GUTE LÖSUNGEN STATT FALSCHE ENTSCHEIDUNGEN

Entscheidungen werden getroffen, um einen Erfolg sicherzustellen, Krisen zu meistern und anstehende Veränderungen in Gang zu setzen.

So tat es Satya Nadella bei Microsoft, um den kranken Tech-Riesen aus der Krise zu holen, David Marquet bei der US Navy, Rich Teerlink bei Harley, wie auch Felix Baumgartner, der sich während seiner Vorbereitungen zu seinem Sprung aus gut 39.000 Meter Höhe in einem tiefgreifenden Dilemma befand. Der Abgasskandal von VW zeigt in anderer Weise, wie weitreichend die Folgen von Entscheidungen mit vernachlässigten/verdrängten Dilemmata wirken.[1]

Die Menge an möglichen Dilemmata-Situationen sind unüberschaubar – auf allen Ebenen und in jedem Bereich. Oswald Neuberger hat die Dilemmata des Managements bzw. der Führungskräfte in einer Liste zusammenfassend dargestellt, die ich Ihnen genauso weitergebe.[2]

Viele denken in Dilemmata-Situationen im 2-Alternativen-Denk-Modus. Das löst verständlicherweise Konfrontationen aus. Es scheint nur ein Gegeneinander zu geben, sprich dieser oder jener Vorschlag ist richtig bzw. durchführbar. Diese Art mit Dilemmata umzugehen, zeigt sich allgegenwärtig – im Business wie auch in der Politik, in Familien, aber auch in Extremsituationen wie im Krieg. Die Folgen sind entsprechend. Doch es sei angeraten, nicht gleich mit erhobenem Finger auf die EntscheidungsträgerInnen zu zeigen.

Dilemmata-Situationen verharmlosen ist ein menschliches Phänomen, dem man nicht so leicht widerstehen kann. Im 2-Alternativen-Denken ist der Entscheidungsprozess scheinbar leichter, schneller und mit weniger Ängsten, Zweifel und Unsicherheiten verbunden. Das verursacht zunächst einmal weniger Stress, und damit etwas weniger Druck im Entscheidungsprozess. Doch das hat auch Folgen, die vielleicht nicht gleich zu sehen sind, aber in vielen Fällen sich irgendwann in voller Wucht präsentieren, wie u.a. im Abgasskandal von VW.

Das Dilemma im 2-Alternativen-Denken ist mit den Hörnern eines Bullen zu vergleichen. Der Bulle spießt scheinbar die im Dilemma Befindlichen auf.[3] Egal was die Verantwortlichen entscheiden, jede Entscheidung löst Konflikte aus. Die Führungskräfte müssen jeden Tag aufs Neue sich den Dilemmata in Entscheidungsprozessen stellen, und die Digitalisierung verringert die Zahl der Dilemmata im Management in keiner Weise.

Manche Führungskräfte neigen in festgefahrenen Situationen dazu, das jeweilige Dilemma zu negieren. Andere stürzen sich wiederum auf ein Horn vom Bullen und versuchen mit allen Mitteln, dieses an sich zu reißen, um dem anderen Horn die Kraft zu nehmen. Viele vergessen in der Hitze des Gefechts weitere Alternativen.[5] Oft meint man, man wählt eine 3. Alternative zu den beiden anderen, aber es ist keine echte Alternative, sondern leider oft nur eine Schein-Alternative.

Eine echte mögliche 3. Alternative ist unsichtbar, solange man nicht über den fachlich rationalen Tellerrand blickt. Diese weitere Alternative zeigt sich meist erst dann, wenn man bereit ist, sich den eigenen und fremden Emotionen und Ansichten zu stellen. Eine echte 3. Alternative entsteht, wenn man in Kooperationen zu denken beginnt, und den Entscheidungsprozess durch ein Miteinander statt Gegeneinander anstrebt.

Dieses Denken in Synergien und Allianzen kann das 2-Alternativen-Denken überwinden, und höchst erfolgreiche Lösungen und Wege trotz Dilemmata aufzeigen. Dafür müssen 4 Punkte berücksichtig werden, die Stephen R. Covey in einer Gegenüberstellung der 2- und 3-Alternativen-Denken veranschaulicht:[6]

Das 3-Alternativen-Denken scheint auf den ersten Blick einleuchtend und sogar einfach. Aber in der Anwendung selbst, verliert man sich oft wieder im 2-Alternativen-Denken. Das ist jedoch ganz normal. Das 2-Alternativen-Denken ist man gewohnt. All jene, die schon mehrfach Beiträge von mir gelesen haben, wissen, die Macht der Gewohnheit ist äußerst stark und verlangt Selbstreflexion.

Der Ansatz des 3-Alternativen-Denkens fordert mehr als nur gute Fachkompetenz. Neben dem Fachwissen braucht es im 3-Alternativen-Denken im Management erweiterte Führungskenntnisse, neue Wertungen, mehr Achtsamkeit, die Implementierung einer positive Fehlerkultur und einen selbstbewussten Umgang mit Kollaboration. Neben diesen Kompetenzen ist es naheliegend die eigene Courage zu stärken, um es wirklich zu wagen andere Entscheidungen zu treffen als gewohnt.

Im Synergiemodus versucht man das Spannungsfeld zwischen Egoismus und Solidarität gut in den Griff zu bekommen, und damit Win-Win-Lösungen zu generieren.[8] Entscheidungskonflikte lassen sich eben nicht mit bürokratischer Autorität lösen. Es bedarf vielmehr einer Kombination von menschlicher Überlegenheit (human-soziale Kraft der Führungskräfte), der pädagogisch-professionellen Kompetenz der Führungskräfte sowie der Achtung moralischer Werte.[9] Vernunft und Unvernunft, Rationalität und Emotionalität, Moral und Amoral sind im 3-Alternativen-Denken keine Gegensätze, sondern eng miteinander kooperierende Faktoren, welche die besten Lösungen zu finden fähig sind.[10]

Es ist nicht entscheidend, ob man das Dilemma im Entscheidungsprozess intellektuell gut und umfassend erfasst, sondern ob man das Dilemma fühlen kann. Ein Dilemma ist streng genommen nur dann gegeben, wenn man in Bezug auf die Entscheidung gleichzeitig vor einem moralischen Problem steht. Das ist ein Grund, warum erst durch ein Mitfühlen eine tragfähige Lösung in Dilemmata-Situationen gefunden werden kann – ein Erfolgsansatz auf den Satya Nadella zurückgegriffen hat, um Microsoft aus der Krise herauszuholen.

Abschließen möchte ich diesen Beitrag mit 2, nicht so leicht zu beantwortenden Fragen. Ganz gleich in welcher Weise Sie darauf Antworten finden, oder auch nicht finden bzw. nicht finden wollen – eines ist Gewiss: Sie profitieren, so oder so, denn jede Auseinandersetzung bringt Sie ein Stück weiter in Ihren Entscheidungsprozessen und manch unangenehm aufstoßenden Dilemmata.

• Können Ihre MitarbeiterInnen neben Ihrer Fachkompetenz ebenso Ihre emotionale Seite im Arbeitsalltag spüren? 

• Haben Sie das Gefühl, dass Sie als Führungskraft Ihre Entscheidungen auch aus Ihrem Mitgefühl, aus Ihrem Herz heraus treffen?

Ihr Günther Wagner

 

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Literatur- und Bildquellen:

[1] https://blog-wagner-consulting.eu/dem-mainstream-voraus-sein/.
[2] Neuberger, Oswald: Führen und führen lassen: Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung. 6. Auflage. Stuttgart: Lucius & Lucius Verlagsgesellschaft, 2002. S. 342.
[3] Covey, Stephen R.: Die 3. Alternative. So lösen wir die schwierigsten Probleme des Lebens. 2. Auflage. Gabal Verlag: 2012.
[4] https://d-nb.info/1003993184/34. S.300.
[5] Covey, Stephen R.: Die 3. Alternative. So lösen wir die schwierigsten Probleme des Lebens. 2. Auflage. Gabal Verlag: 2012.
[6] Covey, Stephen R.: Die 3. Alternative. So lösen wir die schwierigsten Probleme des Lebens. 2. Auflage. Gabal Verlag: 2012.
[7] Covey, Stephen R.: Die 3. Alternative. So lösen wir die schwierigsten Probleme des Lebens. 2. Auflage. Gabal Verlag: 2012.
[8] https://www.psychologie-heute.de/home/film-und-kritik/filmarchiv/zwei-tage-eine-nacht-filmkritik-aus-psychologischer-sicht/. Am 2017-05-09 gelesen.
[9] https://d-nb.info/1003993184/34. S.300.
[10] https://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/wie_viel_unvernunft_braucht_der_mensch/. Am 2017-05-09 gelesen.
[11] https://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/intuition_konnen_wir_unserem_bauchgefuehl_vertrauen/. Am 2017-05-09 gelesen.