New Work auf dem Prüfstand

New Work auf dem Prüfstand

Die neuen technischen Errungenschaften fordern die Wirtschaftswelt heraus. Zum einen besteht der Druck, das Unternehmen erfolgsversprechend durch die Digitalisierung zu führen. Zum anderen aber scheint es, dass gerade die mit den neuen Errungenschaften verbundenen Methoden im New Work alles andere als dazu dienen, die mit der Digitalisierung einhergehenden Herausforderungen fruchtbar zu lösen.

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Angeblich scheitern 75 Prozent der Unternehmen bei der Implementierung von New Work. Sie verlieren an Effizienz. Es treten mehr Konflikte auf. Die Arbeitsmotivation sinkt, sprich Frust breitet sich aus, das hemmt die Innovationskraft, vergiftet die Arbeitsmoral. Die Folge: Unternehmen fallen zurück in konservative Arbeitsformen und verlieren an Zukunftsfähigkeit.[1]

So formulierte es Prof.Dr. Heike Bruch, Leadership-Professorin an der UNI St. Gallen, in einem Statement auf LinkedIn. Die Aussage von Bruch hat mich, so muss ich zugeben, getroffen. Diese Aussage mag den Eindruck erwecken, New Work und die damit verbundenen Arbeitsweisen wie agile Methoden, flexible Strukturen, flache Hierarchien, Kollaboration, Sinnökonomie, offene Wissenskultur, etc. seien ein Missgriff. Das mag von einem bestimmten Standpunkt aus sogar stimmen.

Doch es genügt auch nicht, sich auf diese scheinbar negative Äußerung zu beziehen, und damit New Work als falsches Konzept zur Lösung der digitalen Herausforderungen abzustempeln. Das sage ich nicht, weil ich New Work wieder marketingtechnisch ins rechte Licht rücken möchte. Mich treibt vielmehr die Neugierde und die Ansicht, diese Fehlversuche beinhalten die Lösung. Bruch geht davon aus, dass die Mehrheit der Unternehmen in Bezug auf New Work bloß Oberflächenphänomene ändern, und deshalb scheitern. Nach ihr finden sich in der Praxis sieben Fehler im Einsatz von New Work:[2]

  1. Aktionismus

  2. Fragmentiertes Vorgehen

  3. Schablonenhaftes Denken

  4. Technologieüberhöhung

  5. Führungsschwäche an der Spitze

  6. Instrumenteneuphorie

  7. Kurzsichtigkeit

Andreas Loroch, Co-CEO bei VORSPRUNGatwork, sieht in Bezug auf die Praxisfehler von Bruch zwei übergeordnete Aspekte, die auf alle anderen nachfolgenden Aspekte, von denen Bruch spricht, entsprechend Einfluss nehmen. So gesehen ist es schwer möglich, einzelne Aspekte verändern zu wollen, ohne auch das über viele Jahre hinweg aufgebaute Grundfundament, die das Unternehmen tragende Kultur, einem umfassenden Umbau zu unterziehen. Es genügt bei New Work nicht, bloß einzelne Wände neu zu setzen oder einige Räume neu einrichten. New Work kann erst dann erfolgsversprechend wirksam werden, wenn man es wagt, die alles tragende Unternehmenskultur, das Fundament des Unternehmens einem entsprechenden Umbau zu unterziehen. Doch was meint Loroch konkret damit?

Loroch sieht das Problem mit New Work in der meist noch vom industriellen Zeitalter herrührender organisatorischen Struktur. Darin begründet sich eine entsprechend Unternehmenskultur mit dem dafür stimmigen Mindset.

Einige werden hier vermutlich einen Aufschrei machen, bei dem Vergleich, einige Managements agieren antiquiert. Es mag verärgern, aber vielleicht auch zum Nachdenken anregen. Denn genau das ist notwendig, um New Work besser zu verstehen, und die Fehler bei der Implementierung von New Work einzusehen. Denn eines ist gewiss: Die Digitalisierung fordert Veränderungen, das kann vermutlich niemand abstreiten. Also versuchen wir ein weiteres Mal New Work unter die Lupe zu nehmen, und herauszufinden, wo es hakt und warum es hakt.

New Work – ein Fehlgriff oder doch ein erfolgsversprechendes, jedoch unbewusst sabotiertes Wirkungsfeld?

Es zeigt sich, dass, sobald man sich eingehender mit der scheinbar negativen Aussage von Bruch zu New Work auseinandersetzt, dahinter gleichzeitig die Notwendigkeit spürt, die von New Work geforderten Kompetenzen wie Agilität, Sinnökonomie, Kontrolle lockern, Selbstorganisation zulassen, … nochmals auf sich wirken zu lassen.

Bruch sprich von der Gefahr, dass die Herausforderungen die Unternehmen überrollen, wenn diese es verabsäumen sich weiterhin trotz negativer Erfahrungen mit New Work auseinanderzusetzen.[3]

SAP war eines der Unternehmen, dass hochmotiviert auf die neuen flexiblen Arbeitsformen setzte. IT-technisch ist es auch machbar. Doch die Umsetzung in flexiblen Arbeitsformen hinkt der technischen Reifung hinterher. Flexibles Arbeiten scheint das Management vor enorme Herausforderungen zu stellen, die im ersten Blick nicht so eindeutig zu erkennen sind. Ich spreche jetzt nicht vom fehlenden IT-Wissen. Die Bertelsmann Stiftung hat sich, wie auch Bruch, mit der Flexibilisierung von Arbeit tiefgründig auseinandergesetzt. Die Effizienz von Arbeits-, Produktions-, Kooperations- und Kommunikationsprozessen steht in vielen Debatten im Vordergrund.[4] Darüber wird viel diskutiert und auch eine Unzahl an Strategien zur Bewältigung der anstehenden Veränderungen erarbeitet. Auf den ersten Blick klingt das vielversprechend und gut. Doch es gibt einen Haken:

Man versucht die Veränderungen und die damit verbundenen notwendigen neuen Rahmenbedingungen mit klassischem Managementinstrumentarium, durch Aufstellen von Regeln, Regulierungen und Normen zu domestizieren. So wird jedoch der Wandel und die erfolgsversprechende Implementierung flexibler Arbeitsformen nicht funktionieren.

So kommt es, dass die gehypte Arbeitsflexibilität von einigen Unternehmen, beispielsweise von IBM und Yahoo, wieder rückgängig gemacht wurde. Rund 40 Prozent der weltweit 386.00 MitarbeiterInnen bei IBM arbeiteten zumindest zum Teil von zu Hause aus. So sparte sich der Konzern jedes Jahr 100 Millionen Dollar – doch der Tech-Konzern zog die Reißleine, ebenso wie Yahoo. Beide Unternehmen hatten Maßstäbe in flexiblen Arbeitsformen gesetzt, aber sind daran gescheitert.[5]

Warum funktioniert New Work nicht?

In meinem letzten Gespräch auf meiner „New Work Safari“ mit Andreas Loroch in Weinheim – welcher gemeinsam mit seinen Mitstreitern in Organisationen Transformationen initiiert und diese auf dem Weg zu einer permanenten Veränderbarkeit begleitet – sind wir gemeinsam der Diskrepanz zwischen New Work ist gewünscht, aber New Work scheitert, auf den Grund gegangen. Loroch spricht, wie ich anfangs im Artikel schon kurz angeschnitten habe, von zwei Punkten, die einander bedingen und ineinander greifend hemmend auf eine erfolgsversprechende Implementierung von New Work wirken:[6]

1. Eine (unbewusst) vorhandene Abneigung / Scheu vor agilen Methoden

Nach außen hin mag man vielleicht sogar hochmotiviert von New Work Methoden sprechen, aber im Hintergrund, ungesehen, unbemerkt, lassen kritische Stimmen kein gutes Wort daran. So gesehen ist weniger die Methode falsch, sondern das Mindset hat Probleme, sich auf eine neue Arbeitsweise einzulassen – insbesondere dann, wenn die neuen Arbeitsweisen tiefgreifende Veränderungen in Bezug auf die Tätigkeit und die mit der Tätigkeit verbundenen Annehmlichkeiten von einem selbst fordern. Bei der Implementierung von New Work ist das der Fall, und damit steigt der Widerstand. Wer wirklich ehrlich ist, wird vielleicht zugeben, dass man ungern bereit ist, von dem was man sich selbst über einige Jahre hinweg erarbeitet hat, was einem vertraut ist, was bisher wirksam war, loszulassen und einen neuen Weg einzuschlagen, von dem man nicht genau weiß, ob man dabei auch erfolgreich sein wird.

Die Führungskrafte verlieren bei New Work auf den ersten Blick tatsächlich ihre bisher gewohnten stärkenden Säulen, die Legitimation der Führung im klassischen Sinn, und den Rückhalt der bisher wirksamen Unternehmenskultur. Das bedeutet für die Führungskräfte, sie müssen sich und ihre Stellung im Unternehmen neu erfinden. Das kann keine Führungskraft ohne Unterstützung bewerkstelligen. Abgesehen davon ist eine derart umfassende Neuausrichtung der Führungskräfte nur möglich, wenn sich auch die Rahmenbedingungen des Unternehmens entsprechend neu aufstellen. Womit wir beim zweiten Punkt sind, von dem Loroch sprach.

2. Rahmenbedingungen und die damit zusammenhängende Unternehmenskultur neu aufstellen

Der von Führungskräften notwendige Mindjump, um New Work erfolgsversprechend anzuleiten und zu führen, kann nur dann entsprechend unterstützt werden, wenn die Unternehmen einen passenden Rahmen dafür schaffen. Es gilt umfassend zu verstehen, dass die bisher wirksame Unternehmenskultur New Work nicht zu tragen fähig ist, und entsprechend neu, gemeinsam mit allen Beteiligten, Führungskräften und MitarbeiterInnen, erarbeitet werden sollte. D.h., wir brauchen diese neuen Rahmenbedingungen, um eine Chancen- und Potenzialentwicklung eines jeden Einzelnen, und damit der Organisation, zu ermöglichen.

Was heißt das nun konkret?

Meiner Meinung nach heißt das, dass sich die Unternehmen und Führungskräfte erneut mit New Work auseinandersetzen, und einen ehrlichen Blick in den Spiegel machen sollten. Damit will ich nicht sagen, dass die Unternehmen und die Führungskräfte zu wenig tun, sondern anregen, sich von einmal gedanklich von all dem zu lösen, wovon man meint, es sei der richtige Weg in die Zukunft, und aus einer sozusagen neutralen Position, mit leeren Händen auf New Work und auf die Herausforderungen zu blicken – ich weiß, das ist relativ leicht gesagt, aber alles andere als leicht durchzuspielen.

Auch Stephan Grabmeier kritisiert, dass es an der ganzheitlichen Betrachtung fehle. An der Stelle liegt ein riesengroßes Missverständnis vor – denn wie Veränderungen in VUCA-Zeiten erfolgsversprechend implementiert werden, hängt nicht vom Einsatz adäquater Techniken und Tools ab, sondern begründet sich in einer neuen Haltung, in einem neuen Bewusstsein.[7]

Doch genau das verunsichert. Denn eines muss schon gesagt sein: Wenn man es ehrlich wagt in Bezug auf die aktuellen Herausforderungen und die damit verbundenen Veränderungen im Management tiefer zu blicken, dann wird man vermutlich Dinge sehen, die deutlich unangenehmer sind, mehr Arbeitsaufwand und ein neues Verständnis der eigenen Führungsposition und den damit verbundenen Annehmlichkeiten mit sich bringen, als man vermutlich bereit ist zu akzeptieren.

Das mag unbewusst Ängste auslösen. Über diese möglichen Ängste wird jedoch in Managementkreisen kaum bzw. nur sehr ungern gesprochen. Verdrängte Ängste führen jedoch zu unkontrolliertem Aktionismus, zu Aggression und Arroganz [8] – u.a. auch dazu, New Work als Fehlgriff zu verurteilen. Das darf man aber auch nicht verurteilen, das ist eine menschliche Reaktion, um sich von der Situation nicht überfordert und überrollt zu fühlen. Das führt schlussendlich dazu, dass man weiterhin versucht im althergebrachten Verständnis von Führung, worin man sich als Führungskraft kompetent und wirkungsvoll fühlt, die neuen Arbeitsweisen zu implementieren zwingt.

Zwar halten es 66 Prozent der CEOs nach Bruch für notwendig, nicht bloß neue Tools einzuführen, sondern weitreichend die Organisationsstrukturen zu verändern, aber nur wenige sind entsprechend darauf vorbereitet. Das zeigt auch eine Studie von Bruch, wo sich bloß 4 Prozent der Unternehmen entsprechend gut auf den Wandel vorbereitet sehen. So kommt es, dass nur 6 Prozent der Unternehmen in der neuen Arbeitswelt erfolgreich sind, als erfolgreiche Pioniere den Ton angeben, führend sind in bahnbrechenden Innovationen, in Mitarbeiterbindung und in Hochleistungen.[9] An dieser Stelle möchte ich gleich die für Bruch erfolgsversprechenden Aspekte von New Work anführen:[10]

  • Führung mit Vision und Inspiration

  • Vertrauenskultur

  • Flexible Strukturen

  • Agile Methoden

  • Die richtigen MitarbeiterInnen

  • Vorbildfunktion des Top-Managements

Ergänzen möchte ich die von Bruch genannten Erfolgsfaktoren für New Work mit einem Punkt, der nach Ursula Maier-Rabler, Kommunikationswissenschaftlerin, Assistenzprofessorin, Gründerin und langjährige Leiterin des Center for Advances Ressearch and Studies in Information and Communication & Society (ICT&S Center), der Hauptmotivator für New Work und für neue Arbeitsweisen sein wird bzw. zum Teil schon ist [11] – die Vernetzung. Auf den ersten Blick mag klar sein, was mit Vernetzung gemeint ist. Vernetzung wird scheinbar durchschaut, aber nicht dem scheinbar vorhandenen Wissen entsprechend in Umsetzung gebracht. Das erfordert einen Mindjump der Führungskräfte, und eine Änderung der Rahmenbedingungen der Unternehmen, einen Kulturchange auf allen Ebenen. Das heißt:

  • Statt linear, prozessorientiert zu denken, sollte man sich hyperkontextuell denkend bewegen

  • Es gibt kein Ende und keinen Anfang in Arbeitsprozessen, Ziele und deren Bedeutung verlieren sich darin

  • Wissen sammeln ist ein K.o.-Kriterium, die bisher mit Wissen verbundene Macht verliert jedoch an Bedeutung, Kontrolle durch Wissen verliert an Durchsetzungskraft

  • Kollektive bilden sich spontan, trennen sich spontan. Das führt dazu, dass es kein Ende und keinen Anfang gibt, dass man Projekte nicht linear abarbeiten kann, sondern hyperkontextuell betrachten sollte

Das mag vielleicht nichts Neues für Sie sein – doch sich in der Arbeitsweise entsprechend darauf einzustellen, das ist deutlich schwieriger als es im Kopf zu bejahen.

Wodurch kann New Work erfolgsversprechend zum Einsatz kommen?

Das WAS in Bezug auf einen zukünftigen Erfolg mit New Work kennen wir. Das WIE wird angedacht, aber oft zu technisch betrachtet. Und das WARUM fällt aufgrund Zeitmangels gerne unter den Tisch, bzw. wird an Marketingabteilungen delegiert, die das WARUM losgelöst vom Arbeitsalltag und den davon involvierten Personen als glanzvolles Bild darstellen. Diese von MitarbeiterInnen losgelöst, durchdachte Sinngebung und die damit verbundene von MitarbeiterInnen losgelöste Vision ist im digitalen Zeitalter nicht tragfähig. New Work verlangt eine von allen getragene, und gemeinsam aufgebaute Vision in einer entsprechend offenen Unternehmenskultur mit intuitiv agierenden Führungskräften.

Das erfordert soziale Kompetenz und ein gesundes Selbstwertgefühl. Loroch spricht an dieser Stelle davon, dass agile Arbeitsweisen eine stabile Identität auf allen Ebenen im Unternehmen einfordern. Das heißt, der Transformationsprozess hin zu New Work muss organisch sein. Der Prozess muss an die bestehende Arbeitsweise ankoppeln und vertrauensvolle Verbindungen hin zum Neuen aufbauen, um keine Kollision bzw. keinen Widerstand zu erzeugen. Konkret geht es darum, dass lineare Denken in Arbeitsprozessen in nicht-lineare Wirkungsweisen zu überführen.[12] Diese damit verbundenen Arbeitsweisen können aber nicht durch die Erweiterung rationaler Fachkompetenzen sichergestellt werden, auch nicht durch ein 2tägiges Motivationsworkshop, sondern nur durch eine tiefgehende Auseinandersetzung mit sich als Mensch in Eingebundenheit zu anderen Menschen.[13]

Die Digitalisierung, die Algorithmisierung und damit New Work funktioniert anders – sozialer.[14]

New Work fordert auf, über den rationalen, fachspezifischen Tellerrand hinaus zu denken und zu handeln – aber das fällt schwer. Wir sind es in der Wirtschaft gewohnt, unfassbar tiefgreifend gewohnt, in linearen Prozessen und in klar definierten Fachgebieten zu denken und entsprechend eingekastelte Zukunftsszenarien aufzubauen, nach denen man sich orientiert, und die man auch für richtig hält. Nach Braungart ist die Notwendigkeit für echte Innovation noch nie so groß wie jetzt.[15]

Nach Maier-Rabler werden all jene von New Work profitieren, die es wagen das Gewohnte hinter sich zu lassen, die es wagen dem Vernetzungsparadigma zu folgen, Dinge zusammenbringen, die bisher nicht zusammen waren und Dinge zusammendenken, die bisher nicht zusammengedacht wurden.[16] In einer vernetzen Wirtschaft gewinnt ein intuitives, emotionales Denken, das Sprünge und Widersprüche zulässt.[17] Das verlangt aber weit mehr als technisch ausgereifte Vernetzungs-Anpassungsprozesse. Und Loroch spricht davon, dass die Menschen in den Organisationen so schnell wie möglich ins Machen kommen sollten, um selbst zu Lernen, denn die neue Arbeitswelt erschaffen wir nicht durch Diskussionen am grünen Tisch.

Resümee

Abschließen möchte ich diesen vermutlich nicht leicht zu verdauenden Artikel mit 3 ganz konkreten Tipps, die New Work unterstützen:[18]

  • Was Sie konkret als Führungskraft zu aller erst loslassen sollten, ist die Vorstellung, dass Sie die Fäden ziehen und alles kontrolliert abarbeiten können.

  • Was Sie für sich lernen dürfen, ist Kontrolle abgeben, und die allgegenwärtige Selbstorganisation der Unternehmen zum Zug kommen zu lassen. Diese selbst organisierenden Prozesse sind immer gegenwärtig – man mag es kaum glauben, aber es ist so.

  • Wagen Sie es mit kreativen RegelbrecherInnen zusammenzuarbeiten, um gemeinsam mit diesen Ihre Gewohnheiten und auch die der anderen aus den Komfortzonen zu holen, und ungewohnte Verbindungen und neue Muster zu schaffen.

Ihr Günther Wagner

 

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Literaturquellen:

[1] https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6469127421533700096/. Am 2018-11-21 gelesen.
[2] https://www.dgfp.de/aktuell/new-work-transformation-aktive-gestaltung-der-arbeitswelt-40/. Am 2018-11-21 gelesen.
[3] https://www.arbeitenviernull.de/experimentierraeume/kachelinhalt/dialog/heike-bruch.html. Am 2018-11-21 gelesen.
[4] PDF zum Download: https://www.bertelsmann-stiftung.de/fileadmin/files/BSt/Publikationen/imported/leseprobe/LP_978-3-86793-677-4_1.pdf.
[5] www.xing-news.com/reader/news/articles/662738?link_position=digest&newsletter_id=20893&toolbar=true&xng_share_origin=email. Am 2018-03-13 gelesen.
[6] Gespräch mit Andreas Loroch im Rahmen der New Work Safari in Weinheim am 20.11.2018.
[7] https://medium.com/the-new-worker/new-work-ist-keine-sozialromantik-502989dc3868?cn=bWVudGlvbg%3D%3D. Am 2017-05-30 gelesen.
[8] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/die_angst_des_chefs/. Am 2017-08-07 gelesen.
[9] http://www.dreilaendertagung.net/download/bruch.pdf. Am 2018-11-20 gelesen.
[10] https://www.arbeitenviernull.de/experimentierraeume/kachelinhalt/dialog/heike-bruch.html. Am 2018-11-21 gelesen.
[11] Maier-Rabler, Ursula: Impulsvortrag zu New Business Models 2018. Auf der Suche nach einer neuen Art des Wirtschaftens. 2018-10-18. FH Salzburg. Puch/Urstein.
[12] Gespräch mit Andreas Loroch im Rahmen der New Work Safari in Weinheim am 20.11.2018.
[13] https://blog-wagner-consulting.eu/digitalisierung-wird-unterschaetzt/
[14] https://spielraum.xing.com/2016/07/interview-stephan-jansen/. Am 2017-04-11 gelesen.
[15] http://www.braungart.com/de/content/herzlich-willkommen. Am 2018-10-24 gelesen.
[16] Maier-Rabler, Ursula: Impulsvortrag zu New Business Models 2018. Auf der Suche nach einer neuen Art des Wirtschaftens. FH Salzburg. Puch/Urstein. 2018-10-18.
[17] https://www.zukunftsinstitut.de/artikel/slow-thinking-die-kunst-vernetzt-zu-denken/. Am 2018-10-23 gelesen.
[18] Offermanns, Michael: Mehr Selbstorganisation für eine digitalisierte Welt – ein Plädoyer. https://cidpartners.de/mehr-selbstorganisation-fuer-eine-digitalisierte-welt-ein-plaedoyer/. Am 2017-03-14 gelesen.

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