gescheitert. Das göttliche Gesetz von Zeus beschreibt: Durch leiden lernen.[12] Genau das wollen wir jedoch nicht, aber gerade der Leidensaspekt, wenn dieser das Maß des Erträglichen überschreitet, ist der Auslöser, um etwas zu lernen bzw. zu verändern.

Der Leidensaspekt gehört zum Lernen, und dient als Sprungbrett zu neuem Wissen. Genau an diesem Punkt spielt Demut, Selbstreflexion und ein gnadenlos ehrlicher Blick in den Spiegel[13] eine wichtige Rolle. Wissenserwerb ist eben nicht bloß das Erweitern von rationalen fachlichen Komponenten, sondern beinhaltet neben der spezifischen Fachkomponente auch ein breitgefächertes Know-how. Genau das fordern gerade die IT-Spezialistinnen. Genau jene, wo man meinen könnte, Fachwissen sei das Um und Auf. Aus den Reihen der IT-SpezialistInnen ist zu hören, dass das Lernen viel zu einseitig und vor allem faktenbezogen betrachtet wird.[14] Das Lernen ist weit komplexer als das, was man oft unter Lernen versteht. Einige von Ihnen werden das auch so sehen. Manchen mag aber dieses komplexe Lernverständnis übertrieben erscheinen. Das kann ich gut nachvollziehen, denn für die meisten heißt Lernen, Informationen rational erfassen und bei Bedarf darauf zurückgreifen. Wissen und die darauf begründete Kompetenz braucht jedoch mehr.

Lernen ist das Wechselspiel von eigenem Wissen, eigener Visionen und Emotionen in Verbindung mit dem Wissen und den Visionen und Emotionen der anderen.

Der Erfolg von Google, Facebook und Co begründet sich nicht auf deren technisches Super-Know-How, sondern darauf, dass sie ein elementares menschliches Grundbedürfnis stillen, das Bedürfnis nach Information und Kommunikation.[15] In gewisser Weise nutzen Google und Co die kindliche Art des Lernens, die spielerische Weise sich neues Wissen anzueignen. Kinder lernen aus Leidenschaft, mit Körper und Emotionen. So braucht es eigentlich LehrerInnen/ ProfessorInnen/ TrainerInnen/ Coaches, die keine vorgefertigten Lernschemata abwickeln, sondern rational und emotional erkennen, was jemand noch nicht weiß bzw. nicht wissen möchte, und dies ehrlich und respektvoll anzusprechen wagt. Die eindringliche Aufforderung von Dueck heißt, dass aktuell in die professionelle und persönliche Entwicklung sehr viel mehr Energie gesteckt werden muss.[16]

6 Bildungs-Tipps

Zusammenfassend und den Text ergänzend möchte ich Ihnen 6 Tipps mitgeben, um Ihre persönliche Fort- bzw. Weiterbildung, sowie die Ihrer MitarbeiterInnen erfolgsversprechend anzugehen.

Ergründen Sie ehrlich, ob eine Weiterbildung ansteht oder nicht. Wenn Widerstand hochkommt, dann haben Sie unter Umständen eine Kompetenzschwäche erkannt. Wagen Sie es, sich mit Ihren und den von Ihren MitarbeiterInnen aufkommenden Bildungswiderständen auseinanderzusetzen. Das wird vieles klären, und eine vertrauensvolle Lernbasis schaffen. Selbsterkenntnis, ein ehrlicher Blick in den Spiegel, und ein gutes Stressmanagement gehört zum Lernmanagement dazu.
In diesem Zusammenhang ist Mindfulnesspraxis sehr hilfreich. Zum einen hilft es, Stress zu mildern, Lernwiderstände zu erkennen, und unbewusst Ängste in Bezug auf das zu Erlernende und die damit verbundenen Folgen aus dem Weg zu räumen. Zum anderen hilft die Praxis von Mindfulness die neu geforderten Kompetenzen, wie die Aufmerksamkeitsökonomie und Attraktionsintelligenz bestmöglich zu entwickeln. Achtsamkeit soll eine der wichtigsten Strömungen der Gegenwart und Zukunft werden – auch in der Wirtschaft.[17]
Prüfen Sie die Weiterbildung auf Sinnhaftigkeit/Motivation. Lernen ohne Sinn ist bloß wie ein Windhauch. Er kommt und geht, ohne etwas tiefgründig und nachhaltig zu hinterlassen. Im Moment des Windhauchs mag dieser für manche erfrischend sein, aber sobald dieser weg ist, ist alles beim Alten. Der Sinn und die Motivation begründet sich in der emotionalen Berührtheit von dem zu Erlernenden. Dazu gehören nicht bloß die Freude und der Spaß, sondern unter Umständen auch Frust, Ärger oder sogar Traurigkeit. Gerade in diesem Zusammenhang ist die vorhin erwähnte Achtsamkeitspraxis äußerst hilfreich. Aus dem heraus kann in Folge für das zu Erlernende sehr viel an zusätzlichem Wissen und Innovationen gewonnen werden.
Entwickeln Sie deshalb ein ganzheitlich ausgerichtetes Weiterbildungsprogramm inkl. Ergründung des individuellen Lerntyps gemeinsam mit dem Management und qualifizierten, erfahrenen BeraterInnen. Zum Lernen gehört Achtsamkeit, Leidenschaft, Emotion und Körperlichkeit – der rationale Aspekt wird sich dann fast von selbst manifestieren bzw. im Hirn als Erinnerung abspeichern. Das entwickelte Lernprogramm sollte so individuell wie möglich ausgerichtet bzw. adaptierfähig sein. Man sollte die unterschiedlichen Lerntypen mit dem Fortbildungsprogramm erreichen können.
Geben Sie sich selbst und Ihren MitarbeiterInnen Zeit zum Üben, und schaffen Sie eine positive Fehlerkultur. Fehlermachen gehört zum Lernen dazu. Reflektieren Sie mit anderen über das zu Erlernende. Das Sprechen hilft, das neue Wissen besser, tiefgründiger und weitreichender zu verstehen, und darüber hinaus auch noch mögliche Blockaden oder gar Sinnfragen zu klären. Ebenso hilft es, ein handschriftliches Weiterbildungs-Tagebuch zu führen. Das Tippen in das Tablet/PC bringt kaum etwas.[18] Das kognitive und emotionale Erfassen der Zusammenhänge sind für das zu Erlernende unglaublich wichtig. Nur dann kann das neue Wissen wirklich greifen und sinnvoll wirken.
Nutzen Sie Erinnerungshilfen – in Form von Gegenständen, inneren Bildern oder auch durch KollegInnen und MitarbeiterInnen. Das neue Wissen geht in der Hektik vom Arbeitsalltag leicht wieder verloren. Allzu leicht lässt sich das Neue durch negative Gedanken wieder einschüchtern und verschwindet im Hintergrund. Gleichzeitig dient die Erinnerungshilfe auch unserer Gedankenkontrolle.

Lernen wird heute die wichtigste Arbeit in der Arbeit werden – auch im Management. Davon wird die erfolgreiche Zukunft von einem selbst als Führungskraft und von Unternehmen abhängen.[19]

Ihr Günther Wagner

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Literaturquellen:

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Die Frage nach dem WARUM kann entscheidend sein

2018-042018-06 Günther Wagner

Die Frage nach dem WARUM kann entscheidend sein

Der Businessalltag ist voll mit Informationen, darüber was man tut, was einem ärgert, wo es hakt. Man spricht über das, was an Fähigkeiten im Business notwendig ist – verstärkt jetzt im digitalen Prozess. Doch wie oft sprechen Sie über das jeweilige Warum?

Warum tun Sie das, was Sie tun?
Warum setzen Sie bestimmte Schritte und wollen Veränderungen durchführen?

Vielleicht meinen Sie, Sie agieren ohnehin unentwegt mit Warum-Fragen. Mag sein, dass Sie das Warum im Hintergrund im Kopf haben. Sie versuchen Antworten auf Probleme zu finden, die scheinbar aus einer Warum-Frage heraus entstanden sind.

Doch meiner Erfahrung nach stammen die Antworten weniger aus echten Warum-Fragen, sondern streifen nur am Rande das Warum. Meist sind es Reaktionen auf ein Was, Wie und Erklärungen auf andere Antworten, ohne das Warum konkret in die Antwortfindung einbezogen zu haben. Die Warum-Frage steckt unbeantwortet im Hinterkopf.

Was-Fragen dominieren – Warum?

Es ist ganz normal, dass die Fragen nach dem Was dominieren. Das ist so normal, dass man es kaum in Frage stellt. Warum ist das jedoch so:

Hier wirkt wie so oft die Macht der Gewohnheit. Wir sind es gewohnt, immer zuerst und automatisch nach dem Was und Wie zu fragen. Beobachten Sie sich einmal selbst. Oft kommt als Erstes die Frage: Was ist zu tun, gefolgt von, mit welchen Prozessen kann das umgesetzt werden? Was sind die nächsten Schritte, Meilensteine, Teilziele?[1] Das Was kann schnell delegiert werden, mit dem Was kann man anstehende Aufgaben verständlich und klar verteilen.

Neben der Gewohnheit ist der Zeitmangel bzw. Zeitdruck ebenfalls ein starker Trigger, die Warum-Fragen zur Seite zu schieben. Aber auch Angst und Zweifel wehren sich gerne gegen Warum-Fragen, meist weil man befürchtet, mit einer Warum-Frage im Lösungsfindungsprozess zu langsam zu werden, oder gar neue Probleme zu kreieren – was zum Teil auch so ist. Doch diese, aus einer Warum-Frage heraus quirlenden, scheinbaren neuen Probleme kommen ohnehin irgendwann ans Tageslicht. Meist dann, wenn die Folgen wirklich unangenehm sind und Schaden anrichten.

Mit Warum-Fragen verlassen wir auf jeden Fall die Komfortzone. Das Warum lässt sich nicht so leicht delegieren. Das Warum fordert mehr Zeit. Das Warum verlangt Reflexion, verlangt den Blick in den Spiegel, verlangt Verantwortungsbewusstsein über das Ego hinaus. Das Warum fordert Selbstwahrnehmung und Fremdwahrnehmung in Verbindung mit Mitgefühl. Das Warum fordert und fördert erfolgsversprechend das Mindful Leadership.

Warum-Fragen initiieren Erfolge

Genau deshalb ist das Warum sehr spannend. Gerade durch die bewusste Begleitung von einem Warum können ungeahnte Erfolge initiiert werden, die man ohne Warum gar nicht andenken, planen und umsetzen würde. Genau dieser Aspekt ist für Simon Sinek, US-amerikanischer Journalist, Autor, Redner, so interessant und erfolgsbegleitend. Deshalb hat er sich bestimmte Fragen gestellt, u.a.:[2]

Warum hat Martin Luther King so erfolgreich gegen Diskriminierung wirken können? Die Diskriminierung war doch Millionen von Menschen über einen langen Zeitraum hinweg schon bewusst, und doch war er es, der es schaffte, deutliche Verbesserungen zu initiieren.
Warum ist gerade Apple Jahr für Jahr aufs Neue so innovativ? – mit der Anmerkung, dass seit dem Tod von Steve Jobs die Innovationskraft nachlässt.
Warum will ein Unternehmen genau das produzieren, was es produziert?
Warum arbeitet man in dem bestimmten Unternehmen, in einer bestimmten Position und nicht woanders mit einem ganz anderen beruflichen Background?

Um darauf eine Antwort zu finden, und den Weg zum Erfolg besser zu verstehen, braucht es das Warum.

Das Warum geht jedoch deutlich tiefer, als bloß den Grund anzuführen, Geld zu verdienen. Der finanzielle Erfolg ist wichtig und richtig, aber nur ein Aspekt. Geld zählt zum Außen, zu den Hardfacts, zu den Zahlen und Daten. Das Warum liegt im Verständnis von Sinek in der Tiefe, im inneren Kern der Sache.[3] Dazwischen liegt das Wie, ein Aspekt über den ich in meinen Beiträgen ebenfalls immer wieder schreibe, weil auch das Wie in unserer schnelllebigen Zeit meist zu wenig Beachtung erfährt, aber für Veränderungsprozesse ein äußerst wichtiger Punkt ist. Die meisten Veränderungsprozesse beziehen sich bloß auf den äußeren Bereich, auf das Was. Das Was ist richtig und wichtig, aber um Veränderungen und Erfolge wirklich tiefgreifend und nachhaltig angehen zu können, braucht es auch das Wie und Warum.[4] Simon Sinek hat das mit seinem goldenen Kreis sehr anschaulich widergegeben.[5]

Goldene Kreis der Wirkungsweisen

Die in diesem Kreis angesprochenen Punkte, decken sich nahezu identisch mit all meinen Erfahrungen und Beobachtungen in Bezug auf das Verhalten von Menschen – auch im Businessalltag. In meinen Verschriftlichungen bzw. in meiner Auffassung verschwimmt jedoch das Wie mit dem Warum. Das hat einen Grund, weil ich in meiner täglichen Arbeit feststelle, dass das Wie und Warum kaum voneinander getrennt behandelt werden kann. Das eine wirkt auf das andere und umgekehrt – zumindest ist das meine Auffassung. Das Wie kann meinem Empfinden nach nicht bloß mit dem Aufsetzen von Prozessen gleichgesetzt werden, sondern das Wie erfordert Einsicht darüber, welche geistige und emotionale Haltung dem Wie zugrunde liegt, denn diese Haltung wirkt auf die Ausführung, auf die Umsetzung, auf die Motivation.[6] Diese Differenz zu Sinek sehe ich jedoch nicht unbedingt relevant, vielmehr sehe ich die Gemeinsamkeit zwischen seiner und meiner Auffassung zu Wirkungsprozessen.

Sinek geht von der Annahme aus, dass jeder erwachsene, gesunde Mensch auf dieser Welt weiß, was er tut. Einige wissen auch, wie sie es tun. Aber nur wenige wissen, warum sie tun, was sie tun. Umgelegt auf Unternehmen stellt Sinek die Fragen:[7]

Warum existiert das Unternehmen?
Warum macht man genau diesen Job und nicht einen anderen? Welcher Sinn, welches Bedürfnis, welcher Glaube steckt dahinter?

Manche werden darauf vielleicht antworten, um Geld zu verdienen. Ja, das ist ein Grund, aber das kann man auf abertausend Arten machen. Was genau ist es darüber hinaus, warum man den Job macht, den man macht? Sinek meint, zu aller erst kommt das Warum, und daraus ergibt sich erst das Wie und das Was – das gilt auch für CEOs, Manager und Unternehmen.[8] Das Warum kommt aus dem Bauch[9], und der Bauch hat unglaublich viel Wirkungs- und Anziehungskraft.

Versuchen wir nun anhand eines Beispiels den goldenen Kreis zu verstehen.[10] Mag sein, dass Sie meinen, dass sei nicht notwendig, Sie wissen genau, was mit Was, Wie und Warum gemeint ist. Das mag ich Ihnen nicht absprechen, Sie wissen es sicher genau. Manchmal ist es jedoch gut, vorhandenes Wissen zu vertiefen bzw. zu hinterfragen – wie es beispielsweise Bernd Geropp in Bezug auf den goldenen Kreis macht:[11]

Fragen wir einmal einen/eine MitarbeiterIn eines IT-Unternehmens danach, was das Unternehmen tut. Als Antwort kann kommen: Wir stellen Computer her. Das entspricht dem äußeren Kreis von Sinek – dem Was.
Fragen wir nun weiter nach dem Wie. Der/die MitarbeiterIn wird vielleicht antworten, dass sie schnellere Prozessoren herstellen und das Service besser ist als bei den MitbewerberInnen. Das Wie kann man erkennen, aber nicht aus welcher Haltung heraus das Wie wirkt.
Und jetzt fragen wir nach dem Warum – dem Kern. Warum gibt es das Unternehmen, indem der/die MitarbeiterIn tätig ist. Oft ist in Bezug auf so eine oder eine ähnliche Frage ein Schweigen wahrzunehmen, oder die Antwort zu hören: Der Sinn und Zweck ist es Profit zu machen, Geld zu verdienen. Das ist jedoch nicht der Zweck eines Unternehmens, sondern ein Ergebnis.

Hat das Unternehmen eine echte Vision?

Das ist ein relevanter Aspekt, den einige vergessen, der aber Unternehmen zu Fall bringen kann, wie beispielsweise Kodak oder auch Brockhaus. Vor 20ig Jahren hätte ein/e Brockhaus-MitarbeiterIn vielleicht noch stolz gesagt, sie verkaufen großartige Bücher, Enzyklopädien. Warum sie das konkret tun, war vom Bewusstsein her nicht so relevant. Aber dieses nur im Hintergrund, kaum wahrnehmbare Warum hat Brockhaus für die Entwicklungen blind gemacht, und damit den Anschluss an die Online-Welt verpasst.

Das Warum von Brockhaus hätte lauten können: Wir ermöglichen Zugriff auf Wissen.[12] Mit dieser Vision, mit der Beantwortung vom Warum hätte Brockhaus den blinden Fleck erkannt, und damit vielleicht den Sprung ins digitale Zeitalter geschafft. Wikipedia hat sich die Warum-Frage gestellt und die Vision aufgebaut: Stell Dir eine Welt vor, in der jeder einzelne Mensch freien Anteil an der Gesamtheit des Wissens hat.[13] Von diesem Verständnis ausgehend, war Wikipedia deutlich offener und flexibler als Brockhaus. Das Was ist zwar leicht zu argumentieren und in Anweisung zu bringen, aber deutlich weniger offen in Bezug auf Veränderungen.[14] Prof. Dr. Bernd Ankenbrand, Experte für Risiko- und Vertrauenswahrnehmung, Geschäftsmodellinnovation und Sinnökonomie, sieht es ähnlich: Wer sich der Warum-Frage stellt, muss sich auf den Weg machen, eine (Selbst-)Entwicklung und auch Offenheit zulassen.[15]

Die Vision ist jedoch nur ein Aspekt

Es geht vielmehr darum, dass man konkret weiß, warum man tut, was man tut – insbesondere dann, wenn es dem Unternehmen tatsächlich Wert ist, kooperative, mitdenkende MitarbeiterInnen haben zu wollen.[16] Mag sein, dass Sie diese Herangehensweise nervt – es kostet Zeit, ist unter Umständen nicht effizient, oft auch unklar und verschwommen. Das mag sicher für einige unangenehm aufstoßen oder manche gar verärgern. Doch uns sollte bewusst sein, wir sind Menschen – auch im Business und auch dort läuft nicht alles rein mechanistisch ab. Deshalb setzte ich auf das Embodiment-Management, weil es neben fachlich-rationalen Aspekten auch noch systemische und menschliche Wirkungsweisen, u.a. das Warum im Arbeitsalltag zu analysieren vermag und verantwortungsbewusst miteinander zum Wirken bringt.

Gehen wir jetzt der Fragen nach, wie Sie vorgehen können, um das Warum näher zu ergründen, entwickeln oder finden zu können?

Beginnen Sie bei sich selbst, mit Ihrer eigenen Person.

Was war beispielsweise Ihre Motivation, das Unternehmen zu gründen bzw. für das Unternehmen tätig zu werden?
Welche Absichten stehen dahinter?
Welchen Zweck hat Ihr Tun? / Was wollen Sie konkret bewirken?

Mit der nächsten Frage können Sie in Bezug auf die vorgehenden Fragen möglicherweise noch ganz andere Aspekte entdecken.

Welche Gefühle kommen in Ihnen hoch, wenn Sie sich mit dem Warum Ihres Tuns auseinandersetzen?
Gehen Sie Ihren Gefühlen nach, was wollen Ihnen die Gefühle sagen?

Gefühle können der Schlüssel zum Warum sein und eröffnen Aspekte, die ohne Gefühle nur auf der rationalen Ebene einfach nicht zu fassen und zu begreifen sind. Ich weiß, dass die Auseinandersetzung mit Gefühlen im Businesskontext für viele unangenehm ist, einige genervt den Kopf schütteln und andere diesen Bereich im Business verneinen, mit der Begründung: Gefühle haben im Business nichts verloren Business. Das mag von einem Standpunkt aus richtig sein, und deshalb möchte ich diese Sichtweise niemanden nehmen.

Vielleicht hilft es, diesen Standpunkt kurz einmal zu verlassen, wenn ich Ihnen sage, dass die Relevanz vom Warum und die damit verbundenen Gefühle nicht bloß aus einer Laune von Sinek hervorgegangen sind, sondern wissenschaftlich fundiert sind. Eine Studie der Harvard-Wissenschaftler Ryan W. Buell und Ami Kim sowie Chia-Jung Tsay vom University College London bestätigen, dass die Beantwortung der Frage nach dem Warum signifikante Auswirkungen auf die Motivation, das Engagement und die Qualität des Arbeitsergebnisses hat.[17]

Ihr Günther Wagner

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Literaturquellen:

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Blog

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Lügen scheint die Regel

Relevante Motive der Lügen

Appell an die Ehrlichkeit

Intuition soll Komplexität meistern?!

Lösungsstrategie der Zukunft

Intuition als neue Kompetenz

Ehrlicher Blick in den Spiegel

Hemmschwelle Gewohnheit

Verwechslung von komplex und kompliziert

Prinzipien für kollektive Intuition

Führungskräfte als Vorbild für einen Wandel?!

1. Aussage

2. Aussage

3. Aussage

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Punkt 1

Punkt 2

Punkt 3

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