Effizienz mutiert vom Erfolgsmittel zum Fehlgriff

2019-062019-06 Günther Wagner

Alle schwärmen von Effizienz.[1] Energieeffizienz, sparsamerer Umgang mit Ressourcen, effizienter Arbeitsfluss, effizientes Management, … scheinen Erfolge sicherzustellen. Lean gilt als Top-Instrumentarium, mit dem man Unternehmen und deren Management bestmöglich strukturiert, wettbewerbsstark, zukunftsorientiert, eben effizient auszurichten vermag.

Effizienz als Erfolgsgarant

Am Anfang der Effizienzmaschine stand der Wunsch, mehr Produkte und Dienstleistungen anbieten zu können, um den Mangel, den es durchaus einmal gab, beseitigen zu können. Ein so gesehen verständlicher Ansatz:[2]

Mit einer effizienteren Bewirtschaftung von Agrarflächen konnte man eine sichere Ernährungsgrundlage schaffen,
mit einem effizienten Staatswesen die Wirtschaft und den Frieden sicherstellen,
mit der Industrialisierung und einer effizienten Gesundheitsversorgung ein Wohlstandsniveau erreichen, dass es zuvor noch nie gab.

Unternehmensberatungen wie McKinsey, u.a. haben dabei die Aufgabe, die Unternehmen in der Effizienz-, und damit Erfolgs- und Gewinnsteigerung zu unterstützen.[3]

Mit Hilfe der neuen Technologien gibt es einen weiteren Sprung, die Effizienz noch weiter zu steigern. Es lassen sich intelligente Produktionen, intelligente Produkte, noch hochwertigere Produkte noch preiswerter und noch schneller herstellen als jemals zuvor. Mit der halben Belegschaft macht man heute das Dreifache von dem, was vor zehn Jahren der Fall war.[4]

Und selbst der Mensch mit seinen Schwächen, ein Geschöpf des Schicksals, wird sich mit Hilfe der Gentechnik zu helfen wissen, und damit effizienter wirken können als jemals zuvor. McKinsey spricht von der Zufallsvernichtung. Offene Fragen, Ungewissheit, Angst gehören immer mehr der Vergangenheit an.[5] Effizienz ist scheinbar der Garant für Erfolg und Wohlstand auf allen Ebenen. Mit einem minimalen Einsatz von Zeit und Ressourcen kann man scheinbar alles erreichen und alles verbessern.

Aber …

Unternehmen machen nach Gunter Dueck mit dem Effizienzstreben einen großen Fehler. Sie gucken nicht auf das Optimum, sondern denken, das Maximale was sie rausholen können, ist immer das Beste. Das ist ein Irrtum.[6]

Effizienz war in Zeiten der Industrialisierung vielleicht wirklich eine Art Heilmittel, um die damals bestehenden Mängel beseitigen zu können. Heute hat man ganz andere Herausforderungen zu bewältigen als damals. Würde man nach Dueck neben dem Maximum auch auf die Optimierung achten, müsste man sehen, dass man heute mit dem Effizienzstreben an Grenzen stößt [7], die, wenn man sie nicht achtet, irgendwann einmal die Effizienz in sich zusammenbrechen lassen – mit Folgen, die man sich nicht vorzustellen vermag.

Wir fürchten uns vor den falschen Gefahren

An zwei, meiner Meinung nach sehr anschaulichen Beispielen, zeigt sich die Perversion des Effizienzstrebens. Anhand der Beispiele Autoreifen und Bremsbeläge weist Prof. Michael Braungart, Verfahrenstechniker, Chemiker, Prof. an der Erasmus-Universität Rotterdam, Geschäftsführer der Environmental Protection Encouragement Agency Internationale Umweltforschung GmbH in Hamburg (EPEA), auf, wie tiefgreifend und umfassend Produktentwicklung heute in Verbindung mit dem Effizienzgedanken geht, und welche Folgen das hat. Man bemüht sich einerseits um die Produktion von effizienteren Produkten, aber übersieht (un)bewusst die Begleiterscheinungen.[8]

Heute halten Autoreifen doppelt so lange wie vor 30ig Jahren. Das hört sich zunächst einmal gut an, aber es hat einen Haken: Die Produktverlängerung der Autoreifen wurde erkauft durch Zutaten, die gesundheitsgefährdend sind. Gefährlich daran ist vor allem der Feinstaub in der Luft, der sich durch den Reifenabrieb bildet. Reifen enthalten bis zu 470 teils hochgiftige und krebserzeugende Chemikalien. Die abgeriebenen Teilchen sind teilweise so klein, dass sie nicht einmal mehr vom Regen aus der Luft ausgewaschen werden können. Die Partikel werden dann einfach so von uns allen eingeatmet.
Das gleiche gilt für die Bremsbeläge. Man rühmt sich, diese seien frei von Asbest. Aber das heißt gar nichts, weil damit überspielt wird, dass der Abrieb von Bremsbelägen bei Kraftfahrzeugen hochgiftig ist. 20 Prozent des Feinstaubes – mehr als 7000 Tonnen – stammen heute von Bremsen, Tendenz steigend. Besonders problematisch ist das verwendete Antimon, wodurch der krebserregende Stoff Antimon-Trioxid freigesetzt wird, der sogar krebserregender ist als Asbest.

An den Beispielen zeigt sich, dass das Effizienzstreben von einer ganz bestimmten Position aus vielleicht erfolgreich sein mag, aber von einer anderen Perspektive aus betrachtet Folgen mit sich bringt, die langfristig betrachtet alles andere als effizient sind. Das mag sogar bewusst so akzeptiert werden, um die Komplexität besser in den Griff zu bekommen, um weiterhin der Maxime Effizienz und damit verbunden der Gewinnmaximierung folgen zu können.

Aber genau dieser Denkansatz verhindert das, was nach Dueck u.a. dringlich ansteht – innovatives Denken. Nach Dueck, aber auch anderen wie Elon Musk, … ist innovatives Denken dringlichst gefordert, was jedoch aus einer effizienten Arbeitsauffassung und Managementausrichtung heraus schwer bzw. gar nicht umzusetzen ist. Kreativität, eine Grundvoraussetzung von Innovation, arbeitet nicht effizient, sondern wirkt aus einem ineffizient strukturierten Bewusstsein heraus.[9]

Dueck kann aus langjähriger Erfahrung in seiner Führungsposition bei IBM sagen:[10]

Ein auf Effizienz hin gedrilltes Betriebsklima gibt innovativem Denken keine Chance. Man veranstaltet zwar Meetings, um das Thema Innovation anzuregen, macht Brainstormings, nutzt Design Thinking, jedoch in einer Art und Weise, effizient, womit man weder die Herausforderungen, die es zu meistern gilt im Auge hat, noch die damit verbundenen Lösungsansätze anzudenken fähig ist.

Selbst in der Forschung muss man effizient werden. Nach Meinung von Prof.Dr. Thomas Speck, Leiter der Plant Biomechanics Group und Direktor des Botanischen Gartens an der Universität Freiburg, ist das kontraproduktiv, sei sogar der Tod jeder Innovation.[11] Die Effizienz ist aber nicht fähig, die mannigfachen, komplex ineinander verschränkten Herausforderungen zu meistern. Im Gegenteil, mit dem Streben nach noch mehr Effizienz produzieren wir ernsthafte, miteinander verflochtene neue Makel:

Beispielsweise, indem die Lebensmittel nicht billiger, sondern teurer werden, womit die Welternährung in keiner Weise mehr sichergestellt werden kann, weil die Böden ausgelaugt, die Meere überfischt sind, der Klimawandel landwirtschaftliche Produktionen negativ beeinflusst, die Wasserressourcen sich verändern, … [12]
Darüber hinaus gehen durch die Digitalisierung Arbeitsplätze verloren, lt. Schätzung 800 Millionen Jobs. Eine neue Art von Arbeitslosigkeit wird sich gestalten, nicht nur auf den unteren Bildungsebenen, sondern auf allen Ebenen. Die Idee, dass entsprechend viele neue Jobs kreiert werden mag positiv stimmen, aber ist auf keinen Fall mit einem effizienten Denken möglich, denn für neue Jobs braucht es Kreativität und Innovation, die jedoch außerhalb vom effizienten Denken erst zu wirken beginnen.
Und das umfassendste Risiko im Effizienzstreben, das jedoch zu oft nur am Rand erwähnt wird, sind die komplexen umfassenden Verschränkungen. Immer mehr autonome Prozesse werden aufgrund des Effizienzstrebens miteinander verbunden, [13] Umweltprobleme auf andere geschoben. Man übersieht, dass aber die Verschränkungen deutlich tiefgreifender sind, und einen deutlich größeren Folgeradius mit sich bringen und Unternehmen treffen könnten, die eigentlich weit weg vom eigentlichen Problemherd sitzen. Doch diese miteinander verwobenen Risiken übersieht man (un)bewusst.

Effizienz = Risiko [14]

Braungart warnt vor der Effizienz-Ideologie schon seit längerem. Er ist felsenfest davon überzeugt, Effizienz ist die falsche Strategie. Er sagt ganz klar, dass er sich als Wissenschaftler nicht mit Effizienz auseinandersetzt. Effizienz ist seiner Meinung nach sogar eine der Ursachen für die globale Zerstörung.[15] Effizienz führt dazu, dass man glauben will, man agiere verantwortungsbewusst. Aber das ist Augenauswischerei, eine Täuschung und Illusion mit ungeahnten Folgen. Speck drückt es noch härter aus:

Wir haben zum ersten Mal in der Evolution die Chance, dass wir Menschen willentlich den Planeten zerstören können. Man kann jetzt sagen, das gehört zur Evolution. Das ist die Evolution der Erde, diese bis zum Exitus auszubeuten und die damit verbundene evolutionäre Herausforderung, wie wir Menschen das überleben werden.[16]

Speck aber hofft, dass dem noch genug Einsicht gegenübersteht, um die Erde und die Menschen nicht der evolutionären Herausforderung des Exitus auszusetzen.[17] Braungart will deshalb keine Zeit in Effizienz stecken, sondern sich viel lieber mit Effektivität und Qualität auseinandersetzen. Effektivität heißt für ihn, von Anfang an die richtigen Dinge zu machen [18], beispielsweise Produkte kreieren, die nicht weniger schädlich sind als vorher, sondern nützlich sind im umfassenden Sinn, u.a. Gebäude errichten, die wie Bäume wirken, die gesunde Lebensräume für Menschen und Tiere bieten. Aktuell zeigt sich nämlich, dass die Luftqualität in Gebäuden 3-8 mal schlechter ist als die Außenluft.[19]

Resilienzbewusstsein ist ein Lösungsansatz

Um vom effizienten Denken zu einem effektiven Denkansatz wechseln zu können, ist es wichtig, zuerst einmal zu definieren, was wir haben bzw. haben wollen und weniger, was beispielsweise in den Produkten drinnen ist. Das klingt eigentlich unglaublich einfach und ist technisch auch machbar. Aber kommt in der Weise nicht zur Anwendung, weil sich nach Braungart niemand um das, was aktuell gemacht wird, richtig kümmert, die weitreichenden, in sich verschränkten Folgen verantwortungsbewusst berücksichtigt.[20] In einer umweltbelasteten, digital hochgradig vernetzt verschränkt agierenden, an Komplexität wachsenden Welt braucht es ein hohes Maß an Resilienz, die auf 3 Ebenen wirken sollte:[21]

Ebene der Technik
Ebene der Organisation in Form von redundanten Organisationsstrukturen
Menschlichen Ebene, indem Menschen in Arbeitsprozessen nicht mehr nur zu optimieren gedrängt, sondern die kreativen Potentiale abseits von Selbstoptimierung und Effizienz zu fördern gesucht werden.

Aber genau diese geforderten Maßnahmen können aus einer effizienten Unternehmensstruktur heraus nicht greifen – im Gegenteil. Die Herausforderungen unserer Zeit, Komplexität, verschränkte Strukturen, Umweltbelastung, …, effizient lösen zu wollen, gleicht einem Himmelfahrtskommando. Aber alle glauben, man ist erfolgreich und weiß, wie man die Zukunft bestmöglich zu gestalten vermag. Das Effizienzstreben ist jedoch nicht fähig, die Komplexität und die umfassenden Verschränkungen adäquat zu lösen. Die Gefahr in ein Himmelfahrtskommando zu schlittern, ist realistischer Weise gegeben. Die Eskalation hat jedoch noch nicht voll zugeschlagen. In einem solchen Stadium zeigt sich meist, dass man …

Krisen- bzw. Herausforderungssignale ignoriert oder verharmlost,
so tut, als ob man alles im Griff hat,
zur Selbstüberschätzung neigt,
sich dem Herdentrieb anschließt, um nicht aufzufallen.

Mag sein, dass einige meinen, wir hätten keine Krise und werden auch keine in den nächsten Jahren haben. Die Effizienz in Frage zu stellen, löst bei vielen statt Nachdenken, eine reflexartige Rechtfertigung und sogar eine Lobhudelei für die Effizienz aus. Das ist alles ist zutiefst menschlich. So gesehen macht es keinen Sinn mit Schuldzuweisungen, um sich zu schlagen. Es macht jedoch Sinn, alle MitarbeiterInnen, Führungskräfte, LieferantInnen, KundInnen, PolitikerInnen, … auf die wunden bzw. riskanten Punkte hinzuweisen.

Braungart sieht es ebenfalls kritisch, wenn sich die Menschen im Zuge der Bewusstwerdung ihrer geblendeten Weltansichten selbst zu Schädlingen erklären. Diese Schuldaufladung hilft niemanden – weder den Menschen noch der Umwelt. Es geht nicht um Grün oder Öko, sondern um Qualität, um qualitatives statt quantitativen Wachstumes, um Effektivität statt Effizienz. Dafür ist Innovation gefordert, die jedoch aus dem effizienten Denken heraus nicht umfassend genug, nicht effektiv und resilient greifen kann, wie schon Dueck oder Speck explizit erwähnen. Vielleicht mag an der Stelle ein Blick auf High Reliability Organizations (HROs) helfen, neue, resilientere Denk- und Handlungsmöglichkeiten gedanklich kurz durchzuspielen.

Effektiv und resilient die Komplexität beherrschen

HROs, hochzuverlässige Systeme, in denen Verluste nicht in USD oder EUR sondern in Menschenleben gemessen werden, haben die Beziehung zwischen Komplexität der Organisations- und Geschäftsform und den Risiken scheinbar besser verstanden. Ob Luftfahrunternehmen, medizinische Notfallteams, Feuerwehreinheiten oder die Besatzung von Flugzeugträgern, sie konzentrieren sich auf Fehler aller Art und deren möglichen Folgen. Sie stellen sich darauf ein, ständig „überrascht“ zu werden und bereiten sich entsprechend darauf vor. Das heißt in der Praxis:[22]

HROs sind besessen von Fehlern. Sie betrachten jeden Lapsus als ein Symptom dafür, dass mit dem System etwas nicht in Ordnung ist, und dass es ernsthaft weitreichendere Konsequenzen haben könnte, falls mehrere kleinere Fehlereinheiten in einem unglückseligen Moment zusammentreffen. Dafür braucht es Fantasie und Offenheit, das Unmögliche gedanklich möglich werden zu lassen, Fehler und Fehlentscheidungen vorweg zu nehmen, das eigene momentane Wissen und die damit verbundene Selbstsicherheit ständig zu hinterfragen.
HROs sorgen dafür, umfassendere und komplexere Vorstellungen entstehen zu lassen, statt gezielt zu vereinfachen.
HROs ist es ein hohes Anliegen, die MitarbeiterInnen zu verstehen und wie die MitarbeiterInnen miteinander agieren. Manager betrachten weniger, was vor sich geht, als vielmehr was die Menschen bewegt, das zu tun, was und wie sie es tun.
HROs pflegen die Vielfalt, nicht nur weil unterschiedliche Perspektiven die Wahrnehmungsfähigkeit in komplexen Situationen erhöhen, sondern auch, weil man die wahrgenommene Komplexität auf diese Weise konstruktiver, couragierter nutzen kann. Die Entscheidungsgewalt liegt bei den MitarbeiterInnen, unabhängig von ihrem Rang.

Effizienz mag einmal wichtig und vermutlich auch bis zu einem gewissen Grad richtig gewesen sein, doch die Zeiten haben sich geändert. Damals gab es andere Herausforderungen zu meistern als heute. Die Effizienzstrategie mag einiges verbessert haben. Aber aktuell wendet sich mit dem Effizienzeifer das Blatt. Statt Mängel zu beseitigen, schafft die Effizienz neue Mängel, neue Herausforderungen, in einer Art und Weise, die man wie es scheint, noch nicht im Auge hat bzw. haben will. Wir sollten in eine neue Art der Beherrschung von Komplexität investieren, und das Effizienzstreben als überholt ansehen. Das heißt mit den Worten von Günther Koch, ehemaliger Vorstandsvorsitzender des Austrian Institute of Technology (AIT), heute Präsident des internationalen Thinktanks Humboldt Cosmos Multiversity:[23]

Es muss erwartet werden, dass man sich in der Bewältigung von Komplexität und zur Kommunikation komplexer Sachverhalte neu positioniert und qualifiziert – andersherum ausgedrückt: VereinfacherInnen und AnbieterInnen von Patentlösungen muss das Handwerk gelegt werden. Vielleicht gelingt es unseren führenden Köpfen, diese Kompetenz endlich zu vermitteln.

Menschen neigen dazu, die Karte fälschlich für das Territorium zu halten. Man konzentriert sich auf die Karte, man gibt der Karte sogar den Vorzug, diese als Realität anzuerkennen. Die geordneten Strukturen werden der ungeordneten Lebensnatur vorgezogen. Wenn dann aufgrund dieser begrenzten Sichtweise ein Fehler, ein Denkirrtum entsteht, dann erkennen wir diesen leider erst im Rückblick. Dabei sehen wir wiederum nur die augenfälligen und sichtbaren Konsequenzen. Die unsichtbaren, nicht ins Auge stechenden Konsequenzen nehmen wir weiterhin nicht wahr.[24]

Die Welt ist eben nicht so linear und rational erfassbar, wie man es zu wünschen hofft, und wie WissenschaftlerInnen so gerne annehmen möchten.[25] Die lineare Welt gibt es nur in den Klassenzimmern und Lehrbüchern. In der Wirklichkeit ist die Linearität eine Ausnahme, Effizienz ein Erfolgstraum, der bis zum gewissen Grad wirksam ist, aber irgendwann gibt es ein Erwachen. Und doch kann man sich von der Sichtweise der Linearität nicht trennen. Menschen wollen das als real ansehen, um das Leben erklär- und besser kontrollierbar machen zu können.

Ein erheblicher Teil der so genannten Management-Literatur besteht aus dubiosen Methoden und Lehren, die in Form leicht konsumierbarer Listen, Regeln und To-Do-Listen verkauft werden. Diese ersetzen Nachdenken und ersparen die mühsame persönliche Auseinandersetzung mit Mensch und Welt – die harte Arbeit mit Komplexität und Risiken, so die kritische Aussage von Wolf Lotter, Journalist und Autor, Mitbegründer des Wirtschaftsmagazins band eins.[26]

Die Risiken, die weitschichtigen Verschränkungen mit den schwer zu erfassenden Folgen, die Schwarzen Schwäne sind dann das, was man bei all den Vereinfachungen weglässt.[27] Irgendwann, scheinbar aus dem Nichts, taucht jedoch ein Schwarzer Schwan auf. Dann sind wir erstaunt, und meist auch bedenklich unvorbereitet.

Ihr Günther Wagner

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Manager wollen die Welt retten – oder sich selbst?!

2019-062019-06 Günther Wagner

Manager wollen die Welt retten – oder sich selbst?!

Die Kompetenzen der Zukunft seien sogenannte Soft Skills, soziale Kompetenzen und kreatives Denken, sagen Zukunftsforscher und Personalfachleute.

Im März 2019 schrieb Dr. Ferri Abolhassan, Member of the Board of Directors bei der Telekom Deutschland GmbH, über das Erfordernis von Empathie für ein erfolgsversprechendes Business in digitalen Zeiten.[1] Doch eine Analyse der Führungskräfteberatung DDI ergab, dass nur 40% der Führungskräfte empathisch stark zu sein scheinen [2] – 60% der Manager sind in Sachen Empathie anscheinend anderweitig unterwegs, bzw. verstehen unter Empathie etwas anderes.

Woran kann es liegen, dass es scheinbar in den Managementebenen an Empathie, an sozialer Kompetenz mangelt?
Welche Folgen hat eine fehlende soziale Kompetenz, insbesondere für einen erfolgsversprechenden Digitalisierungsprozess?

Diese beiden Fragen bedingen einander, gehen ineinander über. Mit dem Thema Empathie habe ich mich schon einmal intensiver auseinandergesetzt. Nichtsdestotrotz werde ich mich diese Woche erneut dem Thema widmen, u.a. auch deshalb, weil man mich darum gebeten hat, weil es ein persönliches Bedürfnis zu sein scheint, sich mit Empathie und einem möglichen Gegenspieler von Empathie, dem Narzissmus und der damit verbundenen fehlenden Empathie auseinanderzusetzen. Das mag vielleicht auch daran liegen, dass man zunehmend erkennt, dass ein Mangel an Empathie im digitalen Zeitalter die Unternehmen in eine Sackgasse führt.

In Verbindung von Empathie bzw. fehlender Empathie Narzissmus zu nennen, mag jedoch für manche ein großer Sprung sein. Ja, das ist es vielleicht auf den ersten Blick. Über Narzissmus im Management zu schreiben ist sicher eine Gradwanderung, das ist mir bewusst. Zum einen, weil die Annahme, im Management würden unter Umständen vermehrt NarzisstInnen sitzen, niemand gerne hören mag – berechtigterweise. Zum anderen, weil es gar nicht so leicht ist, Narzissmus und die mit dem Narzissmus fehlende Empathie klar, verständlich und nicht nur anklagend, als eine unternehmerische notwendige Auseinandersetzung zu verbalisieren.

Die Sonnen- und Schattenseiten von narzisstischen Verhaltenstendenzen

Narzissmus ist keineswegs nur eine negative Verhaltensweise, wie oft angenommen. Ein gewisses Maß an Narzissmus soll jedem und jeder gegeben sein. Nach Sigmund Freud, Neurologe, Tiefenpsychologe, Kulturtheoretiker und Religionskritiker, zählt Narzissmus – neben dem Sexualtrieb und dem Überlebenstrieb – sogar zu den drei archaischen Urtrieben. So gesehen ist Narzissmus eine menschliche Grundeigenschaft, die befriedigt werden will.[3]

Bis zu einem bestimmten Alter soll man nach Rat mancher PsychologInnen sogar die Selbstermächtigung fördern, Großes wähnen. Man sollte hie und da das Unmögliche wagen, sich vom (Hoch)Mut, von einem großen Selbstbewusstsein treiben lassen, die genussreichen Eigeninteressen zu befriedigen suchen. Damit mobilisiert man Energie. Das stärkt Visionen, treibt Visionen voran. Das mobilisiert Entdeckungs- und Eroberungslust, ermöglicht es Träume wahrwerden zu lassen. Diese Kraft schafft es, sich über den Konformitätsdruck hinweg zu imaginieren.

Narzisstischer Größenwahn befördert Möglichkeiten: innovative technische Entwicklungen, Synthesizer, Computer, uvm., die vermutlich viele Menschen nicht mehr im Leben missen möchten.[4] Wenn man dabei die Grenzen nicht aus den Augen verliert, leichter gesagt als jedoch getan, dann kann narzisstischer Tatendrang erfolgsversprechend und gesellschaftlich bereichernd sein. Doch die Gradwanderung zwischen verantwortungsbewusster Selbstermächtigung mit entsprechender Ausrichtung und maximal egomanisch ausgerichtetem Selbstzweck, ist schwer zu meistern.

Es stellt sich die Frage, wie ein narzisstischer Trieb sinnvoll und verantwortungsbewusst wirken kann bzw. nicht abrutscht in ein überbordendes Egoverhalten ohne Rücksicht auf Menschen und Umwelt, nur noch getrieben von dem Bedürfnis, sich selbst als der Hero zu sehen und entsprechend hofiert zu werden.

Das Problem ist, dass man die narzisstischen Züge selbst kaum so wahrnimmt. Man meint, man sei empathisch, fair, von Werten getragen, kann gut im Team agieren, ist offen und weitsichtig. Das Selbstbild widerspricht dabei jedoch häufig dem, was man tatsächlich tut und nach außen hin verkörpert. Das Selbstbild ist verzerrt, und damit auch die Wahrnehmung von dem, was man selbst zu leisten fähig ist. Genau das kann man im narzisstischen Verhaltensmodus nicht erkennen.

Genau an dem Punkt wird es kritisch: Selbstüberschätzung, Risikoneigung, die Meinung von anderen aburteilen, nur selbst Recht haben, kein echter Team-Player sein, sondern nur so tun als ob, mit Charme und Wortgewandtheit andere überzeugen, jedoch nicht im Interesse der Gesamtheit, sondern nur auf die Eigeninteressen ausgerichtet, … kann ein Unternehmen zu Fall bringen. Gleichzeitig kann man auch nicht von der Hand weisen, dass eine narzisstische Persönlichkeit genau der Typ von Erfolgsmenschen ist, den man in der Wirtschaft sehen möchte. Die Art und Weise, wie man junge Führungskräfte rekrutiert, fördert sogar noch die mit Narzissmus verbundenen Kompetenzen.[5]

Das analysiert Professor Hans-JürgenWirth, u.a. auch in seinem Buch Narzissmus und Macht:[6]

Narzisstisch geprägte Persönlichkeiten haben einen starken Durchsetzungswillen, einen ermunternden Hunger nach Erfolg und Anerkennungseifer. Solche Persönlichkeiten sind charismatisch und schaffen es, JasagerInnen, BewunderInnen und gewitzte ManipulatorInnen um sich zu scharren.
Damit bestätigen sie ihr Selbstbild und untergraben zugleich eine ehrliche Auseinandersetzung der Situation und Sachlage. Geblendet von den eigenen Größen- und Allmachtsfantasien und von der Bewunderung verlieren NarzisstInnen den Kontakt zu dem, was tatsächlich ansteht zu tun.

Die Geschichte der Menschheit ist voll mit Beispielen narzisstisch rücksichtslos angestrebter Ziele mit entsprechenden Folgen. Aber wie gesagt, Narzissmus ist nicht nur negativ, sondern auch ein produktiver Antreiber für Veränderungen – abhängig vom Maß.

Narzissmus ist bei Führungskräften eine erfolgsausgerichtete Strategie

Die aktuelle Narzissmus-Epidemie ist kein Zufall, kein Argwohn, sondern sogar offiziell anerkannt und gefördert. Narzissmus-Preisung und illusionierende Mythenpflege wird explizit unterstützt. Man spricht bewundernd von produktiven NarzisstInnen, zu denen u.a. Steve Jobs, Elon Musk, Larry Ellison, Mark Zuckerberg, u.v.a. zählen.

Es scheint, als ob man mit einer narzisstisch geprägten Persönlichkeitsstruktur den Trend der Zeit, den gehypten Managertyp trifft. Mit Eloquenz, energiegeladen, mit Enthusiasmus, Witz, Charme und einer unbeirrbaren Überzeugtheit von dem was man tut, mit einem unerschütterlichen Selbstbewusstsein scheint man die Kompetenzen eines agilen Unternehmers, Managers zu erfüllen. Darüber hinaus ist man fähig, ein Team, von Bewunderern und WeggefährtInnen um sich zu scharen, die einem scheinbar bindungslos folgen und die Ideen unbeirrbar mittragen.[7]

Im Umkehrschluss heißt das jedoch nicht, dass man, wenn man so scheinbar narzisstisch talentiert ausgerüstet und nach Anerkennung und Bewunderung strebend ist, gleich ein Narzisst im negativen Verständnis ist. Wie schon eingangs von diesem Artikel erwähnt, Narzissmus zählt nach Freud zu einem der Urtriebe. Narzissmus reicht von positiven, der Wirtschaft und Führung förderlichen Formen, bis hin zu destruktivem Verhalten. Man sollte nach Meinung einiger PsychologInnen den produktiven von einem destruktiven Narzissmus unterscheiden können:[8]

Man sollte nach Meinung einiger PsychologInnen den produktiven von einem destruktiven Narzissmus unterscheiden können.

Die destruktiven narzisstischen Züge von den produktiven zu unterscheiden und entsprechend zu zügeln, klingt irgendwie einleuchtend, ist aber in der Praxis äußerst schwer umzusetzen – insbesondere in der Wirtschaft, die kaum psychologische Betrachtungsweisen und ein entsprechendes Instrumentarium zu nutzen versteht.

Es ist darüber hinaus auch noch schwierig, weil wir alle in einer immer stärker ausgerichteten narzisstischen Kultur leben. So betrachtet kann man das mit Narzissmus verbundene Verhalten schwer kritisch hinterfragen, weil es bereits normal und damit als richtig angesehen wird. Eine narzisstisch geprägte Kultur, digital bestärkt, schafft ein Klima, dass narzisstisch veranlagten Persönlichkeiten noch mehr Möglichkeiten der Entfaltung und Wertschätzung einräumen.[9] Damit steigt das narzisstische Verhalten sukzessive an, verstärkt sich noch weiter. Die möglichen positiven Aspekte von Narzissmus werden so schleichend, unbemerkt immer weiter ausgehöhlt, und ungewollt die negativen Eigenschaften des Narzissmus bekräftigt. Um dem verantwortungsbewusst entgegenwirken zu können, braucht es viel Selbstreflexion, eine ehrliche Auseinandersetzung mit narzisstischem Verhalten und möglichen Folgen. Aber genau das ist ab einem gewissen Grad an Narzissmus nicht mehr gut möglich bzw. geht in eine falsche Richtung. Mit stärker werdendem Narzissmus überhöht man sich selbst immer mehr, anstatt sich selbstkritisch auf einem gesunden Maß von Narzissmus halten zu können.

Der amerikanische Wirtschaftspsychologe Paul Babiak belegt, dass unter Managern der Anteil an Personen mit dissozialer Persönlichkeitsstörung, worunter auch der destruktive Narzissmus fällt, überproportional hoch sei – äußerlich scheinbar charismatische Führungspersönlichkeiten treiben diese Unternehmen in den Abgrund.[10] Schon 2001 haben die Soziologen Erwin und Ute Scheuch die Gefahr von Manager im Größenwahn thematisiert, die viel gefährlicher für Volkswirtschaften seien als landläufig angenommen. Die Superbluffs haben seit den 1990er Jahren massiv zugenommen. Manager bewegen sich in Gruppen, in denen sich der Größenwahn gegenseitig aufschaukelt.[11]

Mag sein, dass manche sogar meinen, es gäbe kein gesundes Maß von Narzissmus. Vielleicht ist es so. Aber mir geht es in diesem Artikel nicht darum, nur abzuurteilen, sondern sensibel zu machen für Themen, die in Unternehmen selten explizit angesprochen werden – worunter die narzisstischen Aspekte und die damit verbundenen Folgen definitiv zählen. Zu selten ist Unternehmern meiner Meinung nach bewusst, dass narzisstisches Verhalten das Business negativ belastet, sogar zerstören kann, wenn falsche Entscheidungen aus einem übersteigernden Ego heraus getroffen werden.

Wo liegen die Ursachen für narzisstisch destruktives Verhalten

Von Seiten der Psychologie wird Narzissmus, insbesondere die destruktive Form, in den ersten 3 Lebensjahren entsprechend geprägt. In dieser frühkindlichen Zeit ist es von großer Relevanz, inwieweit ein Mensch Liebe und ehrliche Anerkennung erfährt. Kommt es in dieser ersten Lebensphase zu negativen Erfahrungen, sowohl an zu viel als auch an zu wenig, wird das eigene Selbstbild und in Folge das Verhalten entsprechend beeinflusst – positiv, oder eben auch negativ.[12] Hans-Joachim Maaz, Psychiater, Psychoanalytiker und Autor, spricht von einer narzisstischen Wut, die dann in Folge in die Gesellschaft getragen wird. Jede narzisstische Störung trage in sich den Schmerz eines erlittenen Liebesmangels. Jeder Mensch ist mit dem Bedürfnis geboren, sich anderen Menschen gegenüber wertvoll zu spüren, ein Leben lang.[13] Das heißt konkret: Kinder, Menschen sollten für das geliebt werden, was sie sind, und nicht nur für das, was sie tun.[14]

Narzissmus scheint aber nicht bloß ein familiäres Thema zu sein, sondern ist auch ein gesellschaftliches Problem, so die Auffassung von Maaz. Es ist u.a. darauf zurückzuführen, wie die Gesellschaft wirtschaftlich gestaltet ist. Ein Wirtschaftssystem, mit dem Mantra vom ständigen Wachstum, stärkt die narzisstische Dynamik, schwächt das Beziehungswachstum und höhlt damit das aus, was Menschen dazu bewegt, empathisch, mitfühlend, liebend mit sich selbst und der Umwelt zu agieren.

Das Problem liegt an einem Mangel an Selbstliebe [15] – einem gestörten Verhältnis zu sich selbst, indem man sich nicht mehr so annehmen kann wie man ist, mit den Stärken und den Schwächen. Wenn man von der Gesellschaft ständig zu spüren bekommt, was zu tun ist, um anerkannt zu sein, die Schwächen ausmerzen muss, dann stärkt dies das Minderwertigkeitsgefühl, die narzisstischen Züge und lässt die Selbstliebe entarten. Die Schwächen will man negieren, nur noch die Sonnenseite, Erfolg, Gewinn, das ideale Bild von sich selbst sehen und nach außen darstellen.[16] Mit diesem idealisierten Bild versucht man die Welt so zu gestalten, so dass man dabei als erfolgreicher Hero hervorgeht.

Narzissmus kann als eine Art Schutz gegen Minderwertigkeitskomplexe verstanden werden. Wenn man das Gefühl hat, man ist nicht gut genug, dann versucht man, sich größer zu wähnen, als man ist, um sich besser zu fühlen. Man versucht das tiefsitzende Gefühl von Minderwertigkeit durch Gesten der Überlegenheit zu kompensieren.[17] So entsteht im Laufe der Zeit ein falsches Selbstbild, eine falsche Selbstbeurteilung, ein narzisstisches Verhalten mit einer gestörten Selbstliebe. Das Bedürfnis nach Anerkennung, Bewunderung bzw. der Kompensation von narzisstischen Wunden wird dann zur Triebfeder späterer Erfolge.[18]

Resümee

Zum einen rühmt man sich, dass die Wirtschaft von Heros in die beste Zukunft geführt wird, Gewinne in schwindelerregenden Höhen generiert – angeblich zum Wohl aller – andere damit in den Bann zieht, MitarbeiterInnen motiviert und KundInnen mit Strahlkraft einzufangen sucht.
Aber gleichzeitig kann narzisstisches Verhalten ein Unternehmen, und damit auch einer Gesellschaft, das Genick brechen. Es werden u.U. Entscheidungen getroffen, die die Sachlage verkennen, die das gesunde Maß an Erfolg und Gewinnstreben aushöhlen bzw. falsche Kompetenzen zum Zug kommen lassen, und nicht im Stande sind, auf anstehende Veränderungen angemessen zu reagieren.

Aktuell verschärft sich die Sachlage, weil die Digitalisierung zwar weiterhin Erfolge generieren möchte, aber diese Erfolge andere Strategien verlangen, um fruchten zu können. Die Digitalisierung verlangt mehr Teamgeist, Einfühlungsvermögen, einen integrativen Führungsstil und sogar ein neues Bewusstsein für ethische Standards.[19] Alles Kompetenzen, die narzisstischen Führungspersönlichkeiten eher schwerfallen und daher eine agile, kollaborative, flachhierarchische Arbeitskultur im Unternehmen nicht zu implementieren möglich ist.

Darüber hinaus sind destruktiv narzisstische Manager oft ein Grund, dass MitarbeiterInnen das Unternehmen verlassen bzw. kündigen. Das verursacht enorme Folgekosten. Selbst Berater und Coaches kommen unter Kritik, weil sich diese angeblich vermehrt dafür eingesetzt haben, die Manager in der Befriedigung narzisstischer Züge unterstützt und weniger das Gesamtwohl vom Unternehmen, eingebettet in eine bestimmte Umwelt im Blick behalten haben. Gegenseitig haben sich narzisstische Manager mit narzisstischen Beratern bestärkt, und vielversprechende Erfolge mit möglichst viel Eigenprofit gesichert.[20]

Was kann man tun, um narzisstisch ausuferndes Verhalten zu zügeln

Nach Maaz müsste man eine andere Wertigkeit installieren, um aus dem narzisstisch destruktiven Streben aussteigen zu können. Seiner Meinung nach bräuchte es eine neue Beziehungskultur, die nicht auf Wettkampf ausgerichtet ist, sondern auf Augenhöhe, auf Wertschätzung mit entsprechender Würdigung aller fußt.
Die Psychologin und Pädagogin Helle Jenssen sieht einen Schlüssel darin, narzisstisch destruktive Verhaltensweisen zu mildern, indem man bereits in Schulen ganz gezielt Empathie in Verbindung mit einer gesunden Selbstliebe zu fördern sucht. Menschen, Kinder dafür achtet, was sie sind, und nicht für das belohnt, was sie tun und leisten.[21]
Die Wirtschaft bzw. Unternehmen können narzisstisch destruktiven Entscheidungen und Verhaltensweisen gegenwirken, indem sie sich nicht in einen narzisstischen Machtkampf verstricken lassen. Das heißt, man sollte achtsam, sensitiv, aber couragiert narzisstischen Anwandlungen entgegentreten.[22]
Man sollte sachliche Probleme ernster nehmen, und nicht bloß schnellen Lösungen für den nächsten Erfolg auf den Leim gehen.[23]
Eine zu starke Konzentration von Macht, mit den damit verbundenen Privilegien sollte in Bezug auf das Geschehen und die Entscheidungen gut im Auge behalten werden. Macht verändert das Verhalten, und Macht fördert narzisstisches Verhalten.
Als Berater und Coach bedarf es Mut, unterlegt mit sehr viel ehrlicher Selbstreflexion, sich narzisstischen Anwandlungen von Führungskräften und ebenso den eigenen Anteilen davon gegenzustellen.
Der Psychoanalytiker Walter Hoffmann spricht in Verbindung mit Narzissmus davon, dass Narzissmus nur noch durch einen regulierten Markt mit regulierten Gehältern in den Toppositionen gesund in den Griff zu bekommen sei. Eine freiwillige Selbstbeschränkung ist einfach nicht möglich.[24]

Nach Hoffmann fehlt die nötige ehrlich Reflexion, aber gerade diese ist aus einer narzisstischen Sichtweise heraus nicht möglich.

Es braucht nach Meinung von Hoffmann einer fundierten Persönlichkeitsbildung bei der Ausbildung von Führungskräften, das sollte vielmehr in den Fokus gerückt werden.[25]

Zu einer fundierten Persönlichkeitsbildung zählt meiner Meinung nach auch die Achtsamkeitspraxis, ein Tool, das meiner persönlichen Erfahrung nach im Stande ist, sich selbst in Verbindung mit der Welt besser wahrzunehmen, zu achten und zu würdigen. Die Praxis von Mitgefühl ist dabei ein wesentliches Element, um einzusehen, wie relevant Empathie ist. Selbstliebe ist ein Teil davon. Diese verwechselt man jedoch zu leicht mit egoistischer Bedürfnisbefriedigung – verständlicherweise. Es ist schwer zu begreifen, insbesondere rational, Selbstliebe und Mitgefühl über das Ichbewusstsein hinaus zu verstehen. Selbstliebe stützt sich meiner Meinung nach neben einem ehrlichen Egobewusstsein auf ein spirituelles Bewusstsein – doch davon zu reden, insbesondere in der Wirtschaft, ist vermutlich vergleichbar mit der Überquerung von einem Minenfeld.

Sobald das Leben nicht unserem Bild entspricht, haben wir gewöhnlich das Gefühl, dass etwas schief läuft. Aber nicht das ist das Problem, sondern, dass wir das Leben aus der engen, ängstlichen Perspektive des „Ich will …“ betrachten.[26]

Abschließen möchte ich diesen Artikel mit dem, was alle Menschen vermutlich verbindet, egal in welchem Bereich sie tätig sind und welchen Rang sie besetzen: Die Sehnsucht nach Zufriedenheit, die Sehnsucht sich anerkannt und geliebt zu fühlen.

Ihr Günther Wagner

Literaturquellen:

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Kultur wird zu einem entscheidenden strategischen Wirtschaftsfaktor

2019-052019-06 Günther Wagner

Kultur wird zu einem entscheidenden strategischen Wirtschaftsfaktor

Wie immer geht es um die Sicherstellung von Erfolg, Gewinn und Wachstum, damit Ihr Unternehmen am Markt bestehen kann, damit Sie und die MitarbeiterInnen beschäftigt werden können, und Ihr Unternehmen die Erwartungen und Wünsche der KundInnen befriedigen kann.

Dieses Zusammenspiel von Angebot und Nachfrage im Kontext der Machbarkeit, beeinflusst von dem jeweiligen nationalen wie auch globalen Zeitgeist, aber auch nationalen wie auch internationalen politisch festgelegten Rahmenbedingungen, bestimmt die Art und Weise, wie man miteinander agiert, Produkte und Dienstleistungen produziert. Das ist das, was man gemeinhin auch als Kultur bezeichnen kann.[1]

Eine eingespielte Kultur mit entsprechenden Rahmenbedingungen gibt Sicherheit, Stabilität und unterstützt damit die Arbeitsprozesse im Unternehmen. Das nimmt man meist als selbstverständlich an, vertraut unbewusst darauf, dass die einmal festgelegte, eingespielte Kultur gut und erfolgsorientiert wirkt. Doch genau das kann in Umbruchzeiten ein Unternehmen zu Fall bringen. Die Kultur – ein von Menschen gemeinsam, oft auch von oben herab, konstruiertes Mindset mit bestimmten Regeln, Normen, Werten – muss sich manchmal ändern.

Aber nachdem man die jeweils wirksamen kulturellen Spielregeln als so selbstverständlich annimmt und darauf unbewusst vertraut, übersieht man die aufpoppenden Anzeichen von Funktionsstörungen auf der Ebene des kulturellen Grundgerüsts. Zu oft meint man, es seien bloß Prozesse, die es zu ändern gilt, und dann passt es wieder. Oft mag diese Vorgehensweise auch stimmen, aber in großen Umbrüchen, man kann auch von Revolutionen sprechen, ist das nicht genug. Revolutionen umfassen alles, nicht nur Arbeitsprozesse in Verbindung mit technischen neuen Errungenschaften, sondern die gesamte Kultur mit vielen Regeln, Normen, Werten, Ansichten, Wünschen, Bedürfnissen, die komplex miteinander verwoben agieren und wirken.

Revolutionen rütteln das gesamte kulturelle Gefüge und Zusammenwirken auf. Und genau das kann aktuell im Digitalisierungsprozess auch passieren – nicht ohne Grund sprechen deshalb einige von der digitalen Revolution, die alles durchdringt und damit das gesamte kulturelle Selbstverständnis aufwirbelt – unternehmerisch wie auch gesellschaftlich. Was das konkret für die Unternehmen und deren jeweilige Kultur bedeutet, kann man so glaube ich noch gar nicht umfassend genug erfassen. Die Umwälzungen sind schwer zu belegen, und noch schwerer konkret in Daten und Fakten zu messen. Genau das macht es so verworren, und gleichzeitig ist es genau das, was ein Unternehmen aber bald zu Fall bringen kann – das vernachlässigte Bewusstsein für einen möglichen anstehenden Kulturwandel.

Das ist u.a. auch mein Resümee aus dem, was ich kürzlich beim Corporate Culture Jam, einem Kongress in Wien gehört habe und daraus schlussfolgere. Die Kultur begründet sich im gegenseitigen wirken, fußt u.a. auf einem mächtigen Purpose, einem starken Sinn und dem darin begründeten einzigartigen Charakter und Stil eines Unternehmens im Zusammenspiel mit seiner Umwelt.[2] In Umbruchzeiten kommt es jedoch zu Sinnkrisen, die man jedoch zu gerne von sich wegschiebt, manchmal mit marketingtechnische Ablenkungsmanövern mit ausgereiften agilen, hypen, überoptimistischen Sprüchen um sich schmeißt, um der Welt bzw. den KundInnen zu signalisieren, man weiß wie der Hase läuft.

Sinnkrisen können aber weder mit hypen Marketingsprüchen, noch mit ein paar Änderungen von Arbeitsprozessen befriedigt werden. Sinnkrisen gehen tief, erschüttern das gesamte Gefüge und Zusammenwirken – auch wenn man das als Unternehmen so vielleicht nicht analysieren würde. Das ist schwer einzusehen, braucht mehr einen soziologisch geprägten Blick als einen wirtschaftlich strategisch aufgesetzten Lösungsoptimismus. So gesehen kann man keinem Management den Vorwurf machen, nicht genug zu tun. Es wird viel getan, aber zu oft mit einem zu fokussierten Blick auf einzelne Prozesse und Strukturen. Die im Hintergrund als selbstverständlich angenommenen komplexen Regeln, Normen, Werte, die Kultur, die das Zusammenarbeiten gewährleistet, wird zu selten zur Diskussion gestellt. Was aber auch wieder verständlich ist, denn das würde Zeit und Geld kosten, das braucht darüberhinaus Mut bzw. Demut, die eigene Kompetenz in Frage zu stellen und andere Sichtweisen zu Wort kommen zu lassen.

So mag man vielleicht nach außen hin schon von einem Kulturwandel der Kommunikation reden, beispielsweise indem man sich rühmt auf Augenhöhe, transparent, agil kollaborativ kommuniziert – aber ob man das wirklich als neues Kulturgut im Unternehmen verinnerlicht hat, das zeigt sich so nicht überall. Die Kommunikationskultur ist dabei nur ein Aspekt im komplexen kulturellen Zusammenwirken. Die Fehlerkultur ist ein weiterer Pfeiler, an dem man in einem Unternehmen eine bestimmte kulturelle Haltung erkennen kann. Manche Kulturaspekte im Unternehmen waren u.a. schon vor der Digitalisierung nicht auf dem optimalen Kurs. Aber mit der Digitalisierung, mit den agilen, vernetzten, kollaborativen, projektorientierten, mit Künstlichen Intelligenzen zusammenarbeitend, … verschärft sich die Situation um ein Vielfaches – auch wenn das einige so noch negieren.

Eines ist gewiss: Kultur wirkt – so oder so

Und so frage ich Sie:

Ist Ihre Unternehmenskultur in Bezug auf den Digitalisierungsprozess ehrlich zukunftsfähig?

Das Unternehmen, die MitarbeiterInnen, das Management prägt die Kultur, aber ebenso prägt die Umwelt die Kultur im Unternehmen. In Zeiten der Social Media Präsenz kann dieser äußere Einfluss von einem Tag zum anderen aufrüttelnd werden – was u.a. mit einigen Statements von YoutuberInnen, insbesondere von Rezo und den Fridays for Future Aktivitäten sichtbar wird. Die einen mögen diese Initiativen als Graswurzelbewegungen aburteilen. Doch ganz so lächerlich und unwirksam sollte man die diversen aufpoppenden Aktivitäten nicht aburteilen, auch wenn diese vielleicht im kulturellen Zusammenspiel nur ein kleiner Tropfen zu sein scheinen.

YoutuberInnen haben Reichweiten, können unter Umständen Meinung beeinflussen, in einer Weise, die man sich kaum vorstellen kann bzw. mag. Daran stößt sich bereits Annegret Kramp-Karrenbauer. In einer Rede von ihr spricht sie in einer unreflektierten, unsicheren Art davon, dass man die Influencer im Netz besser kontrollieren sollte.[3] Wie sehen Sie das? YoutuberInnen könnten auch Ihre aktuellen KundInnen beeinflussen, vielleicht in einer Weise, die Ihnen als Unternehmen nicht mehr genehm ist. Andererseits könnten Sie durch YoutuberInnen neue KundInnen bekommen, wenn Sie den Zeitgeist treffen. Eines ist gewiss: Die Kommunikationskultur und damit auch die Meinungsmache ändert sich.

Mag sein, dass Sie das Thema Kultur in Ihrem Unternehmen schon an der Tagesordnung haben, weil Sie merken, dass die Digitalisierung mehr verändert als nur die technischen Rahmenbedingungen und die damit verbundenen Arbeitsprozesse.
Mag sein, dass Sie mit externer Unterstützung an einem Kulturchange in Ihrem Unternehmen arbeiten.
Mag aber auch sein, dass Sie Ihre bis dato über viele Jahre gut funktionierende Unternehmenskultur Wert schätzen und davon überzeugt sind, die eingespielte Kultur in Ihrem Unternehmen schafft es mit den Herausforderungen unserer Zeit adäquat umzugehen.

Das möchte ich Ihnen sogar glauben, abhängig davon, welche Kultur-Eckpfeiler in Ihrem Unternehmen wirken, welche Werte, welcher Stil und welcher Sinn die Kultur in Ihrem Unternehmen prägt und im regen Austausch mit der Umwelt steht. Und so frage ich Sie erneut:

Können Sie mit voller Überzeugung sagen, dass Ihre Unternehmenskultur die Herausforderungen des 21. Jhdt. erfolgsversprechend zu meistern im Stande ist?

Das Unternehmen goood mobile scheint auf gesellschaftliche Herausforderungen zu reagieren, mit Weitblick sich darauf einzustellen. Das Mobil-Funk-Unternehmen versucht günstiges Telefonieren und Surfen mit sozialem Engagement zu verbinden. Der „painless-giving“-Ansatz, auf den dieses Unternehmen setzt, gibt den KundInnen die Macht, aktiv mit der Kaufentscheidung auf die Profitverteilung vom Unternehmen Einfluss zu nehmen. Die KundInnen steuern das Unternehmen und die mit dem Unternehmen verbundenen Aktivitäten mit. 10% der monatlichen Grundgebühr gehen u.a. an einen guten Zweck der persönlichen Wahl. Darüber hinaus werden 25% der Profite in Projekte mit gesellschaftlichem Nutzen investiert.

Claudia Winkler, Mitgründerin von goood mobile, steht mit voller Leidenschaft hinter diesem Unternehmen. Goood hat eine Weiterempfehlungsrate von 77%. Das Unternehmen zeigt aber auch einen sehr kritischen Zeitgeist, weiß ganz genau, dass vieles, was die im Unternehmen Tätigen einmal gelernt haben, nicht mehr funktioniert. Sie wissen ganz genau, sie arbeiten im digitalen Zeitalter, experimentieren mit agilen Methoden, Minimum Viable Products, uvm. Und sie wissen, da kann noch viel mehr kommen. Im Unternehmen spricht man nicht mehr nur von Komplexität, sondern von einem möglichen Chaos. Das hat goood ebenfalls auf dem Radar, und setzt deshalb umfassend auf Resilienz – so die Aussage von Winkler beim Kongress in Wien.

Wie schnell ein noch gültiges System kippen kann, zeigt sich aktuell in Österreich mit dem vor etwas mehr als einer Woche publik gewordenen Video von HC Strache, ehemaliger Vizekanzler der Republik Österreich. Ich denke, den meisten von Ihnen ist nicht entgangen, was Strache in diesem Video geäußert hat. Auch das kann Kultur sein bzw. Kultur beeinflussen – im negativen durch das stumme Durchwinken von Korruption, Machtmissbrauch, Manipulation – im positiven, wenn man sich bewusst mit den Schwächen in Systemen bzw. Kulturen auseinandersetzt. Das hört sich einfacher an als es ist, denn Macht verändert das Verhalten, Macht verändert Kulturen, höhlt subtil, manchmal auch offensichtlich radikal Kulturen aus.

Damit mag ich selbstverständlich das Gehabe von Strache in keiner Weise gut reden, aber darauf aufmerksam machen, dass jeder und jede vielleicht irgendwann einmal in die Situation kommen kann, manipulativ, machtmissbrauchend sich zu verhalten. Das mag in sehr kleinem, unbedeutendem Rahmen stattfinden. Dann lässt man das durchgehen, weil es doch scheinbar niemandem schadet, aber genau das prägt schleichend auch eine Kultur. Ich mag wirklich niemanden an dieser Stelle zu nahetreten. In vielen Fällen entsteht ungünstiges Verhalten u.a. aus Stress, Konkurrenzdruck, unbewusster Angst, unbewusster Ohnmacht bzw. einer verdrängten Form von Angst und Ohnmacht, aus Überheblichkeit und Arroganz. Aber wenn das so ist, dann ist das ebenfalls ein Kulturfaktor, der wirkt – innen im Unternehmen, wie außen mit KundInnen und anderen Umwelten.

Nicht grundlos spricht Prof.Dr. Hartmut Rosa, Soziologe und Politikwissenschaftler, Direktor des Max-Weber Kollegs, Professor an der Universität Erfurt und an der Friedrich-Schiller-Universität Jena von der Angstkultur, in der wir aktuell leben [4] – national wie global. Eine solche Kultur hat Folgen, u.a. auch jene, das kleinzureden bzw. zu verharmlosen, was eigentlich nicht kleingeredet und verharmlost werden sollte – die möglichen Schatten und negativen Folgen.

Richard David Precht, Philosoph, meint, wir sollten jetzt endlich so ehrlich sein und zugeben, dass unsere Unternehmenskulturen und entsprechenden Werte veraltet sind, und dass wir mit unseren gegenwärtigen Kompetenzen die 2. Weltrevolution, die Digitalisierung, nicht zu führen im Stande sind.[5] Prof.Dr. Peter Kruse† spricht vom 3fachen Problem der Führung in digitalen Zeiten [6] – Probleme, die nur mit einem unternehmerischen Kulturwandel in Griff zu bekommen sind:

Komplexitätsfalle: Die Globalisierung und Digitalisierung erschwert in enormer Tragweite die Vorhersagbarkeit von Märkten.
Machtverschiebung: Netze übernehmen die Macht. Die Führung im klassischen Sinne verliert immer mehr an Durchsetzungskraft.
Identitätsfrage: Auch hier sind die Netzwerkstrukturen an der Macht. Diese verschaffen neue sinnstiftende Zugehörigkeiten, die weit stärker wirken als die Zugehörigkeit zu einem Unternehmen.

Vielleicht kann an dieser Stelle ein spezielles Tool, dass ich im Rahmen des Kongresses in Wien kennenlernte, deutlich machen, wie es um die Unternehmenskultur konkret aussieht, was in Veränderung sein sollte, und wie ein Veränderungsprozess in der Folge greifen kann.

Unternehmen wollen doch messbare Fakten sehen, ob das was man tut, wirkt und Erfolge sicherstellt. Und genau diesem Anspruch der Unternehmen stellt sich Culturizer mit einer App. Der Culturizer macht Unternehmenskultur messbar und aktiv gestaltbar. Mit Hilfe des Culturizers kann, wie es scheint die Komplexität heruntergebrochen werden auf einzelne Schritte mit einzelnen Vereinbarungen. Das klingt jetzt sehr einfach, genau das, was Unternehmen sich oft wünschen. Mag sein, dass diese App wirklich so vielversprechend einfach zu handhaben ist. Das kann ich noch nicht sagen, dafür müsste ich mich intensiver mit dieser App auseinandersetzen und prüfen, ob damit komplexe Vorgänge im Unternehmen wirklich so sichtbar gemacht werden können, und sogar ein anstehender Kulturwandel tiefgreifend initiiert und die Wirkung mit der App entsprechend messbar gemacht werden kann. Dr. Georg Wolfgang, CEO von Culturizer GmbH, ist jedenfalls durch seine langjährige Erfahrung mit diesem Instrument davon überzeugt, mit Culturizer die Kulturarbeit in Unternehmen zukunftsorientiert, verständlich und greifbar begleiten zu können.

Ich persönlich finde dieses Tool tatsächlich auch spannend, muss mich aber, wie vorhin schon erwähnt, noch eingehender damit beschäftigen. Doch was ich jetzt schon ableiten kann: Eine gewisse größere Offenheit im Prozess selbst muss vom Management und den MitarbeiterInnen gegeben sein, damit man das wagt zu ändern, was verändert werden will bzw. soll. Daran scheitern jedoch die meisten Prozesse – an der eigenen Betroffenheit. Wenn man die eigene Betroffenheit in Prozessen nicht zulässt, dann kann die beste App meiner Meinung nach nichts ändern.

Vielleicht greift bei fehlender Betroffenheit ein anderes Instrument – nämlich, identitätsstiftende Raumgestaltung, die Auseinandersetzung mit Atmosphäre. Beim Kongress in Wien durfte ich bei einem kleinen Anschauungsworkshop von M.O.O.CON teilnehmen. Die Art und Weise, wie diese Unternehmensberatung Prozesse aufbereitet, finde ich persönlich ebenfalls interessant, u.a. deshalb, weil in diesen Prozessen Veränderungen leibhaftig atmosphärisch zu spüren sind. Google setzt deshalb vermutlich auch auf ausgefallene Raumkonzepte, um die Kreativität, die Leistungsbereitschaft und das Kommitment der MitarbeiterInnen entsprechend positiv zu stärken. Das ist eben auch Kulturarbeit. Lt. M.O.O.CON zeigt sich aktuell ein stark wachsendes Interesse an der infrastrukturellen Art, Prozesse in Unternehmen in Veränderung zu bringen und entsprechend positiv zu untermauern. Die Digitalisierung mit der schnelllebigen, kollaborativen, Hierarchie aufrüttelnden, mit sich ständig verändernden Umwelten ist hierbei eine besondere Herausforderung, der sich M.O.O.CON ehrlich und offen stellt – mit all den Höhen und Tiefen, die damit verbunden sind.

Man darf jetzt auch einmal trauern dürfen. Wir dürfen traurig sein, dass wir uns von Steuerung und Kontrolle, Boards und Steuerkreisen, Matrix Organisation und Stabstellen und strategischer Personalentwicklung verabschieden müssen. Das war alles mal gut. Heute brauchen wir das in einem immer kleiner werdenden Teil der Wertschöpfung. … wenn wir getrauert haben, geht es ans Ent-Lernen und Einarbeiten in ein neues Sein, in eine neue Kultur.

Mit diesen Worten von David Polte, Co-Vorspinger bei VORSPRUNGatwork, möchte ich diesen Artikel beenden. Ich möchte die Kultur, in der wir arbeiten wert schätzen, aber gleichzeitig auch so ehrlich und offen sein, die Schatten zu sehen und ebenso die Notwendigkeit, sich der Zeit anzupassen, Kulturen neu auszurichten – mit der Chance, negative bzw. wenig förderliche Seiten positiv zu transformieren.

Ihr Günther Wagner

Informationsquellen:

[1] https://de.wikipedia.org/wiki/Kultur. Am 2019-05-27 gelesen.
[2] Einstiegsvortrag beim Kongress Corporate Culture Jam. Porpose Pur? Oder Pose? in Wien. Am 2019-05-21.
[3] https://derstandard.at/2000103939529-406/Kramp-Karrenbauer-will-Meinungen-regulieren-und-erntet-Kritik. Am 2019-05-29 gelesen.
[4] http://www.fr.de/wissen/gesellschaft-die-welt-ist-von-einer-angst-epidemie-befallen-a-1413026. Am 201805-22 gelesen.
[5] Precht, Richard David: Vortrag 2016. https://www.youtube.com/watch?v=7PgQ4YxbKWk&t=249s.
[6] Kruse, Prof. Dr. Peter: Interview. https://www.youtube.com/watch?v=01Lb78hJcME&feature=youtu.be.

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