Macht und Ohnmacht – 2 Seiten einer Medaille

Macht und Ohnmacht – 2 Seiten einer Medaille

Nie zuvor war das Leben auf den Chefetagen so gefährlich wie heute. Die globalen Gemengelagen und das Tempo der Veränderungen machen die Mächtigen zu ohnmächtig Getriebenen. Die Angst vor dem Absturz wird zum ständigen Begleiter.[1]

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Aktuell zeigt sich an diversen Ereignissen, beispielsweise an dem öffentlich gewordenen Brandbrief der Deutschen Bahn, dass das Management an Grenzen stößt. Lars Vollmer, ein führender Vordenker der neuen Generation, spricht vom erbärmlichen Mindset in den Führungsetagen, bzw. von einer Form von Denkfaulheit.[2] Das „Manager Magazin“ hingegen sieht in den aktuellen Vorkommnissen mehr einen Akt der Verzweiflung.[3]

Statt Brandbriefe zu schreiben, wenn es zu spät ist, sollten Menschen (Manger und MitarbeiterInnen) rechtzeitig Brandschutz betreiben.[4]

Die deutsche Bahn mit dem öffentlich gewordenen Brandbrief ist kein Einzelfall. Die Bahn zeigt nur in drastischer Weise, was man in vielen Projekten erlebt. Das Management kreist um sich und die Organisation, der Kunde verschwindet hinter Kennzahlen, und die MitarbeiterInnen machen alles falsch – so die Aussage von Christian Kugelmeier, Mitbegründer von VORSPRUNGatwork, in einem Brandbrief an die Brandbriefschreiber. Nach Kugelmeier sollte man gemeinsam Brandherde identifizieren und eliminieren, die von verkrusteten Strukturen, toxischen Menschenbildern und kundenvergessenem Verhalten herrühren.[5]

Richard David Precht, Popstar der deutschen PhilosophInnen, drückt es ähnlich aus: Man soll doch endlich so ehrlich sein und zugeben, dass die Unternehmenskulturen veraltet sind, und dass man mit den gegenwärtigen Kompetenzen im Management die Digitalisierung nicht zu führen im Stande ist.[6] In einem kleinen Kreis von Auserwählten, allesamt Vorstände und Chief Executive Officers spricht Gehirnforscher Gerald Hüther ganz offen davon, dass jeder in Politik und Wirtschaft weiß, dass etwas ganz anders werden muss, dass man am Rande eines Transformationsprozesses steht. Aber keiner weiß, wie das Anders-Werden gehen soll. Ein Weitermachen wie bisher wäre jedoch der sichere Untergang.[7]

Erschütterung der Macht

Nach Prof. Dr. Peter Kruse † sind die Führungseliten erschüttert, auch wenn diese das in der nach Kruse, Precht, Hüther, u.a., notwendigen Tragweite nicht einsehen können bzw. wollen. Reflexartig bauen sie dann Drohkulissen auf. So schmecken VW-Chef Herbert Diess die schärferen EU Abgasgrenzwerte gar nicht. Sollten die EU-Umweltminister nicht von ihrem Vorhaben abrücken, müssten ihm zufolge allein bei VW 100.000 Jobs wegfallen.[8]

Der vielgerühmte Niccolò Macchiavelli, einer der großen Menschen- und Politikkenner, sprach vom Opfer des eigenen Erfolgs.[9] Macchiavelli war, wie heute andere VordenkerInnen, ProfessorInnen, u.a. skeptisch, dass Mächtige in der Lage wären dazuzulernen. Die 3 großen Problemfelder bzw. Herausforderungen werden es jedoch erzwingen, sich in Managementkreisen mit den oft noch immer unterschätzten Veränderungsnotwendigkeiten, mit den damit verbundenen Ängsten, mit aufkommender, aber weggeschobener Ohnmacht, eingehend und ehrlich auseinanderzusetzen, um nicht aufgrund mangelnder Einsichtsfähigkeit unterzugehen:

  1. Komplexitätsfalle: Die Globalisierung und Digitalisierung erschwert in enormer Tragweite die Vorhersagbarkeit von Märkten. Damit wird die Führungslegitimation in Frage gestellt.[10] Was gestern noch ehernes Gesetz der Unternehmensführung war, reine Glaubenssätze wie der Shareholder-Value, kann morgen schon ein Todesurteil sein.[11]

  2. Machtverschiebung: Netze übernehmen die Macht. Die Führung im klassischen Sinne verliert damit an Durchsetzungskraft.[12] Die flächendeckende Medienpräsenz bringt die Mächtigen in Bedrängnis. Ein „unter sich gesagt“ gibt es nicht mehr.

  3. Identitätsfrage: Auch hier sind die Netzwerkstrukturen an der Macht. Diese verschaffen neue sinnstiftende Zugehörigkeiten, die weit stärker wirken als die Zugehörigkeit zu einem Unternehmen.[13] Das kann Kräfte mobilisieren, spontan, unerwartet, Meinungen und Trends in kürzester Zeit zu Fall bringen, oder auch von einem Tag auf den anderen aus dem Nichts zum Shooting-Star werden lassen .

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Sie kenne diese Problemfelder. Sie versuchen bereits den Problemen bzw. Herausforderungen entgegenzuwirken. Sie arbeiten daran, Ihr Unternehmen umzubauen und weitreichende Veränderungen wirksam werden zu lassen. Vielleicht greift das auch schon.

Der entscheidende Faktor

In der Rolle einer Führungskraft gilt: Ich schaffe es! Nach außen hin zeigt man sich selbstsicher, von der Richtigkeit der Entscheidungen überzeugt. Die dabei oft vorhandene chronische Überforderung und das unbewusste Vortäuschen, dass man alles weiß, was aber gar nicht möglich ist, führt nach Siegfried Greif, Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Universität Osnabrück und Geschäftsführer am Institut für wirtschaftspsychologische Forschung und Beratung, zu Desperado-Entscheidungen.[14]

Die Verwundbarkeit muss von den Mächtigen kaschiert werden. Macht und Schwäche lassen sich nur schwer vereinbaren, und so bedarf es entsprechender Inszenierungen. Das Wort Ohnmacht und die damit verbundenen Ängste, kommen darin nicht vor. Vielmehr kommen Ohnmacht und Ängste in anderer Form zum Ausdruck, beispielsweise sogar manchmal als positive Handlung, wie u.a. als Motivationsantrieb, als Aktivitätssteigerung, …

Über schwächelnde Mächtige wird in Managementkreisen kaum bzw. nur sehr ungern gesprochen. Und genau das macht die Mächtigen gefährlich: Verdrängte Ängste führen zu unkontrolliertem Aktionismus, zu Aggression und Arroganz.[15] Christopher Rauen, Lehrbeauftragter an den Universitäten Freiburg, Hannover, Flensburg und Osnabrück bestätigt diese Verhaltensweisen. Ängste werden als störend empfunden, sie werden unterdrückt, ignoriert, betäubt und verleugnet. Das heißt aber nicht, dass dann die Ängste weg sind. Die Ängste suchen sich einfach andere Kanäle, um sich auszudrücken. Genau das ist so gefährlich.[16]

Christine Stimpel, Headhunterin mit langjähriger Expertise kann aus nächster Nähe bezeugen, dass auf den deutschen Vorstandetagen mit harten Bandagen gekämpft wird. Man spricht von Krieg. Wer dort mitmischen will, darf nicht zimperlich sein. So konstatiert es auch der ehemalige McKinsey-Chef Herbert Henzler und ebenso der ehemalige Vorstandsvorsitzende des Medienimperiums Bertelsmann. Das führt unweigerlich dazu, dass es Opfer gibt, von denen man jedoch ungern spricht.[17]

Bettina Hering, Schauspieldirektorin der Salzburger Festspiele, spricht von ohnmächtigen Zeiten. Die Mächtigen sind einsam und müssen ständig Sorge tragen, ihre Macht zu verlieren. Das macht die Mächtigen schwach, verwundbar und damit gefährlich.[18]

Tabuthema Angst offen legen

Langjährige Recherchen von Gabi Harding, Arbeits- und Organisationspsychologin, zeigen, wie sehr die Arbeit, die Leistung und das Entscheidungsverhalten unter Ängsten leidet. Ein Großteil der Zeit wird in unbewusst ablaufende Angstbewältigungsstrategien investiert statt für die eigentliche Arbeit und Lösung von Problemen:

  • 40 Prozent der Zeit verbringen Führungspersönlichkeiten damit, aufzupassen, wer an ihrem Stuhl sägt.

  • 30 Prozent sägt man an anderer Leute Stühle,

  • und 30 Prozent arbeitet man im Sinne der Sache.

Harding findet es deshalb dringend notwendig, über die Tabuthemen, wie Ängste in Führungsetagen, zu sprechen. In der Forschung findet man jedoch nur wenige repräsentative oder verlässliche Aussagen zu den Entwicklungen, zur Verbreitung wie auch Folgen verleugneter Ängste im Management.

Angst, so erläutert es auch Hüther, ist von keinem Menschen wegzudenken. Angst zu verdrängen ist jedoch bedenklich. Denn ob man will oder nicht, Ängste destabilisieren, auch wenn man nach außen hin so tut, als ob man die Angst im Griff hätte. Verdrängte Angst verhindert jedoch kluge Entscheidungen. Und je mehr Ängste verdrängt werden bzw. je länger Ängste ins Abseits geschoben werden, desto mehr steigt die Gefahr in eine ohnmächtige Erstarrung zu laufen. Dann spricht man jedoch nicht von Ohnmacht, sondern von Depression oder Burnout.[19]

Harding meint, es gäbe eine Art wissenschaftliche Ignoranz gegenüber dem Themenfeld Angst im Management. Sie beklagt, dass sie keine Initiativen kennt, die sich öffentlich den Schattenthemen Ohnmacht und Ängste im Management annimmt. Die ManagerInnen müssen für sich selbst initiativ werden, sofern sie ihre Ängste, ihre Depression, ihr Burnout, die Ohnmacht überhaupt wahrzunehmen bereit sind. Das tun jedoch die wenigsten, weil bereits ein kurzer Blick in diese Schattenwelt die Auseinandersetzung damit blockiert – eben weil es Angst macht, und man Ängste zu aller erst verdrängt.[20]

So kommt es, dass beispielsweise unter dem Deckmantel „Komplexität meistern“ eigentlich die Bewältigung von Ohnmacht und Ängsten angegangen werden möchte. Das ist meinem Empfinden und meiner Erfahrung nach jedoch legitim. Wenn es hilft, sich zuerst einmal indirekt den heiklen Themen zu nähern, dann ist das ein guter Start für eine ehrliche Auseinandersetzung mit Ohnmacht und den der Ohnmacht zugrundeliegenden Ängsten. Und so frage ich Sie jetzt an dieser Stelle:

  • Wie geht es Ihnen persönlich in Bezug auf all die Herausforderungen, denen Sie gegenüberstehen? Fühlen Sie sich Ihren Aufgaben gegenüber gewachsen?

  • Sind Sie überzeugt, die Herausforderungen adäquat, der Situation angemessen, umzusetzen?

  • Gibt es hie und da auch Zweifel an dem was Sie tun bzw. daran, ob Ihre Strategien tatsächlich noch greifen?

Die Hambacher Forst Geschichte zeigt, wie krampfhaft RWE versucht, an festgelegten Zielen festzuhalten. So heißt es von RWE-Vorstandschef Rolf Martin Schmitz, es gibt keine Chance, den Wald stehen zu lassen. Der Hambacher Forst ist nicht zu retten, egal was die Kohlekommission entscheidet. Auch der tödliche Unfall während der Proteste der UmweltschützerInnen konnte RWE nicht zum Überdenken der Entscheidung anregen.[21] Wer den Film Avatar gesehen hat, kann in kleinen Sequenzen einen Hauch von Ähnlichkeit in der Vorgehensweise im Umgang mit Rohstoffen und Menschen erkennen. Doch es gilt jetzt nicht den RWE-Vorstand bloß zu stellen, oder zu verurteilen, sondern vielmehr hinter die feste Überzeugung von RWE zu blicken.

Was könnte den RWE-Vorstand dazu bewegen, so krampfhaft an der Rodung festzuhalten. Ich gehe davon aus, dass Druck, äußerer und innerer, verbunden mit Ängsten die Entscheidungstreiber waren. Nach außen hin nicht erkennbar, da wirkt scheinbar noch Zielstrebigkeit und Überzeugung, die richtige Entscheidung getroffen zu haben. Aus Studien weiß man jedoch, dass Innovationen aus Angst verhindert werden. Knapp jede zweite Führungskraft befürchtet einen Machtverlust durch gesetzte Innovationen.[22]

Die Überspielung der Ängste ist dabei aber gar nicht der schlimmste Aspekt, sondern vielmehr die Tatsache, dass durch Angst zielführendes Denken und Handeln verhindert wird.[23] Der Dauerdruck und die anhaltende Missstimmung sabotieren die Fähigkeit des Gehirns, sein Bestes zu geben, weil die im Angstzustand ausgeschütteten Botenstoffe Synapsen blockieren.[24] Das bestätigt auch Hüther, wie schon in diesem Artikel erwähnt wurde.

Lösung: Das Opfer des Erfolges durchschauen

Das heißt, Ängste offen legen und lernen, die Ängste in den Arbeitsalltag sinnvoll zu integrieren. Aber gerade das löst erneut Ängste, eine Art Ohnmacht aus. So hält man weiterhin krampfhaft an scheinbar noch immer erfolgreich wirksamen Prozessen und Strategien fest, obgleich diese gerade jetzt, in der Digitalisierung, wahrnehmbar immer mehr an Gültigkeit verlieren. Precht spricht davon, dass wir alle aktuell in einem Meer von Inkompetenz schwimmen.[25]

Es wird zwar scheinbar viel getan auf allen Ebenen im Management, aber oft ist es bloß eine Scheinveränderung, ein angeblich neues Tool, das in Wirklichkeit dann doch wiederum nur altes Instrumentarium im neuen Gewand ist. Hie und da passt es, einfach die Kleidung zu wechseln, um manche Veränderungen in Gang zu bringen. Aber in Bezug auf die Digitalisierung genügt ein Kleiderwechsel, wie Benchmarketing, Target Costing, Activity Based Costing, Outsourcing, SWOT-Analysen, Balanced Scorecard, …, nicht, um die mit der Digitalisierung einhergehenden umfassenden, wie auch ungeahnten Herausforderungen meistern zu können. Sicherlich werden einige jetzt kritisieren, dass ich die oben angeführten Techniken als unzureichend bzw. als alte Tools in neuem Gewand, bezeichne. Bitte verstehen Sie mich nicht falsch, ich will diese Tools nicht verurteilen, aber anregen darüber nachzudenken, ob diese Techniken tatsächlich fähig sind, die Herausforderungen adäquat lösen zu können?!

Meiner Meinung nach braucht es neben den notwendigen Tools auch die Einsicht und die innere Haltung zu Prozessen, zur Zukunft, zur Gesellschaft, zur Umwelt genauer zu beleuchten – aber genau das macht vielleicht wieder Angst bzw. schürt Zweifel, ob das wirklich notwendig sei. Selbst Machiavelli hat schon beobachtet, dass das Anpassen an sich verändernde Zeiten und Verhältnisse äußerst schwierig ist. Er schrieb: Es gibt kaum einen so klugen Menschen, der es verstünde, sich den Zeiten anzupassen; ferner kann sich niemand entschließen, von einem Weg abzugehen, den er stets mit Erfolg begangen hat.[26] Deshalb braucht es nicht nur den Austausch von alten mit neuen Techniken, sondern die Entwicklung einer tiefgreifenden Kompetenz im Umgang mit den eigenen Ängsten, die im Inneren und nicht bloß im Außen wirkt.

Wo und wie kann man sich mit einem sinnvollen Angstmanagement auseinandersetzen?

In den MBA-Studiengängen gibt es kaum erwähnenswerte Ansätze. In den Unternehmen selbst auch nur sehr begrenzt. Schlussendlich ist die Führungskräfte im Umgang mit ihren Ängsten auf sich selbst gestellt – genau das verhindert im selben Atemzug ein solches. Überforderung, Stress, Druck gibt es schon genug, also streicht man das Thema Angst erneut von der Tagesordnung. Zu einem gewissen Grad, ist es sicherlich berechtigt und sinnvoll, so zu denken und zu handeln. Aber gerade in Zeiten des Umbruchs ist diese Vorgehensweise nicht zielführend und erfolgsversprechend. Nicht ohne Grund sprechen Hüther u.a. davon, dass Angst kluge Entscheidungen unterbindet.

Was kann man konkret tun:

Das erfordert:

  • Selbsterkenntnis aller. Es liegt nicht nur an den Führungskräften, sondern am gesamten System.

  • Unterstützend wirken dabei über den Tellerrand hinausblickende Persönlichkeiten, mit denen Führungskräfte, MitarbeiterInnen, … gemeinsam Illusionen, Verzerrungen, Ängste, Ohnmacht, Stress, … aufdecken und aufarbeiten können.

Die Erschütterungen sind zu spüren. Ich gehe davon aus, dass dem fast alle zustimmen werden. Jetzt liegt es an uns, dass nicht zu oberflächlich zu betrachten, die Herausforderungen im umfassenden Sinn anzunehmen, und den Prozess-Muster-Wechsel kompetent, weise, zu führen.

Ihr Günther Wagner

 

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Literaturquellen:

[1] https://heft.manager-magazin.de/MM/2012/1/83256148/. Am 2018-10-09 gelesen.
[2] https://www.capital.de/karriere/warum-brandbriefe-in-die-irre-fuehren. Am 2018-10-09 gelesen.
[3] http://www.manager-magazin.de/unternehmen/personalien/brandbriefe-bei-db-und-conti-zweifelhaftes-fuehrungsinstrument-a-1227539.html. Am 2018-10-09 gelesen.
[4] https://newmanagement.haufe.de/organisation/brandbrief-an-die-brandbriefschreiber. Am 2018-10-09 gelesen.
[5] https://newmanagement.haufe.de/organisation/brandbrief-an-die-brandbriefschreiber. Am 2018-10-09 gelesen.
[6] Precht, Richard David: Vortrag 2016. https://www.youtube.com/watch?v=7PgQ4YxbKWk&t=249s.
[7] https://heft.manager-magazin.de/MM/2012/1/83256148/. Am 2018-10-09 gelesen.
[8] http://www.spiegel.de/wirtschaft/unternehmen/vw-gegen-klimaziele-volkswagen-droht-mit-massivem-stellenabbau-a-1232602.html . Am 2018-18-09 gelesen.
[9] http://www.spiegel.de/forum/politik/hoeness-und-die-csu-amigos-habt-ihr-denn-euren-machiavelli-nicht-gelesen-thread-89772-1.html. Am 2018-10-10 gelesen.
[10] Kruse, Prof. Dr. Peter: Interview. https://www.youtube.com/watch?v=01Lb78hJcME&feature=youtu.be.
[11] https://heft.manager-magazin.de/MM/2012/1/83256148/. Am 2018-10-09 gelesen.
[12] Kruse, Prof. Dr. Peter: Interview. https://www.youtube.com/watch?v=01Lb78hJcME&feature=youtu.be.
[13] Kruse, Prof. Dr. Peter: Interview. https://www.youtube.com/watch?v=01Lb78hJcME&feature=youtu.be.
[14] Tenzer, Eva: Die Angst des Chefs. In: Psychologie Heute. 06/2014.
[15] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/die_angst_des_chefs/. Am 2017-08-07 gelesen.
[16] Tenzer, Eva: Die Angst des Chefs. In: Psychologie Heute. 06/2014.
[17] https://heft.manager-magazin.de/MM/2012/1/83256148/. Am 2018-10-09 gelesen.
[18] Kulturmontag Spezial, 2017-07-31: http://tv.orf.at/program/orf2/20170731/799912801/story.
[19] https://heft.manager-magazin.de/MM/2012/1/83256148/. Am 2018-10-09 gelesen.
[20] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/die_angst_des_chefs/. Am 2017-08-07 gelesen.
[21] https://www.n-tv.de/wirtschaft/RWE-Chef-Schmitz-zerstoert-alle-Hoffnung-article20646674.html. Am 2018-10-09 gelesen.
[22] https://berufebilder.de/2016/angst-digitaler-transformation-falsche-glaubenssaetze-besiegen-groessten-innovationskiller/. Am 2017-09-12 gelesen.
[23] http://karrierenews.diepresse.com/home/ratgeber/management/5110557/Dahinter-kommen-gut-gegen-Angst. Am 2017-09-12 gelesen.
[24] https://berufebilder.de/2016/angst-digitaler-transformation-falsche-glaubenssaetze-besiegen-groessten-innovationskiller/. Am 2017-09-12 gelesen.
[25] Precht, Richard David: Vortrag 2016. https://www.youtube.com/watch?v=7PgQ4YxbKWk&t=249s.
[26] www.spiegel.de/forum/politik/hoeness-und-die-csu-amigos-habt-ihr-denn-euren-machiavelli-nicht-gelesen-thread-89772-1.html. Am 2018-10-10 gelesen.

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