Das Erfolgsinstrument „Hierarchie“ schwächelt

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Das Erfolgsinstrument „Hierarchie“ schwächelt

Gary Hamel sagt in einem Interview:

Die Führungsspitze hat es versäumt, ihr längst entwertetes geistiges Kapital abzuschreiben.[1]

Eine harte Aussage. Hamel ist der Meinung, dass die künstliche Trennung zwischen den DenkerInnen oben und den MacherInnen unten neuen Wegen im Management im Weg steht. Die Hierarchie hat ausgedient. Die VUCA-Zeit fordert eine neue Arbeits- und Führungskultur, wenn man als Unternehmen die Zukunft nicht verpassen möchte. Die intellektuelle Hegemonie des bis dato vorherrschenden hierarchischen Geschäftsmodells erdrückt alles Neue.[2]

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Das ist ein vernichtendes Urteil über die meisten großen Firmen.[3] Lt. Hamel sprechen die Daten jedoch eine deutliche Sprache. Das bis dato vorrangig wirkende Management-Modell „Hierarchie“ muss neu überdacht werden. Die Zukunft im Management braucht dringend mehr Experimentierfreude, Offenheit, Gemeinschaft/Kollaboration und mehr Marktdenken.[4]

Hierarchie-Bwertung-Tabelle

Diese Sichtweise ist jedoch keineswegs so neu. Bereits Rich Teerlink, ehemaliger CEO bei Harley-Davidson, hatte als Führungskraft eingesehen, dass er wie seine MitarbeiterInnen auch, an sich sowie seinen Kompetenzen und Fähigkeiten arbeiten muss. Harley war in den 80er Jahren in einer Krise, der Markt und die KundInnen hatten sich verändert. Um die Zukunft des Unternehmens zu sichern, hatte Rich eine neue Arbeitskultur eingeleitet. Damit konnte er die notwendigen Änderungen erzielen, und sich den Herausforderungen erfolgreich stellen.[5]

  • Rich Teerlink musste als CEO lernen, seine eigene traditionelle Vorstellung von einem Manager loszulassen. Oft hat er sich für die integrative Führung engagiert, aber verstieß noch während seiner Predigten selbst dagegen.

  • Rich hat gelernt, seine eigenen Erwartungen an MitarbeiterInnen loszulassen, und stattdessen die Erwartungen der MitarbeiterInnen in den Mittelpunkt zu stellen. Die Führungskräfte vergessen zu schnell die Bedürfnisse der MitarbeiterInnen, und achten nur auf ihre eigenen. Narzisstische Züge von Führungskräften werden auch von Laurence Vanhee als Bremse für jede notwendige Weiterentwicklung gesehen.[6]

Die neuen, erfolgsversprechenden Zugpferde – anstelle von Hierarchie

Meiner Erfahrung und Beobachtung nach sind von Seiten des Managements zwei grundlegend neue Führungseinsichten relevant, um den Führungsstil zu ändern bzw. das Management entsprechend den Herausforderungen anzupassen:[7]

  • Sich selbst als Führungskraft zurücknehmen, die MitarbeiterInnen respektieren und in diese vertrauen.

  • Freiräume und Transparenz zulassen, um die Selbstorganisation und die darin schlummernde Innovation und Kreativität zum Leben zu erwecken.

Anhand der Erfolgsgeschichte von McChrystal [8] und dem Gore-Modell [9] möchte ich einige Punkte auflisten, anhand derer Sie vielleicht gut nachvollziehen können wie eine von Vertrauen geprägte Führungskultur mit flachen Hierarchien aufgebaut sein könnte:

  • Die MitarbeiterInnen sollen nicht wegen ihrer Zeugnisse, sondern auf Grundlage ihres Ideenpotentials eingestellt werden.

  • Zusätzlich wird jede/r MitarbeiterIn auf der Suche nach einem idealen Platz im Unternehmen, dem sogenannten Sweet Spot unterstützt. Ein Sweet Pot ist ein Punkt, wo Talente, Interessen und der Geschäftsbedarf aufeinandertreffen. Das stärkt die Motivation, das Gefühl wichtig zu sein, und gemeinsam mit anderen den Erfolg anzustreben. Das spornt an, besser zu werden, Fehler zu vermeiden bzw. aus Fehlern lernen zu wollen.

  • Daneben werden aus dem Pool von MitarbeiterInnen SponsorInnen gewählt, die neue MitarbeiterInnen begleiten, coachen und unabhängig von der jeweiligen Führungskraft am Karriereweg unterstützen. Jede/r MitarbeiterIn baut sich so ein starkes Netzwerk auf, unabhängig von der jeweiligen Führungskraft. Das stärkt das gegenseitige Vertrauen, die gegenseitige Wertschätzung und damit auch den Mut, Fehler einzugestehen bzw. eine positive Fehlerkultur zum Wirken zu bringen.

  • Statt Informationen nach oben und die Befehle nach unten zu schicken, wird das Wissen in die Breite gestreut – jeder weiß alles, jeder redet mit jedem – ähnlich Facebook & Co. So sehr diese Social-Media-Plattformen umstritten sind, der Austausch von Informationen läuft dort schnell und breit verstreut ab. Fehler werden schneller erkannt. Fehlerbeurteilung findet auf der Schulter vieler statt und nicht einzelner, und Lösungen können damit schneller gefunden und in Umsetzung gebracht werden.

Mir ist bewusst, dass diese Art der Führung, alles andere als einfach zu akzeptieren und umzusetzen ist – auch wenn es am Papier vielleicht ganz gut und erfolgsversprechend klingt.

Wer von den Führungskräften wagt es tatsächlich, sich selbst zurückzunehmen, berührbar zu sein, jeden/jede MitarbeiterIn als weitere potenzielle Führungskraft zu verstehen, und die MitarbeiterInnen dahingehend zu fördern, dass diese ihr volles Potential entdecken, entwickeln und reifen lassen – damit sogar zur eigenen Konkurrenz werden?

Ich weiß aus meiner langjährigen Erfahrung als Führungskraft und Berater, wie schwer es als Führungskraft ist, Kontrolle loszulassen, MitarbeiterInnen zu vertrauen, die Kraft der Selbstorganisation anzuerkennen und möglicherweise auch noch die Intuition in die Führung miteinzubeziehen. Wir sind, ob wir wollen oder nicht, hauptsächlich nur mit dem Führungsmodell Hierarchie vertraut, das ist die gewohnte Weise zu führen. Das gibt Sicherheit und Vertrauen. Wer von Ihnen vielleicht meinen Beitrag Die starke Macht in Change-Prozessen gelesen hat, der weiß, dass die Macht der Gewohnheit wirklich schwer zur Änderung zu bewegen ist. Was jedoch wieder nicht heißen mag, dass dies nicht möglich ist. Es geht, aber es braucht mehr Einsatz als gewohnt – insbesondere mehr Betroffenheit. Gary Hamel spricht von der Wut. Er spricht davon, dass eine Veränderung nie mit praktischen, rationalen Argumenten beginnt, sondern mit Betroffenheit, mit emotionaler Ergriffenheit.[10]

Kontrolle versus Emotionalität

Emotionalität und damit verbunden Mitgefühl, zählen bis dato nicht unbedingt zu den gerne genutzten Führungsinstrumenten – selbstverständlich mit einigen Ausnahmen. Das darf jedoch nicht verurteilt werden, denn unter Management und Führung versteht man: Marktanalysen interpretieren, Ziele vereinbaren, Stakeholder-Values berücksichtigen, wenn nötig Veränderungen einleiten und die MitarbeiterInnen anleiten, den Zielen und Veränderungen zu folgen. Die Entscheidungen werden von oben nach unten angeordnet. Das gibt Macht, ohne gleich das Wort Macht verurteilen zu wollen. Macht als solche ist weder gut noch schlecht. Macht kippt allerdings schnell in ein Macht gewohntes Verhalten, das die ausbalancierte Zusammenarbeit mit den Untergebenen beeinträchtigt [11] – genau das, was jedoch aktuell in VUCA-Zeiten die notwendigen Veränderungen behindert.

Macht reduziert nachweislich die Fähigkeit zur Empathie, die Fähigkeit sich in andere Menschen und ihre Perspektiven hineinversetzen zu können.[12]

Doch man kann nicht davon ausgehen, dass die negativen Aspekte von Macht nur bei schwachen Persönlichkeiten vorzufinden sind. Studien zeigen, dass selbst Menschen mit normalen Persönlichkeitsmerkmalen bei Anstieg ihrer Machtkompetenz zu negativen Veränderungen in ihrem Verhalten neigten. So scheint es, dass ein Zuwachs von Macht das Gehirn aus dem Gleichgewicht zu bringen scheint. Ein Team um Nathanael Fast von der University of Southern California hat festgestellt:[13]

Mächtige, die sich ihrer Macht bewusst waren und sich gleichzeitig kompetent fühlten, neigten auffallend oft zu übertriebenen selbstsicheren Entscheidungen – selbst dann, wenn diese falsch und mit finanziellen Einbußen verbunden waren.[14]

Eine solche Führungskultur ist jedoch nicht im Stande, Veränderungen, wie diese zugegen immer mehr notwendig werden, erfolgsversprechend durchzuführen. Aber auch hier muss ich sagen, dass man jetzt nicht einfach nur mit dem Finger auf das Management zeigen sollte. Das System hat es über viele Jahre lang so zugelassen. Das System war damit auch sehr erfolgreich. Doch jetzt zeigt sich, vielleicht für manche noch wage, dass der mit einem hierarchischen Führungsstil verbundene Erfolg in der bisher gewohnten Weise sich nicht mehr so leicht einstellt. Die Umwelten verändern sich rasant, der hierarchische Führungsstil erzeugt hingegen Stabilität und feste Gewohnheiten. Damit verlieren die Unternehmen jedoch den Anschluss an eine sich fluide rasant verändernde Umwelt. Ein hierarchisch wirkendes Management ist zu unflexibel und langsam, um sich in solchen Umwelten zu bewähren.[15]

Jetzt, an diesem Punkt, möchte ich eine kurze Denk- und Reflexionspause machen:

  • Wie sehen Sie sich aktuell in Ihrer Arbeitsweise als Führungskraft?

  • Gehören Sie zu jenen, die sich auf das hierarchische Führungsmodell stützen, um Ihre Entscheidungen und Maßnahmen erfolgsversprechend durchzuführen?

  • Können Sie sich vorstellen, Ihren Führungsstil zu ändern, Kontrolle abzugeben, Ihren MitarbeiterInnen mehr Macht zuzugestehen? Würde Sie das verunsichern?

Ich möchte das Hierarchiesystem und die damit verbundene Kontrollsicherheit nicht anklagen. Ich möchte vielmehr anregen, achtsamer mit hierarchischen Führungsinstrumenten und der damit verbundenen Macht umzugehen. Es ist mir ein Anliegen, sowohl mit den Ängste wie auch mit den Verführungen der Macht verantwortungsbewusster zu arbeiten. Das ist meiner Meinung nach grundvoraussetzend, um die anstehenden Herausforderungen und einen möglichen Change im Führungsverhalten erfolgsversprechend zu meistern. Jetzt stellt sich jedoch die Frage, in welcher Weise die Führungskräfte motiviert werden können, um sich auf eine neue Führungskultur einzulassen?

Der Start jeder erfolgreichen Veränderung

Jede Verhaltensänderung ist weit schwerer umzusetzen als oftmals geplant – das kann ich nicht oft genug erwähnen, weil gerade dieser Punkt meist deutlich unterbewertet wird. Es gibt jedoch einen guten Start für einen aussichtsreichen Change: Bei Ihnen selbst und Ihrer persönlichen Entscheidung, sich auf Veränderungen, auf einen Transition-Prozess offen und ehrlich, rational und emotional einzulassen. Klingt für viele vermutlich plausibel bzw. sogar banal. Doch genau an diesem Punkt erliegen wir meiner langjährigen Beobachtung nach leider oft einem menschlichen Irrtum. Unsere gewohnten Denk- und Handlungsmuster sind meist so stark und wehren sich so massiv gegen neue Denk- und Handlungsmöglichkeiten, so dass diese bald im Sand verlaufen. Das läuft unbewusst ab, zeigt sich unter Umständen in „Ja, aber …-Sätzen“. Wenn wir in Bezug auf eine Situation und eine Nachfrage mit Ja, aber … antworten, dann können wir davon ausgehen, dass die Macht der Gewohnheit die Macht zu sichern und das Neue als unzureichend, ungenügend zu machen versucht.

Die Gewohnheit scheitert lieber nach Plan, als mit ungewöhnlichen Lösungen Erfolg zu haben.

Das ist alles ist zutiefst menschlich. So gesehen macht es keinen Sinn in die Falle zu tappen, und mit Schuldzuweisungen um sich zu schmeißen. Es macht jedoch Sinn, respektvoll und empathisch auf die wunden bzw. riskanten Punkte hinzuweisen, in menschlicher gegenseitigen Achtung die Zukunft verantwortungsbewusst in Angriff zu nehmen.

Die Welt verlangt in Zukunft, dass wir uns weniger darauf fokussieren, wie wir etwas dazu zwingen können, in unsere Pläne zu passen. Stattdessen müssen wir uns darauf fokussieren, miteinander in Beziehung zu sein, und uns in die Erfahrung zu begeben, um zu bemerken, was daraus entsteht. Wir werden also aufgefordert betroffen zu sein, statt zu planen.[16]

Ihr Günther Wagner

 

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Literaturquellen:

[1] https://www.brandeins.de/archiv/2017/strategie/gary-hamel-interview-werdet-wuetend/. Am 2017-12-19 gelesen.
[2] https://www.brandeins.de/archiv/2017/strategie/gary-hamel-interview-werdet-wuetend/. Am 2017-12-19 gelesen.
[3] https://www.brandeins.de/archiv/2017/strategie/gary-hamel-interview-werdet-wuetend/. Am 2017-12-19 gelesen.
[4] https://www.brandeins.de/archiv/2017/strategie/gary-hamel-interview-werdet-wuetend/. Am 2017-12-19 gelesen.
[5] Auszug aus dem Buch von: Teerlink, Rich: More Than a Motorcycle: The Leadership Journey at Harley-Davidson. Veröffentlicht in Harvard Business Review Nr. 4, Juli/August 2000 unter dem Titel: Harley´s Leadership U-Turn.
[6] http://www.zeitansichten.de/der-arbeitsplatz-der-zukunft/. Am 2017-02-08 gelesen.
[7] Siehe Artikel Die neue Freiheit im Leadership.
[8] https://www.brandeins.de/archiv/2017/offenheit/stanley-mcchrystal-interview-jeder-redet-mit-jedem/. Am 2017-03-14 gelesen.
[9] Siebenbrock, Heinz: Führen Sie schon oder Herrschen Sie noch? Faires Management – Der Methodenbruch.
[10] https://www.brandeins.de/archiv/2017/strategie/gary-hamel-interview-werdet-wuetend/. Am 2017-12-19 gelesen.
[11] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/die_schattenseiten_der_macht/. Am 2017-06-26 gelesen.
[12] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/die_schattenseiten_der_macht/. Am 2017-06-26 gelesen.
[13] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/die_schattenseiten_der_macht/. Am 2017-06-26 gelesen.
[14] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/die_schattenseiten_der_macht/. Am 2017-06-26 gelesen.
[15] Frei, Felix: Hierarchie. Das Ende eines Erfolgsrezepts. Pabst Science Publishers. Lengerich: 2016.
[16] Laloux, Frederic, Reinventing Organizations. Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. Verlag Franz Vahlen GmbH. München: 2015. S.214.

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