2020 WIRD AGILITÄT EIN MUSS FÜR ALLE UNTERNEHMEN

Stimmig zu meinem gerade im Schreibprozess befindlichen Artikel „Agilität reloaded“ wurde ein Beitrag über die 20 Big Ideas für 2020 von Sara Weber, Redaktionsleitung LinkedIn Deutschland und Niederlande, veröffentlicht. Darin ist u.a. zu lesen:

Die von Andreas Weck, Karriere-Ressortleiter des t3n-Magazins, angesprochene, jedoch noch bei vielen Unternehmen fehlende Flexibilität bezieht sich keineswegs nur auf eine flexiblere Arbeitsweise, sondern greift deutlich weiter – nämlich:

 

GEFORDERT WIRD EINE VERÄNDERTE HALTUNG GEGENÜBER DER AGILITÄT

Agilität umfasst deutlich mehr:

Diese, über die unternehmerische Kernkompetenz hinausgehenden Themen mögen vielleicht auf den ersten Blick für eine wirksame Agilität im Unternehmen vollkommen unrelevant erscheinen – im Gegenteil, die Komplexität sogar noch erhöhen, statt zu senken. Aber gleichzeitig untergräbt man mit einer zu einseitig ausgerichteten Agilität die Wirkungskraft dieser. Agilität ist nicht bloß ein neues Regelwerk, sondern eine leibhaftig spürbare, sensitiv offene Haltung im Umgang mit Herausforderungen.

Agilität so zum Wirken zu bringen, ist jedoch nicht das was Unternehmen von Agilität nutzen wollen bzw. von Agilität erwarten. Unternehmen wollen meist nur jenen Aspekt von Agilität für sich nutzen: eine effizientere, schnellere, flexiblere, eigenverantwortlichere Arbeitsweise zur Effizienz- und Optimierungssteigerung, ohne sich über den Tellerrand hinaus auch noch für indirekt auf die Unternehmen einwirkenden Themen interessieren zu müssen.

Manche merken vielleicht, dass es auf diese Weise mit der Agilität auch wirklich klappt. Doch anstatt Agilität breiter, offener zu sehen, unterstellt man dieser lieber, dass Agilität nur für bestimmte Branchen umsetzungsfähig sei. So heißt es, dass Agilität im Finanzwesen, bei Banken nicht sinnvoll wäre.[3] Doch gleichzeitig versucht die ING Bank genau das, was andere in dieser Branche als falschen Weg bezeichnen. Diesen angeblich nicht sinnvollen Schritt von Agilität in einer Branche, die angeblich dafür nicht geeignet scheint, möchte ich heute näher beleuchten. Das scheint mir deshalb so relevant, weil durch die ständige Konfrontation mit dem Wort Agilität, Agilität schon so bekannt zu sein, so vertraut und alltäglich scheint, dass man meint, man wüsste bereits alles darüber – obgleich durch die Massenbeschallung sogar das Gegenteil passieren kann.

Man verliert Wissen, weil man nur noch oberflächlich schnell hinsieht bzw. sogar darüber hinwegliest, weil man doch ohnehin schon alles über Agilität weiß. So liest nur noch das Etikett, ohne sich mit dem Inhalt zu beschäftigen.

Also versuchen wir jetzt an dieser Stelle uns in die Lage zu versetzen, wir wissen noch nicht viel über Agilität. Beginnen wir bei dem Punkt, weshalb Agilität aktuell überhaupt notwendig scheint, um die Herausforderungen im 21. Jhdt. angemessen lösen zu können. Diese Analyse bzw. Festlegung erklärt Agilität selbst noch nicht. Aber genau an dem Punkt wird es bereits heikel in Sachen Agilität – warum? U.a. deshalb, weil man die Ziele, warum man agil werden sollte, mit agilem Handeln verwechselt.

 

RELOADEN WIR AGILITÄT, WAS, WER, WARUM, WIE AGIL WERDEN SOLLTE …

Die digitale Befähigung der MitarbeiterInnen

Die digitale Befähigung der MitarbeiterInnen setzt in der Regel nicht von „selbst“ ein. Dahingehend sind sich vermutlich alle einig. Dabei gilt, dass jeder/jede MitarbeiterIn, als auch jede Führungskraft individuell ist und jeder für sich seinen/ihren eigenen Sinn und individuellen Mehrwert in einer agilen Arbeitswelt finden muss. Das erfordert schon deutlich mehr Arbeit und Einsatz im agilen Changeprozess – meist deutlich mehr als das, was man bereit ist für die entsprechende Veränderung einzusetzen.

Das führt gleich zur nächsten Baustelle, an der man eifrig werkt, aber scheinbar nicht genau weiß, was genau dabei wirklich entstehen soll bzw. wenn man es weiß, nicht das nötige Werkzeug zur Verfügung hat, um das geplante Projekt auch durchführen zu können.

Die digitale Befähigung der Teams

Dahingehend zur digitalen Befähigung der Teams spüren vermutlich ebenfalls die meisten Führungskräfte, dass klassische Projektorganisationen sich nicht auf virtuelle und digital-soziale Strukturen übertragen lassen.

Für ein Team-Management auf kollaborativen Plattformen braucht es eine neue Art der Führung und Moderation. Die digitalen Medien, die digital-soziale Kollaboration erweitern den Handlungs- und Aktivitätsraum deutlich. Damit soll angeblich die Motivation, das Engagement steigen, weil man von einer größeren Community durch eine erhöhte Projekttransparenz gesehen und gemeinsam Leistungen vollbringen kann, die man bisher so nicht für möglich halten konnte.

Gleichzeitig kann aber die ganze Sache mit der kollaborativen Plattform auch scheinbar aus dem Ruder laufen. Eine unbewusste Angst vieler Führungskräfte ist, das ein Projekt eine ganz neue Richtung nimmt, die nicht mehr dem angepeilten vorgefassten Ziel entspricht. Dann stellt sich die wachrüttelnde Frage, wie agil man als Führungskraft damit umgeht?

Die digitale Befähigung der Organisation

Um Ziele in freien Arbeitsstrukturen irgendwie gemanagt zu bekommen, scheint es notwendig, spezielle Rahmenbedingungen zu setzen. Es bedarf neben der digitalen Befähigung der MitarbeiterInnen und Teams einer Diskussion über die Ausgestaltung der Rahmenrichtlinien für die digitale Arbeitsorganisation, wie beispielsweise Absprachen über klare Arbeitszeit- und Mitbestimmungsmodelle, und ebenso die Entwicklung zeitgemäßer Zukunftspläne.

• Gestaltet man die Rahmen zu eng, erwürgt man die Agilität bevor diese überhaupt zum Laufen kommt,

• setzt man die Rahmen hingegen möglicherweise doch zu weit, dann mag zwar Flexibilität, Eigenverantwortlichkeit, fluides Arbeiten funktionieren, aber vielleicht auch so sehr ausufern, dass man im Chaos endet.

Deshalb ist eine von allen mitgetragene, leibhaftige Vision der Zukunft des Unternehmens äußerst relevant. Doch wenn ich mich umsehe, sehe ich wenige Visionen, die wirklich Visionen sind und Agilität als das sehen, was es sein kann und diese auch entsprechend zu tragen im Stande sind.

 

MAN SOLL FLIEGEN, ABER DARF ES EIGENTLICH NICHT

Ähnlich betrachte ich den Umgang mit Agilität. Man stutzt die Agilitätsflügel, macht diese scheinbar brauchbarer, effizienter und verliert gleichzeitig an Kraft und weitreichender Wirkung. Doch genau das erkennt man nicht gleich. Das führt in Folge dazu, dass man scheinbar unbedeutende Randthemen als unrelevant für den agilen Prozess im Unternehmen zur Seite schiebt, ohne die weitrechenden flexibel dynamisch fluiden Einflüsse daraus ebenfalls im Auge zu haben – wie etwa der Klimaschutz, der 2020 zu einem der 20ig größten Ideas zählt.

Auch wenn jetzt im Moment niemand davon ausgeht, dass in Bezug auf Klimaschutz tatsächlich gravierend etwas passiert, was Sie als Unternehmen treffen könnte und worauf Sie agil reagieren müssten – sicher sollte man sich auch nicht sein. In digitalen Zeiten mit neuen Technologien kann sich deutlicher schneller als bisher die Ausgangslage ändern. Möglicherweise wird durch die Erzeugung von künstlichem Fleisch ein ganzer Wirtschaftssektor umgekrempelt, deutlich schneller als man das ebenfalls für möglich hält, … Und genau diese Themen zeigen, dass Agilität ohne gestutzte Flügel gefordert ist.

Klar die Ziele, weshalb Agilität wichtig ist, sind relevant, aber die Umsetzung dahingehend läuft nicht nur über konkrete Ziele, sondern über die Erkenntnis der Haltungen in Bezug auf die komplexen Rahmenbedingungen. Und genau das ist der Grund, warum Agilität so oft scheitert, in eine Sackgasse führt, ohne es jedoch zu merken, weil die Sackgasse zu Beginn Erfolge verspricht und der Weg tatsächlich anfangs attraktiv scheint. 

Doch die fehlende Einsicht ist nicht nur auf die Unternehmen hin zu diagnostizieren, sondern dahingehend zu orten, dass die meisten Aus- und Weiterbildungen die neuen Kompetenzen wie Agilität, die damit verbundene Haltung, die ausschlaggebend ist für ein leibhaftiges Verständnis von Agilität, nicht im Lehrplan explizit durchnehmen. Die Unternehmensberatungen sind davon genauso betroffen, und deshalb leider aktuell im höchst fluiden Umgang mit Veränderungen und Herausforderungen auch nicht unbedingt up to date.

So gesehen kann man dem Management in Bezug der scheinbar fehlenden Kompetenzen, insbesondere was Agilität und auch andere neue Skills in Verbindung mit Digitalisierung betrifft, wirklich keinen direkten Vorwurf machen. Das System als Ganzes hängt. In diesem Zusammenhang möchte ich gleich einen weiteren Punkt anführen, der als neue Managementaufgabe bzw. Kompetenz kaum Erwähnung findet, aber gerade in der Implementierung neuer Arbeitsweisen außerordentlich wichtig ist:

Die Befähigung des Managements Effektivität, Optimierung und Flexibilität nicht in Selbst- und Fremdausbeutung rutschen zu lassen

Dahingehend habe ich vorhin schon kritisch bemerkt, dass eine Optimierung der Agilität, das Flügel stutzen, Agilität für Unternehmen anfangs handhabbarer macht, aber damit Agilität viel an Potential und Wirkung verliert. Es geht mir an dieser Stelle jedoch auch nicht darum, den Optimierungsgedanken zu verurteilen, sondern ein gesundes Maß von Optimierung zum Einsatz kommen zu lassen.

Agilität scheint in dieser hochgradig dynamischen Zeit jedoch noch immer die wirksamste Haltung und damit Form zu sein, um sich dem Wandel unserer Welt entsprechend anzupassen – sofern man der Agilität nicht zu sehr die Flügel stutzt. In 20ig Jahre kann das auch wieder ganz anders aussehen. Aber jetzt ist Agilität noch immer das beste Werkzeug – so sieht es zumindest die ING-Bank, obgleich gerade von den Banken dahingehend ein skeptischer Wind weht.

Die ING-Bank analysiert für sich, dass es nichts hilft, dagegen zu reden. Die hochkomplexe Welt mit ihren umfassenden Herausforderungen ist aktuell das Maß der Dinge – und nicht mehr nur die Quartalszahlen und Strategien, mit denen man die Gewinne zu sichern sucht. Und genau deshalb wagt es die ING-Bank trotz Kritik, binnen 18 Monaten sämtliche Teams auf agile Strukturen und Prozesse umzustellen nach dem Vorbild von Spotify:[4]

• Die einst 7 Hierarchiestufen wurden auf 2 reduziert,

• in ING arbeitet man in Tribes,

• in Centers of Expertise und

• in multidisziplinären Squads von maximal 9 MitarbeiterInnen, die eigenverantwortlich und in 2-Wochen-Rhythmen Projekte erarbeiten.

Die Erfolgs-Zwischenbilanz der kompletten Umstellung zu agilen Arbeitsweisen zeigt sich bei ING so:[5]

• Die Zahl der BewerberInnen im IT-Bereich ist um 50% gestiegen. Man ist attraktiv, und ob man will oder nicht, IT-Fachkräfte sind in Zukunft jene, deren Kompetenz, deren Innovationskraft maßgebend den Erfolg von Unternehmen mitgestalten werden. Dahingehend ist es außerordentlich wichtig, gute IT-Leute zu bekommen, attraktiv für diese zu werden.

• Die Banking to Go APP der ING wurde früher mit 2 Sternen bewertet, heute zwischen 4,5 und 4,7 Sternen – ein ebenfalls äußerst wichtiger Punkt.

• Früher brachte ING alle 4 Monate App-Updates heraus. Heute geschieht das hingegen im Schnitt alle 4 Wochen.

Das hört sich fürs Erste tatsächlich erfolgsversprechend an, aber der Weg dorthin ist nicht so einfach, wie man sich das wünschen würde, wenn man Agilität ohne gestutzte Flügel zu integrieren sucht. Bei der ING spürte man die Konfrontation mit dem neuen ungebremsten Wind, und die MitarbeiterInnen-Zufriedenheit ist sogar fürs Erste von 81% auf 57% abgerutscht. Und genau das ist u.U. einer der Gründe, warum in vielen Unternehmen agile Arbeitsweisen, noch bevor diese überhaupt richtig in Fahrt kommen, im Keim ersticken. Der Umstieg ist hart und verlangt viel von allen, von den MitarbeiterInnen, von den Führungskräften und dem Unternehmen selbst.

• Das liegt einerseits daran, dass eigenverantwortlich arbeiten scheinbar nicht für jede und jeden was ist.

• Abgesehen davon fühlt sich auch nicht jede und jeder dabei wohl, wenn die Leistung und die persönlichen Belange für alle sichtbar sind. Dahingehend zeigt sich die Problematik, dass man zwar bemüht ist, agil zu arbeiten, aber neben den neuen agilen Strukturen die alten hierarchischen subtil auch noch weiterführt. Man soll fliegen, aber darf es eigentlich nicht. Das sorgt für sehr viel Unzufriedenheit.

• Darüber hinaus ist es schwer auszuhalten, dass man etwas unternimmt, dass man zuvor nicht mit allen anderen abgesprochen hat und von dem man nicht 150% sicher sein kann, wie es ausgehen wird.[6]

Der Haken an der Sache ist, dass Agilität umfassend gedacht, nicht in handhabbare kontrollierbare 12-Erfolgsschritte heruntergebrochen werden kann, die jedoch angeblich umfassend agiles Arbeiten ermöglichen sollen – sprich fliegen können trotz gestutzter Flügel. Doch genau das versucht man so zu vermarkten, verständlicherweise, um Agilität attraktiv werden zu lassen. Würde man ehrlich davon sprechen, dass Agilität viel Arbeit, viel Schweiß, viel Betroffenheit auslöst, dann weiß ich schon jetzt, wie viele Unternehmen schon vor dem Testlauf meinen, das sei nicht die richtige Methode.

 

RESÜMEE

Das ist eine harte Aussage, aber bringt es auf den Punkt, weshalb Agilität so oft scheitert – was ich in dem 2019 meist gelesenten Artikel von mir, agile Prinzipien sind zum Scheitern verurteilt, mit rund 90 000 LeserInnen zu analysieren suchte, und heute in diesem Artikel, Agilität reloaded, auf andere Weise erklären möchte.

Sie sollten für sich selbst ehrlich ernsthaft analysieren, ob Sie mit Agilität bloß Cargo-Kult betreiben, der Agilität die Flügel stutzen, um Agilität für Sie, Ihre MitarbeiterInnen und das Unternehmen kontrollierbarer und so scheinbar leichter gemanagt zu bekommen.

Wenn Sie jetzt merken, Sie versuchen der Agilität die Flügel zu stutzen, um Agilität so fügig zu machen und die Belange zu kontrollieren, dann sind Sie jetzt der Agilität gerade näher als vielleicht jemals zuvor. An dem Punkt können Sie beginnen, Agilität couragiert in die Augen zu sehen, und das Flügelstutzen sein zu lassen. Genau an der Stelle in diesem Prozess hin zu mehr Agilität ist es außerordentlich wichtig zu klären, …

• wer welche Gewinne aus der Implementierung von agilen Arbeitsweisen erhält, wenn gleichzeitig mit diesem Prozess viele, insbesondere sogar die Führungskräfte, Sie selbst, manches der hart erkämpften Privilegien, Macht, Einfluss, Status, Prestige, ev. sogar damit verbunden Boni, neu definieren bzw. in Frage stellen müssen?

So gesehen ist es eigentlich fast schon widersinnig, Agilität zu fordern, wenn gleichzeitig damit jene, die es umzusetzen im Stande sein müssen, ihren eigenen Status, ihre eigenen Arbeitsregeln und Wirkungskräfte damit zum Teil ad acta legen sollten. Man engagiert sich für eine Sache, und löst damit gleichzeitig die eigene Position, aus der man heraus den Prozess anzutreiben sucht, auf – eigentlich schizophren.

So gesehen ist es sehr verständlich, warum man der Agilität die Flügel stutzt. Nichtsdestotrotz aber blockiert das leider den Veränderungsprozessen in vollem Umfang. Es braucht, auch wenn das außerordentlich schmerzhaft ist, den ehrlichen Blick in den Spiegel – den ehrlichen Blick für sich selbst in der Rolle der Führungskraft und den ehrlichen unternehmerischen Blick in Bezug auf das, was in der Welt umfassend passiert, beginnend beim Klimawandel, …

Wenn dann ein „Ja, aber …“ kommt, dann können Sie sicher sein, Sie sind betroffen. Und dann braucht es viel Mut, die Flügel nicht zu stutzen. Dann braucht es intuitives Geschick, Einfühlungsvermögen und auch neue echte Visionen. Ohne neue Visionen, ohne einen neuen Sinn in all dem, was da umfassend wirkt, wird man nicht genug Kraft aufbringen können sich den Herausforderungen zu stellen, und wird unweigerlich unbewusst aus scheinbarem Selbstschutz heraus der Agilität die Flügel stutzen. Dahingehend ist es wichtig, für sich selbst in diesem Prozess Klarheit zu finden, dahingehend …

• Womit können Sie als Führungskraft motiviert werden, sich auf eine neue Führungskultur mit einer neuen Managementidentität, mit neu definierten Aufgaben und Einflussnahmen einzulassen?

• Was bräuchten Sie als Motivationsschub, um es zu wagen Ihre Position und die damit verbundene Macht und Annehmlichkeiten neu auszuhandeln, auf Kontrolle zu verzichten, eventuell sogar einige Boni aufzugeben?

Gleichzeitig müssen Sie sich als Führungskraft ebenso dahingehend die Frage stellen, in welcher Weise Sie Ihr Unternehmen und Ihre MitarbeiterInnen darin unterstützen können, den ehrlichen Blick in den Spiegel zu wagen:

• Welche Rahmenbedingungen könnten Sie schaffen, um die anstehenden Veränderungen so anzugehen, dass diese nicht gleich mit Widerstand, mit Ja, aber … boykottiert werden, sondern engagiert mit offenem Blick in die Zukunft sehen und neue Ziele definieren ohne diesen die Flügel zu stutzen?

Ron van Kemenade sieht in Agilität die einzige Chance, um mit den Herausforderungen fertig zu werden – sofern man Agilität nicht zu sehr die Flügel stutzt. Die IT ist dabei ein zentraler Punkt. Kemenade hält dahingehend auch nichts von einer IT der zwei Geschwindigkeiten und formuliert das eindeutig:[8]

Kemenade spricht von Agilität dahingehend, dass es im Banking nicht mehr darum geht, Produkte anzubieten, sondern darum, was die Menschen mit den Produkten tun können. Es geht um Kooperationen. Deshalb baut die ING-Bank eine Open-Banking-Plattform auf, die sich global skalieren lässt, und auf der auch externe Anbieter Dienstleistungen anbieten können. Gleichzeitig ist die ING-Bank mit eigenen Services auch auf fremden Plattformen vertreten [9] – ganz im Sinne von WeQ und weniger im IQ-Wirkungsverständnis.

Kemenade freut sich, wenn durch mehr Agilität die MitarbeiterInnen ihm auch widersprechen, Fehler zugeben und damit offen kreativ gemeinsam Lösungen suchen. In diesem Sinne lassen Sie uns jetzt gemeinsam diesen Artikel über Agilität damit enden, Agilität neue Flügel wachsen zu lassen, indem wir gemeinsam …

• out of the box denken

• und dabei das Atmen nicht vergessen!

Ihr Günther Wagner

 

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Informationsquellen:

[1] https://www.linkedin.com/pulse/big-ideas-2020-klima-amazon-netflix-und-mehr-themen-die-sara-weber/. Am 2019-12-11 gelesen.
[2] https://www.haufe-akademie.de/blog/themen/fuehrung-und-leadership/moderne-arbeitswelt-agile-fuehrung/. Am 2017-05-30 gelesen.
[3] https://www.springerprofessional.de/agile-methoden/bankvertrieb/agiles-arbeiten-ist-kein-heilsbringer-fuer-banken/16974362. Am 2019-12-13 gelesen.
[4] Willenbrock, Harald: OAWOW? In: brand eins 12/19. Schöne Bescherung. Brand eins Medien AG. Hamburg.
[5] Willenbrock, Harald: OAWOW? In: brand eins 12/19. Schöne Bescherung. Brand eins Medien AG. Hamburg.
[6] Willenbrock, Harald: OAWOW? In: brand eins 12/19. Schöne Bescherung. Brand eins Medien AG. Hamburg.
[7] http://fuehrung-erfahren.de/2017/05/form-ohne-funktion-theater-ohne-wirkung/. Am 2017-05-30 gelesen.
[8] https://www.cio.de/a/ing-bank-cio-setzt-auf-agile-entwicklungsmethoden,3576220. Am 2019-12-12 gelesen.
[9] https://www.cio.de/a/ing-bank-cio-setzt-auf-agile-entwicklungsmethoden,3576220. Am 2019-12-12 gelesen.