KRISTENFEST IN DIE ZUKUNFT

Blog Günther Wagner

Science fiction becomes science fact – das zu managen ist ein bahnbrechendes Abenteuer

Günther Wagner

Science fiction becomes science fact – das zu managen ist ein bahnbrechendes Abenteuer

Bevor ich, wie viele andere auch, in den Urlaub gehe, möchte ich ein Resümee über mein Wirken und die Resonanz auf mein Wirken als Berater und Influencer für das 1. Halbjahr 2019 geben, und einen lockeren Vorausblick machen, womit ich mich ab Herbst konkreter beschäftigen möchte.

Die 3 herausstechenden Themenkomplexe bzw. die damit verbundenen Erregungen aus dem 1. Halbjahr 2019

1. Der bestlaufende Artikel mit über 78.000 Leser*innen war: Sind agile Prinzipien zum Scheitern verurteilt

Die in diesem Artikel angesprochenen Aussagen und Annahmen sind kritisch, haben aber überraschenderweise nicht abgeschreckt, entsprechend gelesen zu werden. Das erstaunt mich deshalb, weil ich immer deutlicher die Erfahrung mache, dass negative Aussagen verständlicherweise eher abstoßen, unattraktiv sind für eine Zeit, die sich selbst als vielversprechend, alles ist möglich, man muss nur die Chancen sehen und nutzen, … gehypt wird.

Dennoch versuche ich trotz Kritik und Angriffe immer wieder aufs Neue, nicht nur die euphorischen Chancen, sondern auch die möglichen Stürze bzw. ungeliebten Risiken ansprechen. Das tue ich, weil ich persönlich in einer komplexen Zeit auch die komplexen Risiken durchschauen will, um im Falle des Falles entsprechend vorbereitet zu sein – das sehe ich als meine Verantwortung als Berater und Influencer. Das ist eigentlich ein Selbstverständnis, werden Sie jetzt denken. So agieren doch alle, die Verantwortung tragen. Das mag von der Intension her so stimmen, aber die Praxis sieht zu oft anders aus – was sehr deutlich und mit großer Sorge bei einem Meeting in München mit einem der weltweit führenden IT-Köpfe eines DAX 30 Unternehmens, dessen Name ich jedoch anonym zu halten versprochen habe, als großes Bedenken im Raum stand.

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Gerd Leonard, Futurist, CEO The Futures Agency, sprich deutlich davon: science fiction becomes science fact.[1] Ob man will oder nicht, das hat Folgen für alle – auch wenn man die Folgen aktuell noch nicht zu spüren bekommt. Aber genau das ist das Fatale. Die meisten Folgen bekommt man erst zu spät zu spüren, dann wenn man eigentlich nur noch reaktiv, aus der Not heraus handeln kann. Damit vergibt man sich jedoch die Chance, vorzeitig aktiv die Situation in eine gute Richtung zu führen, mit Folgen, die auf das Gesamte bezogen, besser verträglich gewesen wären.

Der umfassende Einbezug der Risiken verstört jedoch die Euphorie und die mit der Digitalisierung verbundenen kurzfristigen Erfolge. Mag sein, dass auf bestimmten Ebenen sogar bewusst das Wissen über die Risiken ferngehalten wird? Sei es so, oder auch nicht. Fakt ist, dass man Risiken gerne aus dem Weg geht. So tut, als ob es die Risiken nicht geben würde bzw. die Risiken nur überzeichnet werden. Mir persönlich geht es nicht anders. Ich möchte auch viel lieber nur auf der Welle des Hypes der Digitalisierung dahingleiten und die vielfältigen Möglichkeiten nutzen – u.a. auch, damit ich im Wettbewerb mit den anderen mithalten kann.

Wenn ich hingegen die enthusiastische Welle mit düsteren Bildern verdunkle, dann ist das aufs Erste gar nicht das, was antreibt und wettbewerbsfähig hält. Verständlicherweise übergeht man dann die Risiken, oder beruhigt sich dahingehend, dass man die Problempunkte bei passender Gelegenheit in Angriff nimmt. Aber wann ist der richtige Zeitpunkt dafür? Am Beginn der Prozesse meist nicht, an der Stelle ist man zu motiviert und zu sehr überzeugt, dass alles machbar ist. Während des Prozesses, auch kein so guter Zeitpunkt, da ist man so sehr damit beschäftigt, den Prozess bestmöglich zu implementieren und aufkommende Hindernisse so schnell wie möglich glatt zu bügeln. Zum Ende hin, das ist reichlich spät. Abgesehen davon zeigt sich in vielen Fällen, dass die Prozesse in der Anfangsphase relativ gut anlaufen, warum sollte man sich dann überhaupt über Risiken Gedanken machen, die möglicherweise nie eintreffen, vielleicht sogar den Prozess negativ belasten.

Diese Sichtweise und entsprechende Prozessoptimierung kann ich gut nachvollziehen, denn gerade im Fall der Digitalisierung und auch der Umweltproblematik sind die möglichen Risiken noch nicht wirklich greifbar, nicht wirklich real. Aber genau das ist der Haken der Digitalisierung und auch der Umweltproblematik. Keiner kann wirklich sagen, wie die Digitalisierung tatsächlich das Leben und Arbeiten, die Zukunft der Unternehmen umfassend beeinflusst. Keiner weiß, ob die Klimaerwärmung wirklich so heftig ist, und was das für die Unternehmen bedeuten könnte. Aber eines ist gewiss: Quantencomputer, Künstliche Intelligenz (KI) und Klimaveränderungen, durch wen auch immer ausgelöst, werden das Leben und damit auch das Wirken der Unternehmen in vielfältigster Weise herausfordern.

Möglicherweise sind sich sogar mehr Führungskräfte dessen bewusst als darüber offen diskutiert wird, darunter eben hochkarätige Spitzenleute, wie u.a. einer der weltweit führenden IT-Köpfe eines DAX 30 Unternehmens in einem Gespräch München.

Risikoprävention wäre eigentlich eine Maßnahme, die in einem umfassenden Digitalisierungsprozess von Beginn an ernsthaft begleitend mitlaufen sollte. Aber das versucht man zu umgehen. Das sieht man vermehrt als noch nicht wirklich nötig an. Im Gegenteil, es scheint eher kontraproduktiv, ressourcenfressend, Komplexität erhöhend und wird damit fürs Erste gestrichen – womit einige auch Recht haben. Prävention mag Zusatzarbeit machen und kostet Geld. Damit wirkt sie dem schnellen Fortschritt der Digitalisierung diametral entgegen, löst sogar die Sorge aus, mit zu viel Sicherheits- und Reflexionsschleifen den Anschluss zu verpassen. Und wer weiß, vielleicht sind die Sorgen und Befürchtungen ohnehin nur aufgebläht, und bloß von Digitalisierungsgegner*innen als Aufmerksamkeitshascherei medial inszeniert.

Nichtsdestotrotz muss man mehr Aufmerksamkeit in die Digitalisierungsprozesse stecken, weil der Druck stetig ansteigt und die gehypten Strategien doch nicht wie geplant wirken, agile Methoden scheitern. In diesem Zusammenhang findet sich für mich ein spannender roter Faden zu einem anderen Artikel, der in Bezug auf die Anzahl der Leser*innen eher durchschnittlich war, aber im Verhältnis dazu außerordentlich viele Reaktion ausgelöst hat – nämlich der Artikel:

2. Was wäre, wenn Manager streiken

Dieser Artikel war sicher eine gedankliche Gradwanderung, führte zu Missverständnissen, aber auch zu spannenden Reflexionen.

Streik scheint eigentlich nur dann angesagt zu sein, wenn die Situation prekär oder gefährlich ist. Dahingehend ist es provokant bzw. scheint die Fragestellung fehlgeleitet zu sein, vom Streik der Manager zu sprechen, deren Situation weder prekär noch gefährlich scheint. Aber stimmt diese Mutmaßung wirklich?

Wenn man den global vernetzten, höchstkomplexen, unfassbar schnellen Verdrängungswettbewerb betrachtet, die Digitalisierung mit den damit verbundenen Herausforderungen und unglaublichen Veränderungen, kann man die Situation der Manager meiner Auffassung nach sehr wohl als gefährlich einstufen. Der Druck ist immens, die damit verbundenen Anforderungen überschreiten das, was die Führungskräfte eigentlich zu managen fähig sind, das kann man nicht schönreden. In dem Meeting in München zeigt sich diese Problematik unausweichlich deutlich: Jasagen, obwohl es eigentlich nötig wäre Nein zu sagen, und sich nicht im Rausch der Digitalisierung zu verlieren. Doch was hindert daran?

  • Was bzw. warum verhalten sich Manger so linientreu, tragen Entscheidungen mit, die möglicherweise alles andere als sinnvoll und verantwortungsvoll sind, versuchen es trotz besseren Wissens sowohl nach unten wie nach ganz oben allen Recht zu machen?

Im Umkehrschluss eine relevante Anschlussfrage:

  • Was müssten Manager wagen, wenn sie streiken, wenn sie Nein sagen zu bestimmten Prozessen und Strategien, und sich gemeinsam mit anderen Managern, beispielsweise wie Schüler*innen weltweit für den Klimaschutz formieren, für die Entwicklung einer neuen Wirtschaftskultur einsetzen?

Ich weiß, diese 2. Frage ist für manche ein Affront, eine Anmaßung, naiv und vollkommen daneben. Mag sein, aber dennoch wage ich eine solche Frage. Es geht mir nicht darum, das Wirtschaftssystem aufzulösen, weil alles schlecht ist. Nein, das ist es nicht. Ich möchte jedoch anregen, auch neue Formen des Zusammenwirkens anzudenken, auch auf den oberen Ebenen. Die Agilität fordert es ohnehin. Doch genau das fällt unglaublich schwer – den gewohnten Rahmen verlassen und sich neu positionieren. Dahingehend passt eine weitere Beobachtung zu Reaktionen auf Artikeln von mir aus dem 1. Halbjahr 2019.

3. Der Artikel, Schockprognosen fordern die deutsche Wirtschaft heraus, hat im Vergleich zu den vielen anderen Artikeln herausstechend emotionsgeladene Kommentare ausgelöst

Das Klimaproblem und die damit verbundenen möglichen Folgen, die auch die Unternehmen treffen könnten, vergraulen – verständlicherweise. Mit Umweltthemen steht man als Unternehmen vor einem wirklich großen Dilemma:

  • Zum einen will man vielleicht wirklich was tun, anders agieren,

  • sieht aber die Konkurrenz, die noch nicht daran denkt, Umweltmaßnahmen als Unternehmenswerte zu integrieren, damit jedoch kostengünstiger, schneller produzieren kann als jene, die wirklich ernsthaft bemüht Umweltaspekte in die Unternehmensleitziele einzubeziehen suchen.

Würden alle Unternehmen der Welt gemeinsam die Umweltverträglichkeit als relevanten Unternehmensleitsatz integrieren, dann wäre vielleicht genug Motivation vorhanden, so dass sich mehr Unternehmen neu ausrichten bzw. die Risiken einer zu wenig betrachteten Umweltwirksamkeit anders bewerten. In ähnlicher Weise verhält es sich mit der Digitalisierung.

Solange nur einzelne den Sprung wagen, es wirklich anders zu machen, die Risiken bewusst und verantwortungsvoll im umfassenden Sinn und nicht bloß als Schein für ein gutes Image in die Welt tragen, wird das zwar als vorbildhaft gelobt, aber eine große Trendwende nicht umgesetzt. Solange sich die Masse weiterhin umwelt- und ressourcenfressend, oberflächlich vom Digitalisierungshype berauscht verhält, gesellschaftlich wie unternehmerisch, werden es nur einzelne wagen, den Mainstream zu verlassen und das Vorgehen kritisch hinterfragen.

Aus dem vertrauten Mainstream, aus dem, wie die Masse in ähnlicher Weise versucht ein Problem zu lösen bzw. auch ignoriert, auszusteigen, ist jedoch ein außerordentlich mutiger Schritt.

Der Erfolg mag nicht gleich zu sehen sein, aber langfristig vielleicht dazu führen, ein geachteter Leader zu werden. Doch das weiß man am Anfang vom Sprung in neue Sphären nicht. Man muss in unbekanntes Wasser springen, den vertrauten Mainstream verlassen, in eine Vision vertrauen, die den Rahmen der bisher vorstellbaren Visionen überschreitet. Man verliert u.U. Rückendeckung von jenen, die dem Mainstream vertrauen. Man muss die Kraft aufbauen, sich gegenüber dem Mainstream mental, emotional und rational behaupten, ein ebensolches couragiertes Team für sich gewinnen und gemeinsam an einer Lösung arbeiten und widersprüchliche Ansichten, Befürchtungen, Kritiken als Sprungbrett für bahnbrechende Innovation nutzen – darin war u.a. Steve Jobs ein Meister.

Bei einem Workshop beim VDI in Stuttgart setzte ich ganz bewusst in Bezug auf das Scheitern agiler Prinzipien eine widersprüchliche Frage in den Raum:

  • Welche persönlichen Gewinne können Führungskräfte in einem agil geführten Unternehmen erzielen,

  • wenn gleichzeitig die eigene Position damit in Frage gestellt wird?

Bei einem Workshop beim VDI in Stuttgart setzte ich ganz bewusst in Bezug auf das Scheitern agiler Prinzipien eine widersprüchliche Frage in den Raum:

Diese in sich widersprüchliche Frage löst vor allem eines aus: Konkreter als bisher hinzusehen. Elon Musk kann mit Widersprüchlichkeiten umgehen, gibt beispielsweise seine Lizenzen frei und möchte E-Autos nur noch solange verkaufen bis es bessere Mobilitätskonzepte gibt. Musk ist überzeugt, in Zukunft fährt das Roboter-Taxi.[2] Er fordert damit viel von seinen Mitarbeiter*innen und auch Zulieferern, die so gesehen eigentlich einer unsicheren Zukunft entgegenblicken. Gleichzeitig gibt er den Blick rechtzeitig frei für neue Wege.

Vielleicht ist es genau diese Ehrlichkeit in Bezug auf die Herausforderungen und Widersprüchlichkeiten von Musk und seinen Gedanken über die Zukunft, so dass sich die Mitarbeiter*innen und Zulieferer nicht abschrecken lassen, sondern sich vielleicht selbst auch kritischer, bewusster, flexibler, wendiger mit der Arbeit und der Zukunft auseinandersetzen. Musk ist sicher keine einfache Persönlichkeit und verlangt viel von seinen Teams. Aber er hat eine große Vision und den Mut, Herausforderungen und Risiken offen anzusprechen. Er spielt vielleicht auch ein bisschen den Helden, den Retter, was manche gleich nutzen, um seine Gedanken und Visionen schlechtzureden.

Wie dem auch sei. Wir kommen immer wieder an den Punkt, so oder so, dass die Digitalisierung, aber auch die Umweltproblematik die Arbeits- und Lebensweise triggert. Und keiner kann wirklich konkret voraussagen, was uns alles tatsächlich noch bevorsteht – es ist vermutlich mehr als viele bewusst andenken möchten. Genau das wurde auch im Meeting in München kritisiert, der kurzsichtige Blick von Seiten der Wirtschaft, aber auch von Seiten der Politik und Gesellschaft. In zahlreichen Artikeln von mir weise ich immer wieder aufs Neue auf die Risiken hin. Dem gegenüber fallen Anmerkungen, man möge doch endlich weniger Kritik üben, sprich über die Risiken schreiben, stattdessen Lösungen aufweisen.

Diese Aussage kann ich nur bejahen. Aber bevor entsprechende Lösungen gefunden werden können, bedarf es einer echten, tiefgreifenden bewussten Entscheidung, die Risiken der Digitalisierung wie auch der Umweltproblematik nicht mehr länger zu verharmlosen und kleinzureden, sondern wirklich als ernsthafte mögliche Bedrohung anzuerkennen. Solange die Risiken nicht umfassend geachtet werden, ist es sinnlos von Lösungen zu sprechen, weil die Lösungsansätze mehr verlangen als nur ein halbherziges Ja. Die Lösungen verlangen ein couragiertes Nein zu dem, wie man es bisher als wirksam und richtig gesehen hat. Das heißt nicht, dass nun alles falsch ist, was man tut, auf keinen Fall. Einiges war und ist noch immer sinnvoll und wichtig, aber es gibt genug Punkte, die dem Prozess der Transformation, digital und umwelttechnisch, hemmend im Weg stehen.

Solange nicht genug Manager den Mut aufbringen können, zu bestimmten Strategien und Vorgehensweisen Nein zu sagen, gemeinsam in einen Streik zu gehen, werden die Lösungen im Raum verpuffen. Ich weiß, diese Aussage von mir mag einige verärgern. Einige werden mich dafür kritisieren oder als naiven Utopisten aburteilen. Mir ist das bewusst. Im Gespräch in München wurde jedoch deutlich auf den Tisch gelegt, dass es, ob man will oder nicht, mehr braucht als kleine Insellösungen. Das bestärkt mich, weil dieses Gespräch mit unzählig anderen vertraulichen Gesprächen mir doch zeigt, dass das Bewusstsein für die Risiken steigt, man fast ohnmächtig dem gegenübersteht und eigentlich nicht weiß, wie geht man das an. Auf den ersten Blick scheinen die notwendigen Veränderungen derart groß und eigentlich undurchführbar. Aber deshalb weiterhin so tun, als ob man es mit dem adaptierten Instrumentarium hinbekommt, ist mir zu wenig.

Es gibt Lösungen, wenn durch ein gestärktes Nein, so geht es nicht mehr weiter, Freiräume für wirklich neue Wege und Gedanken geschaffen worden sind. Das heißt nicht, dass es jetzt noch keine Lösungen gäbe. Aber diese Lösungen können nur mit einem Nein zu dem, wie es aktuell läuft, ohne sofortige Abwehr offen diskutiert werden. Solange aber der Mut zum Nein fehlt, werden die Lösungen falsch verstanden werden.

Wirklich spannend könnte es werden, wenn in einem Dax-Unternehmen geschlossen mehrere Managementebenen Nein sagen, so geht es nicht mehr weiter, wir versuchen jetzt wirklich einen Prozessmusterwechsel. Das wäre wahrlich ein Sprung – ein Quantensprung. Die Quantencomputer werden bald zum Einsatz kommen, mit Herausforderungen, die ebenfalls mehr verlangen als bloß ein paar technische Anpassungen – auch wenn von bestimmten Seiten es deutlich einfacher dargestellt werden mag. Warum nicht auch einen Quantensprung im Management wagen?

Worauf ich hinaus will, die Lösungen gibt es, aber dafür braucht es Courage, Vertrauen, ernsthafte Auseinandersetzung mit den Risiken, Quer- und Vorausdenker*innen, vielmehr Verbundenheit auf allen Ebenen, auch mit der Konkurrenz, und erneut Mut, viel Mut, es zu wagen, sich wirklich neu zu positionieren. Dafür muss man an bestimmten Stellen Nein sagen, am besten vereint mit anderen, u.U. muss man ein Nein zu jenen richten, die ganz oben stehen.

Das wirklich so zuzulassen, ist aber tatsächlich ein äußerst herber Brocken. Das würde bedeuten, wenn man als Führungskraft beispielsweise agile Prozesse ernsthaft aufsetzt, dann entzieht man sich selbst im Laufe dieses Prozesses Macht, Einfluss, Anerkennung. So gesehen ist es als Führungskraft eigentlich auf den ersten Blick schwer möglich, ehrlich agiles Arbeiten im Unternehmen zu implementieren. Das ist fast so, als ob man das Nein zu sich selbst richtet.

Das ist die große Herausforderung der Digitalisierung wie auch der Umweltproblematik, man muss sich selbst als Führungskraft ganz neu positionieren, erleidet damit fürs Erste sogar Verluste, muss verzichten, loslassen, eine neue Identität mit neuen Anerkennungssymbolen aufbauen. An dem Punkt ist es heiß, sehr heiß. Hält man die Unsicherheit aus, sagt tatsächlich Nein, so nicht mehr, oder fühlt man sich für das Nein zu schwach, und bleibt lieber bei dem, was man bisher als erfolgsversprechend gehalten hat.

Das Nein löst Ängste aus, dem wird man sich stellen müssen. Das ist ein Quantensprung, und deshalb so schwer. Also bleibt man doch besser beim Ja, ich versuche so weiter zu machen wie bisher, irgendwie wird es schon gehen, es wird vielleicht ohnehin nicht so schlimm werden, wie manche schreiben … Doch genau diese Strategie kann das Fass zum Kippen bringen. Die Digitalisierung, wie auch die Umweltproblematik, machen Druck. Druck, der noch mehr steigen wird, man muss nur einen kurzen Blick auf die Nachrichten und News werfen. Die technischen Veränderungen steigen exorbitant an. Damit steigen die Anforderungen, insbesondere widersprüchliche Anforderungen prasseln täglich in steigender Komplexität auf die Managements herab, die Ja sagen, wir schaffen es, und mit unzureichendem Managementwerkzeug die Digitalisierung in den Griff zu bekommen versuchen. Ein Nein-Sagen aber verunsichert aktuell noch mehr.

Ich weiß, ich fordere Sie heute außerordentlich heraus. Ich tue es nicht, weil ich Ihre Arbeit nicht gut finde, oder Ihre Einstellung verurteile. Ich möchte ehrlich sein, ich sage es, weil ich wirklich Zweifel habe, dass die Art und Weise, wie die Wirtschaft, aber auch die Politik und Gesellschaft, ebenso die Wissenschaft agiert, so in nächsten Jahren weitermachen kann ohne tiefgreifend Probleme zu bekommen. Das ist auch der Grund, warum das Meeting in München stattgefunden hat – die große Sorge und der Zweifel an der eigenen Zunft.

Es geht mir in keiner Weise darum, das Managementwissen bzw. das Verhalten der Führungskräfte schlechtzureden. Es geht mir vielmehr darum, die Situation, in der viele Führungskräfte stecken realistisch einzuschätzen, die Risiken nicht zu verharmlosen bzw. zu ignorieren, sondern als Sprungbrett zu nutzen, für couragierte innovative Ideen und verantwortungsvolle Zukunftsvisionen –ein kollektives Nein auf Managementebene, so geht es nicht mehr weiter, zu wagen.

Nach Dr. Berthold Schröder, Abteilungsdirektor, Arbeits- und Versicherungsmediziner bei der Allianz, ist es sogar dringlich notwendig, endlich ein Nein zu wagen, damit Führungskräfte nicht im Überlebenskampf ausbrennen – aus dem manche nur noch eine Lösung sehen: Suizid. Manger-Suizid ist kein Einzelfall mehr.[3] Darüber in einem Wirtschaftsblog zu schreiben, ist für manche jedoch eine Grenzüberschreitung. Das mag sein, doch ich will damit vielmehr aufzeigen, dass der Druck der Führungskräfte ebenfalls Grenzen überschreitet. Man mag sich vielleicht noch zu den Gewinner*innen zählen, aber wie lange noch, und wie hoch ist der Preis, den man dafür zahlt? Nicht ohne Grund hat mir Dr. Schröder entsprechende Literaturquellen geliefert. Er sieht die Lage besorgniserregend.

Dabei kann agiles Arbeiten genau das Gegenteil fördern, ein gesundheitsförderliches Zusammenarbeiten ermöglichen, den Druck in gesunder Weise managen, wenn die Führungskräfte es wagen, sich neu zu positionieren. Mag aber auch sein, dass genau dieser Schritt, sich selbst in der Rolle der Führungskraft neu zu positionieren, für manche so heftig ist, dass gerade das dazu führt, vollkommen überfordert zu sein. Das ist meine Vermutung, warum agile Prinzipien u.a. scheitern bzw. von den Führungskräften nur halbherzig umgesetzt werden. Dabei übersehen diese, dass in einer halbherzigen agilen Arbeitsweise der Druck auf sie selbst das Maß des Erträglichen erst recht übersteigen wird.

Mag sein, dass manche von Ihnen jetzt das Handtuch werfen und sagen, das geht mir alles zu weit. Ich möchte das nicht mehr lesen. Ich sehe es nicht so schlimm, die Risiken werden von Günther Wagner überzeichnet. Das mag von einem bestimmten Standpunkt aus durchaus stimmen. Ich reflektiere sicherlich auf einer Meta-Ebene, die für viele zu weit reicht. Doch ich bin nicht der einzige, der warnt. Im Gegenteil, immer mehr Warnungen ploppen auf. Aber der ausdrücklichste Grund, sich zumindest gedanklich ein Nein, so nicht mehr, vorzustellen, ist die Tatsache, dass die technischen Veränderungen derart schnell laufen, und man, ob man will oder nicht, die Herausforderungen in anderer Weise managen muss, um nicht von der Digitalisierung überrannt zu werden.

Doch wie könnte diese andere, neue Führungsweise aussehen?

Wie schafft man es, ein Nein, so wie bisher nicht mehr, zu wagen?

All jene, die meine Artikel kennen, werden den einen oder anderen Ansatzpunkt hin zu einem neuen Verständnis als Lösungsansatz vielleicht schon verstehen. Aber ich möchte mich in meiner Sommerpause in neuer Weise dieser Frage weitaus intensiver und konkreter widmen. Das Nein steht dabei für mich nicht für ein Muss, sprich, es geht nur mit einem Nein, sondern ich sehe das Nein mehr als Türöffner, um einmal gedanklich es durchzuspielen, was sein könnte, wenn man ein Nein wagt, wenn Führungskräfte branchenübergreifend geeint und weniger als Konkurrenz versuchen, große Visionen in einer ganz neuen Dimension anzudenken.

Ich weiß, das ist eigentlich kein neuer Gedanke, interdisziplinär arbeiten und forschen ist eine gängige Praxis. Gleichzeitig aber zeigt sich, dass der siloübergreifende Arbeitsansatz nicht gut funktioniert – im Gegenteil, ganz zu schweigen davon, Unternehmen zueinander nicht als Konkurrenz zu sehen, die nach Profitmaximierung streben, sondern gemeinsam große Visionen umzusetzen statt Energie dafür aufzubrauchen, wer ist schneller, effizienter, überrollt den Markt, versucht Kund*innen mit allen Mitteln an sich zu binden, und streift die Gewinne ein. Das heißt in Folge jedoch auch, den Gewinn anders aufzuteilen – und das ist sicher noch ein weiterer äußerst heißer Punkt. Das weiß ich.

Das mag für manche jetzt unglaublich anmaßend klingen. Ich unterstelle Führungskräften ein Nein, damit diese Veränderungen in einer Weise bewegt bekommen, die scheinbar für das Gemeinwohl erträglicher werden. Damit treffe ich ziemlich sicher den Nerv mancher Unternehmen wie auch Führungskräfte, die gar nicht daran denken wollen, ihre Wirtschaftspolitik und entsprechende Vorgehensweise zu ändern. Wenn Profitmaximierung und „The winner takes it all“ höchste Priorität hat, dann mag mein Gedankenspiel sicherlich anmaßend sein. Dem kann ich gar nicht widersprechen.

Aber ich glaube zutiefst daran, dass Unternehmen und Führungskräfte ernsthaft neue Lösungen suchen, aber nicht wissen, wie man es schafft, ein Riesencontainerschiff auf ganz neuen Kurs zu bringen, das gesamte Schiff mit Mannschaft inkl. Waren während der Fahrt in etwas Neues zu verwandeln, so dass am Zielhafen, der sich möglicherweise auch ändert, kein Schiff mehr anlegt mit bestimmten Waren, sondern …

Anmaßend daran wäre, wenn ich mir allein Gedanken mache. Aber das möchte ich ohnehin nicht – im Gegenteil, ich giere danach mich intensiv mit anderen Menschen über die Herausforderungen zu diskutieren, u.a. mit Anders Indset im Oktober 2019 in Salzburg, wie auch mit anderen großen Denker*innen, und ebenso den stillen, oft nur im Hintergrund wirkenden Größen, die jedoch vom Wissen und den Lösungsansätzen den medial Versierten um nichts hintenanstehen. Ich möchte sehr bewusst Zeit investieren, um mich breitgefächert auszutauschen, mich verbindlich zu vernetzen, gemeinsam in vielen Gesprächen Lösungen durchzudenken, die groß sein dürfen, aber in kleinen verträglichen Schritten ansetzen müssen und sogar messbar fähig sein sollten – ein utopischer Ansatz, aber ein Schritt mehr hin zu einem Quantensprung in der Wirtschaft.

Quantencomputer konstruieren Menschen, also warum nicht auch eine Quantenwirtschaft andenken – nach Anders Indset, einer der global führenden Wirtschaftsphilosophen, Keynote-Speaker, Gastlektor an führenden internationalen Business-Schools, vertrauter Sparring-Partner für CEOs und Politiker*innen, ohnehin der Weg der Zukunft.

Ihr Günther Wagner

 

PS: Um meine zukünftigen Beiträge zu lesen, können Sie mir auch auf LinkedIn, Xing und Twitter folgen. Darüber hinaus finden Sie in der Gruppe „Leadership Café …“ neben meinen Beiträgen ebenso Beiträge anderer HR Influencer.

 

Literaturquellen:

[1] https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6505041452635078656/. Am 2019-02-26 gesehen.
[2] https://futurezone.at/digital-life/musk-tesla-wird-in-naher-zukunft-keine-e-autos-mehr-verkaufen/400545326. Am 2019-07-25 gelesen.
[2] https://www.20min.ch/finance/news/story/Manager-Suizid-ist-kein-Einzelfall-22333196. Am 2019-07-25 gelesen.

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Wenn Quantencomputer zum Einsatz kommen, wer arbeitet dann noch in Ihrem Unternehmen, als was?

Günther Wagner

Wenn Quantencomputer zum Einsatz kommen, wer arbeitet dann noch in Ihrem Unternehmen, als was?

In zahlreichen Artikeln habe ich versucht, auf die mit der digitalen Transformation verbundenen Chancen, wie auch Risiken aufmerksam zu machen. Dafür habe ich u.a. die Kritik geerntet, ich würde immer mehr ins Blabla abdriften. Auf meinen Post mit der Frage, was für Themen bzw. Aussagen relevant oder eben Blabla sind, habe ich nicht wirklich viel Resonanz bekommen.

Wie dem auch sei, vielleicht habe ich einige mit meinen Ansichten persönlich getroffen, das Weltbild mancher irritiert. Ein Meeting, vielmehr ein offenes, wertschätzendes Beisammensein in München mit einem der weltweit führenden IT-Köpfe eines DAX 30 Unternehmens, dessen Name ich jedoch anonym zu halten versprochen habe, mit Prof. Christine Vallaster, Leiterin Fachbereich Marketing & Relationship Management an der FH Salzburg, mit Alexandra Woditschka-Wagner, Soziologin und mir, bestätigte jedoch erneut, dass es in Bezug auf die Zukunft der Unternehmen, speziell was die Digitalisierung betrifft, deutlich mehr Auseinandersetzung bedarf – insbesondere den Blick über den Tellerrand, der jedoch oftmals als Blabla interpretiert wird.

Im Gespräch in München wurde offen und ehrlich auf den Tisch gelegt, dass die wirtschaftliche Sichtweise alleine nicht mehr ausreicht, um die Probleme zu lösen. Im Meeting haben wir versucht, von unterschiedlichen Positionen und beruflichen Hintergründen heraus, die aktuelle Situation zu erfassen. Wir sprachen über Krisenmanagement, über die Sensibilität hochgradig verschränkter Systeme, über Ignoranz, fehlende Courage, falsches Vertrauen bzw. zu wenig Lebensvertrauen, von Machtbesessenheit, Luftschlösser in Form finanztechnisch höchst ausgefeilter, jedoch fragwürdiger Produkte, …, sogar darüber, dass Businessschools heutiger Prägung ausgedient hätten. Das Wissen, und die damit verbundene geistige und emotionale Haltung, kann die umfassenden Herausforderungen nicht mehr adäquat erfassen und in der Folge lösen. Wir sprachen über Bewusstseinsarbeit, wie dringlich das wäre, aber auf Skepsis und Abwehr stößt, uvm …

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Für wirtschaftliche Hardliner*innen wäre dieses Gespräch vermutlich als Blabla und verlorene Zeit abgeurteilt worden. Für andere wäre die Diskussion vielleicht eine willkommene Abwechslung gewesen, ungezwungen, ehrlich, frei von der Leber heraus, das was einen gerade drückt, egal was es sein mag, auf den Tisch zu packen, ohne dafür gleich schief angesehen zu werden. Anders Indset, einer der global führenden Wirtschaftsphilosophen, Keynote-Speaker, Gastlektor an führenden internationalen Business-Schools, vertrauter Sparring-Partner für CEOs und Politiker*innen, verkörpert selbstbewusst und zu 100% das, was wir im Meeting mehr als 2 Stunden lang als scheinbares Blabla durch die Luft wirbeln ließen: Es kann so nicht mehr weitergehen. Profitmaximierung ist eine Fehlentwicklung und Digitalisierung muss tiefgreifender und umfassender durchdacht werden.

Mit Indset habe ich, neben den oben genannten Personen aus dem Meeting in München, den Mitarbeiter*innen von VORSRUNGatwork, Peter Kruse, Gunter Dueck, David Richard Precht, Yuval Noah Harari, Michael Braungart, Hartmut Rosa, u.a.., einen weiteren bemerkenswerten, insbesondere auffälligen, expressiven Mitdenker gefunden. Indset und mich verbinden viele Gemeinsamkeiten in unseren Reflexionen – großer Unterschied: Indset ist deutlich radikaler, direkter, pointierter, deutlich aufsehenerregender, ich hingegen unauffälliger, stiller, mehr aus dem Hintergrund heraus wirkend, was nicht heißt, dass ich nur schreibe – im Gegenteil, die Anfragen an mich für Key-Notes steigen. Das versuche ich mir dahingehend zu erklären, dass doch mehr über den Tellerrand zu blicken suchen, zu zweifeln beginnen, ob die verheißungsvollen angereizten Strategien tatsächlich reichen, um für eine höchst komplexe Zukunft entsprechend gewappnet zu sein.

Vielleicht kennen auch Sie Indset, seine Sichtweisen und Analysen über die Digitalisierung, sehen in ihm eine charismatische, weitblickende Persönlichkeit – vielleicht sogar eine Galionsfigur im Digitalisierungsprozess – worüber ich letzte Woche im Artikel, Braucht New Work eine Galionsfigur, mir ernsthaft Gedanken gemacht habe. Andere hingegen mögen Indset für egozentrisch, dramatisch halten, der einfach nur Aufsehen erregen will. Wie dem auch sei. Er erreicht jedenfalls viele Menschen, vielleicht mehr die Jüngeren unter uns. Aber, ob man will oder nicht, dieser Mann wird gehypt, und damit zirkulieren seine Gedanken in den Köpfen weltweit, bei TV-Talks, Vorträgen, Kongressen, in den Sozialen Medien. Indset drückt auf extravagante Weise aus, was andere mehr im Stillen, ungesehen, ungehört, beispielsweise auch wir im Meeting in München, denken – nämlich: der Hut brennt.

Die Risiken der Wirtschaft

Die 3 größten Bedrohungen für die Wirtschaft, die auch noch verschränkt ineinanderwirken und sich damit aufschaukeln, sind nach Indset [1] und auch nach meinem Verständnis:

  1. Bevölkerungswachstum in Verbindung mit Klimaerwärmung und dem Streben nach Gleichheit für alle ohne Grenzen – das hat Folgen, auch für die Wirtschaft, wie ich u.a. in meinem Artikel Schockprognosen fordern die deutsche Wirtschaft heraus, zu veranschaulichen suchte.

  2. Automatisierung und Kompensation von Arbeiten, die von Algorithmen übernommen werden. Die Macht verschiebt sich von der zwischenmenschlichen Macht hin zur Macht in Algorithmen. Die Künstliche Intelligenz (KI) wird bis zum Jahr 2050/2060 imstande sein, alle spezifizierbaren Tätigkeiten und auch viele kreative Arbeiten besser zu bewerkstelligen, als Menschen es tun, und damit Menschen ersetzen – die Folgen: Arbeitslosigkeit zwischen milde ausgedrückt 50% bis realistisch gedacht etwa 80%. Das maschinelle Lernen wird ein echter „Game Changer“ werden. Nicht ohne Grund habe ich in einem meiner zahlreichen kritischen Artikel in Bezug auf die Digitalisierung die Frage gestellt: Wie sicher ist Ihre Position als Manager im Digitalisierungsprozess?

  3. Exponentielle Fortschritte in Nano- und Biotechnologie, werden die Wirtschaft ebenfalls verändern. Diese Bereiche finden jedoch neben der Digitalisierung selten explizit Erwähnung, besitzen jedoch Durchschlagskraft, und könnten die Wirtschaft und deren Strukturen in kaum erfasster Weise verändern.

Um mit den beispiellosen technologischen und ökologischen Verwerfungen des 21. Jh. fertig zu werden, müssen so bald wie möglich neue gesellschaftliche und damit verknüpft wirtschaftliche Modelle entworfen werden, um die wirtschaftliche Entwurzelung einer Maße von Menschen abzufedern und gleichzeitig die Eliten vor dem Volkszorn zu schützen.[2]

So formuliert es Yuval Noah Harari, israelischer Historiker, 2017 mit dem Deutschen Wirtschaftsbuchpreis ausgezeichnet. Indset, wie auch ich und andere, stehen in ihren Analysen dem nichts hinterher und sehen es aktuell als essenziell an, sich die Frage zu stellen, was nach der Digitalisierung kommt? Es ist nach Indset eine existenzielle philosophische Frage, die vergleichbar ist mit der Frage, ob es ein Leben nach dem Tod gibt [3] – entsprechend drängt Indset, sich ernsthaft mit folgenden Fragen, u.a. von mir ergänzt, auseinanderzusetzen:[4]

  • Wohin transformieren sich die Unternehmen?

  • Wie soll die Zukunft der Unternehmen aussehen, welche Rolle spielen dabei noch der Mensch, die Führungskräfte, die Mitarbeiter*innen – u.a. unter der Berücksichtigung, dass möglicherweise bereits in 10 Jahren 50% der Arbeitsplätze auf allen Ebenen durch Roboter und KI ersetzt werden können?

  • Welcher Lebensweise, Arbeit gehen die Menschen nach, wie hoch wird die Kaufkraft sein, welche Produkte werden nachgefragt, oder vielleicht wunschgemäß, unter Umständen aber notwendigerweise mehr gemietet und geshart, …?

Auch ich stelle mir diese Fragen, von unterschiedlichen Seiten betrachtet – von der unternehmerischen in Verbindung mit meinem Job als Berater, Coach, von der persönlichen, u.a. aus meiner Rolle als Vater heraus, der für seine Kinder eine Zukunft sehen möchte, die nicht von Umweltdramen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Problemen überschüttet wird. Das führt mich zu der Einsicht, dass die Beantwortung dieser Fragen eigentlich nur dann wirklich ehrlich und tiefgreifend sein kann, wenn man sich den Gefühlen stellt, die diese Fragen bei tieferer Betrachtung aufwerfen, beispielsweise …:

  • Zweifel an der Relevanz solcher Fragen für die Problembewältigung in der Wirtschaft, damit Ärger, Abwehr, Ignoranz, Abwertung mit den Folgen, dass bestimmte Auseinandersetzungen als BlaBla betrachtet werden, …

  • gleichzeitig unbewusst Ängste, vielleicht sogar Ohnmacht, das will man nicht, dann schiebt man das schnell weg, sollen sich doch andere, die Politik, NGOs, … Gedanken machen und Lösungen finden, die wirken, aber für die man selbst nichts tun oder verändern muss …

  • unangenehme Unruhe zeigt sich dennoch, weil man hie und da doch einen Blick über den Tellerrand hinaus in die Welt macht und sieht, es könnte unter Umständen heikler sein als gedacht. Aber das löst auch wieder Angst aus – und das noch dazu in zwei verschiedene Richtungen, diametral laufend: Einerseits Angst vor Umweltproblemen und gesellschaftlichen Umwälzungen, andererseits Angst, wenn man die Unternehmen und Ziele kritisch hinterfragt, dann könnte man den Job, Macht, Geld verlieren, … Was tun. Man wählt das, was im Moment für einen selbst leichter zu handeln scheint, sprich man bleibt fixiert auf die Wachstumsideologie und fördert wenig reflektiert die Digitalisierung, und hofft, es wird schon nicht so schlimm werden mit den möglichen Folgen, …

Einigen ist bewusst, u.a. auch im Meeting in München, dass an dem Punkt, wo wir bzw. die Wirtschaft stehen, es äußerst schwer ist, eine ehrliche tiefgreifende Reflexion zuzulassen. Nicht grundlos habe ich in einem Artikel Frankenstein zu Wort kommen lassen – mit der Erkenntnis: Frankenstein hat seine Schöpfung im Stich gelassen.

Ob wir wollen oder nicht, die Veränderungen der Digitalisierung sind exponentiell. Wenn man die Digitalisierung nicht über die Digitalisierung hinaus im Blick hat, wie das konkrete Ergebnis der digitalen Transformation aussehen soll, welche Folgen das mit sich zieht, könnten Unternehmen, Politik und Gesellschaft eine böse Überraschung erleben.[5] Indset spricht sogar von der dringlichen Evolution des Menschen, ich von der kambrischen Explosion, um nicht von der technischen Revolution überrannt zu werden, und zum Homo obsuletus zu werden.[6]

Menschen wie Unternehmen stehen vor einer völlig neuen Ausgangssituation: Der Mensch und damit auch die Unternehmen stehen im direkten Wettbewerb mit Maschinen.[7] Sobald die Algorithmen besser sind als die Menschen, wird man sie nutzen und einsetzen – und der Mensch selbst verliert in diesem Prozess immer mehr an Verantwortung und auch Nutzbarkeit. Nach Indset werden wir zu Zombies – zu einer überflüssigen Spezies, ersetzt durch digitale Superintelligenz, wovon nur einige wenige profitieren.[8]

Ist ein Quantencomputer erst einmal einsetzbar – Google will noch in 2019 einen solchen präsentieren – dann wird es noch viel mehr als jemals zuvor in der Geschichte um „The winner takes it all“ gehen. Die Folgen können Sie sich ausmalen. All jene, die keine Quantencomputer entwickelt haben, werden das nachsehen finden. Das führt zu einer Algorithmokratie mit Digital-Dikatoren.[9] KI nutzen heißt Macht aufbauen, schrieb ich in meinem Artikel Texterstellung übernehmen immer öfter Maschinen – wie weit nutzen Sie bzw. Ihr Unternehmen diese Möglichkeit?!. Diese Auseinandersetzung mit KI-Texten mag auf den ersten Blick harmlos erscheinen, unbedeutend, eine Randerscheinung, aber bei tieferer Reflexion zeigt sich, dass die Folgen weitreichender sind als angenommen.

Nach Indset ist die Wirtschaft aktuell sogar die einzige systemische Kraft, die ökologisch, technisch und gesellschaftlich die Probleme lösen könnte. Warum, weil er meint, dass die Politik nicht mehr fähig ist die weitreichenden globalen Herausforderungen, seien es die ökologischen wie auch technologischen erfolgsversprechend zu lösen. Eine Stabilität in der Gesellschaft kann, seiner Meinung nach, nur über wirtschaftliche Parameter erfolgen.[10]

Dafür müssten aber die Unternehmen bzw. Führungskräfte deutlich mehr Reflexion, umfassenden Weitblick und Bewusstseinsarbeit einbringen. An dem Punkt hängt es jedoch, und zwar gewaltig: Unternehmen machen einen Financial Audit, aber keinen Self Audit, so analysiert es Indset [11] – was ich nur bejahen kann, mit einigen mich berührenden Ausnahmen, beispielsweise beim Meeting in München. Leider zeigt sich jedoch vermehrt, je höher Menschen in der Hierarchie aufsteigen, desto schlechter wird die Selbstwahrnehmung und damit verbunden die notwendige Bewusstseins- und Denkarbeit [12] – was ich insbesondere in der immer wiederkehrenden Auseinandersetzung mit Macht, Machtverschiebungen, Manger wollen die Welt retten, oder sich selbst, … zu analysieren suchte. Ich will mit meinen Reflexionen jedoch keine Urteile fällen, Schuldenböcke suchen, sondern Einsichten gewinnen und damit mehr Courage, mehr Handlungs- und Entscheidungsspielräume aufbauen, um sich den Problemen umfassender stellen zu können, und über den Tellerrand hinausgehende Lösungen zu finden.

Der neue Weg heißt: Quantenwirtschaft

Die Old Economy ist tot, aber die New Economy ist ebenso tot, so Indset. Die glorreichen Versprechen der 90er, alle profitieren vom Wirtschaftswachstum, kann und wird es nicht geben. Das verstehen zwar alle, aber niemand möchte sich limitieren.[13] Das wird auf einem endlichen Planeten so nicht funktionieren können. Es braucht einen neuen Weg. Auch mit dieser Aussage werden all jene, die bereits einige meiner Artikel gelesen haben, immer wieder in Kontakt gekommen sein. Indset wagt jedoch jetzt einen großen Schritt, den ich in dieser Art so noch nicht angedacht habe:

Vielen werden zustimmen, dass es kaum möglich sein wird, den Konsum einzuschränken. Vielmehr müsste man lernen neue Aspekte zu kapitalisieren: Werte, Verstand, Liebe, … Indset ist davon überzeugt, dass mit neuen Kapitalisierungsideen ganz neue Geschäftsmodelle entwickelt werden könnten, die nicht nur auf dem Materialismus und nicht auf dem reossourcenfressenden System beruhen.[14]

Das mag sich fürs erste heftig anhören, Werte, Liebe, … kapitalisieren. Aber das soll meinem Verständnis nach viel mehr dazu anregen, über den Tellerrand hinaus zu denken. Das was in der Wirtschaft noch viel zu wenig gemacht wird, und wenn, von einigen als BlaBla abgeurteilt wird. Ähnlich kopfschüttelnd mag es sich vielleicht verhalten mit der Aussage von Indset, dass demnächst Philosoph*innen auf den Gehaltslisten der Unternehmen stehen werden [15] – warum?

  • Philosoph*innen könnten bei Prozessen der Entscheidungsfindung, Handlungsempfehlungen unter Berücksichtigung der Folgen deutlich besser fällen, wozu rein wirtschaftlich ausgerichtetes Denken und Handeln nicht fähig ist, zumindest nicht aktuell. Das ist u.a. auch ein Grund, warum in unserem Meeting in München die These gefallen ist, Businessschools haben ausgedient.

  • Kritisches Denken, das Hinterfragen des Status Quo, Offenheit für Dialog und Verständnis dafür, dass man in Zeiten lebt, in denen man eine Kultur der Teilnahme kreieren und alle zusammenarbeiten müssen, sind alles Bereiche, in denen philosophisches Denken helfen kann – wie ich u.a. in meinem Artikel Silodenken verhindert relevante unternehmerische Innovationen zu veranschaulichen suchte.

  • Darüber hinaus unterstützt die Philosophie menschlich sinnvoll den Notfall, wenn Menschen in hoher Zahl im eigenen System durch die Digitalisierung obsolet werden. Dann kann Philosophie lindern, helfen etwas ganz Neues zu entwickeln, und an den Herausforderungen zu wachsen.[16]

Doch dafür braucht es die Einsicht der Wirtschaft, Wissensbrücken zwischen Wirtschaft und Bewusstseinsarbeit, zwischen Wirtschaft und Philosophie, zwischen Wirtschaft und Soziologie, Psychologie, zu NGOs, zu Quantenphysik, … aufzubauen.[17] Ich versuche selbst diese Wissensbrücken zu entwickeln, was aber in der Realität nicht so leicht umzusetzen ist, weil doch viele in ihren eigenen Wissensgebieten verharren, und Andersdenkende mit deren Thesen und Lebensansichten aburteilen. Selbst zwischen einzelnen Abteilungen in einem einzigen Unternehmen sind silohafte, enge, eingegrenzte Denkweise zu beobachten.

Man neigt dazu, Informationen selektiv herauszupicken, nämlich jene, die die eigenen Überzeugungen bzw. die Überzeugungen der Gruppe stützen. Widersprechende Informationen nimmt man dagegen nicht wahr, oder redet sie klein.[18]

Resümee

Auseinandersetzung ist das Stichwort – von Indset und ebenso meines. Indset möchte, dass sich die Menschen mit sich selbst und den bevorstehenden existentiellen Herausforderungen eingehend beschäftigen. Dabei geht es ihm nicht um das Format per se, sondern was die Menschen fühlen. Sein Ziel ist es, dass jeder Einzelne nach einem Vortrag von ihm, die außergewöhnlich, schräg, Adrenalin puschend scheinen, zutiefst betroffen rausgehen und die Welt verändern wollen.[19]

Meine Art der Auseinandersetzung mit ungern angesprochenen Herausforderungen ist hingegen eine stillere Art – mit Ausnahme meiner Key-Notes. Für einige sind schwierige Themen leichter zu nehmen, wenn man zurückgezogen mit Texten, die man ungesehen von anderen, zeitlich dann, wenn es passt, auf sich wirken lassen kann, … Was nicht heißt, dass in Folge ein Gespräch mit anderen nicht notwendig ist – das ist es auf jeden Fall. Aber das folgt zuweilen erst dann, wenn man manche Denkschleifen für sich alleine, rational wie auch emotional, durchgespielt hat.

Dahingehend finde ich es auch sehr unterstützend im kleinen Kreis, in gemütlicher Atmosphäre, thematisch offen für alles, was gerade drückt und angesprochen werden will, frei aus der Leber heraus, … Gespräche zu führen – beispielsweise wie das Meeting in München. In Gruppen wie auch Workshops versuche ich dahingehend zu moderieren, losgelöst von dem was die einzelnen für eine Rolle im Unternehmen innehaben, das persönliche Wirken über den Tellerrand hinaus zu betrachten. Das fördert auf Augenhöhe weitreichendere, insbesondere empathische Einsichten, kreativere Lösungsansätze und ebenso die Courage wie auch das notwendige Vertrauen, sich mehr einzusetzen wie auch einzubringen.

Wir müssen in die Persönlichkeitsentwicklung der Führungskräfte stark investieren. Die Notwendigkeit der eigenen Weiterentwicklung muss aber von den Betroffenen selbst realisiert werden. Sie kann nicht verordnet werden.[20]

Dieser Aussage von Martin Sassenroth als Kommentar zu meinem Artikel, Agile Prinzipien sind zum Scheitern verurteilt, stimme ich voll und ganz zu. Und genau deshalb ist es so schwer, Veränderungen dort zu bewegen, dort überhaupt einmal als notwendig zu erachten, wo Veränderungen weh tun – weil genau an dem Punkt, mit der Betroffenheit man Veränderungen kritisch und in Folge negierend gegenübersteht. Und genau deshalb wäre es notwendig, mehr Bewusstseinsbildung, mehr Reflexionsräume, mehr fachübergreifende Inspiration als Vertrauensaufbau und Stärkung für anstehende Veränderungen anzubieten – vertraulich, auf Augenhöhe, couragiert sensibel, verspielt geistreich – wie beispielsweise mit dem anregenden und gleichzeitig erkenntnisreichen mind-set-play. In einem Spiel kann man losgelöst von seiner Rolle und Position und dem Druck, der damit verbunden ist, frei experimentieren, ohne das dabei bereits real etwas passiert. Das kann ungemein hilfreich sein in der Analyse für Probleme und mögliche Lösungswege.

Ihr Günther Wagner

 

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Informationsquellen:

[1] https://www.swissleaders.org/anders-indset-ueber-fuehrer-des-wandels-und-maximierer-von-mitgefuehl/. Am 2019-07-16 gelesen.
[2] Harari, Yuval Noah: 21 Lektionen für das 21. Jahrhundert. Verlag C.H.Beck oHG, München: 2018.
[3] https://themavorarlberg.at/gesellschaft/ein-leben-zwei-worte-tu-etwas. Am 2019-07-16 gelesen.
[4] https://www.trendingtopics.at/anders-indset-interview/. Am 2019-07-16 gelesen.
[5] https://newmanagement.haufe.de/strategie/anders-indset-suche-nach-einem-neuen-wirtschaftsuniversum. Am 2019-07-16 gelesen.
[6] https://www.change-magazin.de/de/anders-indset-interview/. Am 2019-07-16 gelesen.
[7] https://www.change-magazin.de/de/anders-indset-interview/. Am 2019-07-16 gelesen.
[8] https://www.trendingtopics.at/anders-indset-interview/. Am 2019-07-16 gelesen.
[9] https://www.derbrutkasten.com/anders-indset-quantencomputer/. Am 2019-07-16 gelesen.
[10] https://newmanagement.haufe.de/strategie/anders-indset-suche-nach-einem-neuen-wirtschaftsuniversum. Am 2019-07-16 gelesen.
[11] https://newmanagement.haufe.de/strategie/anders-indset-suche-nach-einem-neuen-wirtschaftsuniversum. Am 2019-07-16 gelesen.
[12] https://newmanagement.haufe.de/strategie/anders-indset-suche-nach-einem-neuen-wirtschaftsuniversum. Am 2019-07-16 gelesen.
[13] https://newmanagement.haufe.de/strategie/anders-indset-suche-nach-einem-neuen-wirtschaftsuniversum. Am 2019-07-16 gelesen.
[14] https://newmanagement.haufe.de/strategie/anders-indset-suche-nach-einem-neuen-wirtschaftsuniversum. Am 2019-07-16 gelesen.
[15] https://www.swissleaders.org/anders-indset-ueber-fuehrer-des-wandels-und-maximierer-von-mitgefuehl/. Am 2019-07-16 gelesen.
[16] https://www.swissleaders.org/anders-indset-ueber-fuehrer-des-wandels-und-maximierer-von-mitgefuehl/. Am 2019-07-16 gelesen.
[17] https://www.trendingtopics.at/anders-indset-interview/. Am 2019-07-16 gelesen.
[18] https://www.psychologie-heute.de/gesellschaft/39375-mythen-der-kuechenpsychologie.html. Am 2018-10-02 gelesen.
[19] https://www.trendingtopics.at/anders-indset-interview/. Am 2019-07-16 gelesen.
[20] https://www.linkedin.com/pulse/agile-prinzipien-sind-zum-scheitern-verurteilt-günther-wagner/.

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Braucht New Work eine Galionsfigur, um endlich richtig in die Puschen zu kommen?

Günther Wagner

Braucht New Work eine Galionsfigur, um endlich richtig in die Puschen zu kommen?

Es lässt mir keine Ruhe zu wissen bzw. mehr als mir lieb ist vor Ort festzustellen, dass in etwa 75% New Work Prozesse scheitern.[1] Bloß 15-30%, je nach Quelle, können mit agilen Methoden ein bisschen vor sich hindümpeln, ohne jedoch das mögliche Potential wirklich auszuschöpfen.[2]

Gründe des Scheiterns von New Work

Die Gründe für das umfassende Scheitern von New Work sind nach Prof.Dr. Heike Bruch, Leadership-Professorin an der UNI St. Gallen, daran festzuhalten, dass die Mehrheit der Unternehmen in Bezug auf New Work bloß Oberflächenphänomene ändern. Nach ihr finden sich in der Praxis sieben Fehler im Einsatz von New Work:[3]

  • Aktionismus

  • Fragmentiertes Vorgehen

  • Schablonenhaftes Denken

  • Technologieüberhöhung

  • Führungsschwäche an der Spitze

  • Instrumenteneuphorie

  • Kurzsichtigkeit

Andreas Loroch, Co-CEO bei VORSPRUNGatwork, sieht in Bezug auf die Praxisfehler von Bruch zwei übergeordnete Aspekte, die auf alle anderen nachfolgenden Aspekte, von denen Bruch spricht, entsprechend hemmend Einfluss nehmen:[4]

  1. Es besteht oft eine (unbewusst) vorhandene Abneigung / Scheu vor New Work.
    Nach außen hin mag man vielleicht hochmotiviert von New Work sprechen, aber im Hintergrund, ungesehen, unbemerkt, unbewusst, lassen kritische Stimmen kein gutes Wort daran. So gesehen ist weniger New Work falsch, sondern das Mindset hat Probleme, sich auf eine neue Arbeitsweise, agil mit flexiblen Strukturen, flachen Hierarchien, kollaborativ, sinnökonomisch, als offene Wissenskultur, einzulassen.

  2. Die Rahmenbedingungen und die damit zusammenhängende Unternehmenskultur müssen für New Work neu aufgestellt werden. Der von Führungskräften notwendige Mindjump, um New Work erfolgsversprechend anzuleiten und zu führen, kann nur dann entsprechend unterstützt werden, wenn die Unternehmen einen passenden Rahmen dafür schaffen. Es gilt umfassend zu verstehen, dass die bisher wirksamen Unternehmenskulturen New Work nicht zu tragen fähig sind, und entsprechend neu erarbeitet werden sollten.

Kann eine Galionsfigur helfen, New Work endlich richtig zum Laufen zu bringen?

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Die vorhin genannten Gründe für das Scheitern von New Work, sind eine grobe Analyse. Ich möchte mich heute mit einem ganz spezifischen Grund für ein mögliches Scheitern auseinandersetzen, der vielleicht seltener diskutiert wird, aber unter Umständen reizvoll wie auch reizbar sein kann – nämlich, dass New Work möglicherweise Galionsfiguren fehlen, oder neudeutsch ausgedrückt Opinion Leader.

Wie komme ich zu der Annahme, dass eine Galionsfigur eventuell New Work auf die Sprünge helfen könnte, und solche fähig wären, New Work aus dem Sumpf des 75%igen Scheiterns zu ziehen – sofern das überhaupt gewünscht ist?! Steve Jobs, Elon Musk, Mark Zuckerberg, …, Pop-Ikonen, BloggerInnen und AktivistInnen, wie die Kapitänin Carola Rackete oder Greta Thunberg, …, kann man als Galionsfiguren bezeichnen. Diese verzeichnen, trotz viel Kritik, Erfolge, von denen andere nur träumen können bzw. wollen. Die Occupy-Bewegung ist dabei ein Sonderfall, sicherlich Feindbild der Wirtschaft, aber meiner Meinung nach spannend in der Analyse, warum diese anfangs so erfolgsversprechend gestartete Bewegung schlussendlich gescheitert ist.

Analyse der Occupy-Bewegung, und was New Work daraus lernen kann

Dieses Phänomen der anfangs gehypten und sogar erfolgsversprechenden Occupy-Bewegung hat mich zum Nachdenken bewegt, und die Vorgehensweise und das Scheitern von der Occupy-Bewegung angeregt, dieses mit der New Work Bewegung zu vergleichen. Das heißt nicht, dass New Work überall scheitert und es keine spannenden und kompetenten Menschen gibt, die New Work erfolgsversprechend verkörpern. Es heißt auch nicht, dass New Work gegen die Wirtschaft arbeitet. Was mich dazu bewegt die beiden Bewegungen zu vergleichen, ist ein Aspekt, der selten in seiner Wirkungsweise umfassend reflektiert wie auch kritisch hinterfragt wird – die Macht der Galionsfiguren, die in so gut wie allen Bereichen, in Wirtschaft, wie auch Kunst, Gesellschaft, Politik, wirken.

Die Occupy-Bewegung als bankenkritischer Protest erreichte eine beachtliche Ausdehnung und eine enorme Aufmerksamkeit. Für viele war die Bewegung ein Wunder. Dabei waren BauarbeiterInnen, ProfessorInnen, StudentInnen, RentnerInnen, Menschen verschiedener Religionen, Gesinnungen und Nationalitäten, auch bekannte Persönlichkeiten.[5] In weniger als 4 Wochen gelang es der Occupy-Bewegung auf Anhieb, eine globale Dimension zu erreichen. In nicht weniger als 911 Städten in 82 Ländern wurde demonstriert. Hunderttausende sind auf die Straße gegangen.[6] Ich war selbst in Frankfurt dabei, im Jahr 2011. Es war unglaublich. Diese Bewegung hat eine Kraft versprüht, die mich persönlich berührt hat. Ich selbst habe nicht mit gestreikt, das muss ich auch sagen. Aber ich war von dem Engagement fasziniert.[7]

Und doch ist die Occupy-Bewegung gescheitert, u.a. an klar benennbaren Forderungen, an einem eindeutigen Adressaten, an einem Konzept, wie man mit dem eigenen Anliegen in die unübersehbaren Legitimationslücken der politisch Verantwortlichen in den Regierungen und Parlamenten vorstoßen kann.[8] Aber darüber hinaus ist diese Bewegung gescheitert, weil es keine Galionsfigur ab – eine solche Widersprach der Bewegung, hat aber damit möglicherweise der Bewegung die Zugkraft genommen.

Es hätte eine Galionsfigur geben können, möglicherweise in Deutschland mit Wolfram Siener. Er konnte gut reden, wurde interviewt, er diskutierte mit PolitikerInnen in Talkshows, JournalistInnen porträtierten ihn als Hoffnungsträger der Generation Occupy. Doch genau das war von der Bewegung selbst nicht gewünscht – diese wollten keine Galionsfigur, keine Führungsfigur, sondern alles basisdemokratisch abstimmen und entsprechend darstellen. Da passt eine Galionsfigur als Träger nicht dazu.

Was danach blieb, ist bloß das bekannte Label „Occupy“, was zu einer Protestmarke geworden ist, deren Name und Form immer wieder von neuen Bewegungen aufgegriffen wird, etwa 2013 „Occupy-Gezi“ in Instanbul oder 2014 „Occupy Cenral with Love and Peace“ in Hongkong. Die Occupier hätten aus ihrer Sicht heute noch Grund genug, erneut zu demonstrieren.[9] Siener meint, er würde bei einem Neuanfang von Occupy nur noch anonym wirken wollen, in einem Kernteam von maximal 50 Personen, die sich vorher ganz genau überlegen, was sie erreichen wollen. Es braucht für einen Neustart unbedingt ein Manifest, Ansprüche müssten zurückgeschraubt und mit kleinen, klaren Forderungen und Lösungsvorschlägen angefangen werden.[10]

Was eine fehlende Galionsfigur betrifft, äußerst sich Siener nicht mehr – er hat sich dabei zu sehr verbrannt. Doch gerade damit vergibt sich vielleicht die Occupy-Bewegung, wie auch andere, einer Kraft, die beispielsweise bei Jobs, Musk, Zuckerberg oder auch wie Thunberg oder der Blogger Rezo, Menschen derart begeistert, dass diese dafür bereit sind, einiges zu tun, Komfortzonen verlassen, für ein neues Ziel, Fleiß, Kreativität, Motivation, Offenheit, Courage an den Tag legen.

Ich verstehe die Diskrepanz, die diese Bewegung hat, die auf Augenhöhe gegen Eliten für faire Lebensentwürfe steht, dass sich diese keine Ikone, die dann möglicherweise die Kraft zu missbrauchen droht, aufbauen wollen. Aber gleichzeitig muss man auch sehen, dass es anscheinend Ikonen braucht, damit manches richtig in Fahrt kommt – selbstverständlich mit der Gefahr, dass die Galionsfiguren irgendwann aufgrund der Macht, die Macht zu missbrauchen beginnen. Doch …

  • Was wäre Apple ohne der Galionsfigur Steve Jobs?

  • Was wäre Tesla ohne Elon Musk, Facebook ohne Mark Zuckerberg?

  • Was wäre Fridays for Future ohne Greta Thunberg?

  • Selbst eine bisher unbekannte Kapitänin namens Carola Rackete der Sea-Watch 3, wird zu einer Galionsfigur für die Rettungschiffe im Mittelmeer, und Menschen sammeln Geld für sie, in Höhen, die mich staunen lassen.

  • Welche Galionsfiguren vertreten New Work?

Sicherlich gibt es welche, aber spontan fallen mir keine ein – ähnlich wie bei Occupy. New Work, dort wo dieses tatsächlich erfolgsversprechend gelebt wird, besteht scheinbar aus vielen kleinen Zellen, die im Verständnis von WeQ wirken. Es gibt kein einzelnes Gesicht, dass eine ganze Gruppe nach außen hin vertritt, damit vielleicht sogar Macht und damit Schubkraft hat. Andererseits zeigt sich gerade am Phänomen Greta, dass sie als Galionsfigur den WeQ-Aspekt in keiner Weise schmälert, sondern sogar als Galionsfigur stärkt. Psychologisch gesehen kann man das damit erklären, dass Greta bewundert wird – sicher nicht von allen, aber zumindest von so vielen, dass damit ein Stein zum Rollen kommt.

Zwei Komponenten wirken: Galionsfiguren und die Bewunderung dieser

Bewunderung ist eine Kraft, die einen anspornt, motiviert, sich selbst zu expandieren, dazu zu lernen, das eigene Selbst erweitern zu wollen. Bewunderung eröffnet neue Perspektiven und Ressourcen. Dabei ist es nicht nötig eine enge Bindung zu dem Bewunderten aufzubauen, die kann oberflächlich sein. Im Fall der Bewunderung kann man das, was diese Menschen erreicht haben, theoretisch auch erreichen, die Leistung der Bewundernden sogar überholen. Die Verehrung hingegen, was man u.a. bei Popgrößen im Verehrungskult, aber vielleicht auch bei Apple-Fans findet, ist als Schwester der Bewunderung mehr ein prekäres und zwiespältiges Gefühl. Die, die man verehrt, wird man so gut wie nie in Bezug auf die Leistungen zu erreichen im Stande sein.[11]

In der rechten Dosis kann jedoch die Verehrung wie auch die Bewunderung Sinn in einer Gemeinschaft stiften – ein wichtiger Aspekt in Veränderungsprozessen, aber im Fall der Verehrung auch zu einer Sucht entgleisen. Verehrende wollen sich ihrer Gruppe unbedingt zugehörig fühlen. Ihre Emotionen empfinden sie als unglaublich und unbeschreiblich. Im Gegensatz zur Bewunderung bleibt die Verehrung jedoch ein heikles und widersprüchliches Gefühl. Menschen, die verehren, sind meist nicht autonom, sagt die Forscherin Ines Schindler, und verlieren leicht den Blick auf die Dinge.[12]

Selbst wenn Verehrung kritisch ist, die Kraft, die Verehrung und Bewunderung zu mobilisieren im Stande sind, sollte zu denken geben. Doch selbst in der Wissenschaft und vermutlich noch seltener in Prozessstrategien im Business, möglicherweise mit Ausnahme in den Marketingabteilungen, wird Bewunderung und Verehrung bewusst thematisiert. Damit vergibt man sich aber vielleicht einer Kraft, die dafür sorgt, dass notwendige Veränderungen erfolgreicher und mit mehr Bejahung durchgezogen werden können. Jobs hat vermutlich die Kraft der Bewunderung und Verehrung instinktiv zu nutzen gewusst, wie unter Umständen auch Musk und Zuckerberg. Das Motto von Jobs lautete: Folge Deinem Instinkt. Es gibt keinen Grund, dass man nicht seinem Herzen folgen soll.[13]

Das heißt, Jobs agierte höchst emotional und intuitiv. Genau damit hat er die Menschen in seinen Bann gezogen – was andererseits auch nicht unumstritten ist. Mit seinen Ideen und der Fähigkeit, vorherzusehen, welche Wünsche die zunehmend digitale Gesellschaft haben wird, ist er zur Galionsfigur einer ganzen Generation geworden. Immer wieder hat er ganze Branchen gezwungen, sich der digitalen Zukunft zu stellen – erst die Musikindustrie mit dem iPod, dann die Telekommunikationsunternehmen mit dem iPhone und schließlich die Verlage mit dem iPad. Damit hat er nahezu alle Bereiche revolutioniert, die das digitale Leben bestimmen. So analysieren es Matthias Hohensee und Michael Kroker in der WirtschaftsWoche. Jobs gelingt wie nur wenigen die totale Verführung der KundInnen. Jobs meistert das wie kein anderer, indem er die Emotionen seiner KundInnen schürt, sagt Trendforscher Saffo.[14]

Ähnlich Musk, der ebenfalls höchst emotional seine Visionen voranbringt, und ebenso Zuckerberg, Greta, Rackete, u.a. Was deren Kraft ausmacht, das sind neben Pioniergeist, Courage, große Visionen, emotional bewegte Visionen, womit sie andere bewegen und berühren, bei anderen Bewunderung auslösen, unter Umständen Verehrung. In der Süddeutschen Zeitung schreibt Jürgen Schmiederer: Musk gilt als verrückter Visionär, der derart abgehoben daherkommt, u.a. twitterte: Das Gerücht, dass ich nur deshalb ein Raumschiff baue, um zu meinem Heimatplaneten zurückzukehren, ist nicht wahr. Musk ist ein Politikflüsterer.[15]

Musk ist nicht nur verrückt genug zu denken, dass er die Welt retten oder bei Misserfolg zumindest auf einen anderen Planeten übersiedeln kann, er ist auch Meister in der Kunst, Menschen für seine Ideen zu begeistern.[16] Das löst, auch wenn man es ungern zugeben will, irgendwie Bewunderung aus. Musk berührt Menschen mit seinen Träumen, mit seinen Visionen.

Greta hingegen wirkt still und ruhig, löst aber nicht weniger Emotionen aus wie Jobs oder Musk, vielleicht andere. Sie wird für Ihre Visionen, sich für den Klimaschutz einzusetzen, bejubelt, bewundert, verehrt, aber auch sehr kritisiert. Klimaschutz ist bei ihr ein höchst emotionales Thema, das kann man nicht täuschend anderen um die Ohren wickeln – auch wenn das einige so behaupten. Vielleicht ist Greta aufgrund ihres Handicaps Asperger-Syndrom und Zwangsstörungen so vehement, um ihre Störungen zu überwinden – zumindest schien es Greta dahingehend zu helfen, ihre Einschränkungen in den Griff zu bekommen, so erklären es ihre Eltern.[17]

Aber vielleicht ist es genau das, das menschlich Zerbrechliche in Verbindung mit einem sensiblen, emotional umstrittenen Thema, warum Greta so einen Zulauf an Fans und MitstreiterInnen zu aktivieren im Stande ist. Die Bewegung wird weltweit beachtet – auch in den höchsten Etagen der Macht. Bundeskanzlerin Angela Merkel meint, mit der Bewegung steigt der Druck auf die PolitikerInnen.[18]

Am 20. September 2019 soll eine weltweite Protestbewegung, ein Generalstreik, stattfinden.[19] Ob man will oder nicht, die Fridays for Future Bewegung mobilisiert Menschen, Jugendliche in einer Weise, die ich mit dem Eifer bei New Work Prozessen weniger bemerke.

  • Genau an dem Punkt frage ich mich, wo ist die motivierende Kraft, die New Work antreibt?

  • Was könnte Menschen an New Work emotional so berühren, dass diese bereit sind, sich dafür couragiert zu engagieren?

  • Wen kann man für New Work als Galionsfigur bewundern, und damit vielleicht auch wie bei Jobs, Musk, Greta, … einen Wirkungspush initiieren? Von den rund 25%, die an New Work zumindest nicht scheitern, kann man sicher auch Bewunderung und emotional positive Betroffenheit als Kraft nutzen. Doch wo sind diese treibenden Kräfte zu orten?

Aber vielleicht ist es von „höherer Macht“ nicht gewünscht, dass New Work einen Bewunderungshype und damit wie andere emotional angeregte Bewegungen Erfolg verspricht?! Vielleicht fehlt eine entsprechend ausgerichtete Kommunikation, ähnlich der Sache, dass beispielsweise die alten Energieversorger etwa acht bis zehnmal mehr Termine bei der Kanzlerin Merkel und beim Wirtschaftsminister hatten als die Vertreter der erneuerbaren Energien.[20]

Wie dem auch sei, ich finde, es fehlen der New Work Bewegung anregende Vorbilder, Galionsfiguren, die New Work wie Musk oder Jobs oder Greta als etwas erstrebenswertes, emotional berührendes vermitteln können. Galionsfiguren sind Projektionsflächen, das sollte einem auch bewusst sein, aber haben genau damit Wirkung.[21] Viele Prozesse, nicht nur New Work, wirken jedoch seelenlos wie ein Maschinenaufrüstungsprogramm, technisch gut, rational bestens durchdacht, effizient, aber kaum emotional berührend. Die Ziele sind nicht greifbar, nicht spürbar, sind irgendwelche abstrakten Dinge, mit denen man sich schwer identifizieren kann. Jobs, Musk, Zuckerberg, Greta, … haben hingegen Prozesse in Gang gebracht, die auf greifbare, emotional berührende Bilder zurückgreifen können.

New Work fehlen vielleicht die greifbaren Bilder. Man sprich von technischen Prozessen und den damit verbundenen Veränderungen. Man spricht selten von leiblich spürbaren Dingen, die New Work ebenfalls ausmachen können. Vernetzt arbeiten, sinnökonomisch und kollaborativ wirken, agil sein, mögen Attribute von New Work sein, aber in welcher Weise kann ich davon emotional berührt werden, Zukunftsbilder und mögliche Arbeitsveränderungen emotional spüren, so dass ich mich motiviert sehe, New Work tatkräftig zu unterstützen?

Galionsfiguren mögen umstritten sein, auch aufgrund der Möglichkeit, dass die ansteigende Macht der Ikonen, diese verändern und unter Umständen dazu führt, dass genau jene, die andere inspirieren, sinnvoll Neues zu wagen, dann die Kraft der Inspiration nur noch zu eigenen Gunsten missbrauchen. Aber gleichzeitig muss man zugestehen, dass Galionsfiguren viel bewegen, die Komfortzonen vieler zu überwinden im Stande sind, den Abenteuergeist positiv stimmen, es schaffen eine Gruppe von Menschen dahin zu bewegen, einen großen Schritt zu wagen.

Was können wir von Galionsfiguren für den New Work Prozess lernen?

Galionsfiguren sind Pioniere, zeigen Abenteuergeist

Das liegt jedoch nicht jeder Persönlichkeit, das muss man auch sagen. Kann leicht sein, dass viele Führungskräfte nicht mit einer solchen Persönlichkeitsstruktur ausgerüstet sind – was man aber auch nicht schlecht machen soll. Es gibt lt. Forschung gar nicht so viele Menschen mit echtem Pioniergeist, das belegt u.a. Dr. Hans-Georg Häusel, Vordenker im Neuromarketing, international zu den führenden Hirnforschungs-Experten zählend.[22]

Nur etwa 20 Prozent der Menschen haben genetisch bedingt tatsächlich Spaß am Neuen. 80 Prozent, sprich die Mehrheit der Menschen brauchen hingegen Routinen, Verlässlichkeit, Gewohnheit, um sich wohl zu fühlen – selbst dann, wenn ihnen das Gewohnte nicht guttut. Häusel spricht bei den 80 Prozent von den Balance-Typen, die durch entsprechende im Körper wirkende Antriebssysteme durch das Leben bewegt werden. Pionier- bzw. Abenteuergeist zeigt sich hingegen bloß bei 6 Prozent.[23]

Es gibt lt. Forschung nicht viele Menschen mit echtem Pioniergeist, das belegt u.a. Dr. Hans-Georg Häusel, Vordenker im Neuromarketing, international zu den führenden Hirnforschungs-Experten zählend.

Das ist jetzt keine Kritik an die Führungsebenen, sondern einfach eine wie es scheint menschliche Tatsache. Vielmehr geht es darum, sich eingestehen zu können, ob man selbst weniger mit Pioniergeist ausgerüstet ist, und in welcher Weise man diese fehlende Kompetenz überwinden bzw. anderweitig lösen kann.

In Verbindung mit dem Pioniergeist wirken Mut und ein entsprechendes Risikomanagement

Mut zählt neben Weisheit, Menschlichkeit, Gerechtigkeit, Mäßigung und Transzendenz zu einer der sechs Grundtugenden.[24]

Mut heißt, ein Risiko, eine angemessene Handlung und ein Ziel verantwortungsbewusst durchgehen. Im Verständnis der Tugend heißt das: Mutig ist, wer sich den richtigen Dingen aus den richtigen Gründen auf die richtige Art zur richtigen Zeit stellt, und dessen Gewissen rein ist.[25]

Manchmal muss man dafür Courage aufbringen, gegen den Strom schwimmen, die Komfortzonen und die damit verbundenen Annehmlichkeiten überwinden, unter Umständen mit neuen Ideen durch einen Hagel von Kritik hinweg tauchen. Courage haben heißt, benevolent und universal agieren. Das bedeutet, dass jemand auch am Wohlergehen anderer Menschen interessiert ist, und das fördern will.[26] Aber das ist leichter gesagt, als getan. Darüber hinaus zeigt sich, dass das Sicherheitsdenken und die Mutlosigkeit in der Gesellschaft zunehmen.[27]

Doch Mut ist entwicklungsfähig. Mut hat viele Facetten und ist äußerst individuell. Zudem ist Mut domänenspezifisch, wie Risikoforscher Thorsten Pachur vom Max-Planck-Institut für Bildungsforschung es nennt. Nur weil man in einem Bereich mutig ist, muss das in anderen noch lange nicht so sein. Um couragiert domänenübergreifend voranschreiten zu können, braucht es die mentale Bereitschaft, echtes Selbstvertrauen, emotionale Stabilität, Stressresistenz und auch eine gute Portion Empathie.[28] Pioniergeist und Mut können jedoch ohne große Visionen wenig bewirken.

Es braucht große Visionen

Es braucht also zusätzlich echte Visionen und keine Scheinziele, die in den Bann ziehen. Musk, Zuckerberg, Greta, … haben solche Visionen. Rackete, die Kapitänin der Sea-Watch 3, hat diese auch, Menschen in Not retten. Sie sagt von sich, sie hätte das Privileg und die Fähigkeit, helfen zu können. Sie ist bereit, dafür sich vor Gericht zu verteidigen und ins Gefängnis zu gehen, weil sie überzeugt ist, dass das was sie tut, richtig ist. Rackete wird damit das neue Gesicht der Flüchtlingskrise.[29] Sie bekam für ihren Einsatz, ihre Vision und die Herausforderungen, die sie zu meistern hat, eine Million Euro als Spende, um ihre Prozesskosten und möglichen Strafzahlungen finanzieren zu können. Der Fall Rackete betrifft jetzt ganz Europa. Ihre Vision, Menschen zu retten, wirkt.[30]

Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Männer zusammen, die Holz beschaffen, Werkzeuge vorbereiten, Holz bearbeiten und zusammenfügen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten, unendlichen Meer.[31] Entscheidend ist: Eine Vision soll man nicht hören, sondern spüren.[32]

Visionen brauchen Ideen, aber eben auch die richtige Einstellung. Visionäre Menschen wagen den Sprung ins Unbekannte, statt in ihren eigenen Komfortzonen zu verharren.[33] Das Durchhalten gehört dabei genauso dazu, wie der Beginn, Phantasiereisen zuzulassen. Doch die mögliche Aussicht auf schnelles Geld, die mangelnde Fokussierung auf das große Anliegen, auf eine würdevolle Vision, lassen viele Visionen im Keim ersticken. Im Extremfall zeigt sich diese Problematik darin, dass Unternehmen am Kapitalmarkt mehr Geld verdienen als in ihrem eigentlichen Business. Ein Versicherungsunternehmen, das lieber zockt, als die Solidargemeinschaft der Versicherten weiterzuentwickeln, ist visionär auf dem Holzweg.[34]

Resümee

Visionen soll man nicht hören, sondern spüren. Das könnte umgelegt auf New Work heißen, dass es bei New Work an echten Visionen, am Pioniergeist und der damit verbundenen Courage fehlt.

Aber wie ich in diesem Artikel auch schon erwähnt habe, vielleicht ist der Aufruf nach New Work gar nicht so ernst gemeint, bzw. nur in der Weise, dass man selbst davon nicht betroffen sein mag. Mit dieser Herangehensweise kann aber New Work nicht wirken, dann scheitert New Work zu 75 Prozent.[35]

Ihr Günther Wagner

 

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Informationsquellen:

[1] https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6469127421533700096/. Am 2018-11-21 gelesen.
[2] https://www.dgfp.de/aktuell/new-work-transformation-aktive-gestaltung-der-arbeitswelt-40/. Am 2018-11-21 gelesen.
[3] https://www.arbeitenviernull.de/experimentierraeume/kachelinhalt/dialog/heike-bruch.html. Am 2018-11-21 gelesen.
[4] Gespräch mit Andreas Loroch im Rahmen der New Work Safari in Weinheim am 20.11.2018.
[5] https://www.fluter.de/was-ist-aus-occupy-geworden. Am 2019-07-09 gelesen.
[6] http://www.bpb.de/politik/wirtschaft/finanzmaerkte/135540/occupy-bewegung. Am 2019-07-09 gelesen.
[7] http://www.bpb.de/politik/wirtschaft/finanzmaerkte/135540/occupy-bewegung. Am 2019-07-09 gelesen.
[8] http://www.bpb.de/politik/wirtschaft/finanzmaerkte/135540/occupy-bewegung. Am 2019-07-09 gelesen.
[9] https://www.fluter.de/was-ist-aus-occupy-geworden. Am 2019-07-09 gelesen.
[10] https://www.fluter.de/was-ist-aus-occupy-geworden. Am 2019-07-09 gelesen.
[11] https://www.psychologie-heute.de/gesellschaft/39276-echt-toll-warum-wir-menschen-auf-den-sockel-stellen.html. Am 2019-07-09 gelesen.
[12] https://www.psychologie-heute.de/gesellschaft/39276-echt-toll-warum-wir-menschen-auf-den-sockel-stellen.html. Am 2019-07-09 gelesen.
[13] https://www.wiwo.de/unternehmen/apple-das-vermaechtnis-von-steve-jobs/5332950.html. Am 2019-07-09 gelesen.
[14] https://www.wiwo.de/unternehmen/apple-das-vermaechtnis-von-steve-jobs/5332950.html. Am 2019-07-09 gelesen.
[15] https://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/elon-musk-der-milliardenmann-1.2528815. Am 2019-07-09 gelesen.
[16] https://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/elon-musk-der-milliardenmann-1.2528815. Am 2019-07-09 gelesen.
[17] https://meedia.de/2019/01/29/pr-marionette-oder-klima-galionsfigur-ist-die-greta-thunberg-story-zu-schoen-um-wahr-zu-sein/. Am 2019-07-09 gelesen.
[18] https://rp-online.de/panorama/ausland/fridays-for-future-greta-thunberg-ruft-zum-globalen-generalstreik-fuer-klimaschutz-auf_aid-38992259. Am 2019-07-09 gelesen.
[19] https://rp-online.de/panorama/ausland/fridays-for-future-greta-thunberg-ruft-zum-globalen-generalstreik-fuer-klimaschutz-auf_aid-38992259. Am 2019-07-09 gelesen.
[20] http://www.sonnenseite.com/de/franz-alt/kommentare-interviews/weltweiter-streik-fuers-klima-am-20.-september-2019.html. Am 2019-07-09 gelesen.
[21] https://meedia.de/2019/01/29/pr-marionette-oder-klima-galionsfigur-ist-die-greta-thunberg-story-zu-schoen-um-wahr-zu-sein/. Am 2019-07-09 gelesen.
[22] Häusel, Hans-Georg: Limbic Success. So beherrschen Sie die unbewussten Regeln des Erfolgs. Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co.KG. Planegg/München. 2002.
[23] http://leadership-dojo.eu/wp-content/uploads/2016/05/Wissenschaftl-Fundierung-Limibischer-Ansatz.pdf. Am 2017-09-27 gelesen.
[24] https://www.psychologie-heute.de/gesellschaft/38821-ueber-mut.html. Am 2019-07-10 gelesen.
[25] https://www.psychologie-heute.de/gesellschaft/38821-ueber-mut.html. Am 2019-07-10 gelesen.
[26] https://www.psychologie-heute.de/gesellschaft/38821-ueber-mut.html. Am 2019-07-10 gelesen.
[27] https://www.psychologie-heute.de/gesellschaft/38821-ueber-mut.html. Am 2019-07-10 gelesen.
[28] https://www.psychologie-heute.de/gesellschaft/38821-ueber-mut.html. Am 2019-07-10 gelesen.
[29] https://www.derstandard.de/story/2000105559880/das-neue-gesicht-der-fluechtlingskrise-im-mittelmeer. Am 2019-07-09 gelesen.
[30] https://www.derstandard.at/story/2000105689963/sea-watch-3-das-schiff-das-die-asylkrise-wieder-sichtbar. Am 2019-07-09 gelesen.
[31] Keller, Matthias: Wie entwickeln Sie eine Vision? Konkrete Tipps von acht Top Führungskräften renommierter Firmen. In: OrganisationsEntwicklung. Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management. Heft 4/2012. Schwerpunkt: Die Kraft des Träumens in Organisationen.
[32] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[33] Eastaway, Rob: Kreatives Denken. 101 Wege, neue Ideen zu entwickeln. Librero IBP. Niederlande: 2015.
[34] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[35] https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6469127421533700096/. Am 2018-11-21 gelesen.

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