Die Stolpersteine in Changeprozessen

2018-07 Günther Wagner

Verzerrte Realität im Change

Laut einer Studie der Boston Consulting Group BCG haben 85% der Unternehmen im letzten Jahrzehnt einen Changeprozess eingeleitet. Die gleiche Untersuchung ergab aber, dass fast 75% der initiierten Changeprozesse weder kurz- noch langfristig erfolgreich waren.[1]

Auch ich weise in meinen Beiträgen immer wieder auf dieses Dilemma hin – darauf, dass Changeprozesse in vielen Unternehmen hoch motiviert aufgesetzt werden, aber sich die Erfolge oft nicht zeigen, u.a. in „Change – ja, aber …“. So mag es kaum verwundern, wenn anstehende Veränderungen in der Arbeitsweise, beispielsweise die Implementierung von New Work oder einer positiven Fehlerkultur, oft weit hinter den Erwartungen hängen bleiben.

Und so stelle ich erneut die Frage in den Raum: Was braucht es, dass wir eine „High-Impact Business Transformation“ erreichen? Also nicht nur die Strategien, Strukturen, etc. ändern, sondern auch die Denkweise und Haltung aller Beteiligten, mit dem Ziel einer permanenten Wandlungsfähigkeit der Organisation – also zu einer echten Chancen- und Potentialaktivierung kommen.

Dreh- und Angelpunkt in Changeprozessen

Es beginnt mit der Tatsache, dass man zwar einsieht und auch daran arbeitet, Veränderungen einzuleiten, aber man möchte das tun, ohne dabei nass zu werden. Der Dreh- und Angelpunkt jeder Veränderung braucht aber genau das: Nasswerden, persönlich betroffen sein – und zwar alle, das Topmanagement wie auch die MitarbeiterInnen.

So gut und sinnvoll die Veränderungen von Strategien, Strukturen und Regeln sind, braucht es darüber hinaus auch eine geistig emotionale Auseinandersetzung mit der Veränderung – den Mut, von anstehenden Veränderungen geistig und emotional berührt zu werden.[2] Ein so verstandener und so aufgesetzter Change hätte jedoch zur Folge, dass so ziemlich jeder nass werden würde. Nass werden will bei ehrlicher Betrachtung aber kaum jemand – sehr verständlich. So werden dann meist unbewusst Widerstände aufgebaut, die den angehenden Change in subtiler Weise sabotieren.

Renate Köcher, Professorin für politische Wissenschaften hat in einer Studie belegt, dass viele Menschen Veränderungen zustimmen, aber nur dann, wenn die eigenen Privilegien und Finanzen unangetastet bleiben. Hier kann jedoch nicht nur vom blanken Egoismus gesprochen werden. Es bedarf einer konkreteren Analyse, die jedoch weniger mit den fachlichen und rationalen Aspekten zu tun hat, sondern als ein psychologisches Phänomen gesehen werden muss, welches wirkt: Misstrauen bzw. Angst in Bezug auf das Neue.[3]

Das gewohnte Denken und Handeln ist sehr schnell verunsichert, wenn man gewohnte Strategien und Arbeitsweisen verändert. Die Macht der Gewohnheit ist sehr stark, und das führt sogar soweit, dass man meint, man würde ohnehin schon in neuer Art und Weise handeln, obgleich das gar nicht der Fall ist. Gewohnheitskonformes Handeln wird sogar gehirntechnisch durch die Ausschüttung von gehirneigenen Boni, von körpereigenen Opiaten, belohnt.[4]

Werner Müller, Professor für Wirtschaftswissenschaft an der Universität Basel, konnte eindeutig belegen, dass in Bezug auf das Topmanagement gravierende psychologische Fehler in der Changekultur begangen werden. Müller empfiehlt deshalb, den emotionalen Aspekten von Veränderungsprozessen mehr Aufmerksamkeit zu schenken.[5] Das, was auch ich immer wieder aufs Neue in vielen meiner Beiträge anzuregen versuche: Persönliche Betroffenheit.

Change-Prozesse scheitern eben in vielen Fällen, weil jeder Change ein Schattenleben aktiviert, der in der Planung und Implementierung in Changeprozessen negiert oder als Störfaktor gesehen und damit beiseitegeschoben wird. Mit jedem „Ja, aber …“ welches Sie hören, können Sie davon ausgehen, dass der Change von einem Schatten sabotiert wird.

Aus meiner Erfahrung heraus heißt das jedoch, dass man wie Bodo Janssen, der Betreiber der Upstalsboom Hotelkette meint, sich gnadenlos ehrlich den Spiegel vorhalten und hinsehen sollte.[6] Das löst vermutlich bei dem einen oder anderen, schon bei dem Gedanken daran, Unbehagen aus, noch genauer betrachtet Angst. Aber gerade dieser Aspekt ist neben den fachlich gut aufgesetzten Strategien und Strukturen für den Change relevant. Angst ist im Unternehmenskontext weit öfter vorzufinden, als man meinen könnte und blockiert bzw. verzerrt Veränderungsprozesse in subtiler Weise.

Angst zeigt sich eben nicht nur in Angst, sondern kippt in Führungsetagen beispielsweise auch ins Gegenteil – hin in den Übermut oder in ausufernden Aktionismus. Das kann absolut niemandem zum Vorwurf gemacht werden. Übermut und Aktionismus sind Angstbewältigungsstrategien, sehr menschlich und emotional verständlich. Übermut und überbordender Aktionismus sind jedoch, wie vermutlich viele von Ihnen sich vorstellen können, riskante Ratgeber.

Mag sein, dass manche von Ihnen jetzt meinen, dass ein Unternehmen kein therapeutisches Gruppenmeeting ist, in welchem man die Befindlichkeiten miteinander teilt. Ja und Nein. Es geht mir jedoch weniger darum, Unternehmen zu therapeutischen Gruppenmeetings zu motivieren, sondern Emotionen und der damit zusammenhängenden geistigen Haltung in Changeprozessen mehr Aufmerksamkeit zu schenken. In dem Beitrag „Leaders Focus Too Much on Changing Policies, and Not Enough on Changing Minds“ der Harvard Business Review steht:

Viele Unternehmen übersehen den inneren Wandel, dass was die Menschen im Unternehmen denken und fühlen. Nur wenige Führungskräfte verbringen ihre Zeit damit, die eigene Haltung zu reflektieren, und gehen über ihre intellektuellen und emotionalen Komfortzonen hinaus. So spricht man von der Immunität gegen Veränderungen.[7]

Man will es ungern glauben, aber es ist tatsächlich äußerst schwer, gewohnte Denkbilder und einverleibte Kompetenzen mit neuen Handlungsweisen zu ergänzen. Deshalb scheitern auch so viele Changeprozesse.

Der strukturelle Change ist eben auch vom individuellen Change abhängig.[8]

Neue Denkanstöße wirken nicht nur rational, sondern eben sehr emotional. Die Emotionen, die ein Denkanstoß und ein Change auslöst, können weder mit einem perfekten Instrumentarium noch mit besten rationalen Argumenten aus dem Weg geräumt werden. Für viele ist dieser emotionale Teil in Veränderungen wirklich äußerst schwer zu akzeptieren. Niemand, insbesondere Führungskräfte, möchten sich die Blöße geben, bei dem einen oder andere Punkt zu hängen, unsicher zu sein.[9]

Knapp jede zweite Führungskraft befürchtet lt. Studie einen Machtverlust durch gesetzte Innovationen bzw. Changemaßnahmen.[10] Dieser Punkt sollte zu denken geben, denn die Angst vor Machtverlust im Nacken sitzend ist sicher kein guter Entscheider für das Aufsetzen von Changeprozessen. Thomas Sattelberger, er war einer der mächtigsten Personalchefs in Deutschland, spricht davon, das man als Manager mehr damit beschäftigt ist seine Achillesferse zu schützen, als große Changeprozesse couragiert in die Umsetzung zu bringen.[11]

In meiner Arbeit als Coach und Berater erlebe ich fast täglich, wie Angst wirkt bzw. wie versucht wird, die Ängste still und heimlich beiseite zu schieben, mit der Hoffnung, dass sie dann ganz verschwinden.[12] Auch wenn wir die Angst nicht mehr wahrnehmen, so heißt das nicht, dass die Angst nicht mehr wirkt. Leider tut sie das, aus dem Verborgenen heraus, verzerrt und verdreht agierend durch andere emotionale Schlupflöcher. So kann beispielsweise Unlust ein Zeichen für Angst sein, ebenso wie Missfallen, Unmut, Unruhe, Kleinmütigkeit, Unzufriedenheit und Unentschlossenheit.[13] Sogar körperliche Beschwerden können ein Hinweis auf Angst sein. Dann ist es besonders schwer zu verstehen, dass eigentlich Angst vorliegt.[14]

Fazit

Die Herausforderung in jedem Change besteht darin, die Aufmerksamkeit nicht nur auf die Strategien, Strukturen und Regeln vom Change zu lenken, sondern auch nach innen zu bewegen. Erfolgsversprechende Changeprozesse sollten mit dem beginnen, was in den Menschen vor sich geht – beginnend mit dem Topmanagement.[15]

Ein Change erfordert auch die Auseinandersetzung mit den eigenen persönlichen Gedanken und Emotionen, die den Change meist unbewusst sabotieren, weil der Change vielleicht die einen oder anderen Bequemlichkeiten, Boni oder auch Machtansprüchen in Frage stellt. Ein Change, der das eine oder andere nicht in Frage stellt, ist bei genauer Betrachtung meist kein Change. Ich weiß, dass ist eine harte Aussage.

Es geht mir in diesem Beitrag wirklich nicht um das Herunterspielen von Kompetenzen und sinnvollen Changestrategien. Mich bewegt der Ehrgeiz, wie andere sicher auch, Changeprozesse erfolgreich zur Wirkung zu bringen, vor allem auch nachhaltig. Das ist meiner Erfahrung nach nur mit ausreichender Reflexion und dem Mut zur Betroffenheit möglich. Prof. Dr. Dirk Lippold sieht jeden Change begleitet vom Widerstand, der auf 3 Ebenen wirkt:[16]

Widerstand durch Nicht-Wollen: Hierbei handelt es sich um Willensbarrieren aufgrund von Ängsten oder dem Wunsch, am Status quo festzuhalten.
Widerstand durch Nicht-Können: Hier wirken Defizite in den Kompetenzen, beispielsweise was neue Technologien betrifft, Sprachkenntnisse, etc., die zu Fähigkeitsbarrieren im Change führen.
Widerstand durch Nicht-Wissen: Für den Nicht-Wissenden ist der neue Zustand ungewiss. Genau genommen befinden sich jeder und jede, die den Change noch nicht durchlaufen haben, in diesem Stadium. Niemand kann wirklich sagen, was tatsächlich durch den Change alles ausgelöst werden könnte. Niemand kann sagen, ob durch die gesetzten Veränderungen die Arbeitsweise auch tatsächlich besser wird. Die rationale Seite meint zwar, wenn alles nach Plan durchgeführt wird, dann muss der Change gut laufen. Doch hier erliegen wir weitaus öfter einer Illusion, einem Wunschtraum.

Umso mehr sollten Führungskräften die Stolpersteine in Changeprozessen kennen. In weltweiten Umfragen wurden vor allem zwei Faktoren identifiziert, die Changeprozesse zu Fall bringen:[17]

Fehlen klar umschriebener Meilensteine und Ziele, um den Fortschritt zu messen
Fehlendes oder unzureichendes Engagement von Seiten der Unternehmensführung

Was konkret unter fehlendem Engagement gemeint sein könnte, erschließt sich mir in dieser Aussage nicht so direkt. Doch ich gehe davon aus, dass auch hier die persönliche Betroffenheit gemeint ist – der Dreh- und Angelpunkt in Changeprozessen, die doch viele zu umgehen versuchen, weil Betroffenheit Angst macht. Aber es gibt Möglichkeiten, die Saboteure positiv zu stimmen und dazu zu bewegen, die Veränderung mitzutragen, beispielsweise mit einem gezielten Embodiment-Training und dem ehrlichen Entschluss, sich offenherzig auf einen Transition-Prozess einzulassen. Das heißt u.a.:

Achtsamkeit stärken
Angst– und Stress-Management betreiben
Konditionierungen und Lügenkonstrukte aufdecken
Emotionale Befindlichkeiten und Egotriebe, beispielsweise Maßlosigkeit, Über-Mut, Machtstreben … aus einem neuen Verständnis heraus kennenlernen
Bildungsallergien überwinden

Im Artikel „Leaders Focus Too Much on Changing Policies, and Not Enough on Changing Minds“ wird geraten, sich selbst zu fragen:[18]

Was sehe ich nicht?
Wie wird meine Perspektive von meinen Ängsten beeinflusst?
Was ist meine Verantwortung in dem Prozess?

Mit diesen 3 Fragen möchte ich diesen Beitrag über die Stolpersteine in Changeprozessen abschließen. Ich wünsche Ihnen für die nächsten 4 Wochen eine erfolgreiche Arbeitszeit, oder wenn Sie wie ich auf Urlaub gehen, eine erholsame, neue Einsichten bereichernde Zeit.

Nach meinem Urlaub starte ich die in meinem letzten Beitrag „Fakten über New Work“ angekündigte New Work Safari, eine tiefgreifende Auseinandersetzung mit dieser im Raum stehenden Arbeitsrealität, die sicherlich manchen Kopfzerbrechen macht, und den einen oder anderen Changeprozess dahingehend herausfordert.

Ihr Günther Wagner

PS: Um meine zukünftigen Beiträge zu lesen, können Sie mir auch auf LinkedIn und Twitter folgen. Darüber hinaus finden Sie in der Gruppe „Leadership Café …“ neben meinen Beiträgen ebenso Beiträge anderer HR Influencer.

Literaturquellen:

reduce text

Fakten über New Work

2018-072018-07 Günther Wagner

Fakten über New Work

Vor einigen Tagen habe ich mit meinem Kurzbeitrag „New Work ist Arbeitsrealität“ wider meiner Erwartung für Aufruhr gesorgt – sowohl was die Kritik als auch Abenteuer-Freude-Juchzer betrifft. Das hat mir persönlich zu denken gegeben – nicht, weil mich beispielsweise die Kritik ärgert, oder die Abenteuerlust unter Umständen zu übermütig erscheint, sondern weil es zeigt, dass New Work lebt, Emotionen in jede Richtung auslöst.

Deutlich zeigen sich die Gegensätze in der Auffassung der Bedeutsamkeit und arbeitstechnischen Relevanz von New Work. Die einen meinen, ohne New Work wird es den Unternehmen nicht gelingen, im globalen Wettbewerb weiterhin bestehen zu können. Die anderen sehen New Work überbewertet. Es muss doch nicht ständig etwas Neues her, um erfolgreich zu bleiben. Wieder andere sehen in New Work nichts anderes als alten Wein in neuen Schläuchen, …

Bevor ich versuche, diese und ähnliche Sichtweisen in Bezug auf New Work zu ergründen, möchte ich Ihnen ein Video zeigen, indem meiner Meinung nach New Work realistisch angegangen wurde.

Im Video kommt ganz gut heraus, dass äußere Veränderungen, wie u.a. die Neugestaltung der Büroräume New Work begünstigen, aber um ein Vielfaches wichtiger ist die Art der Zusammenarbeit. New Work ist sehr komplex und ein langwieriger Prozess. Nicht grundlos gibt es Bedenken und Zweifel, aber der Erfolg spricht ebenfalls für sich.

Ursprungsmodell New Work

Machen wir einmal einen Blick auf die Historie von dem Begriff New Work. Frithjof Bergmann, Philosoph, gilt als Vater von New Work und hatte bereits in den 80er Jahren eine neue Art zu arbeiten begründet. Er ist davon ausgegangen, dass das Jobsystem, indem man lebt, dem Menschen nichts Gutes tut. Im Verständnis von Bergmann heißt Arbeiten, nicht den Profit und Erfolg des Unternehmens in den Vordergrund zu stellen, sondern auf die Bedürfnisse des Menschen einzugehen.[1] Es soll nicht mehr darum gehen, dass der Mensch als Mittel zum Zweck genutzt wird, und die Menschen der Arbeit dienen. Es sollte nach Bergmann umgekehrt sein, die Arbeit sollte vielmehr den Menschen dienen [2] – beruhend auf 3 Säulen:[3]

Ein Drittel der Arbeitszeit sollte der Selbstversorgung dienen, also Arbeit sein, die man für sich selbst macht.
Ein Drittel sollte die gewöhnliche Erwerbszeit ausmachen – außer man schafft es mit der Selbstversorgung gänzlich ohne diese auszukommen.
Das letzte Drittel – und dieses sei jenes, das am schwierigsten umzusetzen ist – sollte mit einer Arbeit erfüllt sein, zu der man sich berufen fühlt. Einer Arbeit, die man „wirklich, wirklich, wirklich machen will“. Warum das jedoch so schwierig sei, erklärt Bergmann damit, dass Menschen verlernt hätten, auf sich selbst zu hören. Die Kultur, in der wir sozialisiert sind, basiert auf Zähmung.[4]

Kleine Anmerkung dazu: Dieses letzte Drittel kann aber auch sinnerfüllend in die gewöhnliche Erwerbszeit einfließen. Einige würden das dann vielleicht als Ausbeutung sehen. Aber wenn es wirklich sinnerfüllend ist, man mit Herz und Seele dabei ist, dann sind Arbeitszeiten immer fließend, weil die Arbeit dann keine Arbeit mehr ist. Ich weiß, dass ist ein heikler Punkt in der Interpretation. Bergmann lebte für seine Vision von Neuer Arbeit, und ich nehme an, bei ihm ist Erwerbszeit mit sinnerfüllter Arbeitszeit ebenfalls ineinandergeflossen.

Basierend auf diesen 3 Säulen hat Bergmann in den 70er Jahren einen Wandel in der Automobilindustrie in der US-Stadt Flint initiiert. Dort gründete er sein Zentrum für Neue Arbeit, um Massenentlassungen mit seinem Konzept entgegenzuwirken. So sollten die MitarbeiterInnen bloß sechs Monate in der Fabrik arbeiten, und die anderen sechs Monate darüber nachdenken, was sie wirklich tun wollen. Das Zentrum von Bergmann hätte die aufkeimenden Ideen in der Umsetzung unterstützt. ABER die MitarbeiterInnen waren davon nicht begeistert, haben vielmehr mit Skepsis, Zweifel und sogar Tränen reagiert.[5] Die Macht der Gewohnheit, lieber beim Alten bleiben und damit unter Umständen sogar Schiffbruch erleiden, als etwas Neues, Ungewohntes probieren, hat den Prozess, eine neue Arbeitsweise auszuprobieren, behindert.

Bergmann erklärt sich diese Reaktion damit, dass all jene mit neuen Strukturen und Verantwortlichkeiten Schwierigkeiten hätten, die sich nicht mit der Frage beschäftigen, was sie im Leben wirklich wollen. Diese Menschen sind seiner Meinung nach feige.[6] Ich würde es nicht so ausdrücken. Ich möchte es eher dahingehend versuchen zu verstehen, dass einigen dieser Menschen unter Umständen eine tiefer liegende Vision fehlt, ein Lebensinhalt, der über die Befriedigung von materiellen Gütern, über Ruhm, Ehre, Status hinausgeht. Aber selbst das ist nicht verwerflich. Denn oft ist es doch so, dass das, was man eigentlich tun wollte, lernen wollte, beruflich anstreben wollte, irgendwie aus unterschiedlichsten Gründen heraus scheinbar nicht umsetzbar war. Manche, vielleicht sogar mehr Menschen als man annehmen könnte, geben dann ihre Herzens-Berufswünsche auf, belassen es bei einer scheinbar guten Alternative.

Bergmann würde sagen, das System hat diese Menschen gezähmt, zu angepassten MitläuferInnen gemacht. Wie dem auch sei, eines ist Gewiss – die Menschen, die damals bei der New Work Experience dabei waren, hatten eines gemeinsam: Sie waren QuerdenkerInnen, VordenkerInnen und ExpertInnen was die neue Kultur des Arbeitens, New Work, anging.[7] Was man aktuell an der New Work Bewegung erkennt, das ist die Tatsache, dass das ursprüngliche Konzept deutlich grundlegender war als das, was man in den aktuellen Diskussionen und den bisherigen Konzepten der Unternehmen lesen und sehen kann.[8]

Status Quo New Work

Beginnen wir mit den kritischen Stimmen in Bezug auf das ursprüngliche Konzept von Bergmann. Da heißt es, die Sicht auf die Arbeitswelt sei bei Bergmann und den Gefolgsleuten von naiven Ansichten vernebelt gewesen. Mag sein, dass die Idee, der Mensch und nicht der Profit sollte im Mittelpunkt stehen, für Unternehmen auf den ersten Blick Unwohlsein auslöst, Ängste, mit einer solchen unternehmerischen Ausrichtung im globalen Wettbewerb nicht zu überleben. Das kann ich auch bestens nachvollziehen. Bedenken sollten deshalb in diesem Zusammenhang nicht negativ beurteilt werden. Bedenken brauchen Aufmerksamkeit, einen respektvollen Blick und Zeit zur Reflexion – woran es jedoch meist mangelt.

So gesehen ist New Work mehr als nur die Veränderung der Arbeitsweise, sondern auch ein Prozess, um sich selbst besser kennen zu lernen. Das mag selbstverständlich erneut bei einigen auf Skepsis bzw. Ablehnung stoßen, denn Wirtschaft ist kein Selbsterkenntnis-Förderungsverein. Das stimmt. Doch was ist schlecht daran, auch im Feld der Wirtschaft über das Fachliche hinaus etwas mehr über sich und andere zu erfahren, brachliegende Ideen wachzurütteln, um neue Schritte zu wagen?!

8 Fakten über New Work

New Work beruht auf einer entsprechenden Geisteshaltung, und die kann nicht einfach so über Nacht geändert werden. Das ist das, was im Video über New Work von Bernd Wollenick, Leiter Sondermaschinenbau bei Schaeffler, meinem Verständnis nach offen als komplex und langwierig angesprochen wurde.[9] Betrachten wir jetzt einige Fakten von New Work, 8 Aspekte, die man über New Work heute wissen sollte:[10]

1. New Work ist ein Klammerbegriff

Unter New Work wird heute so ziemlich alles subsumiert, was mit den gegenwärtigen Veränderungen rundum Arbeit, Führung und Organisation zu tun hat.[11] New Work wird gerne als Antwort auf nahezu jede Herausforderung verwendet – entsprechend ziellos und mit heftigen Nebenwirkungen werden dann Maßnahmen und Prinzipien in Organisationen eingeführt.[12]

2. New Work ist keine Ideologie

New Work ist kein Programm, es gibt keine Agenda, kein Rezept. New Work ist einfach da, so wie das Internet oder Geld. Man kann es deshalb auch nicht negieren.[13] New Work im Verständnis von Bergmann, beruhend auf den 3 Säulen, existiert so auch nicht mehr. Es geht nicht um die 3-Drittel-Regel, sprich man wendet nur noch 30 Prozent der Zeit für die Arbeit auf. Es geht vielmehr um Sinnerfüllung in der Arbeit selbst [14] – damit führt sich jedoch die 3-Drittel-Regel ad absurdum.

3. New Work beschreibt eine dramatische Veränderung

Veränderungen in Unternehmen sind notwendig, um mit der rasant anwachsenden Komplexität, mit der Digitalisierung und dem Innovationsdruck, mit Globalisierung und den daraus resultierenden weiteren Folgen mithalten zu können. New Work ist eine Lösungsvariante, ein Ansatz, die Umwälzungen zu bewältigen. New Work ist fähig zu beschreiben, was Unternehmen heute und morgen lösen müssen.[15] Klassische Arbeitsstrukturen und Arbeitsformen können das nicht, und werden auch nicht den Anforderungen der digitalen Zeit gerecht. Jacob Morgan, einer der führenden Vordenker zum Thema Zukunft der Arbeit spitzt das sogar zu: „In the Future of Work, late adopter means out of business.“[16]

4. New Work kann man nicht einführen

Nachdem New Work keine Methode ist, kann man New Work auch nicht einfach so mit einer klaren Struktur in das Unternehmen implementieren. So gesehen kann es sogar sein, dass manche Unternehmen schon nach dem Prinzip von New Work handeln, und das in keiner Weise so sehen.[17] New Work ist eine Geisteshaltung mit der damit verbundenen Handlungsweise. Das erfordert etwas mehr, als nur das Aufsetzen von einigen neuen Strukturen. Das erfordert eine tiefgreifende, eine über das Fachliche hinausgehende Auseinandersetzung mit sich selbst und dem Gegenüber. Es genügt deshalb nicht, den MitarbeiterInnen einfach nur mehr Eigenverantwortung zu geben und etwas mehr freie Zeiteinteilung, um New Work im Unternehmen wirksam werden zu lassen.

5. New Work heißt für jeden etwas anderes

New Work ist ein sehr individueller Prozess. Unternehmen und insbesondere die in den Unternehmen agierenden Menschen sind individuell und haben spezifische Herausforderungen zu meistern. So gesehen ist es eigentlich nicht verwunderlich, dass New Work so unterschiedlich aufgefasst wird – abhängig von den Bedürfnissen der Unternehmen, der KundInnen und MitarbeiterInnen. Auch wenn einige von Blaupausen für einen New Work gerechten Unternehmensaufbau sprechen, gibt es das nicht wirklich. Wer das behauptet, der möchte vermutlich einfach nur das Konzept davon gut verkaufen [18] – ohne das jetzt unter Kritik zu stellen. Vielleicht klappt es so zu Beginn auch ganz gut bzw. ist ein Einstieg, ohne Nass zu werden.

6. New Work ist kein MitarbeiterInnen-Bespaßungs-Programm

Das heißt nicht, dass Unternehmen beispielsweise den Wert einer guten, räumlichen Arbeitsatmosphäre ad acta legen sollten.[19] Aber es genügt eben auch nicht, räumliche Änderungen vorzunehmen und dann arbeitet man schon im Sinne von New Work. MitarbeiterInnen haben auch nicht mehr Freizeit – oft zeigt sich sogar das Gegenteil. Deshalb ist es so enorm wichtig, dass die Arbeit sinnerfüllend ist, ansonsten droht noch schneller als sonst Verweigerung, Widerstand, Überforderung. Selbstverständlich muss man das Zeitthema der Arbeit akzeptabel in den Griff bekommen, aber das ist in New Work ein sehr spezieller, individueller Weg und braucht viel Akzeptanz für jeden und jede einzelne.

7. New Work schafft eine Bühne

Wo ein Label ist, ist eine Bühne. Dort präsentiert sich etwas, und andere betrachten es. Dort gibt es AkteurInnen und BeobachterInnen. Dort entsteht Meinungsbildung, die aber nicht unbedingt immer nur Wahrheiten darstellen [20] – und so ist man gefordert, zu reflektieren, immer wieder aufs Neue. Aber gerade dazu fehlt heute oft die Zeit, man will rasche Ergebnisse und rasche Lösungen. Das kann New Work jedoch von einer bestimmten Perspektive aus nicht liefern. New Work ist ein dauerhafter Lernprozess, der kein klares Ende zeigt, sondern mit jeder neuen Einsicht weitere Fragen und neue Herausforderungen aufwirft. Das kann eigentlich meiner Meinung nach nur mit einem unterstützenden Instrument wie beispielsweise mit Mindfulness bewältigt werden – ein Punkt, der in der ganzen New Work Debatte jedoch kaum Erwähnung findet.

8. Man sollte sich aktiv mit New Work auseinandersetzen

New Work ist nichts, was man einfach so machen kann. Negieren kann man New Work aber auch nicht. Deshalb kommt kein Unternehmen, keine Führungskraft, kein/e MitarbeiterIn umhin, sich trotz möglichem Zweifel mit New Work auseinanderzusetzen. Denn New Work hat eine Bühne. New Work wird auf unterschiedliche Weise dargestellt, hat ein Publikum, auf das es einwirkt. Das sollte man nicht unterschätzten. Das heißt aber auch nicht, dass man jede Veränderung und jede einzelne Regung von New Work gut heißt und mitmacht. An dem Punkt zeigen sich vielleicht wieder Bedenken, denn diese Art und Weise sich mit New Work auseinanderzusetzen verlangt Zeit. Ja, das stimmt, aber es nicht zu tun, wird irgendwann vielleicht noch viel mehr Zeit kosten.

Zukunft New Work

Eines ist in Bezug auf New Work gewiss: New Work kann nicht mehr umgangen werden. Man muss sich als Unternehmen mit New Work auseinandersetzen. Dabei kommt man nicht umhin, sich der Tatsache zu stellen, dass zwischen dem Anspruch bzw. Anforderung von New Work und der Wirklichkeit ein großes Delta liegt. Die Transformation von stark hierarchieorientierten Organisationsstrukturen hin zu Netzwerkorganisationen sind sowohl unter kulturellen als auch unter führungsbezogenen Aspekten ein enorm großer Schritt. Dieser Schritt erfordert neben der notwendigen Bedingung dem „Können“ aller MitarbeiterInnen insbesondere das „Wollen“ und die Unterstützung der Führungskräfte. Es genügt eben nicht, den Prozess nur auf einer fachlich/inhaltlichen Ebene aufzusetzen, sondern es braucht auch die Auseinandersetzung mit persönlichen Prägungen, Gewohnheiten, Emotionen.[21]

Darüber hinaus steht New Work auch für Digitalisierung und technologischen Fortschritt. Das wirft Fragen und Herausforderungen in den Raum – beispielsweise, wie man die Weiterentwicklung in Bereichen wie Robotics, künstliche Intelligenz, Analytics, 3D-Druck im Sinne der Unternehmen und MitarbeiterInnen positiv nutzen kann?! Gerade diese Technologien bieten die Chance, New Work zu verwirklichen, die einzelnen, individuellen Interessen von MitarbeiterInnen mit den Gesamtinteressen des Unternehmens in Einklang zu bringen.[22]

New Work Safari

New Work ist so gesehen ein unternehmerisches Abenteuer, eine Safari. Und genau das spornt mich persönlich sehr an. Mich interessiert, wie Unternehmen, Führungskräfte, MitarbeiterInnen New Work auffassen und verstehen, wie relevant New Work für einzelne ist und welche Herausforderungen in Bezug auf New Work im Raum stehen.

Im Herbst starte ich dazu eine „New Work Safari“ – eine Reise, wo ich dieser Transformation in den verschiedensten Bereichen unserer Gesellschaft auf den Grund gehen möchte: Zu Organisationen und Institutionen, dorthin, wo es bereits läuft, wo es kritisch betrachtet wird, zu WissenschaftlerInnen, u.a … Wenn Sie Lust haben, sich mit mir über New Work zu unterhalten, dann freue ich mich über ein Gespräch mit Ihnen.

Abschließen möchte ich heute den Beitrag mit einem Video über drei Beispiele aus der New Work Praxis.

Ihr Günther Wagner

Literaturquellen:

reduce text

Deutschland ist (fast) Schlusslicht im positiven Fehlermanagement

2018-072018-07 Günther Wagner

Deutschland ist (fast) Schlusslicht im positiven Fehlermanagement

Fehler sind in Deutschland nach wie vor Karrierebremsen oder gar – stopper. In den USA sind Fehler hingegen längst salonfähig. Das eindrucksvolle Beispiel hierfür ist die Geschichte von Paypal-Gründer Max Levchin.

Sein erstes Unternehmen ist mit einem großen Knall gescheitert. Das Zweite ist etwas weniger schlimm in den Abgrund gefahren. Das dritte Unternehmen ist wieder anständig falsch gelaufen, das Vierte überlebte und das fünfte Unternehmen war dann Paypal.[1]

Der Wirtschaftspsychologe und Fehlerforscher Michael Frese diagnostiziert über das Deutsche System: Fehler und Misserfolge sind unerwünscht und werden auch unnachsichtig geahndet. Statt einen Lerneffekt aus Fehlern anzuregen, wird das Strafmaß skaliert.[2]

Meine Erfahrung und Beobachtung zeigt mir ein ähnliches Bild. Deshalb habe ich am Ende meines letzten Beitrages „Psychische Robustheit als Führungsinstrument – insbesondere bei Niederlagen“ anzuregen versucht, das Debakel des Deutschen Fußballnationalteams bei der WM nicht sofort in der altbekannten Fehlerbewertung zu betrachten, sondern einen positiven Fehlerblick darauf zu werfen. Als Nichtinvolvierter ist das leichter und damit eine gute Gelegenheit, die persönliche und berufliche Einstellung zu Fehlern zu reflektieren.

Mag sein, dass einige von Ihnen bereits eine positive Fehlerkultur bestens in den Unternehmensalltag integriert haben. Mag aber auch sein, dass Sie zwar den Wert einer solchen Kultur anerkennen, doch noch nicht den richtigen Dreh herausgefunden haben, um eine solche nachhaltig wirksam im Unternehmen zu implementieren. Dafür ist es unumgänglich, die Fehlerkultur von einer Schuld- in eine Lernkultur zu überführen.[3]

Bevor wir gemeinsam in das Thema der erfolgreichen Implementierung einer positiven Lernkultur etwas konkreter eintauchen, möchte ich Ihnen 4 Fragen stellen:

Welche Stärken und Schwächen prägen gegenwärtig Ihren persönlichen Arbeitsalltag?
Wie tolerant gehen Sie momentan mit sich um, und woran legen Sie das fest?
Wie tolerant sind Sie derzeit gegenüber Ihren MitarbeiterInnen, insbesondere in Zeiten von Schwierigkeiten, und woran erkennen Sie Ihre Toleranz?
Sind Sie ehrgeizig?

Mit diesen 4 Fragen starte ich auch mein im April 2018 veröffentlichtes Buch „Fehler wirken – so oder so“. Ich beginne darin mit der Aussage: „Irren ist menschlich“.[4] Dieses Phänomen begleitet jeden von uns tagtäglich unüberschaubare Male. Dieses Irren und die damit verbundenen Fehler prägen uns in unserer Persönlichkeit und formen unseren Charakter.

Der erste heikle Punkt beim Fehlermanagement beginnt bei der bewussten Fehlerwahrnehmung.

Was ist für wen, in welchem Ausmaß ein Fehler bzw. Irrtum? Wann ist für wen die Fehlertoleranzgrenze überschritten, so dass über den Fehler auch offen gesprochen wird? Für manche wird bereits dann von einem Fehler gesprochen, wenn mit einer Handlung die persönliche Komfortzone destabilisiert wird.

Diesen Punkt gilt es zum Einstieg in ein positives Fehlermanagement einfach einmal anzuerkennen, und im Unternehmen immer wieder anzusprechen. Hier zeigt sich, dass neben der charakterlichen Veranlagung, der Vorerfahrung mit Fehlerver- bzw. beurteilungen, auch der Genderaspekt, wie ebenso das Alter, junge und ältere MitarbeiterInnen unterschiedliche Ansichten in Bezug auf die Fehlerwahrnehmung und das Fehlereingeständnis haben. Auch die Kultur, in der man groß geworden ist, spielt eine nicht zu unterschätzende Rolle im Fehlerbewusstsein. Was für den einen bereits ein Fehler ist, ist für den anderen noch lange kein Grund von einem Fehler zu sprechen.

Der zweite heikle Punkt zeigt sich in der Frage, die im Zusammenhang mit einem Fehler meist reflexartig wie aus einer Pistole geschossen kommt:

Wer hat das gemacht?

Der Gegenschuss folgt:

„Ich war es nicht.“

Mit dieser Herangehensweise wird bereits jeder fruchtbare Keim einer möglichen positiven Fehlerkultur, und damit zusammenhängend auch der dafür notwendige Change weg von einer Strafausrichtung hin zu einem Lerneffekt erwürgt.

Welche Folgen hat eine negative Fehlerkultur

Dieses „lieber nichts ändern als möglicherweise Fehler machen“ hat selbstverständlich Folgen. Das bewirkt ein entsprechendes Verhalten, das weder die Fehlerlösungsstrategien positiv beeinflusst, noch damit verbundene Veränderungsmaßnahmen konstruktiv mitzutragen im Stande ist – sowohl von Seiten der MitarbeiterInnen als auch vom Management selbst. Statt erfolgsversprechende Visionen und eine innovative Arbeitskultur aufzubauen, zeigen sich:

Gerade heute in der digitalen Revolution ist es ratsam, die praktizierte Fehlerkultur im Unternehmen etwas genauer unter die Lupe zu nehmen. In der Auseinandersetzung mit dem Wirken und Implementieren einer positiven Fehlerkultur musste ich feststellen, dass viele Tipps, Ratschläge und selbst Trainings zur Implementierung einer positiven Fehlerkultur in der Praxis nicht wirklich greifen.

Viele Coachings und Trainings sind fachlich und rational sicherlich sehr gut, aber die emotionalen Aspekte werden dabei zu wenig oder gar nicht angesprochen. Das hat nachvollziehbare Gründe. Zum einen fehlt oft die Zeit, und zum anderen entzieht sich gerade diese emotionale Seite gerne der Auseinandersetzung. Ich nehme an, Sie kennen das: Wenn es unangenehm werden könnte, versuchen viele zuerst einmal dem auszuweichen. Das ist ganz normal – insbesondere im Umgang mit Fehlern. Aber genau das ist der Grund, warum viele Beratungen und Trainings, und eben auch die Implementierung einer positiven Fehlerkultur, nicht greifen – obgleich wir alle ausnahmslos eigentlich Fehler-Profis sind.

Grundlegendes Wissen für eine positive Lernkultur

In unserer Kindheit waren wir alle Fehler-Profis. Tagtäglich haben wir als Kinder aufs Neue gelernt, mit Fehlern umzugehen. Die Fehler waren ein notwendiger Schritt, um zu reifen und sich weiterzuentwickeln. Kinder bewerten Fehler anders bzw. gar nicht, sondern spielen weiter bis sie es können. Gerade dieses Nicht-Bewerten macht Kinder beim Lernen aus Fehlern so erfolgreich.[5]

Bis zur Schule ist für viele Kinder das positiv besetzte Lernen aus Fehlern deshalb so normal, wie das Essen von einem Apfel. Sicher gibt es Familien bzw. Umstände, wo es nicht ganz so optimal läuft, wo die Fehler-Resilienz negativ getriggert wird. Mit Beginn der Schule verschärft sich jedoch die Situation für alle, auch für jene, wo es bis dahin weitgehend positiv war. Im weiteren Verlauf der Sozialisation sind Fehler nicht mehr nur unzählige spannende Möglichkeiten sich zu verbessern, sondern Fehler verursachen Scham, lösen Unsicherheit und Ängste aus -mit dem Ergebnis: Man baut sich ein Selbstschutz-Fehlerprogramm mit Techniken auf wie Lügen, Risiken vermeiden, Abwälzen, Ignorieren, Überheblichkeit, uvm.

Konkrete Maßnahmen zur Entwicklung einer positiven Lernkultur

Um eine positive Lernkultur im Umgang mit Fehlern erfolgsversprechend aufzubauen, braucht es meiner langjährigen Erfahrung nach eine tiefgründigen Auseinandersetzung und Verständnis mit sich selbst und den anderen. Das mag sicherlich anfangs bei vielen im Management nicht gerade auf Beifall stoßen. Es beginnt damit, sich den eigenen Ängsten und Widerständen zu stellen.

Gleichzeitig kann jedoch auch schon an konkreten Maßnahmen gearbeitet werden. Die Ängste und Widerstände werden jedoch den Prozess der Implementierung einer positiven Fehlerkultur bei jedem Schritt begleiten. Es ist deshalb sehr ratsam, Ängste und Widerstände als Begleitung anzuerkennen und diese einzuladen, den Kulturwandel von einer negativen hin zu einer positiv ausgerichteten Fehlerkultur mitzugestalten – beginnend mit:

Bildungsallergien überwinden und dem Reiz widerstehen, das Aufsetzen von einer positiven Fehlerkultur mit einem klassischen Change-Instrumentarium anzuordnen.
Die 3 Säulen der Verhaltensänderungen, das Was, das Wie und das Warum, verstehen und anwenden.
Den Übergang/Transition der alten Fehlerkultur hin zu einer Lernkultur tiefgreifend angehen. Das heißt: Widerstände anerkennen, Courage fördern, Komfortzone verlassen, Willenskraft und Achtsamkeit üben. Das bedeutet:
Embodiment-Management, sprich Selbstmanagement über den gesamten Prozess und darüber hinweg betreiben durch Stress reduzieren / Resilienz steigern, und Selbstwahrnehmung stärken, indem man Ängsten und Macht-/Ohnmachtgefühlen sensibel gegenübertritt, Achtsamkeit/Mindfulness entwickelt, Intuition und Kommunikation verbessert
Verhinderern im Aufsetzen einer positiven Lernkultur couragiert mit Achtsamkeit entgegentreten – das ist weitaus relevanter als man meinen würde! Die Verhinderer, insbesondere in einem selbst, sind mächtig und sehr einflussreich.

Die Implementierung einer solchen Lernkultur soll aber auch nicht dahingehend verstanden werden, Fehler zu verherrlichen. Olaf Morgenroth spricht offen davon, dass es Fehler gibt, aus denen man nichts lernen kann. Abgesehen davon führt eine zu hohe Fehlertoleranz dazu, dass man aus Fehlern ebenfalls nichts lernt. Es geht eben nicht darum, Fehler zu machen, sondern mit gemachten Fehler verantwortungsbewusster umzugehen.[6]

Entscheidend ist, mit welchen Einsichten und welcher Haltung man nach einem Scheitern wieder aufsteht. Kinder können hier wirklich als Vorbild dienen – und Clowns. Chuck Jones, der Zeichner von Bugs Bunny ist überzeugt:

Wir lernen nicht aus Erfolgen. Wir lernen aus unseren Fehlern. Das ist zwar nicht das, was wir wollen. Aber erst wenn wir stolpern, merken wir wohin es uns wirklich treibt.[7]

Aus diesem Verständnis heraus mag ich Ihnen einen Ausschnitt des Programms „Panna Fiat“ von der Compagnie Schafsinn ans Herz legen. In diesem Video gibt es einige Sequenzen, die mich in Bezug auf den Umgang mit Fehlern, Fehlverhalten, Fehlerbewältigung zum Lachen bringen, mich kurzfristig von meiner deutschen Fehlerkulturprägung lösen.

In meinem Buch „Fehler wirken – so oder so“ habe ich durch 3 kurze Anekdoten Fehltritte von einer anderen Seite aus betrachtet. Meine Fehler-Helden im Buch sind ebenfalls Clowns, weil diese meinem Empfinden nach die Fähigkeit besitzen, eine positive Fehlerkultur berührend darzustellen. Der Clown überzeugt in seiner Rolle nicht durch sein Können, sondern durch sein Sein.

Der Clown findet vom Denken ins Fühlen, stabilisiert damit seine Haltung und legt so den Schatz der Kreativität frei. Der Clown stellt sich in seiner Rolle den Kräften des Lebens. Er kann mit Druck und Gegendruck spielerisch umgehen. Er nutzt den eigenen wie auch äußeren Druck, wie das Windrad den Wind, und gewinnt neue Einsichten daraus.[8] Das was Kinder von Natur aus immer machen, sofern man sie lässt und darin fördert – sprich eine positive Lernatmosphäre schaffen statt mit Bewertungen skaliert.

Ihr Günther Wagner

Literaturquellen:

[1] http://www.newslocker.com/de-de/branche/wirtschaft/deutschland-braucht-eine-neue-fehlerkultur/view/. Am 2018-07-03 gelesen.
[2] http://www.newslocker.com/de-de/branche/wirtschaft/deutschland-braucht-eine-neue-fehlerkultur/view/. Am 2018-07-03 gelesen.
[3] http://www.newslocker.com/de-de/branche/wirtschaft/deutschland-braucht-eine-neue-fehlerkultur/view/. Am 2018-07-03 gelesen.
[4] https://www.brandeins.de/archiv/2007/fehler/fehlanzeige/. Am 2017-03-21 gelesen.
[5] Tielsch, Gudrun: Die Kunst des Spielens und die Kunst des Scheiterns. Interview mit Obertscheider, Michaela. Aus der Zeitschrift: Portrait. Das Magazin für Kunst, Kultur und Lebensweise. Nr.9. Wien.
[6] http://www.psychologie-heute.de/das-heft/aktuelle-ausgabe/detailansicht/news/wie_scheitern_gelingen_kann/. Am 2017-10-10 gelesen.
[7] https://www.unternehmer.de/management-people-skills/190279-clownsmethode-wer-scheitert-fuehrt-besser. Am 2017-10-10 gelesen.
[8] Stuhlmiller, Michael: Die Kunst des spielerischen Scheiterns. Wahres Selbstvertrauen gewinnen mit der Clownmethode. Kailash Verlag. München: 2016.

reduce text

Psychische Robustheit als Führungstool – insbesondere bei Niederlagen

2018-062018-07 Günther Wagner

Psychische Robustheit als Führungsinstrument - insbesondere bei Niederlagen

Wie bleibt man im globalen Wettbewerb im Feld der Gewinner – trotz mancher Rückschläge?
Wie fördert man sein Team, um Bestleistungen zu erzielen?
Und wie unterstützt man sich als Führungskraft und das Team, um adäquat im Sinne einer positiven Fehlerkultur mit Niederlagen umzugehen?

Diese Fragen stellen sich vermutlich viele in der Wirtschaft. Diese Fragen stellen sich auch die Fußballclubs, die Trainer und Fußballmannschaften weltweit.

Vielleicht nehmen Sie jetzt an, dass ich Sie heute in die Erfolgsgeheimnisse der Fußballteams entführe. Indirekt werde ich das tun. Doch versuchen Sie nicht, sofort mit einer vorgefassten Meinung weiterzulesen. Beginnen wir mit der Entscheidung von Bundestrainer Joachim Löw, den Torhüter Manuel Neuer für den erweiterten WM-Kader zu nominieren, obwohl dieser ein Dreivierteljahr verletzt war und nicht spielen konnte.

Warum das Löw getan hat, kann ich schwer nachvollziehen. Doch was Löw und sein Team tut, um den unermesslichen Erwartungen, möglichen Niederlagen und dem Druck nach dem Ausscheiden in der Vorrunde Stand zu halten, das sehe ich als Diskussionsbasis für diesen Beitrag. Bei John Neumaier, legendärer Choreograf und Ballettdirektor, der mit 80ig Jahren seinen Vertrag in Hamburg um weitere 4 Jahre verlängert hat, finde ich hierzu diskussionswürdige Einsichten.

Atmosphäre als Führungsinstrument

Um ein Team bestmöglich zu motivieren und die einzelnen Potentiale bestmöglich zu fördern, was nicht heißt, dass es dabei nur Erfolge gibt, braucht es nach Neumaier eine positive Atmosphäre.[1] Neumaier spricht von Gleichbehandlung, vom Mut zum Experimentieren und er spricht von Selbstentwicklung – alles relevante Aspekte für eine positive Atmosphäre. Löw spricht von psychischer Robustheit.[2] Ich sehe das eine im anderen wirken.

Im Wirtschaftskontext weiß man zwar auch vom erfolgsversprechenden Wirken einer positiven Atmosphäre und will das auch fördern, aber in der Umsetzung bleibt man an der Oberfläche hängen. Man versucht mit ein paar bautechnischen Maßnahmen, verbunden mit der Schaffung zeitlicher geistiger Freiräume und ungezwungeneren kommunikativen Richtlinien, eine gute Atmosphäre aufzubauen. Das mag bis zu einem bestimmten Grad so auch funktionieren. Es ist aber weit mehr als bloß die Bereitstellung inspirativer Räume, obgleich man das auch nicht unterschätzen sollte, was aber in diesem Beitrag nicht mein Thema ist.

Neumaier versteht unter guter Atmosphäre keine scheinbar familiäre Arbeitsstätte. Er versteht unter guter Atmosphäre, wenn alle Mitarbeitenden bewusst gesehen werden, wenn man als Führender spürt, wer, was, wie und warum macht. Eine gute Atmosphäre braucht eine Führungskraft, die mit dem Team leibhaftig jede Entscheidung mitträgt, mit dem Team mitfühlt und Fehler gemacht werden dürfen.[3] Das ist auch die Basis, auf der nach meinem Verständnis Löw auch sein Team führt – in guten wie in schlechten Zeiten.

Entscheidungen auf Augenhöhe

Neumaier spricht von einer guten Atmosphäre, wenn alle im Team jede Regelung und jede Entscheidung verstehen, und nicht bloß bejahen. Kurze Anmerkung: Sein Team bestand phasenweise aus 35 TänzerInnen. Neumaier fühlt mit seinem Team und weiß, dass Entscheidungen und Regelungen, von denen man unangenehm persönlich berührt ist, die Motivation, das Talent und Potential der Betroffenen in zukünftigen Prozessen lahmlegen. Wenn jedoch Entscheidungen für alle verständlich, auf Augenhöhe und Respekt für jede Leistung wie auch Niederlage, aufgearbeitet werden, kann sich das Team motivieren und gemeinsam Spitzenleistungen erbringen bzw. aus Fehlern lernen. So arbeitet auch Löw mit seinem Team. Beiden, Neumaier und Löw, ist Transparenz, die Kommunikation auf Augenhöhe, die Gleichbehandlung aller wichtig.

Gleichbehandlung

Es passiert schnell, dass man einige im Team anderen gegenüber bevorzugt. Aber das ist für Neumaier ein Punkt, wo man als Führender sehr achtsam sein sollte. Gleichbehandlung und Fairness ist nach Neumaier grundvoraussetzend, um Spitzenleistungen von Gruppen halten bzw. Höchstleistungen erreichen zu können. Er hat darüber hinaus auch die Erfahrung gemacht, dass übertriebenes Lob die Stimmung ebenfalls nicht fördert, sondern eher Misstrauen schürt. Es braucht viel Fingerspitzengefühl, um zur richtigen Zeit ein stimmiges Lob auszusprechen, und dabei auch nicht nur die „Lieblinge“ im Auge hat.

Gemeinsame Vision

Diese menschlich gesehen, positiven Attribute zur Förderung von Motivation und Potenzial können jedoch nicht voll zum Ausdruck kommen, wenn es an einer gemeinsamen Vision mangelt.

Für Neumaier und Löw ist die gemeinsame Vision mit dem Team das Entscheidende. Für Neumaier ist es von größter Bedeutung, dass wirklich alle Mitwirkenden verstehen, was sie tun, wie und warum sie es machen und davon beseelt sind. Neumaier kreiert seine Inszenierungen nicht alleine bzw. mit dem Theaterdirektor in einem Elfenturm, sondern erarbeitet sich die Vision gemeinsam mit seinem Team.

Das ist ein Prozess maximaler Offenheit. Das heißt für Neumaier, dass er sich als Chef nackt vor seiner Kompanie stellt. Das führt unweigerlich zur Aufregung. Aber genau diese damit verbundene Angst, und das dadurch wachgerüttelte Team lässt einen solchen Prozess so unglaublich bereichernd, tiefgründig, einzigartig, innovativ werden und führt zu Spitzenleistungen.[4] Neumaier kennt in diesem Prozess aber auch die Schatten.

Neumaier weiß, dass er immer wieder erneut versucht seinem Team etwas anzuschaffen und konkrete Ideen vorzugeben, weil er felsenfest von der Genialität seiner Ideen überzeugt ist – aber das ist eben ein Trugschluss. Zum einen mögen seine Ideen subjektiv vielleicht gut sein, aber könnten durch andere Betrachtungsweisen definitiv noch besser werden bzw. die ursprüngliche Idee bei weitem übertreffen – das weiß Neumaier und übt sich deshalb immer wieder aufs Neue in Demut. Die besten Choreografien entstehen nach Neumaier nicht singulär im eigenen Kopf, sondern im Probenprozess gemeinsam mit dem Team.[5]

Löw lässt seine Spieler ebenfalls selbst Varianten für Ecken und Freistöße ausdenken. Löw ermuntert seine Spieler wie Neumaier seine TänzerInnen, eigenständig zu handeln und an eigenen Spiel- bzw. Tanzvariationen zu experimentieren.[6] Das heißt nicht, dass dabei keine Fehler gemacht werden. Aber es gibt ein größeres Potential, aus den Fehlern in Folge zu lernen.

Das heißt für die Führenden jedoch auch nicht, dass man die Verantwortung ganz auf das Team abwälzt – im Gegenteil. Es braucht von Seiten der Führenden ein umfassendes Wissen, es braucht Strategien und Regeln, es braucht konkrete Ideen, Ziele, Visionen – aber dann kommt der entscheidende Schritt: Mit all dem Know-how und den schon aufkeimenden Bildern neuer Ziele und den damit zusammenhängenden Entscheidungen geht man in den Trainings- bzw. Arbeitsraum. Im Vorraum bzw. an der Garderobe platziert man all das Wissen und beginnt das Training sozusagen nackt, beginnt in Zusammenarbeit mit dem Team die Inszenierung gemeinsam ganz neu zu entwickeln.

Kontrolle abgeben ohne Verantwortungsbewusstsein zu verlieren

Nach Neumaier ist es erst mit diesem Schritt möglich, die eigenen vorgefassten Meinungen, Ziele, Wünsche in den Hintergrund zu schieben, und offen zu sein für all die Ideen, all das Wissen, welches im Team steckt. Das macht zwar Angst, so die konkrete Aussage von Neumaier, aber gleichzeitig erweckt es ungeahnte Potentiale.[7] Auf diese Weise zu arbeiten heißt, Kontrolle loslassen, vorgefasste Ideen und Ziele freigeben, sich selbst als Führender und Entscheider zurücknehmen und andere Einfälle als gleichwertig und ebenso wichtig anerkennen wie die eigenen.

Das braucht vertrauensvollen, auf Augenhöhe basierenden Austausch. Das heißt u.a. aber auch, Kritik als Chef annehmen können. Neumaier ist darin so geübt, dass sein Team Zweifel an ihm bzw. Kritik an manchen Entscheidungen von ihm oft gar nicht äußern muss, weil er es bereits an dem Benehmen der Gruppe oder einzelner der Gruppe spüren kann. Dann weiß er sofort, dass etwas im Prozess nicht stimmig ist und man gemeinsam genauer hinschauen sollte – solange bis man kooperativ eine Lösung gefunden hat.[8] In ähnlicher Weise agiert meinem Empfinden nach Löw mit seinem Team und seinen Visionen.[9]

Vielleicht stellen Sie sich spätestens jetzt die Frage, was das alles mit Ihrer Arbeit, mit der Führung von Ihrem Team zu tun hat?

Sie müssen keine WM gewinnen, Sie müssen keine Inszenierungen entwickeln, Sie sind Manager und müssen sehen, dass Sie für das Unternehmen und die StakeholderInnen Gewinne einfahren. Das stimmt. Doch eines eint Sie mit Löw und Neumaier – trotz der unterschiedlichen Tätigkeitsbereiche und Ziele. Sie führen Teams. Sie, Löw und Neumaier haben hochgesteckte Ziele. Sie, Löw und Neumaier versuchen alles, um die Teams zu Bestleistungen zu führen. Unter Umständen müssen Sie sich, wie Löw und Neumaier auch, immer wieder eingestehen, dass Sie Fehlentscheidungen getroffen haben, es in Ihrem Team an Motivation mangelt oder manche der Entscheidungen am Team vorbei getroffen wurden.

Krisen im Sinne einer positiven Fehlerkultur verstehen

Neumaier hat im Laufe seiner Tätigkeit mit insgesamt rund 650 TänzerInnen gearbeitet. Er musste sich auf unterschiedliche TänzerInnengenerationen einstellen und ein Kollektiv formen. Oft war es hart, es gab zu wenig Zeit, einer im Team fällt aufgrund von Verletzung aus, das Stück war nicht optimal inszeniert, es gab Fehlentscheidungen …. [10] Es geht eben nicht immer nur bergauf und alles ist schön und rosig, sondern es gibt oft auch Durststrecken und längere Passagen im Tal, ohne einen weiteren Gipfelsturm erkennen zu können. Genau das gilt es im Team gemeinsam durchzustehen, über unerfüllte und frustrierte Erwartungen, über Fehler und Fehlentscheidungen zu sprechen und stimmige Lösungen zu finden. Ein relevanter Aspekt ist dabei Ehrlichkeit und Courage – sich und anderen gegenüber.

Nicht alle Krisen beginnen im Außen, durch Fehler anderer, bei MitarbeiterInnen, durch die Konkurrenz, … sondern in einem selbst. Für Neumaier ist es außerordentlich wichtig seine persönlichen Krisen, Fehlhaltungen und Fehlentscheidungen gut wahrzunehmen, weil er weiß, dass seine eigenen Krisen auf das Team überschwappen. Diesen Vorgang merkt man als Führender oft gar nicht und meint, das Team bzw. die Proben und Inszenierung stecken in einer Krise, dort haben sich Fehler eingeschlichen, obwohl man es eigentlich selbst war, der eine Krise ausgelöst hat.[11] Da braucht es viel Reflexion und Achtsamkeit, Selbsterkenntnis im umfassenden Sinn. An dem Punkt ist es hilfreich, sich die Frage zu stellen, ob das was man sieht, wirklich nur die anderen betrifft, oder eigentlich etwas mit einem selbst zu tun hat?

Löw spricht sehr deutlich von der Notwendigkeit einer psychischen Robustheit, die meiner Erfahrung nach mit Hilfe von Mindfulness und der Auseinandersetzung mit Ängsten bestmöglich gestärkt werden kann – insbesondere in Zeiten der Niederlage, um nicht im Morast an Schuldzuweisungen, in Schamgefühlen oder auch in der Gegenrichtung, der Überheblichkeit hängen zu bleiben. Mag sein, dass viele Führungskräfte meinen, sie wären psychisch stabil und robust. Doch ich wage dem zu widersprechen. Meiner Erfahrung nach trügt hier gerne der Schein. Man mag sich robust fühlen, aber bei etwas genauerer Betrachtung ist dieses Gerüst an Stabilität weniger stabil als man angenommen hat.

Neumaier und Löw wissen das, deshalb ist für beide Selbstentwicklung und Selbsterkenntnis ein äußerst wichtiger Punkt in ihrem Job. Löw gibt dabei offen zu, dass dieser Prozess der Selbstentwicklung anstrengend ist, aber viel an Erkenntnis bringt für sich und für das Arbeiten mit seinem Team. Erfolg ist dabei nicht immer nur nützlich. Erfolg löst andere Empfindungen aus als das Scheitern. Zielführende Einsichten kann man aus dem Scheitern lernen, weil uns Scheitern auf ein menschliches Maß zurückwirft.[12]

Fazit

Neumaier und Löw wissen, dass man sich als Führender bewusst machen sollte, dass man nicht nur der Führende, sondern ebenso ein Teil vom Team ist, im Stande sein sollte persönliche Eitelkeiten achtsam zu durchschauen, und zusammen mit dem Team gewinnt und verliert.[13]

Diese Art der Führung ist das, was eigentlich auch die Eckpfeiler von New Work sind – die propagierte Arbeitsweise im 21 Jhdt., die augenscheinlich notwendig ist, um im globalen Wettbewerb und mit der rasant ansteigenden Komplexität mithalten zu können. New Work steht für: Offenheit, Transparenz, Gleichbehandlung, das Arbeiten in flachen Hierarchien, Potenzialentfaltung im umfassenden Sinn, das Wirken einer positiven Fehlerkultur, Kollaboration und Sinnökonomie.

Bevor ich diesen Beitrag beende, möchte ich Ihnen heute auch noch kurz anführen, warum ich diesen Beitrag geschrieben habe. Ich muss zugeben, dass mich das Interview und die Ausstrahlung von John Neumaier innerlich berührt. Mag sein, dass Sie das gar nicht empfinden. Wie dem auch sei, die Ansätze von Neumaier, Teams zu führen bzw. sich als Führender eines Teams erfolgsversprechend zu etablieren, finde ich zumindest diskussionswürdig. Über die Niederlage der Deutschen Fußballnationalmannschaft möchte ich mich nicht äußern, und nur so viel sagen: Versuchen wir der gewohnten negativen Fehlerbeurteilung zu widerstehen, und im Sinne einer positiven Fehlerkultur das Ereignis der Deutschen Fußballnationalmannschaft zu verstehen.

Ihr Günther Wagner

Literaturquellen:

reduce text

Die Wahrheit des Lügens ist allgegenwärtig

2018-062018-07 Günther Wagner

Die Wahrheit der Lügens ist allgegenwärtig

Das Image der Unternehmen, Vorstände und Manager wird erneut in Frage gestellt. Diesmal steht die Daimler AG in Kritik.

Wer wird als nächstes im Feuer der Kritik stehen?
Kann das auch Ihr Unternehmen treffen?
Wäre es möglich, dass sogar Sie selbst angeklagt werden können, weil Sie vielleicht einmal nicht ganz die Wahrheit gesagt, oder bestimmtes Wissen zurückgehalten haben?

Vor knapp 3 Jahren versicherte der Daimler-Chef Dieter Zetsche, es gibt keinerlei Manipulationen an ihren Fahrzeugen.[1] Im Social-Media Leitfaden der Daimler AG stellen sie an sich selbst die Anforderung, Falschaussagen oder Weglassungen von Informationen umgehend aufzudecken.[2] Aktuell heißt es, dass Daimler europaweit 774.000 Fahrzeuge wegen unzulässiger Abschalteinrichtungen bei der Abgasreinigung zurückrufen muss.[3] Fazit: Die Daimler AG scheint gelogen bzw. relevante Informationen zurückgehalten zu haben.

Ich möchte mich jedoch jetzt nicht in den Reigen der KritikerInnen einfügen, sondern einmal eine andere Perspektive bzw. Blick auf die Situation von Daimler einnehmen. Ich möchte aus dem Mitgefühl heraus Verständnis für Daimler und deren Vorgehen aufbringen. Das mag auf den ersten Blick seltsam anmuten, vielleicht sogar Unmut und Ärgernis auslösen. Doch genau das, Mitgefühl, ist meiner Meinung nach notwendig – nicht, um das was gelogen, betrogen und an Informationen unterschlagen wurde gut zu reden, sondern systemisch im größeren Rahmen zu begreifen, dass Lügen allgegenwärtig sind.

Um Lügen zu zügeln bzw. besser zu managen, braucht es viel Achtsamkeit, Courage und die Auseinandersetzung mit Angst. Bloß ein paar Regeln aufstellen genügt nicht, Lügen haben tiefe Wurzeln.

Ich gehe davon aus, dass der Leitfaden von Daimler und die damit u.a. verbundene Aufgabe, nicht zu lügen und Informationen offen zu legen, mit Bemühen zur Einhaltung aufgesetzt wurden. Daimler hat sich mit den Tugenden von Ehrlichkeit und Offenheit auseinandergesetzt. Zu Schönwetterzeiten mögen diese Werte bei Daimler sicher auch von Relevanz sein. Doch die Realität ist nicht bloß ein Spaziergang bei schönem Wetter. Und genau an diesem Punkt beginnt der Einstieg, die Grundsteinlegung für ein möglicherweise irgendwann kaum noch zu bändigendes Lügenkonstrukt.

Der erste Schritt der Lüge ist meist harmlos. Man meint, das schadet niemandem. Der erste Schritt wird oft auch unbewusst gesetzt, läuft so nebenbei, um die Schönwetterstimmung nicht zu verlieren. Die weiteren kleineren zusätzlichen Lügen wirken auch noch unbedeutend. Mit der Zeit braucht es jedoch immer größere Lügenbausteine, um die Situation zu bewältigen, ohne eine erste peinliche Offenlegung geben zu müssen. Und irgendwann ist es dann fast unmöglich das gesamte Lügenkonstrukt noch in der Gesamtheit zu durchschauen und offen darüber zu sprechen.

Wie geht es Ihnen, wenn Sie merken, dass kleinere, harmlos anmutende Lügen irgendwann doch nicht mehr ganz so harmlos sind? Wagen Sie dann die Offenlegung der Lügen?

Lügen scheint die Regel

Der Stanford-Professor Jeffrey Pfeffer meint, dass alle lügen, und dies die Regel sei.[4] Professor Mecke von der Universität Regensburg schätzt die Lügendosis der Menschen auf etwa 200 Mal pro Tag.[5] Pfeffer argwöhnt, er könnte Topmanager für Topmanager durchgehen und ihre Lügen aufzeigen, angefangen bei Steve Jobs. In der Softwarebranche lügen einfach alle, dafür wurde sogar eigens ein Begriff „Vaporware“ geschaffen.[6]

Die meisten Menschen lügen aus Höflichkeit, aus Scham, Angst, Unsicherheit oder Not. Der Haken an der Sache: Aus einer kleinen Schwindelei oder einer zurecht gebogenen Wahrheit kann eine handfeste Lüge werden, bis hin zum kaltblütigen Betrug – die Übergänge sind eben fließend. Kleine Flunkereien bleiben oft lange verborgen, können in ihren Auswirkungen jedoch genauso desaströs sein wie ein Betrug.[7] Die meisten Menschen lügen, täuschen oder schwindeln, um unangenehmen Dingen aus dem Weg zu gehen, Konflikte zu vermeiden, die entstehen könnten, wenn man die Wahrheit sagt.[8] Das ist menschlich betrachtet doch sehr nachvollziehbar und verständlich.

Es geht nicht darum, nicht zu lügen, sondern bewusst abzuschätzen, welche Folgen Lügen mit sich bringen – für einen selbst, für MitarbeiterInnen und die Gesellschaft.

Es geht beim Thema Lügen um Verantwortungsbewusstsein, Selbsterkenntnis und Weitblick. So gesehen möchte ich jetzt weniger vom Lügen sprechen, sondern viel mehr auf Ihr und mein Verantwortungsgefühl appellieren:

Kann ich mir, ohne mich gleich selbst zu verurteilen, die Frage stellen, ob ich in Bezug auf eine Entscheidung in Bedrängnis komme und damit ein Lügenkonstrukt als Abwehr aufbaue?
Möchte ich gerne als ein strahlender Erfolgsheld im Unternehmen gesehen werden, der alles gut im Griff hat und versuche mit entsprechenden Worten dieses Erfolgsbild zu untermauern – ähnlich wie der Lügenbaron Münchhausen in seinen Geschichten?
Ich möchte noch einen Schritt weitergehen und mich zusätzlich fragen, ob ich mir der Folgen einer durch ein Lügenkonstrukt getroffenen Selbstdarstellung und den entsprechenden Entscheidungen wirklich bewusst bin?

Relevante Motive der Lügen

Selbstlügen

Grundsätzlich belügen sich die Menschen selbst am meisten. Selbstlügen helfen, optimistisch in die Zukunft zu schauen und selbstmanipulierend an dem vermeintlichen Lebensglück zu basteln.[9] Das tut bei genauer Betrachtung in mannigfacher Weise jeder und jede. Die Lüge beginnt aus vertrauensvoller Absicht, glücklich zu werden – und wer will das nicht. Selbstverständlich sind die Erfüllungsziele unterschiedlich, doch der Weg dorthin wird bei vielen ähnlich begleitet durch Selbstlügen.

Höher-schneller-weiter-Lüge

Eine mit der Selbstlüge eng verbundene Lüge ist die „höher-schneller-weiter“-Lüge.[10] Meiner Meinung nach kann diese nicht getrennt von den Selbstlügen betrachtet werden. Denn für Glück ist auch Anerkennung relevant, und mit dem höher-schneller-weiter-Lügenkonstrukt versucht man sich gut und charismatisch, erfolgreich und wichtig darzustellen – unabhängig davon, in welchem Bereich man tätig ist. Das ist oft auch verbunden mit dem Einkassieren von Vorteilen und Benefits – womit wir gleich bei dem nächsten Motiv für Lügen wären.

Lügen zwecks Vorteile verschaffen / Benefits kassieren

Um sich Vorteile und Benefits zu verschaffen, wird ebenfalls gelogen.[11] Das läuft zum Teil sogar unbewusst ab. Es braucht meiner Erfahrung nach wirklich viel Selbsterkenntnis und Selbstcourage, um sich ehrlich einzugestehen, dass man eigentlich darauf aus ist Vorteile und Benefits zu sammeln. Es braucht ein großes Maß an Selbstreflexion, um sich der Tragweite bewusst zu werden, was man tatsächlich alles tut, um sich besser darzustellen, sich als GewinnerIn zu positionieren, Anerkennung zu bekommen und das damit vielleicht verbundene Lebensziel von einem erfolgreichen Manager zu erreichen.

Lügen aus Angst vor Strafen oder Peinlichkeiten

Ich nehme an, dass jeder und jede von Ihnen das Lügen aus Angst vor Strafen und Peinlichkeiten kennt.[12] Dem zugrunde liegt meist ein Fehlverhalten, deren Folgen, sprich Bloßstellungen und Strafen man zu entrinnen versucht. Die Auseinandersetzung mit dieser Angst ist u.a. auch ein ausnehmend relevanter Punkt im Implementieren einer positiven Fehlerkultur. Wirkt im Unternehmen eine negative Fehlerkultur, wirkt die Angst vor Strafen. Und genau das führt dann dazu, dass in Verbindung mit den anderen Lügenmotiven, Lügenkonstrukte entstehen, die irgendwann einmal kaum noch zu durchblicken sind.

Lügen zwecks Machterhalt

Und auch das Lügenmotiv zum Machterhalt kann streng genommen nicht getrennt von all den anderen Lügenmotiven gesehen werden. Mit dem entsprechenden Handwerkzeug versuchen viele seine/ihre Macht zu sichern – und das scheint sozial scheinbar voll akzeptiert zu sein. Den Glaubwürdigen wird dabei unterstellt, dass sie sich betrügen lassen wollen bzw. nicht fähig sind, die Täuschungen und die Betrügereien zu erkennen.[13]

Vermutlich entgeht niemanden, dass mit der Ära Donald Trump das Lügen als Machtinstrument so deutlich und offen wie selten zuvor genutzt wird. Fact-Checker wiesen alleine in einer einzigen seiner Wahlkampfreden 71 Lügen nach.[14] Trump nutzt gerne die Social Medias, um seine Offenbarungen zu veröffentlichen. Aber gerade die Medien, die Trump gebraucht, sind gleichzeitig auch die Aufdecker der Lügen. Irgendwann kommt die Lüge im Netz ans Tageslicht und verbreitet sich in ungeahnter Weise. Doch selbst das scheint sozial akzeptiert zu sein. Es wird zwar geschimpft, aber mehr scheint auch nicht zu passieren. Vielleicht deshalb, weil es so gut wie niemanden auf der Welt gibt, der nicht lügt, und damit jeder und jede wegen Lügen überführt werden könnte.

Gleichzeitig sollte genau das äußerst nachdenklich stimmen. Denn genau eine solche Haltung führt dazu, dass unter Umständen wichtige Entscheidungen nicht getroffen werden, weil Verantwortliche es nicht wagen, sich den Lügenkonstrukten couragiert entgegenzustellen.

Appell an die Ehrlichkeit

Wie schon Professor Pfeffer sagt, Lügen ist ganz normal und scheint damit in Ordnung zu sein. Es gibt vermutlich Lügen, die wirklich zum Schutz von anderen oder einem selbst dienen. Aber ich nehme an, abgeleitet von mir selbst und meinen Beobachtungen von mir, dass viele Lügen eher aus Bequemlichkeit, überzogenem Egoismus bzw. Anerkennungs- und Machtsucht oder Angst heraus entstehen. Diese Lügen sind zwar akzeptiert, doch gesund würde ich das nicht bezeichnen. Das erscheint mir so, als ob ich es bejahe mit einem übersäuerten Magen zu leben, obgleich das auf längere Sicht hin nicht gut ist und negative Folgen haben wird.

Bitte verstehen Sie mich nicht falsch. Ich will in Bezug auf Lügen und Täuschungen wirklich niemanden zu Recht weisen. Lügen gehört zu unserem Leben. Ich selbst bin davon nicht ausgeschlossen, und würde mir in keiner Weise anmaßen zu behaupten, nicht zu lügen. Viele Manager leisten wirklich gute Arbeit. Ich möchte jedoch ein wenig wachrütteln, mich selbst und andere, um das Thema Lügen im Management etwas besser in den Griff zu bekommen.

Meiner Meinung und meinem Verständnis nach gibt es dazu eigentlich nur einen Weg: Den Weg der verstärkten Achtsamkeit in Verbindung mit der Auseinandersetzung von Ängsten. Es gibt sicher eine Reihe weiterer sinnvoller Maßnahmen, beispielsweise die Pawlowsche Reflexfrage, die Rapport-Methode, die Dilling-Methode [15], die als hilfreich angesehen werden. Ich persönlich nutze diese Instrumente jedoch erst, wenn ich tatsächlich spürbar genug Achtsamkeit an den Tag legen kann, und wenn ich mich gleichzeitig meinen Ängsten zu stellen wage. Die anderen Methoden sind gut, aber greifen meiner Erfahrung nach einfach nicht tief genug, um die Wurzeln der Lügen entsprechend behandeln zu können.

Genau genommen kann eigentlich nur Liebe das Lügen bändigen. Jens Roeper, Executive Director von Designit spricht von der Verbindung von Kopf und Herz.[16] Aber das im Wirtschaftskontext als Managementinstrument zu bewerben, das ist für viele ein No-Go. Eigentlich schade, denn das könnte manches erleichtern. Der Wettbewerb mag zwar mit Liebe vermutlich nicht weniger werden, die Komplexität mag nicht sinken, aber man hätte vielleicht einen anderen Blick auf das Geschehen und damit Lösungen, die man sonst nicht kreieren könnte – ich weiß, eine gewagte Annahme.

Abschließen möchte ich diesen Beitrag mit den Worten von Emanuel Kant:

Nach Kant ist die Selbsttäuschung fast noch schlimmer als die Täuschung gegen andere.[17]

Die Lüge ist nicht bloß eine Lüge nach außen, sondern vielmehr eine Lüge nach innen.

Ihr Günther Wagner

Literaturquellen:

reduce text

Intuition soll Komplexität meistern?!

2018-062018-07 Günther Wagner

Intuition soll Komplexität meistern?!

Auch ich spare in meinen Beiträgen nicht mit kritischer Auseinandersetzung. Ich möchte auf wunde Punkte aufmerksam machen, aber nicht um anzuklagen, sondern um Diskussionen und Reflexionen in Gang zu setzen. Ich will keine Urteile aussprechen, sondern vielmehr dazu anregen, offen und ehrlich hinzusehen. Denn wegsehen, das ist das, was man ohnehin zu oft tut. Weniger aus Absicht, häufig jedoch aufgrund von Zeitmangel.

Aus eigener Erfahrung weiß ich, dass Schuldzuweisungen zu keinen Lösungen führen. Aber so tun als ob alles in Ordnung wäre, das hilft eben auch nicht. Das mag vermutlich ein Grenzgang meinerseits sein. Aber ich hoffe ein sinnvoller, und damit ein wirkungsvoller Schritt in eine ungewisse Zukunft, denn das ist das, womit Sie als Führungskraft zurechtkommen müssen – mit hochkomplexen und unvorhersehbaren Herausforderungen.

So starten wir heute mit dem Punkt, dass es zwar stimmen mag, dass das Management Fehler macht und es auch zutrifft, dass unkluge Entscheidungen getroffen werden. Aber das ist menschlich, braucht als ersten Schritt Verständnis bzw. Verstehen, und im zweiten Schritt Lösungen, die über den Tellerrand hinauswirken. Das ist nämlich genau der Punkt, der aktuell zu eng betrachtet wird. Es hakt gar nicht so sehr bei der Einsicht, etwas anders zu machen, sondern an adäquaten Lösungen für die komplexen Herausforderungen von heute und morgen.

Der Lösungseifer ist überall zu sehen, aber der Lösungsprozess hängt, und wirkt oft nicht in der gewünschten Weise bzw. nur als kurzes Highlight und versiegt dann wieder im Dunst des Alltags – warum, das erfahren Sie u.a. im folgenden Video, einem Ausschnitt von einem Interview mit Prof.Dr. Peter Kruse, Organisationspsychologe.

Kruse zeigt auf, was in Zeiten der Digitalisierung an Handlungskompetenz notwendig ist, um die hochkomplexen Herausforderungen erfolgsversprechend zu meistern:

Intuition ist die Lösung, aber daran scheitern lt. Kruse viele, bzw. unterliegen einem Irrtum.

Diesen Irrtum würde ich aber als berechtigt bezeichnen, denn wie soll eine Führungskraft, die über 20ig Jahre hinweg entsprechend der damals vorgegebenen effizienten und konform zu verlaufenden Unternehmenskultur gehandelt hat, plötzlich eine intuitive Führungspersönlichkeit werden?[1]

Psychologisch gesehen ist das gar nicht möglich. Eine Führungskraft kann nicht einfach so über Nacht festgefahrene Gedankenkonstrukte und gewohnte Verhaltensweisen ändern. Führungskräfte sind eben auch nur Menschen und keine Maschinen. Die MitarbeiterInnen fühlen sich oft wie Maschinen behandelt, und gleichzeitig soll eine Führungskraft wie eine Maschine auf Knopfdruck ihr eigenes Verhalten jetzt sofort ändern – das ist genauso wenig möglich wie bei MitarbeiterInnen. Doch gerade Führungskräfte neigen dazu, von sich selbst abzuverlangen, sofort alles im Griff zu haben, Änderungen sofort zum Wirken zu bringen. Es mangelt nicht an der gutgemeinten Absicht, sondern am Verständnis für sich selbst – und so frage ich Sie jetzt:

Was verlangen Sie von sich selbst, und vergessen dabei unter Umständen auf sich selbst zu achten?
Was hat das für Folgen in Bezug auf Ihre MitarbeiterInnen und Ihre Ansprüche, wie MitarbeiterInnen Ihre Anweisungen umzusetzen haben?

Die Erfolgsgeschichte von dem US Navy Submarine Captain David Marquet zeigt diesen Prozess der ehrlichen Zuwendung zu sich selbst, und in Folge die damit zusammenhängenden möglichen Veränderungen im Führungsverhalten. Diesen Prozess sehe ich aktuell als eine Art Grundvoraussetzung, um aus dem heraus die Herausforderungen der Digitalisierung erfolgsversprechend in den Griff zu bekommen. In der Digitalisierung braucht es Lösungen, die flexibel zum Einsatz kommen und nicht bloß als einmaliges Strohfeuer entflammen, in der Hoffnung, das genügt für die nächsten Monate ev. für das ganze Jahr.

Lösungsstrategie der Zukunft

Wie sieht nun der Prozess von Marquet konkret aus, mit der die Lösungen der Zukunft flexibel, schnell und wirksam getroffen werden können.

Capitän David Marquet befehligte viele Jahre lang seine Crew im klassischen Verständnis von Führung – bis zu dem Tag, an dem er auf das Atom-U-Boot Santa Fe geholt wurde. Dort hat er sein Führungsverhalten von Grund auf verändert, weil er bei einem Befehl bemerkte, dass er das U-Boot mitsamt der gesamten Besatzung, einschließlich sich selbst in höchste Gefahr brachte.
Er hatte sich eingestanden, dass der Fehler nicht an seinem möglicherweise schlechten Befehl lag, sondern daran, dass er überhaupt Befehle gab, und seine Besatzung bloß als BefehlsausführerInnen sah.
Anstatt Befehle zu geben, begann er Fragen zu stellen. Dafür musste er sein gesamtes, jahrzehntelang eingeübtes und gewohntes Führungs- und entsprechendes Kommunikationsverhalten und Kommunikationsverständnis in neuer Weise begreifen, und entsprechend adaptieren.[2]

Bei diesem Punkt, mit dieser Einsicht startet die Lösung – mit der Bereitschaft sich einzugestehen, dass man für die Herausforderungen doch nicht adäquat genug vorbereitet ist, dass es unter Umständen an Kompetenz mangelt und man den Mensch im Prozess aus den Augen verloren hat.

Intuition als neue Kompetenz

Kruse spricht im Interview davon, dass die komplexen Herausforderungen nur intuitiv lösbar sind – eine zutiefst menschliche Fähigkeit, die jeder und jede besitzt und permanent nutzt. Manche verlassen sich auf das intuitive Gefühl, und meinen damit die richtigen Antworten zu finden. Andere negieren die Intuition, aber unbewusst entscheidet die Intuition trotzdem mit, weil die Intuition viel schneller agiert als das rationale Denken.[3] Doch es gibt einen heiklen Punkt bei der Intuition, und deshalb ist es von den Intuitions-Skeptikern gar nicht so falsch, den Einbezug der Intuition für Entscheidungs- und Lösungsprozesse mit Zweifel zu betrachten. Der Haken heißt: Veraltetes Wissen bei der Intuition.

Es stimmt zwar, dass die Intuition immer fähig ist, komplexe Sachverhalte weitreichend und schnell zu interpretieren und ad hoc Lösungen zu generieren. Aber richtig sind die Lösungen nach Kruse nur dann, wenn die Intuition sich durch permanente Weiterentwicklung über den Tellerrand hinausgehend weiterbilden konnte, und nicht auf einem bestimmten Wissens- und Erfahrungsniveau hängen bleibt.

Die Intuition ist sehr selbstbewusst und wird immer behaupten, man agiert richtig – auch wenn es unter Umständen nicht stimmt! Davor warnt Kruse eindringlich. Mit Adorno beginnt Bildung nicht damit, etwas zu wissen, sondern damit, zu wissen, was man nicht weiß.[4] Und so frage ich Sie jetzt ganz konkret:

Wie treffen Sie Ihre Entscheidungen – rational, emotional, intuitiv, oder als Mischform?
Was meinen Sie, auf welchem Wissen beruht Ihre Intuition – ganz egal, ob Sie BeführworterIn oder SkeptikerIn sind?
Wie gut wirken Ihre Entscheidungen, und wie werden diese von Ihren MitarbeiterInnen angenommen?

Capitän Marquet hat sich vermutlich diese und auch weitere Fragen gestellt, reflektiert, gehadert, eingesehen, und damals in Folge seiner Auseinandersetzung mit den Fragen und aufkommenden Zweifel intuitiv den richtigen Schritt gesetzt:[5]

Marquet hat Bedingungen für die Selbststeuerung in seinem Team geschaffen.
Er hat in Augenhöhe geführt und erlebbar werden lassen, was es heißt, gemeinsam Ideen zu entwickeln und gemeinsam Verantwortung zu tragen.
Er hat seine Besatzung ermutigt, selbst Entscheidungen zu treffen, und dass Potential jedes einzelnen Besatzungsmitglieds entsprechend gefördert. So gesehen hat er intuitiv die Kraft der Schwarmintelligenz zu nutzen versucht. Kruse spricht im Interview von kollektiver Intuition, die in Zukunft notwendig sein wird, um die Herausforderungen meistern zu können.

Das klingt doch irgendwie plausibel und machbar. Vielleicht werden Sie jetzt sogar das Gefühl haben, dass Sie ohnehin unentwegt, wie beispielsweise Marquet, handeln.

Ehrlicher Blick in den Spiegel

Doch genau an diesem Punkt erliegen wir auch gerne einem menschlichen Irrtum. Unsere gewohnten Denk- und Handlungsmuster sind meist so stark und wehren sich so massiv gegen neue Denk- und Handlungsmöglichkeiten, so dass neue Ansätze trotz erstem Hype und tiefster Überzeugung der Richtigkeit sehr rasch wieder im Sand verlaufen. Das läuft unbewusst ab, zeigt sich unter Umständen in „Ja, aber …-Sätzen“. Wenn wir mit Ja, aber … beginnen, dann können wir davon ausgehen, dass die Macht der Gewohnheit ein Veto einlegt.

Beginnen wir an dem Punkt, wo Krisen noch nicht voll zugeschlagen haben, sich jedoch ankündigen. In dem Stadium zeigt sich oft:

Krisen- bzw. Herausforderungssignale werden ignoriert. Kruse spricht von Ausblenden.
Oder man tut so, als ob man alles gut im Griff hat. Nach Kruse trivialisiert man die Sachlage. Nach Sattelberger und anderen agiert man wie auf dem Liegestuhl auf der Titanic liegend.[6]
Es zeigt sich jedoch auch, dass man sich gerne dem Herdentrieb anschließt, um nicht aufzufallen und befürchten zu müssen, hinauszufallen.

Wirkt dann irgendwann die Krise im vollen Ausmaß, neigen noch immer viele dazu verbissen an gewohnten Denk- und Verhaltensweisen festzuhalten. Wiederum verständlich, weil viele in der akuten Lage in einen Schockzustand verfallen – rational, emotional und körperlich. In dem Zustand sind wir dann nicht handlungsfähig, auch wenn viele weiterhin so tun als ob das gehen würde. Die Selbstüberschätzung als Gewohnheitsmuster lässt sich selbst in der Krise nicht dazu bewegen, die Situation neu zu überdenken. Im Gegenteil, die Macht der Gewohnheit ist in Krisen ganz besonders stark.

Die Gewohnheit scheitert lieber nach Plan, als mit ungewöhnlichen Lösungen Erfolg zu haben.

Das ist alles zutiefst menschlich. So gesehen macht es keinen Sinn mit Schuldzuweisungen um sich zu schmeißen. Es macht jedoch Sinn, alle, MitarbeiterInnen, Führungskräfte, … auf die wunden bzw. riskanten Punkte hinzuweisen, und mögliche Lösungen aufzuzeigen. Diese Lösungen befinden sich jedoch meist auf einer anderen Ebene als auf der, wo die Schuldzuweisungen hin und her gestoßen werden.

Hemmschwelle Gewohnheit

An diesem Punkt braucht es einen Ebenen- bzw. einen Perspektivwechsel, der jedoch schwer fällt – das muss ich auch dazusagen. Denn genau an dem Punkt sollte man es wagen, die gewohnten Denk- und Handlungsmuster loszulassen, was aber eben nicht so leicht ist, und so übernimmt erneut die Macht der Gewohnheit die Führung, lässt sich lieber beschuldigen, versucht im Alten zu reparieren, was geht, anstatt das Gewohnte zu verlassen. Dieses Dilemma versuche ich mit meinen Beiträgen, u.a. auch in meinem Letzten mit einem besonderen Ohrenschmaus, immer wieder in abgewandelter Form verständlich zu machen – nicht um anzuklagen, sondern um bessere Lösungen zu finden.

Es braucht einen sensiblen, rückenstärkenden Brückenschlag, eine tragfähige Verbindung von alten Denkgewohnheiten zu Arbeits- und Führungsweisen mit neuen, offenen, verantwortungsbewussten Handlungsvariationen.

Das ist mein Bild, meine Erfahrung und Beobachtung davon, komplexe Herausforderungen und Risiken respektvoll und erfolgsversprechend zu meistern. Die Intuition ist ein wichtiger Teil davon. Doch die Intuition braucht, wie auch Kruse meint, Training und einen entsprechenden Rahmen, um zukünftig kompetente Lösungen für die Herausforderungen treffen zu können. Dafür ist es notwendig, …:

Veraltete Managementstrukturen und Arbeitsweisen respektvoll und sensibel in neue Handlungsspielräume überführen.
Komplexität leibhaftig, sprich umfassend, rational, emotional und körperlich verstehen, um in Folge die Intuition immer wieder aufs Neue entsprechend den Anforderungen weiterzuentwickeln.

Die Komplexität ist das, was es in Zukunft zu meistern gilt, und genau daran werden nach Kruse viele scheitern, weil nur eine entsprechend gut entwickelte Intuition fähig sein wird, mit der Komplexität mithalten zu können und richtige ad hoc Lösungen zu finden.

Auch wenn es einige vermutlich nicht glauben möchten, Komplexität lässt sich nicht in der bisher gewohnten Weise steuern.

Verwechslung von komplex und kompliziert

Viele verwechseln bzw. erliegen dem Trugschluss, kompliziert mit komplex zu verwechseln. Komplizierte System, die wir zur Genüge kennen, sind in der Lage gesteuert zu werden, aber komplexe Systeme nicht. Während man Kompliziertheit mit kompliziertem Wissen, Berechenbarkeit und Planung begegnen kann, verlangt Komplexität nach Dynamik, Agilität und ad hoc-Verhalten[7] – genau das erfordert eben ein gut entwickeltes intuitives Wissen und Emergenz.

Das heißt, in komplexen Umfeldern mit geringer Planbarkeit und großem Potential an Überraschungen und Störungen braucht es die effektive Nutzung von Schwarmintelligenz,[8] nach Kruse die kollektive Intuition. Marquet hat das intuitiv für sein Team auch verstanden. Emergenz bedeutet bzw. führt dazu, dass durch das komplexe Zusammenspiel der Elemente es zu spontanen Herausbildungen von neuen Eigenschaften oder Strukturen eines Systems kommt, um kompetent, rasch, weitreichend auf komplexe Herausforderungen antworten zu können[9] – genau das, was in digitalen Prozessen notwendig ist.

Im Folgenden möchte ich kurz anführen, wie die Prinzipien einer kollektiven Intuition, einer Schwarmintelligenz, einer Emergenz am besten wirken können.

Prinzipien für kollektive Intuition

Eingefahrene Muster und (ungeschriebene) Regeln erkennen und abstreifen
Persönliche Potenziale stärken
Neue Freiräume schaffen
Offen sein für Überraschungen

Mag sein, dass Sie jetzt erneut meinen, das ist doch ohnehin klar, das versuchen Sie tagtäglich in Ihren Teams, mit Ihren MitarbeiterInnen zu praktizieren. Doch lassen Sie mich hier noch etwas sagen: Das Zusammenwirken mehrerer Menschen allein bringt noch keine Schwarmintelligenz und keine kollektive Intuition hervor. Dafür braucht es einen stimmigen Rahmen, und eben eine entsprechend gut trainierte Intuition. Sind beispielsweise die Rahmenbedingungen zu eng gefasst bzw. auf alten Strukturen beruhend, entsteht sogar das Gegenteil von Schwarmintelligenz.[10] Sie sollten sich an diesem Punkt ehrlich fragen:

Können Sie mit Überzeugung sagen, dass Sie für Ihre Tätigkeit und die Arbeit Ihrer MitarbeiterInnen tatsächlich einen Rahmen haben, der so viel Offenheit, Transparenz, Eigenverantwortung, Flexibilität zulässt, dass wirklich das Potential jedes einzelnen, jeder einzelnen voll ausgeschöpft werden kann – aber nicht um nur Gewinne zu maximieren, sondern auch menschliche Bedürfnisse zu befriedigen.
Wagen Sie es wirklich, Führung neu zu definieren, die Zügel zu lockern, die MitarbeiterInnen selbstbestimmt und eigenverantwortlich wirken zu lassen?
Was meinen Sie, wie steht es um Ihre Intuition und die Intuition Ihrer MitarbeiterInnen? Würden Sie es wagen, sich auf die Intuition aller zu verlassen?

Ich mache relativ oft die Erfahrung, dass Führungskräfte bemüht sind, doch die Veränderung der Rahmenbedingungen im Bemühen für Veränderungen zu wenig Beachtung finden – verständlicherweise. Damit wird der Veränderungsprozess noch komplexer, weniger berechenbar und weniger kontrollierbar – doch genau das will man – Kontrolle bewahren, die eigenen Privilegien sicherstellen, für das Unternehmen bestmögliche Gewinne erzielen. Das ist legitim, führt jedoch in Zukunft zu keinen guten Lösungen.

Deshalb braucht es hier einen Prozess, welcher den Rahmen tatsächlich ändert und öffnet. Ein solcher Erfahrungsraum ist z.B. das Leadership-Dojo, oder das Venture bei VORSPRUNGatwork. Venture ist ein Format, in dem ein Team in mehreren Sitzungen eine innovative Lösung für ein Problem erarbeitet. Dabei entsteht ein implementierbarer Wertbeitrag aufgrund des komplexen Umfelds, agiler Arbeitsweisen und Emergenz, unter der Annahme konkreter Bedingungen.[11] Dabei haben die MitarbeiterInnen gemeinsame und individuelle Erlebnisse in Bezug auf ihre praktische Arbeit, und gewinnen konkrete Erkenntnisse, z.B. in einem:

Wertschätzendes Menschenbild
Erlebbarer Potenzialentfaltung
Agilität
Kollaboration bzw. Kollektive Partizipation

Das sind u.a. auch Rahmenbedingungen dafür, dass sich Intuition / kollektive Intuition entsprechend den Anforderungen weiterentwickeln kann – im Verständnis von Kruse ist das der Lösungsweg der Zukunft, den ich gemeinsam mit ihm und anderen in ähnlicher oder abgewandelter Weise auch vertreten kann.

Ihr Günther Wagner

Literaturquellen:

[1] Schäfer, Dorothee: https://cmc.wfb-bremen.de/digitalisierung-industrie-40/digital-leadership-fuehrung-in-der-digitalisierung/. Gelesen am: 2017-01-25.
[2] David Marquet im Gespräch mit Heiko Fischer: http://ingahoeltmann.de/leadership-unter-wasser/. Gelesen am 2017-01-25.
[3] Wagner, Günther: Fehler wirken – so oder so. Positive Fehlerkultur braucht eine neue Managementkultur. https://bookboon.com/de/fehler-wirken-so-oder-so-ebook.
[4] http://karrierenews.diepresse.com/home/ratgeber/management/5233453/Lernen-statt-leiden. Am 2017-08-01 gelesen.
[5] Schäfer, Dorothee: https://cmc.wfb-bremen.de/digitalisierung-industrie-40/digital-leadership-fuehrung-in-der-digitalisierung/. Gelesen am: 2017-01-25.
[6] https://www.linkedin.com/pulse/führungskräfte-als-vorbild-für-einen-wandel-günther-wagner/.
[7] persönliche Mitschrift VORSPRUNGbrett bei VORSPRUNGatwork.
[8] persönliche Mitschrift VORSPRUNGbrett bei VORSPRUNGatwork.
[9] persönliche Mitschrift VORSPRUNGbrett bei VORSPRUNGatwork.
[10] persönliche Mitschrift VORSPRUNGbrett bei VORSPRUNGatwork.
[11] persönliche Mitschrift VORSPRUNGbrett bei VORSPRUNGatwork.

reduce text

Führungskräfte als Vorbild für einen Wandel?!

2018-052018-07 Günther Wagner

Führungskräfte als Vorbild für einen Wandel?!

Beginnen möchte ich diesen Beitrag mit drei Aussagen, deren Interpreten nicht unterschiedlicher sein könnten, aber mit ihren Aussagen eine überschneidende Ebene für aktuelle Diskussionen aufbereiten: Kritik positiv nutzen und neue Wege finden.

Starten möchte ich mit einem Song von Falco, mit einem Rhythmus, der wirkt, mit einem Text, der sich den Rhythmen hingibt.

Haben Sie sich das Lied angehört?
Haben Sie den Text in seiner ganzen Dimension während des Hörens erfassen können?
Wovon singt Falco? Betrifft Sie die Thematik – beruflich oder auch privat?

Vielleicht ergeht es Ihnen ähnlich wie mir, dass Sie beispielsweise vorhin beim Hören des Liedes die Statements kaum wahrgenommen haben. Unter Umständen zeigt sich bei Ihnen ein ähnliches Phänomen wie bei mir, dass Sie sich vom Rhythmus treiben ließen, und der Text bzw. die Aussagen vom Liedtext sich fast ungehört im Nichts auflösten.

Wie dem auch sei, wenden wir uns jetzt ganz konkret den drei Statements zu, und wagen wir einen ehrlichen Blick darauf.

1. Aussage

Viele Unternehmensverantwortliche verhalten sich wie auf einem Liegestuhl auf der Titanic.[1]

2. Aussage

Die größte Gefahr für die Erde ist Verschmutzung, Gier und Dummheit der Menschen.[2]

3. Aussage

Sieht man um sich, was passiert, Wohin es geht oder auch nicht, Hilft nur eines, Schampus Kaviar, Noblesse im Gesicht. Let’s deca-dance in jedem Fall. Die Smokingträger überall – Denn nobel geht die Welt zugrund‘, Ob dieser oder jener Stund. Morbidity for you and me…

Die Titanic sinkt in Panik, Ganz allanig, Aber fesch, Mit all den Millionen Cash und all der teuren Wäsch‘

Die Titanic sinkt in Panik, Ganz allanig, Aber gut, Denn wer sich retten tut, Der hat zum Untergang kan Mut!

Was geht Ihnen jetzt im Moment durch den Kopf?
Berühren Sie diese Aussagen?
Vielleicht fragen Sie sich auch, was diese Aussagen eigentlich mit Ihnen und Ihrer Tätigkeit zu tun haben? Sie sind sehr bemüht und versuchen immer die besten Lösungen zu generieren, und Sie wollen nicht verglichen werden mit jemandem, der auf dem Liegestuhl liegt.

Bodo Janssen, der Betreiber der Upstalsboom Hotelkette, würde Ihnen antworten, dass diese Statements für jede einzelne Führungskraft äußerst relevant sind, auch wenn Sie nicht konkret betroffen sind. Diese Aussagen mögen vielmehr dazu anregen, dass sich jedes Management, jeder/jede EntscheidungsträgerIn der enormen Verantwortung bewusst sein sollte. Entsprechend dieser Verantwortung sollte jede Führungskraft das in jedem Unternehmen vorhandene qualitative, menschliche Potential stärken und quantitative Ausbeutung begrenzen.[3]

Wer eine gute Führungspersönlichkeit sein möchte, sollte sich gnadenlos ehrlich den Spiegel vorhalten und hinsehen![4]

Genau das tun die drei Aussagen, sie wirken wie ein Spiegel, den ich Ihnen gerade durch meine Verschriftlichung vorhalte – aber selbstverständlich auch, damit ich mich selbst im Spiegel betrachte. Das scheint auf den ersten Blick viel leichter als auf den Zweiten. Im Zweiten Blick mag die Ehrlichkeit schwinden, und Verschönerungs- und Relativierungstaktiken beginnen den Spiegel zu verändern. Das verändert die Wahrnehmung, und damit auch das Bild von einem selbst. Im Alltag ist dieses Phänomen sehr verbreitet. Wie dem auch sei, dieses Phänomen möchte ich in diesem Beitrag nicht konkret bearbeiten, aber zumindest erwähnen. Vielleicht ist das sogar ein Erklärungsgrund neben anderen, warum manche Aussagen nicht ernst genommen bzw. als falsch verurteilt werden oder manchmal sogar ungehört bleiben.

Gehen wir nun dazu über, die drei oben genannten Aussagen genauer zu beleuchten. Die Aussagen sind nicht sehr aufbauend, das muss ich zugeben. Die Aussagen lösen vielleicht sogar Unmut aus.

Versuchen wir nicht, uns von der ersten negativen Welle der Aussagen in die Tiefe reißen zu lassen, sondern die drei Aussagen zu nutzen, um Lösungen zu finden und die Anschuldigungen positiv aufzunehmen.
Es geht mir wirklich nicht darum, bloß zu stellen, zu verurteilen oder das Entscheidungsverhalten des Managements als falsch anzusehen. Mir geht es vielmehr darum, zu reflektieren, ob das Verhalten der Verantwortlichen in den Unternehmen, und die damit verbundenen Folgen wirklich unterschätzt bzw. in der Flut an Ablenkungen und unter stetig ansteigendem Zeitdruck unbewusst ins Abseits gedrängt werden.

Wie ich schon in einem meiner Beiträge „Die Schutzmauern der Führungskräfte“ geschrieben habe, beginnt es mit dem Verständnis, warum scheinbar einige im Management das Gespür für die weitreichenden, über die Wirtschaft hinausgehenden Folgen ihrer Entscheidungen nicht mehr im Blick haben – scheinbar egozentrisch, Ressourcen verschwendend, narzisstisch, ehrgeizig, neidisch und gierig agieren, aus Angst zu verlieren bzw. zu kurz zu kommen. Das führt dazu, dass jede/r scheinbar in den Kampf gegen die anderen ziehen muss und Schutzmauern aufbaut.

Thomas Sattelberger, der lange Zeit als mächtigster Personalchef in Deutschland galt, spricht davon, dass er wie alle anderen im Management auch, sich eine Art Tarnkappe überstülpte bevor er zur Arbeit erschien. Er verurteilt, dass ein guter Teil der Arbeit aus mittelalterlichen Turnierspielen und internem Verdrängungswettbewerb bestehe. Als Manager war man mehr damit beschäftigt, seine Achillesferse zu schützen, als große Changeprozesse couragiert in Umsetzung zu bringen.[5]

Mit der Rüstung von Hierarchie, Macht und Geld verfallen unter Umständen manche einem falschen Bild von dem, was wirklich ist und was tatsächlich notwendig wäre zu tun. Aber das anzukreiden, führt zu keiner Lösung. Das zu ignorieren führt jedoch auch nicht weiter.

Deshalb möchte ich jetzt, den im März 2018 verstorbenen Physiker und Astrophysiker Stephen Hawking [6] zitieren, der ungeschönt ausspricht, was er von der Menschheit hält.

Stephen Hawking †, Physiker und Astrophysiker, meint, dass wir in der gefährlichsten Zeit der Menschheitsgeschichte leben, und diesen Zustand uns selbst zuzuschreiben haben. Es sei dabei nicht nur der wissenschaftliche und technologische Fortschritt, der uns schon bald zum Verhängnis werden könnte, sondern es sei vor allem die Dummheit, die der Menschheit schon bald ein Ende setzen könnte. Das Erdklima verändert sich, wenn man dem nicht bald entgegengewirkt. Aber genau dieser Einsicht steht Gier und Dummheit im Weg. Denn dafür müsste man Bequemlichkeiten aufgeben, aber das scheint bereits zu viel verlangt zu sein. Am Beispiel des Kapitalismus lasse sich die Gier besonders gut erkennen, der nicht bloß zu starker Umweltverschmutzung führt, sondern durch immer mehr automatisierte Jobs auch zu einem extremen ökonomischen Ungleichgewicht führen wird.[7]

Diese Aussage von Hawking mag für einige von Ihnen zu schwarzmalerisch, oder sogar falsch ausgelegt sein. Das mag zutreffen, aber vielleicht stimmt auch die Annahme, dass unterschwellig viele Menschen, auch in den Führungsetagen spüren, was los ist – aber das macht Angst. Angst mag niemand – berechtigter- und verständlicherweise. Man versucht, so schnell es nur geht sich der Angst zu entledigen, bzw. vor der Angst zu flüchten. Man kann Ängste verdrängen, ins Abseits schieben, Ängste relativieren und so tun, als müsse man keine Angst haben, ….

Deshalb würde ich nicht von Dummheit sprechen, sondern versuchen die unbewusst wirkenden Angstmechanismen zu begreifen, die Menschen in unvernünftige Handlungsweisen treibt. Die Angst führt vielleicht manchmal wirklich so weit, dass man lieber im Sinne von Falco´s Lied wegsieht, sich dem Schein des Seins anvertraut, sich dem Gefühl von scheinbarer Sicherheit durch Macht, Status und Geld hingibt, statt sich den unangenehmen Gefühlen wie Fehlereingeständnisse, Scham, Angst vor Kritik, Verlust von Anerkennung, Status, Geld … aussetzt. Sattelberger drückt es wie folgt aus:

Man meint ein toller Hecht zu sein, und ist in Wirklichkeit ein armer Hansel – physisch und psychisch erkrankt. Deutsche Vorstände sind zu einem großen Teil Autisten, die keine Botschaften aus der Gesellschaft aufnehmen,[8] liegen im Liegestuhl auf der Titanic.[9]

Eine harte Aussage von Sattelberger, die vermutlich mehr zum Widerstand aufruft als zum Nachspüren. Genau das ist das Dilemma von spitzfindigen Aussagen:

Zum einen erregen schrille Aussagen die Gemüter – genau das was man möchte, betroffen machen, damit was verändert wird.
Jedoch endet die Betroffenheit von spitzfindigen Aussagen leider zu oft in einem kräftigen Widerstand, statt in einer einsichtigen Demut und einer neuen Entscheidung.
Change ja, aber bitte nur die anderen. Ja, aber … ist dann eine übliche Antwort.

Das gewohnte Denken und Handeln ist sehr schnell verunsichert, wenn man gewohnheitskritisch agiert und sich aus dem Mainstream hinauswagt. Die Macht der Gewohnheit ist sehr stark, und das führt sogar soweit, dass man das System der Ausbeutung als normal, alltäglich und damit richtig interpretiert. Gewohnheitskonformes Handeln wird sogar gehirntechnisch durch die Ausschüttung von gehirneigenen Boni, von körpereigenen Opiaten, belohnt.[11] Das stärkt und gibt scheinbar weiterhin Sicherheit den gewohnten Denk- und Verhaltensweisen zu folgen, selbst dann, wenn das Schiff sinkt. Im Lied von Falco heißt es:[12]

Decadence for you and me, decadence…

In jedem Fall entscheid‘ ich mich, Egal, ob nobel oder nicht, Besser neureich sein als nie reich sein, Und in Gesellschaft nicht allein.

Let’s decadence at all events, Im Walzerschritt zum letzten Tritt, Denn wer den Walzer richtig tritt, Der ist auch für den Abgang fit.

Hawking bezeichnet das als die Dummheit der Menschheit, Sattelberger spricht von der autistischen Krankheit der EntscheiderInnen.

Ich würde an dieser Stelle wieder die Angst, insbesondere die unbewusste Angst, ins Spiel nehmen, ähnlich wie auch Hartmut Rosa, Zeitforscher, Direktor des Max-Weber Kollegs, Professor an der Universität Erfurt und an der Friedrich-Schiller-Universität Jena, Angst als ein Hindernis sieht, neue Wege zu gehen. Rosa spricht sogar davon, dass die Welt von einer Angst-Epidemie befallen sei. Die Gier nach Mehr ist seiner Meinung nach nicht der Hauptschuldige am gewohnten Wachstumsstreben, sondern viel mehr die Angst davor, aus dem System zu fallen bzw. der Konkurrenz zu erliegen, wenn man nicht mitmacht bzw. sich nicht stetig optimiert. Dabei übersieht man den Punkt, dass man nicht nur der/die NutznießerIn ist, sondern auch den Preis bezahlen wird müssen.[13]

Lösung: Kritik annehmen und positiv nutzen

Doch es gibt Lösungen bzw. den Schritt hinaus aus dem gewohnten, konformen Verhalten. Es gibt Hoffnung, so die Meinung von Hawking, wenn die Menschen erkennen, dass wir jeder Teil eines Ganzen sind, gemeinsam auf einem empfindlichen Planeten leben, den es um jeden Preis zu schützen gilt.[14] Diese Meinung vertreten auch andere, u.a. die kritischen Stimmen aus meinem letzten Beitrag Die Bedrohung für das Wirtschaftswachstum, oder Rosa mit der Idee des Grundeinkommen.

Ich versuche an dieser Stelle einen ersten Schritt anzuleiten, aus dem Gewohnten und scheinbar Richtigem herauszutreten. Das ist schon ein großer Schritt, der jedoch Kraft kostet. Es klingt leicht, aber neue Einsichten tatsächlich zulassen ist alles andere als einfach. Im Gedankenspiel mag es vielleicht noch gelingen, im Alltag verlässt einem jedoch oft der Mut, das Neue, das Andere wirklich zu wagen und das Gewohnte zu verabschieden. Allzu oft ist es sogar so, dass erst durch einen kaum noch zu ertragenden Leidensdruck, durch eine Krankheit oder sonst ein dramatisches persönliches Erlebnis, man den Sprung in das Ungewohnte wagt bzw. neue Meinungen gelten lässt.[15] Das Loslassen von Gewohntem kommt einem psychischen Erdbeben gleich.[16]

Die Macht der Gewohnheit lässt sich nicht einfach so auf ein neues Abenteuer ein. Es beginnt bei jedem/jeder selbst mit einem gestärktem Embodiment-Bewusstsein und dem Entschluss, sich offen und ehrlich auf einen Transition-Prozess einzulassen. Im Prozess selbst kann man dahingehend sensibilisiert werden, gewohnte Denk- und Verhaltensmuster bewusst zu erkennen, zu akzeptieren und in Folge Neugierde aufzubauen für neue Handlungsvariationen. Das heißt u.a.:

Achtsamkeit stärken
Irreführende Vereinfachungen und Banalisierungen aufspüren, die Kommunikationskultur prüfen
Stress und Angst nicht herunterspielen
Viele Fragen stellen, Zwickmühlen ins Auge sehen
Konditionierungen und Lügenkonstrukte feinfühlig aufdecken
Emotionale Befindlichkeiten und Egotriebe, beispielsweise Maßlosigkeit, Über-Mut, Macht… aus einem neuen Verständnis heraus kennenlernen
Widerstände in Bezug auf anstehende bzw. gesetzte Bildungsmaßnahmen reflektieren
Auf Überraschungen einstellen, Diversity zulassen

Matthias Horx, Trendforscher, spricht von einer neuen Sinngebung, die sich am ehesten im Über-Persönlichen finden lässt, in einem sozialen oder kulturellen Projekt, das über jede/n einzelne/n hinauszielt [17] – Führungskräfte können hier als TrendsetterInnen wirken.

Ihr Günther Wagner

Literaturquellen:

[1] http://teambenedikt.de/?p=832. Am 2018-02-20 gelesen.
[2] https://www.t-online.de/nachrichten/wissen/id_78266922/stephen-hawking-gier-und-dummheit-sind-die-groessten-bedrohungen-.html. Am 2018-05-29 gelesen.
[3] https://www.die-stille-revolution.de/#. Am 2018-02-20 gelesen.
[4] www.ilwis-hr.com/news-detail/article/Buchtipp-die-stille-revolution/. Am 2018-02-20 gelesen.
[5] https://blog-wagner-consulting.eu/management-auf-der-titanic/.
[6] https://de.wikipedia.org/wiki/Stephen_Hawking. Am 2018-05-29 gelesen.
[7] https://www.huffingtonpost.de/2016/06/30/stephen-hawking-mensch-zerstoeren_n_10749052.html. Am 2018-05-29 gelesen.
[8] https://www.brandeins.de/magazine/brand-eins-wirtschaftsmagazin/2014/werbung/der-getaktete-mensch. Am 2018-02-20 gelesen.
[9] http://teambenedikt.de/?p=832. Am 2018-02-20 gelesen.
[10] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/reformen_ja_aber/? Am 2018-03-19 gelesen.
[11] http://www.stern.de/gesundheit/loslassen-lernen-warum-uns-veraenderungen-so-schwerfallen-3926206.html. Am 2017-09-26 gelesen.[12] https://www.golyr.de/falco/songtext-titanic-18220.html. Am 2018-05-29 gelesen.
[13] http://www.fr.de/wissen/gesellschaft-die-welt-ist-von-einer-angst-epidemie-befallen-a-1413026. Am 201805-22 gelesen.
[14] https://www.huffingtonpost.de/2016/06/30/stephen-hawking-mensch-zerstoeren_n_10749052.html. Am 2018-05-29 gelesen.
[15] http://www.stern.de/gesundheit/loslassen-lernen-warum-uns-veraenderungen-so-schwerfallen-3926206.html. Am 2017-09-26 gelesen.
[16] http://www.stern.de/gesundheit/loslassen-lernen-warum-uns-veraenderungen-so-schwerfallen-3926206.html. Am 2017-09-26 gelesen.
[17] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/-ff3f5389fd/. Am 2018-05-30 gelesen.

reduce text

Digitalisierung verändert Leadership

Dreh- und Angelpunkt in Changeprozessen

Fazit

Ursprungsmodell New Work

Status Quo New Work

8 Fakten über New Work

1. New Work ist ein Klammerbegriff

2. New Work ist keine Ideologie

3. New Work beschreibt eine dramatische Veränderung

4. New Work kann man nicht einführen

5. New Work heißt für jeden etwas anderes

6. New Work ist kein MitarbeiterInnen-Bespaßungs-Programm

7. New Work schafft eine Bühne

8. Man sollte sich aktiv mit New Work auseinandersetzen

Zukunft New Work

New Work Safari

Atmosphäre als Führungsinstrument

Entscheidungen auf Augenhöhe

Gleichbehandlung

Gemeinsame Vision

Kontrolle abgeben ohne Verantwortungsbewusstsein zu verlieren

Krisen im Sinne einer positiven Fehlerkultur verstehen

Fazit

Lügen scheint die Regel

Relevante Motive der Lügen

Appell an die Ehrlichkeit

Lösungsstrategie der Zukunft

Intuition als neue Kompetenz

Ehrlicher Blick in den Spiegel

Hemmschwelle Gewohnheit

Verwechslung von komplex und kompliziert

Prinzipien für kollektive Intuition

1. Aussage

2. Aussage

3. Aussage

Lösung: Kritik annehmen und positiv nutzen