Ich persönlich hätte mich als Veranstalter von einem so großen Event im Vorfeld mit einem Drehbuchautor zusammengesetzt und eine kurze Geschichte über New Work „Experience“ entwickelt. Diese Story hätte man über die verschiedensten Formate zum Erleben bzw. Miterleben neuer Situationen bringen können, um so die Teilnehmer in Interaktion zu bringen und sie emotional zu berühren. Aus den Teilnehmern also Teilgeber zu machen. Es muss fürs erste dabei auch nicht jeder eine VR-Brille aufsetzen. Als Einstieg in eine so gelagerte Wissensvermittlung ist es auch spannend, wenn sich bloß einige wenige mit einer VR-Brille auf die Wissensreise begeben, und die anderen über eine Leinwand die Reise mitverfolgen können. Oder Ricardo Semmler z.B. als Hologramm in den Saal geholt, was dann sogar noch ein toller Beitrag zur Nachhaltigkeit gewesen wäre.

Aufbruch in die neue Welt

Doch ich will jetzt nicht kritisieren, sondern vielmehr versuchen, meine Enttäuschung als Sprungbrett für weitere Einsichten zu nutzen. Ich möchte begreifbar machen, für mich selbst und andere, weshalb es so schwer ist, New Work, egal in welcher Art und Weise, so zu vermitteln, dass Unternehmen sich davon positiv inspiriert und motiviert fühlen. Die damit verbundenen Veränderungen nicht bloß als Worthülsen propagieren, sondern leibhaftig zu verstehen versuchen. Ich spreche jetzt gar nicht von der Umsetzung von New Work Prinzipien, sondern wirklich nur einmal um die persönliche Erkenntnis von New Work, die jedoch nicht rational, sondern emotional ins Herz treffen sollte, um ehrlich einzusehen, was gemeint sein könnte.

Ich weiß, es ist im Business alles andere als cool von Gefühlen, von Herz zu reden. Doch genau an diesem Punkt hakt es: Das soll nicht darauf anspielen, dass im Business nur herzlose Manager und seelenlose MitarbeiterInnen unterwegs sind. Das überhaupt nicht. Was ich viel mehr herausstreichen möchte, dass Gefühle in den vielen An- und Herausforderungen untergehen. Das diese häufig auf die Sachebenen verdreht werden, um sie dort zu befriedigen. Das geht eine Zeit lang gut, aber die Leistungsbereitschaft und die damit verbundene Motivation hängt an einem seidenen Faden, der leicht reißen kann. Wenn das passiert, sprich der Motivationsfaden durchhängt, dann braucht es schnell wieder eine Ersatzbefriedigung bis zum nächsten Riss.

Übersättigung und gleichzeitig Mangel an Motivation

Sie werden jetzt vielleicht ahnen, wohin ich mich emotional und gedanklich hinzubewegen versuche. Veränderung braucht Motivation, daran mangelt es auf den ersten Blick in den Unternehmen nicht, doch auf den zweiten Blick ist Motivation schlecht aufgestellt. Warum, genau das möchte ich in diesem Artikel versuchen zu beleuchten. Das scheint mir wirklich wichtig, weil eine verdrehte Befriedigung von Motivation und Leistung die Herausforderungen der Digitalisierung nicht mehr angemessen und nachhaltig wirksam zu managen ermöglicht.

Was verstehe ich unter verdrehter Motivation? Indirekt habe ich mich damit bereits im Artikel Agile Prinzipien sind zum Scheitern verurteilt auseinandergesetzt. In unzähligen Kommentaren zu diesem Artikel war eine tiefe Betroffenheit zu spüren. Diese Einsichten versuche ich jetzt auf einen Punkt zu bringen, bzw. mit einer Frage nochmals in den Raum zu stellen:

• Wie kann man dem Management in New Work eine Perspektive bieten, so dass diese den Change für sich positiv wahrnehmen, sprich motiviert und selbstbetroffen als Vorbild in dem Prozess voranschreiten, und die Veränderungen nicht bloß als Verlust hart erarbeiteter Privilegien, Macht, Boni, Status, Anerkennung, … wahrnehmen, und damit sich selbst von der Veränderungen auszunehmen versuchen?

In einem sehr ausführlichen an mich persönlich gerichteten Kommentar von Peter Bauer heißt es, dass offenbar Menschen in Führungsfunktionen sowie die Inhaber von größeren Vermögen nur in geringer Zahl den nachvollziehbaren Verlockungen von Macht und Privilegien widerstehen können. Die New Work Bewegung erfordert jedoch zumindest ein gewisses Maß an Lockerung von Macht- und Hierarchieabsicherungen, und eine andere Aufteilung von Anerkennung – um das umzusetzen, braucht es schon ein gehöriges Maß an Motivation.[1]

Bauer analysiert des Weiteren, dass die Absicherung von Macht und die damit verbundenen Privilegien mit der darin befindlichen Motivation sich deshalb so hartnäckig hält, sogar noch wächst, weil sich vielleicht alle jene, die noch nicht in diesen Machtsphären unterwegs sind, es sich (unbewusst) wünschen, irgendwann einmal in eine ähnliche Position mit ähnlichen Privilegien zu kommen – und das noch dazu mit gutem Gewissen und ohne allzu vieler Nebenwirkungen.[2] So gesehen ist es außerordentlich schwer, eine größere Gruppe von Menschen in Unternehmen, oben wie auch unten, zu Veränderungen mit ungewissen Gewinnaussichten zu motivieren.

Das digitale Zeitalter, als ein weiteres Veränderungszeitalter in der menschlichen Geschichte, verlangt auf allen Ebenen Betroffenheit und damit verbunden einen persönlichen Motivationsschub, um in ein entsprechendes Handeln zu kommen. Doch das erschüttert persönlich, und genau das will man vermeiden. Also delegiert man so gut es geht das, was einem selbst treffen könnte – äußerst verständlich. Bauer fragt sich zu Recht:

• Wie erschaffen wir eine Kultur der Ermutigung anstelle der nach wie vor flächendeckend herrschenden Angst- und Absicherungskultur?

Wie oft habe ich schon in meinen Artikeln den Veränderungskiller Angst genannt – und jetzt tue ich es wieder. Aber ich möchte diesmal nicht bei der Angst hängenbleiben, sondern einmal von der anderen Seite, von der Motivation und der damit verbundenen Kraft, ausgehen. Angst dient zwar oft auch als Motivationssprungbrett, jedoch nur dann wirklich aufbauend und sinnvoll, wenn man sich sehr bewusst mit den Ängsten auseinandersetzt. Doch wie schon gesagt, ich will mich heute nicht direkt den Ängsten stellen, sondern mich an die Motivationskraft wenden. An der Stelle interessiert mich ganz konkret, …

• … was Sie persönlich spürbar, leidenschaftlich, couragiert und engagiert zu persönlichen Höchstleistungen, zu Veränderungen motiviert?

• Wollen Sie ein Unternehmen zu den Top-Unternehmen dieser Welt werden lassen?

• Möchten Sie anderen etwas beweisen, beispielsweise, dass Sie es schaffen aus sozial schlechteren Verhältnissen (ohne das jetzt als Bewertung zu sehen) in sozial bessere Milieus aufzusteigen?

• Fühlen Sie eine Art Befriedigung oder gar Sicherheit, wenn Sie Macht spüren?

• Wollen Sie anderen helfen, deren Träume und Visionen umzusetzen?

• Sind es finanzielle Reize, die Sie zu großen Leistungen animieren?

• Möchten Sie der Welt zeigen, dass man alles erreichen kann, was man sich erträumt hat?

• Oder wollen Sie vielmehr den Sinn des Lebens ergründen?

• Haben Sie ein ganz konkretes Lebensziel, worauf Sie hinarbeiten – was auch immer das sein mag?

• …

Vielleicht können Sie diese Fragen nicht gleich beantworten und merken, es fällt Ihnen schwer, Antworten darauf zu finden. Es mag aber auch sein, dass Sie sofort ganz genau wissen, was Sie in Ihrem Leben dazu antreibt, das zu tun, was Sie tun und wie Sie es tun. Wie dem auch sei, für alle jene, die gerade keine klaren Antworten finden, ist es vielleicht hilfreich, wenn Sie die nach Steven Reiss aufgestellten 16 Lebensmotive kurz überblicken.[3]

Vielleicht können Sie zu den von mir zuvor gestellten Fragen, was Sie persönlich zu Höchstleistungen motiviert, mit Hilfe der Lebensmotive nach Reiss Ihre Motivationskraftpakete leichter benennen.

Gehen wir aber jetzt noch einen Schritt weiter. Es geht im Arbeitsleben nicht bloß um Motivation zur Erreichung von Zielen, sondern eben auch um Motivation und Motivationsbereitschaft für Veränderungsprozesse, die nicht unbedingt nur von gewünschten Zielen und Wünschen positiv getriggert werden. An der Stelle ist es noch wichtiger zu spüren, was einem im Leben zu Leistungen antreibt.

• Welche Ihrer persönlich ausgeprägten Lebensmotive könnten Sie unterstützen, Ihre aktuelle Position als Führungskraft mit den damit verbundenen Privilegien und Annehmlichkeiten im Rahmen der New Work Bewegung neu zu definieren?

• Was an Motivationskraft würden Sie für sich als Führungskraft im Veränderungsprozess sich zusätzlich wünschen?

• Welche Motive und die darin verankerten Motivationskräfte, die Ihren Arbeitsalltag bisher prägten und noch prägen, können Sie im Rahmen einer Veränderung ein wenig zurückfahren?

• Und auf welche Motive mit den damit verbundenen Motivationskräften und Bedürfnisbefriedigungen wollen Sie auf gar keinen Fall verzichten?

Die persönliche Reflexion der Lebensmotive, die damit verbundenen Bedürfnisse und darauf aufbauenden Motivationskräfte mögen Ihnen vielleicht schon in ersten Ansätzen verständlich machen, warum man persönliche Veränderungen aufschiebt, wenn diese auf den ersten Blick keinen deutlichen Gewinn offenbaren. Die Veränderungsbereitschaft und die damit zusammenhängende Motivation ist, ob man will oder nicht, stark gekoppelt an Lustgewinn bzw. Frustvermeidung.

• Man sollte sich an der Stelle vielleicht einmal ernsthaft fragen, was Menschen über unerfüllte Wünsche und Sehnsüchte hinaus auch noch zu motivieren vermag, Situation zu verändern, sich selbst zu verändern, auch wenn es scheinbar dafür noch keinen persönlichen Grund gibt?

• Was könnte Manager konkret dazu motivieren, sich als Manager zu verändern, wenn damit fürs Erste keine scheinbare Verbesserung, sondern unter Umständen zuerst einmal sogar eine Situationsverschlechterung eintrifft, eventuell sogar zuerst einmal manche Privilegien und die damit verbundenen Motivationskräfte auf Eis gelegt werden müssen?

Motivation zur Veränderung ist von dieser Perspektive aus schwer aufzubauen. Dafür braucht man neue Ziele, neue Perspektiven, die für einen persönlich befriedigend und erfüllend erscheinen. Doch wie es scheint, wirken Boni, Macht und Status als Motivationshauptfaktoren – jene Faktoren, die unter Umständen im New Work-Veränderungsprozess an Kraft verlieren.

Motivation speist sich jedoch durch das individuelle Gefühl, dass durch eine Veränderung eine Situation besser wird, in Folge man Befriedigung erfahren kann, und nicht, dass die gewohnten Annehmlichkeiten sich ändern, ev. sogar schlechter werden und man keine weiteren neuen Annehmlichkeiten findet.

Wenn man in Bezug auf die Veränderung nicht gleich die persönlichen Vorteile wahrnehmen kann, dann fällt es verständlicherweise äußerst schwer, sich für eine Veränderung zu motivieren. Aus dieser Perspektive betrachtet stellt sich erneut die Frage:

• Was konkret könnte Unternehmen und Manager motivieren, sich zu verändern, ohne auf die bisher bekannten, oft extrinsisch in Verbindung mit der jeweiligen Position stehenden Annehmlichkeiten zurückzugreifen, möglicherweise fürs Erste im Veränderungsprozess sogar so manche Einschränkungen hinzunehmen?

Ich will an dieser Stelle keinem Manager unterstellen, die eigene Tätigkeit als Führungskraft nur aufgrund der damit verbundenen Privilegien angestrebt zu haben. Es gibt ganz sicher auch andere Motive, warum Sie Manager geworden sind. Doch diese Motive, die damit verbundene intrinsische Motivation, die Sie auf Ihrem Weg zu dem, was Sie heute sind, begleitet hat, verschwindet leicht im Dunst anderer Motivationsverführungen. So machen wir jetzt erneut einen Blick auf die Lebensmotive bzw. Motivationsfelder – jedoch aus einer anderen Perspektive:[4]

(Abb: Bokler, A. / Dipper, M. )

Die ersten drei Ebenen der Motivation beziehen sich in dieser Grafik auf das Eigeninteresse. Sind diese drei Ebenen nicht ausreichend befriedigt, löst es Unsicherheit und Angst aus. Diese Angst äußert sich in potenziell limitierenden Werten wie Vorsicht, Kontrolle, Eifersucht, Gier, Macht, Status, …[5] Nicht ausreichend befriedigt heißt an dieser Stelle jedoch nicht, dass man die Eigeninteressen zu wenig befriedigt hat. In wohlsituierten Staaten kann es ebenso heißen, dass man das Mitgefühl für sich und andere, die Anteilnahme am Ganzen, aus den Augen verloren hat bzw. in verdrehter Weise zu befriedigen sucht. Ich möchte an dieser Stelle keine Moralpredigt halten. Ich denke, viele können mit etwas Offenheit für das Thema erahnen, worauf ich anspiele. Viele von Ihnen müssen vermutlich nicht mehr nur ums Überleben kämpfen, und Motivation nur darauf beschränkt anheizen.

Vielleicht mangelt es an etwas anderem, was man aber nicht mehr wahrnimmt und damit auch nicht mehr als Ziel anstrebt – wie beispielsweise persönliche Werte, Gerechtigkeitssinn, Toleranz, Fleiß, Ausdauer, Ehrlichkeit, Unbestechlichkeit, Gewissenhaftigkeit, Loyalität, Nachsicht, Harmonie, Mitgefühl, Menschlichkeit, Mut, … Ebenso können persönliche leidvolle Erfahrungen, die man zu überwinden sucht, starke Motivationsantreiber sein, und das nicht bloß für die einmal stattgefundene Erfahrung, sondern weit darüber hinaus. Man versucht immer wieder aufs Neue verletzte Werte zu heilen, baut dafür viel Motivation auf, um die Verletzung zu heilen bzw. kein zweites Mal in eine solche Situation zu geraten. Leidvolle bzw. nicht unbedingt nur positiv nagende Erfahrungen bzw. Motive zeigen sich als Motivationsgrundlage auch bei namhaften Persönlichkeiten, wie Reinhold Messner, Steve Jobs, uva.

Mag sein, dass einige von Ihnen mein Verständnis von Motivation und Veränderungsbereitschaft zu unwissenschaftlich, vielleicht auch naiv oder sogar zu esoterisch betrachten. Ja, das mag ein wenig stimmen, ich schreibe heute nur beschränkt auf wissenschaftlich fundierter Basis, sondern mehr aus Eigenerfahrung, aus Selbstbeobachtung, aus meiner persönlichen Berührtheit. Denn ich glaube, dass die aktuell anstehenden Veränderungen nur durch persönliche Betroffenheit, durch Selbsterkenntnis, durchzugehen möglich sind.

Fazit

In einem Kommentar von David Polte, Co-Vorspinger bei VORSPRUNGatwork im Artikel, Agile Prinzipien sind zum Scheitern verurteilt, heißt es:

Man darf jetzt auch einmal trauern dürfen. Wir dürfen traurig sein, dass wir uns von Steuerung und Kontrolle, Boards und Steuerkreisen, Matrix Organisation und Stabstellen und strategischer Personalentwicklung verabschieden müssen. Das war alles mal gut. Heute brauchen wir das in einem immer kleiner werdenden Teil der Wertschöpfung. … wenn wir getrauert haben, geht es ans Ent-Lernen und einarbeiten in ein neues Sein.

Das neue Sein ist aber nicht einfach so mit ein paar Workshop-Einheiten und einigen Beratungen zu konsumieren. Das neue Sein verlangt persönliches Bemühen und Motivation. Um das respektvoll, freiwillig und nicht zwanghaft neu auszurichten, braucht es spezielle Räume (zeitlich, emotional, geistig), Bauer spricht hierbei von (Werkstatt-)Räumen [6]. Das ist der Grund, warum ich im Titel zu diesem Artikel die provokante These angeführt habe, dass sich die Zukunft von Unternehmen in Ashrams entscheidet, an Orten der Bewusstseinsentwicklung. Die Wirtschaftswissenschaften bieten dazu meiner Meinung nach nur wenig Raum. Verstehen Sie mich jetzt bitte nicht falsch, niemand muss jetzt eine Psychoanalyse machen oder sich spirituell belehren lassen. Es geht vielmehr darum, ein wenig mehr emotionales Bewusstsein für sich und für die anderen in die Prozesse der Wirtschaft einfließen zu lassen, reflektiert den IQ mit dem WeQ zu verbinden.

Martin Sassenroth schreibt in einem Kommentar: Wir müssen in die Persönlichkeitsentwicklung der Führungskräfte stark investieren. Die Notwendigkeit der eigenen Weiterentwicklung muss aber von den Betroffenen selbst realisiert werden. Sie kann nicht verordnet werden.[7]

Diesem Ansatz stimme ich voll und ganz zu. Und genau deshalb ist es jedoch so schwer, Veränderungen dort zu bewegen, wo Veränderungen weh tun könnten. Und genau deshalb wäre es gut, mehr Bewusstseinsbildung, mehr Reflexionspausen, mehr fachübergreifende Inspiration als Vertrauensaufbau für anstehende Veränderungen anzubieten. Bauer schreibt in seinem persönlichen Kommentar an mich: High Tech needs High Touch. Das gilt für ihn als Schlüsselthema der Digitalisierung und der damit verbundenen New Work Bewegung. Es braucht seiner Meinung nach sowohl das kritische Befragen, als auch das beherzte Gestalten.[8] Mit dieser Einsicht steht Bauer jedoch nicht allein da. Von unterschiedlichen Seiten, auf das Business hin ausgerichtet, hört man den Aufruf nach mehr Herz – für mich bedeutet das, mehr fachübergreifendes Bewusstsein und Mut, sich selbst ehrlich im Spiegel gegenüberzutreten.

Abschließen möchte ich diesen Artikel über Motivation, die Kraft, die es schafft Ängste zu überwinden mit einer Aussage von Reinhold Messner, Extrembergsteiger, Abenteurer, Buchautor:

Die letzte Angst schwindet im Tun. Die Ängste sind meistens, nein fast immer, eine Angst vor der Angst. Insbesondere vor Extremsituationen sind die Ängste stark, in der Phase der vorhergehenden Untätigkeit. Dann werden Ängste so stark, dass diese einen zurückhalten können, das zu tun, was man eigentlich tun will.[9]

Ihr Günther Wagner

PS: Um meine zukünftigen Beiträge zu lesen, können Sie mir auch auf LinkedIn, Xing und Twitter folgen. Darüber hinaus finden Sie in der Gruppe „Leadership Café …“ neben meinen Beiträgen ebenso Beiträge anderer HR Influencer.

Literaturquellen:

[1] Bauer, Peter: Persönlicher Kommentar in einer Mail an mich.
[2] Bauer, Peter: Persönlicher Kommentar in einer Mail an mich.
[3] http://www.strukturaufstellungen.info/grundbedurfnisse.html. Am 2019-03-13 gelesen.
[4] https://www.umweltdialog.de/de/management/unternehmenskultur/2018/Wertebasierte-Fuehrung-ein-Muss-fuer-zukunftsfaehige-Unternehmen.php. Am 2019-01-22 gelesen.
[5] https://www.umweltdialog.de/de/management/unternehmenskultur/2018/Wertebasierte-Fuehrung-ein-Muss-fuer-zukunftsfaehige-Unternehmen.php. Am 2019-01-22 gelesen.
[6] Bauer, Peter: Persönlicher Kommentar in einer Mail an mich.
[7] https://www.linkedin.com/pulse/agile-prinzipien-sind-zum-scheitern-verurteilt-günther-wagner/.
[8] Bauer, Peter: Persönlicher Kommentar in einer Mail an mich.
[9] https://www.psychologie-heute.de/leben/39595-die-letzte-angst-schwindet-mit-dem-tun.html. Am 2019-03-14 gelesen.

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