WER ERFOLG HABEN WILL BRAUCHT MUT – MEHR DENN JE
Eine flatterhafte Gesellschaft und die sich selbst beschleunigende Technik sind ein Problemcocktail, dessen Wirkung, Folgen und entsprechende Maßnahmen kaum noch mit herkömmlichen Analysen und entsprechenden Managementmethoden hinreichend erfasst und gesteuert werden können.[1] Mit dieser Prognose habe ich meinen letzten Artikel im Jahr 2019, relevante Ziele im Jahr 2020, eingeleitet.
Ich gehe davon aus, dass so gut wie allen Unternehmen und EntscheiderInnen bewusst ist, was im nächsten Jahrzehnt, was 2020 auf sie zukommen wird. Kaum jemand wird verneinen, dass digital technisches Know-how, die damit verbundene Neustrukturierung von Arbeitsprozessen und Arbeitseinsatzmöglichkeiten, das Wissen über welche Jobs wegfallen und welche neu zu definieren bzw. zu erwägen sind, aber auch fachfremde Themen – wie beispielsweise Klimaschutz – Herausforderungen für die Wirtschaft bringen, denen man sich couragiert, mutig und willensstark stellen muss.
Das zentrale Ergebnis einer Studie, die der Harvard Business Manager im Juli 2019 zusammen mit dem DFK, dem Verband für Fach- und Führungskräfte, durchgeführt hat, analysiert, dass Mut die Kernkompetenz der Manager ist und nur durch Courage ungewöhnliche und unpopuläre Entscheidungen getroffen werden können, die notwendig, möglicherweise sogar überlebenswichtig sind, um in einer disruptiven Welt weiterhin erfolgreich zu sein.[2]
Die technologischen Entwicklungen sind rasant wie nie zuvor, eröffnen ungeahnte Weiterentwicklungen, verlangen echte neue Lösungen für Probleme, bei denen Schnelligkeit, bahnbrechende Visionen und eine gewisse Kompromisslosigkeit nötig sind. Das heißt aber auch:[3]
VERZAGTE MANAGER WERDEN GNADENLOS ABGEHÄNGT
Doch jeder und jede weiß, wer Mut beweist, muss oft auch mit persönlichen Konsequenzen rechnen.[4] Mut bedeutet Zivilcourage, weil man in der Umwälzung oft gegen den Mainstream, gegen ZweiflerInnen und Machtträger standhaft und selbstbewusst für seine Meinung geradestehen muss. Das ist alles andere als leicht.
Ich denke, viele kennen Situationen, wo man u.U. anders entschieden hätte, wenn man mutig genug gewesen wäre, wirklich das auszusprechen bzw. zu entscheiden, was man im Herzen persönlich für richtig empfunden hat. Die Angst übernimmt unbewusst die Führung, und der Mut zieht sich unbemerkt zurück. Wir bekommen das meist nicht mit. Es hat sogar vielmehr den Anschein, als ob man die Situation gut und couragiert im Griff hat, entschlossen mutig entscheidet – leider ein Schein der oft trügt.
Dieses vernebelte Verhalten gilt es jedoch nicht zu verurteilen, diese mehr Angst als Mut geleitete Form der Entscheidung mag sogar in einigen Fällen positiv sein, doch leider untergräbt es gerade aktuell die Motivation, möglicherweise sogar die Notwendigkeit, weitreichende Veränderungen und bahnbrechende Innovationen couragiert anzugehen.
Die unbewusst agierende Angst macht aus den mittleren Führungsebenen trotz besserem Wissen JasagerInnen statt couragierte Nein-so-machen-wir nicht-weiter-AktivistInnen. Das ist ein eklatanter Mangel an Zivilcourage, und das noch dazu flächendeckend – wie Helene Endres, Redakteurin des Harvard Business Managers, im Harvard Business Manager Spezial 2020 schreibt.
Zum einen wünschen sich Unternehmen Manager, die mutig entschlossen innovativ das Unternehmen vorantreiben, aber gleichzeitig will man sich als Unternehmen jedoch mit JasagerInnen umgeben, weil das einfacher ist und man sich seiner Macht so sicher sein kann – selbst dann, wenn damit das Business nicht optimal durch ein komplexes Umfeld zu steuern möglich sein wird.[5] Der Dieselskandal bei VW oder der Korruptionsfall bei Siemens sind gute Beispiele dafür. Im Nachhinein fragt man sich, warum keiner was gesagt hat, wenn doch klar war, wie viele Menschen davon wussten.[6]
Warum gab es keinen Mittelmanager, keinen und keine IngenieurIn, keinen und keine ControllerIn, der oder die Stopp riefen?
Im Umkehrschluss frage ich mich:
Wie schafft man ein Umfeld, eine Organisation, in der Menschen mutig handeln und entscheiden können?
Wie schafft man ein Umfeld, in der Werte wie Eigeninitiative und Verantwortung entwickelt werden können und das Management über alle Ebenen hinweg wie auch die MitarbeiterInnen ermächtigt werden, Dinge zu wagen bzw. Initiative zu ergreifen?
Wollen Unternehmen überhaupt mutige MitarbeiterInnen, couragierte Führungskräfte? Vielleicht ist es den Unternehmen, den Managements Recht, wenn MitarbeiterInnen ihnen nicht widersprechen und ihre Entscheidungen einfach mit einem Kopfnicken ohne Gegenwind durchwinken?
Bevor ich auf diese Fragen eingehe, möchte ich den Begriff Mut definieren, um Aspekte von Mut in Erinnerung zu rufen, die vielleicht erschlafft bzw. durch Bequemlichkeit und Sattheit faul und träge ein pensioniertes Dasein führen. Mut zeigt sich u.a. durch Stärken, die helfen, innere und äußere Barrieren zu überwinden. Diese Stärken setzen sich aus Tapferkeit, Ausdauer, Ehrlichkeit und Tatendrang zusammen.[7] Aber Mut geht noch deutlich weiter, weil Mut einen relevanten Aspekt mitberücksichtigt – nämlich Moral und damit verbunden Selbstreflexion.
Mut ist das Handeln in Richtung eines moralisch lohnenden Ziels – trotz Risiko, Angst und Unsicherheit.[8]
Für Kai Dierke und Anke Houben, Gründer von Dierke Houben Leadership Partners, lehrend an der HHL Leipzig Graduate School of Management, drückt sich Mut durch eine selbstbewusste unbescheidene Bescheidenheit aus. Erst durch Bescheidenheit kann Mut die Kraft mobilisieren, um Visionen, Ziele, Veränderungen, die flächendeckend durch die Digitalisierung erzwungen werden, couragiert voranbringen.[9]
Doch statt erfolgsversprechend mutig voranzuschreiten, scheitern aktuell 2/3 der Changeprozesse. Die Gründe sind vielfältig, doch Dierke und Houben analysieren einen Grund, der selten Erwähnung findet – Bescheidenheit, oder anders ausgedrückt: sich selbst nicht mehr länger zum Maß aller Dinge machen. Dierke und Houben sehen Mut aktuell als die Kompetenz, sich selbst zurücknehmen zu können – sprich …[10]
-
Mut aufbringen zum Nichtwissen und zum Verzicht auf das schnelle, routinierte Urteil.
-
Mut zeigen, Erfolge anderen zuzuschreiben und Misserfolge oder Fehler sich selbst.
-
Mut verstärken, Followership für einen Zweck zu schaffen und nicht für die eigene Person.
-
Mut entwickeln, sich selbst als Lernexperiment zu verstehen und die Komfortzone zu verlassen.
-
Mut aufbringen, den Panzer des Selbstschutzes abzulegen, Mitgefühl und Verwundbarkeit zuzulassen.
Für den CEO bedeutet das den inneren Abschied vom traditionellen Überlegenheitsanspruch und den Spurwechsel vom dominanten Chief Executive Officer zum dienenden Chief Enabling Officer zu wagen – so die Überlegung von Dierke und Houben.[11]
Deren Einsicht kann ich mich insofern anschließen, weil ich auf andere Art, viel breiter gestreut, jedoch auch die persönliche Anteilnahme in den Prozessen mit in den Lösungsfokus nehme, u.a. das Problem der kognitiven Dissonanz, der heikle Umgang mit Macht und Machtverlust, die Auseinandersetzung mit Empathie, den Hype der Authentizität kritisch beleuchte, Verblendungen, Illusionsträume, Manipulation und unbewusst narzisstisch gehypte Führungseigenschaften hinterfrage, …
In der Weise wie es Dierke und Houben analysieren, zeigt sich meiner Meinung nach zugespitzt klar, warum aktuell viele Changeprozesse nicht greifen, warum Courage, Willenskraft, Motivation, wie Seifenblasen in der Luft zerplatzen. Dierke und Houben sind davon überzeugt, dass erst wenn Mut zur Bescheidenheit verstanden wird, man den Mut aufbringen kann, der heute, in einer vernetzten, hochkomplexen, hochdynamischen, digitalen Welt notwendig ist und das tun, was Unternehmen resilient und erfolgreich in die Zukunft blicken lässt – nämlich …[12]
-
Mut aufbringen, um kühne disruptive Ambitionen zu formulieren – ohne eindeutige Prognosen.
-
Mut einsetzen, um Geschäftsmodelle fundamental infrage zu stellen – besonders die erfolgreichen.
-
Mut stärken, um innovative Experimente auszuhalten – mit offenem Ausgang.
-
Mut zeigen, um langfristigen Erfolg in den Fokus zu nehmen – nicht kurzfristige Ergebnisse.
-
Mut aufbringen, neue Formen der Zusammenarbeit zu erproben – intern wie extern.
Dierke und Houben sprechen von den bescheidenen RevolutionärInnen, die die Wirtschaft heute und in der Zukunft braucht.[13] Ich spreche von den neuen Führungspersönlichkeiten.
Doch wie ist es zu schaffen ein Unternehmen bescheiden zu führen, so dass in einem solchen MitarbeiterInnen, egal welcher Hierarchiestufe, mutig und eigeninitiativ handeln können?
Geteilte Macht und eine offene Feedbackkultur
Wer mutige MitarbeiterInnen haben will, muss die Macht im Unternehmen mit diesen teilen. Stark hierarchisch geführte Unternehmen tun sich jedoch schwer, die Machtkonzentration zu lockern, sprich Macht auf mehr Köpfe aufzuteilen, MitarbeiterInnen mehr Mitsprache und Macht einzuräumen.[14]
Dieser Weg hin zu flachen Hierarchien ist ein weiter Weg, und solange Topmanager isoliert, mit privaten Aufzügen, Speisesälen, … ihre Entscheidungen treffen, können MitarbeiterInnen auch nicht initiativ werden. Manfred Kets de Vries, Professor für Leadership an der französischen Business School Insead, spricht sogar von einer Art Stockholm-Syndrom bei MitarbeiterInnen, die nur Ja sagen, kooperieren und keinen eigenen Willen zeigen.[15]
Vries ist sehr im Zweifel, ob das Topmanagement freiwillig bereit ist, Macht abzugeben, MitarbeiterInnen wie auch dem mittleren Management mehr Verantwortung zu übertragen, mehr Mitsprache einzuräumen.[16] Gleichzeitig aber drängt die Digitalisierung den Unternehmen mehr Flexibilität, mehr Innovation, mehr Mut zu bahnbrechenden Veränderungen auf – ein Dilemma, oder fehlender Mut?!
Und so frage ich sie jetzt ganz konkret:
-
Sind Sie bereit, Ihre Macht mit Ihren MitarbeiterInnen zu teilen – sprich auf einen Teil Ihrer Macht zu verzichten?
-
Was würden Sie machen, wenn ein Mitarbeiter Ihnen sagt, dass er Ihre Entscheidung falsch hält und er Ihre Entscheidung nicht mittragen wird, das mit den anderen MitarbeiterInnen besprechen und um deren Meinung bitten will? Wie würden Sie in einem solchen Fall reagieren?
Aber vielleicht arbeiten Sie schon in einem sehr offenen Unternehmen, habe Ihre Macht schon aufgeteilt, MitarbeiterInnen Mitsprache eingeräumt, die keine Scheu mehr haben, Ihnen oder anderen Vorgesetzten ihre Meinung zu sagen – haben eine aufgeschlossene Kommunikationskultur mit 360 Grad Feedback.
Ich fürchte nur wie Vries, dass es vielerorts mit flachen Hierarchien und 360 Grad Feedback nicht funktioniert – aber nicht deshalb, weil nur die Führungskräfte eine veränderte Arbeitsweise blockieren, ihre Macht ungern teilen wollen, sondern weil viele MitIbeiterInnen aus Gewohnheit, aus Bequemlichkeit und vor allem aus Angst heraus Verantwortung scheuen.[17]
Die Furcht davor, etwas falsch zu machen, wenn man couragiert was tut, sitzt vielen von uns tief in den Knochen. Und genau deshalb ist eine positive Fehlerkultur für ein couragiertes Unternehmen unumgänglich.
Positive Fehlerkultur als Mutmacher
Fehler machen gehört zu einer Mut stärkenden Kultur, bestärkt Vries, und dann ist es auch nicht mehr so schwer, Fehler die passiert sind, ehrlich offen zuzugeben.[18]
Deutschland ist jedoch was eine positive Fehlerkultur betrifft, kein Vorzeigeland. Mag sein, dass einige von Ihnen bereits eine positive Fehlerkultur vielversprechend in den Unternehmensalltag integriert haben. Mag aber auch sein, dass Sie den Wert einer solchen Kultur anerkennen, doch noch nicht den richtigen Dreh herausgefunden haben, um eine solche nachhaltig wirksam im Unternehmen zu implementieren. Erforderlich ist dafür, die Fehlerkultur von einer Schuld- in eine Lernkultur zu überführen.[19]
Es muss einem wieder deutlich und spürbar bewusst werden, dass wir nicht aus Erfolgen lernen, sondern aus Fehlern. Das ist zwar nicht das, was wir wollen. Aber erst wenn wir stolpern, merken wir wohin es uns wirklich treibt.[20] Das macht uns bescheiden, und stärkt gleichzeitig dahingehend, mit einer Erfahrung reicher aufzustehen und weiterzugehen.
Entscheidend ist dabei, mit welchen Einsichten und welcher Haltung man nach einem Scheitern weitergeht. Dafür braucht es jedoch auch eine tiefgründige Auseinandersetzung mit sich selbst und den anderen. Das mag sicherlich bei vielen im Management nicht gerade auf Beifall stoßen. Es beginnt damit, sich den eigenen Ängsten und Widerständen zu stellen. Patrick Herrmann, Führungskräftecoach, lässt in Coachings die TeilnehmerInnen Mutlisten schreiben – beginnend mit der Angst …[21]
-
20 Punkte aufschreiben, vor denen man Angst hat und die ein Risiko für einen darstellen.
-
Diese 20 Angst machenden Dinge werden dann in 3 Spalten aufgeteilt – 1. Spalte: Das traue ich mich nie. 2. Spalte: Das mache ich vielleicht, wenn noch jemand dabei ist oder mir jemand hilft. 3. Spalte: Das bekomme ich hin.
Mut erfordert, ob man will oder nicht, die Auseinandersetzung mit Angst. Sobald die Ängste bewusst sind, ist die Angst nicht mehr nur ein Hemmnis, ein Feind, ein Gegenspieler von Mut, sondern wird zu einem verbündeten Partner. Die Angst ist sogar relevant, sie macht u.a. bescheiden und schützt vor der Gefahr, dass der Mut zum Übermut, Leichtsinn und zur Waghalsigkeit verwildert.[22] Auch wenn Sie vielleicht jetzt im Moment kein Bedürfnis und auch keine Notwendigkeit spüren, sich intensiver mit Mut auseinanderzusetzen, die Herausforderungen verlangen es – wenn nicht heute, dann morgen.
Einige von Ihnen werden vermutlich jetzt an der Stelle anmerken, das geht viel zu weit über das hinaus, was für Sie in Ihrem Beruf und für Ihr Unternehmen an Wissen notwendig ist. Es ist als Manager nicht Ihre Aufgabe, sich selbst zu analysieren, Ihre MitarbeiterInnen zu HeldInnen werden zu lassen. Das Unternehmen hat weder Zeit noch sieht einen Sinn und Zweck darin. Damit mögen Sie bis zu einem gewissen Grad Recht haben. Selbstreflexion ist sicherlich nicht der leichteste, einfachste und schnellste Weg, um sich und das Unternehmen für die Zukunft fit zu machen – aber dem werden wir uns stellen müssen. Ob wir wollen oder nicht, wir alle werden durch die von der Wirtschaft selbst initiierten Entwicklungen gedrängt, mutiger zu werden und bahnbrechendere Entscheidungen zu treffen.
Einfache Strategien wird es in einer hochkomplexen, dynamischen Welt nicht mehr geben, auch wenn das manche so noch zu versprechen suchen. Die Herausforderungen wachsen nicht linear, sondern vernetzt, chaotisch, dynamisch in sich verwoben. Ob Sie wollen oder nicht, Sie werden mit Herausforderungen konfrontiert, beispielsweise Klimaschutz, die weit über das wirtschaftliche Denken und Handeln hinausgehen. Und das hat die Wirtschaft sogar selbst dahingehend mit verursacht, aber will das nicht wahrhaben. Gerade das Themenfeld Klimaschutz zeigt sehr deutlich, dass man mit viel Gegenwind rechnen muss, wenn man als Manager versucht, sich ernsthaft für Klimaschutz einzusetzen versucht, und dahingehend Entscheidungen anders trifft.
Aber das ist ohnehin nur ein Bereich von komplexen Themen, die in nächster Zeit das Tun und Handeln von EntscheiderInnen jeglicher Branchen und politischen Gesinnungen herausfordern werden. Dann zeigt sich, wer wie in welchem Maß Mut aufbringt, statt Ja, wir machen so weiter, ein Nein wagt, wir müssen wirklich umdenken und uns neu ausrichten. Es werden Lawinen von Herausforderungen auf uns zurollen, wir werden vor unzähligen Dilemmata stehen und Gegenwind auslösen – entweder, weil man selbst einen solchen auslöst, oder weil einem ein solcher entgegenwehen wird.
Bettina Volkens, Arbeitsdirektorin der Deutschen Lufthansa AG und Vorstandsmitglied für das Ressort Personal und Recht, kennt die Unliebsamkeiten, die mit mutigen Entscheidungen zusammenhängen. Aber das gehört dazu, das ist genau der Schritt heraus aus der Komfortzone, sich mit Menschen und Dingen zu umgeben, die gegen die eigene Auffassung handeln, die man nicht kennt.[23] Es wird notwendig werden, etwas Neues zu tun. Die Wirtschaft selbst hat dafür den Grundstein gelegt und treibt durch die Entwicklungen sich selbst dahin an.
RESÜMEE
Chronische Entscheidungsschwäche ist das große Handicap vieler Unternehmen.[24]
Konferenzen enden ohne konkrete Beschlüsse bzw. mit unzureichenden Lösungen. So formuliert es Ram Charan, Berater der größten Unternehmen der Welt. Das Magazin Fortune nannte ihn einmal „the most influential consultant alive“. Hinter der Entscheidungsschwäche, dem fehlenden Mut couragiert initiativ zu werden, steckt nach Meinung von Charan ein Mangel an Dialogkultur.[25]
-
MitarbeiterInnen leisten lieber passiven Widerstand, als offene Kritik an einer Entscheidung ihrer Vorgesetzten oder KollegInnen zu üben.
-
Entscheidungen werden verschleppt und falsche Entwicklungen viel zu spät erkannt, weil der soziale Umgang nicht auf ehrlichen Dialogen gründet.
Die Lösung heißt:
Ein Klima der Entscheidungsstärke schaffen, indem sich die Qualität der Dialoge verbessert – sprich eine Kultur schaffen, die offene Kommunikation nicht bestraft, sondern belohnt.[26] Um als Unternehmen couragiert voranzuschreiten, müssen Führungskräfte eine Unternehmenskultur entwickeln, …[27]
-
in der MitarbeiterInnen ermächtigt werden Entscheidungen zu treffen.
-
Außerdem müssen alle MitarbeiterInnen Vorgesetzten Widersprechen dürfen und selbst Fehler machen können.
-
Manager sollten in kritischen Situationen das Risiko einer Tat nüchtern kalkulieren und Ängste nicht verdrängen, sondern Maßnahmen zum Worst-Case-Szenario entwickeln. Da gilt es, ein solches Worst-Case-Szenario überhaupt für möglich zu halten, und nicht in der Illusion hängen zu bleiben, es wird schon nicht so kommen.
Eines ist gewiss: Sie brauchen Mut – so oder so – zur Überwindung von Zweifeln, Ängsten, gewohnten Arbeitsroutinen, Widerständen, …, denn das verlangt die Digitalisierung auf jeden Fall.
Das digitale Zeitalter erfordert einen Mindjump, der alles andere als leicht zu managen ist – persönlich wie auch unternehmerisch. So gesehen ist es äußerst verständlich, dass viele Veränderungsprozesse an der Oberfläche hängen bleiben, das gewohnte Milieu bestmöglich anzupassen versuchen, anstatt neue Welten mutig zu erobern.
Ihr Günther Wagner
PS: Um meine zukünftigen Beiträge zu lesen, können Sie mir auch auf LinkedIn, Xing und Twitter folgen. Darüber hinaus finden Sie in der Gruppe „Leadership Café …“ neben meinen Beiträgen ebenso Beiträge anderer HR Influencer.
Informationsquellen:
[1] http://www.handelsblatt.com/panorama/aus-aller-welt/katastrophen-die-ankunft-des-schwarzen-schwans/3962600.html. Am 2017-10-17 gelesen.
[2] Seeger, Christoph: Editorial. Orientieren Sie sich an einem Vorbild. In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[3] Endres, Helene: Nur Mut! In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[4] Endres, Helene: Nur Mut! In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[5] Endres, Helene: Nur Mut! In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[6] Endres, Helene: Nur Mut! In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[7] Endres, Helene: Nur Mut! In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[8] Endres, Helene: Nur Mut! In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[9] Dierke, Kai; Houben, Anke: Mut ist Bescheidenheit. In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[10] Dierke, Kai; Houben, Anke: Mut ist Bescheidenheit. In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[11] Dierke, Kai; Houben, Anke: Mut ist Bescheidenheit. In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[12] Dierke, Kai; Houben, Anke: Mut ist Bescheidenheit. In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[13] Dierke, Kai; Houben, Anke: Mut ist Bescheidenheit. In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[14] Manfred Kets de Vries: Zwischen Mut und Dummheit verläuft ein sehr schmaler Grat. In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[15] Manfred Kets de Vries: Zwischen Mut und Dummheit verläuft ein sehr schmaler Grat. In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[16] Manfred Kets de Vries: Zwischen Mut und Dummheit verläuft ein sehr schmaler Grat. In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[17] Endres, Helene: Nur Mut! In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[18] Endres, Helene: Nur Mut! In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[19] http://www.newslocker.com/de-de/branche/wirtschaft/deutschland-braucht-eine-neue-fehlerkultur/view/. Am 2018-07-03 gelesen.
[20] https://www.unternehmer.de/management-people-skills/190279-clownsmethode-wer-scheitert-fuehrt-besser. Am 2017-10-10 gelesen.
[21] Herrmann, Patrick: Mut wurde verlernt. In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[22] Endres, Helene: Nur Mut! In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[23] Volkens, Bettina: Mut macht unbeliebt. In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[24] Charan, Ram: Wider eine Kultur der Entschlusslosigkeit. In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[25] Charan, Ram: Wider eine Kultur der Entschlusslosigkeit. In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[26] Charan, Ram: Wider eine Kultur der Entschlusslosigkeit. In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[27] Endres, Helene: Nur Mut! In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.