MitarbeiterInnen befähigen – aktuell eine besondere Herausforderung

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MitarbeiterInnen befähigen – aktuell eine besondere Herausforderung

Steigende Komplexität, Digitalisierung und Globalisierung verändern die Unternehmen. Wo es früher galt, ein Unternehmen „zu machen“, gilt es heute verstärkt Teams und MitarbeiterInnen zu befähigen, um mithalten zu können: Die Macher sollten zu Dienern werden.[1] Eine vielleicht gewagte Aussage, doch trifft es gerade jetzt im Prozess der Digitalisierung einen relevanten Punkt. Was mit dieser Aussage konkreter gemeint sein könnte, darauf möchte ich in diesem Beitrag eingehen.

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Starten wir bei der Tatsache, dass sich die Arbeit und Arbeitsweise fast aller Menschen aktuell und in naher Zukunft so verändert und noch verändern wird, dass diese wirklich neu organisiert werden muss, nicht nur auf Grund der technischen Entwicklung.

  • Zum einen ist das notwendig, weil es für die Führungskräfte heute kaum noch möglich ist, das Arbeitsvolumen als alleinige EntscheiderInnen zu bewältigen.[2]

  • Zum anderen verändern sich die Ansprüche und Erwartungen der jüngeren MitarbeiterInnen, beispielsweise in Richtung Sinnstiftung oder Arbeit in flachen Hierarchien mit eCollaboration.[3]

Die Führungskräfte der klassischen Schule, die über viele Jahr mit ihrer Art der Führung erfolgreich waren, werden mit der digitalen Revolution in neuer Weise gefordert.[4] Es ist zu beobachten, dass viele erfolgreiche Führungskräfte im alten Stil, als sogenannte MacherInnen versuchen, notwendige Veränderungen anzuschieben und umzusetzen.

Doch die Führungskräfte stehen heute u.a. vor der Herausforderung, dass globale Teams in anderer Weise geführt werden müssen als präsente Teams, die aus einer hierarchischen Organisationsstruktur heraus agieren. Viele Führungskräfte versuchen jedoch ihr altes Wissen und ihre alten Erfahrungen auf die neue Situation zu übertragen, in dem Glauben, dass die Zusammenarbeit und die Befähigung der MitarbeiterInnen in globalen und multikulturellen Teams im großen und ganzen genauso funktioniert wie vor Ort. Das ist jedoch ein Irrtum.[5]

Mag sein, dass es im klassischen Stil scheinbar irgendwie auch noch geht. Aber bei genauer Betrachtung ist zu sehen, dass es nicht stimmt. Die aktuell notwendigen Veränderungen greifen nicht wirklich. Verständlicherweise mag man das als Führungskraft nicht so offen zugeben. Schwächen bekennen ist äußerst schwierig und braucht wirklich viel Kraft – persönliche Kraft. Man könnte zwar meinen, dass Führungskräfte geschult sind mit Fehlern und Schwächen gut umzugehen, doch auch hier trügt der Schein.

Mit fachlichen Schwächen mögen Führungskräfte bis dato gut und professionell umgegangen sein. Doch die Digitalisierung verlangt deutlich mehr von den Führungskräften: Die Digitalisierung erhöht den Druck und verändert die Kompetenzen derart, dass Schwächen in der Führung gerade heute in einem Maß zunehmen, die man im Management deutlich unterschätzt.

Das gilt es zu aller erst einmal respektvoll anzugehen, bevor man sich daran macht, den Führungsstil und die Befähigung der MitarbeiterInnen dem neuen Arbeitsstil anzupassen. Eine aktuelle Befragung von 49 Digitalisierungs-ExpertInnen weist deutlich auf den Trend der Demokratisierung in Unternehmen hin. Damit ist konkret gemeint, dass alle MitarbeiterInnen im Unternehmen Einfluss nehmen können. Darunter fällt beispielsweise auch die Beteiligung der MitarbeiterInnen an strategischen Entscheidungen, ebenso wie am finanziellen Erfolg des Unternehmens. So gilt bei W.L. Gore das Prinzip „shared leadership“. Feste Führungskräfte gibt es bei W.L. Gore nicht mehr. Statt dieser führt immer der/diejenige, der/die am meisten Expertise aufweist.[6]

Das heißt aber auch nicht, dass der digitale Arbeitsstil den Führungskräften die Daseinsberechtigung entzieht – im Gegenteil, gerade digitalisierte Arbeitsprozesse benötigen dringend hoch professionell agierende Führungspersönlichkeiten. Doch die digitalisierte Arbeitsweise bedarf als Führung weniger den Macher-Typ als vielmehr den Diener-Typ. Während Führungskräfte früher oft aufgrund ihres formalen Status Einfluss ausüben konnten, wird es nun entscheidender, MitarbeiterInnen fachlich und menschlich zu überzeugen. Die Rolle der Führungskraft verschiebt sich in Richtung Coach und Enabler, der/die dafür sorgt, dass die MitarbeiterInnen alle erforderlichen Arbeitsmittel, Informationen und Wertschätzung erhalten, um erfolgreich zu sein.

Die Führungskraft von heute und morgen sollte fähig sein, eigene Macht abzugeben, das eigenverantwortliche Handeln der MitarbeiterInnen zu fördern, MitarbeiterInnen wachsen und größer werden zu lassen und darauf zu vertrauen, dass die Arbeit geleistet wird, ohne alle Prozesse konkret im Blick zu haben.[7]

Die heute geforderten Spitzenleistungen kann man nicht mehr im alten Stil einfordern, sondern man muss die Spitzenleistungen ermöglichen[8]und das beginnt zu aller erst einmal bei sich selbst als Führungspersönlichkeit. Selbstführung und die damit verbundenen Kenntnisse, Blick über den fachlichen Tellerrand, Selbsterkenntnis, Stärkung von Mitgefühl, Teambewusstsein, Rücksichtnahme, achtsame Kommunikation, Sinnökonomie, Vertrauen, Wertebewusstsein, werden neben dem fachlichen Know-how zu einem zusätzlichen wichtigen Führungselement.

Die MacherInnen in Unternehmen werden zu Möglich-MacherInnen. Die Führungskräfte sollten darauf achten, vom Müssen zum Wollen zu finden. Das geht jedoch nur in offenen Strukturen, auf Augenhöhe und in kreativen Freiräumen. Die Führungspersönlichkeit von heute sollte Raum schaffen für die Selbstorganisation der MitarbeiterInnen, dafür sorgen, dass die MitarbeiterInnen nicht ausbrennen, die MitarbeiterInnen stärken und groß werden lassen und nicht klein halten wie einfache Auftragsgehilfen.[9]

Das verlangt jedoch von den Führungskräften wirklich deutlich mehr, als Spitzenleistungen im fachlichen Bereich, wenn nach perfekt ausgearbeiteten Richtlinien, Vorschriften und Standards die MitarbeiterInnen dazu aufgefordert werden, die Arbeit zu verrichten. Zum einen sind Vorschriften notwendig, aber in vielen Unternehmen sind die Arbeitsprozesse so eng, dass MitarbeiterInnen wie Aufziehpuppen agieren, sich weitgehend willenlos den Anweisungen beugen und Innovationen damit im Keim erstickt.[10]

Spannend ist, dass gerade die Digitalisierung selbst, freier mit weniger Vorschriften im Vergleich zu vielen anderen durchgeregelten Aspekten global agiert – mit den Folgen, Innovationen schießen wie Pilze aus dem Boden. So stehen sich eng strukturierte Unternehmen – natürlich auch mit einigen Ausnahmen – der relativ frei agierenden Digitalisierung gegenüber. Das mag man jetzt sogar verurteilen, weil die digitale Welt wie ein selbstverliebter Held global agiert. Aber genau deshalb braucht es als Gegengewicht freiere Führungsstrukturen, flache Hierarchien, eine positive Fehlerkultur, mehr Sinnökonomie, sprich mehr Möglichkeitsräume für MitarbeiterInnen. Das ist fast schon ein Paradoxon:

Auf die komplexe, unfassbar schnell agierende, mit noch relativ wenigen Regeln im Zaum gehaltene digitale Infiltrierung soll in ebensolcher freien Weise in den Unternehmen selbst reagiert werden.

Einer Untersuchung zufolge verlieren Unternehmen durch Bürokratie und Regulierungswut 24 Prozent ihrer Produktivität.[11] Bürokratie mag auch schon früher die Produktivität gehemmt haben, aber heute mit der noch verhältnismäßig frei agierenden Digitalisierung ist das Festhalten an alten Standards und Regeln fast schon selbstmörderisch. In diesem Beitrag geht es jetzt jedoch weniger darum, die vielleicht etwas zu ausufernde Art und Weise der Digitalisierung in Frage zu stellen, was sicherlich auch wichtig wäre, sondern wie man als Unternehmen adäquat darauf reagieren kann, um von der Digitalisierung nicht überrannt zu werden. Mit den alten Vorstellungen im Management wird es nicht zu meistern sein, und deshalb der Aufruf „Diener“ zu werden:[12]

Es braucht Courage, aufzustehen und zu reden. Genauso braucht es Courage, sich hinzusetzen und zuzuhören. [Winston Churchill]

Das heißt, sowohl die Führungskraft als auch die MitarbeiterInnen brauchen Freiräume, in welchen über den Tellerrand hinaus Emotions- und Reflexionsmanagement gepflegt wird, ein transparenter Austausch auf Augenhöhe stattfindet und MitarbeiterInnen zur Eigeninitiative motiviert werden und deren Ideen und Talente im unternehmerischen Alltag vielmehr Einfluss nehmen. Leider kommt es jedoch noch zu oft vor, dass Führungskräfte es nicht wagen, den MitarbeiterInnen mehr Eigenverantwortung zu geben, die Zügel lockerer zu halten und darauf zu vertrauen, dass es auch ohne strikte Anweisungen und strikte Pläne von oben klappt. Manche Führungskräfte meinen immer noch, sie müssten alles selbst wissen, alles selber können und strikt nach Zielsetzung vorgehen, damit es funktioniert. MitarbeiterInnen, die tolle Ideen haben, stellen für manche sogar eine Bedrohung dar. Aber genau diese MitarbeiterInnen, die QuerdenkerInnen, Kreative und VisionärInnen führen die Unternehmen erfolgsversprechend durch die Digitalisierung in die Zukunft.[13]

Aus eigener intensiver Erfahrung und Beobachtung weiß ich, wie schwer es einigen Führungskräften fällt, sich in den verändernden Machtstrukturen neu zu positionieren, die Idee einer klassischen Führungskraft loszulassen und eine Führungspersönlichkeit, sprich ein Coach zu werden und darauf zu vertrauen, dass es auch anders laufen kann als in der bis dato gewohnten klassischen Führungsweise.

Das darf man auch nicht ankreiden, denn das verlangt wirklich viel von jeder einzelnen Führungskraft – insbesondere von der persönlichen menschlichen Seite. Genau diese emotionale Seite im Business wird jedoch kaum in den Aus- und Weiterbildungen angesprochen bzw. entsprechend entwickelt.

Eine Grundvoraussetzung dafür ist die Auseinandersetzung mit den 3W: dem Warum, dem Was und dem Wie.[14] Über die W, insbesondere über das Wie, habe ich in meinen Beiträgen immer wieder versucht mehr Aufmerksamkeit zu widmen. Am Was mangelt es selten, am Warum und Wie deutlich mehr. Das Warum und Wie verlangt Reflexion über den Tellerrand hinaus. Das Warum möchte beispielsweise den Sinn des unternehmerischen Handelns begreifen [15] – jedoch nicht bloß die wirtschaftlich analytisch geprägten Erklärungsansätze vorgesetzt bekommen, sondern auch einen menschlich berührten Sinn im Handeln finden.

Peter Ivanov, Experte für virtuelle Teams, Executive Coach und Autor sagt, das Wie verlangt Kopf und Herz[16] – mit dieser Ausrichtung und Haltung zu arbeiten, sind einige im Management nicht gewohnt. Das soll auch nicht verurteilt werden, weil die altbewährten mechanistisch ausgerichteten Managementmethoden im industriellen Zeitalter notwendig waren, um die Arbeit erfolgsversprechend zu organisieren. Aber heute, in globalen vernetzten Arbeitsprozessen und Arbeitsverbindungen, braucht es ein über das fachliche Wissen hinaus reichendes Bewusstsein, Emotions- und Bindungsmanagement, Freiräume und Vertrauen in die MitarbeiterInnen.

Der Aspekt der Bindung wird deutlich unterschätzt. Bindung beruht auf Zuverlässigkeit, Ehrlichkeit und Gerechtigkeit im Sinne von Transparenz und geteilten Werten. Das Management ist mehr denn je gefordert, das eigene Tun offen anzusprechen, Wissen und Erfahrungen auf Augenhöhe mit MitarbeiterInnen zu teilen und frei zur Verfügung zu stellen – positive wie auch negative Belange.[17] Der Fokus der neuen Führungskultur und damit die erfolgsversprechende Befähigung von MitarbeiterInnen liegt auf:[18]

  • Können – auf der tatsächlichen Förderung der MitarbeiterInnen, sprich MitarbeiterInnen wirklich so weit unterstützen, dass diese ihre Talente im umfassenden Sinn ausschöpfen und damit groß werden können.

  • Dürfen – sprich die Rahmenbedingungen so aufzusetzen, dass die MitarbeiterInnen tatsächlich freier, eigenverantwortlicher, kreativer und innovativer agieren können, sprich MitarbeiterInnen zu MacherInnen werden lassen, und man selbst als Führungskraft zum Coach zum/zur Möglich-MacherIn wird. Einige Führungskräfte tun das ohnehin, doch zu oft hindert noch ein zu starres Unternehmensgebilde, Machtansprüche bzw. Angst Kontrolle und Privilegien zu verlieren, die Lockerung von Macht- und Arbeitsstrukturen.

  • Wollen – auf dem Willen und der Motivation, die Führungs- und damit auch die MitarbeiterInnenkultur tatsächlich neu zu organisieren. Das heißt konkret, sich selbst als Führungskraft neu positionieren, und nicht bloß am Papier entsprechende Maßnahmen festhalten, wovon man jedoch selbst als Führungskraft mit all den bisherigen Privilegien weiterhin unberührt bleibt. Die Befähigung der MitarbeiterInnen im digitalen Zeitalter verlangt auch von Führungskräften, ihre eigenen Befähigungen zu überdenken und möglicherweise neu auszurichten.

Ihr Günther Wagner

 

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Literaturquellen: 

[1] https://www.vdi-wissensforum.de/news/befaehigen-statt-machen-moderne-mitarbeiterfuehrung/. Am 2018-04-10 gelesen.
[2] https://www.vdi-wissensforum.de/news/befaehigen-statt-machen-moderne-mitarbeiterfuehrung/. Am 2018-04-10 gelesen.
[3] https://www.vdi-wissensforum.de/news/befaehigen-statt-machen-moderne-mitarbeiterfuehrung/. Am 2018-04-10 gelesen.
[4] https://www.linkedin.com/pulse/klassische-führung-verliert-den-anschluss-günther-wagner/.
[5] https://vorarlberg.wirtschaftszeit.at/tipps-detail/article/fuehrungskraefte-virtueller-teams-mehr-enabler-als-manager. Am 2018-04-10 gelesen.
[6] www.Die_veraenderte_Rolle_der_Fuehrungskraft_im_demokratischen_Unternehmen_updated.pdf. Am 2018-04-10 gelesen.
[7] www.Die_veraenderte_Rolle_der_Fuehrungskraft_im_demokratischen_Unternehmen_updated.pdf. Am 2018-04-10 gelesen.
[8] https://germanspeakers.org/tl_files/articles/anne-schueller-20111029-213431.pdf. Am 2018-04-10 gelesen.
[9] https://germanspeakers.org/tl_files/articles/anne-schueller-20111029-213431.pdf. Am 2018-04-10 gelesen.
[10] https://germanspeakers.org/tl_files/articles/anne-schueller-20111029-213431.pdf. Am 2018-04-10 gelesen.
[11] https://germanspeakers.org/tl_files/articles/anne-schueller-20111029-213431.pdf. Am 2018-04-10 gelesen.
[12] https://germanspeakers.org/tl_files/articles/anne-schueller-20111029-213431.pdf. Am 2018-04-10 gelesen.
[13] https://germanspeakers.org/tl_files/articles/anne-schueller-20111029-213431.pdf. Am 2018-04-10 gelesen.
[14] https://vorarlberg.wirtschaftszeit.at/tipps-detail/article/fuehrungskraefte-virtueller-teams-mehr-enabler-als-manager. Am 2018-04-10 gelesen.
[15] https://www.linkedin.com/pulse/das-management-im-liegestuhl-auf-der-titanic-günther-wagner/.
[16] https://vorarlberg.wirtschaftszeit.at/tipps-detail/article/fuehrungskraefte-virtueller-teams-mehr-enabler-als-manager. Am 2018-04-10 gelesen.
[17] Leidenfrost Jana; Sachs, Andreas: Natürlich mehr leisten! Von Sportlern lernen – als Führungskraft erfolgreich sein, gesund bleiben. eBook. Springer Verlag. Berlin Heidelberg. 2013.
[18] www.lead-innovation.com/blog/innovationskultur-enabler-oder-killer-für-innovationen. Am 2018-04-10 gelesen.

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