Führung virtueller Teams wird ein Muss – doch den Unternehmen fehlt die Kompetenz!

Führung virtueller Teams wird ein Muss – doch den Unternehmen fehlt die Kompetenz!

Führen auf Distanz ist aktuell in aller Munde. Das Coronavirus forciert diesen Arbeitsansatz in einer Rasantheit, die selbst mich überrascht.

Kein Unternehmen kann es sich mehr leisten, Homeoffice zu negieren, aber Europa ist für Homeoffice nicht gewappnet!

Der Anteil der Beschäftigten, die unter normalen Umständen von zu Hause arbeiten, lag laut Eurostat 2018 nur bei 5 Prozent. In Italien liegt der Anteil derer, die in den eigenen vier Wänden arbeiten, sogar nur bei 3,6 Prozent [1] – das führt aktuell in der Corona-Krise Unternehmen in einen Ausnahmezustand. Dabei sollte Führen auf Distanz im Rahmen der Digitalisierung – Stichwort, Agilität, Aufsetzen agiler Arbeitsweisen in Unternehmen, doch schon deutlich früher als relevanter Arbeitsansatz entsprechend geprüft und zu entwickeln gesucht worden sein?! 

Die Digitalisierung und die damit verbundenen arbeitstechnischen Veränderungen, darunter das Arbeiten in virtuellen Büros bzw. die Installation von solchen, ein umfassendes neues Kommunikationsverhalten intern und extern, … sind eigentlich schon viel länger Themen im Digitalisierungsprozess gewesen, mit denen sich Unternehmen eingehend auseinandersetzen hätten sollen bzw. vorgaben, es getan zu haben. Doch wie es aktuell scheint, trügt hier der Schein bzw. war die Notwendigkeit für veränderte Arbeitsweisen nicht wirklich in Umsetzung gebracht worden – was sich jetzt im Moment als äußerst unangenehm erweist.

Wie dem auch sei, oft ist es so, dass erst wenn man mit dem Rücken zur Wand steht, man gewillt ist tiefgreifend etwas zu wagen, große Veränderungen anzudenken, was man zuvor noch auf die lange Bank geschoben hat, und man mehr zum Schein zu ändern vorgab – was ich im letzten Jahr, 2019, immer wieder u.a. unter dem Synonymkognitive Dissonanzzu erklären suchte. Dahingehend habe ich mir fast den Mund fusselig gesprochen, hatte das Gefühl auf wenig Resonanz und Verständnis zu stoßen – aber jetzt in der Not nehme ich einen rasanten Anstieg an Interesse bzw. Einsicht wahr.

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Also machen wir uns jetzt ohne Umschweife couragiert an die Arbeit – es ist viel zu tun, viel nachzuholen!

Konzentrieren wir uns darauf, wie man in Zeiten eingeschränkter Bewegungs-, Reise- und Arbeitseinschränkungen den Betrieb eines Unternehmens bestmöglich aufrechterhalten kann – wofür die Digitalisierung ohnehin schon länger passende Tools und Möglichkeiten bereitstellt, sofern man diese zu nutzen suchte. Im Dienstleistungsbereich ist das zugegebenermaßen deutlich leichter zu bewerkstelligen als in der verarbeitenden Industrie, im Handel oder im Hotel- und Gaststättengewerbe.[2] Nichtsdestotrotz muss man aktuell für alle Bereiche neue Lösungen finden.

Was bei der Führung virtueller Teams zu beachten ist

Allgemein versteht man unter Führen auf Distanz bzw. Remote Leadership, wie das Thema international heißt, die gekonnte Verknüpfung digitaler Medien wie Telefon, E-Mail, Video, Chat und Co. mit fokussierter Startreflexion und agil-flexiblen Richtungscheck. Virtuelle Führung ist dahingehend alles andere als etwas von der Stange, sondern eine finale und raffinierte unternehmerisch, äußerst individuelle Veredelung von Idee und Methode.[3]

Die relevanten Punkte im Remote Leadership:[4,5]

  • Selbstorganisation muss in Verbindung mit geteilter Verantwortung und Vertrauen gestärkt werden – Stichwort: Empowerment. Macht und Befugnisse müssen klug verteil werden, Führungskräfte müssen MitarbeiterInnen siloübergreifend vertrauen und kulturelle Unterschiede berücksichtigen.

  • Führungskräfte wie auch MitarbeiterInnen müssen ein profundes Wissen über unterschiedliche Medien wie u.a. Telefon, Mail, Video, Chat und Co., und die damit verbundenen unterschiedlichen Kommunikationsweise haben – Stichwort: Sozial Medien Kompetenz entwickeln mit einem Gespür für verantwortungsbewusstes Storytelling. Digital-agile Führungskommunikation folgt einer ganz eigenen Dramaturgie. Inhalte müssen dahingehend anders kommuniziert werden, indem explizites und vor allem implizites Wissen in Form von Metaphern weitergegeben werden sollte, um entsprechend wirken zu können – eine außerordentlich große Herausforderung.

  • Unternehmensvisionen bzw. ein strong sense of purpose müssen in einer breitenwirksamen Form in den Teams verankert wirken, erst das verbindet lose arbeitende, selbstorganisierte Gruppen – Stichwort: Envision.

  • Transparenz muss couragiert zugelassen werden – Stichwort: Shared Consciousness, ein Wirken im WeQ- statt IQ-Modus, ein umfassend über Silos hinweg geteiltes Bewusstsein in Verbindung mit dem Mut, offen ehrlich Probleme anzusprechen, statt am Telefon, Mail oder Videocall Ausflüchte und Ausreden zu perfektionieren suchen – was ich leider oft beobachten kann.

  • Empathie muss an den Tag gelegt werden. Zuhören wird dahingehend zum Metier der Führungskräfte, muss jedoch öfter als gedacht erst wieder reaktiviert werden, denn Dominanz bzw. ein bestimmtes Hierarchiegehabe macht es der Kompetenz „Empathisches Zuhören“ schwer zur Wirkung zu kommen.

  • Kompetenzen und Fähigkeiten im digital-agilen Führungsstil müssen gezielt ausgebaut und entwickelt werden – wozu die MitarbeiterInnen genauso zählen wie die Führungskräfte, Stichwort: Enabling. Gerade beim Führen auf Distanz zeigt sich außerordentlich gut, ob die Führungskraft ihrer Rolle wirklich gerecht werden, sich für die Führung die nötige Zeit nehmen, oder das Führen von Teams eher nebenbei vermischt mit viel operativen Geschäft zu bewerkstelligen suchen.

Ich fürchte, dass jeder der aufgezählten Punkte aktuell für sich von Führungskräften und deren Teams eine große Herausforderung darstellt: beginnend im Führen virtueller Teams und der damit verbundenen Unsicherheit welche konkreten Medien wann wofür passen, über die Angst Kontrolle zu verlieren, bis hin zu einer im Team nicht vorhandenen gemeinsamen Vision, wie ebenso einer zurückhaltenden Einstellung gegenüber der Transparenz, …

Aktuell nehme ich wahr, auch wenn das einige gut zu vertuschen suchen, dass manche Führungskräfte mit der Situation und dem plötzlichen Druck durch die Corona-Krise digital-agil kompetent führen zu müssen, wirklich ernsthaft überfordert sind. Die Führungskräfte sollen jetzt sofort in kürzester Zeit neue Kompetenzen und Führungsstrategien hochfahren, sich technisch mit kollaborativen Medienkanälen auseinandersetzen, die einige von diesen u.U. noch nie benutzt haben, Wissen frei teilen, Visionen als Zusammenhalt nutzen, die aber bei etlichen MitarbeiterInnen oder gar bei ihnen selbst nicht wirklich vorhanden sind.

Führungskräfte scheinen aktuell durch die Corona-Krise von einem Tag zu dem anderen einen Sprung in die Zukunft machen zu müssen, den einige bisher trotz angeblich tiefgreifender Digitalisierungsmaßnahmen noch nicht gemacht haben, und bis dato den Digitalisierungsprozess vor sich herschieben konnten. Und jetzt in der Krise zeigt sich, wer von den Unternehmen dahingehend bereits gerüstet ist, und wer die Digitalisierung in einigen Aspekten, wie beispielsweise der Führung virtueller Teams, noch stiefmütterlich in die Ferne schob. Doch die Ferne ist von einem Tag zum anderen nicht mehr fern, sondern nah, und es gilt, jetzt sofort entsprechend digital-agil kompetent weiterarbeiten zu können – für manche fast ein Schock.

Digital-agile Führung verlangt von Führungskräften sich der Verantwortung bewusst zu sein, die ein jeder Mausklick heutzutage mit sich bringt, neben einer entsprechenden digitalen technischen Kompetenz. Führungskräfte müssen die digitale Hebelwirkung klar vor Auge haben und die damit zusammenhängenden Verantwortlichkeiten. Dem steht jedoch diametral das Problem gegenüber, dass unsere Gesellschaft diese Technik gleichzeitig aber dahin entwickelt hat, Verantwortung so zu verteilen, dass niemand verantwortlich ist – ein Dilemma, und genau das ist neben anderen digital-anlogen Führungsbaustellen ein zusätzliches Problem, dem sich Führungskräfte ausgeliefert sehen.[6]

Die Führungskräfte sind von einem Tag zum anderen aufgefordert kompetent wahrzunehmen, dass man in einer digital-agilen Arbeitswelt ganz anders führen muss als in einer vorwiegend analogen Arbeitsumgebung. Es besteht, ob man will oder nicht, ein großer Unterschied, ob man die unterschiedlichen Medienkanäle bzw. die damit verbundenen Werkzeuge bloß für individuelle Arbeitsweisen hauptsächlich zur Informationsbeschaffung nutzt, oder ob man medial vermittelt mit anderen Menschen produktiv zusammenarbeiten will und kann.

In deutschsprachigen Ländern geben 2/3 der Führungskräfte zu, dass sie mit virtueller Führung unverkennbar Schwierigkeiten haben.[7] Im Umkehrschluss wollte ich dahingehend in der LinkedIn-Community herausfinden, worin die Schwierigkeiten liegen könnten bzw. was Unternehmen und Führungskräfte bereits an Erfahrung im Führen auf Distanz gemacht haben und was dahingehend gut funktioniert. Einige Antworten möchte ich Ihnen jetzt an der Stelle explizit weitergeben:[8]

  • Gerade im virtuellen Raum ist es als Führungskraft notwendig sich als Gastgeber zu fühlen, bei dem sich alle im Team wohlfühlen sollten.

  • Virtuelle Teams brauchen Werkzeuge zur Kommunikation und Synchronisation – ABER zu oft wird viel zu viel auf diese Werkzeuge geachtet und zu wenig auf das echte Miteinander, das gerade im virtuellen Raum äußerst relevant ist.

  • In der virtuellen Kommunikation ist es essentiell den Eisberg aus dem Wasser zu bekommen. Das heißt konkret, der Beziehungsebene entsprechend Raum geben, virtuelle Treffen am besten per Videocalls bzw. Videomeetings, im größeren Rahmen bzw. bei Hybrid-Meetings (virtuell+physisch) beispielsweise über Virtual Brown Bag Lunches (ist wie in der Kantine speisen, nur räumlich unabhängig, weltweit möglich und jeder bringt sein Essen selbst mit) organisieren mit Start einer Begrüßungsrunde, Rollenklärung, Klärung wie man die Fragen stellen sollte (z.B. parallel Chat), Beteiligungsformate mitwirken lassen (Rückmeldungen über like, Whiteboard, Sli.do und co), max. 15min Input, dann Reflexion/Fragerunde/Feedback, nach 60min Pause machen. Bei sehr großen Events hat sich bewährt Keynotes vorher per Video zu verteilen. Generell ist darauf zu achten auf Augenhöhe zu moderieren und weniger präsentieren.

  • Ein monatliches analoges Treffen im Team sollte ebenfalls ein Fixpunkt sein, um den Zusammenhalt nicht zu verlieren.

  • Konflikte soll man nicht per Mail lösen, sondern telefonisch.

  • Spiel, Spannung und Spaß im Verständnis von virtuellem Gaming, durch entsprechendes Storytelling angeregt, ist angeblich ebenfalls ein relevanter Ansatz – doch dahingehend sind Unternehmen aktuell ganz schlecht aufgestellt.

RESÜMEE

  • Erfolgreiche virtuelle Teams kommunizieren regelmäßiger und intensiver als lokale Teams, um up-to-date zu bleiben.

  • Virtuelle Teams entwickeln eine gemeinsame Sprache für Diversität und Inklusion wie auch ein tiefes Verständnis für die Hintergründe unterschiedlicher Vorgehensweisen.[9]

  • Die Kommunikation erfolgt bei virtuellen Teams aktuell zu 90% schriftlich und asynchron. Dies bringt diverse Vorteile aber auch gewissen Schwierigkeiten mit sich. Ob es so stark fokussiert auf den schriftlichen Kommunikationskanal weiterhin läuft, möchte ich jedoch nicht so fixiert festhalten, das kann sich auch noch ändern. Aber jetzt im Moment kann man dahingehend Prozesse zu optimieren suchen.

Beginnen wir mit den positiven Aspekten der schriftlichen Kommunikation:[10]

  • Wenn die Prozesse stimmen, dann kann eine schriftliche Kommunikation eine gute Dokumentierung sein, die für alle Beteiligten jederzeit einsehbar ist, und der Projektverlauf auch zu einem späteren Zeitpunkt gut nachvollziehbar bleibt. Somit hat man speziell als Führungskraft immer den Überblick.

  • Asynchrone Kommunikation unterstützt fokussiertes Arbeiten. Man antwortet erst dann, wenn man Zeit hat. Dies setzt jedoch auch ein bestimmtes Maß an konsequenter Selbstdisziplin voraus.

  • Durch eine schriftliche Kommunikation können sich auch introvertierte Team-Mitglieder gut einbringen, die sich in einem konventionellen physischen Meeting in einer Gruppe eher weniger zu Wort melden – was zu einem Verlust an Know-how führen kann.

  • In einer asynchronen Kommunikation steigen die Qualität und auch wertvolle Inputs der einzelnen Team-Mitglieder, weil man die Ideen überlegt niederschreiben muss, und damit manche unnötigen Diskussionen im Keim ersticken kann.

  • In Videokonferenzen ist es deshalb hilfreich, die wichtigen Dinge in einem elektronischen Dokument festzuhalten. So sind alle dabei und hören und sehen, was getippt wird. So haben alle, sowohl die Essenz des Meetings als auch die To-dos, direkt vor Augen und im Ohr.[11]

Schwierigkeiten in der schriftlichen Kommunikation:[12]

  • Nachdem man den MitarbeiterInnen nicht mehr über den Weg läuft und damit keine natürlichen außerbetrieblichen Gespräche stattfinden, muss man diese in den Führungsprozess spezifisch einbauen, um auch auf der zwischenmenschlichen Ebene eine gute Beziehung zu den MitarbeiterInnen aufbauen und pflegen zu können.

  • In Bezug auf die emotional/soziale Ebene ist die schriftliche Kommunikation einfach schwer einschätzbar. Dafür braucht es als Führungskraft zusätzliches Engagement und Gespür.

  • In Bezug auf toxische Persönlichkeiten, also MitarbeiterInnen mit toxischem Verhalten, ohne das jetzt schlecht reden zu wollen, bedarf es äußerster Achtsamkeit in der Wahl der Kommunikationskanäle. Solche Persönlichkeiten können in spezifischen Aufgaben äußerst wertvolle Beiträge im Unternehmen liefern, aber eben auch toxisch Einfluss nehmen. Deren negative Wirkung kann durch die Wahl bestimmter Medienkanäle jedoch besser im Griff gehalten werden, insbesondere durch face-to-face-Kontakte. In Mails oder Videokonferenzen werden jedoch toxische Persönlichkeiten regelrecht zu einem so ausufernden Verhalten ermutigt, weil die Aggressionsschwelle durch die Distanz deutlich niedriger ist als in face-to-face-Begegnungen [13] – dem muss man sich entsprechend stellen können.

  • Asynchrone Kommunikation bringt darüber hinaus Wartezeiten mit sich, was Geduld und Vertrauen benötigt. Besonders schwierig ist das in Situationen, wo man Druck von KundInnen bekommt und darauf angewiesen ist, dass sich der/die MitarbeiterIn meldet bzw. online ist.

  • Komplexe Angelegenheiten sollte man niemals in nur ein Mail packen. Lieber mehrere Interaktionen setzen, gegebenenfalls mit ein oder zwei kurzen Telefonaten zu komplexen Themen planen.[14]

Sie merken, das Führen von virtuellen Teams mag in erster Konsequenz nicht schwierig erscheinen, man schreibt mehr Mails, man telefoniert mehr als vielleicht davor, man plant Videocalls und Videokonferenzen, … Aber bei genauer Betrachtung und vor allem bei konkreter Notwendigkeit wie aktuell in der Krise zeigt sich, wie hoch komplex und sensibel die damit verbundenen Handlungs- insbesondere Kommunikationsweisen gesetzt werden müssen, um weiterhin als Unternehmen erfolgsversprechend arbeiten zu können.

Wir lassen uns in einem Punkt verführen bzw. verblenden – nämlich was die Technik und Technologie betrifft. Wir überbewerten die Technik und Technologien, und übersehen die große Herausforderung: den Aufbau von Vertrauen – so die Meinung von Tom Peters, amerikanischer Managementvordenker.[15]

  • Vertrauen kann man durch bestimmte Regeln, durch Strukturen beispielsweise im Mail-Verkehr stärken, indem man klärt, wie schnell man auf Mails antworten sollte, ob ortsunabhängig arbeiten gleichzeitig auch zeitunabhängig tätig zu sein bedeutet, oder ob es wichtig ist, dass alle zur selben Zeit online sind.

  • Jedes Teammitglied sollte sich einmal pro Woche zu einem Videocall mit der Führungskraft treffen, und ebenso sollte sich das gesamte Team wöchentlich in einem Videocall austauschen.

  • Man kann auch jeden Tag zu einer bestimmten Zeit, beispielsweise 14:00 bis 14:30 einen virtuellen Meetingraum bereitstellen, in dem alle, die wollen, sich zur bezahlten Kaffeepause einfinden können, …

Doch diese strukturellen Maßnahmen können nur bedingt das Vertrauen stärken.

Vertrauen ist keine Software, die es einfach richtig zu programmieren gilt, kein linear abzuarbeitender Prozess. Vertrauen ist etwas höchst Komplexes, ein ineinander verschlungenes, intuitives, sensibles, individuelles Gefühl. Das erfordert Selbstwahrnehmung, Selbstauseinandersetzung, einen kritischen, widerstandsfähigen Geist. Das erfordert Mindfulness.

Ihr Günther Wagner

 

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Literaturquellen:

[1] https://www.n-tv.de/wirtschaft/Europa-ist-nicht-gewappnet-fuer-Homeoffice-article21633827.html. Am 2020-03-12 gelesen.
[2] https://www.n-tv.de/wirtschaft/Europa-ist-nicht-gewappnet-fuer-Homeoffice-article21633827.html. Am 2020-03-12 gelesen.
[3] Nowotny, Valentin: Führen mit Telefon, E-Mail, Video, Chat & Co. Der richtige Medieneinsatz in der agilen Managementpraxis. 1. Auflage. Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft, Steuern, Recht GmbH. Oktober 2019.
[4] Nowotny, Valentin: Führen mit Telefon, E-Mail, Video, Chat & Co. Der richtige Medieneinsatz in der agilen Managementpraxis. 1. Auflage. Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft, Steuern, Recht GmbH. Oktober 2019.
[5] https://www.spiegel.de/karriere/fuehren-aus-dem-homeoffice-die-angst-kontrolle-zu-verlieren-ist-ganz-normal-a-3ca69c76-a039-40e2-91fa-0c27fca5ad9f. Am 2020-03-12 gelesen.
[6] Ciesielsky, Martin A.; Schutz, Thomas: Digitale Führung. Wie die neuen Technologien unsere Zusammenarbeit wertvoller machen. Springer-Verlag Berlin Heidelberg. 2016.
[7] Ciesielsky, Martin A.; Schutz, Thomas: Digitale Führung. Wie die neuen Technologien unsere Zusammenarbeit wertvoller machen. Springer-Verlag Berlin Heidelberg. 2016.
[8] https://www.linkedin.com/posts/g%C3%BCnther-wagner-consulting_globalisierung-faeshrung-kontrolle-activity-6635987025906495488-IOcL.
[9] https://www.linkedin.com/posts/g%C3%BCnther-wagner-consulting_globalisierung-faeshrung-kontrolle-activity-6635987025906495488-IOcL.
[10] https://www.hrtoday.ch/de/article/fuehrung-eines-komplett-virtuellen-unternehmens-collaboration-adventsserie. Am 2020-03-12 gelesen.
[11] Nowotny, Valentin: Führen mit Telefon, E-Mail, Video, Chat & Co. Der richtige Medieneinsatz in der agilen Managementpraxis. 1. Auflage. Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft, Steuern, Recht GmbH. Oktober 2019.
[12] https://www.hrtoday.ch/de/article/fuehrung-eines-komplett-virtuellen-unternehmens-collaboration-adventsserie. Am 2020-03-12 gelesen.
[13] Nowotny, Valentin: Führen mit Telefon, E-Mail, Video, Chat & Co. Der richtige Medieneinsatz in der agilen Managementpraxis. 1. Auflage. Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft, Steuern, Recht GmbH. Oktober 2019.
[14] Nowotny, Valentin: Führen mit Telefon, E-Mail, Video, Chat & Co. Der richtige Medieneinsatz in der agilen Managementpraxis. 1. Auflage. Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft, Steuern, Recht GmbH. Oktober 2019.
[15] Ciesielsky, Martin A.; Schutz, Thomas: Digitale Führung. Wie die neuen Technologien unsere Zusammenarbeit wertvoller machen. Springer-Verlag Berlin Heidelberg. 2016.

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