Intuition soll Komplexität meistern?!

Intuition soll Komplexität meistern?!

Auch ich spare in meinen Beiträgen nicht mit kritischer Auseinandersetzung. Ich möchte auf wunde Punkte aufmerksam machen, aber nicht um anzuklagen, sondern um Diskussionen und Reflexionen in Gang zu setzen. Ich will keine Urteile aussprechen, sondern vielmehr dazu anregen, offen und ehrlich hinzusehen. Denn wegsehen, das ist das, was man ohnehin zu oft tut. Weniger aus Absicht, häufig jedoch aufgrund von Zeitmangel.

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Aus eigener Erfahrung weiß ich, dass Schuldzuweisungen zu keinen Lösungen führen. Aber so tun als ob alles in Ordnung wäre, das hilft eben auch nicht. Das mag vermutlich ein Grenzgang meinerseits sein. Aber ich hoffe ein sinnvoller, und damit ein wirkungsvoller Schritt in eine ungewisse Zukunft, denn das ist das, womit Sie als Führungskraft zurechtkommen müssen – mit hochkomplexen und unvorhersehbaren Herausforderungen.

So starten wir heute mit dem Punkt, dass es zwar stimmen mag, dass das Management Fehler macht und es auch zutrifft, dass unkluge Entscheidungen getroffen werden. Aber das ist menschlich, braucht als ersten Schritt Verständnis bzw. Verstehen, und im zweiten Schritt Lösungen, die über den Tellerrand hinauswirken. Das ist nämlich genau der Punkt, der aktuell zu eng betrachtet wird. Es hakt gar nicht so sehr bei der Einsicht, etwas anders zu machen, sondern an adäquaten Lösungen für die komplexen Herausforderungen von heute und morgen.

Der Lösungseifer ist überall zu sehen, aber der Lösungsprozess hängt, und wirkt oft nicht in der gewünschten Weise bzw. nur als kurzes Highlight und versiegt dann wieder im Dunst des Alltags – warum, das erfahren Sie u.a. im folgenden Video, einem Ausschnitt von einem Interview mit Prof.Dr. Peter Kruse, Organisationspsychologe.

Kruse zeigt auf, was in Zeiten der Digitalisierung an Handlungskompetenz notwendig ist, um die hochkomplexen Herausforderungen erfolgsversprechend zu meistern:

Intuition ist die Lösung, aber daran scheitern lt. Kruse viele, bzw. unterliegen einem Irrtum.

Diesen Irrtum würde ich aber als berechtigt bezeichnen, denn wie soll eine Führungskraft, die über 20ig Jahre hinweg entsprechend der damals vorgegebenen effizienten und konform zu verlaufenden Unternehmenskultur gehandelt hat, plötzlich eine intuitive Führungspersönlichkeit werden?[1]

Psychologisch gesehen ist das gar nicht möglich. Eine Führungskraft kann nicht einfach so über Nacht festgefahrene Gedankenkonstrukte und gewohnte Verhaltensweisen ändern. Führungskräfte sind eben auch nur Menschen und keine Maschinen. Die MitarbeiterInnen fühlen sich oft wie Maschinen behandelt, und gleichzeitig soll eine Führungskraft wie eine Maschine auf Knopfdruck ihr eigenes Verhalten jetzt sofort ändern – das ist genauso wenig möglich wie bei MitarbeiterInnen. Doch gerade Führungskräfte neigen dazu, von sich selbst abzuverlangen, sofort alles im Griff zu haben, Änderungen sofort zum Wirken zu bringen. Es mangelt nicht an der gutgemeinten Absicht, sondern am Verständnis für sich selbst – und so frage ich Sie jetzt:

  • Was verlangen Sie von sich selbst, und vergessen dabei unter Umständen auf sich selbst zu achten?

  • Was hat das für Folgen in Bezug auf Ihre MitarbeiterInnen und Ihre Ansprüche, wie MitarbeiterInnen Ihre Anweisungen umzusetzen haben?

Die Erfolgsgeschichte von dem US Navy Submarine Captain David Marquet zeigt diesen Prozess der ehrlichen Zuwendung zu sich selbst, und in Folge die damit zusammenhängenden möglichen Veränderungen im Führungsverhalten. Diesen Prozess sehe ich aktuell als eine Art Grundvoraussetzung, um aus dem heraus die Herausforderungen der Digitalisierung erfolgsversprechend in den Griff zu bekommen. In der Digitalisierung braucht es Lösungen, die flexibel zum Einsatz kommen und nicht bloß als einmaliges Strohfeuer entflammen, in der Hoffnung, das genügt für die nächsten Monate ev. für das ganze Jahr.

Lösungsstrategie der Zukunft

Wie sieht nun der Prozess von Marquet konkret aus, mit der die Lösungen der Zukunft flexibel, schnell und wirksam getroffen werden können.

  • Capitän David Marquet befehligte viele Jahre lang seine Crew im klassischen Verständnis von Führung – bis zu dem Tag, an dem er auf das Atom-U-Boot Santa Fe geholt wurde. Dort hat er sein Führungsverhalten von Grund auf verändert, weil er bei einem Befehl bemerkte, dass er das U-Boot mitsamt der gesamten Besatzung, einschließlich sich selbst in höchste Gefahr brachte.

  • Er hatte sich eingestanden, dass der Fehler nicht an seinem möglicherweise schlechten Befehl lag, sondern daran, dass er überhaupt Befehle gab, und seine Besatzung bloß als BefehlsausführerInnen sah.

  • Anstatt Befehle zu geben, begann er Fragen zu stellen. Dafür musste er sein gesamtes, jahrzehntelang eingeübtes und gewohntes Führungs- und entsprechendes Kommunikationsverhalten und Kommunikationsverständnis in neuer Weise begreifen, und entsprechend adaptieren.[2]

Bei diesem Punkt, mit dieser Einsicht startet die Lösung – mit der Bereitschaft sich einzugestehen, dass man für die Herausforderungen doch nicht adäquat genug vorbereitet ist, dass es unter Umständen an Kompetenz mangelt und man den Mensch im Prozess aus den Augen verloren hat.

Intuition als neue Kompetenz

Kruse spricht im Interview davon, dass die komplexen Herausforderungen nur intuitiv lösbar sind – eine zutiefst menschliche Fähigkeit, die jeder und jede besitzt und permanent nutzt. Manche verlassen sich auf das intuitive Gefühl, und meinen damit die richtigen Antworten zu finden. Andere negieren die Intuition, aber unbewusst entscheidet die Intuition trotzdem mit, weil die Intuition viel schneller agiert als das rationale Denken.[3] Doch es gibt einen heiklen Punkt bei der Intuition, und deshalb ist es von den Intuitions-Skeptikern gar nicht so falsch, den Einbezug der Intuition für Entscheidungs- und Lösungsprozesse mit Zweifel zu betrachten. Der Haken heißt: Veraltetes Wissen bei der Intuition.

Es stimmt zwar, dass die Intuition immer fähig ist, komplexe Sachverhalte weitreichend und schnell zu interpretieren und ad hoc Lösungen zu generieren. Aber richtig sind die Lösungen nach Kruse nur dann, wenn die Intuition sich durch permanente Weiterentwicklung über den Tellerrand hinausgehend weiterbilden konnte, und nicht auf einem bestimmten Wissens- und Erfahrungsniveau hängen bleibt.

Die Intuition ist sehr selbstbewusst und wird immer behaupten, man agiert richtig – auch wenn es unter Umständen nicht stimmt! Davor warnt Kruse eindringlich. Mit Adorno beginnt Bildung nicht damit, etwas zu wissen, sondern damit, zu wissen, was man nicht weiß.[4] Und so frage ich Sie jetzt ganz konkret:

  • Wie treffen Sie Ihre Entscheidungen – rational, emotional, intuitiv, oder als Mischform?

  • Was meinen Sie, auf welchem Wissen beruht Ihre Intuition – ganz egal, ob Sie BeführworterIn oder SkeptikerIn sind?

  • Wie gut wirken Ihre Entscheidungen, und wie werden diese von Ihren MitarbeiterInnen angenommen?

Capitän Marquet hat sich vermutlich diese und auch weitere Fragen gestellt, reflektiert, gehadert, eingesehen, und damals in Folge seiner Auseinandersetzung mit den Fragen und aufkommenden Zweifel intuitiv den richtigen Schritt gesetzt:[5]

  • Marquet hat Bedingungen für die Selbststeuerung in seinem Team geschaffen.

  • Er hat in Augenhöhe geführt und erlebbar werden lassen, was es heißt, gemeinsam Ideen zu entwickeln und gemeinsam Verantwortung zu tragen.

  • Er hat seine Besatzung ermutigt, selbst Entscheidungen zu treffen, und dass Potential jedes einzelnen Besatzungsmitglieds entsprechend gefördert. So gesehen hat er intuitiv die Kraft der Schwarmintelligenz zu nutzen versucht. Kruse spricht im Interview von kollektiver Intuition, die in Zukunft notwendig sein wird, um die Herausforderungen meistern zu können.

Das klingt doch irgendwie plausibel und machbar. Vielleicht werden Sie jetzt sogar das Gefühl haben, dass Sie ohnehin unentwegt, wie beispielsweise Marquet, handeln.

Ehrlicher Blick in den Spiegel

Doch genau an diesem Punkt erliegen wir auch gerne einem menschlichen Irrtum. Unsere gewohnten Denk- und Handlungsmuster sind meist so stark und wehren sich so massiv gegen neue Denk- und Handlungsmöglichkeiten, so dass neue Ansätze trotz erstem Hype und tiefster Überzeugung der Richtigkeit sehr rasch wieder im Sand verlaufen. Das läuft unbewusst ab, zeigt sich unter Umständen in „Ja, aber …-Sätzen“. Wenn wir mit Ja, aber … beginnen, dann können wir davon ausgehen, dass die Macht der Gewohnheit ein Veto einlegt.

Beginnen wir an dem Punkt, wo Krisen noch nicht voll zugeschlagen haben, sich jedoch ankündigen. In dem Stadium zeigt sich oft:

  • Krisen- bzw. Herausforderungssignale werden ignoriert. Kruse spricht von Ausblenden.

  • Oder man tut so, als ob man alles gut im Griff hat. Nach Kruse trivialisiert man die Sachlage. Nach Sattelberger und anderen agiert man wie auf dem Liegestuhl auf der Titanic liegend.[6]

  • Es zeigt sich jedoch auch, dass man sich gerne dem Herdentrieb anschließt, um nicht aufzufallen und befürchten zu müssen, hinauszufallen.

Wirkt dann irgendwann die Krise im vollen Ausmaß, neigen noch immer viele dazu verbissen an gewohnten Denk- und Verhaltensweisen festzuhalten. Wiederum verständlich, weil viele in der akuten Lage in einen Schockzustand verfallen – rational, emotional und körperlich. In dem Zustand sind wir dann nicht handlungsfähig, auch wenn viele weiterhin so tun als ob das gehen würde. Die Selbstüberschätzung als Gewohnheitsmuster lässt sich selbst in der Krise nicht dazu bewegen, die Situation neu zu überdenken. Im Gegenteil, die Macht der Gewohnheit ist in Krisen ganz besonders stark.

Die Gewohnheit scheitert lieber nach Plan, als mit ungewöhnlichen Lösungen Erfolg zu haben.

Das ist alles zutiefst menschlich. So gesehen macht es keinen Sinn mit Schuldzuweisungen um sich zu schmeißen. Es macht jedoch Sinn, alle, MitarbeiterInnen, Führungskräfte, … auf die wunden bzw. riskanten Punkte hinzuweisen, und mögliche Lösungen aufzuzeigen. Diese Lösungen befinden sich jedoch meist auf einer anderen Ebene als auf der, wo die Schuldzuweisungen hin und her gestoßen werden.

Hemmschwelle Gewohnheit

An diesem Punkt braucht es einen Ebenen- bzw. einen Perspektivwechsel, der jedoch schwer fällt – das muss ich auch dazusagen. Denn genau an dem Punkt sollte man es wagen, die gewohnten Denk- und Handlungsmuster loszulassen, was aber eben nicht so leicht ist, und so übernimmt erneut die Macht der Gewohnheit die Führung, lässt sich lieber beschuldigen, versucht im Alten zu reparieren, was geht, anstatt das Gewohnte zu verlassen. Dieses Dilemma versuche ich mit meinen Beiträgen, u.a. auch in meinem Letzten mit einem besonderen Ohrenschmaus, immer wieder in abgewandelter Form verständlich zu machen – nicht um anzuklagen, sondern um bessere Lösungen zu finden.

Es braucht einen sensiblen, rückenstärkenden Brückenschlag, eine tragfähige Verbindung von alten Denkgewohnheiten zu Arbeits- und Führungsweisen mit neuen, offenen, verantwortungsbewussten Handlungsvariationen.

Das ist mein Bild, meine Erfahrung und Beobachtung davon, komplexe Herausforderungen und Risiken respektvoll und erfolgsversprechend zu meistern. Die Intuition ist ein wichtiger Teil davon. Doch die Intuition braucht, wie auch Kruse meint, Training und einen entsprechenden Rahmen, um zukünftig kompetente Lösungen für die Herausforderungen treffen zu können. Dafür ist es notwendig, …:

  • Veraltete Managementstrukturen und Arbeitsweisen respektvoll und sensibel in neue Handlungsspielräume überführen.

  • Komplexität leibhaftig, sprich umfassend, rational, emotional und körperlich verstehen, um in Folge die Intuition immer wieder aufs Neue entsprechend den Anforderungen weiterzuentwickeln.

Die Komplexität ist das, was es in Zukunft zu meistern gilt, und genau daran werden nach Kruse viele scheitern, weil nur eine entsprechend gut entwickelte Intuition fähig sein wird, mit der Komplexität mithalten zu können und richtige ad hoc Lösungen zu finden.

Auch wenn es einige vermutlich nicht glauben möchten, Komplexität lässt sich nicht in der bisher gewohnten Weise steuern.

Verwechslung von komplex und kompliziert

Viele verwechseln bzw. erliegen dem Trugschluss, kompliziert mit komplex zu verwechseln. Komplizierte System, die wir zur Genüge kennen, sind in der Lage gesteuert zu werden, aber komplexe Systeme nicht. Während man Kompliziertheit mit kompliziertem Wissen, Berechenbarkeit und Planung begegnen kann, verlangt Komplexität nach Dynamik, Agilität und ad hoc-Verhalten[7] – genau das erfordert eben ein gut entwickeltes intuitives Wissen und Emergenz.

Das heißt, in komplexen Umfeldern mit geringer Planbarkeit und großem Potential an Überraschungen und Störungen braucht es die effektive Nutzung von Schwarmintelligenz,[8] nach Kruse die kollektive Intuition. Marquet hat das intuitiv für sein Team auch verstanden. Emergenz bedeutet bzw. führt dazu, dass durch das komplexe Zusammenspiel der Elemente es zu spontanen Herausbildungen von neuen Eigenschaften oder Strukturen eines Systems kommt, um kompetent, rasch, weitreichend auf komplexe Herausforderungen antworten zu können[9] – genau das, was in digitalen Prozessen notwendig ist.

Im Folgenden möchte ich kurz anführen, wie die Prinzipien einer kollektiven Intuition, einer Schwarmintelligenz, einer Emergenz am besten wirken können.

Prinzipien für kollektive Intuition

  • Eingefahrene Muster und (ungeschriebene) Regeln erkennen und abstreifen

  • Persönliche Potenziale stärken

  • Neue Freiräume schaffen

  • Offen sein für Überraschungen

Mag sein, dass Sie jetzt erneut meinen, das ist doch ohnehin klar, das versuchen Sie tagtäglich in Ihren Teams, mit Ihren MitarbeiterInnen zu praktizieren. Doch lassen Sie mich hier noch etwas sagen: Das Zusammenwirken mehrerer Menschen allein bringt noch keine Schwarmintelligenz und keine kollektive Intuition hervor. Dafür braucht es einen stimmigen Rahmen, und eben eine entsprechend gut trainierte Intuition. Sind beispielsweise die Rahmenbedingungen zu eng gefasst bzw. auf alten Strukturen beruhend, entsteht sogar das Gegenteil von Schwarmintelligenz.[10] Sie sollten sich an diesem Punkt ehrlich fragen:

  • Können Sie mit Überzeugung sagen, dass Sie für Ihre Tätigkeit und die Arbeit Ihrer MitarbeiterInnen tatsächlich einen Rahmen haben, der so viel Offenheit, Transparenz, Eigenverantwortung, Flexibilität zulässt, dass wirklich das Potential jedes einzelnen, jeder einzelnen voll ausgeschöpft werden kann – aber nicht um nur Gewinne zu maximieren, sondern auch menschliche Bedürfnisse zu befriedigen.

  • Wagen Sie es wirklich, Führung neu zu definieren, die Zügel zu lockern, die MitarbeiterInnen selbstbestimmt und eigenverantwortlich wirken zu lassen?

  • Was meinen Sie, wie steht es um Ihre Intuition und die Intuition Ihrer MitarbeiterInnen? Würden Sie es wagen, sich auf die Intuition aller zu verlassen?

Ich mache relativ oft die Erfahrung, dass Führungskräfte bemüht sind, doch die Veränderung der Rahmenbedingungen im Bemühen für Veränderungen zu wenig Beachtung finden – verständlicherweise. Damit wird der Veränderungsprozess noch komplexer, weniger berechenbar und weniger kontrollierbar – doch genau das will man – Kontrolle bewahren, die eigenen Privilegien sicherstellen, für das Unternehmen bestmögliche Gewinne erzielen. Das ist legitim, führt jedoch in Zukunft zu keinen guten Lösungen.

Deshalb braucht es hier einen Prozess, welcher den Rahmen tatsächlich ändert und öffnet. Ein solcher Erfahrungsraum ist z.B. das Leadership-Dojo, oder das Venture bei VORSPRUNGatwork. Venture ist ein Format, in dem ein Team in mehreren Sitzungen eine innovative Lösung für ein Problem erarbeitet. Dabei entsteht ein implementierbarer Wertbeitrag aufgrund des komplexen Umfelds, agiler Arbeitsweisen und Emergenz, unter der Annahme konkreter Bedingungen.[11] Dabei haben die MitarbeiterInnen gemeinsame und individuelle Erlebnisse in Bezug auf ihre praktische Arbeit, und gewinnen konkrete Erkenntnisse, z.B. in einem:

  • Wertschätzendes Menschenbild

  • Erlebbarer Potenzialentfaltung

  • Agilität

  • Kollaboration bzw. Kollektive Partizipation

Das sind u.a. auch Rahmenbedingungen dafür, dass sich Intuition / kollektive Intuition entsprechend den Anforderungen weiterentwickeln kann – im Verständnis von Kruse ist das der Lösungsweg der Zukunft, den ich gemeinsam mit ihm und anderen in ähnlicher oder abgewandelter Weise auch vertreten kann.

Ihr Günther Wagner

 

PS.: Vielen Dank für Ihr Interesse. Wenn Sie persönlich über zukünftige Beiträge informiert werden wollen, dann melden Sie sich einfach über diesen Link an.

 

Literaturquellen:

[1] Schäfer, Dorothee: https://cmc.wfb-bremen.de/digitalisierung-industrie-40/digital-leadership-fuehrung-in-der-digitalisierung/. Gelesen am: 2017-01-25.
[2] David Marquet im Gespräch mit Heiko Fischer: http://ingahoeltmann.de/leadership-unter-wasser/. Gelesen am 2017-01-25.
[3] Wagner, Günther: Fehler wirken – so oder so. Positive Fehlerkultur braucht eine neue Managementkultur. https://bookboon.com/de/fehler-wirken-so-oder-so-ebook.
[4] http://karrierenews.diepresse.com/home/ratgeber/management/5233453/Lernen-statt-leiden. Am 2017-08-01 gelesen.
[5] Schäfer, Dorothee: https://cmc.wfb-bremen.de/digitalisierung-industrie-40/digital-leadership-fuehrung-in-der-digitalisierung/. Gelesen am: 2017-01-25.
[6] https://www.linkedin.com/pulse/führungskräfte-als-vorbild-für-einen-wandel-günther-wagner/.
[7] persönliche Mitschrift VORSPRUNGbrett bei VORSPRUNGatwork.
[8] persönliche Mitschrift VORSPRUNGbrett bei VORSPRUNGatwork.
[9] persönliche Mitschrift VORSPRUNGbrett bei VORSPRUNGatwork.
[10] persönliche Mitschrift VORSPRUNGbrett bei VORSPRUNGatwork.
[11] persönliche Mitschrift VORSPRUNGbrett bei VORSPRUNGatwork.

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