2017-04

Erfolgstool Nr. 3 im Management

Kollaboration als Leadership-Skill steht international an 3wichtigster Stelle

49% der EU-ArbeitgeberInnen halten die Fähigkeit zur Kollaboration für erfolgreiches Management für besonders bedeutsam![1]

Wie sieht es in Deutschland aus?

Man staune, in Deutschland erkennen bloß 28% der ArbeitgeberInnen die Kollaborationskompetenz als erfolgskritische Fähigkeit an.
Ähnlich schlecht sieht es mit den Skills Lernen und emotionale Intelligenz aus, die Teilaspekte von einem gut funktionierenden Kollaborations-Management sind.[2]
Bei den deutschen Unternehmen scheinen noch immer die analytischen Fähigkeiten bevorzugt zu werden – mit einigen Ausnahmen.

Ist die bremsende Haltung in Deutschland in Bezug auf Kollaboration im Management noch ziel- und erfolgsdienlich?

In einigen meiner Beiträge habe ich geschrieben, dass das „Was-Geändert-Werden-Muss“ im Management meist sehr gut aufbereitet ist. Wenn es an Umsetzungsaktivitäten mangelt, dann am „Wie“ und nicht am „Was“.

Doch in Bezug auf die Kollaboration zeigt sich schon beim „Was“ eine Distanzierung.

Woran liegt es, dass die deutschen Führungskräfte und ArbeitgeberInnen die Erfolgskraft von Kollaboration noch nicht anerkennen?
Was ist mit Kollaboration konkret gemeint?
Wie wird Kollaboration erfolgsversprechend im Management eingeführt?

Ich beginne mit dem „Was“ ist Kollaboration. Im Anschluss an das Was möchte ich kurz auf die Unterbewertung der Kollaborations-Kompetenz eingehen und zum Schluss ein Beispiel anführen, wo Kollaboration erfolgreich in ein europaweit agierendes Dienstleistungsunternehmen eingeführt werden konnte.

Relevante Eckpfeiler eines erfolgreichen Kollaborations-Managements

Genau genommen habe ich schon mehrfach über Kollaboration geschrieben, jedoch das Wort als solches nicht verwendet.

Im Artikel „Die neue Freiheit im Leadership“ habe ich über relevante Aspekte von Kollaboration geschrieben,
ebenso in „Erfolgsgarantie durch Sinn-Ökonomie“.
Insbesondere im Artikel „Gewinner im Hierarchie-Netzwerk-Krieg“ finden sich wichtige Punkte, um Kollaboration zu verstehen, und als notwendigen Schritt für eine erfolgsversprechende Unternehmenszukunft anzusehen.

Was beinhaltet konkret ein erfolgreich funktionierendes Kollaborations-Management:

Generationsübergreifendes Arbeiten

Die jungen Generationen strömen immer mehr ins Arbeitsleben, und besetzen bald auch Führungspositionen. Diese jungen Generationen arbeiten in anderer Weise, sind höchst offen für Digitalisierung und haben auch andere Werte und Vorstellungen in Bezug auf ihre Arbeit.

Das alleine fordert schon einiges von den älteren Führungs-Generationen. Der oft still und heimlich ausgefochtene Generations-Konflikt verbraucht viel Kraft und Ressourcen, die doch notwendigerweise viel besser und effizienter zu nutzen wären, um die Herausforderungen der VUCA-Zeit gemeinsam zu meistern.

Sinnvolle Tätigkeit auf allen Ebenen

ArbeitnehmerInnen suchen vermehrt einen Sinn in ihrer Arbeitstätigkeit. Die Deloitte-Studie hat deutlich gezeigt, dass Unternehmen mit einer implementierten Sinnökonomie auf Erfolgsspur sind.[3] Und die Kraft der Netzwerkstrukturen muss ebenfalls als sinnstiftende Zugehörigkeit mehr Beachtung finden.[4]

Führungskontrolle abgeben und Freiräume für MitarbeiterInnen schaffen

Neben einer offenen und sich gegenseitig inspirierenden Generationsarbeit im Management und einer ansprechenden Sinnökonomie braucht es noch zusätzlich Freiräume. Das impliziert das Führen in Augenhöhe und das Stärken der Eigenverantwortung der MitarbeiterInnnen. Das verlangt von den Führungskräften, sich selbst als anweisende Person zurückzunehmen und den MitarbeiterInnen und deren Fähigkeiten vertrauen.

Führung ist heute nur noch legitim, wenn sie die Selbstführung der anvertrauten Mitmenschen zum Ziel hat.[5]

Zusätzlich kommt der Führungskraft die Aufgabe zu, als ModeratorIn zu wirken und gemeinsam mit den MitarbeiterInnen Ideen entwickeln und Verantwortung tragen.

Statt Informationen nach oben und die Befehle nach unten zu schicken, sollte das Wissen in die Breite gestreut werden – jeder weiß alles, jeder redet mit jedem.[6] Informationen dürfen nicht mehr aus machtpolitischen Interessen einbehalten werden.[7] Die klassisch hierarchischen Organisationsmodelle werden durch offene Netzwerkstrukturen abgelöst.[8] Damit werden Informationen viel schneller verbreitet und der Gesamt-Prozess der Arbeit viel besser verstanden. So können die MitarbeiterInnen und Führungskräfte der unterschiedlichen Ebenen effizient und deutlich schneller arbeiten, und für anstehende Herausforderungen gemeinsam bessere Lösungen finden.

Doch mit dem „Wissen in die Breite streuen“ ist nicht bloß die Verbesserung des klassischen Intranets gemeint. Vielmehr geht es darum, ein Social Intranet mit Chatfunktion aufzusetzen und eine entsprechende Kollaborationssoftware zu nutzen, um virtuelle Meetings und Video-Konferenzen zu führen, um Dokumente offen auszutauschen,[9] um firmeneigene Wikis zu installieren, um gemeinsam an virtuellen Whiteboards Ideen voranzutreiben, uvm …

Früher haben sich die MitarbeiterInnen den Führungskräften aufgrund der festgelegten Positionierungen und den damit verbundenen Regeln untergeordnet. Heute müssen sich die Führungskräfte ihre Autorität und ihr Ansehen bei MitarbeiterInnen erarbeiten. Das ist ein ganz neuer Ansatz, der immer mehr zum Wirken kommt. Die jungen MitarbeiterInnen und ebenso die jungen Führungskräfte verlangen eine direkte Feedbackkultur.[10]

Lebenslanges Lernen und das Verschmelzen von Arbeit und Freizeit

Lebenslanges Lernen und die unaufhörliche Weiterentwicklung der Führungskräfte und MitarbeiterInnen werden Schlüsselthemen der Personalabteilungen werden. In VUCA-Zeiten wird neben der fachlichen und technischen Kompetenz insbesondere persönliche Kompetenz gefordert. Das braucht Aufmerksamkeit und ein darauf ausgerichtetes Coaching- und Mentoringprogramm.[11]

Die strikte Trennung von Beruf und Freizeit schwindet immer mehr. Die moderne Arbeitswelt spricht vom Work-Life-Blending, was dazu führt, dass die jungen Führungskräfte und MitarbeiterInnen im Beruf mehr Entfaltungsspielräume fordern. Das was man in der Freizeit tut, das möchte auch in das Berufsleben hineinwirken. Das was man Privat als Wichtig erachtet, möchte auch im Beruf anerkannt werden.[12]

Die Digitalisierung und Algorithmisierung funktioniert anders – sozialer.[13]

Das ist der Grund, warum für eine erfolgsversprechende Implementierung eines Kollaborations-Managements empathisches Wissen und Gespür grundvoraussetzend sind.

Die Digitalisierung der Arbeits- und Produktwelt verlangt soziale Innovationen

Stephan A. Jansen, Wirtschaftswissenschaftler, schreibt, dass die Deutschen wirklich Beeindruckendes in der Technologie geleistet haben. Aber die damit zusammenhängenden Arbeitsweisen und ebenso die Produkte gehen immer mehr an dem was die MitarbeiterInnen und KundInnen wünschen und brauchen vorbei. Technische Innovationen gibt es genug, aber die menschlichen Innovationen hinken hinterher.[14]

Die Fähigkeit zu einem guten Kollaborations-Management ist lt. Jansen der Erfolgsschlüssel für ein wirksames Zusammenspiel der sozialen Innovationen und dem Überleben der eigenen Arbeitskraft in hoch digitalisierten Zeiten. Die VUCA-Zeit braucht als ebenbürtige Leistung zur Rationalisierung und Technisierung intuitives Wissen und kollaboratives Wirken.[15]

Unterbewertung der Kollaborations-Kompetenz von deutschen ArbeitgeberInnen

Es gibt zahlreiche Gründe, warum Kollaboration in deutschen Unternehmen unterbewertet wird. Ich möchte nur kurz 2 Punkte anführen. Diese beiden Punkte sind jedoch bei genauer Betrachtung größer und tiefreichender als es anfangs scheint.

Zum einen liegt es schlichtweg daran, dass die Führungskräfte keine Zeit haben, um sich mit der Thematik Kollaboration auseinanderzusetzen. Der Besuch von einem einzigen Workshop genügt nicht, um dieses umfassende Kompetenz-Tool in den Unternehmens-Alltag zu integrieren. Wenn Führungskräfte 6 Monate im Voraus keinen freien Termin aufbringen, um sich mit neuen Kompetenzen auseinanderzusetzen, so braucht man sich nicht wundern, wenn Kollaboration vom Tisch geräumt wird.
Zum anderen fehlt es an der inneren Haltung vieler Führungskräfte – mit einigen Ausnahmen. Es fehlt an Einsicht und Selbstkritik, dass man als Führungskraft auch Weiterbildung braucht – insbesondere was die emotionalen Kompetenzen betrifft.

Aber jetzt möchte ich Ihnen darstellen und zeigen, dass Kollaboration tatsächlich erfolgreich, motivierend und auf allen Ebenen zustimmend zum Einsatz und Wirken kommen kann.

Beispiel für die erfolgreiche Einführung „Kollaborativen Arbeitens“

Ein europaweit agierendes Dienstleistungsunternehmen kam mit dem Auftrag, die Vertriebs-Prozesse neu aufzusetzen und einen vertrieblichen sowie kulturellen unternehmerischen Wandel anzustoßen und zu begleiten, damit sie den Sprung ins neue Zeitalter spürbar über alle Ebenen schaffen.

Was musste dafür berücksichtigt werden:

Es muss einfach sein und in Echtzeit funktionieren
Es muss ressourcenschonend sein
Es muss sichtbar Erfolge zeigen und motivationsanregend wirken

Wie können diese 3 Punkte in der Aufsetzung eines sehr umfassenden Prozesses wie dem Kollaborations-Management-Prozess gewährleistet werden:

Indem man einen Arbeitskreis zusammenstellt, der sich 3 Mal pro Jahr real trifft als Präsenztraining und die weiteren Male mit Hilfe einer Kollaborationssoftware, der Implementierung einer Multi Divise fähigen App, gemeinsam an den zu verändernden Punkten bzw. Herausforderungen virtuell weiterarbeitet. Damit bleiben die zu behandelnden Themen ständig im Fokus und versanden nicht.
Die Software selbst ist so konzipiert, dass diese einfach zu bedienen und gleichzeitig durch spannende Tools das Interesse weckt. Das Problem bei vielen Workshops ist, dass nach Abschluss vom Workshop das Erlernte relativ bald im Berufsalltag wieder versandet. Durch regelmäßige kurze, virtuelle Impulse und Meetings wird das Ziel und das Erlernte nicht vergessen bzw. neues Wissen gefördert und entwickelt. Gleichzeitig wird das gemeinsame Wissen bestmöglich dokumentiert, ist damit bei Rückfragen anderer Führungskräfte und MitarbeiterInnen erklär- und nachvollziehbar. Auf Knopfdruck können Reportings für Vorstände und Shareholder erstellt werden. In VUCA-Zeiten ist Transparenz und das Teilen von Informationen ein relevanter Punkt, den es zu beachten und in den Unternehmensalltag zu integrieren gilt.
Der Arbeitskreis selbst besteht aus einzelnen Führungskräften unterschiedlicher Ebenen und einzelnen MitarbeiterInnen unterschiedlicher Abteilungen. Damit wird das interdisziplinäre Arbeiten in Augenhöhe, in Echtzeit, ungefiltert, ohne Verzerrungen der Informationen und Übermittlungsfehler durchgeführt. Dieses interdisziplinäre Arbeiten brachte bei diesem Beispiel unglaubliche Aha-Erlebnisse, und in Folge ganz neue Lösungsansätze hervor.
Ein/e externe/r ModeratorIn unterstützt die Zusammenarbeit des Arbeitskreises, stellt neue Inhalte ins Netz, setzt Impulse, wenn es notwendig erscheint, stellt gezielt Fragen bzw. erörtert Fragen und achtet darauf, dass die kollaborativen Tools bei jedem im Steuerkreis bestmöglich verinnerlicht und in den Berufsalltag Einzug finden. Anonyme Trackings sorgen darüber hinaus, dass bei den TeilnehmerInnen des Arbeitskreises das Vertrauen gestärkt wird.
Zeit und Geld wird gespart, schnelles Handeln und einprägsames Wissen gewährleistet, weil nur 3 Mal im Jahr Präsenzmeetings notwendig sind und der Großteil der Arbeit virtuell mit Hilfe der Multi Divise fähigen App absolviert wird. Die regelmäßig stattfindenden virtuellen Meetings garantieren, dass der Arbeitskreis am Ball bleibt, sich gegenseitig motiviert und unterstützt. Das stärkt den Gruppenzusammenhalt und auch den Mut, unangenehme Dinge endlich einmal konkret und ehrlich anzusprechen, gemeinsam darüber zu reflektieren und neue Lösungsansätze zu finden. Die Lern-, Wissens- und Diskussionsinhalte sind mobil überall abrufbar, sprich vertraute und motivierende Begleiter in der Hosentasche, Anzugtasche, Akten- oder Handtasche.
Dieser Arbeitskreis dient als Vorbild für andere MitarbeiterInnen und Führungskräfte, die daran nicht teilgenommen haben. Die TeilnehmerInnen des Arbeitskreises werden das Wissen, so wie sie es selbst im Kreis erlebt und erfahren haben, offen, in Augenhöhe weitergeben, wodurch mögliche Widerstände bei den anderen gemildert bzw. ganz ausgeschlossen werden können. Ausgehend vom Arbeitskreis kann damit die Unternehmenskultur über das ganze Unternehmen hinweg mit einfachen Tools, zeitschonend, ressourcenschonend und menschlich annehmbar gewährleistet werden.

Die erfolgreiche Einführung von kollaborativ arbeitenden Teams in einem europaweit agierenden Dienstleistungsunternehmen zeigt deutlich, es ist wirklich möglich weitreichende und große Veränderungs-Prozesse effizient und menschlich akzeptabel aufzusetzen.

Ihr Günther Wagner

Literaturquellen:

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Relevante Eckpfeiler eines erfolgreichen Kollaborations-Managements

Was beinhaltet konkret ein erfolgreich funktionierendes Kollaborations-Management:

Generationsübergreifendes Arbeiten

Sinnvolle Tätigkeit auf allen Ebenen

Führungskontrolle abgeben und Freiräume für MitarbeiterInnen schaffen

Lebenslanges Lernen und das Verschmelzen von Arbeit und Freizeit

Die Digitalisierung der Arbeits- und Produktwelt verlangt soziale Innovationen

Unterbewertung der Kollaborations-Kompetenz von deutschen ArbeitgeberInnen

Beispiel für die erfolgreiche Einführung „Kollaborativen Arbeitens“

Was musste dafür berücksichtigt werden:

Wie können diese 3 Punkte in der Aufsetzung eines sehr umfassenden Prozesses wie dem Kollaborations-Management-Prozess gewährleistet werden:

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Wie sieht es in Deutschland aus?

Ist die bremsende Haltung in Deutschland in Bezug auf Kollaboration im Management noch ziel- und erfolgsdienlich?

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Was beinhaltet konkret ein erfolgreich funktionierendes Kollaborations-Management:

Generationsübergreifendes Arbeiten

Sinnvolle Tätigkeit auf allen Ebenen

Führungskontrolle abgeben und Freiräume für MitarbeiterInnen schaffen

Lebenslanges Lernen und das Verschmelzen von Arbeit und Freizeit

Die Digitalisierung der Arbeits- und Produktwelt verlangt soziale Innovationen

Unterbewertung der Kollaborations-Kompetenz von deutschen ArbeitgeberInnen

Beispiel für die erfolgreiche Einführung „Kollaborativen Arbeitens“

Was musste dafür berücksichtigt werden:

Wie können diese 3 Punkte in der Aufsetzung eines sehr umfassenden Prozesses wie dem Kollaborations-Management-Prozess gewährleistet werden:

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