Die Schutzmauern der Führungskräfte

Die Schutzmauern der Führungskräfte

Im vorhergehenden Beitrag habe ich die harte Kritik von Thomas Sattelberger, „viele Unternehmensverantwortliche verhalten sich wie auf einem Liegestuhl auf der Titanic“ zum Anlass genommen, über Change und Change-Herausforderungen zu schreiben.

Ich verbleibe in diesem Beitrag noch beim Thema Change. Doch heute möchte ich nicht so sehr aufrütteln, als vielmehr Verständnis für die scheinbar verkanteten Wege im Management aufbringen. Ich möchte mit Ihnen gemeinsam reflektieren, warum es scheint, dass in vielen Führungsetagen [Schutz]Mauern aufgezogen werden, wodurch jedoch wichtige Veränderungen im Keim ersticken.

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Versuchen wir jetzt einmal nicht, die Verantwortlichen mit Schuldzuweisungen zu attackieren. Führungskräfte sind Menschen und erliegen als solche Irrtümern und Gewohnheiten. Als Mensch tun wir uns alle schwer, aus gewohnten Verhaltensmustern auszubrechen. Das geht jedem so – vielleicht mit einigen Ausnahmen.

Wie soll eine Führungskraft, die über 20ig Jahre hinweg entsprechend der damals vorgegebenen effizienten und konform zu verlaufenden Unternehmenskultur gehandelt hat, plötzlich eine empathische und kreative Führungspersönlichkeit werden?[1]

Psychologisch gesehen ist das gar nicht möglich. Eine Führungskraft kann nicht einfach so über Nacht festgefahrene Gedankenkonstrukte und gewohnte Verhaltensweisen ändern. Führungskräfte sind eben auch nur Menschen und keine Maschinen. So beißt sich die Katze in den Schwanz. Die MitarbeiterInnen fühlen sich wie Maschinen behandelt, und gleichzeitig soll eine Führungskraft wie eine Maschine auf Knopfdruck das eigene Verhalten ändern. Hier sollte der erste Schritt hin zu einer verständnisvollen Lösung gesetzt werden. Jeder/jede sollte bei sich selbst beginnen, MitarbeiterInnen genauso wie Führungskräfte, offen, ehrlich, ohne Selbstanschuldigung oder Selbstverteidigung über folgende Fragen reflektieren:[2]

  • Was ist mein Menschen- und Weltbild?

  • Wie kommuniziere ich mit den anderen?

  • Was sind meine Vorstellungen darüber, wie die eigene Arbeit verrichtet werden soll?

  • Was für andere Möglichkeiten gäbe es noch, die Arbeit zu verrichten? 

David Marquet hinterfragte

David Marquet, US Navy Submarine Captain, befehligte viele Jahre lang seine Crew im klassischen Verständnis von Führung – bis zu dem Tag, an dem er auf das Atom-U-Boot Santa Fe geholt wurde. Dort hat er sein Führungsverhalten von Grund auf verändert, weil er bei einem Befehl bemerkte, dass er das U-Boot mitsamt der gesamten Besatzung, einschließlich sich selbst, in höchste Gefahr brachte. Er hatte sich eingestanden, dass der Fehler nicht an seinem möglicherweise schlechten Befehl lag, sondern daran, dass er überhaupt Befehle gab, und seine Besatzung bloß als BefehlsausführerInnen sah.

Anstatt Befehle zu geben, begann Marquet Fragen zu stellen. Dafür musste er sein gesamtes, jahrzehntelang eingeübtes und gewohntes Führungs- und entsprechende Kommunikationsverhalten in neuer Weise begreifen, und entsprechend adaptieren.[3] Das braucht Selbsterkenntnis.

Genau an dem Punkt startet das Veränderungsmanagement, mit der Einsicht der Führungskräfte, dass sie nicht länger als Chef, sondern als Führungspersönlichkeiten ihre Arbeit verrichten sollten.

Doch um zu dieser Einsicht zu kommen, sollten zuerst einmal einige Missverständnisse geklärt sein. Ansonsten ist die Aufforderung zur Veränderung wieder nur ein Urteil über die Verantwortlichen und führt nur dazu, dass diese weitere Schutzmauern um sich bauen.

Das Missverständnis in Bezug auf das Konzept Führung

Viele Führungskräfte arbeiten vermutlich nicht mehr mit einem für die aktuellen Erfordernisse stimmigen Führungsinstrumentarium – verständlich, denn es gibt in Bezug auf Führung nur wenige konkrete Aus- und Weiterbildungen.

Der Fokus in den Aus- und Weiterbildungen liegt beim Fachwissen und in der Annahme, Führung beherrscht jeder/jede intuitiv. Das äußerst sich dann unter Umständen so: Es werden Anweisungen gegeben, man hat ein Auge darauf, dass die Anweisungen richtig befolgt werden und im Anschluss werden die Ausführung bewertet.[4]

Nur wenige Führungskräfte haben eine Art der Führung kennengelernt, in welcher nicht das Wachstum des Unternehmens und die damit verbundenen Aufgaben, Ziele und Shareholder-Values im Fokus stehen, sondern auch menschliche Aspekte und lebenswerte Belange in Verbindung mit dem Unternehmen.

Auch hier soll nicht eine Schuldzuweisungsspirale in Gang gesetzt werden, sondern auf die Einsicht appelliert werden, dass wir alle gemeinsam, Führungskräfte wie auch MitarbeiterInnen, die Verantwortung tragen. In diesem neuen Verständnis von Führung liegt die Zukunft der Unternehmen und der erfolgreiche Umgang mit der Komplexität.[5] Denn die Komplexität kann nur mit der Ressource Mensch, gebündelt in interdisziplinären Teams, gemeistert werden. Jack Ma hat diesen Aspekt sehr eindringlich auf dem World Economic Forum 2018 zum Ausdruck gebracht.[6] An dem Punkt kommen wir gleich zu dem nächsten Missverständnis.

Der Irrtum im Management in Bezug auf die Digitalisierung

Viele vertreten die Meinung, dass in Zeiten der Digitalisierung die Maschinen viele Arbeiten erledigen, und der Mensch überflüssig wird. Von einem bestimmten Standpunkt aus stimmt diese Annahme. Eine Untersuchung der Beratungsgesellschaft Korn Ferry verdeutlicht, dass 40 Prozent der ManagerInnen aufgrund des Drucks der Aktionäre, MitarbeiterInnen durch Maschinen ersetzen sollten. 64 Prozent der Führungskräfte sehen ihre MitarbeiterInnen als Kostenfaktor und nicht als Vermögenswert. Sogar 67 Prozent der ManagerInnen sind davon überzeugt, dass Technologie in Zukunft mehr Ertrag bringen wird, als das Potenzial, welches in den Menschen vorhanden ist.[7] Aber das Gegenteil ist der Fall. Nicht Softwarefilter und Datenbanken lösen Probleme, sondern Menschen.[8] Von diesem Standpunkt aus gesehen, werden die zukünftigen Erfolge in der Digitalisierung von „menschenbezogenen“ Menschen erzielt.

Die Fixierung auf intelligente Computerprogramme und Maschinen birgt ein großes Risiko – für die Gesellschaft und die Unternehmen.[9] Durch die Digitalisierung und Globalisierung erhöht sich die Komplexität. Um mit dieser Komplexität, bewegt durch die Digitalisierung und Globalisierung, mithalten zu können, braucht es Kreativität. Und genau dort endet die Kompetenz der Technik. Computer und künstliche Intelligenzen sind im Umgang mit Komplexitäten nur beschränkt lösungsfähig.

Genau an dem Punkt ist der Mensch und das kreative Potential der Menschen gefragt.[10] Aus diesem Blickwinkel betrachtet, hat Capitän Marquet intuitiv die richtigen Schritte gesetzt:[11]

  • Marquet hat seine Besatzung ermutigt, selbst Entscheidungen zu treffen, und das menschliche Potential jedes einzelnen Besatzungsmitglieds entsprechend gefördert.

  • Marquet hat sich als Kommunikator verstanden, und Bedingungen für die Selbststeuerung geschaffen.

  • Marquet hat in Augenhöhe geführt und erlebbar werden lassen was es heißt, gemeinsam Ideen zu entwickeln und Verantwortung zu tragen.

Missverständnisse, Irrtümer, Widerstände und Blockaden in Chancen transformieren

  • In welcher Weise können sowohl die Führungskräfte wie auch MitarbeiterInnen motiviert werden, sich auf eine neue Führungskultur einzulassen?

Wie wir wissen, ist jede Verhaltensänderung äußerst schwer umzusetzen. Die Macht der Gewohnheit lässt sich nicht einfach so auf ein neues Abenteuer ein. Es beginnt bei jedem/jeder selbst mit einem gestärktem Embodiment-Bewusstsein und dem Entschluss, sich offen und ehrlich auf einen Transition-Prozess einzulassen. Im Prozess selbst kann man dahingehend sensibilisiert werden, Denk- und Gewohnheitsmuster bewusst zu erkennen, zu akzeptieren und in Folge Neugierde aufbauen für neue Handlungsvariationen. Das heißt u.a.:

Und dann braucht es vertrauensstärkende Maßnahmen, sprich die neuen Denk- und Verhaltensweisen müssen gemeinsam von den MitarbeiterInnen und den Führungskräften im Alltag erleb- und spürbar gemacht werden. Klingt irgendwie plausibel und machbar. Vielleicht werden Sie jetzt sogar das Gefühl haben, dass Sie das ohnehin schon versuchen.

Doch genau an diesem Punkt erliegen wir oft einem menschlichen Irrtum. Unsere gewohnten Denk- und Handlungsmuster sind meist so stark und wehren sich so massiv gegen neue Denk- und Handlungsmöglichkeiten, so dass die neuen Verhaltensweisen bald wieder im Sand verlaufen. Das läuft unbewusst ab, zeigt sich unter Umständen in „Ja, aber …-Sätzen“. Wenn wir mit Ja, aber … beginnen, dann können wir davon ausgehen, dass die Macht der Gewohnheit ein Veto einlegt.

Beginnen wir an dem Punkt, wo Krisen bzw. Herausforderungen noch nicht voll zugeschlagen haben, sich jedoch schon ankündigen. In dem Stadium zeigt sich häufig, dass man …:

  • Krisen- bzw. Herausforderungssignale verharmlost

  • so tut, als ob man alles noch gut im Griff hat

  • sich dem Herdentrieb anschließt, die anderen machen es auch so, um nicht aufzufallen

Zeigt sich dann irgendwann die Krise im vollen Ausmaß, neigen noch immer viele dazu, verbissen an Altbewährtem festzuhalten. Verständlich, weil viele in dem Moment in einen Schockzustand verfallen – rational, emotional und körperlich. In dem Zustand sind wir nicht mehr handlungsfähig, auch wenn viele weiterhin so tun als ob das gehen würde. Die Selbstüberschätzung als Gewohnheitsmuster lässt sich selbst in der Krise nicht dazu bewegen, die Situation neu zu überdenken. Im Gegenteil, die Macht der Gewohnheit ist in Krisen ganz besonders stark.

Die Gewohnheit scheitert lieber nach Plan, als mit ungewöhnlichen Lösungen Erfolg zu haben. Das ist alles ist zutiefst menschlich. So gesehen macht es keinen Sinn, mit Schuldzuweisungen um sich zu schmeißen. Es macht jedoch Sinn, alle, MitarbeiterInnen, Führungskräfte, … auf die wunden bzw. riskanten Punkte in sich selbst hinzuweisen. Es braucht einen Brückenschlag, eine tragfähige Verbindung von alten Denkgewohnheiten zu Arbeits- und Führungsweisen mit neuen, offenen Handlungsvariationen .

Das ist mein Verständnis, meine Erfahrung und Beobachtung davon, komplexe Herausforderungen und Risiken respektvoll und erfolgsversprechend zu meistern. Es geht darum, dass Führungskräfte wie auch MitarbeiterInnen gemeinsam in Respekt und Verständnis füreinander, die Herausforderungen zu bewältigen versuchen. Gemeinsam kann man neue, kreative, menschenwürdige Wege in Unternehmen zu gehen wagen, Schuld und Sühne hinter sich lassen [12].

Ihr Günther Wagner

 

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Literaturquellen:

[1] Schäfer, Dorothee: https://cmc.wfb-bremen.de/digitalisierung-industrie-40/digital-leadership-fuehrung-in-der-digitalisierung/. Gelesen am: 2017-01-25.
[2] ebd.: Schäfer, Dorothee.
[3] David Marquet im Gespräch mit Heiko Fischer: http://ingahoeltmann.de/leadership-unter-wasser/. Gelesen am 2017-01-25.
[4] Höltmann, Inga: http://ingahoeltmann.de/ein-chef-ist-keine-fuehrungskraft/. Gelesen am 2017-01-25.
[5] ebd.: Höltmann, Inga.
[6] Das Ausmaß der Digitalisierung wird unterschätzt.
[7] Eckert, Daniel; Zschäpitz, Holger: https://www.welt.de/wirtschaft/article161335580/Top-Manager-schaetzen-Menschen-geringer-als-Maschinen.html. Gelesehen am 2017-01-25.
[8] https://www.amazon.de/Die-Irrtümer-Komplexität-Management-brauchen/dp/3869366613. Am 2018-02-27 gelesen.
[9] ebd.: Eckert, Daniel; Zschäpitz, Holger.
[10] Schäfer, Dorothee: https://cmc.wfb-bremen.de/digitalisierung-industrie-40/digital-leadership-fuehrung-in-der-digitalisierung/. Gelesen am: 2017-01-25.
[11] ebd.: Schäfer, Dorothee.
[12] http://www.handelsblatt.com/unternehmen/beruf-und-buero/leaderin/management-wissen-bau-ab/19788564.html. Am 2018-02-27 gelesen.

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