KRISTENFEST IN DIE ZUKUNFT

Blog Günther Wagner

Erfolgreiche Unternehmen sind der Zukunft voraus. Das heißt konkret …

Günther Wagner

Erfolgreiche Unternehmen sind der Zukunft voraus. Das heißt konkret ...

Vertikale statt horizontale Veränderungsprozesse managen

Im Artikel, virtuelle Büros sind keine Spiele mehr, schrieb ich vom ersten real arbeitenden virtuellen Büro, einem wirklich existierender Bürokomplex, das virtuelle Beschäftigungsfeld von eXp Realty, einer 610 Millionen Dollar Company, wo 1500 MitarbeiterInnen tatsächlich arbeiten. eXp Realty hat Ideen zur Wirklichkeit werden lassen – trotz, wie ich vermute, vieler skeptischer und kritischer Einwände. Elon Musk ebenso.

Musk hat einen Tesla ins Weltall geschossen, arbeitet u.a. an wiederverwertbaren Raketen und an neuen Mobilitätskonzepten, weil er davon überzeugt ist, dass die E-Autos nur eine Überbrückung sind. Unternehmen wie Spotify und Apple haben ebenfalls den Weg in Bereiche geebnet, die zunächst als unbegehbar galten.[1]

Diese Beispiele von Unternehmen zeigen, was machbar ist, was umgesetzt werden kann, wenn man große Visionen hat und es wagt, diese umzusetzen. Mag sein, dass viele unter uns diese Unternehmen nur als Nischen-Player im globalen Markt verorten, ihnen aber niemals die Macht zugestehen, dass sie einmal das Wirtschaftsgeschehen verändern würden. Mag sein, dass es so ist. Aber wir sollten uns in einer Zeit, die ein so unfassbares Entwicklungspotential in sich trägt, da nicht so sicher sein.

Die Digitalisierung bzw. die mit der Digitalisierung zusammenhängenden agilen, kollaborativen, vernetzen, WeQ ausgerichteten Arbeitsweisen bringen täglich neue Marktplayer ins Spiel, die von einem Tag zum anderen neue Wege aufzeigen, neue Bedürfnisse anregen, neue Produkte auf den Markt bringen. Damit könnten Unternehmen, die bisher noch scheinbar gut im Sattel saßen, von einem Tag zum anderen aus dem Rennen gedrängt werden. Die Digitalisierung erhöht in kaum zu erfassenden Weise die Chancen und Möglichkeiten, so dass QuerdenkerInnen, VisionärInnen, RevolutionärInnen, das Café von nebenan mit einen 3D-Drucker, uva., die Chance ergreifen können, ihre Ideen einfach umzusetzen und auf den Markt zu bringen, insbesondere in den digitalen Markt. Und das geschieht vielleicht schneller und radikaler, als man sich das jetzt im Moment vorstellen mag.

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Zhang Ruimin, CEO & Chairman of the board, Haier Group, says that ‘successful companies move with the times’. But instead of only talking about it (like so many others) he also walks his talk.[2]

Haier zählt wie eXp Realty, Spotify, … zu den Unternehmens-Pionieren dieser Zeit – ein Unternehmen der Sonderklasse, der größte Gerätehersteller der Welt mit 70.000 MitarbeiterInnen und einem jährlichen Wachstum von 28%. Haier wagte den echten Sprung in die Digitalisierung, setzte auf die Transformation von einer konventionellen, bürokratischen und hierarchischen Produktionsfirma zu einem hochflexiblen online basierten Unternehmen mit Null Distanz zum Kunden.[3] Dafür hat Haier u.a. 10.000 Managementjobs der alten Struktur eliminiert, an deren Stelle ein Netzwerk von Unternehmen aufgebaut wurde, welches von den MitarbeiterInnen selbstständig betrieben wird.[4]

Haier hat das getan, wovon viele sprechen, wenn es um Digitalisierung geht, wirklich konkrete Schritte gesetzt. Dem werden vermutlich viele widersprechen, denn tagtäglich bemüht sich das Management einen vielversprechenden Changeprozess zu organisieren, ihr Unternehmen digital fit zu machen. Aber es mangelt an ganz bestimmten Umsetzungsschritten, die man zwar auf dem Radar hat, aber nicht ernsthaft und tiefgreifend genug angeht. Man kratzt an der Oberfläche bzw. meint, die technische Aufrüstung genügt, und schon geht es fröhlich weiter.

Es mangelt am konkreten Tun – aber was ist damit wirklich gemeint?

Es mangelt u.a. …

  • an tiefgreifenden Visionen, an New Business Models, was ich in einigen meiner letzten Artikel versucht habe, zum Ausdruck zu bringen.

  • an der Bereitschaft sich auf wirklich Neues einzulassen, sprich am Veränderungswillen. Das mag für einige wie ein Affront erscheinen, weil doch die meisten Unternehmen im großen Stil bemüht sind, sich eingehender neu zu strukturieren. Mit Hilfe von umfassenden Beratungsvorgaben initiieren diese scheinbar groß und umfassend angelegte Changeprozesse. Doch Analysen zeigen, dass bloß 1/3 der Changeprozesse wirklich Erfolg zeigen, der Rest schafft den Change nur am Blatt Papier aber nicht in der Realität. Es fehlt an einem entscheidenden Schritt – daran, das Alte wirklich loszulassen. Es scheitern aber auch daran, dass Neue wirklich ernsthaft zu tun, und nicht nur so zu tun, als ob man es ohnehin schon anders macht. Das kommt leider ganz oft vor, Schein-Changeprozesse, man tut so als ob man was tut, aber es mangelt ganz konkret am wirklich neuen Machen. Unter vorgehaltener Hand muss man zugestehen, dass man die neue Welt und die damit verbundenen Herausforderungen doch nicht wirklich versteht, sondern nur so tut als ob, um das Gesicht nach außen hin zu wahren. Und genau deshalb scheitern auch so viele Veränderungen bzw. stecken fest, und man weiß gar nicht so genau, warum.

  • Es mangelt jedoch auch an den Möglichkeiten, das Machen als tiefgreifendes Machen und Tun zuzulassen. Es gibt genügend gute Ideen, die umgesetzt werden können, aber es gibt zu viele Hindernisgründe und Einwände, warum es nicht geht. Das Klimapaket der Deutschen Regierung ist ein Beispiel dafür. Man hat solange debattiert, so dass zum Schluss nur noch ein winziges Machen übrigbleibt – aus Angst, mit einen konkreten Maßnahmenpaket, mit einem konkreten Machen zu viele abzuschrecken. Das mag stimmen, aber es hindert einfach auch daran wirklich ins Tun zu kommen.

China macht, Start-ups machen

Mag sein, dass viele der Start-ups, vielleicht auch China, scheitern bzw. in ein Tun geraten, dass man anzweifeln könnte. Das ist die Kehrseite dieser Machensmedaille. Aber eines ist gewiss: Das Machen der neuen Generationen steigt an, angeheizt durch die Geschwindigkeit der Entwicklungen. China gibt, wie es aktuell scheint, das Tempo vor und merkt auch, dass die anderen, u.a. die EU hinterherhinken. Genau das analysiert Anders Indset, einer der global führenden Wirtschaftsphilosophen, und gibt aktuellen Veränderungsprozessen schlechte Noten:

Es gibt Schwätzer und es gibt Macher. Ideen entstehen, indem man Dingte tut, indem man Dinge ausprobiert, indem man sich nicht einschränkt und keine Angst hat, mutig etwas Neues zu versuchen.[5]

Aber was heißt jetzt konkret „machen“?

Wir machen doch alle unentwegt. Es gibt niemanden, der nicht tut. Ja, das stimmt. Deshalb braucht es einen etwas genaueren Blick auf das, was aktuell im Zeitalter der Digitalisierung unter Machen verstanden werden kann. Das Machen, das Umsetzen scheint auf den ersten Blick so klar und eindeutig zu sein. Aber in Zeiten der Veränderungen kippen die mit dem Machen verbundenen Attribute. Konkret für das digitale Zeitalter heißt Machen etwas anderes, als zuvor im industriellen Wirkungsverständnis. Das Machen im Kontext der digitalen Prägung heißt: agil, kollaborativ, vernetzt, sinnökonomisch, selbstverantwortlich, höchst kreativ und intuitiv, unentwegt Neues dazulernend, zu wirken. Ich weiß, das ist gar nichts Neues, daran arbeiten Sie tagtäglich – bzw. Sie versuchen es.

Lassen Sie mich jetzt die kambrische Explosion ins Wording bringen, um das Machen von heute im Vergleich zum Machen von früher besser in der Wirksamkeit bzw. in der Unterschiedlichkeit verstehen zu können.

Daniel C. Dennett, Philosoph und Deb Roy, Medienwissenschaftler setzen sich im Buch „Wie die digitale Transparenz die Welt verändert“[6] eingehend mit der kambrischen Explosion und der Verknüpfung zur aktuellen menschlichen Herausforderung, der Digitalisierung, auseinander. Das tun diese zwei, weil sie wie Indset oder Musk, u.a., überzeugt sind, dass die Digitalisierung eine ganz neue Denk- und Handlungsweise, und damit ein ganz neues Machen, ein anderes Tun initiiert.

Damals vor etwa 543 Millionen Jahren hat sich aufgrund der Veränderung des Sauerstoffgehaltes in den Ozeanen eine gänzlich neue Art des Lebens entwickeln können. Das Wasser – bisher trüb – wurde klar und lichtdurchlässig. Dadurch konnten die Lebewesen Augen nutzen, was das gesamte Wirken, das Machen in gänzlich neue Sphären gehoben hat. Dieser Prozess ist zeitgeschichtlich vergleichbar mit einem Wimpernschlag, der das Leben von einem Moment zum anderen geändert hat.[7] Umgemünzt auf die aktuelle Zeit heißt das: Das Machen aus einem nicht digitalen Verständnis heraus kann aktuell im digitalen Zeitalter nicht mehr als das Machen im machtvollen Verständnis des industriellen Zeitalters verstanden werden, sondern ist nur noch ein nettes Relikt der Industrialisierung, das in dem einen oder andere Bereich vielleicht noch überleben mag.

Ja, ich weiß, einige sagen, ich versuche mit diesen an den Haaren herbeigezogenen Analogien nur Aufmerksamkeit zu erregen. Die Digitalisierung ist bei weitem nicht so schräg und so chaotisch wie Indset, ich und andere das behaupten. Das mag aktuell vielleicht wirklich stimmen, aber wer weiß wie lange noch. Das ist das Problem bei größeren Entwicklungssprüngen. Man verharrt im gewohnten Tun, anstatt das Tun in eine neue Ebene zu führen, ein anderes Machen zu wagen. Man erkennt den notwendigen Sprung oft erst dann, wenn man knapp vor dem Absturz hängt, manchmal sogar erst dann, wenn man schon fällt – man siehe die Pleite von Thomas Cook. Mit der verharrenden Haltung im Modus des alten Machens vergibt man sich aktuell jedoch die Chance, die Veränderungsnotwendigkeiten noch zeitgerecht auszuprobieren, zu testen, sich damit vertraut zu machen.

Das Machen, wovon ich spreche, ist der Aufruf, sich endlich mit Haut und Haaren auf das einzulassen, was man noch wie ein heißes Eisen vor sich herschiebt – den leibhaftigen Schritt hinein in die Digitalisierung. Die ChinesInnen sind mittendrin. Wir, die EU, die Deutschen strecken den großen Zeh hinein ins Bad des neuen Machbaren. Wir glauben, wir sind voll im Machen, aber die wirklichen MacherInnen sind wir aktuell nicht mehr, sondern die sitzen woanders – und viele von denen kennen wir noch gar nicht.

Das Machen im 21. Jahrhundert erfordert es über das Gewohnte hinaus zu gehen, auf einem Weg zu gehen, der noch nicht vorhandenen scheint, und das noch dazu mit einem unbekannten Ziel. Das ist für viele, insbesondere für die Wirtschaft, die auf Basis von klaren Zielen, bestmöglich durchgerechneten Prognosen und Wachstumsraten und entsprechend dafür ausgerichteten Strategien und Prozessen handelt, eigentlich fast schon eine Anmaßung. Das mag sein. Doch Sie wissen es insgeheim auch, dass die Digitalisierung ganz neue Wachstumsmärkte anheizen wird. Noch scheint es nicht so, aber ich bin mir sicher, dass der Zuwachs an neue Ideen und entsprechend schrägen Umsetzungen den Markt ziemlich aufwühlen wird.

Nach Indset treiben beispielsweise HackerInnen (#hackersoftheworldunite) den Wandel voran. Sie sind die zukünftigen Welt-VerändererInnen.[8] Für manche aus der Wirtschaft mag diese Annahme vollkommen irrelevant und gänzlich überzeichnet sein. Ja, vielleicht. Aber möglicherweise verstehen wir noch nicht, welche Kraft und weitreichende Wirkung von dieser Hackerszene ausgehen, und in welcher Weise das auch Sie als Unternehmen treffen könnte? Wer von Ihnen weiß eigentlich, was konkret die hackersoftheworldunite tut?

Ich muss zugeben, dass ich es nur im äußerst bescheidenen Maß weiß. Aber was ich sagen kann, die HackerInnen spinnen Ideen aus und setzen diese in Echtzeit um – das kann Durchschlagskraft haben, was für Auswirkungen das haben könnte, das wird sich zeigen. Ich weiß, für einige von Ihnen sind HackerInnen keine Gefahr, tangieren scheinbar nicht Ihr Unternehmen. Ja, das mag sein. Doch die Zahl all jener, die Hackerszene ist nur ein kleines Beispiel im globalen digitalen Geschehen, die mit Hilfe der Digitalisierung neue Ideen radikal schnell zur Umsetzung führen, wird steigen. Große Unternehmen, die Ideen über viele Jahre hinweg aussitzen, planen, und irgendwann einmal, wenn es perfekt geplant scheint, zur Umsetzung bringen, werden in Zukunft das Nachsehen haben.

Es braucht dringend eine neue Welle von echten UnternehmerInnen, neue Führungspersönlichkeiten – ähnlich der Generation der MacherInnen nach dem zweiten Weltkrieg, die ErfinderInnen und ImpulsgeberInnen der zahlreichen Hidden Champions, die heute den Weltklasse-Mittelstand bilden, das Herzstück der deutschen Wirtschaft. Der große Fehler ist, dass man sich noch immer an den Erfolgen von damals labt, sich von diesem alten erfolgsverwöhnten Geist führen lässt in der Annahme, damals haben die aufgesetzten Prozesse die Unternehmen zu angesehenen global Playern aufsteigen lassen, und mit dem Fleiß und der Perfektion und Verlässlichkeit von damals wird das auch heute noch greifen – das ist jedoch der große Irrtum.

Man übersieht gegenwärtig, dass es notwendig ist, sich aus der Vergangenheit heraus zu emanzipieren und wirklich neue Wege zu wagen. Die Wirtschaft muss das Elternhaus der Industrialisierung mit all den damit verbundenen Vorteilen, Gewohnheiten, Bequemlichkeiten und auch liebgewonnenen Regeln und Normen, Einsichten und Lebensweisheiten endlich verlassen. Die Wirtschaft muss sich auf den Weg machen, sich von den Eltern zu lösen und ein neues zu Hause suchen bzw. aufbauen. Start-ups tun das ohnehin schon, aber das ist nur ein kleiner Bereich.

Indset spricht davon, dass ein neues Expertentum notwendig ist, mit der notwendigen Courage als ImpulsgeberInnen ein neues Machen zu initiieren, und sich selbst als Führungskraft damit auch neu auszurichten. Dafür ist es jedoch erforderlich, die Wahrnehmung zu verändern, sich in einen Zustand des Anfangens zu versetzen.[9] Das Elternhaus Industrialisierung muss verlassen werden, um die Digitalisierung erfolgsversprechend zu meistern – mit all den Höhen und Tiefen und Ungewissheiten, die damit verbunden sind. Dafür braucht es sicherlich Mut und eine gesunde Konstitution, man könnte auch sagen eine gute Resilienz.

Vielleicht ist aber auch die zu große Ansammlung von Macht bei einzelnen ein Problem?! Macht inkludiert in sich das Wort Machen. Macht haben in Zukunft u.U. jene, die in der Digitalisierung sich Monopolstellungen sichern, oder jene die die Digitalisierung wirklich durchdringend verstehen und entsprechend handeln, in neuer Weise das Machen im digitalen Raum erschließen. Wie dem auch sei, so oder so, ich frage Sie jetzt ganz ungeniert – zu welcher Gruppe zählen Sie sich:

  • zu den MonopolistInnen der Digitalisierung und/oder zu den ExpertInnen der digitalen Welt,

  • bzw. weder zu den einen noch zu den anderen, sondern noch im vertrauten wirtschaftlichen Rahmen wirkend, in einem unternehmerischen industrialisiert geprägten Elternhaus.

Resümee

Wir leben in einer Zeit des permanenten Wandels, dem sich VORSPRUNGatwork mit Haut und Haaren stellt, mit einem couragierten Machen, mit einem Sprung in Welten, die man angeblich kennt.

Echte Visionen sind ein relevanter Schritt, aber ebenso das konkrete Machen – losgelöst vom Elternhaus der Industrialisierung. Machen, Lernen, Entwickeln in Echtzeit, direkt aus der Situation heraus, miteinander verwoben – so definiert VORSRPUNGatwork das, was Unternehmen aktuell beherrschen sollten. Machen, Lernen, Entwickeln entsteht aus der Basis heraus, aus der Selbstorganisation und der Wirkungskraft der Menschen, dem Drang der MitarbeiterInnen, Interessensgemeinschaften zu finden, wenn man diese braucht, in denen sich MitarbeiterInnen gegenseitig unterstützen, motivieren und auch Mut schenken, Neues zu wagen. Auf genau diese Art der Bildungs- bzw. Machensnotwendigkeit setzt auch Haier.[10]

Machen, Lernen und Entwickeln findet weder hierarchisch noch seriell aufeinander aufbauend statt, sondern flach hierarchisch zeitgleich in agilen, kollaborativen, vernetzten Prozessen ineinander verzahnt wirkend. Das erfordert, ob man will oder nicht, eine ganz neue Art, sich auf Prozesse einzulassen. Indset unterscheidet ganz konkret zwei Wege der Veränderungen: den horizontalen Weg und den Vertikalen. Unter dem horizontalen Prozess versteht Indset, dass man dabei einfach nur vorhandene funktionierende Ideen kopiert bzw. verbessert, indem man sie effizienter oder nützlicher macht. Damit bleibt man jedoch mit dem Machen im alten Modus hängen. Im digitalen Zeitalter braucht es jedoch den vertikalen Weg. Das bedeutet, etwas völlig Neues zu schaffen in einer Kategorie, die man – zumindest für eine kurze Zeit – ganz allein besetzt.[11]

Doch die Macht der Gewohnheit, in altbekannten Strategien und Denkmustern das Neue hinein zu quetschen, hält einem davon ab, ins konkrete Machen im 21. Jahrhundert zu kommen. Das neue Machen ist nicht das Problem, sondern das Festhalten am altbekannten gewohnten Stil des Tuns, mit dem damit verbundenen Annehmlichkeiten, Bequemlichkeiten, Vorteilen, …

Das Elternhaus verlassen ist nicht immer leicht, auch nicht für die Wirtschaft bzw. für die Unternehmen. Ein Management im Digitalisierungsprozess ist gefordert, sich selbst im Prozess der Digitalisierung neu zu erfinden, mit neuen Aufgaben, neuen Kompetenzen, anderer Vergütung, … auseinanderzusetzen. Und vielleicht ist dieser Punkt, die deutlich spürbaren persönlichen Veränderungen als Führungskraft der Punkt, an dem die Digitalisierung bei vielen Unternehmen hängt. Das gilt es für das Management auszuhalten und durchzugehen, aber das ist alles andere als leicht. Und das ist vermutlich ein Grund, warum 75 Prozent der Unternehmen im Digitalisierungsprozess scheitern [12] – aus Angst, als Führungskraft Einfluss und Annehmlichkeiten zu verlieren.

Um diesen Schritt im Digitalisierungsprozess, die höchst persönliche Betroffenheit als Führungskraft mit weitreichenden persönlichen Veränderungen zu wagen, braucht es Unterstützung und ganz konkrete Visionen – persönlich und unternehmerisch.

Eines ist Gewiss: Sie brauchen Mut – so oder so – zur Überwindung von Zweifeln, Ängsten, gewohnten Arbeitsroutinen, denn das verlangt die Digitalisierung auf jeden Fall. Das digitale Zeitalter erfordert einen Mindjump, der alles andere als leicht zu managen ist – persönlich wie auch unternehmerisch. So gesehen ist es äußerst verständlich, dass viele Veränderungsprozesse an der Oberfläche hängen bleiben, das gewohnte Milieu bestmöglich anzupassen versuchen anstatt neue Welten zu erobern.

Ihr Günther Wagner

 

PS: Um meine zukünftigen Beiträge zu lesen, können Sie mir auch auf LinkedIn, Xing und Twitter folgen. Darüber hinaus finden Sie in der Gruppe „Leadership Café …“ neben meinen Beiträgen ebenso Beiträge anderer HR Influencer.

 

Informationsquellen:

[1] Indset, Anders: Wildes Wissen. Klarer Denken als die Revolution erlaubt. Campus Verlag GmbH. Frankfurt am Main: 2019.
[2] https://corporate-rebels.com/haier/. Am 2018-12-04 gelesen.
[3] https://www.carmenfrantzkovacs.com/inspiration-for-leaders/rendanheyi_-weist-china-den-weg-zur-organisation-der-zukunft. Am 2018-12-04 gelesen.
[4] https://www.carmenfrantzkovacs.com/inspiration-for-leaders/rendanheyi_-weist-china-den-weg-zur-organisation-der-zukunft. Am 2018-12-04 gelesen.
[5] Indset, Anders: Wildes Wissen. Klarer Denken als die Revolution erlaubt. Campus Verlag GmbH. Frankfurt am Main: 2019.
[6] https://link.springer.com/chapter/10.1007%2F978-3-662-53836-4_20. Am 2018-09-25 gelesen.
[7] https://www.aargauerzeitung.ch/leben/digital/mehr-licht-schafft-druck-zur-entwicklung-in-natur-und-gesellschaft-129169170. Am 2018-09-25 gelesen.
[8] Indset, Anders: Wildes Wissen. Klarer Denken als die Revolution erlaubt. Campus Verlag GmbH. Frankfurt am Main: 2019.
[9] Indset, Anders: Wildes Wissen. Klarer Denken als die Revolution erlaubt. Campus Verlag GmbH. Frankfurt am Main: 2019.
[10] https://www.carmenfrantzkovacs.com/inspiration-for-leaders/rendanheyi_-weist-china-den-weg-zur-organisation-der-zukunft. Am 2018-12-04 gelesen.
[11] Indset, Anders: Wildes Wissen. Klarer Denken als die Revolution erlaubt. Campus Verlag GmbH. Frankfurt am Main: 2019.
[12] https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6469127421533700096/. Am 2018-11-21 gelesen.

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Virtuelle Büros sind keine Spiele mehr

Günther Wagner

Virtuelle Büros sind keine Spiele mehr

Jede Epoche hat ein Symbol. Der Eiffelturm, errichtet für die Pariser Weltausstellung 1889, war das Aushängeschild für die mit allen Traditionen brechenden, revolutionären Möglichkeiten industrieller Technologie. Die damit verbundene neue Ordnung stellte sich mit dem Eiffelturm selbst zur Schau. Oberste Maxime war: Vertrauen gewinnen in das Zeitalter des Kapitals und den damit verbundenen möglichen Erfolgen.[1]

Vorsprung einst – Vorsprung heute – Vorsprung morgen

Die Pariser Weltausstellung war ein Muss für jeden, der die Industrialisierung mitgestalten, beeinflussen und daran gewinnen wollte. Man wetteiferte, man konkurrierte, spornte sich gegenseitig an, noch schneller, noch weiter, noch mehr zu leisten, noch mehr zu produzieren, noch mehr zu kapitalisieren, … Jeder wollte dabei der Erste sein.

Machen wir jetzt einen großen Sprung, vorwärts in das Jahr 2030. Der Ansporn besser zu sein als die Konkurrenz, treibt vermutlich im Jahr 2030 die Wirtschaft noch immer an. Der Wetteifer beflügelt weitere Errungenschaften und Fortschritte. Etwas hat sich jedoch zu damals um 1900 geändert: Die Geschwindigkeit und damit auch die Schnelligkeit der Auswirkungen sowie der entsprechenden Rückkoppelungen.

Das ist absolut nichts Neues, das ist ohnehin allen klar – werden Sie vermutlich denken. Alle Unternehmen verfolgen das Ziel, die Unternehmen fit für den Markt, fit für die Zukunft zu machen. Das heißt aktuell im Digitalisierungsprozess, schneller, agiler, flexibler zu sein als man es früher war. Strategien gibt es viele, doch die entscheidende Frage und Lösung zeigt sich weniger in bestens durchdachten Digitalisierungsprozessen, sondern in der Courage, bahnbrechende Visionen umzusetzen – wie beispielsweise das erste virtuelle Büro dieser Welt ins Leben zu rufen.

Das virtuelle Büro, , das reale Arbeitsumfeld einer 610 Million Dollar Company namens eXp Realty

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Dieses virtuelle Büro ist kein Videospiel. Es ist das reale Bürogebäude, das reale Arbeitsumfeld einer 610 Million Dollar Company namens eXp Realty. Dort arbeiten alle 1500 MitarbeiterInnen remote auf einer virtuellen Insel. Dort kann man, wenn es gerade notwendig scheint, die Arbeit mit einer Bootstour kombinieren, aber genauso gut Besprechungen in eigens dafür festgelegten Besprechungsräumen durchführen, oder diese ganz individuell gemeinsam auf der Terrasse im 30. Stock abhalten, uvm… Dieses virtuelle Büro kann hunderte von BesucherInnen gleichzeitig aufnehmen und individuell betreuen.[2]

Das virtuelle Büro von eXp Realty kann hunderte von Besucher*innen gleichzeitig aufnehmen und individuell betreuen.

Und jetzt frage ich Sie:

  • Gehören Sie auch zu jenen, die die Zukunft mit bahnbrechenden Visionen mitgestalten,

  • oder zählen Sie zu denjenigen, die aktuell zu wenig Zeit, zu wenig Rückendeckung, aber auch zu wenig Courage aufbringen, spannende Visionen zuzulassen?

Ein solch weiter Griff, hin zu virtuellen Büros mag Ihnen als Führungskraft und für Ihr Unternehmen aktuell noch zu früh erscheinen. Doch die Zukunft klopft auch an Ihre Türen, schneller als es vorstellbar ist. Das virtuelle Büro, um das jetzt als Beispiel zu nennen, ist vermutlich erst ein spannender Versuch einer aktuell bahnbrechenden Arbeits- und Gesellschaftsrevolution – zumindest prophezeien das einige WissenschaftlerInnen.

Digitalisierung stellt die Weltordnung des Industriekapitalismus auf den Kopf

Die Industrialisierung hat im angehenden 20. Jahrhundert die Welt verändert, eine neue Ordnung der Welt hervorgebracht. Das hat einiges an Turbolenzen ausgelöst, aber ist auch über viele Jahre hinweg aufstrebend und stabil gelaufen. Die Industrialisierung hat einen Wohlstand auf dieser Welt mit sich gebracht, der in keiner Weise zuvor so genannt werden kann – eine wirklich außergewöhnliche Leistung. Doch jetzt steht die Entwicklung und die Errungenschaften der Industrialisierung vor einem Wendepunkt. Die Digitalisierung läutet diese ein, und könnte die Weltordnung nach 100 Jahren wieder einmal auf den Kopf stellen, so wie es damals die Industrialisierung auch getan hat. Die Digitalisierung wird deutlich mehr verändern, als das, was man aktuell im Kopf hat.

Ich weiß, das sehen Sie ohnehin auch so. Aber wie offen gehen Sie wirklich an die Sache heran? Sie gehen vermutlich wie ich davon aus, dass Sie für die bahnbrechenden Veränderungen der Zukunft ganz offen sind, Unterstützung suchen bei hochkarätige BeraterInnen, die scheinbar wissen, wie, was, wo, wann passieren wird und strategisch Ihr Unternehmen bestens auszurichten versucht. Doch der Rückblick auf die Industrialisierung zeigt, dass der Weitblick aus dem Moment heraus, selbst bei Fachkundigen, meist deutlich eingeschränkter aussieht als man meinen möchte. Was will ich damit verständlich machen?

Ich gebe Ihnen einen kleinen Anhaltspunkt anhand eines konkreten Beispiels:

  • Denken Sie an ein Auto. Wenn Sie an ein konkretes Auto denken, gehen Ihnen vielleicht Gedanken durch den Kopf, wie man die Autos der Zukunft verbessern könnte, um weniger Schadstoffe zu produzieren. Sie denken vielleicht an E-Autos oder an Wasserstoff betriebene Autos, an Autos mit Solarantrieb, ebenso an selbstfahrende Autos, wodurch weniger Unfälle passieren, uvm …

  • Was geht Ihnen aber noch durch den Kopf, wenn Sie an Autos der Zukunft denken? Gehen Ihnen auch noch andere Aspekte durch den Kopf?

  • Vielleicht gibt es 2030 das Auto, wie wir es uns heute vorstellen in der Art und Weise nicht mehr – u.a., weil China weltweit aufgrund Klimakatastrophen strikte Vorkehrungen trifft und Autos abschafft, oder auch die EU die Zahl der Autos stark reduziert, oder …?

Vielleicht muss man, um die Digitalisierung und die damit verbundenen weitreichenden Veränderungen zu verstehen, weniger die Frage nach den Autos beantworten, was ich jetzt nur als Platzhalter für viele andere Themen der Digitalisierung nehme, und stattdessen sich beispielsweise über die Zukunft der Mobilität Gedanken macht. Es geht nicht mehr um die Autos als solche, es geht um einen übergeordneten Aspekt. Weniger wie das Autofahren mit Autos wird, sondern wie man sich in unterschiedlichen Möglichkeiten fortbewegen könnte.

Ein Wal-Bus

Machen wir dafür wieder einen Sprung zurück ins 19. Jahrhundert. Es kann manchmal hilfreich sein, aus der Vergangenheit heraus die Zukunft zu betrachten, um das begrenzte Denken im Jetzt zu öffnen. Damals um 1900 träumte eine Gruppe französischer Künstler unter dem Titel „Im Jahr 2000“ von künftigen technischen Errungenschaften. Die daraus entstandene Bilderserie bietet meiner Meinung nach einen anregenden „Rückblick in die Zukunft“. So abenteuerlich-absurd manche der abgebildeten Ideen aus heutiger Sicht erscheinen, so visionär sind diese zugleich – beispielsweise Ideen von Landwirtschaftsmaschinen, Maschinen, die den Haushalt bzw. den Boden selbstständig reinigen, Dienstleistungen wie Frisör und Zahnarzt, die von Robotern durchgeführt werden, Mobilität in Form von einem Wal-Bus, oder Schulen, wo nicht mehr das Lehrpersonal vorträgt, sondern Wissensvermittlung über Kopfhörer stattfindet, … – sehen Sie selbst.[3]

Schön und gut, werden Sie vielleicht denken, das ist unterhaltsam, aber …

  • was möchte ich Ihnen nun konkret mit diesem kleinen Ausflug in die Vorstellungswelt von 1900 auf Ihren Weg in die Zukunft als Führungskraft mitgeben?

Es gibt etwas: Think big!

Ich meine aber nicht das „Think big“, was Sie ohnehin tagtäglich als Führungskraft tun.

Ich meine das „Think big“, was beispielsweise diese Künstler*innen von 1900 getan haben, indem sie sich gewagt utopisch über die Zukunft Gedanken gemacht haben. Dabei geht es überhaupt nicht darum, dass die Ideen aus dem Think big heraus umsetzungstauglich sein müssen, sondern darum, überhaupt einmal den meist doch ziemlich eingeschränkt agierenden Denkrahmen zu verlassen. Wie oft meinen wir, wir tun dies ohnehin. Aber das ist meist ein Selbstbetrug, dem auch ich selbst häufig erliege. Doch genau diese eingeschränkte Sicht auf die Zukunft und das Potential der Zukunft kann Unternehmen im Digitalisierungsprozess in deutliche Schwierigkeiten bringen.

Die Veränderungen, die mit der Digitalisierung einhergehen, werden nur im Modus „Think big“ möglich werden – und nicht im selbsttrügerischen gemäßigten, industriell verhafteten Think big-Erfolgsdenken. Die Kraft und Macht der Digitalisierung, einschließlich der AI, sind bahnbrechend. Mit Hilfe der neuesten technischen Möglichkeiten könnten schneller als man sich vorzustellen gedenkt, schräge Ideen umsetzungstauglich gemacht werden. Mit Hilfe der Technik könnten wahnwitzige Ideen weitergesponnen und darauf aufbauend durchführbare, noch nicht gedachte Ideen, generiert werden …

Die Kreativität ist jedoch nur ein Aspekt, um die Digitalisierung erfolgsversprechend zu meistern – ein wesentlicher, aber nur ein Aspekt. Es gibt noch einen weiteren, der jedoch mit der Kreativität in Verbindung steht, mit dieser verschränkt wirkt – nämlich die Fragestellung, ob das demokratische Denken, so wie wir im Westen das aktuell verstehen und zu nutzen üben, der Umsetzung schräger Ideen, großer Visionen im Weg stehen könnte, im Vergleich zu China, das gigantische Visionen einfach anordnet und umsetzt. Eine heiße Hypothese, ich weiß, aber ich fürchte eine, der man sich besser jetzt als morgen stellen muss.

China, das möglicherweise die Vorreiterrolle im Zeitalter der Digitalisierung übernimmt, malt große Visionen, gigantische Visionen. Der Flugplatz in Peking, ein Superlativ in nur 4 Jahren aus der Erde gestampft, ist nur ein winziger Aspekt von dem, was China aktuell an Umsetzungen von Visionen vorantreibt – meist jedoch von oben herab brutal angeordnet und nicht demokratisch abgestimmt. Ich mag mit dieser Aussage in keiner Weise die Art und Weise der Umsetzung gigantischer Visionsprojekte der ChinesInnen gutheißen oder auch kritisieren, sondern vielmehr dazu aufrufen, uns mit China und wie China den Fortschritt anheizt, offen auseinanderzusetzen.

Wenn China im Digitalisierungsprozess so weiter macht wie bisher, dann könnte China im Digitalisierungswettlauf und der Nutzung von AI den Westen abhängen – u.U. dann sogar über den Westen bestimmen. Die EU wird zur neuen Kolonie, oder zum Retro-Land, das die ChinesInnen zwecks Erholung gerne bereisen. Ich weiß, dem werden viele von Ihnen nicht zustimmen und es nur als Schwarzmalerei abtun. Ich will diese, meine Meinung auch nicht als zukünftige Realität hinstellen, sondern vielmehr als Diskussionspunkt nutzen.

Wenn man davon ausgeht, dass u.U. die ChinesInnen in der Digitalisierung den Westen abhängen, dann sollten wir uns jetzt die Frage stellen, wie wir darauf rechtzeitig reagieren können, damit das nicht passiert. Uns stehen dafür u.a. 2 Wege offen:

  1. Entweder wir organisieren die Digitalisierung und die damit verbundenen Veränderungen ebenfalls weniger demokratisch und diskutieren nicht so viel, setzen große Entscheidungen einfach um. Bis zum gewissen Grad wird es ohnehin so gemacht, jedoch subtil, von hinten herum. Aber mit dieser Taktik läuft man Gefahr, dass durch die Geheimoffensiven relevante Lernaspekte untergraben werden – was rückblickend gesehen großen Schaden verursachen kann. Dann lieber direkt und offen mit undemokratischen Mitteln arbeiten, als subtil aus dem Off heraus die Fäden ziehen.

  2. Als 2. Chance sehe ich die Option, dass wir die ChinesInnen mit noch größeren Visionen übertrumpfen. Dafür braucht es aber wirklich offene Leute mit Mut, schräge Ideen und Visionen zuzulassen, und das entsprechende technische Know-how. Dafür brauchen wir einen starken WeQ, ein äußerst agiles, kollaboratives, sinnökonomisches Vorgehen.

Deshalb ist es meiner Meinung nach wirklich wichtig, aktuell sich ehrlich und ernsthaft die Frage zu stellen:

  • Was könnten die neuen Impuls- und Veränderungsgrößen im Digitalisierungsprozess sein? Wird die neue Ordnung möglicherweise nur von einzelnen Staaten, vielleicht sogar nur noch von einzelnen Unternehmenssupergiganten entsprechend geformt werden, u.a. von China, Tesla im neuen Gewand, …?

Oder anders gefragt:

  • Welche Vision haben Sie konkret von der Zukunft?

  • Wie arbeiten Sie persönlich im Jahr 2030, sofern Sie dann noch arbeiten dürfen bzw. müssen?

  • Hat sich die Arbeitsweise und möglicherweise auch die Ziele und entsprechenden Produkte und Dienstleistungen geändert?

  • Oder meinen Sie, Ihr Unternehmen läuft 2030 in ähnlicher Weise wie heute – nur mit einigen technischen Adaptionen und weniger MitarbeiterInnen, die darüber hinaus ein anderes Know-how mitbringen müssen?

  • Meinen Sie, dass Ihr persönliches Know-how und Verständnis von heute ausreicht, um das Leben und Arbeiten von 2030 entsprechend visionieren und in Folge auch managen zu können?

Ich selbst glaube nein, mein jetziger Wissensstand wird in keiner Weise dafür ausreichen, die Veränderungen umfassend genug zu begreifen. Und genau deshalb, weil das Verständnis und das Wissen fehlen, sehe ich aktuell die Veränderungspotentiale und Veränderungsdringlichkeiten nicht klar genug.

Das ist das Spannende an großen Veränderungsprozessen: Man kann das, was möglich ist an Veränderungen nicht erkennen, weil man die Veränderungen noch nicht konkret sieht. Aber wie soll man es sehen, wenn man es noch nicht andenkt bzw. weiß – ein Wissensdilemma. Und wenn dann auch noch die Angst oder Ignoranz vor großen Umbrüchen sich zu Wort melden, dann wird die Möglichkeit, die Veränderungen zumindest in Ansätzen ernsthaft als realistische Möglichkeit anzudenken, sofort wieder im Nichts verschwinden und die Veränderungsnotwendigkeit als nichtig erklärt.

Aber vielleicht haben Sie obige Fragen zur Zukunft schon ausgiebig und umfassend durchgekaut, bemühen sich um Antworten und arbeiten eifrig an Lösungen bzw. an entsprechenden Strategien. Dr. Christian Kugelmeier, Co-CEO von VORSPRUNGatwork, meint, Veränderungen werden durch zwei große Parameter vorangetrieben, durch Visionen oder durch Dringlichkeit.[4] Dem werden vermutlich viele zustimmen, und auch wissen, dass Visionen erfolgsversprechender sind als notgedrungene Maßnahmen. Doch an dem Punkt gibt es noch einen Haken: Viele Unternehmen gehen davon aus, sie hätten eine starke Vision. In vielen Führungsetagen mag man überzeugt meinen, man arbeitet kreativ und innovativ an der Zukunft des Unternehmens. Man holt sich ExpertInnen, analysiert, visualisiert und plant entsprechende Maßnahmen.

ABER: Viele Visionen sind keine echten Visionen, sondern kopierte Schablonen, derer man sich bedient. Doch adaptierte Schablonen genügen gegenwärtig nicht mehr, um die Zukunft zu gestalten und die Digitalisierung erfolgsversprechend zu durchlaufen. Es braucht den ernsthaften Willen, couragiert visionär voranzuschreiten, anstatt das Gleiche wie bisher zu intensivieren.[5] Das erfordert jedoch Anstrengung, die gewohnten beharrlichen Sichtweisen über das, was man als möglich und real annimmt, beiseite zu schieben und stattdessen es zu wagen, bahnbrechende Visionen zuzulassen.

Sie werden jetzt ziemlich sicher denken, dass Sie das wissen und entsprechend diesem Wissen handeln. Ja, das tun Sie, davon bin ich überzeugt. Doch in der Hitze des Gefechts übersieht man, ob man will oder nicht, manche Erkenntnis und vielleicht sogar die Zukunft selbst – auch ich – eine Zukunft, die vielleicht schon bald von den ChinesInnen geprägt sein mag, vielleicht auch eine Mobilität, in der nur noch wenige Autos auf den Straßen zu finden sein, und stattdessen die Parkplätze in den Städten als zusätzliche agrarwirtschaftliche Flächen genutzt werden, um sowohl das Stadtklima als auch die Versorgung sicherzustellen.

Hartmut Rosa, Zeitforscher, Direktor des Max-Weber Kollegs, Professor an der Universität Erfurt und an der Friedrich-Schiller-Universität Jena meint: Rechne damit, dass morgen alles anders sein wird.[6]

Doch genau das, Think big, lass bahnbrechende Visionen zu und die damit verbundenen Veränderungen zu, tut weh. Das motiviert nicht jeden und jede, lässt oft sogar eine abwehrende Haltung aufkommen. Groß Denken lässt einen vielleicht sogar seltsam ermatten als euphorisch anregen, man mag u.U. sogar eine unangenehme Schwere spüren. Mit solchen oder ähnlichen Gefühlen will man sich als Führungskraft nicht auseinandersetzen – äußerst verständlich. Eine Führungskraft will entscheidungsstark und selbstsicher wirken. Die mit bahnbrechenden Visionen verbundenen Veränderungen, von denen man selbst unweigerlich betroffen sein wird, stehen dem hinderlich im Weg. Aber diese mit Einsichten verbundenen Widerstände und unangenehmen Begleiterscheinungen sind nur eine Phase von einem wirklich spannenden Prozess.

An diesem Punkt könnte es helfen, eine Übung zu machen:[7]

  • Wählen Sie zu Beginn dieser Übung eine Überzeugung, an der Sie wirklich hochgradig überzeugt festhalten. Dann machen Sie gedanklich einen Sprung und denken in den nächsten Minuten das genaue Gegenteil dazu. Versuchen Sie dem Gegenteil zu Ihrer Überzeugung etwas Raum zu geben. Versuchen Sie dieses Gegenteil nicht sofort niederzuschlagen mit Ihrer Überzeugung.

  • Probieren Sie es einmal für ein paar Minuten und prüfen Sie, wie es Ihnen mit den gegenteiligen Überzeugungen geht?

  • Vielleicht sperren Sie sich, das genaue Gegenteil Ihrer Überzeugungen zu glauben?

  • Aber vielleicht finden Sie dieses Experiment, das Gegenteil Ihrer Überzeugungen als eine neue Möglichkeit hinzuzunehmen, spannend.

In dieser Übung gibt es kein richtig oder falsch. Es geht lediglich darum, die Perspektivenvielfalt wahrzunehmen. Die unvollständigen und oft auch unzureichenden Vorstellungen des Realen und die Beharrlichkeit auf der als Realität angenommenen Weltanschauung beeinträchtigen leider viel zu oft unsere Vorstellung – ohne dass wir das mitbekommen. Dadurch sind auch unsere Zukunftsvisionen beeinträchtigt, und unterscheiden sich meist nicht sehr von dem, was man im Augenblick für wahr hält.[8]

Resümee

Die Industrialisierung und die damit verbundenen Arbeits- und Produktionsweisen waren nie als Allheilmittel und Rezept für alles gedacht, sondern es hat einfach so unter bestimmten Bedingungen zu bestimmten Zeiten gut funktioniert – aber heute in der Digitalisierung greifen andere Rezepte, die jedoch für manche noch mehr wie eine Utopie, eine überzeichnete Idee als möglich werdende Realitäten sind.

Die ChinesInnen, aber ebenso das Unternehmen eXp Realty realisieren bereits Visionen, die für manche noch in den Sternen stehen. Diese machen damit Erfahrungen, geben damit vielleicht auch die weiteren Schritte und Entwicklungen vor, prägen u.U. in Folge ganze Wirtschaftszweige und Arbeitsformen.

Ja, ich weiß, viele werden jetzt meinen, so weit kommt es nicht. Doch ich würde mich nicht darauf verlassen, dass virtuelle Büros nur von einzelnen Unternehmen eingerichtet werden – das könnte im Jahr 2030 ganz anders aussehen. Ich denke, die Wirtschaft der EU, darunter auch die deutsche Wirtschaft steht vor dem Punkt, den Sprung in neue materielle wie auch immaterielle Welten, mit neuen Denk-, Arbeits- und Produktionsräume endlich einmal ernsthafter anzudenken, und nicht als Hirngespinste abzuwerten. Wenn Sie konkret es nicht wagen, andere werden es wagen, davon können Sie sicher sein – allen voran die ChinesInnen.

Abschließen möchte ich diesen Artikel mit einem entspannten Flirt zwischen Vergangenheit und Zukunft bzw. Vergangenheit und aktueller Zeit. Zwei VORSPRINGERInnen machen sich auf ins neue Zeitalter …

Was ich Ihnen mitgeben möchte:

Ihr Günther Wagner

 

PS: Um meine zukünftigen Beiträge zu lesen, können Sie mir auch auf LinkedIn, Xing und Twitter folgen. Darüber hinaus finden Sie in der Gruppe „Leadership Café …“ neben meinen Beiträgen ebenso Beiträge anderer HR Influencer.

 

Informationsquellen:

[1] http://www.steiner-verlag.de/uploads/tx_crondavtitel/datei-datei/9783515084826_p.pdf. Am 2019-10-03 gelesen.
[2] https://bigthink.com/technology-innovation/virtual-island-remote-workers-exp. Am 2019-10-02 gelesen.
[3] https://www.derstandard.at/story/2000028483147/zurueck-in-die-zukunft-wie-man-sich-um-1900-das. Am 2019-10-01 gelesen.
[4] Gespräch mit Dr. Christian Kugelmeier, Co-CEO VORSPRUNGatwork, im Rahmen eines VORSPRUNGbrett im Dezember 2018.
[5] http://www.forschungsnetzwerk.at/downloadpub/soziale_kompetenz_im_ingenieurberuf.pdf. Teil I: Lernen von Columbus – Veränderungen in unsicheren Situationen gestalten. Von Dr. Peter Kruse. Am 2018-11-27 gelesen.
[6] Rosa, Hartmut: Im Reich der Geschwindigkeiten. In Philosophie Magazin. Nr. 02/2018. Philomagazin Verlag GmbH. Berlin.
[7] Mindful. Balanced. Happy. – ProjectBemore.
[8] Smith, Keri: Meine Welt. Verlag Antje Kunstmann GmbH. München: 2015.

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Ein heißes Thema: Die Pleite von Thomas Cook

Günther Wagner

Das heiße Thema dieser Woche: Die Pleite von Thomas Cook

Die Pleite des Touristikkonzerns Thomas Cook war/ist in aller Munde – so sehr, dass ich mich kurzfristig dazu entschlossen haben, mein ursprüngliches Thema für den Artikel dieser Woche fallen zu lassen. Stattdessen stürze ich mich agil, mit unzähligen anderen, auf das aktuell heiße Thema: Die Pleite von Cook.

  • Das möchte ich deshalb tun, um auf jene Seiten in diesem historischen Zusammenbruch eines Unternehmensriesen aufmerksam zu machen, die vermutlich bei der Analyse auch in diesem Fall gerne unter den Tisch gekehrt werden.

  • Ich spreche von den Faktoren, die meiner Meinung nach immer wieder dafür ausschlaggebend sind, das Unternehmen oder Aktivitäten von Menschen zusammenbrechen bzw. ein schlimmes Ende finden. Dazu zählt: Ignoranz bzw. kognitive Dissonanz, Sie kennen diesen Begriff bereits aus meinen letzten Artikeln, das falsche Maß, sprich zu viel Selbstüberschätzung, es ist doch alles noch machbar, man weiß genau was zu tun ist, Manager retten das Unternehmen bzw. …

Harte Aussagen, leicht dahingesagt – ich weiß. Ein Konzern in der Größe von Thomas Cook trägt viel Verantwortung, hat umfassende Kooperationen, muss wachsen, um das Unternehmen und damit die Kooperationen erfolgsversprechend am Leben zu halten, muss einsparen bzw. effizient sein, um konkurrenzfähig zu bleiben. Die Pleite von Cook sei lt. Medien für die Wirtschaft in Griechenland der stärkste Schlag seit der Finanzkrise. Auch die spanische Touristikbranche ist stark betroffen und muss mit einem Verlust von mindestens 200 Millionen Euro rechnen.

Der Konkurrenzdruck ist gewaltig, und der ungelöste Brexit haben lt. Medien Cook ins Chaos gestürzt.[1] Ich würde es jedoch von einer anderen Seite kommend diagnostizieren – nämlich, die veraltete Vorstellung von Wachstum und Effizienzsteigerung, die damit verbundene Ignoranz für bahnbrechende Veränderungen haben Cook zu Fall gebracht.

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Ein mehr oder weniger durchgesättigter Markt kann Wachstum nicht mehr in der alten Vorstellung generieren, verliert an Kraft und auch an Interesse. Ebenso ist die Art und Weise, wie das Management die eigene Leistung würdigt, u.a. Boni von insgesamt 30 Millionen Pfund über die letzten Jahre hinweg [2], fragwürdig. Trotz dem Wissen der Chef-Etagen, dass das Unternehmen Cook alles andere als erfolgsversprechend unterwegs ist, hat man die Boni steigen lassen – ein seltsames Verständnis von Wachstum und Effizienz in Verbindung mit Leistung und Erfolg?! Cook ist hierbei keine Ausnahme, auch andere Unternehmen zahlen Boni in schwindelerregenden Höhen, obgleich die Erfolge manchmal fragwürdig sind.

Wachstum und die damit verbundenen Maßstäbe sind in Ordnung und zweckdienlich, wenn damit wirklich Verbesserungen, sinnvolle Entwicklungen, faire Bedürfnisbefriedigung, an Resilienz gewinnend ein neues Abenteuer auf dem Planet Erde angeheizt werden kann – zumindest sehe ich das als Konsument so.

  • Durch die neuen Medien und die technologischen Innovationen wird es vermutlich irgendwann möglich, Produkte ganz anders zu produzieren, vielleicht sogar einfach nebenan in einer Cafébar, die einen 3-D-Drucker bereitstellt. Vielleicht wird es reizvoll, durch die Errungenschaften der Digitalisierung von daheim aus einmal Schuhe zu produzieren oder Taschen, individuelle Zahnbürsten, austauschbare Brillengestelle, auffallende Handy-Taschen, uvm … All das sogar unter dem Aspekt der Nachhaltigkeit und dem Klimaschutz.

  • Interessant kann es auch werden, wenn man sich einen persönlichen Roboter, eine Artificial Intelligence (AI) zulegt, die dann beispielsweise die Buchhaltung vollständig übernimmt, oder den Verkauf von ungenutzten Dingen im Haushalt forciert – sprich, alles was über 1 Jahr lang nicht verwendet wurde, einfach in die Sozialen Netze zum Verkauf ankündigt und Dinge organisiert, die man wirklich benötigt, wofür ein Kauf jedoch vielleicht auch nicht notwendig ist, sondern die AI untereinander sich so organisieren und Dinge gegenseitig leihen, uvm …

Damit könnte man vielleicht wieder ein Wachstum und Erfolg generieren, aber ein Wachstum der ganz anderen Art. Diese Art zu wirtschaften regt vielleicht neues Interesse bei KundInnen, stillt den Bedarf nach Individualität, Erleichterungen, aber auch Bedürfnisbefriedigungen und ebenso Gleichheit für alle.

Die alte Art der Wirtschaft bietet kein positives Spannungspotential mehr. Doch genau das braucht es, um KundInnen zu halten bzw. neue KundInnen zu gewinnen – insbesondere heute in einer offenen und vernetzten Welt, wo man sich Produkte beispielsweise direkt aus China bestellen kann, oft zu einen Bruchteil des Preises von einem hiesigen Anbieter. Noch sind dabei vermutlich zu viele KonsumentInnen wegen der Sprachen abgeschreckt. Aber Dank AI ist beispielsweise die Sprache bei der Bestellung kein Problem mehr. Die AI kann alle Sprachen, die man dieser programmiert. Die AI kann weltweit Bestellungen entgegennehmen und die Hemmschwelle gegen Null reduzieren.

In vielen Bereichen können Menschen in Zukunft sogar durch AI ersetzt werden – u.a. ein Grund, warum Anders Indset, einer der global führenden Wirtschaftsphilosophen, Keynote-Speaker, Gastlektor an führenden internationalen Business-Schools, vertrauter Sparring-Partner für CEOs und PolitikerInnen, auch von der Quantenökonomie und neuen Kapitalisierungsformen spricht [3]. Mit der Pleite von Cook wird mir selbst noch viel klarer, dass die alte Art zu wirtschaften immer öfter Schiffe gegen die Wand fahren lassen wird. Cook ist einer davon, woran zu sehen ist, dass die Wirtschaft die Produkte, Produktionsweisen und Dienstleistungen umfassender revolutionieren wird müssen.

Die Wirtschaft konzentriert sich als Erfolgsfaktor jedoch immer noch auf das, was man in der Industrialisierung als Wachstum verstanden hat. Sie zwingt sich selbst Strategien auf, die der alten Vorstellung von Erfolg und Wachstum dienen, und übersieht, wie dringlich es wäre, Wachstum, Erfolg, Konkurrenz, Digitalisierung, Ziele, Strategien, Produkte und Dienstleistungen ganz neu zu denken – u.a. deutlich agiler zu denken.

Mir gab es zu denken, ich will den Namen jetzt nicht nennen, als eine hochrangige Führungskraft von einem deutschen Automobilriesen kürzlich bei einem Meeting als Antwort zu einer Frage gab: Wer weiß, ob es uns dann (2025) noch gibt?! Diese Aussage habe ich nicht erwartet. Und gleichzeitig hat es mich irgendwie gefreut, weil ich den Eindruck habe, dass doch einige anfangen wahrzunehmen, dass es im alten Verständnis von Erfolg und Wachstumsstreben nicht mehr weitergehen kann. Einigen ist bewusst, dass wir vor einer wirklich bahnbrechenden Wirtschaftsrevolution stehen – positiv wie auch negativ. Es wird viele neue GewinnerInnen geben, und viele VerliererInnen.

Die Angebote werden explodieren, die Konkurrenz verstärkt sich in ungeahnter Weise verteilt über den gesamten Globus, wo jeder und jede dank technischen Innovationen als AnbieterIn von Produkten mitmischen kann. AI mit Empathie programmiert wird dabei Sympathien gewinnen – auch wenn man sich das aktuell so nicht vorstellen kann. Ich habe es am eigenen Leib beim Ars Electronica Festival erlebt. Ich kann nur sagen, die Möglichkeiten Produkte und Dienstleistungen zu bewerben, aber auch die Möglichkeit Produkte zu produzieren, Produkte und Dienstleistungen vielfältiger zu nutzen, kann die Wirtschaft auf den Kopf stellen.

Die Welt verändert sich radikaler als man meinen möchte – die Wirtschaft kann sich davon nicht ausschließen. Das wollen jedoch noch immer viele in der Wirtschaft so nicht wahrhaben, weil die kognitive Dissonanz vor den damit verbundenen, u.a. auch persönlichen Unannehmlichkeiten schützen will – aktuell vor den 3 größten Bedrohungen oder sagen wir besser Herausforderungen, die auch noch verschränkt ineinander wirken, und sich damit aufschaukeln:[4]

1. Herausforderung für eine erfolgsversprechende Wirtschaft:

Bevölkerungswachstum in Verbindung mit Klimaerwärmung und dem Streben nach Gleichheit für alle ohne Grenzen – das hat umfassende Folgen, auch für die Wirtschaft. Die nächsten Jahre sind dahingehend turbulenter als man zu planen gedenkt. Erst vorgestern, am 25.09.2019, wurde ein weiterer Klimabericht herausgebracht, der ernsthaft zu denken geben sollte.[5]

2. Herausforderung für eine erfolgsversprechende Wirtschaft:

Automatisierung und Kompensation von Arbeiten, die von Algorithmen übernommen werden. Die Macht verschiebt sich von der zwischenmenschlichen Macht hin zur Macht in Algorithmen. Die AI wird bis zum Jahr 2050/2060 imstande sein, alle spezifizierbaren Tätigkeiten und auch viele kreative Arbeiten besser zu bewerkstelligen, als Menschen es tun, und damit Menschen ersetzen – die Folgen: Arbeitslosigkeit zwischen milde ausgedrückt 50% bis realistisch gedacht etwa 80%. Das maschinelle Lernen wird ein echter „Game Changer“ werden. Nicht ohne Grund habe ich in einem meiner zahlreichen Artikel in Bezug auf die Digitalisierung die Frage gestellt: Wenn Quantencomputer zum Einsatz kommen, wer arbeitet dann noch in Ihrem Unternehmen, als was?

3. Herausforderung für eine erfolgsversprechende Wirtschaft:

Exponentielle Fortschritte in Nano- und Biotechnologie, werden die Wirtschaft ebenfalls verändern. Diese Bereiche finden jedoch neben der Digitalisierung selten explizit Erwähnung, besitzen jedoch eine enorme Durchschlagskraft, und könnten die Wirtschaft und deren Strukturen in kaum erfasster Weise verändern.

Viele werden jetzt aufschreien und meinen, das sind alles Themen, die Ihr Unternehmen im Blick hat und entsprechend daran arbeitet. Aber wie wir wissen, die Erfolge der Digitalisierungsprozesse mit der damit verbundenen nötigen Agilität sind aktuell bescheiden. Es scheitern mehr als 2/3 der Unternehmen daran, agile Prozesse erfolgsversprechend zum Laufen zu bringen [6] – nachzulesen in meinem Artikel, agile Prinzipien sind zum Scheitern verurteilt.

Manche werden nun einhaken, Cook ist an ganz anderen Problemen gescheitert als an der Agilität. Ja und Nein, sage ich. Cook hat sich nicht früh genug mit neuen Geschäftsmodellen auseinandergesetzt – ebenfalls ein Aspekt von Agilität, der jedoch kaum so erwähnt wird. Sich mit New Business Models im Rahmen der Digitalisierung auseinanderzusetzen, scheint ein Randthema zu sein – insbesondere von großen Unternehmen.

Viele von den großen Unternehmen scheinen sich mit den eigenen Geschäftsmodellen nach wie vor sicher und zukunftsstark zu fühlen, und widersprechen vehement der Annahme, dass in den nächsten 20ig Jahren zahlreiche Unternehmen Schiffbruch erleiden könnten, wenn diese sich nicht umfassend neu orientieren und neu ausrichten.[7] Es mag zwar sein, dass man die Digitalisierung in der ersten Phase im althergebrachten Wachstums- und produktionsmechanistischen Denken gut über die Runden bringt, aber wie sieht es mit den nächsten digital-technischen Entwicklungsschüben aus – und die werden kommen, schneller als man zu glauben gedenkt.

Die Digitalisierung trägt das Potential in sich, von heute auf morgen alles auf den Kopf zu stellen – angefangen von der Produktion bis hin zum Verkauf, und alles dazwischen … Cook negierte jedoch über längere Zeit die Notwendigkeit, sich neu zu erfinden. Stattdessen verharmloste er über Jahre hinweg die Probleme. Bereist 2012 retteten mehrere Banken den Konzern vor dem Untergang. Nichtsdestotrotz haben sich die Chef-Etagen von Cook über die letzten Jahre hinweg große Boni auszahlen lassen.

Und jetzt – jetzt ist Cook bankrott, reißt Hotels, Kooperationspartner, TouristInnen in eine Krise. Weltweit müssen nun zigtausend UrlauberInnen nach Hause zurückgeholt werden. Manche der UrlauberInnen sitzen fest, andere werden sogar bedroht. Man spricht davon, dass Hoteliers auf der Dominikanischen Republik Kopfgeld auf deutsche UrlauberInnen setzen …[8] Man startet die größte zivile Rückholaktion unter dem Namen Matterhorn.[9] Warum die Rückholaktion durch die Pleite von Cook unter dem Codenamen Matterhorn läuft, das weiß ich nicht – das finde ich jedoch irgendwie makaber, witzig und sogar lehrreich.

Die Rückholaktion durch die Pleite von Cook hört sich an wie ein bahnbrechendes Abenteuer, ein agil, kollaborativ, vernetzt, flexibel, wendiges agieren, auf das man stolz ist. In größter Not hypt man das, was man seit Jahren mühsam predigt – Agilität. Vielleicht hängt es daran, dass man sich jetzt in der Not nicht mehr auf Wachstum und Effizienz konzentriert, sondern das tut, was zu tun im Moment ansteht – retten was zu retten geht. So gesehen müssten Unternehmen Agilität als Abenteuer sehen, versehen mit einem Codenamen, vielleicht nicht Matterhorn, sondern Mount Everest oder AI-Run, oder …

Der Pleite-Fall Cook zeigt, zumindest mir, dass es für jeden und jede an der Zeit wäre, die Wirtschaft neu zu denken. Auch wenn viele meinen, das trifft nur einzelne, wie beispielsweise Cook, das eigene Unternehmen kann es niemals so treffen. Ich persönlich würde es jedoch nicht mehr wagen, in hochdigitalen, vernetzten, in bald autonom arbeitenden Fabriken, Beispiel Post in China, die 2022 die Postabwicklung ganz ohne Menschen nur mit Robotern abzuwickeln plant, mich so wie manche Unternehmen sicher zu fühlen, nur weil man aktuell vielleicht ein Riese ist, und die Wachstumsprognosen angeblich gut sind.

Resümee

Viele Innovationen, strategisch wie auch technisch, die man scheinbar bemüht tätigt, sind leider mehr Show als reales Business. Noch mag es reichen, so zu agieren, aber wer weiß wie lange noch. Die Entwicklungen sind rasant, die Konkurrenz ebenfalls – insbesondere die von China und wer weiß, vielleicht sogar auch schon bald jene von den ansässigen Nachbarn.

Die Apokalypse ist damit noch nicht auserzählt – mein Gegenargument zu dem Artikel in ZeitOnline, der meint, dass Menschen nicht mehr gewillt sind, sich den Problemen aufrichtig zu stellen [10], sondern sich in Easy-Going-Lösungen gegenseitig beweihräuchern, anstatt der Realität ernsthaft ins Auge blicken. Mit dem Pleite-Fall von Cook spüre ich jedoch ein Aufflackern an ernsthafterer Reflexion. Die Ankündigungen, dass 2020 das Jahr der nächsten großen Wirtschaftskrise werden könnte, wird vielleicht im Angesicht der Pleite von Cook nun nicht mehr ganz so abwertend belächelt.

Der Haken an der Sache ist, dass Menschen Probleme lösen wollen, aber mit den Problemen nicht wirklich konfrontiert werden möchten – ein Paradoxon, aber ein äußerst reales, überall anzutreffendes Phänomen, das Cook schlussendlich das Genick brach. Cook hat es verabsäumt, sich wirklich tiefgreifend und umfassend auf die Probleme einzulassen, und das Unternehmen resilient werden zu lassen – eine Notwendigkeit, um die Zukunft meistern zu können.

In einer digital hochgradig vernetzt verschränkt agierenden, an Komplexität, aber auch an Umweltbelastungen und Ressourcenknappheit wachsenden Welt braucht es ein hohes Maß an Resilienz, die auf 3 Ebenen wirken sollte:[11]

  1. Ebene der Technik

  2. Ebene der Organisation in Form von redundanten Organisationsstrukturen

  3. Menschlichen Ebene, indem Menschen in Arbeitsprozessen nicht mehr nur zu optimieren gedrängt, sondern die kreativen Potentiale abseits von Selbstoptimierung und Effizienz zu fördern gesucht werden.

Das heißt, wir brauche eine Transformation in den Unternehmen auf allen drei Ebenen, wo technologische und soziale Transformation Hand in Hand gehen. Aber genau diese geforderten Maßnahmen können aus einer effizienten, nach Wachstum orientierten Unternehmensstruktur heraus nicht greifen – eingehender nachzulesen in meinem Artikel, Effizienz mutiert vom Erfolgsmittel zum Fehlgriff.

Die Herausforderungen unserer Zeit, Komplexität, verschränkte Strukturen, Umweltbelastung, …, effizient und gleichzeitig wachstumssteigernd lösen zu wollen, gleicht einem Himmelfahrtskommando. Und für dieses vermeintliche Himmelfahrtskommando braucht es eine andere Begleitung, als sie klassische Unternehmensberatungen bieten. Hier braucht es Unternehmen mit einem Portfolio wie VORSPRUNGatwork bzw. den Arbeits- und Lösungsansatz, WeQ statt IQ, Change am System statt an Symptomen.

Die Risiken, die weitschichtigen Verschränkungen mit den schwer zu erfassenden Folgen, die Schwarzen Schwäne sind das relevante Rüstzeug um tiefgreifende Lösungen generieren zu können. Doch genau dieses lässt man als scheinbar beiläufigen Ballast bei all den Vereinfachungen weg.[12] Die Folgen davon bekommt Cook jetzt leibhaftig zu spüren. Die Gefahren sind mit dem Sturz von Cook für die anderen nicht aufgelöst – sprich wenn einer von den Riesen fällt, dann überleben die anderen und die Gefahr ist gebannt. Diesem Irrtum verfällt man ebenfalls leicht, fühlt sich scheinbar wieder sicher und …

  • ignoriert oder verharmlost die Krisen- bzw. Herausforderungssignale erneut,

  • tut so, als ob man selbst alles im Griff hat,

  • neigt weiterhin zur Selbstüberschätzung, sieht sich besser und klüger als der Gefallene,

  • oder schließt sich einfach nur dem Herdentrieb an, sagt weiterhin Ja, so geht es, statt Nein, um nicht aufzufallen.

Es ist nicht nur die kognitive Dissonanz, sondern auch die Gewohnheit, sich so von den Herausforderungen zu distanzieren und sich damit zu belügen. Neu ist nur: Man betrügt jetzt nicht nur die anderen, die irgendwo da draußen in der Welt sind, sondern inzwischen auch die eigenen Leute – die eigenen Kinder, Nichten, Neffen, Enkel und all jene, die nach uns kommen. Die Menschen und die Unternehmen wollen die Probleme lösen, ja, unbedingt, aber nur, wenn man selbst davon nicht betroffen ist – ein schönes Trugbild, dass schlussendlich Cook das Leben kostete.

  • Unternehmen und deren Führungskräfte wollen Neues fördern, aber nur, wenn das Management selbst so weitermachen kann wie bisher, mit den bisher gültigen Annehmlichkeiten.

  • Unternehmen und deren Führungskräfte wollen Prozesse verändern, aber nur, wenn die Unternehmensstrukturen und das Management selbst von den Folgen der Veränderungen, von Neuausrichtungen und Neubewertungen der Aufgaben und Vergütungen verschont bleiben.

Aus dieser Sicherstellung bzw. Schutzhaltung heraus ist es jedoch nicht möglich, die Herausforderungen unserer Zeit erfolgsversprechend, ohne Chaos anzuleiten. Eine agile Transformation kann in Unternehmen, die klassisch organisiert sind, nicht funktionieren. Es benötigt ausnahmslos auf allen Ebenen einen Prinzipienwechsel, wenn man es ehrlich vor hat, die Wirtschaft auf einen erfolgsversprechenden, verantwortungsbewussten Weg in die Zukunft zu führen.

Jump in a new fishbawl, use technology to make new things and not to make things efficient.[13]

Es geht nicht darum, alle bisher gültigen Regeln abrupt zu ändern. Es geht vielmehr um ein neues Bewusstsein und weitreichende Einsicht für die Prozesse, die gerade ablaufen. Man kann nicht von heute auf morgen eine große Organisation von Hierarchie auf fluide Hierarchie umbauen. Dafür braucht es auch die richtigen Leute. Es gibt Unternehmen mit flachen Hierarchien, die ziehen aber vielleicht auch schon Mitarbeitende an, die anders arbeiten können und wollen.[14] Es geht aktuell konkret viel mehr darum, umfassend weitreichend über den eigenen Tellerrand hinaus einzusehen, was weitreichend passiert, vor welchen Herausforderungen die Unternehmen wirklich stehen ohne diese gleich wieder herunterzuspielen.

It is about knowing the difference between what you have a right (or the power) to do and what is the right thing to do.[15]

Im Verständnis von Armin Nassehi, Deutschlands wichtigster Gegenwartsanalytiker, sollten wir Wachstums-, Erfolgs- und damit verbunden Konkurrenzdenken in einer anderen Art nutzen. Nassehi meint, man sollte die Konkurrenz zum Miteinander werden lassen, sich gegenseitig mit den unterschiedlichen Logiken und Perspektiven ehrlich und offen aufzeigen, was die Herausforderungen sind, und gemeinsam echte Lösungen umsetzen. Dafür braucht es jedoch neue Bündnisse von AkteurInnen unterschiedlicher Systemlogiken. Es braucht neue Orte, Foren, in denen sich die unterschiedlichen Logiken gegenseitig verunsichern können – genau das, was man eigentlich zu vermeiden sucht, Verunsicherung. Und so stelle ich abschließend zu diesem Artikel 4 Fragenkomplexe in den Raum:

  1. Sind wir bereit, die Wachstumslogik, das Effizienzstreben, die gewohnte Art und Weise Wirtschaft zu denken, in Frage zu stellen und gemeinsam, statt in Konkurrenz zu anderen Systemlogiken, die Herausforderungen lösen zu wollen?

  2. Welche nächsten Schritte müssten wir konkret dafür setzen?

  3. Wieviel Zeit widmen wir den neuen Bündnissen bzw. welche Bündnisse, die außerhalb unserer Systemlogik agieren, würden wir als erstes kontaktieren, und uns mit denen auf Augenhöhe ehrlich und weitreichend lösungsgewillt auseinandersetzen?

  4. Oder enthalten wir uns weiterhin einer tiefgreifenden Auseinandersetzung – so wie es ein Finanzvorstand eines großen Dax-Konzerns in kleiner Runde zugibt: Wir warten, wir verschieben Entscheidungen.[16] Doch genau diese Strategie könnte in agilen, hoch verschränkten Zeiten von einem Tag zum anderen das Aus bedeuten – wie im Fall Cook.

Ihr Günther Wagner

 

PS: Um meine zukünftigen Beiträge zu lesen, können Sie mir auch auf LinkedIn, Xing und Twitter folgen. Darüber hinaus finden Sie in der Gruppe „Leadership Café …“ neben meinen Beiträgen ebenso Beiträge anderer HR Influencer.

 

Informationsquellen:

[1] https://www.merkur.de/wirtschaft/thomas-cook-pleite-schwerwiegende-folgen-fuer-griechenland-und-spanien-touristen-verzweifelt-zr-13027498.html. Am 2019-09-26 gelesen.
[2] https://www.merkur.de/wirtschaft/thomas-cook-pleite-schwerwiegende-folgen-fuer-griechenland-und-spanien-touristen-verzweifelt-zr-13027498.html. Am 2019-09-26 gelesen.
[3] https://newmanagement.haufe.de/strategie/anders-indset-suche-nach-einem-neuen-wirtschaftsuniversum. Am 2019-07-16 gelesen.
[4] https://www.swissleaders.org/anders-indset-ueber-fuehrer-des-wandels-und-maximierer-von-mitgefuehl/. Am 2019-07-16 gelesen.

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