Zukünftigen Erfolgsstrategien auf der Spur

2018-10 Günther Wagner

Wer sind wir? Was wollen wir? Diese Fragen beschäftigen jedes Unternehmen von Beginn an.[1] Diese Fragen sind nichts Neues, werden Sie jetzt berechtigterweise denken. Am Image, an der Vision und den damit verbundenen Zielen wird ohnehin ständig im Unternehmen gearbeitet.

Doch genügt es wirklich, mit schönen Visionen, klaren Zielen, bestmöglichem Know-How und Marktverständnis den Erfolg eines Unternehmens sicherzustellen?
Gibt es noch etwas, etwas, was man in der intensiven Image- und Visionspflege aus den Augen verliert, obgleich es gerade heute in der Digitalisierung für weitere Erfolge relevant ist?

Unternehmerische Anliegen auf dem Prüfstand

Thomas Plötzeneder, Managing Partner bei Gehrer-Plötzeneder DDWS Corporate Advisors, sagt ja, viele Unternehmen übersehen einen wesentlichen Erfolgsfaktor:[2]

Erfolgreich ist man als Unternehmen und Marke dann, wenn das Unternehmen und die Marke von einem großen Anliegen getragen wird, wenn man dahinter eine echte Leidenschaft spürt. Dafür genügt es nicht, sich zu fragen: Was will ich, was kann ich, was habe ich davon, sondern, warum tue ich, was ich tue?[3]

Randolf Jessl spricht weniger vom Anliegen, sondern von der Mission. In seinem Verständnis bedeutet „eine Mission haben“: Etwas als Mensch für die Welt erreichen wollen, sei es im Kleinen, sei es im Größeren – mit Bezug auf das, was man kann und was man (beruflich) macht. Der Arzt will heilen, Sanierer Vermögenswerte retten, Innovatoren Neues in die Welt bringen. Das ist der Anfang, aber wenn man Funktion und Mensch zusammenbringt, entstehen konkretere und feinere Anliegen, die einen treiben und die der Welt, die einen umgibt, dienen.[4]

Ein solches Engagement ist jedoch mit rationalen und rein ökonomischen Kategorien nicht zu erfassen, und entzieht sich auch der wissenschaftlichen Beschreibung. Was man aber spürt, und genau das macht es dann wiederum schwierig, an den Anliegen und Missionen dran zu bleiben:

Echte Anliegen brauchen Rückgrat und Courage.
Echte Anliegen sind oft auch eine Gratwanderung.
Echte Anliegen und deren Umsetzer arbeiten nicht nur im, sondern auch und vor allem am System. Genau das kratzt jedoch am System und den im System Beteiligten.[5] Das verunsichert all jene, die dem System vertrauen, selbst dann, wenn das System fragwürdig ist und unter Umständen eine Sanierung benötigt.

Viele Unternehmen gehen davon aus, sie hätten ein relevantes, zeitgemäßes, und vor allem echtes Anliegen, eine Mission, eine Vision und die damit verbunden sinngebenden und erfolgsversprechenden Ziele. Aber bei genauerer Betrachtung sind viele Anliegen keine echten Anliegen, sondern kopierte Schablonen, derer man sich bedient. Doch dies genügt gerade heute, in digitalen Zeiten nicht, um weiterhin erfolgreich zu bleiben. Es fehlt der persönliche Bezug, die persönliche Anteilnahme im Anliegen – nicht grundlos, denn gerade das erfordert Courage.

Anliegen haben es nach Plötzeneder an sich, dass sie zum Zeitpunkt ihrer Entstehung oft als Phantastereien abgetan werden. Richard Branson, der Begründer von Virgin Megastore, kann ein Lied davon singen.[6] Aber er hat mit seinen Ideen, die über das Virgin-Unternehmen weit hinausgehen, durchgehalten. Das Durchhalten gehört genauso dazu, wie der Beginn, das Wagnis, Phantastereien zuzulassen. Die mögliche Aussicht auf schnelles Geld, die mangelnde Fokussierung auf das große Anliegen, verraten jedoch ein solches.[7]

Wer kurzfristig kommerziellen Interessen gehorcht, wird die Kompetenzen zur Umsetzung des eigentlichen Anliegens nicht schärfen und weiterentwickeln können. [8]

Im Extremfall zeigt sich diese Problematik darin, dass Unternehmen am Kapitalmarkt mehr Geld verdienen als in ihrem eigentlichen Business. Ein Versicherungsunternehmen, das lieber zockt, als die Solidargemeinschaft der Versicherten weiterzuentwickeln, ist auf dem Holzweg. Ein solches Unternehmen verspielt irgendwann, insbesondere heute in digitalen Zeiten, sein grundlegendes Anliegen.[9] Für viele Unternehmen ist es jedoch schwierig, insbesondere in wirtschaftlich fordernden Perioden, den Versuchungen der kurzfristigen Profitmaximierung zu widerstehen.[10]

Steuerbarkeit und fixe Jahrespläne sind in der modernen Wirtschaftsgesellschaft eine gefährliche Illusion.[11]

Den Unternehmen entgeht, dass sie mit einer solchen Strategie längerfristig an Kraft und Ausstrahlung verlieren. Wenn Unternehmen mehr verwalten und weniger gestalten, dann fehlt das gewisse Etwas. Genau das, was Menschen anzieht und sie bewegt, dazugehören zu wollen. Was sie motiviert, Veränderungen zu gestalten, auch wenn diese nicht gleich einen Vorteil zeigen.[12]

Die meisten Managementsysteme orientieren sich stark an der vermeintlichen Messbarkeit von Wirtschaftlichkeit und Erfolg. Den komplexen Wirkungsmechanismen menschlicher Interaktionen können sie jedoch nur sehr begrenzt gerecht werden.[13]

Menschen sind bereit für beseelte Dinge mehr zu zahlen, mehr zu tun, als für unbeseelte – auch wenn diese Unbeseelten scheinbar auf den ersten Blick mehr Vorteile bieten. Kurzfristig mag dieser weniger beseelte Ansatz auch wirken. Aber langfristig, insbesondere heute in einer individualisierten Welt, wird eine zu rational ausgerichtete Herangehensweise nicht erfassen können, in welcher Weise das Unternehmen auf die KundInnen eingehen sollte, was der Markt wirklich will und braucht.

Im Sport zeigt sich, dass jene, die Sport nur aus gesundheitlichen Gründen betreiben ohne davon innerlich berührt zu sein, davon nicht profitieren. Ähnlich verhält es sich mit Unternehmen. Jene, die mit einem großen Anliegen betrieben werden, sind gesünder als jene, die ohne große Anliegen verwaltet werden.[14]

Mag sein, dass jetzt viele meinen, ihr Unternehmen sei doch von einem großen Anliegen motiviert und beseelt. Doch wie so oft, trügt auch hier der Schein – ohne, dass ich jetzt jemanden an diesem Punkt zu nahe treten will. Ich möchte Sie ein wenig anstupsen, und Sie motivieren, Ihr Tun, Ihre Anliegen, Ihre Mission bzw. die Mission des Unternehmens mit einem etwas schärferen Blick zu betrachten. Auch wenn Sie oft über die Anliegen, Visionen und Ziele reflektieren und daran arbeiten, bzw. gerade deshalb, trübt sich der Blick dafür. Man meint, es genügt in neue Werkzeuge zu investieren, und es geht erfolgsversprechend weiter.

Die Stolpersteine von großen Anliegen

Ein Werkzeugkasten allein ist zu wenig, um ein Haus zu bauen bzw. umzubauen. Man muss über rationale Grenzen hinaus fühlen können, was für ein Haus man will, oder wie man das Haus umgestalten möchte. Es braucht Phantasie, Sehnsucht und Mut – und nicht bloß die Kenntnis über die Statik und die Werkzeuge, mit denen sich ein Haus (um)bauen lässt.[15] Ein Baumeister wird vermutlich ein anderes Haus bauen als ein/e inspirierte/r, couragierte/r ArchitektIn – bitte um Entschuldigung, wenn ich jetzt vielleicht manche BaumeisterInnen im falschen Licht zeige. Manche BaumeisterInnen sind sicher auch beseelt und mutig, schräge Ideen umzusetzen.

Gleichzeitig muss man sagen, dass die Ausbildungen hauptsächlich darauf ausgerichtet sind, Techniken, Methoden und Instrumente zu lernen. Ideen, Phantasien, Utopien, Anliegen, Sehnsüchte, werden kaum im Ausbildungsprozess mitberücksichtigt bzw. weiterentwickelt – selbstverständlich mit Ausnahmen. So betrachtet, bringen ökonomische, aber auch andere Ausbildungen, mehr Kontrolleur aus, als innovative, couragierte sowie geistig offene MitarbeiterInnen und Führungskräfte hervor.[16] Mag sein, dass das von einer bestimmten Ebene aus richtig und wichtig ist. Aber es bleibt was offen. Einige spüren, dass sie von dem was sie beruflich tun, nicht bzw. zu wenig erfüllt sind, und verlagern dieses offen gebliebene Feld, die Sehnsucht, die Unerfülltheit ins Private, in private Hobbies, in private Initiativen, bzw. verschieben ihre Sehnsüchte auf spätere Zeiten, wo es dann angeblich besser passt, die Sehnsüchte zu verwirklichen.

Die große Herausforderung für viele Unternehmen liegt darin, dem oft nicht mehr spürbaren Anliegen wieder auf die Spur zu kommen.[17]

Darüber hinaus ist es wichtig, die ethischen Grenzen eines Anliegens zu kennen:[18]

Wer profitiert vom großen Anliegen?
Wer könnte darunter leiden?

Die Titanic selbst war Ausdruck eines großen Anliegens, nämlich der Überfahrt von Europa in die USA in damaliger Rekordzeit. Das Scheitern dieses Anliegens lag nicht am Anliegen selbst, sondern im Übermut und in mangelnder Demut. Die Mondlandung des ersten Menschen war zweifellos ebenfalls ein riesiges Anliegen, aber unter Bedacht eines ethischen Anspruchs, den Mann wieder heil vom Mond auf die Erde zu bringen.

Für ein großes Anliegen, eigentlich für jedes Anliegen, ist es unverzichtbar, dass man die Umsetzung eines Anliegens auch zur Gewissensfrage macht. Gewissen und Anliegen sind auf das Engste miteinander verbunden. Das Gewissen ist nicht nur Quelle von Anliegen, es zeigt uns zugleich auch deren Grenzen auf.[19]

An dieser Stelle möchte ich kurz eine Reflexionspause einlegen, und 2 Fragen in den Raum stellen:

Haben Sie das Gefühl, dass Sie in Ihrer Tätigkeit im Unternehmen beseelt durch ein großes Anliegen vorangetrieben werden? Wenn ja, wie zeigt sich das?
Wenn ein großes Anliegen Ihr Unternehmen vorantreibt, sind in diesem Anliegen auch ethische Aspekte mitberücksichtigt? Wenn ja, welche?

Der Entscheidende Punkt

Wie kommuniziert man große Anliegen, bzw. mit welcher Haltung drückt man die Anliegen aus, sprich, wieviel Charisma wagt man zu zeigen?

Kommunikation ist ein Thema, das doppelte Brisanz hat: Auf der einen Seite gibt es Unternehmen, die nach dem fake for real-Prinzip große Anliegen simulieren. Sie inszenieren sich über vermeintliche Anliegen, hinter denen aber in Wirklichkeit rein finanzielle Interessen stehen – manchmal mit viel Charisma. Mag sein, dass das bis dato ganz gut funktioniert hat, aber in Social-Media-Zeiten kann ein gefaktes Anliegen Unternehmen stürzen. Das Spiel von Illusion und Wahrheit sollte man heute (selbst)kritisch beleuchten.

Es gibt aber auch Unternehmen mit einem sinnvollen großen Anliegen, aber der falschen Kommunikationsweise, beispielsweise mit dem traditionellen Kommunikationsrepertoire der Werbung. Ein großes Anliegen und werbliche Manipulation passen jedoch nicht zusammen.[20] Fehlt dann noch der charismatische Ansatz in der Kommunikation, dann löst sich selbst ein noch so sinnvolles und ebenso erfolgsversprechendes Anliegen in Luft auf.

Entscheiden ist: Ein Anliegen soll man nicht hören, sondern man muss es spüren.[21] Deshalb braucht es meinem Empfinden nach Charisma in der Kommunikation, das Wirken über die Worte hinaus. Charismatisch kann jedoch jeder sein, weil Charisma durch Emotionen genährt wird – und wir alle haben Emotionen. Lt. Richard Wiseman, Professor an der Universität Hertfordshire, verfügen charismatische Menschen über 3 Eigenschaften:[22]

Emotionen werden von charismatischen Menschen sehr stark empfunden.
Sie sind in der Lage, auch andere Menschen derart starke Gefühle erleben zu lassen.
Und charismatische Menschen sind resistent gegenüber Einflüssen anderer charismatischer Menschen.

Resümee

Alles, was insbesondere jetzt in der Digitalisierung und Globalisierung über eine erfolgsversprechende Zukunft eines Unternehmens entscheidet, das sind weniger die perfekten Leistungen, sondern Kreativität, Innovation, Vertrauen – und diese Aspekte sind nicht messbar, nicht vergleichbar, benötigen Menschen mit Mut, Aufgaben individuell, intuitiv, charismatisch zu lösen.[23]

Der Weg zur Entdeckung bzw. Wiederentdeckung eines großen Anliegens ist jedoch komplex. Es gibt dafür kein methodisches Patenrezept, und genau das wiederum verunsichert die durch Ausbildungen stark auf Kontrolling ausgerichteten MitarbeiterInnen und Führungskräfte. Entscheidend ist, die Anliegen im Kontext der aktuellen Herausforderungen zu sehen und zu interpretieren. Dies erfordert neue, andere Blickwinkel als jene, aus denen heraus traditionelle Unternehmensberatung und entwicklung betrieben wird.[24]

Es braucht Kenntnis und Sensibilität für gesellschaftliche Entwicklungen,
es braucht Empathie, im Verständnis von Satya Nadella sogar noch mehr – nämlich Mitgefühl,
und es braucht Mut.

Es geht mit Leidenschaft darum, Mitgefühl ins Zentrum von allem zu stellen, mit dem man sich beschäftigt – egal ob es sich dabei um Produkte handelt, die entwickelt werden, oder neue Märkte, die erschlossen werden sollen, oder ob es um die Zusammenarbeit mit KollegInnen, KundInnen oder PartnerInnen geht.[25] Die Idee von Plötzeneder, ein Unternehmen als gesellschaftlichen Dienstleister, als anliegengetriebene Ökonomie zu betreiben, schließt meiner Meinung nach direkt daran an. In einer Anliegen-Ökonomie werden Investitions- und Anlagenstrategien nicht nur anhand der nackten ökonomischen Fakten, sondern auch anhand der menschlichen Anliegen, die hinter einem Unternehmen stehen, bewertet. Das erfordert jedoch nach Plötzeneder und auch nach meinem Empfinden ein Umdenken:

Routinen, Bequemlichkeiten, Komfortzonen verlassen
Finanziellen Reflexen und kurzfristigen Reaktionsweisen widerstehen

Ein solcher vom Anliegen motivierter Weg in der Wirtschaft, ist sicher nicht leicht zu gehen. Es erfordert vom gesamten Unternehmen Engagement und Willenskraft, einen ehrlichen Blick in den Spiegel.

Nach Jessl ist die Haupthürde, ein neues Denken bei allen Beteiligten zu initiieren: Weg vom Funktionieren, hin zum Entfalten der eigenen Mission, des eigenen Themas und der eigenen Story im Rahmen dessen, was die aktuelle Tätigkeit von einem verlangt.[26]

Ihr Günther Wagner

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Literaturquellen:

[1] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[2] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[3] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[4] https://www.auctority.net/was-managerinnen-und-manager-erfolgreich-macht/. Am 2018-10-17 gelesen.
[5] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[6] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[7] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[8] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[9] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[10] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[11] http://www.faz.net/aktuell/beruf-chance/arbeitswelt/zielvereinbarungen-ohne-plan-geht-s-auch-11039847.html. Am 2017-07-11 gelesen.
[12] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[13] http://www.faz.net/aktuell/beruf-chance/arbeitswelt/zielvereinbarungen-ohne-plan-geht-s-auch-11039847.html. Am 2017-07-11 gelesen.
[14] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[15] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[16] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[17] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[18] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[19] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[20] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[21] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[22] https://de.wikipedia.org/wiki/Charisma.
[23] https://blog-wagner-consulting.eu/erfolg-gestern-heute-morgen/.
[24] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[25] https://www.wired.de/article/microsoft-ceo-nadella-innovation-umdenken-management-fuehrungsstil-indien-trump. Am 2018-02-06 gelesen.
[26] https://www.auctority.net/was-managerinnen-und-manager-erfolgreich-macht/. Am 2018-10-17 gelesen.

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Macht und Ohnmacht – 2 Seiten einer Medaille

2018-10 Günther Wagner

Macht und Ohnmacht – 2 Seiten einer Medaille

Nie zuvor war das Leben auf den Chefetagen so gefährlich wie heute. Die globalen Gemengelagen und das Tempo der Veränderungen machen die Mächtigen zu ohnmächtig Getriebenen. Die Angst vor dem Absturz wird zum ständigen Begleiter.[1]

Aktuell zeigt sich an diversen Ereignissen, beispielsweise an dem öffentlich gewordenen Brandbrief der Deutschen Bahn, dass das Management an Grenzen stößt. Lars Vollmer, ein führender Vordenker der neuen Generation, spricht vom erbärmlichen Mindset in den Führungsetagen, bzw. von einer Form von Denkfaulheit.[2] Das „Manager Magazin“ hingegen sieht in den aktuellen Vorkommnissen mehr einen Akt der Verzweiflung.[3]

Statt Brandbriefe zu schreiben, wenn es zu spät ist, sollten Menschen (Manger und MitarbeiterInnen) rechtzeitig Brandschutz betreiben.[4]

Die deutsche Bahn mit dem öffentlich gewordenen Brandbrief ist kein Einzelfall. Die Bahn zeigt nur in drastischer Weise, was man in vielen Projekten erlebt. Das Management kreist um sich und die Organisation, der Kunde verschwindet hinter Kennzahlen, und die MitarbeiterInnen machen alles falsch – so die Aussage von Christian Kugelmeier, Mitbegründer von VORSPRUNGatwork, in einem Brandbrief an die Brandbriefschreiber. Nach Kugelmeier sollte man gemeinsam Brandherde identifizieren und eliminieren, die von verkrusteten Strukturen, toxischen Menschenbildern und kundenvergessenem Verhalten herrühren.[5]

Richard David Precht, Popstar der deutschen PhilosophInnen, drückt es ähnlich aus: Man soll doch endlich so ehrlich sein und zugeben, dass die Unternehmenskulturen veraltet sind, und dass man mit den gegenwärtigen Kompetenzen im Management die Digitalisierung nicht zu führen im Stande ist.[6] In einem kleinen Kreis von Auserwählten, allesamt Vorstände und Chief Executive Officers spricht Gehirnforscher Gerald Hüther ganz offen davon, dass jeder in Politik und Wirtschaft weiß, dass etwas ganz anders werden muss, dass man am Rande eines Transformationsprozesses steht. Aber keiner weiß, wie das Anders-Werden gehen soll. Ein Weitermachen wie bisher wäre jedoch der sichere Untergang.[7]

Erschütterung der Macht

Nach Prof. Dr. Peter Kruse † sind die Führungseliten erschüttert, auch wenn diese das in der nach Kruse, Precht, Hüther, u.a., notwendigen Tragweite nicht einsehen können bzw. wollen. Reflexartig bauen sie dann Drohkulissen auf. So schmecken VW-Chef Herbert Diess die schärferen EU Abgasgrenzwerte gar nicht. Sollten die EU-Umweltminister nicht von ihrem Vorhaben abrücken, müssten ihm zufolge allein bei VW 100.000 Jobs wegfallen.[8]

Der vielgerühmte Niccolò Macchiavelli, einer der großen Menschen- und Politikkenner, sprach vom Opfer des eigenen Erfolgs.[9] Macchiavelli war, wie heute andere VordenkerInnen, ProfessorInnen, u.a. skeptisch, dass Mächtige in der Lage wären dazuzulernen. Die 3 großen Problemfelder bzw. Herausforderungen werden es jedoch erzwingen, sich in Managementkreisen mit den oft noch immer unterschätzten Veränderungsnotwendigkeiten, mit den damit verbundenen Ängsten, mit aufkommender, aber weggeschobener Ohnmacht, eingehend und ehrlich auseinanderzusetzen, um nicht aufgrund mangelnder Einsichtsfähigkeit unterzugehen:

Komplexitätsfalle: Die Globalisierung und Digitalisierung erschwert in enormer Tragweite die Vorhersagbarkeit von Märkten. Damit wird die Führungslegitimation in Frage gestellt.[10] Was gestern noch ehernes Gesetz der Unternehmensführung war, reine Glaubenssätze wie der Shareholder-Value, kann morgen schon ein Todesurteil sein.[11]
Machtverschiebung: Netze übernehmen die Macht. Die Führung im klassischen Sinne verliert damit an Durchsetzungskraft.[12] Die flächendeckende Medienpräsenz bringt die Mächtigen in Bedrängnis. Ein „unter sich gesagt“ gibt es nicht mehr.
Identitätsfrage: Auch hier sind die Netzwerkstrukturen an der Macht. Diese verschaffen neue sinnstiftende Zugehörigkeiten, die weit stärker wirken als die Zugehörigkeit zu einem Unternehmen.[13] Das kann Kräfte mobilisieren, spontan, unerwartet, Meinungen und Trends in kürzester Zeit zu Fall bringen, oder auch von einem Tag auf den anderen aus dem Nichts zum Shooting-Star werden lassen .

Nichts Neues werden Sie jetzt anmerken

Sie kenne diese Problemfelder. Sie versuchen bereits den Problemen bzw. Herausforderungen entgegenzuwirken. Sie arbeiten daran, Ihr Unternehmen umzubauen und weitreichende Veränderungen wirksam werden zu lassen. Vielleicht greift das auch schon.

Der entscheidende Faktor

In der Rolle einer Führungskraft gilt: Ich schaffe es! Nach außen hin zeigt man sich selbstsicher, von der Richtigkeit der Entscheidungen überzeugt. Die dabei oft vorhandene chronische Überforderung und das unbewusste Vortäuschen, dass man alles weiß, was aber gar nicht möglich ist, führt nach Siegfried Greif, Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Universität Osnabrück und Geschäftsführer am Institut für wirtschaftspsychologische Forschung und Beratung, zu Desperado-Entscheidungen.[14]

Die Verwundbarkeit muss von den Mächtigen kaschiert werden. Macht und Schwäche lassen sich nur schwer vereinbaren, und so bedarf es entsprechender Inszenierungen. Das Wort Ohnmacht und die damit verbundenen Ängste, kommen darin nicht vor. Vielmehr kommen Ohnmacht und Ängste in anderer Form zum Ausdruck, beispielsweise sogar manchmal als positive Handlung, wie u.a. als Motivationsantrieb, als Aktivitätssteigerung, …

Über schwächelnde Mächtige wird in Managementkreisen kaum bzw. nur sehr ungern gesprochen. Und genau das macht die Mächtigen gefährlich: Verdrängte Ängste führen zu unkontrolliertem Aktionismus, zu Aggression und Arroganz.[15] Christopher Rauen, Lehrbeauftragter an den Universitäten Freiburg, Hannover, Flensburg und Osnabrück bestätigt diese Verhaltensweisen. Ängste werden als störend empfunden, sie werden unterdrückt, ignoriert, betäubt und verleugnet. Das heißt aber nicht, dass dann die Ängste weg sind. Die Ängste suchen sich einfach andere Kanäle, um sich auszudrücken. Genau das ist so gefährlich.[16]

Christine Stimpel, Headhunterin mit langjähriger Expertise kann aus nächster Nähe bezeugen, dass auf den deutschen Vorstandetagen mit harten Bandagen gekämpft wird. Man spricht von Krieg. Wer dort mitmischen will, darf nicht zimperlich sein. So konstatiert es auch der ehemalige McKinsey-Chef Herbert Henzler und ebenso der ehemalige Vorstandsvorsitzende des Medienimperiums Bertelsmann. Das führt unweigerlich dazu, dass es Opfer gibt, von denen man jedoch ungern spricht.[17]

Bettina Hering, Schauspieldirektorin der Salzburger Festspiele, spricht von ohnmächtigen Zeiten. Die Mächtigen sind einsam und müssen ständig Sorge tragen, ihre Macht zu verlieren. Das macht die Mächtigen schwach, verwundbar und damit gefährlich.[18]

Tabuthema Angst offen legen

Langjährige Recherchen von Gabi Harding, Arbeits- und Organisationspsychologin, zeigen, wie sehr die Arbeit, die Leistung und das Entscheidungsverhalten unter Ängsten leidet. Ein Großteil der Zeit wird in unbewusst ablaufende Angstbewältigungsstrategien investiert statt für die eigentliche Arbeit und Lösung von Problemen:

40 Prozent der Zeit verbringen Führungspersönlichkeiten damit, aufzupassen, wer an ihrem Stuhl sägt.
30 Prozent sägt man an anderer Leute Stühle,
und 30 Prozent arbeitet man im Sinne der Sache.

Harding findet es deshalb dringend notwendig, über die Tabuthemen, wie Ängste in Führungsetagen, zu sprechen. In der Forschung findet man jedoch nur wenige repräsentative oder verlässliche Aussagen zu den Entwicklungen, zur Verbreitung wie auch Folgen verleugneter Ängste im Management.

Angst, so erläutert es auch Hüther, ist von keinem Menschen wegzudenken. Angst zu verdrängen ist jedoch bedenklich. Denn ob man will oder nicht, Ängste destabilisieren, auch wenn man nach außen hin so tut, als ob man die Angst im Griff hätte. Verdrängte Angst verhindert jedoch kluge Entscheidungen. Und je mehr Ängste verdrängt werden bzw. je länger Ängste ins Abseits geschoben werden, desto mehr steigt die Gefahr in eine ohnmächtige Erstarrung zu laufen. Dann spricht man jedoch nicht von Ohnmacht, sondern von Depression oder Burnout.[19]

Harding meint, es gäbe eine Art wissenschaftliche Ignoranz gegenüber dem Themenfeld Angst im Management. Sie beklagt, dass sie keine Initiativen kennt, die sich öffentlich den Schattenthemen Ohnmacht und Ängste im Management annimmt. Die ManagerInnen müssen für sich selbst initiativ werden, sofern sie ihre Ängste, ihre Depression, ihr Burnout, die Ohnmacht überhaupt wahrzunehmen bereit sind. Das tun jedoch die wenigsten, weil bereits ein kurzer Blick in diese Schattenwelt die Auseinandersetzung damit blockiert – eben weil es Angst macht, und man Ängste zu aller erst verdrängt.[20]

So kommt es, dass beispielsweise unter dem Deckmantel „Komplexität meistern“ eigentlich die Bewältigung von Ohnmacht und Ängsten angegangen werden möchte. Das ist meinem Empfinden und meiner Erfahrung nach jedoch legitim. Wenn es hilft, sich zuerst einmal indirekt den heiklen Themen zu nähern, dann ist das ein guter Start für eine ehrliche Auseinandersetzung mit Ohnmacht und den der Ohnmacht zugrundeliegenden Ängsten. Und so frage ich Sie jetzt an dieser Stelle:

Wie geht es Ihnen persönlich in Bezug auf all die Herausforderungen, denen Sie gegenüberstehen? Fühlen Sie sich Ihren Aufgaben gegenüber gewachsen?
Sind Sie überzeugt, die Herausforderungen adäquat, der Situation angemessen, umzusetzen?
Gibt es hie und da auch Zweifel an dem was Sie tun bzw. daran, ob Ihre Strategien tatsächlich noch greifen?

Die Hambacher Forst Geschichte zeigt, wie krampfhaft RWE versucht, an festgelegten Zielen festzuhalten. So heißt es von RWE-Vorstandschef Rolf Martin Schmitz, es gibt keine Chance, den Wald stehen zu lassen. Der Hambacher Forst ist nicht zu retten, egal was die Kohlekommission entscheidet. Auch der tödliche Unfall während der Proteste der UmweltschützerInnen konnte RWE nicht zum Überdenken der Entscheidung anregen.[21] Wer den Film Avatar gesehen hat, kann in kleinen Sequenzen einen Hauch von Ähnlichkeit in der Vorgehensweise im Umgang mit Rohstoffen und Menschen erkennen. Doch es gilt jetzt nicht den RWE-Vorstand bloß zu stellen, oder zu verurteilen, sondern vielmehr hinter die feste Überzeugung von RWE zu blicken.

Was könnte den RWE-Vorstand dazu bewegen, so krampfhaft an der Rodung festzuhalten. Ich gehe davon aus, dass Druck, äußerer und innerer, verbunden mit Ängsten die Entscheidungstreiber waren. Nach außen hin nicht erkennbar, da wirkt scheinbar noch Zielstrebigkeit und Überzeugung, die richtige Entscheidung getroffen zu haben. Aus Studien weiß man jedoch, dass Innovationen aus Angst verhindert werden. Knapp jede zweite Führungskraft befürchtet einen Machtverlust durch gesetzte Innovationen.[22]

Die Überspielung der Ängste ist dabei aber gar nicht der schlimmste Aspekt, sondern vielmehr die Tatsache, dass durch Angst zielführendes Denken und Handeln verhindert wird.[23] Der Dauerdruck und die anhaltende Missstimmung sabotieren die Fähigkeit des Gehirns, sein Bestes zu geben, weil die im Angstzustand ausgeschütteten Botenstoffe Synapsen blockieren.[24] Das bestätigt auch Hüther, wie schon in diesem Artikel erwähnt wurde.

Lösung: Das Opfer des Erfolges durchschauen

Das heißt, Ängste offen legen und lernen, die Ängste in den Arbeitsalltag sinnvoll zu integrieren. Aber gerade das löst erneut Ängste, eine Art Ohnmacht aus. So hält man weiterhin krampfhaft an scheinbar noch immer erfolgreich wirksamen Prozessen und Strategien fest, obgleich diese gerade jetzt, in der Digitalisierung, wahrnehmbar immer mehr an Gültigkeit verlieren. Precht spricht davon, dass wir alle aktuell in einem Meer von Inkompetenz schwimmen.[25]

Es wird zwar scheinbar viel getan auf allen Ebenen im Management, aber oft ist es bloß eine Scheinveränderung, ein angeblich neues Tool, das in Wirklichkeit dann doch wiederum nur altes Instrumentarium im neuen Gewand ist. Hie und da passt es, einfach die Kleidung zu wechseln, um manche Veränderungen in Gang zu bringen. Aber in Bezug auf die Digitalisierung genügt ein Kleiderwechsel, wie Benchmarketing, Target Costing, Activity Based Costing, Outsourcing, SWOT-Analysen, Balanced Scorecard, …, nicht, um die mit der Digitalisierung einhergehenden umfassenden, wie auch ungeahnten Herausforderungen meistern zu können. Sicherlich werden einige jetzt kritisieren, dass ich die oben angeführten Techniken als unzureichend bzw. als alte Tools in neuem Gewand, bezeichne. Bitte verstehen Sie mich nicht falsch, ich will diese Tools nicht verurteilen, aber anregen darüber nachzudenken, ob diese Techniken tatsächlich fähig sind, die Herausforderungen adäquat lösen zu können?!

Meiner Meinung nach braucht es neben den notwendigen Tools auch die Einsicht und die innere Haltung zu Prozessen, zur Zukunft, zur Gesellschaft, zur Umwelt genauer zu beleuchten – aber genau das macht vielleicht wieder Angst bzw. schürt Zweifel, ob das wirklich notwendig sei. Selbst Machiavelli hat schon beobachtet, dass das Anpassen an sich verändernde Zeiten und Verhältnisse äußerst schwierig ist. Er schrieb: Es gibt kaum einen so klugen Menschen, der es verstünde, sich den Zeiten anzupassen; ferner kann sich niemand entschließen, von einem Weg abzugehen, den er stets mit Erfolg begangen hat.[26] Deshalb braucht es nicht nur den Austausch von alten mit neuen Techniken, sondern die Entwicklung einer tiefgreifenden Kompetenz im Umgang mit den eigenen Ängsten, die im Inneren und nicht bloß im Außen wirkt.

Wo und wie kann man sich mit einem sinnvollen Angstmanagement auseinandersetzen?

In den MBA-Studiengängen gibt es kaum erwähnenswerte Ansätze. In den Unternehmen selbst auch nur sehr begrenzt. Schlussendlich ist die Führungskräfte im Umgang mit ihren Ängsten auf sich selbst gestellt – genau das verhindert im selben Atemzug ein solches. Überforderung, Stress, Druck gibt es schon genug, also streicht man das Thema Angst erneut von der Tagesordnung. Zu einem gewissen Grad, ist es sicherlich berechtigt und sinnvoll, so zu denken und zu handeln. Aber gerade in Zeiten des Umbruchs ist diese Vorgehensweise nicht zielführend und erfolgsversprechend. Nicht ohne Grund sprechen Hüther u.a. davon, dass Angst kluge Entscheidungen unterbindet.

Was kann man konkret tun:

Das Opfer des Erfolges durchschauen, sprich sich selbst im Spiegel betrachten, Illusionen und verzerrte Wahrheiten auf den Prüfstand stellen.
Achtsam sein, sich und anderen gegenüber, das eigene Mindset besser wahrnehmen und weiterentwickeln.
Ein tiefgreifendes Angst-, Stress– und verbessertes Fehlermanagement entwickeln.
Aber auch echte Visionen zur Wirkung kommen lassen – daran mangelt es ganz oft, weit öfter als man meinen könnte.

Das erfordert:

Selbsterkenntnis aller. Es liegt nicht nur an den Führungskräften, sondern am gesamten System.
Unterstützend wirken dabei über den Tellerrand hinausblickende Persönlichkeiten, mit denen Führungskräfte, MitarbeiterInnen, … gemeinsam Illusionen, Verzerrungen, Ängste, Ohnmacht, Stress, … aufdecken und aufarbeiten können.

Die Erschütterungen sind zu spüren. Ich gehe davon aus, dass dem fast alle zustimmen werden. Jetzt liegt es an uns, dass nicht zu oberflächlich zu betrachten, die Herausforderungen im umfassenden Sinn anzunehmen, und den Prozess-Muster-Wechsel kompetent, weise, zu führen.

Ihr Günther Wagner

Literaturquellen:

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Alle erliegen Illusionen – auch die Führungseliten dieser Welt?!

2018-102018-10 Günther Wagner

Illusion und Wahrheit

Die Forschung behauptet, mit zahlreichen Studien unterlegt, dass die meisten Menschen, egal in welchem Fachgebiet, also auch in der Wirtschaft, unwissend sind und Wissensillusionen erliegen. Das hat ungeahnte Folgen …

Der Wirtschaft Unwissenheit, Illusionsglauben und fehlende Wahrheit zuzuschreiben, erregt die Gemüter – wie ich in meinem Kurzbeitrag über Wahrheit und Illusion auch schon deutlich wahrnehmen konnte. Das wundert mich nicht, denn wer will schon gesagt bekommen, dass das, über viele Jahre hinweg aufgebaute Wissen unzureichend, illusorisch, vielleicht sogar falsch sei.

Aber die Forschungsergebnisse über die breitgestreute Unwissenheit der Menschen deshalb zu negieren, fördert weder Ihren weiteren Erfolg, noch eine vielleicht spannende und erkenntnisreiche Diskussion. Also stellen wir uns heute einer unangenehmen Beschäftigung, einer (selbst)kritischen Auseinandersetzung mit Unwissenheit, denkbaren Illusionen sowie möglicherweise einseitigen Wahrheiten im Wirtschaftsalltag und verschaffen uns damit vielleicht sogar Vorteile für die Zukunft.

Unwissenheit prägt den Arbeitsalltag – auch in der Wirtschaft

Mag sein, dass Sie die eingangs in den Raum gestellten Aussagen über die Unwissenheit, Illusionen und möglicherweise verzerrten Wahrheiten im Wirtschaftskontext für Ihren Arbeitsalltag als unrelevant sehen – was ich gut nachvollziehen kann, denn diese Behauptung kommt auch nicht von den Wirtschaftswissenschaften.

Selbstverständlich geht man als Wirtschaftsmensch davon aus, dass das, was man im Fach Wirtschaft lernt, richtig und angemessen ist. Man vertraut dem Wissen der wirtschaftswissenschaftlichen Zunft. Philosophische bzw. kognitive Abhandlungen über möglicherweise auftretende Illusionen und verzerrte Wahrheiten haben hierbei keinen Platz, untergraben womöglich sogar gesicherte Theorien und Thesen. Das mag für einige sogar gefährlich scheinen.

Was ist kritisch zu betrachten:

das Vertrauen in die eigenen Wissenszünfte und die damit meist verbundene Bevorzugung von einem jeweiligen Fachwissen,
oder das Infragestellen von dem, was man zu wissen glaubt?

Nach Steven Sloman, Professor für Kognitionswissenschaften, Linguistik und Psychologie an der Brown University in Providence, Rhode Island, ist man überzeugt, Bescheid zu wissen. Die Menschen wissen nicht, wie unwissend sie sind.

Die Forschung zeigt deutlich, dass man häufig einer Wissensillusion erliegt. Aber der heikle Punkt ist nicht die Unwissenheit der Menschen, sondern viel mehr jener, dass die Menschen nicht wissen, dass sie unwissend sind bzw. ihr Wissen überschätzen.[1]

Die 2 Ebenen der Wissensillusionen

Es gibt meinem Verständnis nach 2 Ebenen der Wissensillusion bzw. der geglaubten Wahrheiten, die jedoch eng miteinander verknüpft wirken und sich gegenseitig beeinflussen:

Die individuelle Wissensillusion bzw. die persönliche Annahme der Wahrheit
Die Gruppenillusionen bzw. Gruppenwahrheiten

Denken ist nicht nur ein Prozess, der in den Köpfen von Einzelpersonen abläuft, sondern ein gemeinschaftlicher Vorgang. Es existiert eine Wissensgemeinschaft, und in diese klinkt man sich als Individuum ein. Das ermöglicht es den Menschen, wie keiner anderen Spezies, unglaubliche Fortschritte zu machen. Die kognitiven Möglichkeiten eines Individuums sind nun einmal begrenzt. Durch eine kognitive Arbeitsteilung ist es jedoch möglich, Grenzen zu überschreiten. Genau das erlaubt es, Sachen wie iPhones, eine Boeings 747, uvm. zu entwickeln. Das ist das, was Menschen motiviert. Das mag auch nicht in Frage gestellt werden, aber es gibt hierbei mehrere Haken.

Welches Wissen wahr scheint, besteht vielmehr in Abhängigkeit von einer bestimmten Gemeinschaft, die man repräsentiert bzw. vertreten will. Man wählt ein Umfeld, und schließt sich dem darin existierenden wissenschaftlichen Konsens an.[2]

Genau diese Arbeitsweise, die kognitive Arbeitsteilung, öffnet neben persönlichen Begrenzungen Türen zu Wissensillusionen. Beginnen wir gleich an diesem Punkt, der genaueren Analyse, wie es zur Illusion kommen kann. Es beginnt damit, dass Menschen in der Regel keine streng rationale Beweisführung durchführen, um sich eine Meinung zu bilden, sondern wie schon erwähnt dem sozialen Umfeld vertrauen bzw. sich davon beeinflussen lassen. Wirtschaftsmenschen glauben Wirtschaftsmenschen. TechnikerInnen vertrauen anderen TechnikerInnen. Es mag zwar für viele so erscheinen, als ob man offen und frei für anderes Wissen ist, und sich nicht nur rein auf das Fachwissen und die Fach- und Arbeitskommunity konzentriert – aber an dieser Stelle trügt auch oft der Schein.

Man neigt dazu, Informationen selektiv herauszupicken, nämlich jene, die die eigenen Überzeugungen bzw. die Überzeugungen der Gruppe stützen. Widersprechende Informationen nimmt man dagegen nicht wahr, oder redet sie klein.[3]

Tatsache ist: Man sieht deutlich weniger über den Tellerrand hinaus. Und wenn, dann tut man sich meist sehr schwer, fachfernes Wissen, das womöglich dem eigenen Wissen widerspricht, ebenfalls Wahrheitsgehalt zu schenken. Das ist jedoch keine absichtsvolle Reaktion, sondern eine oft unbewusst ablaufender Gegenschlag. Als Mensch will man verhindern, die eigene Urteilsfähigkeit infrage zu stellen, und von sicher geglaubten Überzeugungen abzurücken. So gelingt es jedoch gut, subjektive Wahrheiten und damit verbunden Wissensillusionen aufrechtzuerhalten.[4]

Nach Sloman besteht das Problem darin, dass die Menschen die eigenen Erkenntnisse mit dem verwechseln, was andere wissen – sprich: Man meint zu glauben, die Kenntnisse anderer seien die eigenen.[5]

Dafür genügt es sogar, wie Experimente zeigten, dass Menschen zu verstehen meinen, was die Forschung macht, obgleich kein konkretes Wissen von der Forschung weitergegeben wurde. Allein die Tatsache genügt, dass die Forschung forscht, und schon scheint man zu wissen, was wahr ist. Diese Problematik verschärft sich durch das Internet. Mehrere WissenschaftlerInnen haben in Studien konkret nachweisen können, dass wenn Menschen Zugang zum Internet haben, sich diese schlauer fühlen, als sie eigentlich sind.[6] Andrew Shtulman, der am Occidental College in Los Angeles Psychologie und Kognitionswissenschaften lehrt, sagt:[7]

Menschen sind von Natur aus wissenschaftsblind. Und nicht nur das: Menschen sind auch noch blind gegenüber der eigenen Blindheit.

Gleichzeitig braucht es eine gewisse Art von Blindheit, um sich im Alltag orientieren zu können und nicht in der Komplexität verloren zu gehen. Andererseits hindert diese Erleichterung zur Bewältigung des Arbeits- und Lebensalltags jede und jeden daran, die Welt so zu sehen, wie sie ist, und birgt darüber hinaus die Gefahr manipuliert zu werden.

Gleichzeitig will man aber auch nicht als Sonderling dastehen, und damit die Zugehörigkeit und Anerkennung einer Gruppe aufs Spiel setzen.[8] Darüber hinaus haben wir es eilig und scheuen den Aufwand einer genauen Wissensanalyse, nehmen lieber Abkürzungen.[9] Das verstärkt wiederum fehlerhafte, ich spreche lieber von verzerrten, Vorstellungen. Man mag denken, die eigene Meinung basiere auf echtem Verständnis – das ist aber eine Illusion.[10]

Wissensillusionen wirken, manche Folgen kennen Sie …

Viele Menschen sind davon überzeugt, dass man rational weiß, dass man in Bezug auf Wissen und damit verbunden Meinungsbildung vorsichtig sein sollte. Aber wie ich schon in einigen Absätzen vorher beschrieben habe, beruht Wissen auf keiner streng rationalen Beweisführung. Wir lassen uns von dem im sozialen Umfeld existierenden Wissen verführen.

Wir meinen zwar, die Wissenslücken im eigenen Umfeld zu durchschauen bzw. sich nicht von dem Wissen im Umfeld beeinflussen zu lassen – das stimmt jedoch leider oft nicht. Warum das so ist, hat zutiefst menschliche Triebkräfte – Anerkennungs- und Sicherheitsstreben. Menschen bleiben in Bezug auf Wissen deshalb oft kompromisslos, weil die Überzeugungen mit der Zugehörigkeit an eine Gemeinschaft verknüpft ist.

Eine solche Haltung ist jedoch problematisch, wovor WissenschaftlerInnen eindringlich warnen, weil mit einer solchen Haltung systematische Schwierigkeiten untergraben werden. Das hat zur Folge, dass Menschen ihre eigenen Kenntnisse überschätzen, und damit die Beiträge, das Wissen und die Meinung anderer zu wenig achten [11] – womöglich Wissen, welches relevante Veränderungen und neue Wahrheiten an den Tag legen könnte. Abgesehen davon macht das Festhalten Einzelner an bestimmten Überzeugungen es schwierig, in einem Team gemeinschaftlich die Arbeit und das Wissen weiterzuentwickeln. Darüber hinaus kann es passieren, dass gleich eine ganze Gruppe falschen Einsichten erliegt.[12]

Man geht gerne davon aus, dass wenn eine große Gruppe von Menschen eine bestimmte Denkart hat, muss diese doch stimmen?! Die Zahl der populären Irrtümer, die im Alltag kursieren, sind jedoch groß. Oft mögen Annahmen sehr plausibel klingen, beispielsweise Latein und Mathematik schulen das logische Denken. Doch Studien belegen eindeutig, dass dieser Denkansatz falsch ist, wie ebenso zahlreiche andere. [13] Die Folgen, wenn eine ganze Gruppe von Menschen einer idealisierten Wahrheit folgt, kennen Sie …

Doch wie auch schon gesagt, es ist verdammt schwer, sich dem Wahrheitsstreben, möglicher Illusionen und damit Meinungsbildungen einzelner Gruppierungen zu entziehen – aus dreierlei Gründen:

Unbewusstheit bzw. Unwissenheit, worüber ich schon in Ansätzen zuvor geschrieben habe.
·Angst, umfassend wirksam, und doch von vielen als Entscheidungskraft, Wissens- und Meinungsprägung kaum wahrgenommen.
Der meist alles antreibende Ansatz bei Problembewältigungen: Was kann man tun?, statt zunächst einmal das Problem tiefgreifend, fachübergreifend zu verstehen.[14] Vielleicht kennen Sie das auch: Sie haben ein Problem. Das Problem drückt unangenehm auf Ihre Schultern. Sie wollen das Problem schnell loswerden. Sie müssen rasch wieder einen funktionierenden Arbeitsalltag hinbekommen, und nicht Zeit verlieren in einer psychologisch-philosophischen Reflexion über das Problem, was möglicherweise in Folge sogar noch mehr Probleme an den Tag wirft.

So gesehen ist es also äußerst verständlich, dass man vieles tut, um sich der Thematik Illusion und Wahrheit nicht stellen zu müssen – aber eben nicht, weil es im wirtschaftlichen Kontext nicht passt, über Illusion und Wahrheit zu diskutieren, sondern weil dieses Thema einen persönlich trifft.

Die Auseinandersetzung mit Wissen, Illusion und Wahrheit führt zu einem selbst zurück, zum eigenen Ego und dem Ego-Tunnel – und das ist für jede und jeden eine gewisse Herausforderung, insbesondere für jene, die es nicht gewohnt sind, sich persönlich kritischer zu betrachten. In manchen Umwelten mag es en vogue sein, kritische Selbsterkenntnis zu üben, aber die Wirtschaft zählt, so meine ich, nicht dazu. Doch genau das, könnte der Wirtschaft irgendwann zum Verhängnis werden.

Illusionserhellende Handlungsstrategien als Lösungsansatz

Was folgt nun konkret aus den Erkenntnissen, dass wir aus unterschiedlichen Gründen in unterschiedlichen Graden Wissensillusionen erliegen bzw. Wahrheiten folgen, die unter Umständen keine Wahrheiten sind?

Thomas Wilhelm, Didaktikprofessor, setzt an dieser Stelle der Aufklärung auf eine Aufbau- statt auf eine Konfliktstrategie. Er versucht beispielsweise richtige bzw. andere Vorstellungen zu vermitteln, ohne die Falschen bzw. Eingeschränkten zu aktivieren, und damit eventuell sogar noch zu verstärken. Es geht ihm darum, Wissensillusionen nicht zu verurteilen, sondern die Bedeutung dieser klar herauszustreichen, dass man beispielsweise mit fixierten Meinungen im Alltag relativ weit kommen kann, aber ebenso aufzeigt, dass man genau damit an Grenzen stößt.[15]
Sloman setzt auf einen ähnlichen Lösungsansatz: Er sieht nur eine Chance, Wissensillusionen entgegenzuwirken, indem die Kulturen insgesamt verändert werden, indem man die Gemeinschaften als Ganzes skeptischer macht. Das erreicht man u.a., indem man einfach ein Gespräch beginnt. Indem man darüber aufklärt, wie wichtig es ist, fachübergreifend über Ziele, Konsequenzen und Ergebnisse zu reden. Indem man darauf achtet, dass ExpertInnen echte ExpertInnen sind und nicht nur Menschen, die die Macht haben, ihre Meinungen kundzutun. Indem man versucht, die Art und Weise zu ändern, wie MeinungsführerInnen, PolitikerInnen und JournalistInnen kommunizieren[16] – worunter ich als Influencer irgendwie auch zähle.

Als Influencer muss ich mir bewusst sein, dass ich Wissen verbreite – unter Umständen mit meinen Annahmen und meinen Wissensansätzen nicht immer richtig liege, und darauf achten sollte, andere mit meinem Wissen nicht zu manipulieren. Deshalb ist mir der Diskurs so wichtig. Im Diskurs können Irrtümer ans Licht kommen. Aus diesem Grund möchte ich meine Wissensansätze vielmehr als Diskussionsplattform und weniger als Wahrheit ansehen, um darauf aufbauend Ihr und mein Wissen in neue Erkenntnisebenen führen zu können. Manchmal rüttle ich dabei etwas mehr, manchmal etwas weniger.

Was ich jedoch nie aus den Augen lassen möchte, das ist der Mensch und die unfassbar komplexen Handlungsmotive des Menschen. Und gerade deshalb ist es meiner Meinung nach so schwer über Wissen und Wissensillusionen zu schreiben, weil andere wie ich selbst ständig aufs Neue von Wissensillusionen heimgesucht werden – ob wir wollen oder nicht. Deshalb versuche ich immer wieder aufs Neue mit meinen Beiträgen und Artikeln, wie ebenso in meiner Gruppe zum Leadership Café Diskurse anzuregen, über den Tellerrand hinaus zu blicken mit der Gefahr, hie und da schief angesehen zu werden, wie beispielsweise mit meinem letzten Artikel „Kambrische Explosion könnte Wirtschaft zu Fall bringen“.

Sloman sagt: Der Trick besteht darin, den sozialen Diskurs so zu ändern, dass ExpertInnen aus unterschiedlichen Bereichen mehr konsultiert werden, man mehr von diesen hört, wie sie über mögliche Konsequenzen in unterschiedlichen Umwelten reden.[17]

Es gibt nach Sloman, und so sehe ich es auch, keine Patentlösung. Man muss seinem Verständnis nach anerkennen, dass es ein fundamentales menschliches Verhalten ist, dass Menschen sich auf Gemeinschaften und demnach auch auf das Wissen ihres sozialen Umfeldes beziehen. Das kann man nicht einfach so wegtrainieren. Deshalb werden Menschen immer kritisch sein, wenn Informationen ihrer eigenen Meinung bzw. der Meinung ihrer sozialen Gruppe widersprechen.

Was man üben kann:

Die eigene Wissensblase, in der man sich wohl fühlt, die man verständlicherweise für vertraut und sicher hält, immer wieder couragiert zu verlassen und Blicke über den Tellerrand hinaus zu machen.
Bescheidener werden bzw. anerkennen, dass man unter Umständen mit dem eigenen Wissen ein wenig daneben liegt. An diesem Punkt mag der von mir immer wieder erwähnte Blick der Achtsamkeit, die Schärfung der Wahrnehmung durch Mindfulness in Verbindung mit dem Wissen über die Macht der Gewohnheiten und der Auseinandersetzung mit Ängsten unterstützend wirken – kurzum, es hilft, sich mit Embodiment, mit der leibhaftigen Intelligenz, auseinanderzusetzen.

Das sind bloß einzelne Puzzlestein von vielen, doch zumindest Ansätze, um in Folge weitere Einsichten aufbauen zu können, Illusionen aufzuweichen, verzerrte Wahrheiten zu entzerren. Dazu gehört es, wie Sven Rohde, Journalist, Buchautor und Coach schreibt, die persönlichen Muster wahrzunehmen und infrage zu stellen, den Fokus weiter zu stellen und mehr Faktoren in die Analyse der Situation einzubeziehen, Informationen und Haltungen anderer Menschen als relevant wahrzunehmen, nicht sofort in Bewertungen zu verfallen, Unsicherheiten eine Weile auszuhalten und auf Lösungen warten zu können.[18]

Als Abschluss von diesem Artikel möchte ich erneut die Aussage von Karl Valentin, deutscher Komiker, Volkssänger, Autor und Filmproduzent, setzen, weil diese meiner Meinung nach gut zum Ausdruck bringt, was viele quält, und vermutlich daran hindert mit (Un)Wissen, Illusionen und verzerrten Wahrheiten anders umzugehen:

Mögen hätten wir schon wollen, aber dürfen haben wir uns nicht getraut!

Ihr Günther Wagner

Literaturquellen:

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Kambrische Explosion könnte Wirtschaft zu Fall bringen

2018-09 Günther Wagner

Kambrische Explosion könnte Wirtschaft zu Fall bringen

Viele Veränderung werden in der Wirtschaft oft hinter verschlossenen Türen, mit einem fix ausgerichteten Ziel exakt durchgeplant. Jede Abweichung von den hoch gesteckten, perfekt durchorganisierten Zielvereinbarungen ist ein Fehler, und das darf sich kein Management erlauben. Abgesehen davon scheinen bei genauer Betrachtung oft keine wirklich tiefgreifenden Veränderungen angestrebt zu werden. Vielmehr wird versucht, den bisherigen Erfolg einfach weiter zu maximieren, mehr vom Gleichen zu erhalten.

Es gilt die Handlungsmaxime: Was bisher gewirkt hat, wird auch weiterhin wirken. Immer mehr stellen sich jedoch die Frage, ob diese Haltung ausreicht, um im digitalen Zeitalter weiterhin erfolgreich zu bleiben – hart ausgedrückt, zu überleben? Ich stelle jetzt eine provokante These in den Raum:

Von Veränderungen kann man erst sprechen, wenn man Grenzen tatsächlich überwindet und das Ergebnis der Veränderungen offen lässt. So gesehen sind viele der aufgesetzten Changeprozesse im digitalen Wettkampf mehr ein Schein als eine tatsächliche Veränderung. Genau das kann aber in baldiger Zukunft Unternehmen zum Verhängnis werden.

Wie komme ich zu solch einer gewagte Aussage, die sicher einigen von Ihnen unangenehm aufstößt. All jene, die mich bereits über den einen oder anderen Artikel und Kurzbeitrag kennen, werden vielleicht schon ahnen, dass ich diese Behauptung nicht einfach so in den Raum stelle – sondern meine Gedanken auf der Grundlage von Wissen und Erfahrung beruhen. Diese sind aus meiner Sicht auch für das Fach Wirtschaft relevant, finden dort aber oft zu wenig Beachtung. Das hat nachvollziehbare Gründe, mangelnde Zeit und zu wenig Möglichkeiten für Blicke über den Tellerrand. Das mag in vielen Fällen für das Alltagsgeschäft nicht unbedingt von Nachteil sein, aber einiges könnte besser gelingen, wenn man mit etwas mehr interdisziplinären Denkansätzen bestimmte Situationen betrachtet.

Die kambrische Explosion

Meine gewagte Behauptung, dass die vielen aufgesetzten Changeprozesse mehr Schein als Sein sind, möchte ich Ihnen jetzt erläutern. Dafür lade ich Sie auf eine Zeitreise ein. Reisen Sie mit mir 543 Millionen Jahre in die Vergangenheit, in eine Zeit spektakulärer Häufungen biologischer Innovationen.[1] Die damals stattgefundene Entwicklung ist ein spannender Ansatz, die Digitalisierung von einem anderen Blickpunkt zu betrachten. Die Digitalisierung in einer anderen Weise zu verstehen, die unter Umständen das bisher gültige wirtschaftliche Denken und Controlling im positiven Sinn zu überwinden vermag.

Blogspot: Ebmeierjochen. Die kambrische Explosion

http://ebmeierjochen.blogspot.com/2014/03/die-kambrische-explosion.html

Damals, vor 543 Millionen Jahren entwickelten sich binnen weniger Millionen Jahre – nach geologischen Maßstäben fast augenblicklich, sprich mit einem Wimpernschlag – völlig neue Körperformen, neue Organe, neue Strategien für Angriff und Verteidigung. Der Zoologe Andrew Parker von der Universität Oxford ist der Meinung, dass damals die Anpassung der Lebewesen an das Licht der Auslöser für unfassbare Veränderungen war. Man spricht bei diesem Vorgang von der kambrischen Explosion. Die plötzliche Transparenz der Meere führte zur Entstehung kameraähnlicher Sehorgane und zu bahnbrechenden Veränderungen.[2]

Bis zu diesem Ereignis gab es nur primitives tierisches Leben in den Meeren, blinde Aasfresser, die ohne Sehkraft gut leben konnten.[3] Aber die Bildung der Augen und Sehkraft hat das Leben allumfassend verändert.[4] Danach war nichts mehr wie vorher.[5] Erstmals konnten Raubtiere gezielt auf ihre Beute zuschwimmen. Die wiederum konnten die Feinde sehen und die Flucht ergreifen. Die Fortbewegung hat sich enorm verändern, damit auch die Wahrnehmung der Umwelt und die Bewegung als solche.[6]

Analog dazu kann man die Transparenz im digitalen Netz als Anregung sehen, ein neues Auge, neue Sichtweisen, neue Betrachtungen zu entwickeln. Soziale Organisationen, worunter eben auch Unternehmen fallen, verlieren mit der Transparenz die alten Schutzschirme und die damit verbundenen Wirksamkeiten [7] – wie damals vor 543 Millionen Jahren die Lebewesen durch das Erhellen der Meere ihr gewohntes Wirken und Handeln verändern mussten.

Sicherlich stellen sich nach meinen ersten Erklärungsansätzen einige unter Ihnen die berechtigte Frage, was dieses Wissen mit meiner Annahme zu tun hätte, dass Veränderungsprozesse der Unternehmen es nicht wert seien, als solche benannt zu werden. Gleichzeitig finden sicherlich einige, dass ein Vergleich der damaligen Situation mit der aktuellen digitalen Wende an den Haaren herbeigezogen sei. Ihre Skepsis kann ich gut nachvollziehen.

Ich musste mehrfach die Annahmen und Analogien von Daniel C. Dennett, Philosoph und Deb Roy, Medienwissenschaftler im Buch „Wie die digitale Transparenz die Welt verändert“[8] über die kambrische Explosion mit der Verknüpfung zur aktuellen menschlichen Herausforderung, der Digitalisierung, auf mich wirken lassen. Im Gespräch und Austausch mit anderen war es jedoch möglich, die von den beiden Wissenschaftlern in den Raum gestellten Thesen nicht gleich unter den Tisch zu kehren, sondern als nachdenkungswürdig zu erachten.

Mehr Licht schafft Druck

Eines ist gewiss: Die Digitalisierung verändert die Wirtschaft. Die mit viel Einsatz und Hirnschmalz aufgesetzten Veränderungsstrategien sind notwendig, doch ich fürchte, zu kurz gegriffen bzw. auch ins Leere laufend. Das hat zwar unterschiedliche Gründe, aber einen sehe ich tatsächlich jetzt auch in Verbindung mit dem, was Dennett und Roy in Bezug auf ihre fortführenden Gedanken bezüglich der kambrischen Explosion schreiben.

Viele Changeprozesse scheinen nur im Stadium der in den „alten“ Meeren lebenden Tiere abzulaufen. Hätten wir die Bewohner dieser Meere befragt, wie die Zukunft aussieht, hätten sie vermutlich gesagt: „Na ja, da wird es vielleicht so etwas wie mich geben, vielleicht noch mit ein oder zwei Fühlern mehr.“ Die Artenvielfalt und die völlige Andersartigkeit wäre nicht vor ihrem „geistigen“ Auge aufgetaucht.

Das heißt nicht, dass das schlecht sei. Das macht phasenweise Sinn so zu agieren, mag bessere Anpassungen an das Milieu bewirken, was auch oft notwendig ist. Man muss nicht immer gleich große Sprünge machen. Doch manchmal ist es erforderlich, so wie es auch vor 543 Millionen Jahren einmal nötig war, große Veränderungsschübe durchzumachen. In ähnlicher Weise sehen Dennett und Roy, aber auch andere wie Jack Ma, … aktuell die Situation der Digitalisierung, die es unumgänglich macht, große Veränderungssprünge tiefgreifender anzudenken, couragiert anzugehen, um auf längerer Sicht überleben zu können.

Die Transparenz, damals vor 543 Millionen Jahren wie heute, macht es einfach notwendig, sich neu auszurichten – auch in der Wirtschaft. Es wird nicht mehr genügen im scheinbar sicheren Reich zu bleiben, und zu versuchen dieses gut bekannte Milieu bestmöglich auszurüsten und auszustatten. Die digitale Technik hebt die Schleier [9], und man ist gefordert die Komfortzonen zu verlassen, ohne ein fixes Ziel vor Augen zu haben. Die Digitalisierung ist ein Ereignis, dass mehr verlangt als Veränderungen auf gleichem Niveau bzw. im gleichen Milieu mit fixen Zielvorstellungen. Die Digitalisierung kann meinem jetzigen Verständnis und Wissen nach vielleicht wirklich nur mit einer Art kambrischen Explosion gleichgesetzt werden – mit all den damit verbundenen Folgen.

Ich weiß, es ist eine harte und sicherlich äußerst umstrittene Aussage, die ehrgeizigen und wohldurchdachten Veränderungsstrategien der Unternehmen in Bezug auf die Digitalisierung in Frage zu stellen. Ich mag wirklich niemandem zu nahe treten, niemanden Gedankenspiele überstülpen. Ich mag in Bezug auf die Digitalisierung auch keine Schwarzmalerei machen, aber ich mag auch nicht die Digitalisierung klein reden – was meiner Meinung nach viel zu oft getan wird.

Ich weiß, dass jeder und jede von Ihnen bestmögliche Arbeit leistet und nach bestem Wissen und Gewissen handelt. Es geht hier auch nicht um die Bewertung der Arbeitsleistungen, sondern viel mehr um das Öffnen für andere Sichtweisen. Ansonsten verschläft vielleicht die Wirtschaft mit den rein wirtschaftlich ausgerichteten Denk- und Verhaltensweisen irgendwann anstehende evolutionäre Entwicklungen, übersieht die Notwendigkeit die Arbeitsweisen tiefgreifend zu reformieren. Manchmal erscheint es mir, als ob viele – einschließlich ich selbst – in analoger Blindheit vor sich hin arbeiten, in einem bereits anders ausgeleuchteten Raum mit anderen Lebensbedingungen.

Digitale Transparenz kennt keine Grenzen

Niemand kann sich mehr dem Licht der digitalen Transparenz entziehen, wir alle befinden uns in einem rekursiven Spiegelsaal mit all den Vor- und Nachteilen einer solchen neuen Lebensweise. Das sollte eigentlich zu denken geben, und das bisherige Wirken in meist relativ trüben Erkenntnismilieus in Frage stellen.[10]

Wie die Ozeane transparent wurden, und damit das Leben einen gewaltigen Schub in Richtung mehr Vielfalt erhielt, so hat die Ausbreitung der Digitaltechnik die Öffentlichkeit durchsichtiger gemacht.[11] Das Tempo der damals einhergehenden Veränderungen ist ähnlich zu sehen wie heute im digitalen Prozess – es geht schnell, ohne zu wissen wie genau das Ende dieses Entwicklungsschrittes aussehen könnte. Fixierte Ziele und geplante Strategien sind somit ein blindes Unterfangen.

Die Bemühungen, sich an die neue digitale Transparenz anzupassen, werden auf jeder Ebene durch fest verwurzelte Interessen bekämpft. Viele Unternehmen, ja ganze Branchen sind versiert darin, Transparenz in Bezug auf Ziele, Produkte und Prozesse zu verhindern.[12] Der frühere NSA-Chefberater Joel Brenner ist der Meinung, dass künftig jedoch nur noch sehr wenig geheim sein wird, und was geheim gehalten wird, wird nicht sehr lange geheim bleiben … Das eigentliche Ziel der Geheimhaltung ist bloß noch die Verlängerung der Zerfallszeit von Geheimnissen.[13] Das Geheimhalten kostet jedoch viel Arbeitsenergie, und fehlt anderenorts als notwendige Kraft sich auf Neues einzulassen. Die Unternehmen müssen auf die Transparenz reagieren, oder untergehen.

Aber Vorsicht, zu stark ist die Verführung in eine Art Scheintransparenz zu rutschen – ohne das jetzt zu verurteilen. Es ist durchaus eine menschliche Reaktion auf Umbruchszeiten. Man versucht das Altbekannte mit allen erdenklichen Strategien festhalten – man meint, man würde etwas ganz Neues tun, aber in Wahrheit steckt man noch in den alten Schuhen.

New Work – eine Antwort auf die digitale kambrische Explosion

New Work mag vielleicht die digitale kambrische Explosion mitgestalten können. Es ist zumindest ein Versuch, ohne ein konkretes Ziel zu kennen. New Work ist jedoch eine enorme Herausforderung für viele Unternehmen – und damit übertreibe ich nicht. New Work authentisch und nicht bloß zum Schein im Arbeitsalltag umzusetzen, lässt kaum einen Stein auf dem anderen. Denn New Work ist eine kulturelle Revolution die auf den drei Ebenen Mensch, Organisation und Gesellschaft stattfindet. Doch aus heutiger Sicht haben wir den Menschen vergessen, die Gesellschaft auch und man stürzt sich mit Tools und Prozessen auf die Organisation.[14]

Das löst natürlich Ängste und auch Zweifel über die Sinnhaftigkeit einer solchen großen Umwälzung aus. Und genau an diesem Punkt des Zweifelns ist der Erklärungsansatz von Dennett und Roy mit der kambrischen Explosion ein wichtiger Puzzlestein, um die unfassbaren Wirkungskräfte der Digitalisierung und die damit verbundenen möglichen Folgen besser zu verstehen. Und genau das hat mich dazu inspiriert, eine New Work Safari ins Leben zu rufen, die mich in den nächsten Tagen nach Wien führt, wie bald auch nach Berlin, Frankfurt, …

Man geht davon aus, dass kleine Gruppen von Menschen mit der neuen Transparenz und den neuen Arbeitsweisen am besten zurechtkommen werden. Kleine Gruppen sind wendig, flexibel, können ad hoc improvisieren und sich schnell absprechen. Man kann diese im Vergleich zu den großen hierarchisch gegliederten Bürokratien „Adhokratien“ nennen. Wenn diese dann in der digitalen Welt auch nicht mehr schnell genug agieren, werden sich vermutlich weitere neuartige Organisationsformen herausbilden, die noch dezentraler arbeiten. Der Selektionsdruck wird vermutlich kleinere Gebilde favorisieren, und Großorganisationen möglicherweise zum Aussterben verurteilen.[15]

Fazit

All diese Aussagen von Dennett und Roy sind wirklich äußerst schwer zu verdauen, insbesondere für alle jene, die auf die Kraft und Macht von altbewährten Strategien setzen. Der Ausspruch, Sonnenlicht gilt als das beste Desinfektionsmittel, bringt jetzt vielleicht das Fass zum Überlaufen. Transparenz/Sonnenlicht wirkt, ob man will oder nicht. Man weiß, dass beispielsweise Soldaten, die wussten wie hoch die Opferzahlen einer Operation waren, nicht mehr gut kämpfen konnten, im Vergleich zu denjenigen, die über die Opferzahlen keine Ahnung hatten.[16]

Wie geht es Ihnen jetzt, nach dieser Aufreihung von Aussagen?
Wo stehen Sie im Prozess der Digitalisierung? Was tun Sie, um mit den, mit der Digitalisierung einhergehenden neuen Arbeitsweisen zurecht zu kommen?
Oder verärgert es Sie, den Digitalisierungsprozess mit einer kambrischen Explosion zu vergleichen, und damit Ihr Wirken und Entscheidungen kritisch zu betrachten?

Unbestreitbar ist, dass die Digitalisierung Veränderungen in der Arbeits- und Wirkungsstruktur der Unternehmen mit sich bringen wird. Verständlich ist, dass Unternehmen die Veränderungen gut im Griff haben wollen.

Es gibt viele die meinen, konkret zu wissen wie die Unternehmen die Digitalisierung erfolgsversprechend meistern können. Ich persönlich gebe auch Ratschläge, jedoch weniger konkrete Strategien, sondern viel mehr eine Art Achtsamkeitsaufruf. Darunter verstehe ich, sich selbst etwas genauer im Spiegel zu betrachten, sich selbst gegenüber transparenter zu werden, sich selbst Druck zu nehmen, mit Stress und Ängsten besser umzugehen, und damit offener für neue Sichtweisen zu werden.

Die digitale kambrische Explosion findet nicht außen im Unternehmen statt, sondern im Inneren in jedem von uns. Von dort aus kann diese jedoch auf das Unternehmen positiv zurückwirken.

Der Vergleich mit der kambrischen Explosion mit der Situation der Wirtschaft heute im digitalen Change, mag aufzeigen, dass man vielleicht bald eine enorme Artenvielfalt von Unternehmen und Organisationen erleben wird können. Erste Anzeichen zeigen sich in den USA, wo kürzlich eine neue Klasse von Unternehmen namens Benefit Corporations geschaffen wurden. Eine solche B Corp verfolgt nicht nur das Unternehmensziel, maximalen Gewinn zu machen, sondern strebt erklärtermaßen auch positive Wirkung auf Gesellschaft und Umwelt an.[17]

Mag sein, dass jetzt viele aufschreien und meinen, dieses Verständnis von Wirtschaft ist doch nicht neu, das wollen doch ohnehin alle. Aber wie sicher können Sie sein, dass die Unternehmen wirklich eine positive Wirkung auf Gesellschaft und Umwelt ausüben wollen? Vielleicht ist es vielmehr nur Ihr persönlicher Wunsch? Dann stellt sich die Frage, wie gut Sie Ihren Wunsch im Unternehmen dann tatsächlich in Realität umzusetzen vermögen?

Eines ist Gewiss: Sie brauchen Mut – so oder so – zur Überwindung von Zweifeln, Ängsten, gewohnten Arbeitsroutinen, denn das verlangt die Digitalisierung auf jeden Fall. Das digitale Zeitalter erfordert einen Mindjump, der alles andere als leicht zu managen ist – persönlich wie auch unternehmerisch. So gesehen ist es äußerst verständlich, dass viele Veränderungsprozesse an der Oberfläche hängen bleiben, das gewohnte Milieu bestmöglich anzupassen versuchen anstatt neue Welten zu erobern.

Ihr Günther Wagner

Literaturquellen:

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Mut ist entscheidend für die Zukunft von Unternehmen

2018-09 Günther Wagner

Mut heißt machen

Ob man als Management mutig ist oder nicht, ist möglicherweise für die Zukunft eines Unternehmens entscheidend. Doch wer entscheidet darüber?

Der Kunde urteilt über den Mut eines Unternehmens, belohnt es damit, ob er/sie bleibt bzw. sich auch als neuer Kunde sehen mag.

So die Aussage von Niklas Baumann, der das in seinem Poetry Slam „Seid mutig“ vor zahlreichen VorstandskollegInnen, GeschäftsführerInnen und DirektorInnen aus der Otto Group widergegeben hat.

Die Aufgabe der Organisationsträger heißt nach Meinung von Baumann: Strukturen schaffen, um Mut zu fördern.

Das bedeutet jedoch nicht, gutgemeint Mut von EntscheidungsträgerInnen anzuordnen, wie oft zu sehen ist, sondern Mut von jenen, die davon reden auch gleich persönlich spürbar in Taten sichtbar werden zu lassen.
Das fordert persönlich jedoch heraus. Das führt u.a. dazu, persönliche Komfortzonen zu verlassen, die Macht und Kontrolle zu hinterfragen, den Mut aufzubringen, auch andere in deren Einflussnahme und Entscheidungen zu stärken. Das hat selbstverständlich Rückwirkungen auf die Zusammenarbeit und das Selbstverständnis bzw. die Rolle, die man im Unternehmen innehat. Und genau das ist der heikle Punkt, und genau an diesem Punkt beginnt meiner Meinung nach die Wirkungskraft von Mut – oder auch nicht.

Die Geschichte ist bei genauer Betrachtung voll mit Aufrufen, Mut zu zeigen, Mut zu haben, den Mainstream zu verlassen, sich nicht von bestimmten Massenphänomenen benutzen und verführen zu lassen, … Und doch zeigt sich so oft, wie sehr jede/r Einzelne von uns immer wieder zaudert, mutig voranzuschreiten, Trends, Entscheidungen und persönliche Ziele zu hinterfragen, und in Folge andere Wege einzuschlagen als beispielsweise die Konkurrenz. Das erfordert Mut.

Mut heißt Machen

Die Allianz Suisse setzt ganz gezielt auf das Pferd „Mut“ und startet mit „Mut heißt machen“ eine Markenkampagne, indem der Alltagsmut der Menschen im Vordergrund steht. Allianz Suisse will damit die KundInnen ermutigen, die persönlichen Pläne Wirklichkeit werden zu lassen. Dabei soll ein vielfältiges Mut-Porträt der Schweiz entstanden sein.

Sir Mary kreiert ein Graffiti für den Hauptsitz der Allianz Suisse. (Bild: zVg.)[1]

Ich kann aktuell nicht beurteilen, in welchem Stadium diese Kampagne steht – sprich, ob man das Mut geleitete Machen tatsächlich umsetzt. Ob man mit Hilfe dieser Maßnahme wirklich wagt, neue, andere Entscheidungen zu treffen, oder ob Allianz Suisse mit dieser Initiative bloß ein riesig wirksamer Marketing-Gag gelungen ist?

Wie dem auch sei, kehren wir zu uns persönlich zurück, zu dem was wir unter Mut verstehen. Sicherlich hat jede/r eine sehr persönlich gefärbte Vorstellung von Mut. Was für die einen bereits ein mutiger Schritt ist, ist für andere noch gar nicht der Rede wert, das als Mut zu bezeichnen – ohne das anzuklagen. Mut ist eben ein sehr individuelles, erfahrungsgeleitetes Verhalten und eine charakterliche Prägung. Was jedoch über alle unterschiedlichen Aspekte von Mut gilt, das ist der Aspekt der Kunst der Selbstüberwindung. Hier hat jede/r zwar andere Hürden zu meistern, doch die Aufgabe ist für jede/n ähnlich schwierig, egal, von wo aus, über was hinaus, man zu gehen versucht.

Mut heißt Selbstüberwindung

Ein Team um den amerikanischen Psychologen Shane Lopez belegt, dass erst die Möglichkeit zu scheitern oder negative Konsequenzen tragen zu müssen, eine beliebige Haltung zu einer mutigen werden lässt. Wer davor zurückschreckt bzw. sich schwierigen Situationen nicht stellt, oder rasch aufgibt sobald es ernst wird, gilt als mutlos. Das heißt aber nicht, keine Angst zu haben, sondern im Gegenteil: Psychische Widerstände, Ängste wahrnehmen, sind eine Voraussetzung für mutiges Handeln.[2] Wer sich den unangenehmen Gefühlen nicht stellt, diesen auszuweichen versucht, der hat es schwer, mutig voranzuschreiten. Zum einen, weil man es kaum wagt etwas zu riskieren, oder aber auch aus unbewusster Abwehr heraus ins andere Extrem verfallen kann, in Lügenkonstrukte und in Tollkühnheit. Gerade in Zeiten des Aufbruchs, wie aktuell im digitalen Hype, kann man dies häufig beobachten.

Hier fehlt es nicht an voranschreitenden Handlungen, sondern im Gegenteil, zu große Handlungsbereitschaft fördert ungesundes Risikoverhalten. Die Digitalisierung mag sogar die Tollkühnheit fördern. Ortwin Renn, Gründungsdirektor des Zentrums für Interdisziplinäre Risiko- und Innovationsforschung an der Universität Stuttgart, spricht bei Tollkühnheit davon, dass es daran fehle die Risiken vernünftig abzuwägen bzw. man aus purem Wunschdenken heraus die Risiken einfach ausblendet.[3] In meinen Artikeln Big Nudging und Macht der Manipulation spreche ich ebenfalls von den Verführungen zur Tollkühnheit, wie auch von fehlendem Mut bzw. der fehlenden Motivation, das eigene Tun öfter und tiefgehender zu hinterfragen.

Laut Biswas-Diener beinhaltet Mut 5 Aspekte:[4]

Eine Gefahr oder Bedrohung wirklich bewusst wahrnehmen, nicht bloß so tun als ob bzw. die Bedrohung herunterspielen.
Einen ungewissen Ausgang mit möglichen Folgen annehmen – gerade in Zeiten von Controlling und fixierten Zielen eine nicht leicht zu akzeptierende Angelegenheit.
Der Angst als Begleitung im Prozess die Hand reichen – ebenfalls eine Herausforderung für sich.
Der entscheidende Entschluss, trotz der ersten 3 unangenehmen Umstände aktiv zu werden.

Doch ein äußerst wichtiger Aspekt fehlt noch, den Biswas-Diener ergänzt:[5]

Mut ist die Bereitschaft, sich trotz Risiken, Unsicherheit und Angst für ein moralisch hochstehendes oder lohnenswertes Ziel einzusetzen.

Am deutlichsten zu sehen ist das im Fall der Zivilcourage. Courage heißt, dass ein/e zunächst neutrale/r BeobachterIn mit Worten oder Taten eingreift, wenn Einzelne oder eine Gruppe moralische Normen verletzten. Genau hierfür ist Mut notwendig, denn das Eingreifen ist meist mit einem Risiko verbunden – sei es verletzt zu werden, oder negative soziale Konsequenzen tragen zu müssen.[6] Mag sein, dass sich diese letztgenannte Konsequenz irgendwann sogar ins Gegenteil dreht, und man für den Einsatz später gehypt wird. Anfänglich ist jedoch bei mutigem Einsatz bzw. mutigen Entscheidungen nicht immer gleich mit einer Zustimmung zu rechnen. Und genau das weiß man. Genau das macht es schwer, sich mutig zu zeigen. Dafür braucht es ein äußerst gesundes Selbstbewusstsein und ein reflektiertes Selbstverständnis – Fähigkeiten, die im Laufe der Ausbildungen jedoch kaum Erwähnung und meist nur unzureichende Trainingsmöglichkeiten finden.

Mut heißt Selbstmanagement betreiben

Wenn man nicht aus sich selbst heraus die Entscheidung trifft, sich den eigenen Mut und die damit verbundenen Handlungsmuster genauer zu betrachten, und zu fördern sucht, dann mag Mut zwar gerne als persönliche Stärke angepriesen werden, aber die Taten zeigen kein authentisches Bild. Halmburger spricht davon, dass Mut aus einem Mix von Situations- und Persönlichkeitsfaktoren beruht.[7]

Als wichtigster Einfluss für mutige Entscheidungen erwiesen sich die Stärke der eigenen moralischen Überzeugungen, die Sensibilität für Ungerechtigkeit und die Selbstwirksamkeitsüberzeugung. Voraussetzung dafür ist jedoch, dass der/die Betreffende die Normverletzungen überhaupt als solche interpretieren.[8]

Über Moral, Werte und Ungerechtigkeiten in wirtschaftlichen Kreisen zu sprechen, ist so glaube ich, jedoch kein leichtes Thema. Meiner Erfahrung nach beruht wirtschaftlicher Erfolg nicht unbedingt auf ethisch vertretbaren Werten. Das spüren unbewusst vermutlich auch viele andere Menschen, was dann vielleicht sogar Schuldgefühle auslöst. Diese unangenehmen Gefühle stehen dann im Widerspruch zum Erfolg und den damit verbundenen liebgewonnen Vorteilen. Dazu kommt dann die Angst, die Annehmlichkeiten zu verlieren, sobald man vielleicht nicht mehr im Sinne der angestrebten Ziele vorgeht, stattdessen Risiken eingeht und neue Wege zu gehen versucht. Dafür braucht es wirklich äußerst viel Mut, dem Druck der Wirtschaft, dem Druck der Konkurrenz, dem sich selbst auferlegten Druck, mit selbstsicherer Haltung entgegenzutreten. Das fordert ein äußerst gutes Selbstmanagement in Verbindung mit einem ehrlichen Angstmanagement.

Die Kompetenz der Selbsterkenntnis hat jedoch in den Aus- und Weiterbildungen keine hohe Relevanz bzw. wird in Trainingsprogrammen nur „gesellschaftsfähig“ übermittelt, und verfehlt damit die Wirkung.[9] Fähigkeiten „gesellschaftsfähig“ übermitteln heißt für mich, die heißen Themen wie Machtstreben, Gier, Egozentriertheit auf der einen Seite, und das umfassende Wirken von Angst und Kontrollwahn auf der anderen Seite unter den Teppich zu kehren. Statt offen und ehrlich im Training die heißen Themen anzugehen, versuchen viele mit rational gut aufbereiteten Wortspielereien die bisher scheinbar wirksamen Strategien noch weiter zu stärken.

Nikolaus Seibt drückt es so aus, dass rationale Begründungen den Blick auf emotionale Motive verschleiern, Projekte im Bermuda-Dreieck verschwinden und eine zurückhaltende Informationspolitik betrieben wird [10] – eigentlich das Gegenteil von dem, was eine digitale Gesellschaft, und damit auch eine moderne Wirtschaft ausmacht. New Work kann mit einer „gesellschaftsfähigen“ Herangehensweise nur sehr schwer zum Wirken kommen. New Work braucht Mut, braucht Offenheit und einen ehrlichen Blick – auch auf die Schatten. Auch wenn einige auf den ersten Blick bloß auf ihre eigenen Vorteile bedacht sind, so fühlen doch genug EntscheidungsträgerInnen über den ersten Blick hinaus, dass notwendige Veränderungen anstehen.

Mut heißt lebenslanges Lernen

Bücher über die neue Art und Weise der Führung helfen an dieser Stelle aber auch nicht weiter. Niemand kann Verhalten ändern, indem er/sie bloß darüber liest oder Vorträge anhört. Mut braucht die Auseinandersetzung, ehrliche Gespräche. Aber genau davor schrecken viele zurück, verständlicherweise, und greifen stattdessen lieber zu den wie vorhin in diesem Artikel erwähnten „gesellschaftsfähigen“ Trainingsmethoden.[11]

Die scheinbar fehlende bzw. zu oberflächliche Auseinandersetzung mit der Kompetenz Mut mag aber auch daran liegen, dass man davon ausgeht, dass all jene, die hohe Ziele anstreben ohnehin mutig und reflektiert wären, und gut mit Stress und Angst umgehen könnten. Mag sein, dass es bei einigen wirklich so ist, aber meine Erfahrung zeigt ein anderes Bild – ohne Ihnen mit meiner Annahme jetzt zu nahe treten zu wollen.

Bildung beginnt mit Adorno nicht damit, etwas zu wissen, sondern damit, zu wissen, was man nicht weiß.[12]

Und genau an diesem Punkt setzen qualitativ hochwertige Führungskräfte-Trainings an, mit dem Blick hinter die Schleier und dem Blick auf die Chancen, die sich zeigen, wenn man es wagt, hinter die scheinbar schützenden, rational gut begründeten Behänge zu blicken, das persönliche Streben nach Erfolgsheldentum wertschätzend aber ehrlich hinterfragt.

In diesem Zusammenhang möchte ich den Antarktis-Forscher Sir Ernest Shackleton, Gentleman, Charmeur und Abenteurer, erwähnen. Das dramatische Scheitern der Endurance-Expedition war ein außergewöhnliches Beispiel für Mut. Zum einen war Shackleton mit seiner Expedition ganz knapp davor, greifbar davor, als erster Mensch den Südpol zu erreichen. Aber Shackleton entschied, ganz knapp vor der Erreichung seines Zieles dieses aufzugeben. (Anmerkung: Er hat auch andere Ziele nicht erreicht.) Warum, weil Shackletons Orientierung hieß: Das Leben meiner Leute ist das Wichtigste – auch wenn er dadurch scheiterte.[13] Damals war das Menschenbild sicherlich nicht vergleichbar mit heute. Das Leben einzelner zählte nicht das gleiche wie heute. Und gerade deshalb ist der Arbeitsansatz von Shackleton meinem Empfinden nach mutig gewesen. Vielleicht wäre es spannend, seine Herangehensweise an das Heute anzupassen. Mit welchem Menschenbild müssten dann die Unternehmen heute geführt werden? Welche Entscheidungen wären anders zu treffen?

Shackleton führte seine Expedition nicht durch Befehl und Kontrolle, sondern durch Verständnis und Mitgefühl – eine Fähigkeit von der auch Satya Nadella, CEO bei Microsoft, sprach. Die besten Fachkenntnisse nützen wenig, wenn man als Führungskraft nicht auch menschlich überzeugen und begeistern kann. So mangelt es in Führungskreisen scheinbar oft an Emotionalität, an Freude am Tun, aber auch an Vertrauen und Fairness. Es mangelt an der Nähe zu den MitarbeiterInnen.[14]

Shackleton war sich bereits damals in anderen Zeiten anscheinend nicht zu gut, um sich auf die gleiche Ebene zu begeben wie sein Expeditionsteam. Er war das verbindende Element seiner Mannschaft. Nicht von oben herab die Fäden ziehend, sondern ein Teil von allen, mittendrin im Kreis, am Boden sitzend mit all den anderen von seiner Mannschaft. Er sprach immer von „Wir“ und „uns“, niemals von ich. Er nutzte angeblich jede Gelegenheit, um in der Öffentlichkeit zu sagen, was er seinen Begleitern verdankte. Sein Team war ihm in letzter Konsequenz wichtiger als Erfolg, Ruhm oder Ehre. Die Sozialatmosphäre war seinen Zielen nicht untergeordnet. Selbst im Umgang mit den Finanzen schien Shackleton Mut zu zeigen, und sich nicht vom finanziellen Druck von seinen Zielen abbringen zu lassen. Mag sein, dass an dieser Stelle Shackleton zur Tollkühnheit neigte, jedoch nicht nur um sich selbst zu bereichern, sondern auch um andere zu fördern. Shackelton fand aber kreative Wege seine Finanzen besser in den Griff zu bekommen.[15]

Mag sein, dass Sie die Heldentaten von Sir Shackleton in keiner Weise als Vorbild bzw. Mutmacher für mögliche anstehende Entscheidungen von Ihnen dienen. Vielleicht finden Sie, Sie zeigen ohnehin genug einfühlsames Verhalten und setzten mutige Entscheidungen. Das mag Ihnen niemand abstreiten.

Sie, wie auch andere, versuchen sicher das Beste zu tun. aber könnte das Beste vielleicht noch besser sein?
Können Sie mit voller Zustimmung sagen, dass Ihre Entscheidungen auch mit Ihren persönlichen Werten konform gehen?
Würden Sie vielleicht anders, mutiger handeln, wenn Sie 100 Prozent sicher sein könnten, dass Sie durch andere Entscheidungen nichts verlieren, Sie nur als GewinnerIn hervorgehen?
Wie stark prägt Ihre Angst Ihre Entscheidungen – Ihre Angst vor Verlusten, Ihre Angst Privilegien, Anerkennung, Zustimmung zu verlieren, Ihre Angst Bequemlichkeiten aufgeben zu müssen?

Ihr Günther Wagner

Literaturquellen:

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Big Nudging – Die Macht der digitalen Manipulation

2018-09 Günther Wagner

Big Nudging – Die Macht der digitalen Manipulation

Der Artikel „Die Macht der Manipulation“ hat reges Interesse gezeigt, ebenso wie mein Kurzbeitrag zum Thema „Manipulation“. Ich möchte diese Beiträge heute um einen wichtigen Punkt in Bezug auf Manipulation ergänzen – Big Nudging. Das ist mir wichtig, weil die digitale Manipulation meiner Beobachtung nach eine Kraft und Macht entwickelt, die es nicht zu unterschätzen gilt.

Mir kommt vor, dass viele Menschen zu unbedarft an dieses Thema herangehen. Man lässt sich von den Techniken und Methoden, wie beispielsweise dem „digitalen Nudging“ und den damit verbundenen Erfolgsaussichten, zu schnell verführen. Warnungen, die es gibt, lässt man außer Acht. Es scheint fast so wie beim Zauberlehrling von J.W. Gothe. Anfänglich ist der Zauberlehrling stolz auf sein Können. Doch irgendwann merkt er, wie er der Situation nicht mehr gewachsen ist: Die ich rief, die Geister, werd ich nun nicht los.[1]

J.B. Fogg, Gründer und Direktor vom Standford Persuasive Technology Lab, hat auch nicht geahnt, welche Geister er mit der Computer Aided Persuasive Technology, ins Leben rief.[2] Ebenso Michael Kosinski, Experte für Psychometrik, ein datengetriebener Nebenzweig der Psychologie mit dem Ziel, die Persönlichkeit der Menschen zu vermessen. Seine Methodik wird und wurde im großen Stil für politische Zwecke eingesetzt, u.a. beim Brexit sowie beim Wahlkampf von Trump. Auch die Bundesregierung in Berlin beschäftigt sich seit 2014 mit diesem Thema und hat einen Arbeitskreis „Wirksam Regieren“ gegründet, um die Bürger mit psychologischer Finesse durch digital Nudging zu lenken.[3] Dürfen die Regierungen das – Paternalismus statt Aufklärung?

Kosinski schüttelt dazu den Kopf und meint: Das ist nicht meine Schuld. Ich habe die Bombe nicht gebaut. Ich habe nur aufgezeigt, dass es eine solche gibt.[4] Fogg und Kosinski sehen die Entwicklungen von digitaler Manipulation mit kritischem Auge.

Definition Nudge

Beginnen wir mit der Definition von Nudging, die auf den ersten Blick wohlwollend ausgerichtet scheint: Nudge (engl. für Stups oder Schubs, Plural: nudges) ist ein Begriff der Verhaltensökonomik, der maßgeblich durch den Wirtschaftswissenschaftler Richard Thaler und den Rechtswissenschaftler Cass Sunstein geprägt wurde.[5]

Unter einem Nudge verstehen die Autoren eine Methode, das Verhalten von Menschen auf vorhersagbare Weise zu beeinflussen, ohne dabei auf Verbote und Gebote zurückgreifen oder ökonomische Anreize verändern zu müssen. Es wird von einem realistischen Menschenbild ausgegangen. Das heißt, der fehlbare Mensch scheint oft nicht in der Lage zu sein, für sich die optimale Entscheidung zu treffen. Durch die sogenannten „Nudges“ kann dies nach Thaler und Sunstein positiv motiviert ausgeglichen werden.[6] Im Marketing wird dieser Ansatz erfolgsversprechend eingesetzt. In rund 90 Ländern kommt Nudging bereits zur Anwendung.[7]

Marketing mit Nudging

Marketing mit Nudging gibt den VerbraucherInnen als Selbstoptimierer scheinbar nicht vor, wie sie sich entscheiden sollen, sondert liefert sozusagen hilfreiche Informationen (Nudges) zur besseren Orientierung und gesunden Entscheidung: So werden beispielsweise Zigarettenschachteln mit Warnhinweisen versehen und am Mittagsbuffet steht das Gemüse vor dem Fleisch. Durch diese Art der Lenkung soll die intrinsische Motivation und Involvement aktiviert werden, um einen Selbstüberzeugungs-Prozess zum Wohl der KäuferInnen in Gang zu setzen.

Marketing mit Nudging

Auch beim Content-Marketing und Storytelling sind ähnliche Ansätze zur Sensibilisierung und zum sanften, edukativen Anstupsen von Kaufentscheidungen enthalten. Nudging lässt sich besonders wirkungsvoll als Marketing-Methode beim Dialogansatz mit den KonsumentInnen 2.0 anwenden. Das kommt dem neuen Volkssport der BürgerInnen entgegen, Tag und Nacht in den endlosen Weiten des World-Wide-Web freiwillig zu tweeten, posten, Erlebnisse zu teilen, zu bewerten und rezensieren, sprich Daten zu hinterlassen. Doch Daten sind inzwischen zu einer Währung geworden.

Für KundInnen ist diese Art von Zuhören und Befragen sympathischer, vertrauenserweckender und glaubwürdiger als das selbstdarstellerische Verkünden und Anpreisen von Verkaufsangeboten.[8]

Dieser Ansatz, Menschen zu scheinbar positiv ausgerichteten Verhaltensweisen zu bewegen, klingt doch irgendwie akzeptabel?!
Aber es gibt den Haken. Man erinnere sich an den Wahlkampf von Trump und der Unterstützung durch Cambrigde Analytica – ein öffentlich gewordenes Beispiel von den meist verdeckt wirkenden Manipulationsstrategien.

Die Geister, die man rief, …

Der Haken mag beispielsweise im Marketing mit Nudging harmlos erscheinen. Fogg und Konsinski, die ich anfangs im Beitrag erwähnte, haben Techniken entwickelt, um Arbeitsweisen zu erleichtern. Doch wie man sieht, werden Techniken oft nicht mehr nur in guter Absicht weiterentwickelt, sondern beginnen ein Eigenleben. Und so kann sich schleichend ein harmlos, wohlwollender Haken in einen Monster-Haken verwandeln, den man kaum noch zu bewältigen vermag – analog zu den Erfahrungen des Zauberlehrlings in der Ballade von Goethe.

Der Haken ist nicht nur in der Technik selbst, und den damit verbundenen Möglichkeiten zu finden, sondern vielmehr im Erfolgsdrang, im Machtkampf der Menschen. Daher auch die Aussage bzw. Rechtfertigung von Kosinski: Er hat die Bombe nicht gebaut, er hat bloß das Wissen bereitgestellt.[9] Diese Aussage scheint mir wichtig. Denn wie oft kommt es vor, dass man etwas in guter Absicht entwickelt, oder aus wissenschaftlichem Eifer heraus Erfindungen vorantreibt, ohne die möglichen Folgen und Missbräuche zu bedenken. Die digitalen Manipulations-Geister sind nun da, und sie wirken.

Pro Minute werden im Netz Hunderttausende von Google-Anfragen und Facebook-Posts gesendet. Diese verraten, was man denkt und fühlt. Demnächst sind die Gegenstände um uns herum mit dem „Internet der Dinge“ verbunden, vielleicht sogar unsere Kleidung. Alles wird intelligent, Smartphones, Smart Homes, Smart Factories und Smart Cities. 70 Prozent aller Finanztransaktionen werden bereits von Algorithmen gesteuert, und digitale Zeitungsnews werden zum Teil schon automatisch erzeugt. In zehn Jahren soll es 150 Milliarden vernetzte Messsensoren geben, 20ig mal mehr als heute Menschen auf der Erde leben. Die Datenmenge wird sich dann alle zwölf Stunden verdoppeln.[10]

2012 konnte Kosinski bereits aus durchschnittlich 68 Facebook-Likes eines Users vorhersagen, welche Hautfarbe dieser/diese hat, ob dieser homosexuell ist, ob Demokrat oder Republikaner, selbst die Intelligenz, Religionszugehörigkeit, Alkohl-, Zigaretten- und Drogenkonsum lässt sich berechnen, wie auch familiäre Begebenheiten, beispielsweise ob die Eltern sich vor dem 21. Lebensjahr scheiden ließen, usw. Aber es geht nicht bloß um die Likes auf Facebook. Selbst anhand von Porträtfotos kann man treffsichere Aussagen machen und entsprechende Ableitungen und Manipulationen tätigen.[11]

Es ist absehbar, dass Supercomputer bald die menschlichen Fähigkeiten in fast allen Bereichen übertreffen werden – irgendwann zwischen 2020 und 2060. Maschinenlernende Systeme bahnen sich ihren Weg in so unterschiedliche Gebiete wie Strafjustiz, Kreditprüfung, Wohnungsvermittlung, Versicherung, Bildung und Medizin. In einer Geschäftswelt, in der alle von künstlicher Intelligenz (KI) schwärmen, sehen zu viele in der Akkumulation von Daten die Lösung jeglichen Problems.[12] Das stärkt Big Data weiterhin. Kommt dann der Punkt, wo sich Big Data und die Nudging-Methoden vereinen, dann hat man einen Zauberstab kreiert – vielleicht das mächtigste Steuerungsinstrument gesellschaftlichen Lebens.[13]

Das mag Unternehmen nicht gleich aufstoßend erscheinen. Auf den ersten Blick scheint daran nichts verwerflich zu sein – jedes Unternehmen will zu den Gewinnern zählen, erfolgreich sein, im Wettbewerb überleben. Führungskräfte wollen sich profilieren. Um das sicherzustellen greift man verständlicherweise auf Methoden und Techniken, die den Erfolg tatsächlich auch zu sichern scheinen, und die es ermöglichen, dem Druck der Konkurrenz standzuhalten. Aber genau das kann auch gefährlich werden. Dann, wenn man Big Data und die digitalen Nudging-Methoden einzig auf das Ziel ausrichtet, Gewinne zu generieren, und die im Hintergrund laufenden Mechanismen für unrelevant einstuft. Ich spreche an dieser Stelle nicht von bewusst missbräuchlichen Absichten. Das möchte ich ganz klar keinem, keiner LeserIn von meinen Beiträgen unterstellen.

Man mag zwar als Unternehmen bis zu einem gewissen Grad verstehen, wie man die Informationsflüsse zwecks Lenkung von Meinungen und Bedürfnissen zu steuern vermag, um daraus für sich Gewinne einzuholen. Doch man vergisst im Eifer des Gefechts, dass die Nutzung von Big Nudging mehr als nur Gewinn bringt, sondern darüber hinaus Wirkung hat, die man vermutlich nicht abzuschätzen vermag – positiv wie eben auch negativ. Angefangen hat Nudging bzw. Big Nudging scheinbar harmlos: Suchmaschinen und Empfehlungsplattformen bieten personalisierte Vorschläge zu Produkten und Dienstleistungen.

Marketing mit Big Nudging

Die unterbreiteten Vorschläge scheinen passgenau, so dass sich die daraus resultierende Entscheidung wie die eigenen anfühlt, obwohl es eine fremde Entscheidung ist.[14]

B.J. Fogg schrieb 2003 in „Persuasive Technology“, dass Computer in mehrfacher Hinsicht viel besser geeignet sind, Menschen zu etwas zu überreden, als andere Menschen. Was er jedoch auch schrieb, dass die Evolution von Überredungstechnologie nicht allein dem Markt überlassen werden sollte – aber genau das ist passiert. [15] Viele SchülerInnen von Fogg sind mit seinem Modell und Verständnis von „Computer Aided Persuasive Technology“ in den Markt gegangen und reich geworden. Fogg selbst sieht das äußerst beunruhigend.[16]

Einige Softwareplattformen arbeiten mit dem „Persuasive Computing“, mit ausgeklügelten Manipulationstechnologien, die Menschen zu ganzen Handlungsabläufen bringen können.[17] Bei Uber, der Firma, die wie keine andere für die rücksichtslose Ausnutzung digitaler Profitmaximierungsmöglichkeiten steht, ist man noch einen Schritt weiter. Dort wird nicht nur das Konsum- und Kommunikationsverhalten captologisch optimiert, sondern auch der Fleiß der freiberuflichen FahrerInnen mit entsprechend digital ausgetüftelten Überredungstechnologien arbeitstechnisch beeinflusst. Was aber besonders nachdenklich stimmt ist die Tatsache, dass zwischen der Management-Ebene des Unternehmens und denen, die die Arbeit machen, eine undurchdringliche Schicht künstlicher Intelligenz eingezogen ist. Wer unterhalb der Schicht arbeitet, ist kein/e Angestellte/r, kein/e Angehörige/r des Unternehmens, sondern ein freiberuflicher Teil der Maschine.[18]

Diese auf den ersten Blick dunkle Seite der Macht der Manipulation mag für manche von Ihnen vielleicht übertrieben erscheinen. Einige sind vielleicht auch noch davon überzeugt, frei von den Verführungen aus dem Netz zu sein bzw. Manipulationspraktiken selber nicht anzuwenden. Das mag stimmen, aber wie sicher können Sie wirklich sein, dass Sie technischen Raffinessen, welche die Verkaufszahlen erhöhen und Ihre MitarbeiterInnen besser motivieren, tatsächlich widerstehen?
Wie sicher können Sie darüber hinaus sein, dass manche Informationen wirklich relevant sind? Das diese nicht bloß durch Bots, aus dem Ausland gesteuerte Trolle-Armeen und Mikrotargeting an Bedeutung gewinnen? Es kann Ihnen passieren, dass Sie aufgrund bestimmter Informationen meinen, Sie müssen rasch entscheiden, obgleich ohne Trolle gar keine Notwendigkeit dazu bestehen würde.[19] Sie sind in einem solchen Fall den Trollen auf den Leim gegangen, und noch schlimmer, Ihnen fällt das vielleicht auch im Rückblick nicht auf.

Marketing mit Big Nudging

Man geht davon aus, dass die Art, wie Wirtschaft und Gesellschaft organisiert ist, sich fundamental ändern wird. Visionäre wie Elon Musk, Bill Gates und Apple-Mitbegründer Steve Wozniak warnen vor den digitalen Möglichkeiten und der künstlichen Superintelligenz. Gleichzeitig setzen immer mehr Unternehmen genau auf diese Technologien, um den Erfolg und ihr Überleben zu sichern. Das Zauberwerkzeug Big Nudging, die Kombination von Big Data und Nudging, wird nicht kritisch genug hinterfragt, obgleich niemand ganz genau einzustufen vermag, welche Folgen der Einsatz von einem solchen Zauberwerkzeug tatsächlich mit sich bringt. So könnten sich großflächige Eingriffe mit Big Nudging rückwirkend als schwerwiegende Fehler erweisen.[20] An dem Punkt stellt sich die Frage:

Wer soll in welcher Weise für einen angemessenen Umgang mit digitaler Manipulation Verantwortung tragen [21] – die Regierungen mit umfassenden Regelungen, die Unternehmen selbst mit beispielsweise eigens formulierten Richtlinien, Forschungsinstitute mit Ethikpapieren, jedes einzelne Individuum für sich selbst, …?

Solange Unternehmen, worunter auch Informationsplattformen fallen, mit manipulativen Technologien bei Millionen von Menschen experimentieren, ohne diese darüber konkret in Kenntnis zu setzen, ohne Transparenz und ohne etische Schranken, scheint die Frage nach der Verantwortung ziemlich belanglos zu sein. Mag auch sein, dass die Frage nach digitaler Manipulation manch einen Verantwortlichen in eine unangenehme Entscheidungslage, in eine Dilemmata-Situation bringt, die diesen oder diese überfordert. Das führt unter Umständen dazu, dass sich manche dem Erfolgsdruck beugen, lieber wegsehen, Big Nudging vorantreiben, als etwas genauer zu hinterfragen und kritische Reflexionen in Gang bringen.

Conclusio mit einem positiven Blick in die Zukunft

Mag sein, dass Sie nun das Gefühl haben, egal was Sie bei dieser Thematik tun, es passt ohnehin nicht – sei es für das Unternehmen, sei es für Sie selbst, für Ihre MitarbeiterInnen oder die Gesellschaft. Es könnte sein, dass Sie die Auseinandersetzung mit „Big Nudging“ in einer gewissen Weise lahmlegt, eine Art Ohnmacht auslöst, weil Sie für sich bzw. für das Unternehmen keinen anderen Ausweg sehen als mitzumachen, um weiterhin unternehmerisch erfolgreich zu sein und mit der Konkurrenz mithalten zu können.
Mag aber auch sein, dass Sie jetzt im Moment verärgert sind, weil Sie gerade in Zeitnot sind, und keine fiktiven, in die Zukunft ausgerichteten gesellschaftlich-ethischen Grundsatzdiskussionen führen wollen, sondern rasch Lösungen brauchen.
Ebenso kann es sein, dass Sie das Gerede um Big Nudging und die Folgen als viel zu überzeichnet sehen, …

Wie dem auch sei, machen wir jetzt gemeinsam einen positiven Blick in die Zukunft, beschäftigen wir uns mit einem positiven Szenario in Bezug auf Big Nudging – das könnte lauten: Kollektive Intelligenz stärken.[22]

Ihr Unternehmen kann hier einen erfolgsversprechenden Input setzen, ebenso wie Regierungen und jedes einzelne Individuum. Dafür braucht es ebenfalls die neuen Technologien, doch werden diese in anderer Weise genutzt. Das erfordert jedoch mehr Wissen über die Technologien selbst, und auch mehr Achtsamkeit vor missbräuchlichen Verwendungen. Es braucht deutlich mehr Aufklärungsarbeit, und vor allem wieder einmal den ehrlichen Blick in den Spiegel. Das verlangt meines Erachtens nach auf allen Ebenen und Fachgebieten deutlich mehr Reflexion, mehr Miteinander als Gegeneinander, mehr gemeinsame Interessen finden, gemeinsame Win-Win-Situation schaffen, statt unternehmerisch nur auf den eigenen Erfolg zu setzen. Das könnte mit sich bringen, dass man unternehmerisch übergreifend auf kooperative Innovationen setzt, eine digitale Mitmachgesellschaft unterstützt und eine Sharing Economy freisetzen hilft.[23]

Das wir Technologien entwickeln und nutzen, die kein vordefiniertes Outcome bei den Menschen generiert, sondern mit denen sie ihr kognitives Potential entfalten können, mit denen das Resultat ihres Verhaltens automatisch an Qualität gewinnen wird (Humanistic Design). Diese Thematik wurde auch auf dem GamificationDay2018 intensiv diskutiert.[24]

Die große Herausforderung heißt vermutlich, zugeben, dass man unter Umständen die digitalen Technologien missbräuchlich verwendet, bzw. man die Kraft und Folgen von Big Nudging unterschätzt, und nicht ehrlich genug hinterfragt hat.

Um die digitale Kernkraft, wie das Big Nudging, positiv nutzen zu können, braucht es eine selbstkritische und couragierte Haltung. Das ist sicherlich viel leichter gesagt, als dann tatsächlich in der Hitze des Alltagsgeschäfts zum Ausdruck gebracht werden kann – ohne das jetzt anzuklagen. Im Gegenteil, es ist meines Erachtens nach wirklich außerordentlich schwierig, Erfolgsverheißungen wie beispielsweise dem Big Nudging, kritisch gegenüberzutreten bevor man es einsetzt – insbesondere dann, wenn die Konkurrenz mit der Anwendung dieser Technik schon signifikante Erträge generiert hat. Das braucht ein äußerst starkes persönliches wie auch unternehmerisches Rückgrat. Das verlangt unter Umständen nach Selbstentwicklung, was jedoch gerade in Management-Kreisen nicht unbedingt oberste Priorität hat.

Vielleicht stellen Sie sich jetzt einfach nur die Frage: Warum Sie so handeln wie Sie handeln? Machen Sie einen ehrlichen Blick in den Spiegel. Das meine ich jetzt nicht sarkastisch, sondern wirklich wertschätzend positiv ausgerichtet. Wir alle manipulieren. Wir alle wollen erfolgreich sein. Entscheidend ist, welchen Preis wir dafür zu zahlen bereit sind. Die Geister, die man rief, wirken nicht nur auf die anderen ein, sondern auch auf einen selbst zurück – positiv wie negativ.

Ihr Günther Wagner

Literaturquellen:

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Ihr Erfolg – gestern, heute und morgen

2018-082018-08 Günther Wagner

Die erfolgreichen HeldInnen - gestern, heute und morgen

Erfolg im Beruf und privat, erfolgreich sein als Führungskraft, als MitarbeiterIn, erfolgreich sein als WissenschaftlerIn, KünstlerIn, Eltern, … , das beflügelt das Leben vieler – vielleicht nicht immer bewusst, doch unbewusst kann sich kaum jemand dem Erfolgsstreben entziehen. Das hat weitreichende Wirkung, beeinflusst viele Entscheidungen, hat Folgen, die auf den ersten Blick stimmig und richtig scheinen. Warum sollten Sie sich dann überhaupt mit der Thematik Erfolgsstreben auseinandersetzen?

Sie haben wenig Zeit, Sie suchen Antworten auf brennende Probleme, Sie brauchen rasch Lösungen und kein Philosophieren über das Streben nach Erfolg – stimmt. Doch wer den einen oder anderen Beitrag von mir bereits gelesen hat weiß, dass ich immer wieder Themen wähle, die auf den ersten Blick für die Bewältigung der Herausforderungen nicht relevant scheinen. Aber bei näherer Betrachtung öffnen sich bei dem einen oder anderen ungesehene Türen, und damit neue Lösungsansätze. So verhält es sich vielleicht auch mit der Themenwahl dieses Beitrags. Beginnen möchte ich mit einem kurzen Sprint durch Lebensbiografien:

Man besucht die Schule und versucht dort sein Bestes zu geben – manchmal auf Druck der Eltern. Man geht Hobbys nach und will darin gut sein. Man studiert und will herausragende Abschlüsse erzielen. Man will Erfolge erzielen, man will bedeutsam erscheinen, man will zeigen, was man erreicht hat. Stress gehört dazu. Man rühmt sich sogar damit. Man vergleicht die eigene Biografie mit anderen Erfolgsbiografien. Das spornt an, noch härter zu arbeiten. Mag aber auch sein, dass Neid aufkommt, dass man den Erfolg des anderen kleinredet oder schlecht redet, um dem unangenehmen Gefühl von Neid auszuweichen. Mag sein, dass man in der Angst, auf der Erfolgsleiter zu scheitern, auch Handlungen setzt, die fragwürdig sind, … Oder es führt im Laufe der persönlichen Erfolgsbiografie dazu, sich selbst lieber klein zu halten, um sich nicht dem Erfolgsdruck auszusetzen, um Gefühlen des Verlierens auszuweichen.

Finden Sie sich in dem einen oder anderen kurzen Statement wieder?
Aber vielleicht interessiert Sie Ihre eigene Befindlichkeit in Bezug auf den Erfolgsweg nicht? Das könnte dem Einsatz und dem Ehrgeiz eher hinderlich als förderlich entgegenwirken – womit Sie sogar in gewisser Weise Recht haben.
Mag auch sein, dass Sie jetzt im Moment die persönliche Auseinandersetzung mit Erfolg als unrelevant für die Problemlösung Ihrer aktuellen Herausforderungen sehen – was ebenfalls von einem bestimmten Standpunkt aus richtig ist.

Wie dem auch sei – von einem Aspekt nehme ich an, dass dieser viele von uns berührt:

Man will erfolgreich sein.

Man gibt die beste Leistung, und wünscht sich von den MitabeiterInnen ebenfalls bestmögliche Leistungen und damit verbunden eine geringe Fehlerquote. Man will zu den GewinnerInnen zählen. Mit dieser Absicht befinden Sie sich in guter Gesellschaft und in bester Konkurrenz.

Das Geheimnis von Erfolgsbiografien

Der Drang leistungsstark und erfolgreich zu sein, ist mittlerweile endemisch, sprich zur Krankheit geworden. Doch das ist so normal und scheinbar nicht schlimm, dass viele keine Notwendigkeit sehen, das zu hinterfragen.[1] Und das führt mich heute dazu, Sie jetzt auf eine kurze Reise in „The Piano Forest“ einzuladen:

Vermutlich konnten Sie in diesem Trailer zum Film „The Piano Forest“ erahnen, dass Shuhei Amamiya, in einer Musikerfamilie aufwachsend, ein fleißiger Klavierschüler ist und so gut spielt, dass er zu den GewinnerInnen im Klavierwettbewerb zählt. Amamiya will, wie sein Vater, ein berühmter Pianist werden. Kai Ichinose, sein Freund, ein Junge aus bildungsferner Familie, spielt hingegen bloß aus Spaß auf einem ausrangierten Klavier im Wald. Er hat kein Ziel vor Augen. Sein Klavierspiel ist trotzdem außergewöhnlich gut.

Amamiya sieht in Kai bereits den Sieger im Wettbewerb – was ihn einerseits sehr belastet, weil er gewinnen will, und gleichzeitig spürt er jedoch wie besonders Kai´s Spiel ist, was er nicht kleinreden kann. Aber zu Amamiya´s Erstaunen fällt Kai beim Wettbewerb durch – warum: Weil er sich nicht an die Regeln des Wettbewerbs gehalten hat, sondern das Stück in seinem eigenen Stil und Ausdruck interpretiert spielte.

Kai´s Talent ist größer als das der anderen, aber das führt wie es scheint noch nicht zum Erfolg – zumindest nicht im Film?!

Dieser Film, so muss ich persönlich zugeben, hat mich berührt. Insbesondere 3 Fragen gehen mir durch den Kopf:

Kann man sich mit einer sehr persönlich gefärbten, individuell gesetzten Leistung gegen eine normierte Gesellschaft behaupten, die ihre festen Vorgaben, Ansprüche und ein festes Leistungsschema verfolgt und lebt?[2] Was hat das für Folgen – gesellschaftlich wie auch persönlich?
Kann zu viel Fokussierung auf ein Ziel den spielerischen Zugang zur Aufgabe, die Freude am Tun, und damit möglicherweise auch ein Talent zerstören bzw. am Durchbruch hindern?[3]
Wie erkennt man überhaupt das persönliche Talent, die persönlichen Fähigkeiten? Versuchen wir an diesem Punkt nicht sofort auf die Leistungsschiene von herausragenden Talenten aufzuspringen, sondern einfach einmal nur die individuellen Besonderheiten als Talent anzuerkennen – das mag vielleicht schwerer fallen als man meint. Darüber hinaus mag sich vielleicht zeigen, dass sich im Laufe der Sozialisation durch die unzähligen Appelle der Eltern und anderer Bezugspersonen, der Zugang zum ursprünglichen Talent, zu den individuellen Besonderheiten verliert. Immer wieder, ohne es an dieser Stelle verurteilen zu wollen, projizieren Eltern ihre eigenen Wünsche auf die Kinder, oft aus positiver Absicht heraus. Hier wirkt u.a. vielleicht sogar unbewusst jener Handlungsaspekt, der in meinem letzten Beitrag auf viel Resonanz gestoßen ist: Manipulation.

Meine Fragen bzw. Reflexionsanregungen in Bezug zu dem Film „The Piano Forest“ stelle ich jetzt einfach in den Raum. Jeder und jede kann diese für sich selbst beantworten, oder gleich beiseiteschieben, weil es für Sie und Ihre aktuellen Aufgaben, Ziele und Herausforderungen nicht von Relevanz ist. Das kann ich gut nachvollziehen, und deshalb versuche ich jetzt auch einige Aspekte anzuführen, die für Sie und die Bewältigung Ihrer Herausforderungen eventuell doch wichtig sein könnten. Beginnen wir mit dem scheinbar attraktivsten Laster unserer Zeit: Perfektionismus.

Leistungsgeprägte Menschen gelten als HeldInnen und Vorbilder

Das radikale Wettbewerbsdenken soll lt. Aussage einer Metastudie den Perfektionismus regelrecht anhimmeln.[4] Für PerfektionistInnen sind Leistungsvergleiche das tägliche Brot, und dabei gibt es nur perfekt oder schlecht. Deshalb kennen PerfektionistInnen mit sich und anderen auch keine Gnade. Das mag hart klingen, aber erscheint für viele nicht so hart, weil es schon so alltäglich und normal ist. Abgesehen davon ist Perfektion als Handlungsmotivation weitaus älter als der Neoliberalismus.[5] Man kommt jedoch nicht als mustergültige/r PefektionistIn zur Welt, sondern man wird u.a. dazu gemacht. Ein gesundes Maß an Perfektion mag gut sein. Aber wer kann mit Sicherheit sagen, sich noch im gesunden Maß im Erfolgsstreben aufzuhalten, und die negativen Aspekte gut im Griff zu haben?

Eines zeigt sich jedenfalls: Steigt der Perfektionswahn, bekräftigt sich der Zwang nach Selbstoptimierung, Stress und Angst werden heruntergespielt, Lügenkonstrukte bauen sich auf, um den Glanz perfekter Leistungen zu wahren. Der Managementguru Reinhard Sprenger warnt hier sehr eindringlich:[6]

In ähnlicher Weise sprach Jack Ma beim World Economic Forum 2018. Digitalisierung wird nach Meinung von Ma scheitern, wenn man sich vorwiegend nur auf ein exzellentes Know-how konzentriert. Es braucht ebenso verstärkten Einsatz von freiem schöpferischem Denken, von Kooperation statt Wettbewerb, von Intuition.[7]

Erfolgskompetenz Intuition

Intuition wird nach Prof. Dr. Peter Kruse †, Organisationspsychologe, für die Zukunft eine wirklich gewichtige Kompetenz sein, um die hochkomplexen Herausforderungen erfolgsversprechend zu meistern.[8] Im Film „The piano forest“ zeigt sich meinem Empfinden nach anhand der Filmfigur Kai, dass er durch seinen freien, intuitiven Zugang zum Klavierspiel es geschafft hat, einem für andere scheinbar unspielbaren Klavier im Wald Töne zu entlocken. Das ist zwar nur Filmgeschichte, aber meines Erachtens nach eine gute Metapher für das Wirken von Intuition.

Kruse spricht sehr eindringlich davon, dass in Zeiten der Digitalisierung neue Kompetenzen, wie u.a. die Intuition, notwendig sind, aber viele im Management an dieser Kompetenz scheitern bzw. einem Irrtum unterliegen.[9] Mit dieser Einsicht zeigt sich jedoch auch schon die Lösung – mit der Bereitschaft sich einzugestehen, dass man für die anstehenden Herausforderungen unter Umständen doch nicht adäquat genug vorbereitet ist, dass es möglicherweise an Kompetenz mangelt und man den Menschen im Prozess aus den Augen verloren hat.

Doch es gibt einen heiklen Punkt bei der Intuition, und deshalb ist es von den Intuitions-Skeptikern gar nicht so falsch, den Einbezug der Intuition für Entscheidungs- und Lösungsprozesse mit Zweifel zu betrachten. Der Haken heißt: Veraltetes Wissen bei der Intuition. Es stimmt zwar, dass die Intuition immer fähig ist, komplexe Sachverhalte weitreichend und schnell zu interpretieren und ad hoc Lösungen zu generieren. Aber richtig sind diese Lösungen nach Kruse nur dann, wenn die Intuition sich durch permanente Weiterentwicklung über den Tellerrand hinausgehend weiterbilden konnte, und nicht auf einem bestimmten veralteten Wissens- und Erfahrungsniveau hängen bleibt. Die Intuition ist sehr selbstbewusst und wird immer behaupten, man agiert richtig – auch wenn es unter Umständen nicht stimmt. Davor warnt Kruse.

Mit Adorno beginnt Bildung jedoch ohnehin nicht damit, etwas zu wissen, sondern damit, zu wissen, was man nicht weiß.[10] Das führt in Bezug auf die heutige Themenauseinandersetzung vielleicht zu der Einsicht, den Erfolgs- und Leistungsgedanken unter Umständen doch einmal etwas genauer unter die Lupe zu nehmen – nicht nur rational, sondern eben auch individuell persönlich, emotional. Das Individuum sollte in seinen Eigenheiten, seinen besonderen Fähigkeiten, aber manchmal eben auch in seiner Gebrechlichkeit und den Momenten fehlender Souveränität in der Auseinandersetzung von Sachverhalten vorkommen dürfen – das ist nach Prof. Bernhard Pörksen so etwas wie das erste Gebot insbesondere in Zeiten des Leistungswahns.[11]

Erfolgs- und Leistungsstreben klug managen

Ob man will oder nicht, wenn man sich dem Leistungswahn und der damit einhergehenden Perfektion stellen will, dann sollte man sich u.a. auch seinen Ängsten stellen. Die zeigen sich natürlich nicht einfach so. Das braucht Feingefühl und Verständnis. Systemisch betrachtet ist Angst so komplex, wie das Streben nach Leistung, Erfolg und Perfektion. Um die damit verbundenen Ängste adäquat steuern und regulieren zu können, muss mindestens auf dem gleichen Komplexitätsgrad gearbeitet und gehandelt werden.[12] Solange jedoch die mit dem Leistungsstreben und einem möglichen Versagen verbundenen Ängste verdrängt werden, kann man den Leistungswahn nicht in positiv ausgerichtete Chancen überführen.[13] Die Mär, dass der Mensch unter Druck geistige Großtaten vollbringt, ist gefährlich – das Gegenteil ist der Fall.[14] Der Dauerdruck sabotieren die Fähigkeit des Gehirns, sein Bestes zu geben, weil die im Angstzustand ausgeschütteten Botenstoffe Synapsen blockieren.[15]

Leistungsstreben und das damit einhergehende Streben nach Perfektionismus darf jetzt aber auch nicht nur negativ betrachtet werden. Ein gesundes Maß an Perfektionismus tut dem Leistungsstreben gut. Aber wohin die Gesellschaft mit dem Leistungswahn und Erfolgsstreben aktuell hinzusteuern scheint, das ist jedoch schon fragwürdig. Pörksen spricht hierbei vom Dilemma, vom Spannungsfeld der Professionalität und Menschlichkeit.[16] Doch es gibt gedankliche Geländer und Reflexionswerkzeuge, um mit dem Leistungsstreben und den damit verbundenen Spannungsfeldern in einer angemessenen Weise entgegenzutreten:[17]

Selbstklärung und Situationsklärung. Wer sich selbst besser begreift, kann Verführungen, worunter auch das Erfolgsstreben fällt, besser zuordnen und in gesunder Weise (re)agieren.
Wer die Logik der Situation und die aktuellen Herausforderungen zu entziffern vermag, der kann situativ stimmig handeln – ohne (unbewusst) in ein Übermaß zu fallen, ohne in Angst und Notlügen, … abzugleiten.

Mindfulness ist meines Erachtens nach hierfür wieder ein sinnvolles Instrument. Mindfulness fördert die Selbstwahrnehmung, rational und emotional, hilft Ängste in Chancen zu überführen. Mindfulness führt dazu, die Egozentrik des alltäglichen Ich-Bewusstseins zu überwinden, indem man die egoistischen, emotionalen Antreiber und andere Verführungen und Manipulationen besser wahrnehmen kann.[18] Wenn man das in kleinen Ansätzen zu fühlen im Stande ist, dann kann aus dem Erfolgsstreben und Leistungswahn ein interessanter Tanz mit spannenden Einsichten und erfolgsgezeichneten Lösungen und Lebensbiografien werden.

Wenn Sie Lust haben, dann können Sie sich zum Abschluss von diesem Beitrag noch einmal in „The Piano Forest“ begeben, noch einmal, etwas länger und ohne Worte nur mit der Musik von Claude Debussy, die Filmhelden auf sich wirken lassen.

Einen Gedanken möchte ich jetzt doch noch ergänzend hinzufügen:

Es braucht meinem Empfinden nach ein äußerst starkes Selbstbewusstsein, um es zu wagen den wirklich eigenen Stil, die wirklich eigene Interpretation von Erfolg und Leistung im öffentlichen Raum, im Beruf zum Ausdruck zu bringen. Mag sein, dass man meint, man tut das ohnehin. Aber meine Erfahrung und Beobachtung ist, dass wir uns dabei leicht irren bzw. eine falsche Einschätzung von uns und anderen haben. Erfolg heißt an dieser Stelle weniger, besser zu sein als andere, sondern viel mehr die täglichen persönlichen Verführungen zu durchschauen und die eigenen Emotionen gut im Griff zu haben. Eine Aussage von Karl Valentin, mag jetzt als Schlusssatz vielleicht ganz gut dazu passen:

Mögen hätten wir schon wollen, aber dürfen haben wir uns nicht getraut!

Ihr Günther Wagner

Literaturquellen:

[1] www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/muss_ich_perfekt_sein-1/. Am 2018-01-23 gelesen.
[2] https://www.animepro.de/anima/dvdtest/2770_the-piano-forest-dvd. Am 2018-08-28 gelesen.
[3] https://www.animepro.de/anima/dvdtest/2770_the-piano-forest-dvd. Am 2018-08-28 gelesen.
[4] www.faz.net/aktuell/feuilleton/debatten/selbstoptimierung-sportpsychologen-warnen-vor-folgen-15403685.html. Am 2018-01-23 gelesen.
[5] www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/muss_ich_perfekt_sein-1/. Am 2018-01-23 gelesen.
[6] www.spiegel.de/karriere/self-tracking-im-job-die-besten-self-tracking-apps-fuer-manager-a-964940.html. Am 2018-01-23 gelesen.
[7] https://www.linkedin.com/pulse/das-ausmaß-der-digitalisierung-wird-unterschätzt-günther-wagner/.
[8] https://www.linkedin.com/pulse/intuition-soll-komplexität-meistern-günther-wagner/.
[9] https://www.linkedin.com/pulse/intuition-soll-komplexität-meistern-günther-wagner/.
[10] http://karrierenews.diepresse.com/home/ratgeber/management/5233453/Lernen-statt-leiden. Am 2017-08-01 gelesen.
[11] www.faz.net/aktuell/beruf-chance/beruf/wissenschaftler-poerksen-fuehrung-braucht-kein-befindlichkeitsgelaber-13251897.html. Am 2018-01-24 gelesen.
[12] http://karrierenews.diepresse.com/home/ratgeber/management/5110557/Dahinter-kommen-gut-gegen-Angst. Am 2017-09-12 gelesen.
[13] http://karrierenews.diepresse.com/home/ratgeber/management/5110557/Dahinter-kommen-gut-gegen-Angst. Am 2017-09-12 gelesen.
[14] https://berufebilder.de/2016/angst-digitaler-transformation-falsche-glaubenssaetze-besiegen-groessten-innovationskiller/. Am 2017-09-12 gelesen.
[15] https://berufebilder.de/2016/angst-digitaler-transformation-falsche-glaubenssaetze-besiegen-groessten-innovationskiller/. Am 2017-09-12 gelesen.
[16] www.faz.net/aktuell/beruf-chance/beruf/wissenschaftler-poerksen-fuehrung-braucht-kein-befindlichkeitsgelaber-13251897.html. Am 2018-01-24 gelesen.
[17] www.faz.net/aktuell/beruf-chance/beruf/wissenschaftler-poerksen-fuehrung-braucht-kein-befindlichkeitsgelaber-13251897.html. Am 2018-01-24 gelesen.
[18] https://www.researchgate.net/publication/317097836_Mindfulness. Am 2017-07-24 gelesen.

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