Ökonomischer Druck erzwingt Diversity

Diversity

2017-11

ÖKONOMISCHER DRUCK ERZWINGT DIVERSITY

Brigitte Kasztan, zuständige Diversity-Managerin bei Ford Europe meint: Diversity verkauft Autos. Sie sieht in der Vielfalt an MitarbeiterInnen einen großen Erfolgsfaktor.

Diversity setzt Energien und Engagement frei.
Mit Diversity kann ein breiteres Kundenspektrum angesprochen werden.

Auch die Metro Group sieht Erfolge durch Vielfalt und verfolgt das Ziel, möglichst viele unterschiedliche Menschen unter einem Dach zu integrieren. Dabei setzen sie u.a. auf die Mannigfaltigkeit des Alters, schafft altersgerechte Arbeitsplätze und Arbeitsprozesse – u.a. auch deshalb, weil die Kundschaft älter und kulturell vielfältiger wird. Ebenso verfolgt BMW mit einem Werk in Dingolfing die Alters-Diversity. Der Diversity-Ansatz wird jedoch von weit mehr Unternehmen in Deutschland als wichtig erachtet. So sind hunderte Unternehmen und einige Kommunen wie Köln, Hamburg und Stuttgart in der Charta der Vielfalt eingetragen. Diese Charta ist eine Absichtserklärung zur Förderung und Wertschätzung gesellschaftlicher Unterschiede. Die Schirmherrin dieser Bundesinitiative ist Bundeskanzlerin Angela Merkel – auch wenn sich die CDU bislang mit Vielfalt etwas schwer tut.[1]

WAS SIND DIE VORTEILE VON DIVERSITY-MANAGEMENT

Den Unternehmen, die sich um Vielfalt bemühen, geht es keineswegs um einen sozialen Anstrich. Sie verfolgen ökonomische Ziele. Die Diversity-Strategie rechne sich deutlich betriebswirtschaftlich, so die Meinung von dem Kölner Diversity-Experten Michael Stuber.

Eine Studie belegt eindeutig, dass Firmen, die auf Diversity setzen, neue Kundengruppen erobern, die Arbeitsatmosphäre verbessern und sogar Krankheits- und Fehlzeiten reduzieren.[2]

Diversity-Unternehmen gehen im Vergleich zu klassisch geführten Unternehmen gezielter auf die Bedürfnisse ihrer MitarbeiterInnen ein. Durch den Respekt und die Wertschätzung, die man jedem Einzelnen entgegenbringt, fühlen sich die Betroffenen im Unternehmen besser aufgehoben. Diversity-Unternehmen versuchen Privates, Familie und Arbeit besser zu vereinbaren, und bieten mehr flexible Lösungen. Dadurch verringern sich u.a. elternbedingte Fehlzeiten, die Auszeiten nach der Baby-Pause sind in Diversity-Unternehmen kürzer, und frisch gebackene Eltern können auch früher wieder im Unternehmen integriert werden, womit teure Wiedereingliederungsmaßnahmen entfallen.[3]

VORAUSSETZUNGEN FÜR EIN ERFOLGSVERSPRECHENDES DIVERSITY-MANAGEMENT

Zu den klassischen Dimensionen des Diversity Management gehören Alter und Geschlecht, religiöse Prägungen, Behinderungen sowie sexuelle Orientierungen. Voraussetzung ist, dass diese Vielfalt zunächst einmal erkannt, wertgeschätzt und richtig gemanagt wird. Erst dann bringt Diversity tatsächlich einen Mehrwert für alle Beteiligten, inklusive der Stakeholder. Dabei geht das Vielfalts-Prinzip weit über ethnische Kategorien hinaus.[4]

Das Diversity-Management wird jedoch häufig zu eng gesehen bzw. nicht adäquat geführt. Das hat zur Folge, dass Diversity oft nur auf Hochglanzprospekten vielversprechend gerühmt wird. So liest man, dass man durch eine Diversity-Strategie die Teamleistungen optimieren will, die Attraktivität als Arbeitgeber steigern mag, und eine verbreiterte Konsumentenbasis anstrebt.[5] Mag sein, dass das alles so angestrebt werden will. Im Businessalltag zeigt sich diese Vielfalt jedoch seltener als in Hochglanzprospekten.

Manche werden sagen, dass Diversity schon so sehr zum Alltag gehört, dass es deshalb kaum noch auffällt.
Von einer Perspektive aus betrachtet stimmt das. Viele Unternehmen müssen ohnehin schon global handeln, multikulturell managen und eine sehr bunte Kundenbasis abdecken.
Aber die Gremien, welche die Entscheidungen treffen, sind meist äußerst homogen.

Selbst dort, wo in den Vorständen und Aufsichtsräten Frauen anzutreffen sind, ähneln diese den männlichen Kollegen, weil der gesellschaftliche Hintergrund, die Ausbildung, der Besuch der Universitäten oftmals die gleichen Wege aufzeigt. Da kann man nicht von Diversity sprechen, selbst dann nicht, wenn der Genderaspekt gewährleistet scheint, was in Deutschland ohnehin nicht so positiv ausfällt.[6]

Das Weltwirtschaftsforum (WEF) stellt Deutschland in Bezug auf Diversity kein gutes Zeugnis aus. Da heißt es: Deutschland braucht aktuell noch 217 Jahre bis zur Gleichberechtigung bzw. Geschlechtervielfalt. Die Gleichberechtigung der Geschlechter ist ins Stocken geraten – insbesondere in Wirtschaft und Politik. Dabei ist lt. Saadia Hahidi Gleichberechtigung bzw. Geschlechtervielfalt eine moralische und eben auch ökonomische Notwendigkeit. So ließe sich bei Geschlechtervielfalt die Wirtschaftsleistung in Deutschland um schätzungsweise 267 Milliarden EURO steigern.[7] Vielfalt ist aber nicht gleich Frauenförderung. Diversity ist weit mehr als nur die Vielfalt von Alter und Nationalität.

Viele Unternehmen verstehen Diversity-Management falsch. Sie verstehen statt Offenheit für alle, vielmehr die Einhaltung einer Frauenquote oder das Entgegenkommen für einen Home-Office-Dienst.[8] Von Diversity kann man jedoch erst dann sprechen, wenn wirklich unterschiedliche Denkweisen gemeinsam unter einem Dach arbeiten. Das heißt u.a.,…

dass beispielsweise PhilosophInnen das Unternehmen managen.
SportwissenschaftlerInnen als AssistentInnen die Geschäftsführung unterstützen.
KünstlerInnen das Projektmanagement meistern,
Kindergartenpädagogen/Innen die Marketing-Abteilung leiten,
und Menschen mit Handicap im Forschungsteam arbeiten.

Doch durch zu eng formulierte Stellenausschreibungen erstickt jeder Keim an Diversity. Mit eng gefassten Stellenausschreibungen ist es kaum möglich, anders Denkende und anders Sozialisierte für bestimmte Tätigkeiten zu finden. Es scheint wie ein ungeschriebenes Gesetz, dass man sich für bestimmte Positionen nur mit bestimmten Ausbildungen und Lebensläufen zu bewerben hat. Dieser Aspekt verengt sich zusätzlich durch das algorithmenbasierte Recruiting. Damit wird die Homogenität noch weiter gefördert, und die Stellenausschreibungen noch enger gefasst. Die verantwortlichen EntscheiderInnen werden damit zu passiven Ja- und NeinsagerInnen. Sie segnen quasi nur noch die algorithmenbasierten Entscheidungsvorschläge ab. Subjektiv hat man vielleicht das Gefühl, eine Entscheidung getroffen zu haben, objektiv ist das jedoch nicht der Fall. Ein Lebenslauf, der nicht in das Schema der Algorithmen passt, wird sofort ausgesiebt ohne von irgendjemanden gelesen zu werden. Damit wird Diversity in Unternehmen kaum lebbar werden bzw. am Leben gehalten werden können.

WORAN LIEGT ES, DASS MAN DIVERSITY NUTZEN MÖCHTE, ABER IM BERUFSALLTAG NOCH WEIT DAVON ENTFERNT SCHEINT?

Bei einer echten Diversity gibt es, ohne es schön reden zu wollen, zum Teil wirklich sehr weit auseinander rudernde unterschiedliche Sichtweisen und Argumente, wodurch das Konfliktpotential tatsächlich steigt. Bei einem echten Diversity-Management muss weit mehr als sonst kommuniziert und diskutiert werden. Und gerade in Zeiten der straffen Zeitpläne und Arbeitsvorgaben, ist das kein sehr angestrebter Arbeitsalltag. Das ist jedoch nur ein Aspekt.

Ein besonders ausagekräftiger Punkt ist die Tatsache, dass Menschen sich gerne mit gleichgesinnten Menschen umgeben.[9]

Bildnachweis: Handelsblatt

Es mag zwar nett sein, hie und da mit andersdenkenden Menschen zu sprechen, sich Anregungen zu holen, aber mit diesen andersdenkenden den ganzen Tag zusammenzuarbeiten, das ist doch eine außerordentlich große Herausforderung, die sich nicht so viele stellen wollen bzw. auch nicht tun. Das zeigt sich auch eindeutig in den Beweggründen, warum MitarbeiterInnen das Unternehmen verlassen. So kündigen 89% im ersten Jahr aufgrund kultureller Unterschiede. Die Neuen haben andere Werte, Ziele und Motivationen als ihre KollegInnen.[10] Das mag zuerst einmal darauf hinweisen, dass der/die Neue nicht in das Team gepasst hat, aber genau das ist auch ein Zeichen dafür, dass im Team Diversity nicht gelebt wurde.

Ein Diversity-Management beruht nicht auf gleichen Werten und Zielen, sondern schafft den Spagat Sympathien wertfrei zu erweitern trotz ungleicher Ziele und Arbeitsansichten.

Das ist wirklich eine große menschliche Herausforderung, die in jede Richtung wirkt. Es ist außerordentlich schwer, das eigene soziale Umfeld, das geprägt ist durch das Elternhaus, durch Bildung und Beruf, so weit beiseite zu schieben, dass man offen und respektvoll mit anders sozialisierten zusammenarbeiten kann. Menschen neigen zur Selbstähnlichkeit, und das gilt sowohl für die Dominanz- als auch für die Minoritätskultur. Sichtbar wird dieser Reflex bei der Bestellung von Beschäftigen in Top-Positionen.[11]

Diversity nervt sogar: Es braucht Kraft, um über den Tellerrand blicken zu wollen, Gewohnheiten in Frage zu stellen und Komfortzonen zu verlassen.[12]

Wenn man nicht bereit ist, Gewohnheiten zu hinterfragen und die eigenen Komfortzonen zu verlassen, dann ist Diversity ein Marketing-Gag. Mag sein, dass es einige unter Ihnen gibt, die sich gerne auf unterschiedliche Gedankenabenteuer einlassen. Doch meine Beobachtung ist, dass ein solches Abenteuer, ein Diversity in Reality im Berufsalltag nicht so gerne praktiziert wird. Lt. einer Studie von Ernst & Young (EY) ist deutlich nachzuweisen, dass zwar 65 Prozent der Befragten wissen, dass es wichtig ist, unterschiedliche Lebensmodelle zu akzeptieren, aber zwei von drei Unternehmen sagen, dass sie auf diese Herausforderung nicht entsprechend vorbereitet sind.[13]

So gesehen muss eine Unternehmenskultur meist zuerst einmal entsprechend vorbereitet werden, sprich einen Change im Mindset aktivieren, damit in Folge Diversity eingeladen und seinen Platz finden kann. Dabei geht es nicht darum, nun auch noch neben der Frauenquote, eine Quote für AutistInnen, Schwule oder Moslems einzuführen. Es geht schlichtweg darum, Menschen, die anders sind als man selbst, genauso wertzuschätzen, in dem was sie tun und wie sie es tun. Mag sein, dass dieser Aspekt den Nutzen von Diversity nur sehr schwammig aufzeigt, doch ein Punkt kann mit Diversity konkret verbessert werden: Die Innovationsstärke. Homogene Teams mögen vielleicht harmonischer miteinander arbeiten, es gibt weniger Konflikte, aber die Innovationskraft ist deutlich niedriger.

Vielleicht ist genau dieser Punkt, mehr Konflikte, jener Aspekt, wovor Unternehmen und das Management Angst haben, und Diversity unbewusst im Keim ersticken. Führungskräfte müssen in einem Diversity-Management ein gutes Konflikt-Management an den Tag legen. Wenn das nicht gewährleistet ist, dann ist Diversity nicht mehr innovativ, sondern vielmehr explosiv – und das ist selbstverständlich kein gewünschter Effekt. Grohnert ist trotz all der Schwierigkeiten von Diversity davon überzeugt, dass Vielfalt eine Grundbedingung ist, Systeme und Unternehmen veränderungsfähig zu machen, damit sie in einer sich verändernden Umwelt überleben können. Diversity ist so betrachtet für Unternehmen von heute eine Überlebensstrategie.[14] Mag sein, dass manche das als Schwarzmalerei bzw. als übertrieben sehen. Ich kann das nicht beurteilen, sondern nur noch 3 Punkte anführen, die einigen Unternehmen, u.a. auch Kodak, einen Weltkonzern, zum Verhängnis wurden:[15]

Ein karges Konflikt- und Krisenmanagement
Eine fehlende Innovationskultur
Das Versäumnis einer systematischen Prognose und Beurteilung der sozioökonomischen Veränderungen

Ihr Günther Wagner

Literaturquellen:

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