Agile Prinzipien sind zum Scheitern verurteilt

Agile Prinzipien sind zum Scheitern verurteilt

Softwareentwicklung, aber noch umfassender gesehen die gesamte Digitalisierung, beruht auf den Prinzipien des agilen Manifests. Doch eines zeigt sich: Trotz der umfassenden Weiterentwicklungen spricht man davon, dass die agile Bewegung gescheitert ist.[1] Warum: weil die Prinzipien agilen Arbeitens mehr verlangen als das, was die meisten Unternehmen und deren Management bereit sind, dafür einzusetzen.

Echte Agilität betrifft auch die Führungskräfte der Unternehmen. Doch diese Gruppe und die damit verbundenen Organisationsstrukturen, ohne jetzt einen Vorwurf zu machen, richtet sich selbst nicht wirklich nach den Agilitätsgrundsätzen.[2]

Man will, dass die Arbeitsprinzipien der Mitarbeitenden agil werden. Jedoch die Organisation mit ihrem Management arbeitet weiterhin nach den Prinzipien von Frederick W. Taylor. Diese sind geprägt durch Druckausübung als Steuerungsmechanismus, u.a. mittels fixer Zielvorgaben und Deadlines.[3]

Die tayloristischen Prinzipien widersprechen in wesentlichen Teilen den Prinzipien des agilen Manifests.

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Die tayloristischen Prinzipien widersprechen in wesentlichen Teilen den Prinzipien des agilen Manifests. Die agilen Prinzipien werden i.d.R. maximal auf Teamlevel angesetzt. Das ruft Auseinandersetzungen in den Unternehmen hervor. Je nach Quelle spricht man davon, dass 70-85% der Versuche agiles Projektmanagement einzuführen, scheitern. Die restlichen 15-30% dümpeln vor sich hin und reiben sich an diesem Konflikt auf, statt das mögliche Potential auszuschöpfen.[4] Die Probleme bei der Umsetzung agiler Methoden gehen selbstverständlich nicht spurlos an dem Management vorüber. Die Führungskräfte fragen sich schon woran es liegt, dass es nicht so gut funktioniert.

Als ambitionierte Führungskraft geht man selbstverständlich davon aus, dass man alles tut, um die Digitalisierung und die damit verbundenen neuen Arbeitsweisen, wie Agilität, Kollaboration, Sinnökonomie, … im Unternehmen managementtechnisch bestens aufzusetzen. Ja, das stimmt auch so, aber ohne sich selbst als Manager in diesem Prozess neu zu definieren. Ich weiß, diese Gedanken sind sicherlich alles andere als das, was Manager hören wollen. Das sie selbst den Veränderungen im Weg stehen, weil sie nicht bereit sind, sich selbst als Führungskraft – inkl. der damit verbundenen Aufgaben, wie auch Annehmlichkeiten – neu zu definieren, unter Umständen auch Entsagungen auf sich zu nehmen.

Das ist eine harte Unterstellung. Doch ich will mit meiner Aussage niemanden verurteilen und moralisch für das egoistische Denken anprangern. Im Gegenteil, ich kann verstehen, wie schwer es fällt, hart erarbeitete Einflussnahmen, Macht, Status, Prestige … in Frage zu stellen, und auf manch mühsam aufgebaute Vorteile wieder zu verzichten. Es verlangt viel, sehr viel an Einsicht und Verständnis aus jeder Richtung, um an der Stelle nicht in einen Verschleierungs- und Rechtfertigungsblues zu versinken, oder in Schuldzuweisungsspiralen zu rotieren. An dem Punkt ist eine ehrliche Reflexion angesagt:

  • Welche persönlichen Gewinne können Führungskräfte in einem agil geführten Unternehmen erzielen, wenn gleichzeitig durch einen umfassenden Digitalisierungsprozess ihre eigenen Positionen, und die damit verbundenen Annehmlichkeiten in Frage gestellt werden?

  • Wieviel Einfluss, Annehmlichkeiten, Boni sind Führungskräfte bereit loszulassen, um agile Arbeitsweisen im gesamten Unternehmen ehrlich und ambitioniert zur Wirkung zu bringen?

Vermutlich nicht so viele.

Diese Haltung, die eigenen Vorteile und Einflussmöglichkeiten behalten zu wollen, sollte niemandem vorgehalten werden. Eigentlich ist es widersinnig das Management der Unternehmen aufzufordern, endlich die Digitalisierung richtig in Schwung zu bringen, agil, kollaborativ, sinnökonomisch zu arbeiten, wenn genau diese Führungskräfte dadurch ihre Bedeutung, ihren Status und ihre Wirkungskraft verlieren. Man engagiert sich für eine Sache, und löscht sich selbst darin aus. Das ist eigentlich schizophren. Und doch ist es genau das, worauf agile Arbeitsweisen hinauslaufen.

Die Angst vor Kontrollverlust ist berechtigt, und steht aber gleichzeitig den Veränderungsprozessen im Weg. Hierarchie aufrecht erhalten ist ein gutes Mittel, um der Angst vor Kontrollverlust und anderen Verlusten von Seiten der Managements Herr zu werden. Gleichzeitig drückt der Schuh. Die Transaktionskosten einer klassisch hierarchischen Organisation gegenüber jenen von Märkten oder neuer Netzwerken und Verbundnetzwerken könnten bald unvertretbar ansteigen, so dass man sich den Luxus einer hierarchischen Sicherstellung der eigenen Position als Führungskraft nicht mehr wird leisten können.[5]

  • Man könnte beispielsweise versuchen, die möglichen Verluste der Manager im Digitalisierungsprozess durch andere Vorteile, durch neue gedankliche Sicherheiten und Wertigkeiten zu ersetzen. Aber welche Vorteile bzw. Erfolge würden den aktuellen Erfolgsausrichtungen der Manager gerecht werden – frische Ziele mit neuem Sinn, eine Wirtschaft, die echte Win-Win-Situationen schafft, mehr Umweltbewusstsein, mehr Ressourcenbewusstsein, …?

Diese Ziele sind zwar nach außen betrachtet wertvolle Ziele, doch persönlich für viele dennoch schwer zu greifen. Weit mehr Menschen und auch Manager, davon bin ich höchst überzeugt, haben ähnliche Ziele vermutlich ohnehin im Hinterkopf, doch verschwimmen diese im Arbeitsalltag. So gesehen genügt es nicht, ausreichend verantwortungsvolle Motivationsgründe zu sammeln, um sich selbst als Manager neu zu definieren und auf manche Annehmlichkeiten zu verzichten.

Unternehmen, in denen die Manager zur Gewinnmaximierung angehalten werden, befinden sich in einem Dilemma: Auf der einen Seite heißt es, alle müssen digitalisieren, was mit mehr Kollaboration, mehr Agilität, mehr Offenheit und Transparenz, mit flachen Hierarchien, Kommunikation auf Augenhöhe, usw… verbunden ist. Gleichzeitig will aber niemand, insbesondere jene, die sich Privilegien, Einflussnahmen und Boni hart erarbeitet haben, durch die Einführung neuer Arbeitsweisen darauf verzichten, sich selbst als Führungskraft im Digitalisierungsprozess einzuschneiden und die eigenen Einflussnahmen und Vergütungen neu aushandeln.

Change ist in der Digitalisierung erwünscht, aber nur, wenn man selbst davon nicht betroffen ist:

  • Unternehmen und deren Führungskräfte wollen Neues fördern, aber nur, wenn das Management selbst so weitermachen kann wie bisher, mit den bisher gültigen Annehmlichkeiten.

  • Unternehmen und deren Führungskräfte wollen Prozesse verändern, aber nur, wenn die Unternehmensstrukturen und das Management selbst von den Folgen der Veränderungen, von möglichen Verlusten und Neubewertungen der Aufgaben und Vergütungen verschont bleiben.

Doch aus dieser Sicherstellung bzw. Schutzhaltung heraus ist es nicht möglich, die Digitalisierung erfolgsversprechend, ohne Chaos anzuleiten. Eine agile Transformation kann in Unternehmen die klassisch organisiert sind nicht funktionieren. Es benötigt ausnahmslos auf allen Ebenen einen Prinzipienwechsel, wenn man es ehrlich vor hat, einen erfolgsversprechenden, verantwortungsbewussten Beitrag zur Digitalisierung zu leisten.

Doch was sich zeigt, ist weniger eine reflektierte Haltung zu den Herausforderungen, sondern Hierarchie. Und damit wird die Stellung des Managements und der damit verbundenen Ordnung und Arbeitsweisen sakrosankter als je zuvor – so die Aussage von Felix Frei, Unternehmensberater. Das zeigt sich in ausgeklügelten Grading-Systemen, unausrottbaren Titel-Exzessen, in gängigen Zielvereinbarungsprozessen und aufs feinste abgestuften Bonusplänen.[6]

Diese Aussagen sind hart und ich tue mir auch schwer, es zu verbalisieren. Ich möchte von einem bestimmten Standpunkt aus auch viel lieber einfach nur Strategien beschreiben, wodurch die Digitalisierung erfolgsversprechend gemanagt werden kann. Aber damit lüge ich mir selbst in die Tasche.

Nach Frei stehen wir vor der paradoxen Situation, dass Hierarchie als Organisationsprinzip unumgänglich zu sein scheint, sich größter Akzeptanz oben wie auch unten erfreut, und gleichzeitig für die neuen, zunehmend fluiden Verhältnisse als zu ungeeignet (oder durch zu viele Nebenwirkungen belastet) erscheint, als dass hierarchische Prinzipien künftig weiterhin zweckdienlich sein könnten.[7]

Hierarchie und informell schnell zustande kommende Arbeitsergebnisse, wie diese im digitalen Zeitalter als selbstverständlich und auch notwendig angesehen werden, stehen in einem umgekehrt proportionalen Verhältnis zueinander.[8] Egal wie man die Digitalisierung und die damit verbundenen neuen Arbeitsweisen angeht, es ist für das Management hoch herausfordernd – so oder so. Nach Außen hin tut man zwar oft so, als ob man den Veränderungen scheinbar bejahend zustimmt, und dahingehend auch alles tut. Aber tief in einem Drinnen ist das nicht der Fall. Man sabotiert unbewusst nahezu alles, was einem selbst im Veränderungsprozess auffordert, sich selbst verändern zu müssen.

Werner Müller, Professor für Wirtschaftswissenschaft an der Universität Basel, konnte eindeutig offenlegen, dass die gängige Reformpraxis sinnstiftende und identitätsrelevante Aspekte schwerwiegend untergräbt. Insbesondere in Bezug auf das Topmanagement zeigen sich gravierende psychologische Fehler in der Changekultur.[9]

Müller empfiehlt deshalb, die emotionalen Folgen von Veränderungsprozessen nicht zu unterschätzen.[10] Das, was auch ich immer wieder aufs Neue in vielen meiner Artikel zum Verständnis bringen möchte. Vielleicht kann auch die Digitalisierung, wie andere Veränderungen im Laufe der Menschheit auch, nur durch Chaos, Krieg, … eine neue Ordnung schaffen. Diese Sichtweise prangert man zwar von vielen Seiten als Schwarzmalerei an. Das hat man früher in großen Veränderungsprozessen auch schon getan, und musste rückwirkend feststellen, man hat die Situation und die Auswirkungen doch unterschätzt. Sicherlich werden jetzt viele gegenhalten, dass die Digitalisierung nicht mit anderen Veränderungsprozessen, wie der Industrialisierung verglichen werden kann – ja, das mag sein. Doch was hilft es, Recht zu behalten und damit Veränderungsprozesse klein zu reden, um die eigene Betroffenheit noch ein wenig von sich wegzuschieben. Genau das bringt Gerd Leonard, Futurist, CEO The Futures Agency, auf den Punkt:[11]

Es braucht less mindset und more heartset

Jump in a new fishbawl, use technology to make new things and not to make things efficient.

Die Unternehmen bzw. die Unternehmensstrukturen können sich nicht ändern, nur Menschen tun es. Aber gleichzeitig prägen die Organisationsstruktur maßgeblich die Menschen in ihrem Handeln und Denken – es besteht eine Wechselwirkung.[12] So gesehen ist es eigentlich einleuchtend, dass Änderungen nur im Gesamten funktionieren, wenn alle gemeinsam ohne Ausnahmen sich unter neuen Bedingungen neu auszurichten suchen. Hierarchie mag im aktuellen digital bestimmten Veränderungsprozess abflachen, aber vielleicht in neuer Weise wirken. Die Hierarchie als solche ist auch nicht das Problem, sondern eher die Art und Weise wie Führung gestaltet wird.[13]

Es geht nicht darum, keine Regeln mehr zu haben. Es geht vielmehr um ein hohes Maß an Bewusstsein und weitreichende Einsicht für die Prozesse, die gerade ablaufen. Man kann nicht von heute auf morgen eine große Organisation von Hierarchie auf fluide Hierarchie umbauen. Dafür braucht es auch die richtigen Leute. Es gibt Unternehmen mit flachen Hierarchien, die ziehen aber vielleicht auch schon Mitarbeitende an, die anders arbeiten können und wollen [14]. Es geht aktuell konkret darum, umfassend weitreichend über den eigenen Tellerrand hinaus einzusehen, was weitreichend in der Digitalisierung passiert, vor welchen Herausforderungen die Unternehmen tatsächlich stehen.

Leonard sprich deutlich davon: science fiction becomes science fact.[15] Ob man will oder nicht, das hat Folgen für alle – auch wenn man die Folgen aktuell noch nicht zu spüren bekommt. Aber genau das ist das Fatale. Die meisten Folgen bekommt man erst zu spät zu spüren, dann wenn man eigentlich nur noch reaktiv, in Not heraus handeln kann. Damit vergibt man sich jedoch die Chance, vorzeitig aktiv die Situation in eine gute Richtung zu führen mit Folgen, die auf das Gesamte bezogen, besser verträglich gewesen wären.

Der Change, von dem wir jetzt reden, die Digitalisierung, erfordert persönlichen Einsatz und Betroffenheit

Mag sein, dass Sie als Führungskraft es nicht so sehen. Das sie davon ausgehen, dass es genügt, die Strukturen neu auszurichten ohne größere Einschnitte was Ihre Position als Führungskraft betrifft. Das mag vielleicht in Ihrem Unternehmen funktionieren. Vielleicht deshalb, weil Sie schon vor dem Versuch agiler zu arbeiten, auf Augenhöhe mit Mitarbeitenden Entscheidungen gemeinsam getroffen haben, schon vor dem Digitalisierungshype im Sinne von agil, kollaborativ, sinnökonomisch als Führungskraft agiert haben.

Die Digitalisierung und Algorithmisierung funktioniert anders – sozialer.[16]

Die Digitalisierung der Arbeits- und Produktwelt verlangt soziale Innovationen – jedoch nicht nur auf der Ebene der Mitarbeitenden, sondern eben auch im Management. Stephan A. Jansen, Wirtschaftswissenschaftler, schreibt, dass die Deutschen wirklich Beeindruckendes in der Technologie geleistet haben. Aber die damit zusammenhängenden Arbeitsweisen und ebenso die Produkte gehen immer mehr an dem was die MitarbeiterInnen und KundInnen wünschen und brauchen vorbei. Technische Innovationen gibt es genug, aber die menschlichen Innovationen hinken hinterher.[17]

Die Fähigkeit zu einem agil kollaborativen Management ist lt. Jansen der Erfolgsschlüssel für ein wirksames Zusammenspiel der sozialen Innovationen und dem Überleben der eigenen Arbeitskraft in hoch digitalisierten Zeiten.[18] Es braucht den ehrlichen Blick zu sich selbst als Führungskraft. Wenn dann einJa, aber …kommt, dann können Sie sicher sein, Sie sind betroffen, Sie spüren die Herausforderung. Und dann braucht es Ehrlichkeit, Einfühlungsvermögen und Mut.

It is about knowing the difference between what you have a right (or the power) to do and what is the right thing to do.[19]

Ich möchte das Hierarchiesystem und die damit verbundene Kontrollsicherheit nicht anklagen. Ich möchte vielmehr anregen, achtsamer mit hierarchischen Führungsinstrumenten und der damit verbundenen Macht umzugehen. Das ist meiner Meinung nach notwendig, um die anstehenden Herausforderungen und den digitalen Change erfolgsversprechend zu meistern.

  • Und so stellt sich abschließend von diesem Artikel die Frage, in welcher Weise Sie als Führungskraft motiviert werden können, sich auf eine neue Führungskultur mit einer neuen Managementidentität, mit neu definierten Aufgaben und Einflussnahmen einzulassen?

  • Können Sie sich persönlich vorstellen, Ihren Führungsstil zu ändern, Kontrolle abzugeben, Ihren MitarbeiterInnen mehr Macht zuzugestehen? Würde Sie das verunsichern?

  • Was bräuchten Sie als Motivationsschub, um es zu wagen Ihre Position und die damit verbundene Macht und Annehmlichkeiten neu auszuhandeln, auf Kontrolle zu verzichten, eventuell sogar einige Boni aufzugeben?

Ihr Günther Wagner

 

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Literaturquellen:

[1] https://alinbu.net/blog/die-agile-bewegung-ist-gescheitert/. Am 2019-02-25 gelesen.
[2] https://alinbu.net/blog/die-agile-bewegung-ist-gescheitert/. Am 2019-02-25 gelesen.
[3] https://alinbu.net/blog/die-agile-bewegung-ist-gescheitert/. Am 2019-02-25 gelesen.
[4] https://alinbu.net/blog/die-agile-bewegung-ist-gescheitert/. Am 2019-02-25 gelesen.
[5] Frei, Felix: Hierarchie. Das Ende eines Erfolgsrezeptes. Booksfactory EU. 2016.
[6] Frei, Felix: Hierarchie. Das Ende eines Erfolgsrezeptes. Booksfactory EU. 2016.
[7] Frei, Felix: Hierarchie. Das Ende eines Erfolgsrezeptes. Booksfactory EU. 2016.
[8] Weinberg, Ulrich: Network Thinking. Was kommt nach dem Brockhaus-Denken? Murmann Publishers GmbH. Hamburg: 2018, 2. Auflage.
[9] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/reformen_ja_aber/? Am 2018-03-19 gelesen.
[10] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/reformen_ja_aber/? Am 2018-03-19 gelesen.
[11] https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6505041452635078656/. Am 2019-02-26 gesehen.
[12] https://www.humanresourcesmanager.de/news/die-agile-organisation-ist-kalter-kaffee.html. Am 2019-02-26 gelesen.
[13] https://www.humanresourcesmanager.de/news/die-agile-organisation-ist-kalter-kaffee.html. Am 2019-02-26 gelesen.
[14] Frei, Felix: Hierarchie. Das Ende eines Erfolgsrezeptes. Booksfactory EU. 2016.
[15] https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6505041452635078656/. Am 2019-02-26 gesehen.
[16] https://spielraum.xing.com/2016/07/interview-stephan-jansen/. Am 2017-04-11 gelesen.
[17] https://spielraum.xing.com/2016/07/interview-stephan-jansen/. Am 2017-04-11 gelesen.
[18] https://spielraum.xing.com/2016/07/interview-stephan-jansen/. Am 2017-04-11 gelesen.
[19] https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6505041452635078656/. Am 2019-02-26 gelesen.

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