Nur 30% aller Changeprozesse sind erfolgreich – überraschende Lösungen sind der Schlüssel für den Erfolg

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Nur 30% aller Changeprozesse sind erfolgreich – überraschende Lösungen sind der Schlüssel für den Erfolg

Change und Changeprozesse sind weiterhin brandaktuell. Man mag es schon fast nicht mehr hören, denn wir reden den ganzen Tag darüber. Aber verstehen und merken wir die Herausforderung wirklich? Denn viele Probleme entwickeln sich unbemerkt und wirken im Hintergrund, als kaum wahrnehmbare Ereignisse – bis dass sie mit aller Macht an unsere Türen klopfen, wenn die Dinge aus der Balance geraten. Bis dahin neigen wir Menschen dazu, diese zu ignorieren – oder jemanden zu glauben, der sehr laut ist.

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Aktuell wird Europa durch das chinesischen Importverbot von Plastikabfällen ein wenig gerüttelt. Die Weltmüllkippe schließt, und unsere Abfallwirtschaft hat davon nichts mitbekommen, obwohl die EU 87% aller Plastikabfälle nach China exportiert hat.[1] Was wird Europa jetzt mit dem Plastikmüll tun, wenn wir darin nicht ertrinken wollen? Wie wird die Wirtschaft darauf reagieren? Wird Europa diesen Müllberg dann einfach nach Afrika verschiffen, in korrupte Staaten? Oder werden wir Innovationen anregen, die Unternehmen auffordern einen umfassenden Change in Sachen Umweltbewusstsein anzugehen? Schweden ist an dieser Stelle anderen EU-Ländern voraus.[2]

Mag sein, dass Sie diese Thematik gar nicht tangiert. Doch dieses Beispiel ist nur eines von vielen, dass die Wirtschaft, Ihr Unternehmen und mitunter auch Sie persönlich quasi über Nacht vor entsprechende Herausforderungen stellt.

Die schwarzen Schwäne erwachen

Steingart schreibt, dass es in den vergangenen zehn Jahren zu einer spürbaren Zunahme von Freak-Events kam – sprich das Verrückte, das Unwahrscheinliche, die Schwarzen Schwäne immer mehr zum Leben erwachen.[3] Diese verkörpern die lebende Wahrscheinlichkeit, dass es anders kommen kann als geplant und wovon man felsenfest überzeugt war. Das Spannende daran ist, dass die Unternehmen selbst oft die Quelle, der Auslöser dafür sind, dass das Risiko von ungeplanten Ereignissen steigt, und damit verbunden immer mehr Veränderungen notwendig werden.[4]

Nassim Taleb ist der Meinung, dass viele, insbesondere EntscheidungsträgerInnen in Politik, Wissenschaft und Wirtschaft Opfer einer Illusion sind. Sie überschätzen den Wert rationaler Erklärungen für beobachtete Daten, und unterschätzen das Auftreten unerklärbarer Zufälligkeiten in genau diesen Daten.[5] Ich ergänze seine Aussage, dass die scheinbar unerklärbaren Zufälligkeiten u.a. auch durch die unbewusst arbeitenden Emotionen getriggert werden, die jedoch im großen Stil von der Bühne der Wirtschaft gedrängt werden.

So kommt es, dass die Wirtschaft dazu neigt, die Karte fälschlich für das Territorium zu halten. Man konzentriert sich auf die Karte, man gibt der Karte sogar den Vorzug.[6] Die lineare Welt gibt es jedoch nur in den Lehrbüchern. In der Wirklichkeit ist die Linearität eine Ausnahme. Und doch kann man sich von der Sichtweise der Linearität nicht trennen.[7] Insbesondere die Wirtschaft will das Rationale als real ansehen, um das Wirtschaftstreiben erklärbar zu machen, und dem eigenen Wissen, den eigenen Kompetenzen anzupassen – das kann niemanden zum Vorwurf gemacht werden. Das ist menschlich gesehen auch verständlich: Zum einen, um die Komplexität scheinbar gut in den Griff zu bekommen, zum anderen, um den persönlichen Erfolg und die damit verbundene Anerkennungssehnsucht zu befriedigen.

Diese Lebens- und Arbeitsauffassung hat auch über weite Strecken hinweg ganz gut funktioniert. Aber aktuell, wie schon Steingart schreibt, wackelt das scheinbar stabil aufgebaute Wirtschaftsmodell an allen möglichen Stellen. Der Wandel verunsichert, wirft Fragen auf, verstört. Genau das führt dazu, dass noch eifriger versucht wird, rational alles in den Griff zu bekommen, ein rationales Stützkorsett aufzubauen und Widerstände, Ängste noch vehementer unter den Tisch zu kehren.

Auf diese Weise kann jedoch kein Wandel, kein Change, keine Veränderung erfolgsversprechend eingeleitet und umgesetzt werden. Führungskräfte sind heute eindringlich gefordert, den Wandel und die damit verbundenen vielfältigen notwendigen Veränderungen versteh- und begreifbar zu machen – für sich selbst und für Ihre MitarbeiterInnen. Mit den althergebrachten Managementstrategien gelingt das jedoch nicht. Und selbst früher haben diese, damals modern und vielversprechend propagierten Change-Instrumente auch nur bei etwa 30 Prozent aller Changeprozesse Erfolge verzeichnen können.[8]

Das alleine sollte schon zu denken geben – und jetzt, wo noch mehr an Flexibilität und Veränderung gefordert wird, erst recht. Doch genau an diesem kritischen Punkt kann unglaublich viel Fortschrittliches und Erfolgsversprechendes passieren – das ist meine langjährige Erfahrung. Und genau das hat mich dazu bewegt, diesen kraftvollen Punkt, den Bifurkationspunkt, durch besondere Maßnahmen zur revolutionären Wirkung zu bringen. Davon ausgehend, tiefgreifende Lösungswege zu finden und stimmige, nachhaltig wirksame Changeprozesse aufzusetzen.

Unterstützung durch die Kunst

Um das zu schaffen, habe ich die Unterstützung bei der Kunst und beim Theater gesucht. Das Theater zeigt, wie sich die Welt verändern lässt. Davon kann die postmodernde Unternehmensführung einiges lernen. Die Springer Autoren Hans Joachim Hoppe, Jürgen Jünger und Tilo Esche benutzen ebenfalls die Theatermetapher, um einen tiefgreifenden Perspektivenwechsel anzuregen. Das Theater geht unter die Haut, überwindet die Grenzen auf sensible, mitfühlende Art. Das Theater lenkt die Aufmerksamkeit unter die verkrusteten Schichten eines Unternehmens. Das Theaterstück fordert dazu auf, der Versuchung zu widerstehen, sofort auf das was geschieht reflexartig zu reagieren und im blinden Aktionismus zu landen.[9] Das Theater zwingt in gewisser Weise dazu, eine Herausforderung und die damit verbundenen, oft auch ungeahnten Einflussgrößen über eine bestimmte Zeit hinweg auf sich wirken zu lassen, und nicht sofort Lösungen zu generieren. Das alleine ist schon für viele ein nicht zu unterschätzender Denkanstoß, eine Lücke, die jedoch unglaublich viel an Reflexion, Einsicht und daraus folgernd neuen Ideen zu generieren im Stande ist.

Ich arbeite jedoch nicht, wie jetzt vielleicht angenommen werden könnte, mit einem Unternehmenstheater. Dieses stellt in der Regel eine Ist-Aufnahme auf die Bühne. Ich arbeite mit einem in sich geschlossenen, unternehmensfremden Stück. Das hat einen ganz bestimmten Grund: Das Reframing – eine meiner Erfahrungen nach für Veränderungen und den damit verbundenen Maßnahmen äußerst relevanter Aspekt, der in Verbindung mit einem Theaterstück so richtig voll zur Geltung kommt. Mit Hilfe dem Story prompting werden Erfahrungen und Ereignisse durch entsprechende Anstöße umgelenkt. Damit ändern sich die Sichtweisen und Bewertungen. Widerstände, Ängste und negative Zuschreibungen können so in Chancen transformiert werden.

Diese Umschreibe- oder Reframingtechniken zielen jedoch nicht darauf ab, Fakten und Daten zu verfälschen oder bestimmte Ereignisse oder Fehler auszublenden oder zu verleugnen. Vielmehr wird das bisherige Bild, die bisher gefällten Urteile über eine Situation, in einem anderen Licht bewertet und der Sinn neu gedeutet.[10] Es geht aber auch nicht darum, auf Biegen und Brechen positive Beschreibungen zu finden – ebenfalls ein Aspekt, der fälschlicherweise immer wieder greift. Es geht vielmehr um die Bereitschaft, Inhalte und Beschreibungen immer wieder zu hinterfragen, Standpunkte immer wieder in einem anderen Licht, von einer anderen Position aus, wahrzunehmen.

  • Das Theater hinterlässt einen bleibenden, effektiven Eindruck. Innerhalb kurzer Zeit kommt es zu einer intensiven Auseinandersetzung. Das Reframing kommt hier voll zur Wirkung, indem man selbst aus der Betroffenheit heraustritt und einen fremden Change fernab vom eigenen Arbeitsalltag betrachten kann. Das Licht der Scheinwerfer richtet sich für diese Zeit nicht auf einen selbst, auf denjenigen und diejenige, welche den Change erfolgversprechend führen sollen, die vielleicht gerade mitten im Prozess auf Hindernisse stoßen, oder nur den Erfolg sehen und nicht die Steine, die ebenfalls am Weg liegen.

  • Man kann sich entspannt zurücklehnen. In der Zeit der Theaterinszenierung wird nichts von einem gefordert. Man wird nicht mit dem Change innerhalb des Unternehmens konfrontiert, man muss sich nicht rechtfertigen, man muss niemanden motivieren, niemanden überzeugen, nichts Beschönigen, nichts Gut heißen, …, man kann einfach nur sitzen und schauen.

  • Genau in dieser Zeit können Türen geöffnet werden – diskret und wirkungsvoll – zu einem wahrhaftig neuen Verständnis für Change, für Veränderungen und die damit verbundenen Hürden. Direkt nach dem Theaterstück ist man vielleicht etwas gerüttelt, oder auch hoch motiviert. Egal was das Stück gerade ausgelöst hat, genau diese Gedanken und Emotionen bewegen den Change. Diese Gedanken und Emotionen sind zusätzliche, tiefgreifende Wissens- und Kraftquellen, um den Change verantwortungsbewusst mit allen gemeinsam voranzubringen. Das was das Stück auslöst, ist das was den Changeprozess mitunter hindert. Genau das wird mit dem Stück schneller und effektiver an die Oberfläche gespült, aus dem rationalen Panzer herausgeholt. Dann kann mit Hilfe weiterer Maßnahmen der Change sehr gezielt und maßgeschneidert begleitet werden.

Komfortzonen bremsen jeden Change

Man will es ungern glauben, aber es ist tatsächlich äußerst schwer, gewohnte Denkbilder und einverleibte Kompetenzen mit neuen Handlungsweisen zu ergänzen. Deshalb scheitern auch so viele Changeprozesse. Neue Denkanstöße wirken nicht nur rational, sondern eben sehr emotional. Die Emotionen, die ein Denkanstoß und ein Change auslöst, können weder mit einem perfekten Instrumentarium noch mit besten rationalen Argumenten aus dem Weg geräumt werden. Für viele ist dieser emotionale Teil in Veränderungen wirklich äußerst schwer zu akzeptieren – sehr verständlich. Niemand, insbesondere Führungskräfte, möchten sich die Blöße geben, bei dem einen oder andere Punkt zu hängen, unsicher und vielleicht auch unwissend zu sein. Deshalb nutze ich in Changeprozessen das Reframing in Verbindung mit einem Theaterstück.

Diese Verknüpfung zweier Techniken ist wirklich tiefgreifend, umfassend, sensibel, wertschätzend und realistisch zugleich. Es werden zwar die wunden Punkte angesprochen, aber eben nicht direkt mit dem Finger zeigend auf den möglichen Schuldigen. Der wunde Punkt wird zuerst einmal von einem Fremden verkörpert. Das erleichtert es enorm, im Stillen, unbemerkt den Schritt zu wagen und zu prüfen, ob das was man bei dem Fremden an Fehlverhalten sieht, auch bei einem selbst so bzw. in ähnlicher Weise ebenfalls zutrifft. An diesem Punkt wirkt das Change-Theater treffsicher. Das kann ich aus eigener Erfahrung und Beobachtung sagen. Und genau an diesem Punkt kann man gezielt mit zusätzlichen Maßnahmen und Techniken, u.a. mit den weiteren 4Rs [11], Reinvent, Relate, Repeat, Reshape, mit Embodiment und anderen passenden Instrumenten den Change begleiten.

Ich spreche nicht grundlos so oft und vehement von neuen Denkansätzen und Maßnahmen in Changeprozessen. Die Forschung belegt eindeutig, dass Changemaßnahmen zu 60-70% scheitern. Und dieses Scheitern von Changeprozessen ist seit den 70er Jahren konstant.[12] Das muss doch irgendwann bei jedem ein Nachdenken auslösen, deshalb erwähne ich das in diesem Beitrag immer wieder. Die notwendigen, anstehenden Veränderungen sollten die Geduld der VUCA-Zeit nicht überstrapazieren. Der Druck wird noch mehr steigen, und die Emotionen ebenfalls. So wäre es doch sehr sinnvoll, diesen Druck, die damit verbundenen emotionalen Kräfte zu nutzen, anstatt diese weiterhin unter den Tisch zu kehren.

Ich weiß, das ist alles andere als das, was man in der Wirtschaft als erfolgsversprechende Zukunftsprognose mit entsprechenden Handlungshinweisen sucht. Das mag einige abschrecken, das mag Kritik auslösen. Das mag vielleicht sogar genau das Gegenteil bewirken – das bewusste Negieren anstehender, weitreichender Veränderungen. Und gleichzeitig ist es genau das, was es braucht – ein Rütteln. Ob wir wollen oder nicht, wir verlassen die Komfortzonen nicht, solange es noch halbwegs gemütlich ist.[13] Das ist menschlich normal, und braucht genauso Respekt wie die Herausforderungen, die irgendwann jedes Unternehmen besuchen – manche früher andere später. Das mag Zufall, Glück bzw. Pech sein. Doch man kann daran arbeiten, die Herausforderungen in anderer Weise zu betrachten und die damit verbundenen Changeprozesse anders als gewohnt aufzusetzen – mit Hilfe der Kunst, mit Hilfe einer Theatermetapher.

Ihr Günther Wagner

 

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Literaturquellen:

[1] https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6359269725461192704/. Am 2018-01-17 gesehen bzw. gelesen.
[2] https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6359269725461192704/. Am 2018-01-17 gesehen bzw. gelesen.
[3] https://www.linkedin.com/pulse/die-macht-vom-restrisiko-günther-wagner/.
[4] https://www.linkedin.com/pulse/die-macht-vom-restrisiko-günther-wagner/.
[5] https://de.wikipedia.org/wiki/Nassim_Nicholas_Taleb. Am 2017-10-17 gelesen.
[6] Taleb, Nassim Nicholas: Der Schwarze Schwan. Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. 2. Auflage. München: DTV GmbH. 2010. S. 11.
[7] Taleb, Nassim Nicholas: Der Schwarze Schwan. Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. 2. Auflage. München: DTV GmbH. 2010. S.95.
[8] http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/a-898305.html. Am 2017-10-30 gelesen.
[9] https://www.springerprofessional.de/teambuilding/leadership/was-fuehrung-mit-theater-und-improvisation-verbindet/12224296. Am 2018-01-17 gelesen.
[10] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/siehs_doch_mal_so/?. Am 2017-11-02 gelesen.[11] https://www.linkedin.com/pulse/endlich-zeigt-sich-wirkung-im-change-günther-wagner/.
[12] http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/a-898305.html. Am 2017-10-30 gelesen.
[13] https://www.linkedin.com/pulse/die-starke-macht-change-prozessen-günther-wagner/.

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