Blog Günther Wagner

Digitalisierung verändert Leadership

Jede Veränderung löst lt. Forschung eine Unmenge an Hirnarbeit und Hirnturbolenzen aus – weit mehr als in den meisten Change-Prozessen angedacht und berücksichtigt wird.

 

https://blog-wagner-consulting.eu/angst-der-erfolgskiller/

Empathie soll wettbewerbsfähig machen, gleichzeitig propagiert man das Ende des Humanismus – ein Widerspruch, oder …

Empathie soll wettbewerbsfähig machen, gleichzeitig propagiert man das Ende des Humanismus - ein Widerspruch, oder ...

Die Kompetenzen der Zukunft seien sogenannte Soft Skills, soziale Kompetenzen und kreatives Denken, sagen Zukunftsforscher und Personalfachleute.

Am 13. März 2019 schreibt Dr. Ferri Abolhassan, Member of the Board of Directors bei der Telekom Deutschland GmbH, über das Erfordernis von Empathie für ein erfolgsversprechendes Business in digitalen Zeiten. Empathie sei eine der wichtigsten Managementkompetenzen – gerade aktuell. Empathie am Arbeitsplatz erhöht das Engagement der MitarbeiterInnen, steigert die Arbeitsleistung und führt zu einer größeren Zufriedenheit.[1]

  • Satya Nadella, der CEO von Microsoft, hat Empathie sogar zum Führungsmantra erhoben. Wie es scheint, brachte er damit das Unternehmen wieder auf Vordermann, so dass die Microsoft-Aktie ein Plus von 240 Prozent in weniger als 5 Jahren verzeichnen konnte. [2]

  • Auch die großen Wissenschaftler, wie Albert Einstein und Steven Hawking, sahen Empathie als notwendige Kompetenz für intelligentes Handeln.

Eine Analyse der Führungskräfteberatung DDI ergab jedoch, dass nur 40 Prozent der Führungskräfte empathisch stark zu sein scheinen [3] – 60 Prozent der Manager sind in Sachen Empathie anscheinend anderweitig unterwegs, bzw. verstehen unter Empathie etwas anderes.

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Auf einer Tagung zu Künstlicher Intelligenz (KI) und Analytics am 22. März 2019 in München habe ich Dr. Stephan C. Maier, Partner & Managing Director der EY Innovalue Management Advisors GmbH, mit voller Überzeugung sagen gehört:[4]

Das Zeitalter des Humanismus, dass der Mensch im Mittelpunkt steht, ist vorbei. Jetzt kommt das Zeitalter der Daten. Der Mensch ist nur Mittel zum Zweck. Früher waren Menschen notwendig, um Kriege zu führen, Maschinen zu bedienen. Diese Zeiten sind zu Ende. Unsere Kinder wachsen in einer anderen Ära auf – in einem Zeitalter, wo der Wert von Daten zählt.

Auf dieser Fachtagung war der Wert von Empathie, der Wert von Einfühlungsvermögen für Menschen, für MitarbeiterInnen und KundInnen, Verantwortungsbewusstsein in der menschlich ausgerichteten, humanistischen Weise kaum wahrzunehmen – ohne das jetzt anklagen zu wollen. Vielleicht habe ich bloß viele Aussagen missverstanden. Vielleicht habe ich den Empathie-Fortschritt verpasst.

Möglicherweise gilt aktuell im Business eine neue Form von Empathie. Nicht mehr die Empathie im Sinne des Humanismus, im Verständnis einer optimalen Entfaltung der menschlichen Fähigkeiten durch die Verbindung von Wissen und Tugend?!

Wie dem auch sei, die beiden Aussagen:

  • Empathie steigert den Erfolg,

  • aber gleichzeitig spricht man vom Ende des Humanismus,

scheinen sich auf den ersten Blick zu widersprechen. Doch ich will noch eine weitere, eine dritte und später noch eine vierte Aussage hinzunehmen, um besser zu verstehen, dass ein Empathieaufruf sympathisch ist, aber scheinbar missverständlich zur Anwendung kommt. Ein Empathieaufschwung mag zwar Wirkung haben, jedoch nicht unbedingt in der Weise, wie man sich das vorstellt – warum, das zeigt sich deutlicher in einem interessanten Fakt:

Die Fähigkeit zur Teilnahme und Fürsorge mag eine menschliche Fähigkeit sein, die man als erstaunliche Supermacht bezeichnen könnte. Gleichzeitig aber führt uns gerade diese Kompetenz in eine dunkle Seite unserer selbst – nämlich dann, wenn man mit Problemen, mit Leid konfrontiert wird.

Man möchte mitfühlend sein, aber gleichzeitig weicht man instinktiv schmerzlichen Erfahrungen aus – versucht genau die Gefühle zu meiden, die uns empathisch mitfühlend werden lassen. Das geschieht unglaublich schnell. Man sieht beispielsweise einen Bettler am Straßenrand. Man weiß ganz genau, wenn man Augenkontakt mit diesem aufnimmt, dann empfindet man ein unangenehmes Gefühl. Man fürchtet, dass etwas von den Gefühlen der Not und Verzweiflung des Bettlers auf einen übertragen wird, und man dann unter Handlungszugzwang steht. Was tut man? Man entwickelt plötzlich ein brennendes Interesse für die Häuser auf der anderen Straßenseite, oder mustert scheinbar interessiert vorbeifahrende Autos – in der Hoffnung, die Anteilnahme, das Mitgefühl möge nicht erwachen, und unangenehme Gefühle nicht spürbar werden.[5]

Wenn Ökonomen über die Fähigkeit zur Anteilnahme und zum Mitgefühl reden, dann verwenden diese den objektiv besser klingenden Begriff „sozialer Nutzen“.[6] Wenn man auf Google das Wort Empathie eingibt, kommen vor allem Tests, wie beispielsweise Mimiktests, emotionale Intelligenz-Tests, Empathietests für Manager oder auch eine Software, die Emotionen mit einer Trefferquote von 77 Prozent in Gesichtern zu lesen verspricht.[7] Empathie mag en vogue sein, man rühmt sich empathisch zu sein. Es gibt eine Vielzahl an scheinbar guten Tipps und Tools, um die Empathie zu steigern. Aber wenn man in Situationen kommt, die einen unangenehm berühren könnten, dann zieht man unbewusst äußerst schnell die empathische Notbremse. Das merkt man vermutlich gar nicht. So gesehen beginnt Empathie nicht beim Mitgefühl mit den anderen, sondern bei der Konfrontation mit sich selbst.

Als Basis für eine gute Empathie zählt Selbstwahrnehmung, ein ehrlicher Zugang zu den eigenen Bedürfnissen, Prägungen, Affekten, Begierden, … Dafür braucht es eine couragierte Reflexion und Diskussion mit sich selbst – und das immer wieder aufs Neue.

Mag sein, dass die meisten meinen, dass sie ohnehin sich selbst und das eigene Tun immer wieder reflektieren und prüfen. Doch genau dieser Instinkt, unangenehmen Gefühlen auszuweichen, macht es uns schwer in Verbindung mit der Empathie sich selbst und den eigenen Gefühlen wirklich ehrlich gegenüberzutreten. Empathie ist nicht nur die Fähigkeit, den Schmerz des Gegenübers mitzuempfinden, sondern auch die Fähigkeit, ebendieses Mitfühlen entsprechend auszudrücken bzw. mitzuteilen.[8] Aber es zeigt sich, dass in Zeiten von Smartphone, Google, Facebook und Co die Art mit sich selbst und mit anderen sich auseinanderzusetzen deutlich schwieriger wird. So besagt ein Befund der Universität von Michigan, bei dem über 70 psychologische Studien ausgewertet wurden, dass die Empathiefähigkeit im Lauf der letzten 30ig Jahre um 40 Prozent gesunken sei.[9]

Empathie ist nicht allein die Fähigkeit gut zuzuhören, sondern …[10]

  • Empathie ist die Bereitschaft, Fragen zu stellen, die Antworten hervorbringen, denen man sich ehrlich stellen sollte.

  • Empathie bedarf sowohl eines intakten Vorstellungsvermögens, als auch des Wissens um die eigene Unwissenheit.

  • Empathie verlangt nicht nur die Durchlässigkeit gegenüber den Gefühlen des anderen, sondern auch die Durchlässigkeit und Offenheit der eigenen Gefühle gegenüber, und zugleich die Fähigkeit, die eigenen Gefühle gut zu managen.

Das kann man schon als eine außerordentliche Fertigkeit betrachten. Und das führt mich zu der vierten Aussage, die in Bezug auf den Ausgangspunkt von diesem Artikel, Empathie ist in digitalen Zeiten eine Notwendigkeit, und gleichzeitig propagiert man das Ende des Humanismus, den Widerspruch als zwei Seiten einer Medaille aufzudecken vermag.

Man wird es kaum glauben, aber die Geisteswissenschaften, gerade jene Wissenschaften, die immer mehr an Bedeutung verlieren, sind eine unerlässliche Schule für Empathie.[11]

Empathie entwickelt sich, indem man sich intensiv mit Wissen auseinandersetzt, worunter u.a. vertiefende, fachüberschreitende Diskussionen und ein ebensolches Lesen zählt. Doch gerade Letzteres steht alles andere als hoch im Kurs. Die Lust an der Interpretation und Diskussion langer Texte sinkt deutlich.[12] Darüber hinaus schwächt die Art und Weise, wie in digitalen Medien miteinander kommuniziert wird, ebenfalls die Empathiekompetenz, weil die Unwägbarkeiten eines ausführlichen Gesprächs, welches Einfühlungsvermögen fordert und fördert, zu stark reduziert wird.[13] Der Trend geht vom Qualitativen zum Quantitativen, von den textbasierten zu den datenbasierten Wissenschaften – das hat Folgen.[14]

Durch eine bestimmte Art von Wissensvermittlung, wie diese insbesondere in Geisteswissenschaften zu finden ist, wird ein tiefgreifendes Verständnis für andere wie auch für sich selbst aufgebaut, und damit Empathie als Kompetenz umfassend aufgebaut.[15]

FAZIT

Empathie mag ein menschliches Grundbedürfnis sein, aber braucht deutlich mehr Auseinandersetzung – jedoch nicht, weil es an Empathie mangelt, sondern weil Empathie zu wenig reflektiert zum Einsatz kommt:[16]

  • Eine unbewusst wirkende Empathie lässt uns instinktiv Empathie aus Situationen abziehen, wo Empathie eigentlich notwendig wäre.

  • Empathie im unbewusst wirkenden Zustand wird oft auch blindlings manipulierend eingesetzt.

  • Unreflektierte Empathie führt u.a. auch zum Stockholmsyndrom, dazu, dass man sich als Opfer in die Rolle der Täter hineinversetzt, diese dann sogar verherrlicht und verteidigt. Das wirkt bereits in scheinbar harmloser Form. Dann, wenn Menschen sich mit Autoritäten solidarisieren, die sie bei genauer Betrachtung jedoch schwächen bzw. zu manipulieren versuchen. Das kann in Zeiten von Social Medias ungeahnte Auswüchse annehmen.

Empathie ist eine wertvolle Fähigkeit, kann aber gleichzeitig ohne entsprechende Reflexion und ohne Wurzel bzw. Basis im Sinne einer tragenden Säule wie der Achtsamkeit und der damit verbundenen Verantwortlichkeit, in der Wirkungsweise fragwürdig werden. Und genau deshalb ist es meiner Meinung nach so wichtig, im Sinne der Geisteswissenschaften, die Fähigkeit zu erwerben, Gedanken, Ideen, Argumente kritisch zu überprüfen, Dogmatik und Ideologien durch kritische Diskussionen zu ersetzen, umfassendes Reflexions- und Orientierungswissen zu schaffen, auf dessen Basis Empathie verlässlich wirken kann.

Die Geisteswissenschaften sind hierfür ein gutes Übungsfeld, sich in Situationen einzufühlen, in ProtagonistInnen und in Konflikte. In Tragödien und Dramen versteht man die Gemengelage oft leichter und besser als im eigenen Leben. Abgesehen davon hat jede Geschichte einen Anfang, eine Mitte und ein Ende. So kann man die Empathie eine Weile lang auf das Schicksal eines Protagonisten lenken, und danach wieder abziehen. Man verinnerlicht das Mitfühlen, ohne sich darin jedoch zu verlieren, weil man sich auch wieder zurückziehen kann.[17] Auf diese Weise entwickelt man Empathie, ohne von der Empathie überrumpelt zu werden. Dann wird Empathie tatsächlich zu einem erfolgsversprechenden Instrument, das einen weitreichend dazu befähigt erfolgsversprechend zu handeln, weder Opfer noch Täter zu werden, sondern ein würdiger Träger von Empathie. Ein geschulter Geist ist dafür die Grundbedingung.

Mag sein, dass Sie die Relevanz von Geisteswissenschaften für Empathie in keiner Weise tangiert, und Sie die Verbindung von geisteswissenschaftlicher Bildung und Empathie auch nicht nachvollziehen können, vielleicht sogar an den Haaren herbeigezogen sehen. Wie dem auch sei, eines zeigt sich, Empathie macht eine Einfühlungskrise durch [18], obwohl man Empathie gleichzeitig hypt. Man kann nun hergehen, und die Sache mit der Empathie sein lassen, weil es ohnehin mühsam scheint. Eine solche Haltung kann man empathisch gut nachvollziehen, vergisst dabei aber die über den Tellerrand hinweg wirkenden Folgen.

Eine Gesellschaft, in der geisteswissenschaftliche Kompetenzen abnehmen, wird anfälliger für Meinungsmanipulation, und ist den Informations- und Desinformationsströmen im Netz noch hilfloser ausgesetzt als es jetzt schon der Fall ist.[19] Die digitale Kompetenz ist so gesehen eng verknüpft mit der empathischen Kompetenz – doch diese umfassende Verbindung ist vielen scheinbar noch nicht deutlich genug.

Gleichzeitig kann man aber ein steigendes Interesse für Empathie, und die mit Empathie umfassend verbundenen Wirkungsmechanismen im Bereich der Entwicklung von Künstlicher Intelligenz (KI) sehen. ComputerspezialistInnen im Bereich KI sind gefordert sich eingehend mit Empathie auseinanderzusetzen. Bei Tests zeigt sich, dass die KI hier noch einiges zu lernen hat.[20] Es ist schon paradox – zum einen sinkt das Interesse an Geisteswissenschaften und die damit verbundene weitreichende Fähigkeit zur Reflexion, und gleichzeitig braucht aber die Entwicklung der Künstlichen Intelligenz (KI) einen geisteswissenschaftlich geschulten Geist, einen humanistisch empathischen Wissensansatz – zumindest würde ich es so verstehen, wenn die Künstliche Intelligenz zum Wohl der Menschen eingesetzt werden soll, und der Mensch nicht bloß als Mittel zum Zweck gesehen wird.

Die große empathische Frage ist nun:[21]

  • Werden wir die Augen weitreichend über den Tellerrand hinaus öffnen, den Blick auf unangenehme Herausforderungen und Probleme richten und spüren, dass wir unter Umständen vielleicht anders handeln sollten als bisher,

  • oder werden wir bloß besser im Wegschauen?

Ihr Günther Wagner

 

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Literaturquellen:

[1] https://www.linkedin.com/pulse/der-chief-empathy-officer-warum-sich-im-job-dr-ferri-abolhassan/. Am 2019-03-26 gelesen.
[2] www.handelsblatt.com/my/meinung/kommentare/kommentar-die-phaenomenale-wiedergeburt-von-microsoft/20915332.html?ticket=ST-752044-14b4CzLVbZKZE9JxcMqf-ap2 Am 2018-02-06 gelesen.
[3] https://www.linkedin.com/pulse/der-chief-empathy-officer-warum-sich-im-job-dr-ferri-abolhassan/. Am 2019-03-26 gelesen.
[4] Fachkreistagung der VVB (Vereinigung der Versicherungs-Betriebswirte) am 22.03.2019 in München: Künstliche Intelligenz und Analytics.
[5] https://www.nzz.ch/feuilleton/warum-wir-unserer-menschlichkeit-so-gern-entwischen-wuerden-ld.1414206. Am 2019-03-27 gelesen.
[6] https://www.nzz.ch/feuilleton/warum-wir-unserer-menschlichkeit-so-gern-entwischen-wuerden-ld.1414206. Am 2019-03-27 gelesen.
[7] https://www.nzz.ch/feuilleton/die-grenzen-des-mitgefuehls-1.18679950. Am 2019-03-27 gelesen.
[8] https://www.nzz.ch/feuilleton/die-grenzen-des-mitgefuehls-1.18679950. Am 2019-03-27 gelesen.
[9] https://www.nzz.ch/feuilleton/die-grenzen-des-mitgefuehls-1.18679950. Am 2019-03-27 gelesen.
[10] https://www.nzz.ch/feuilleton/die-grenzen-des-mitgefuehls-1.18679950. Am 2019-03-27 gelesen.
[11] https://www.nzz.ch/meinung/literatur-ist-eine-unerlaessliche-schule-der-empathie-ld.1320956. Am 2019-03-26 gelesen.
[12] https://brightsblog.wordpress.com/2019/03/18/es-gibt-gezielte-angriffe-auf-die-geisteswissenschaften-sagt-geschichtsprofessor-caspar-hirschi/. Am 2019-03-26 gelesen.
[13] https://www.nzz.ch/feuilleton/die-grenzen-des-mitgefuehls-1.18679950. Am 2019-03-27 gelesen.
[14] https://brightsblog.wordpress.com/2019/03/18/es-gibt-gezielte-angriffe-auf-die-geisteswissenschaften-sagt-geschichtsprofessor-caspar-hirschi/. Am 2019-03-26 gelesen.
[15] https://www.nzz.ch/meinung/literatur-ist-eine-unerlaessliche-schule-der-empathie-ld.1320956. Am 2019-03-26 gelesen.
[16] https://www.psychologie-heute.de/gesellschaft/38942-wir-waren-alle-ein-wenig-berauscht-vom-eigenen-mitgefuehl.html. Am 2019-03-26 gelesen.
[17] https://www.psychologie-heute.de/gesellschaft/38942-wir-waren-alle-ein-wenig-berauscht-vom-eigenen-mitgefuehl.html. Am 2019-03-26 gelesen.
[18] https://www.nzz.ch/feuilleton/die-grenzen-des-mitgefuehls-1.18679950. Am 2019-03-27 gelesen.
[19] https://nzzas.nzz.ch/hintergrund/studium-usa-interesse-an-geisteswissenschaften-nimmt-ab-ld.1467737?reduced=true. Am 2019-03-26 gelesen.
[20] https://nzzas.nzz.ch/hintergrund/studium-usa-interesse-an-geisteswissenschaften-nimmt-ab-ld.1467737?reduced=true. Am 2019-03-26 gelesen.
[21] https://www.nzz.ch/feuilleton/warum-wir-unserer-menschlichkeit-so-gern-entwischen-wuerden-ld.1414206. Am 2019-03-27 gelesen.

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Sinn ist die beste Motivationsquelle – wirkt jedoch anders als gedacht

Sinn ist die beste Motivationsquelle – wirkt jedoch anders als gedacht

Die Studie „Culture of Purpose“ von Deloitte zeigt deutlich, dass selbst bei traditionellen Controllern die Frage nach dem Sinn und einem sinnerfüllten Unternehmen relevant ist.[1]

Unternehmen mit einem „strong sense of purpose“ haben einen Erfolgsvorsprung von bis zu 60%.[2]

Das weiß ich bereits – werden jetzt vermutlich viele denken. Doch wer mich und meine Ansichten schon ein wenig kennt, weiß, dass ich mich von einer solche Aussage, die auf den ersten Blick einleuchtend und für die meisten vermutlich sogar relativ leicht umzusetzen scheint, nicht sofort auf den Sprung mache. Ich möchte aber auch nicht die erste Euphorie schlecht reden, sondern einfach mir etwas mehr Zeit geben, um das Thema nicht nur von der Sonnenseite, sondern auch von den Schattenseiten zu beleuchten. Darin sehe ich u.a. meinen Sinn in meiner Aufgabe als Coach, Unternehmensberater, Trainer, Referent und New Work Philosoph.

Was die Motivation betrifft, gibt es so unglaublich viel zu sagen. Und gleichzeitig ist wahrzunehmen, dass irgendwo der Haken ist. Nicht ohne Grund hatte schon Reinhart K. Sprenger – Philosoph, Managementautor, Führungsexperte, Referent und Sänger – Anfang der 90iger Jahren vom Mythos Motivation gesprochen und davon, dass die so gehypte Motivation fehlschlägt.

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So frage ich mich in Bezug auf den scheinbar noch immer existierenden Motivationshype, ob denn das mit dem Sinn als beste Motivationsquelle auch tatsächlich im Arbeitsalltag so vielversprechend zum Wirken kommt.

  • Wenn ja, welche Art von Sinn bzw. Sinnerfüllung wirkt als Motivationsschub?

  • Wenn nein, warum wirkt die auf den ersten Blick so einleuchtende Aussage, Sinn ist die beste Motivationsquelle, nicht?

Bereits in meinen letzten Artikeln kann man beim Lesen dieser deutlich erahnen, dass ambitioniertes Vorgehen noch lange nicht heißt, dass man entsprechend der Ambition Veränderungen bewegen kann, bzw. genug Motivation aufzubauen im Stande ist. Aber selbst diese kritischen Artikel von mir genügen bei weitem nicht, den Punkt zu treffen. Warum man, beispielsweise aktuell in vielen Prozessen, zwar höchst ambitioniert vorgeht, aber die Ergebnisse oft den Erwartungen hinterherhinken. Das war u.a. ein Grund, warum ich auch New Work bzw. die gehypten New-Work-Veränderungsprozesse auf den Prüfstand gestellt habe.

Angeblich scheitern 75 Prozent der Unternehmen bei der Implementierung von New Work. Sie verlieren an Effizienz. Es treten mehr Konflikte auf. Die Arbeitsmotivation sinkt, sprich Frust breitet sich aus, das hemmt die Innovationskraft, vergiftet die Arbeitsmoral.[3]

Beschränken wir uns in Veränderungsprozessen nur auf das „Was“, ist die Chance auf einen erfolgreichen Change begrenzt. Lt. zahlreicher Studien scheitern ca. 60-70% aller Change-Management-Projekte oder erreichen nicht die gesteckten Ziele.[4] Führungskräfte fragen sich, woran es liegt, dass die Veränderungs-Prozesse nicht zum gewünschten Ergebnis führen.

Man sucht euphorisch nach einem neuen genetischen Code, um die Erfolgsaussichten zu sichern. [5] Dieser Code ist jedoch nicht im „Was“, sondern im „Wie“ und „Warum“, im Sinn, zu finden. Insbesondere die neue Generation an Führungskräften fragt vermehrt nach einem „Warum“ und „Wozu“.

Gleichzeitig weiß ich aus langjähriger Erfahrung, dass das Wie und Warum im Management gerne ausgespart wird. Verständlich, denn das Was ist leicht zu argumentieren und in Anweisung zu bringen. Das Wie und das Warum, sprich der Sinn, verlangt persönliche Auseinandersetzung und persönliche Betroffenheit. Bernd Ankenbrand, Sinnökonom, sagt ganz deutlich: Wer Sinn sucht, muss sich auf den Weg machen, eine (Selbst-)Entwicklung und auch Offenheit zulassen.[6]

Den Sinn für sich deutlich machen heißt, sich bestimmte Fragen zu stellen, u.a.: Wie sollen wir leben, um unseren Daseinszweck zu erfüllen? Wird der Daseinszweck durch eine äußere Institution vorgegeben? Entspringt ein bestimmtes Verhalten der Natur, dem Zweck der Fortpflanzung bzw. der Arterhaltung? Oder ist jeder Mensch für sich gefordert, autonom ein selbstbestimmtes Leben zu führen und sich einen Lebensweg zu wählen, den er/sie als sinnvoll erachtet? Sinnvoll erscheint ein Leben dann, wenn es einer idealen Wertvorstellung entspricht.[7]

Ob etwas sinnvoll und damit wertvoll ist, hängt jedoch auch davon ab, welche Maßstäbe angelegt werden.[8]

Jede Epoche entwickelt eigene Sinnmaßstäbe. So haben in Stammesgesellschaften andere Maßstäbe gegolten wie in der Industrialisierung, oder heute in der Digitalisierung. Macht und Dominanz waren beispielsweise für Stammesgesellschaften relevante Sinngebungen. Im Industriezeitalter galten Produktivität und Disziplin als sinnstiftend, und damit erfolgsversprechend. Und heute, im digitalen Zeitalter gelten wiederum andere Wertbestimmungen als früher. Selbstorganisation und Vernetzung sind aktuell wesentliche Aspekte, aber die Sinngebung in Zeiten der Digitalisierung ist noch viel differenzierter. Was für den einen sinnvoll ist, erscheint dem anderen als Unsinn, und umgekehrt.[9]

Die Komplexität, einer der großen Herausforderung der Digitalisierung, muss die Sinnfrage klären können, um den digitalen Change mit den Unvorhersehbarkeiten, sich ändernden Arbeits- und Lebensformen, Vernetzung, Kollaboration und der Kontrolle durch eine kritische Medienöffentlichkeit erfolgsversprechend managen zu können. Deshalb ist es so wichtig, die den Sinngebungen zugrundeliegenden Maßstäbe transparent zu machen und offen anzusprechen.

Die folgenden 4 Fragen helfen, den Sinn deutlicher herauszuarbeiten:[10]

  1. Warum tut jemand das, was er tut?

  2. Welche Wirkung hat dieses Tun auf einen selbst und auf andere?

  3. In welchem Zusammenspiel bzw. in welcher Zugehörigkeit steht das jeweilige Tun zu den anderen?

  4. Was kann vom Unternehmen an Mehrwert an die Gesellschaft zurückgegeben werden? Was ist der Faire-Share?

Manche mögen den relevanten Aspekt der Sinnstiftung erkannt haben, nutzen diesen jedoch vorwiegend aus Marketing-Gründen. So wird der digitale Change jedoch nicht gelingen – was ich in meinen letzten Artikeln tiefgründig versucht habe zu erklären. Sinnökonomie verlangt Authentizität und persönliche Betroffenheit. Je intensiver sich ein Unternehmen mit der Sinnökonomie auseinandersetzt, desto deutlicher zeigt sich, dass die Implementierung einer Sinnstiftung nicht an der Veränderung der Führung und entsprechenden Führungskultur vorbeigeht.

Wie es aktuell scheint, wird Motivation verdreht und verzerrt aufzubauen versucht – sprich man konzentriert sich auf die extrinsischen Motivationsquellen. Das hat jedoch zur Folge, dass man die eigentliche Kraftquelle, den intrinsischen Sinn, übersieht. Sprenger drückt es provokanter aus: Er spricht von der Käuflichkeit der Motivation, der Steuerbarkeit von Menschen und den Folgen von einem solchen Anreizsystemen, die die menschliche Freiheit unterlaufen.[11] Dies zeigt auch, welches Menschenbild an dieser Stelle herrscht.

Christoph Schönfelder, Professor für Sinnökonomie, spricht einen weiteren, äußerst relevanten Punkt an.

Schönfelder sagt, die extrinsische Motivation, sprich der von außen einwirkende Anreiz zur Motivationssteigerung, lässt die intrinsische Motivation, die um ihrer selbst willen vollzogen wird, sinken.[12] Das hat Nachwehen, die wir vermutlich auf den ersten Blick gar nicht in der vollen Reichweite ihrer Wirkung zu erfassen im Stande sind.

Derselben Auffassung ist auch Antoinette Weibel, Professorin für Personalmanagement an der UNI St. Gallen.

Weibel zeigt auf, dass die Idee der Boni von einem falschen Menschenbild ausgeht. Dieses Bild setzt voraus, dass jemand nur Leistung bringt, wenn er dafür besonders belohnt wird – und genau das stimmt nicht. Boni bringen keine guten Leistungen, das zeigen eindeutig weltweit verschiedene Studien.[13]

Zum gleichen Schluss gelangt auch Jean Tirole, französischer Ökonom und Nobelpreisträger für Wirtschaft 2014. Die Explosion der Entlohnung auf der Chefetage vermindert lt. Studien sogar die Leistung der Unternehmen und fördert verantwortungsloses Handeln – bis hin zum ausgewiesenen Betrug. Sprenger sagt: Alles Motivieren ist eigentlich Demotivieren. Extrinsische Motivation ist sogar eine Art von Manipulation, zerstört Motivation, weil sich der Mensch schnell an ein immer höheres Reizniveau gewöhnt, und wenn das nicht weiter mit noch mehr extrinsischen Reizen erfüllt wird, sinkt die Leistungsbereitschaft.[14]

Wenn man als oberste Prämisse für den Sinn der Arbeit, Geld, Status, Macht, als Motivationsquellen anführt, dann mag das ein Ziel sein. Aber eine mit einem solchen Ziel verbundene Sinngebung genügt nicht, um als Führungskraft die eigene Leistung halten zu können, und ebenso nicht, um die MitarbeiterInnen nachhaltig zu Spitzenleistungen zu motivieren und anstehende Changeprozesse erfolgsversprechend durch Höhen und Tiefen durchzuführen.

Mag sein, dass Sie dieses immer mehr aufpoppende Softskill-Gefasel für die Bewältigung ihrer aktuellen Probleme als unrelevant sehen, unter Umständen sogar meinen, es muss jetzt prozesshaft hart am Rad gedreht werden, um die Digitalisierung im globalen Wettbewerb erfolgsversprechend zu managen – ja, mag sein, die technischen Innovationen und die damit verbundenen unglaublich weitreichenden Folgen sind heftig, und sollten nicht unterschätzt werden. Das braucht viel Know-How, aber nicht bloß fachspezifisches Know-how, sondern generalistisches Know-how.

Gerade jetzt in Umbruchszeiten zeigt sich deutlich: Die Identifikation mit dem Beruf und die damit verbundenen entsprechende Arbeitsleistung braucht mehr als nur finanzielle Anreize, um gute engagierte und kreative MitarbeiterInnen halten und anwerben zu können.

An der Stelle mag vielleicht auch ein Generationswechsel wirken. Die jüngeren Generationen sind anders geprägt.

Aus dem heraus ist die Sinnfrage auch eine Generationsfrage, die man nicht unter den Tisch kehren sollte. Dazu kommt noch, dass die jüngeren Generationen mit den Social Media anders umgehen, und diese anders nutzen. Das zeigt sich u.a. an dem, was Greta Thunberg aktuell an global verstreuter Bewegung zu initiieren scheint – wofür sie mit einem Sonderpreis bei den Film- und Fernsehpreisen in Berlin Ende März ausgezeichnet werden soll [15], und ebenso für den Friedensnobelpreis nominiert wurde [16].

Das mag für viele umstritten sein, aber die Überzeugungen von Greta wirken, motivieren weltweit Jugendliche zum Mitmachen an den Fridays for Future Demonstrationen. Getragen wird die Bewegung, wie ich persönlich meine, nicht von finanziellen Anreizen und vermutlich auch nur bedingt von Anerkennungssucht, sondern wie mir scheint von einem intrinsischen Sinn, von der Liebe zur Natur, von der Angst, die Umwelt und damit die Zukunft der jungen Generationen zu zerstören.

Mag sein, dass Sie es anders sehen. Doch unbestreitbar ist, die finanziellen Anreize treiben die unzähligen Jugendlichen nicht auf die Straße, um für eine gesunde Umwelt zu kämpfen. Es wäre aber auch unfair den Jugendlichen zu unterstellen, sie würden dem Aufruf von Greta zum freitäglichen Streik nur folgen, um damit auf einfache und entschuldigte Weise die Schule zu schwänzen. An der Stelle würde ich sagen, der WeQ wirkt über den IQ hinaus – ein mit der Digitalisierung einhergehendes neues Bewusstsein. Greta bewegt gemeinsam mit anderen das, was Frederic Laloux als sinnstiftende Zusammenarbeit deklarieren würde.[17]

Es liegt etwas in der Luft – ein neues Bewusstseinsstadium wird sichtbar

Laloux konstatiert 3 Durchbrüche, wovon jeder für sich aus der intrinsischen Kraft heraus zu wirken vermag, und wovon jeder für sich revolutionär sein könnte. Diese 3 Durchbrüche scheinen aktuell im Vergleich zu den extrinsischen Motivationsquellen schwach zu sein, aber gerade durch die Digitalisierung, die mit der Digitalisierung verbundenen neuen Arbeitsweisen, wie vernetztes Denken, Kollaboration, mehr Transparenz und Wissensaustausch, …, kommt es auch zu einem Erstarken neuer Sinnquellen – Greta ist nur ein Beispiel dafür.

Von welchen 3 Durchbrüchen spricht Laloux konkret [18], von denen auch die Unternehmen auf allen Ebenen betroffen sein werden:

Selbstführung

Das heißt, die neuen Organisationen funktionieren ohne Hierarchie (und auch ohne Konsens). Diese haben das Know-how von komplexen adaptiven Systemen, wie man es in der Natur kennt, innerlich verstanden und vertrauen intuitiv darauf.

Ganzheit

Man trennt das berufliche Selbst nicht mehr vom privaten. Sinn und Werte, die man bisher unter Umständen im Beruf als hinderlich gesehen hat, schiebt man nicht mehr zur Seite, sondern verbindet die verschiedenen Umwelten, Lebenswünsche, Werte und die darin zugrundeliegenden Überzeugungen und Sinnfragen miteinander.

Evolutionärer Sinn

Als 3ten Durchbruch definiert Laloux den Evolutionären Sinn. Darunter versteht er eine verantwortungsbewusste Haltung in Bezug auf die Zukunft, indem man die Zukunft nicht mehr vorherzusagen und entsprechend zu kontrollieren versucht, sondern die Mitglieder der Organisationen einladet zuzuhören und zu verstehen. Man fragt sich umfassend, wohin die Reise gehen könnte, und welchem Sinn man aus gutem Gewissen heraus dienen will.

Peter Herrendorf, Managing Partner der internationalen Personalberatung Odgers Berndtson, schreibt, dass die Altersklasse der unter 40ig-Jährigen, insbesondere die unter 30ig Jährigen, deutlich mehr Verständnis für das neue Bewusstsein im Verständnis von Laloux haben. Junge Führungskräfte ziehen Sinn stiften dem Statusstreben vor, man möchte etwas zum Wohlergehen der Gesellschaft auf dem gesamten Globus beitragen.[19]

Das heißt aber nicht, dass die älteren Generationen und damit unter Umständen eine Reihe von aktuell noch hoch aktiven Führungskräften unsozial denken. Es geht vielmehr um das Verständnis – das kann ich nicht oft genug ausdrücken. Es geht um das Bewusstsein, warum es so ist, wie es jetzt gerade ist, wie es dazu kam, und wie man es anders machen könnte. Das bewegt mich jetzt, genau an dieser Stelle Sie zu fragen:

  • Welches konkrete persönliche Anliegen motiviert Sie als Manager dazu, das zu tun, was Sie tun und wie Sie es tun?

  • Was konkret an Benefits wollen Sie als Manager für das Unternehmen, für die MitarbeiterInnen, für KundInnen, für Zulieferer, für die Zukunft … bewirken?

  • Welche Benefits streben Sie persönlich an?

Wenn Ihnen die Beantwortung dieser 3 Fragen schwerer fällt als gedacht, machen wir einfach ein kleines Experiment, bevor wir uns abmühen, persönliche Anliegen herauszufinden, die nicht nur egoistisch ambitioniert klingen, sondern darüber hinaus vielleicht auch noch ethisch wertvoll scheinen. Das sage ich jetzt so flapsig dahin, weil ich glaube, dass viele spüren, dass egoistische Gründe ohne den Blick auf das Gesamtwohl, nicht mehr attraktiv wirken, und man das besser nicht als Anliegen bzw. Sinn offen ausspricht – auch wenn das vielleicht sogar auf den ersten Blick ein Hauptmotivator für das Handeln ist. Wenn dem tatsächlich so ist, dann hat das Gründe, die man vielleicht im Stillen einmal für sich klären sollte.

Es geht mir nicht um Moral, sondern um Bewusstseinsarbeit, weil das meiner Meinung nach wirklich notwendig ist, um in Zukunft im digitalen Wettkampf nicht das gesunde Maß an Wachstum, Veränderung und Zielstrebigkeit zu verlieren. Also wagen wir jetzt ein kleines Experiment, um, wie es Stephen R. Covey nennt, das Mission Statement (den inneren Kompass) so auszurichten, dass man den Zugang zu den gesunden Kraft- bzw. Sinnquellen stärkt:[20]

  • Stellen Sie sich vor, Sie liegen in Ihrem eigenen Sarg auf Ihrer eigenen Beerdigung.

  • Was möchten Sie, dass die Trauergäste über Sie sagen?

Ich rate Ihnen, wenn Sie es ehrlich wissen wollen was Ihre Anliegen sind, sich jetzt etwas Zeit zu nehmen, um das Gedankenexperiment einmal durchzuspielen.

Fazit

Mag sein, dass Sie diese Herangehensweise, den Sinn für das Streben im Beruf und Leben herauszufinden, vollkommen an Ihrer Arbeitsauffassung und der damit verbundenen Sinngebung vorbeigeht. Das kann ich von einer bestimmten Perspektive aus sogar gut verstehen. Denn eines zeigt sich schon: Wenn man es wagt, sich selbst etwas kritischer zu beleuchten, dann ist das nicht unbedingt immer nur angenehm, braucht Zeit in einer Zeit, wo man keine Zeit für zeitraubende Fragen hat. Aber diese Herangehensweise eröffnet eine große Chance, die unter Umständen Ihr Unternehmen und Ihre Position als Führungskraft sichern könnte:

Der momentan von vielen Menschen zurecht als desolat – oder zumindest als besorgniserregend – empfundene Zustand der Welt bietet manchen Marken die einzigartige Chance, wieder eine Rolle im Leben der Menschen zu spielen – so die Aussage von Sebastian Strubel, Head of Strategy bei Leo Burnett.[21]

So betrachtet bedeutet ein „strong sense of purpose“ nicht bloß ethisch in den sozialen Medien gut dazustehen, sondern Menschen im positiven Sinn als KundInnen, wie auch kritische MitarbeiterInnen, die innovativ, ambitioniert und in neuer Weise erfolgsorientiert arbeiten wollen, als Unternehmen für sich zu gewinnen.

Man kann als Führungskraft nicht mehr nur daraufsetzen, dass MitarbeiterInnen vorwiegend aus finanziellen Gründen für ein Unternehmen arbeiten. In verschiedenen Studien europaweit zeigt sich, dass zwei Drittel der Befragten auf Lohn und Status verzichten, wenn sie stattdessen eine sinnvolle Aufgabe erfüllen können.[22] An der Stelle sollte man also auch gleich den Umkehrschluss machen, und sich die Frage stellen, was es heißt, wenn MitarbeiterInnen ihre Arbeit nicht sinnerfüllt erledigen können? Eine solche Reflexion könnte sichtbar werden lassen, woran es mangelt. Eine solche Reflexion könnte die Herausforderungen, mangelnde Motivation, mangelnde Innovation, eingeschränkte Kollaboration, falschverstandenes Networking, Missgriffe in Bezug auf die Belange der KundInnen, verantwortungsbewusst und erfolgsversprechend lösen.

Ankenbrand ist davon überzeugt, dass die Sinnfrage für die Unternehmen und Führungskräfte eine Schlüsselressource der Zukunft werden wird.[23]

Die Unternehmen und Führungskräfte, die weiterhin erfolgswirksam am Markt bestehen möchten, müssen sich die Fragen stellen:

  • Was ist für welche Zielgruppe sinnvoll und warum?

  • Welcher Sinn bewegt die KundInnen?

  • Kennen Sie den Sinn Ihrer MitarbeiterInnen in Bezug auf deren Tätigkeiten im Unternehmen?

  • Warum sind Sie Führungskraft? Was hat Sie dazu bewegt als Führungskraft für ein bestimmtes Unternehmen tätig zu sein?

Zum Abschluss von diesem Artikel möchte ich Ihnen noch eine kurze Anekdote ans Herz legen:[24]

Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Männer zusammen, die Holz beschaffen, Werkzeuge vorbereiten, Holz bearbeiten und zusammenfügen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten, unendlichen Meer.

Ihr Günther Wagner

 

PS: Um meine zukünftigen Beiträge zu lesen, können Sie mir auch auf LinkedIn und Twitter folgen. Darüber hinaus finden Sie in der Gruppe „Leadership Café …“ neben meinen Beiträgen ebenso Beiträge anderer HR Influencer.

 

Literaturquellen:

[1] https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/about-deloitte/us-leadership-2014-core-beliefs-culture-survey-040414.pdf. Am 2019-03-19 gelesen.
[2] https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/about-deloitte/us-leadership-2014-core-beliefs-culture-survey-040414.pdf. Am 2019-03-19 gelesen.
[3] https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6469127421533700096/. Am 2018-11-21 gelesen.
[4] http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/a-898305.html. 2017.
[5] http://www.ey.com/de/de/issues/business-environment/entrepreneur-by-ey-nur-wer-sinn-stiftet-kann-auch-wert-schopfen. Am 2017-04-04 gelesen.
[6] http://www.ey.com/de/de/issues/business-environment/entrepreneur-by-ey-nur-wer-sinn-stiftet-kann-auch-wert-schopfen. Am 2017-04-04 gelesen.
[7] https://de.wikipedia.org/wiki/Sinn_des_Lebens. Am 2019-03-19 gelesen.
[8] http://www.ey.com/de/de/issues/business-environment/entrepreneur-by-ey-nur-wer-sinn-stiftet-kann-auch-wert-schopfen. Am 2017-04-04 gelesen.
[9] http://www.ey.com/de/de/issues/business-environment/entrepreneur-by-ey-nur-wer-sinn-stiftet-kann-auch-wert-schopfen. Am 2017-04-04 gelesen.
[10] http://www.ey.com/de/de/issues/business-environment/entrepreneur-by-ey-nur-wer-sinn-stiftet-kann-auch-wert-schopfen. Am 2017-04-04 gelesen.
[11] Schönfelder, Christoph: Muße – Garant für unternehmerischen Erfolg. Springer Fachmedien GmbH. Wiesbaden: 2018.
[12] Schönfelder, Christoph: Muße – Garant für unternehmerischen Erfolg. Springer Fachmedien GmbH. Wiesbaden: 2018.
[13] https://www.beobachter.ch/wirtschaft/managerlohne-die-luge-mit-den-boni. Am 2019-03-20 gelesen.
[14] http://www.engelmann-boxerlust.de/media/files/Zusammenfassung-Mythos-Motivation.pdf. Am 2019-03-19 gelesen.
[15] http://www.spiegel.de/lebenundlernen/schule/greta-thunberg-bekommt-goldene-kamera-in-berlin-a-1258601.html. Am 2019-03-19 gelesen.
[16] https://www.tt.com/panorama/gesellschaft/15435622/klima-aktivistin-greta-thunberg-fuer-den-friedensnobelpreis-nominiert. Am 2019-03-19 gelesen.
[17] Laloux, Frederic: Reinventing Organizations. Ein illustrierter Leitfaden sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. Verlag Franz Vahlen GmbH. München: 2017.
[18] Laloux, Frederic: Reinventing Organizations. Ein illustrierter Leitfaden sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. Verlag Franz Vahlen GmbH. München: 2017.
[19] https://www.capital.de/karriere/junge-fuehrungskraefte-ziehen-sinn-stiften-statusstreben-vor. Am 2019-03-19 gelesen.
[20] http://lars-inselmann.de/index.php/2019/03/03/warum-jeder-einen-purpose-braucht/. Am 2019-03-19 gelesen.
[21] http://lars-inselmann.de/index.php/2019/03/03/warum-jeder-einen-purpose-braucht/. Am 2019-03-19 gelesen.
[22] https://www.zeit.de/arbeit/2019-03/zufriedenheit-job-arbeitsplatz-sinn-motivation-identifikation/seite-2. Am 2019-03-19 gelesen.
[23] http://www.ey.com/de/de/issues/business-environment/entrepreneur-by-ey-nur-wer-sinn-stiftet-kann-auch-wert-schopfen. Am 2017-04-04 gelesen.
[24] Keller, Matthias: Wie entwickeln Sie eine Vision? Konkrete Tipps von acht Top Führungskräften renommierter Firmen. In: OrganisationsEntwicklung. Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management. Heft 4/2012. Schwerpunkt: Die Kraft des Träumens in Organisationen.

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Unternehmenszukunft entwickelt sich im Ashram

Unternehmenszukunft entwickelt sich im Ashram

Ein provokanter Titel, der jedoch das zu unterstreichen wagt, woran es aktuell in vielen Veränderungsprozessen mangelt – am Bemühen. Was ich konkret unter Bemühen verstehen, das möchte ich in diesem Artikel spürbarer werden lassen.

Ausgangslage war ein New Work Kongress

Ausgang zu meiner provokanten Titelaussage war der XING-Kongress „New Work Experience 2019“ in der wunderbaren Hamburger Elbphilharmonie. Der Rahmen war schön, die im Programm aufgeführte Prominenz u.a. mit Gerald Hüther, Frédéric Laloux, Ricardo Semmler, Joschka Fischer – war kaum mehr zu toppen und doch war ich enttäuscht. Ich hatte mir in Bezug auf das Thema „New Work Experience“ deutlich mehr erwartet – insbesondere was die „Experience“ betrifft.

  • Es wird an den unterschiedlichsten Stellen so unglaublich viel über New Work gesprochen. Aber wo ist New Work ehrlich und leibhaftig zu spüren, und nicht bloß als Marketing-Konzept wahrzunehmen, um in den Social Media bzw. auch sonst beachtet zu werden?

So hätte ich mir in Hamburg, neben altbekannten routinierten Key Notes, auch ganz neue Formate gewünscht – beispielsweise die Darstellung von Inhalten mithilfe von Hologrammen oder VR-Brillen. Aus eigener Erfahrung weiß ich, wie unglaublich leibhaftig damit Themen aufbereitet und emotional berührbar vermittelt werden können.

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Ich persönlich hätte mich als Veranstalter von einem so großen Event im Vorfeld mit einem Drehbuchautor zusammengesetzt und eine kurze Geschichte über New Work „Experience“ entwickelt. Diese Story hätte man über die verschiedensten Formate zum Erleben bzw. Miterleben neuer Situationen bringen können, um so die Teilnehmer in Interaktion zu bringen und sie emotional zu berühren. Aus den Teilnehmern also Teilgeber zu machen. Es muss fürs erste dabei auch nicht jeder eine VR-Brille aufsetzen. Als Einstieg in eine so gelagerte Wissensvermittlung ist es auch spannend, wenn sich bloß einige wenige mit einer VR-Brille auf die Wissensreise begeben, und die anderen über eine Leinwand die Reise mitverfolgen können. Oder Ricardo Semmler z.B. als Hologramm in den Saal geholt, was dann sogar noch ein toller Beitrag zur Nachhaltigkeit gewesen wäre.

Aufbruch in die neue Welt

Doch ich will jetzt nicht kritisieren, sondern vielmehr versuchen, meine Enttäuschung als Sprungbrett für weitere Einsichten zu nutzen. Ich möchte begreifbar machen, für mich selbst und andere, weshalb es so schwer ist, New Work, egal in welcher Art und Weise, so zu vermitteln, dass Unternehmen sich davon positiv inspiriert und motiviert fühlen. Die damit verbundenen Veränderungen nicht bloß als Worthülsen propagieren, sondern leibhaftig zu verstehen versuchen. Ich spreche jetzt gar nicht von der Umsetzung von New Work Prinzipien, sondern wirklich nur einmal um die persönliche Erkenntnis von New Work, die jedoch nicht rational, sondern emotional ins Herz treffen sollte, um ehrlich einzusehen, was gemeint sein könnte.

Ich weiß, es ist im Business alles andere als cool von Gefühlen, von Herz zu reden. Doch genau an diesem Punkt hakt es: Das soll nicht darauf anspielen, dass im Business nur herzlose Manager und seelenlose MitarbeiterInnen unterwegs sind. Das überhaupt nicht. Was ich viel mehr herausstreichen möchte, dass Gefühle in den vielen An- und Herausforderungen untergehen. Das diese häufig auf die Sachebenen verdreht werden, um sie dort zu befriedigen. Das geht eine Zeit lang gut, aber die Leistungsbereitschaft und die damit verbundene Motivation hängt an einem seidenen Faden, der leicht reißen kann. Wenn das passiert, sprich der Motivationsfaden durchhängt, dann braucht es schnell wieder eine Ersatzbefriedigung bis zum nächsten Riss.

Übersättigung und gleichzeitig Mangel an Motivation

Sie werden jetzt vielleicht ahnen, wohin ich mich emotional und gedanklich hinzubewegen versuche. Veränderung braucht Motivation, daran mangelt es auf den ersten Blick in den Unternehmen nicht, doch auf den zweiten Blick ist Motivation schlecht aufgestellt. Warum, genau das möchte ich in diesem Artikel versuchen zu beleuchten. Das scheint mir wirklich wichtig, weil eine verdrehte Befriedigung von Motivation und Leistung die Herausforderungen der Digitalisierung nicht mehr angemessen und nachhaltig wirksam zu managen ermöglicht.

Was verstehe ich unter verdrehter Motivation? Indirekt habe ich mich damit bereits im Artikel Agile Prinzipien sind zum Scheitern verurteilt auseinandergesetzt. In unzähligen Kommentaren zu diesem Artikel war eine tiefe Betroffenheit zu spüren. Diese Einsichten versuche ich jetzt auf einen Punkt zu bringen, bzw. mit einer Frage nochmals in den Raum zu stellen:

  • Wie kann man dem Management in New Work eine Perspektive bieten, so dass diese den Change für sich positiv wahrnehmen, sprich motiviert und selbstbetroffen als Vorbild in dem Prozess voranschreiten, und die Veränderungen nicht bloß als Verlust hart erarbeiteter Privilegien, Macht, Boni, Status, Anerkennung, … wahrnehmen, und damit sich selbst von der Veränderungen auszunehmen versuchen?

In einem sehr ausführlichen an mich persönlich gerichteten Kommentar von Peter Bauer heißt es, dass offenbar Menschen in Führungsfunktionen sowie die Inhaber von größeren Vermögen nur in geringer Zahl den nachvollziehbaren Verlockungen von Macht und Privilegien widerstehen können. Die New Work Bewegung erfordert jedoch zumindest ein gewisses Maß an Lockerung von Macht- und Hierarchieabsicherungen, und eine andere Aufteilung von Anerkennung – um das umzusetzen, braucht es schon ein gehöriges Maß an Motivation.[1]

Bauer analysiert des Weiteren, dass die Absicherung von Macht und die damit verbundenen Privilegien mit der darin befindlichen Motivation sich deshalb so hartnäckig hält, sogar noch wächst, weil sich vielleicht alle jene, die noch nicht in diesen Machtsphären unterwegs sind, es sich (unbewusst) wünschen, irgendwann einmal in eine ähnliche Position mit ähnlichen Privilegien zu kommen – und das noch dazu mit gutem Gewissen und ohne allzu vieler Nebenwirkungen.[2] So gesehen ist es außerordentlich schwer, eine größere Gruppe von Menschen in Unternehmen, oben wie auch unten, zu Veränderungen mit ungewissen Gewinnaussichten zu motivieren.

Das digitale Zeitalter, als ein weiteres Veränderungszeitalter in der menschlichen Geschichte, verlangt auf allen Ebenen Betroffenheit und damit verbunden einen persönlichen Motivationsschub, um in ein entsprechendes Handeln zu kommen. Doch das erschüttert persönlich, und genau das will man vermeiden. Also delegiert man so gut es geht das, was einem selbst treffen könnte – äußerst verständlich. Bauer fragt sich zu Recht:

  • Wie erschaffen wir eine Kultur der Ermutigung anstelle der nach wie vor flächendeckend herrschenden Angst- und Absicherungskultur?

Wie oft habe ich schon in meinen Artikeln den Veränderungskiller Angst genannt – und jetzt tue ich es wieder. Aber ich möchte diesmal nicht bei der Angst hängenbleiben, sondern einmal von der anderen Seite, von der Motivation und der damit verbundenen Kraft, ausgehen. Angst dient zwar oft auch als Motivationssprungbrett, jedoch nur dann wirklich aufbauend und sinnvoll, wenn man sich sehr bewusst mit den Ängsten auseinandersetzt. Doch wie schon gesagt, ich will mich heute nicht direkt den Ängsten stellen, sondern mich an die Motivationskraft wenden. An der Stelle interessiert mich ganz konkret, …

  • … was Sie persönlich spürbar, leidenschaftlich, couragiert und engagiert zu persönlichen Höchstleistungen, zu Veränderungen motiviert?

  • Wollen Sie ein Unternehmen zu den Top-Unternehmen dieser Welt werden lassen?

  • Möchten Sie anderen etwas beweisen, beispielsweise, dass Sie es schaffen aus sozial schlechteren Verhältnissen (ohne das jetzt als Bewertung zu sehen) in sozial bessere Milieus aufzusteigen?

  • Fühlen Sie eine Art Befriedigung oder gar Sicherheit, wenn Sie Macht spüren?

  • Wollen Sie anderen helfen, deren Träume und Visionen umzusetzen?

  • Sind es finanzielle Reize, die Sie zu großen Leistungen animieren?

  • Möchten Sie der Welt zeigen, dass man alles erreichen kann, was man sich erträumt hat?

  • Oder wollen Sie vielmehr den Sinn des Lebens ergründen?

  • Haben Sie ein ganz konkretes Lebensziel, worauf Sie hinarbeiten – was auch immer das sein mag?

Vielleicht können Sie diese Fragen nicht gleich beantworten und merken, es fällt Ihnen schwer, Antworten darauf zu finden. Es mag aber auch sein, dass Sie sofort ganz genau wissen, was Sie in Ihrem Leben dazu antreibt, das zu tun, was Sie tun und wie Sie es tun. Wie dem auch sei, für alle jene, die gerade keine klaren Antworten finden, ist es vielleicht hilfreich, wenn Sie die nach Steven Reiss aufgestellten 16 Lebensmotive kurz überblicken.[3]

Lebensmotive nach Steven Reiss

Vielleicht können Sie zu den von mir zuvor gestellten Fragen, was Sie persönlich zu Höchstleistungen motiviert, mit Hilfe der Lebensmotive nach Reiss Ihre Motivationskraftpakete leichter benennen.

Gehen wir aber jetzt noch einen Schritt weiter. Es geht im Arbeitsleben nicht bloß um Motivation zur Erreichung von Zielen, sondern eben auch um Motivation und Motivationsbereitschaft für Veränderungsprozesse, die nicht unbedingt nur von gewünschten Zielen und Wünschen positiv getriggert werden. An der Stelle ist es noch wichtiger zu spüren, was einem im Leben zu Leistungen antreibt.

  • Welche Ihrer persönlich ausgeprägten Lebensmotive könnten Sie unterstützen, Ihre aktuelle Position als Führungskraft mit den damit verbundenen Privilegien und Annehmlichkeiten im Rahmen der New Work Bewegung neu zu definieren?

  • Was an Motivationskraft würden Sie für sich als Führungskraft im Veränderungsprozess sich zusätzlich wünschen?

  • Welche Motive und die darin verankerten Motivationskräfte, die Ihren Arbeitsalltag bisher prägten und noch prägen, können Sie im Rahmen einer Veränderung ein wenig zurückfahren?

  • Und auf welche Motive mit den damit verbundenen Motivationskräften und Bedürfnisbefriedigungen wollen Sie auf gar keinen Fall verzichten?

Die persönliche Reflexion der Lebensmotive, die damit verbundenen Bedürfnisse und darauf aufbauenden Motivationskräfte mögen Ihnen vielleicht schon in ersten Ansätzen verständlich machen, warum man persönliche Veränderungen aufschiebt, wenn diese auf den ersten Blick keinen deutlichen Gewinn offenbaren. Die Veränderungsbereitschaft und die damit zusammenhängende Motivation ist, ob man will oder nicht, stark gekoppelt an Lustgewinn bzw. Frustvermeidung.

  • Man sollte sich an der Stelle vielleicht einmal ernsthaft fragen, was Menschen über unerfüllte Wünsche und Sehnsüchte hinaus auch noch zu motivieren vermag, Situation zu verändern, sich selbst zu verändern, auch wenn es scheinbar dafür noch keinen persönlichen Grund gibt?

  • Was könnte Manager konkret dazu motivieren, sich als Manager zu verändern, wenn damit fürs Erste keine scheinbare Verbesserung, sondern unter Umständen zuerst einmal sogar eine Situationsverschlechterung eintrifft, eventuell sogar zuerst einmal manche Privilegien und die damit verbundenen Motivationskräfte auf Eis gelegt werden müssen?

Motivation zur Veränderung ist von dieser Perspektive aus schwer aufzubauen. Dafür braucht man neue Ziele, neue Perspektiven, die für einen persönlich befriedigend und erfüllend erscheinen. Doch wie es scheint, wirken Boni, Macht und Status als Motivationshauptfaktoren – jene Faktoren, die unter Umständen im New Work-Veränderungsprozess an Kraft verlieren.

Motivation speist sich jedoch durch das individuelle Gefühl, dass durch eine Veränderung eine Situation besser wird, in Folge man Befriedigung erfahren kann, und nicht, dass die gewohnten Annehmlichkeiten sich ändern, ev. sogar schlechter werden und man keine weiteren neuen Annehmlichkeiten findet.

Wenn man in Bezug auf die Veränderung nicht gleich die persönlichen Vorteile wahrnehmen kann, dann fällt es verständlicherweise äußerst schwer, sich für eine Veränderung zu motivieren. Aus dieser Perspektive betrachtet stellt sich erneut die Frage:

  • Was konkret könnte Unternehmen und Manager motivieren, sich zu verändern, ohne auf die bisher bekannten, oft extrinsisch in Verbindung mit der jeweiligen Position stehenden Annehmlichkeiten zurückzugreifen, möglicherweise fürs Erste im Veränderungsprozess sogar so manche Einschränkungen hinzunehmen?

Ich will an dieser Stelle keinem Manager unterstellen, die eigene Tätigkeit als Führungskraft nur aufgrund der damit verbundenen Privilegien angestrebt zu haben. Es gibt ganz sicher auch andere Motive, warum Sie Manager geworden sind. Doch diese Motive, die damit verbundene intrinsische Motivation, die Sie auf Ihrem Weg zu dem, was Sie heute sind, begleitet hat, verschwindet leicht im Dunst anderer Motivationsverführungen. So machen wir jetzt erneut einen Blick auf die Lebensmotive bzw. Motivationsfelder – jedoch aus einer anderen Perspektive:[4]

Bewusstseinsebenen der Motivation

(Abb: Bokler, A. / Dipper, M. )

Die ersten drei Ebenen der Motivation beziehen sich in dieser Grafik auf das Eigeninteresse. Sind diese drei Ebenen nicht ausreichend befriedigt, löst es Unsicherheit und Angst aus. Diese Angst äußert sich in potenziell limitierenden Werten wie Vorsicht, Kontrolle, Eifersucht, Gier, Macht, Status, …[5] Nicht ausreichend befriedigt heißt an dieser Stelle jedoch nicht, dass man die Eigeninteressen zu wenig befriedigt hat. In wohlsituierten Staaten kann es ebenso heißen, dass man das Mitgefühl für sich und andere, die Anteilnahme am Ganzen, aus den Augen verloren hat bzw. in verdrehter Weise zu befriedigen sucht. Ich möchte an dieser Stelle keine Moralpredigt halten. Ich denke, viele können mit etwas Offenheit für das Thema erahnen, worauf ich anspiele. Viele von Ihnen müssen vermutlich nicht mehr nur ums Überleben kämpfen, und Motivation nur darauf beschränkt anheizen.

Vielleicht mangelt es an etwas anderem, was man aber nicht mehr wahrnimmt und damit auch nicht mehr als Ziel anstrebt – wie beispielsweise persönliche Werte, Gerechtigkeitssinn, Toleranz, Fleiß, Ausdauer, Ehrlichkeit, Unbestechlichkeit, Gewissenhaftigkeit, Loyalität, Nachsicht, Harmonie, Mitgefühl, Menschlichkeit, Mut, … Ebenso können persönliche leidvolle Erfahrungen, die man zu überwinden sucht, starke Motivationsantreiber sein, und das nicht bloß für die einmal stattgefundene Erfahrung, sondern weit darüber hinaus. Man versucht immer wieder aufs Neue verletzte Werte zu heilen, baut dafür viel Motivation auf, um die Verletzung zu heilen bzw. kein zweites Mal in eine solche Situation zu geraten. Leidvolle bzw. nicht unbedingt nur positiv nagende Erfahrungen bzw. Motive zeigen sich als Motivationsgrundlage auch bei namhaften Persönlichkeiten, wie Reinhold Messner, Steve Jobs, uva.

Mag sein, dass einige von Ihnen mein Verständnis von Motivation und Veränderungsbereitschaft zu unwissenschaftlich, vielleicht auch naiv oder sogar zu esoterisch betrachten. Ja, das mag ein wenig stimmen, ich schreibe heute nur beschränkt auf wissenschaftlich fundierter Basis, sondern mehr aus Eigenerfahrung, aus Selbstbeobachtung, aus meiner persönlichen Berührtheit. Denn ich glaube, dass die aktuell anstehenden Veränderungen nur durch persönliche Betroffenheit, durch Selbsterkenntnis, durchzugehen möglich sind.

Fazit

In einem Kommentar von David Polte, Co-Vorspinger bei VORSPRUNGatwork im Artikel, Agile Prinzipien sind zum Scheitern verurteilt, heißt es:

Man darf jetzt auch einmal trauern dürfen. Wir dürfen traurig sein, dass wir uns von Steuerung und Kontrolle, Boards und Steuerkreisen, Matrix Organisation und Stabstellen und strategischer Personalentwicklung verabschieden müssen. Das war alles mal gut. Heute brauchen wir das in einem immer kleiner werdenden Teil der Wertschöpfung. … wenn wir getrauert haben, geht es ans Ent-Lernen und einarbeiten in ein neues Sein.

Das neue Sein ist aber nicht einfach so mit ein paar Workshop-Einheiten und einigen Beratungen zu konsumieren. Das neue Sein verlangt persönliches Bemühen und Motivation. Um das respektvoll, freiwillig und nicht zwanghaft neu auszurichten, braucht es spezielle Räume (zeitlich, emotional, geistig), Bauer spricht hierbei von (Werkstatt-)Räumen [6]. Das ist der Grund, warum ich im Titel zu diesem Artikel die provokante These angeführt habe, dass sich die Zukunft von Unternehmen in Ashrams entscheidet, an Orten der Bewusstseinsentwicklung. Die Wirtschaftswissenschaften bieten dazu meiner Meinung nach nur wenig Raum. Verstehen Sie mich jetzt bitte nicht falsch, niemand muss jetzt eine Psychoanalyse machen oder sich spirituell belehren lassen. Es geht vielmehr darum, ein wenig mehr emotionales Bewusstsein für sich und für die anderen in die Prozesse der Wirtschaft einfließen zu lassen, reflektiert den IQ mit dem WeQ zu verbinden.

Martin Sassenroth schreibt in einem Kommentar: Wir müssen in die Persönlichkeitsentwicklung der Führungskräfte stark investieren. Die Notwendigkeit der eigenen Weiterentwicklung muss aber von den Betroffenen selbst realisiert werden. Sie kann nicht verordnet werden.[7]

Diesem Ansatz stimme ich voll und ganz zu. Und genau deshalb ist es jedoch so schwer, Veränderungen dort zu bewegen, wo Veränderungen weh tun könnten. Und genau deshalb wäre es gut, mehr Bewusstseinsbildung, mehr Reflexionspausen, mehr fachübergreifende Inspiration als Vertrauensaufbau für anstehende Veränderungen anzubieten. Bauer schreibt in seinem persönlichen Kommentar an mich: High Tech needs High Touch. Das gilt für ihn als Schlüsselthema der Digitalisierung und der damit verbundenen New Work Bewegung. Es braucht seiner Meinung nach sowohl das kritische Befragen, als auch das beherzte Gestalten.[8] Mit dieser Einsicht steht Bauer jedoch nicht allein da. Von unterschiedlichen Seiten, auf das Business hin ausgerichtet, hört man den Aufruf nach mehr Herz – für mich bedeutet das, mehr fachübergreifendes Bewusstsein und Mut, sich selbst ehrlich im Spiegel gegenüberzutreten.

Abschließen möchte ich diesen Artikel über Motivation, die Kraft, die es schafft Ängste zu überwinden mit einer Aussage von Reinhold Messner, Extrembergsteiger, Abenteurer, Buchautor:

Die letzte Angst schwindet im Tun. Die Ängste sind meistens, nein fast immer, eine Angst vor der Angst. Insbesondere vor Extremsituationen sind die Ängste stark, in der Phase der vorhergehenden Untätigkeit. Dann werden Ängste so stark, dass diese einen zurückhalten können, das zu tun, was man eigentlich tun will.[9]

Ihr Günther Wagner

 

PS: Um meine zukünftigen Beiträge zu lesen, können Sie mir auch auf LinkedIn und Twitter folgen. Darüber hinaus finden Sie in der Gruppe „Leadership Café …“ neben meinen Beiträgen ebenso Beiträge anderer HR Influencer.

 

Literaturquellen:

[1] Bauer, Peter: Persönlicher Kommentar in einer Mail an mich.
[2] Bauer, Peter: Persönlicher Kommentar in einer Mail an mich.
[3] http://www.strukturaufstellungen.info/grundbedurfnisse.html. Am 2019-03-13 gelesen.
[4] https://www.umweltdialog.de/de/management/unternehmenskultur/2018/Wertebasierte-Fuehrung-ein-Muss-fuer-zukunftsfaehige-Unternehmen.php. Am 2019-01-22 gelesen.
[5] https://www.umweltdialog.de/de/management/unternehmenskultur/2018/Wertebasierte-Fuehrung-ein-Muss-fuer-zukunftsfaehige-Unternehmen.php. Am 2019-01-22 gelesen.
[6] Bauer, Peter: Persönlicher Kommentar in einer Mail an mich.
[7] https://www.linkedin.com/pulse/agile-prinzipien-sind-zum-scheitern-verurteilt-günther-wagner/.
[8] Bauer, Peter: Persönlicher Kommentar in einer Mail an mich.
[9] https://www.psychologie-heute.de/leben/39595-die-letzte-angst-schwindet-mit-dem-tun.html. Am 2019-03-14 gelesen.

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Vom zahmen Tiger und dem gefährlichen Schaf – ein Perspektivenwechsel

Vom zahmen Tiger und dem gefährlichen Schaf - ein Perspektivenwechsel

Mein letzter Artikel, Agile Prinzipien sind zum Scheitern verurteilt, hat aufgewühlt.

In dem Kommentar von Alfred Rothmüller, IT-Anwendungsanalyst, heißt es: Der Artikel trifft den Nerv. Das Thema Agilität ist weit vielschichtiger, als es uns zunächst Glauben gemacht wird. Bevor ich auf diese Meinung eingehe, möchte ich mich bei ihm und bei den vielen anderen bedanken, die ihre Meinung und Gedanken zu diesem Artikel offen und ehrlich geteilt haben.

Rothmüller trifft in seinem Kommentar jedoch noch einen weiteren Nerv – nämlich den Gedanken der Revolution. Man spricht bei der Digitalisierung immer wieder von der Revolution, ohne scheinbar zu wissen, was Revolution wirklich bedeutet:

In den Augen von Rothmüller ist Agilität eine Revolution, die über die Unternehmen schwappt. Warum Revolution? Weil die Wirkungsweisen ziemlich ähnlich sind. Das wird jedoch erst dann klar, wenn man sich eingehender mit Revolutionen auseinandersetzt. Revolution ist ein grundlegender struktureller Wandel eines oder mehrerer Systeme, die Einführung eines neuen Systems, und/oder ein Austausch der Machthaber. In der Soziologie spricht man von einem radikalen sozialen Wandel der bestehenden gesellschaftlichen Verhältnisse.[1]

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Wenn man es nur in Ansätzen gedanklich zulässt, die Digitalisierung und manche darin propagierten neuen Arbeitsweisen, wie die Agilität, als Revolution anzusehen, dann wäre es vielleicht ganz klug, sich betroffen zu fühlen – bereit zu sein, Veränderungen im größeren Sinn (persönlich emotional, rational, arbeitstechnisch, Prestige bezogen, finanziell, …) zumindest einmal gedanklich über den Tellerrand hinaus durchzuspielen und auch zu diskutieren.

Genau das möchte u.a. Winfried Felser auf der #nextchampions und plant dazu Ende März eine spannende Expertenrunde mit Reiner Straub, Christoph Pause, Stephan Fischer, Andre Haeusling, und Roland Hehn.

Niemandem kann abgestritten werden, dass Veränderungen gewünscht sind, man Veränderungen zustimmt. Aber man tut sich mit Veränderungen schwer, sobald man selbst davon nicht nur marginal, sondern ziemlich direkt betroffen sein könnte. Dann löst das neben Zustimmung meist Unmut aus. Mein letzter Artikel hatte in Bezug auf die persönliche Betroffenheit scheinbar betroffen gemacht. Das braucht jetzt Zeit zum Verdauen. Deshalb möchte ich diese Woche kein neues Thema anreißen, sondern bei den Herausforderungen von Veränderungen bleiben.

Wissen Sie, was ein zahmer Tiger und ein gefährliches Schaf ist?

Auf einer grünen Wiese am Rande einer Weide krabbeln zwei Käfer. Sie erklimmen die Spitze der Gräser und sehen sich um. Der jüngere fragt den älteren Käfer: „Was liegt denn da für ein Tier?“ Der ältere erklärt ihm: „Das ist ein Tiger. Weißt du, was ein Tiger ist? Er ist das sanftmütigste aller Tiere. Nie hat er uns etwas Böses getan.“ Der junge Käfer nickt.

Da kommt ein Schaf auf die Wiese. Augenblicklich ist der Tiger wie verwandelt. Er duckt sich im Gras und beobachtet das Schaf genau. „Oh, schau nur“, sagt der ältere Käfer, „da kommt ein Schaf. Weißt du, was ein Schaf ist? Es ist eine reißende Bestie. Es frisst uns mitsamt dem Gras, das uns Unterschlupf bietet. Aber der Tiger ist gerecht. Siehst du, er bereitet sich schon darauf vor, uns zu rächen.“ [2]

Diese kleine Fabel des polnischen Historikers und Schriftstellers Jan Graf Potocki möchte darauf aufmerksam machen, dass Urteile stark von der eigenen Perspektive abhängen. Oft bewerten wir das Verhalten der anderen danach, inwieweit es den eigenen Interessen dient.[3] Das mag zwar menschlich gesehen äußerst verständlich und nachvollziehbar sein, aber gleichzeitig erliegen wir einer Art Illusion, einer Täuschung und untergraben damit auch manche anstehenden Veränderungen.

Wer hat Recht?

Illusionsglauben und verzerrte Wahrheiten offen anzusprechen, erregt jedoch die Gemüter in ähnlicher Weise wie meine Aussage: Agile Prinzipien sind zum Scheitern verurteilt. In meinem Kurzbeitrag über Wahrheit und Illusion konnte ich wie mit meinem letzten Artikel deutlich Unmut, aber auch sehr spannende Diskussionen und aufklärende Reflexionen auslösen.

Selbstverständlich geht man als Wirtschaftsmensch davon aus, dass das, was man im Fach Wirtschaft lernt, richtig ist. Das dies umfassend und mit der notwenigen Perspektivenvielfalt die Herausforderungen erklärt, und dementsprechend weitreichende Lösungsstrategien zu generieren vermag. Man vertraut dem Wissen der wirtschaftswissenschaftlichen Zunft. Philosophische bzw. kognitive Abhandlungen über möglicherweise auftretende Wissensillusionen und verzerrte Wahrheiten haben hierbei keinen Platz.

Die Forschung zeigt jedoch deutlich, dass man häufig einer Wissensillusion bzw. Wissensverzerrungen erliegt. Der heikle Punkt daran ist jedoch weniger die Unwissenheit der Menschen, sondern viel mehr jener, dass die Menschen nicht wissen, dass sie unwissend sind bzw. ihr Wissen überschätzen und/oder verzerren.[4]

Nach Steven Sloman, Professor für Kognitionswissenschaften, Linguistik und Psychologie an der Brown University in Providence, Rhode Island, ist man überzeugt, Bescheid zu wissen – doch an der Stelle erliegt man einer Täuschung. Das mag u.a. auch im Prozess der Digitalisierung zu Wissensverzerrungen, Verharmlosungen und zu unzureichend konzipierten Veränderungsprozessen, beispielsweise was die Agilität betrifft, führen. Es gibt meinem Verständnis nach 2 Ebenen der Wissensillusion bzw. der geglaubten Wahrheiten, die jedoch eng miteinander verknüpft wirken und sich gegenseitig beeinflussen:

  • Die individuelle Wissensillusion bzw. die persönliche Annahme der Wahrheit

  • Die Gruppenillusionen bzw. Gruppenwahrheiten

Man wählt ein Umfeld, und schließt sich dem darin existierenden Konsens an.[5] Die Folge daraus: Man sieht deutlich weniger über den Tellerrand hinaus – und wenn, dann tut man sich meist sehr schwer, fachfernem Wissen anderer Gruppierungen ebenfalls Wahrheitsgehalt zu schenken, wenn diese der eigenen Meinung widerspricht. Das ist jedoch keine absichtsvolle Reaktion, sondern ein meist unbewusst ablaufender Gegenschlag.

Man setzt viel daran, die eigene Urteilsfähigkeit und das eigene Wissen nicht infrage zu stellen, und geglaubte Überzeugungen zu stabilisieren.[6] Diese Haltung führt dazu, dass Wissen zu selten über den Tellerrand hinaus hinterfragt und weitreichend reflektiert wird. Solche Verzerrungen bzw. Illusionen sind äußerst zäh, widerstandsfähig und veränderungsresilient.

Wir meinen zwar, die Wissenslücken und Wissensverzerrungen im eigenen Umfeld und bei sich selbst zu durchschauen – ebenfalls eine Illusion. Warum das so ist, hat zutiefst menschliche Triebkräfte, nämlich, Anerkennungs- und Sicherheitsstreben.

Viele Menschen bleiben in Bezug auf ihr Wissen oft deshalb kompromisslos, weil die Überzeugungen mit der Zugehörigkeit an eine bestimmte Position mit bestimmten Privilegien bzw. an eine bestimmte Gemeinschaft verknüpft ist. Eine solche Schutzhaltung untergräbt jedoch das Hinterfragen, und damit die Möglichkeit auf systematische Schwierigkeiten rechtzeitig zu reagieren. Das mag zwar äußerst menschlich und verständlich sein, aber bringt die Menschen in Veränderungssituationen immer wieder in Notlagen – wovon es genug Beispiele im Laufe der menschlichen Geschichte gab und noch immer gibt.

Fazit

Die Auseinandersetzung mit Wissen, Wahrheit, Wissensverzerrung bzw. Illusionen führt zu einem selbst zurück – zum eigenen Ego und dem Ego-Tunnel. Dort braucht es Zugeständnisse. An dem Punkt starten die Herausforderungen in Veränderungsprozessen.

Insbesondere für jene, die es nicht gewohnt sind, sich persönlich kritisch zu betrachten, mag dieser persönliche Ansatz Veränderungen zu managen, vermutlich auf Missgunst stoßen. In manchen Umwelten mag es en vogue sein, kritische Selbsterkenntnis zu üben. Aber die Wirtschaft zählt, so meine ich, nur rudimentär dazu. Doch genau diese zu einseitige Sicht der Dinge, könnte der Wirtschaft in der Digitalisierung zum Verhängnis werden.

Was folgt nun konkret aus den Erkenntnissen, dass wir aus unterschiedlichen Gründen in unterschiedlichen Graden Wissensillusionen und verzerrten Wahrheiten folgen, uns sogar unbewusst täuschen lassen wollen, weil es so scheinbar leichter ist sich Herausforderungen zu stellen – es folgt Unsicherheit, Unmut, Widerstand, …

Aufbau- statt Konfliktstrategie

Thomas Wilhelm, Didaktikprofessor, setzt an dieser Stelle der Aufklärung auf eine Aufbau- statt auf eine Konfliktstrategie. Er versucht beispielsweise richtige bzw. andere Vorstellungen zu vermitteln, ohne die Falschen bzw. Eingeschränkten zu aktivieren, und damit eventuell sogar noch zu verstärken.[7]

Es geht Wilhelm darum, Wissensillusionen und Wissensverzerrungen nicht zu verurteilen, sondern die Bedeutung dieser klar herauszustreichen, dass man beispielsweise mit fixierten Meinungen im Alltag relativ weit kommen kann, aber ebenso aufzeigt, dass man genau damit an Grenzen stößt.[8]

Sloman setzt auf einen ähnlichen Lösungsansatz: Er sieht nur eine Chance, Illusionen, Verzerrungen, Täuschungen entgegenzuwirken, indem die Kulturen insgesamt verändert werden, indem man die Gemeinschaften als Ganzes skeptischer macht. Das erreicht man u.a., …[9]

  • indem man einfach ein Gespräch beginnt.

  • indem man darüber aufklärt, wie wichtig es ist, fachübergreifend über Ziele, Konsequenzen und Ergebnisse zu reden.

  • indem man darauf achtet, dass ExpertInnen echte ExpertInnen sind und nicht nur Menschen, die die Macht haben, ihre Meinungen kundzutun.

  • indem man versucht, die Art und Weise zu ändern, wie MeinungsführerInnen, PolitikerInnen und JournalistInnen kommunizieren – worunter ich als Influencer irgendwie auch zähle.

Als Influencer muss ich mir bewusst sein, dass ich Wissen verbreite – unter Umständen mit meinen Annahmen und meinen Wissensansätzen nicht immer richtig liege, und darauf achten muss, andere mit meinem Wissen nicht zu manipulieren. Deshalb ist mir der Diskurs so wichtig:

  • Im Diskurs können Irrtümer ans Licht kommen. Aus diesem Grund möchte ich meine Wissensansätze vielmehr als Diskussionsplattform und weniger als Wahrheiten ansehen, um darauf aufbauend Ihr und mein Wissen in neue Erkenntnisebenen führen zu können – sprich den WeQ nutzen.

  • Was ich nie aus den Augen lassen möchte, das ist der Mensch und die unfassbar komplexen Handlungsmotive des Menschen. Und gerade deshalb ist es meiner Meinung nach so schwer Veränderungen zu bewegen, Fakten, Wahrheiten, Verzerrungen, Illusionen auseinanderzuhalten, sich von den mit Verzerrungen, Täuschungen und Illusionen verbundenen Vorteilen nicht verführen zu lassen.

Deshalb versuche ich immer wieder aufs Neue mit meinen Beiträgen und Artikeln, wie auch in meiner Gruppe zum Leadership Café, Diskurse anzuregen, über den Tellerrand hinaus zu blicken, mit der Gefahr, hie und da skeptisch angesehen zu werden, wie beispielsweise mit meinem letzten Artikel Agile Prinzipien sind zum Scheitern verurteilt.

Sloman sagt: Der Trick besteht darin, den sozialen Diskurs so zu ändern, dass ExpertInnen aus unterschiedlichen Bereichen mehr konsultiert werden, man mehr von diesen hört, wie sie über mögliche Konsequenzen in unterschiedlichen Umwelten reden.[10] Man wird nicht darum herumkommen, sich selbst kritisch zu betrachten, die eigenen Motive, Denkansätze und Handlungsstrategien ehrlich zu beleuchten, wenn man große Veränderungen wie die Digitalisierung, einige sprechen von Revolution, verantwortungsbewusst managen möchte.

Im Artikel, Leaders Focus Too Much on Changing Policies, and Not Enough on Changing Minds, wird geraten, sich selbst zu fragen:[11]

  • Was sehe ich nicht?

  • Wie wird meine Perspektive von meinen Ängsten beeinflusst?

Die meisten verweigern nicht die neuen Gedanken, sondern die mit den neuen Gedanken verbundenen Folgen – genau das verhindert jedoch neue Einsichten und Veränderungen – genau das braucht viel Verständnis, Menschenkenntnis und Reflexion. Die Verhinderer der Veränderungen sitzen zwischen den Ohren – es sind Konditionierungen, Ängste, Neid, Befürchtungen und vieles mehr.[12] Genau an diesem Punkt braucht es das, womit man sich gerne rühmt, aber was äußerst leicht in sich zusammenfällt – Mut:

  • Mut, sich mit sich selbst tiefergehend rational und emotional auseinanderzusetzen – den eigenen Verzerrungen, Täuschungen und Illusionen zu stellen.

  • Mut, die Ausreden, weshalb es nur so geht und nicht anders, loszulassen und ehrlich einzugestehen, dass man Angst hat.

Die Veränderungsbereitschaft ist sicherlich gegeben. Es mangelt jedoch meist am Mut oder andersherum gesehen:

Man kann zwar versuchen, jeden Veränderungsprozess so nüchtern, so fachspezifisch, technisch und objektiv wie möglich zu gestalten, doch Veränderungen berühren die Menschen – jeden Menschen. Das kann man nicht wegrationalisieren, auch wenn genau das gerne gemacht wird. Man versucht den unangenehmen Aspekten jeder Veränderung auszuweichen, in der Hoffnung, dass sich die mit den Veränderungen verbundenen Unannehmlichkeiten irgendwann von allein in Luft auflösen – eine scheinbar hilfreiche Illusion.

Ihr Günther Wagner

 

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Literaturquellen:

[1] https://de.wikipedia.org/wiki/Revolution. Am 2019-03-05 gelesen.
[2] Nöllke, Matthias: Anekdoten, Geschichten, Metaphern für Führungskräfte. Haufe Verlag GmbH & Co.KG. München: 2002.
[3] Nöllke, Matthias: Anekdoten, Geschichten, Metaphern für Führungskräfte. Haufe Verlag GmbH & Co.KG. München: 2002.
[4] https://www.psychologie-heute.de/gesellschaft/38993-die-leute-wissen-nicht-wie-unwissend-sie-sind.html. Am 2018-10-02 gelesen.
[5] https://www.psychologie-heute.de/gesellschaft/38993-die-leute-wissen-nicht-wie-unwissend-sie-sind.html. Am 2018-10-02 gelesen.
[6] https://www.psychologie-heute.de/gesellschaft/39375-mythen-der-kuechenpsychologie.html. Am 2018-10-02 gelesen.
[7] https://www.psychologie-heute.de/leben/39043-wir-naiven-welterklaerer.html. Am 2018-10-02 gelesen.
[8] https://www.psychologie-heute.de/leben/39043-wir-naiven-welterklaerer.html. Am 2018-10-02 gelesen.
[9] https://www.psychologie-heute.de/gesellschaft/38993-die-leute-wissen-nicht-wie-unwissend-sie-sind.html. Am 2018-10-02 gelesen.
[10] https://www.psychologie-heute.de/gesellschaft/38993-die-leute-wissen-nicht-wie-unwissend-sie-sind.html. Am 2018-10-02 gelesen.
[11] https://www.bcg.com/de-at/capabilities/change-management/insights.aspx. Am 2018-07-17 gelesen.
[12] www.psychologie-heute.de/das-heft/aktuelle-ausgabe/detailansicht/news/falsche_gedanken_ueber_sich_selbst_stehen_einem_oft_im_weg/?tx_ttnews%5BsViewPointer%5D=1. Am 2018-01-09 gelesen.

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