Blog Günther Wagner

Digitalisierung verändert Leadership

Agile Prinzipien sind zum Scheitern verurteilt

Agile Prinzipien sind zum Scheitern verurteilt

Softwareentwicklung, aber noch umfassender gesehen die gesamte Digitalisierung, beruht auf den Prinzipien des agilen Manifests. Doch eines zeigt sich: Trotz der umfassenden Weiterentwicklungen spricht man davon, dass die agile Bewegung gescheitert ist.[1] Warum: weil die Prinzipien agilen Arbeitens mehr verlangen als das, was die meisten Unternehmen und deren Management bereit sind, dafür einzusetzen.

Echte Agilität betrifft auch die Führungskräfte der Unternehmen. Doch diese Gruppe und die damit verbundenen Organisationsstrukturen, ohne jetzt einen Vorwurf zu machen, richtet sich selbst nicht wirklich nach den Agilitätsgrundsätzen.[2]

Man will, dass die Arbeitsprinzipien der Mitarbeitenden agil werden. Jedoch die Organisation mit ihrem Management arbeitet weiterhin nach den Prinzipien von Frederick W. Taylor. Diese sind geprägt durch Druckausübung als Steuerungsmechanismus, u.a. mittels fixer Zielvorgaben und Deadlines.[3]

Die tayloristischen Prinzipien widersprechen in wesentlichen Teilen den Prinzipien des agilen Manifests.

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Die tayloristischen Prinzipien widersprechen in wesentlichen Teilen den Prinzipien des agilen Manifests. Die agilen Prinzipien werden i.d.R. maximal auf Teamlevel angesetzt. Das ruft Auseinandersetzungen in den Unternehmen hervor. Je nach Quelle spricht man davon, dass 70-85% der Versuche agiles Projektmanagement einzuführen, scheitern. Die restlichen 15-30% dümpeln vor sich hin und reiben sich an diesem Konflikt auf, statt das mögliche Potential auszuschöpfen.[4] Die Probleme bei der Umsetzung agiler Methoden gehen selbstverständlich nicht spurlos an dem Management vorüber. Die Führungskräfte fragen sich schon woran es liegt, dass es nicht so gut funktioniert.

Als ambitionierte Führungskraft geht man selbstverständlich davon aus, dass man alles tut, um die Digitalisierung und die damit verbundenen neuen Arbeitsweisen, wie Agilität, Kollaboration, Sinnökonomie, … im Unternehmen managementtechnisch bestens aufzusetzen. Ja, das stimmt auch so, aber ohne sich selbst als Manager in diesem Prozess neu zu definieren. Ich weiß, diese Gedanken sind sicherlich alles andere als das, was Manager hören wollen. Das sie selbst den Veränderungen im Weg stehen, weil sie nicht bereit sind, sich selbst als Führungskraft – inkl. der damit verbundenen Aufgaben, wie auch Annehmlichkeiten – neu zu definieren, unter Umständen auch Entsagungen auf sich zu nehmen.

Das ist eine harte Unterstellung. Doch ich will mit meiner Aussage niemanden verurteilen und moralisch für das egoistische Denken anprangern. Im Gegenteil, ich kann verstehen, wie schwer es fällt, hart erarbeitete Einflussnahmen, Macht, Status, Prestige … in Frage zu stellen, und auf manch mühsam aufgebaute Vorteile wieder zu verzichten. Es verlangt viel, sehr viel an Einsicht und Verständnis aus jeder Richtung, um an der Stelle nicht in einen Verschleierungs- und Rechtfertigungsblues zu versinken, oder in Schuldzuweisungsspiralen zu rotieren. An dem Punkt ist eine ehrliche Reflexion angesagt:

  • Welche persönlichen Gewinne können Führungskräfte in einem agil geführten Unternehmen erzielen, wenn gleichzeitig durch einen umfassenden Digitalisierungsprozess ihre eigenen Positionen, und die damit verbundenen Annehmlichkeiten in Frage gestellt werden?

  • Wieviel Einfluss, Annehmlichkeiten, Boni sind Führungskräfte bereit loszulassen, um agile Arbeitsweisen im gesamten Unternehmen ehrlich und ambitioniert zur Wirkung zu bringen?

Vermutlich nicht so viele.

Diese Haltung, die eigenen Vorteile und Einflussmöglichkeiten behalten zu wollen, sollte niemandem vorgehalten werden. Eigentlich ist es widersinnig das Management der Unternehmen aufzufordern, endlich die Digitalisierung richtig in Schwung zu bringen, agil, kollaborativ, sinnökonomisch zu arbeiten, wenn genau diese Führungskräfte dadurch ihre Bedeutung, ihren Status und ihre Wirkungskraft verlieren. Man engagiert sich für eine Sache, und löscht sich selbst darin aus. Das ist eigentlich schizophren. Und doch ist es genau das, worauf agile Arbeitsweisen hinauslaufen.

Die Angst vor Kontrollverlust ist berechtigt, und steht aber gleichzeitig den Veränderungsprozessen im Weg. Hierarchie aufrecht erhalten ist ein gutes Mittel, um der Angst vor Kontrollverlust und anderen Verlusten von Seiten der Managements Herr zu werden. Gleichzeitig drückt der Schuh. Die Transaktionskosten einer klassisch hierarchischen Organisation gegenüber jenen von Märkten oder neuer Netzwerken und Verbundnetzwerken könnten bald unvertretbar ansteigen, so dass man sich den Luxus einer hierarchischen Sicherstellung der eigenen Position als Führungskraft nicht mehr wird leisten können.[5]

  • Man könnte beispielsweise versuchen, die möglichen Verluste der Manager im Digitalisierungsprozess durch andere Vorteile, durch neue gedankliche Sicherheiten und Wertigkeiten zu ersetzen. Aber welche Vorteile bzw. Erfolge würden den aktuellen Erfolgsausrichtungen der Manager gerecht werden – frische Ziele mit neuem Sinn, eine Wirtschaft, die echte Win-Win-Situationen schafft, mehr Umweltbewusstsein, mehr Ressourcenbewusstsein, …?

Diese Ziele sind zwar nach außen betrachtet wertvolle Ziele, doch persönlich für viele dennoch schwer zu greifen. Weit mehr Menschen und auch Manager, davon bin ich höchst überzeugt, haben ähnliche Ziele vermutlich ohnehin im Hinterkopf, doch verschwimmen diese im Arbeitsalltag. So gesehen genügt es nicht, ausreichend verantwortungsvolle Motivationsgründe zu sammeln, um sich selbst als Manager neu zu definieren und auf manche Annehmlichkeiten zu verzichten.

Unternehmen, in denen die Manager zur Gewinnmaximierung angehalten werden, befinden sich in einem Dilemma: Auf der einen Seite heißt es, alle müssen digitalisieren, was mit mehr Kollaboration, mehr Agilität, mehr Offenheit und Transparenz, mit flachen Hierarchien, Kommunikation auf Augenhöhe, usw… verbunden ist. Gleichzeitig will aber niemand, insbesondere jene, die sich Privilegien, Einflussnahmen und Boni hart erarbeitet haben, durch die Einführung neuer Arbeitsweisen darauf verzichten, sich selbst als Führungskraft im Digitalisierungsprozess einzuschneiden und die eigenen Einflussnahmen und Vergütungen neu aushandeln.

Change ist in der Digitalisierung erwünscht, aber nur, wenn man selbst davon nicht betroffen ist:

  • Unternehmen und deren Führungskräfte wollen Neues fördern, aber nur, wenn das Management selbst so weitermachen kann wie bisher, mit den bisher gültigen Annehmlichkeiten.

  • Unternehmen und deren Führungskräfte wollen Prozesse verändern, aber nur, wenn die Unternehmensstrukturen und das Management selbst von den Folgen der Veränderungen, von möglichen Verlusten und Neubewertungen der Aufgaben und Vergütungen verschont bleiben.

Doch aus dieser Sicherstellung bzw. Schutzhaltung heraus ist es nicht möglich, die Digitalisierung erfolgsversprechend, ohne Chaos anzuleiten. Eine agile Transformation kann in Unternehmen die klassisch organisiert sind nicht funktionieren. Es benötigt ausnahmslos auf allen Ebenen einen Prinzipienwechsel, wenn man es ehrlich vor hat, einen erfolgsversprechenden, verantwortungsbewussten Beitrag zur Digitalisierung zu leisten.

Doch was sich zeigt, ist weniger eine reflektierte Haltung zu den Herausforderungen, sondern Hierarchie. Und damit wird die Stellung des Managements und der damit verbundenen Ordnung und Arbeitsweisen sakrosankter als je zuvor – so die Aussage von Felix Frei, Unternehmensberater. Das zeigt sich in ausgeklügelten Grading-Systemen, unausrottbaren Titel-Exzessen, in gängigen Zielvereinbarungsprozessen und aufs feinste abgestuften Bonusplänen.[6]

Diese Aussagen sind hart und ich tue mir auch schwer, es zu verbalisieren. Ich möchte von einem bestimmten Standpunkt aus auch viel lieber einfach nur Strategien beschreiben, wodurch die Digitalisierung erfolgsversprechend gemanagt werden kann. Aber damit lüge ich mir selbst in die Tasche.

Nach Frei stehen wir vor der paradoxen Situation, dass Hierarchie als Organisationsprinzip unumgänglich zu sein scheint, sich größter Akzeptanz oben wie auch unten erfreut, und gleichzeitig für die neuen, zunehmend fluiden Verhältnisse als zu ungeeignet (oder durch zu viele Nebenwirkungen belastet) erscheint, als dass hierarchische Prinzipien künftig weiterhin zweckdienlich sein könnten.[7]

Hierarchie und informell schnell zustande kommende Arbeitsergebnisse, wie diese im digitalen Zeitalter als selbstverständlich und auch notwendig angesehen werden, stehen in einem umgekehrt proportionalen Verhältnis zueinander.[8] Egal wie man die Digitalisierung und die damit verbundenen neuen Arbeitsweisen angeht, es ist für das Management hoch herausfordernd – so oder so. Nach Außen hin tut man zwar oft so, als ob man den Veränderungen scheinbar bejahend zustimmt, und dahingehend auch alles tut. Aber tief in einem Drinnen ist das nicht der Fall. Man sabotiert unbewusst nahezu alles, was einem selbst im Veränderungsprozess auffordert, sich selbst verändern zu müssen.

Werner Müller, Professor für Wirtschaftswissenschaft an der Universität Basel, konnte eindeutig offenlegen, dass die gängige Reformpraxis sinnstiftende und identitätsrelevante Aspekte schwerwiegend untergräbt. Insbesondere in Bezug auf das Topmanagement zeigen sich gravierende psychologische Fehler in der Changekultur.[9]

Müller empfiehlt deshalb, die emotionalen Folgen von Veränderungsprozessen nicht zu unterschätzen.[10] Das, was auch ich immer wieder aufs Neue in vielen meiner Artikel zum Verständnis bringen möchte. Vielleicht kann auch die Digitalisierung, wie andere Veränderungen im Laufe der Menschheit auch, nur durch Chaos, Krieg, … eine neue Ordnung schaffen. Diese Sichtweise prangert man zwar von vielen Seiten als Schwarzmalerei an. Das hat man früher in großen Veränderungsprozessen auch schon getan, und musste rückwirkend feststellen, man hat die Situation und die Auswirkungen doch unterschätzt. Sicherlich werden jetzt viele gegenhalten, dass die Digitalisierung nicht mit anderen Veränderungsprozessen, wie der Industrialisierung verglichen werden kann – ja, das mag sein. Doch was hilft es, Recht zu behalten und damit Veränderungsprozesse klein zu reden, um die eigene Betroffenheit noch ein wenig von sich wegzuschieben. Genau das bringt Gerd Leonard, Futurist, CEO The Futures Agency, auf den Punkt:[11]

Es braucht less mindset und more heartset

Jump in a new fishbawl, use technology to make new things and not to make things efficient.

Die Unternehmen bzw. die Unternehmensstrukturen können sich nicht ändern, nur Menschen tun es. Aber gleichzeitig prägen die Organisationsstruktur maßgeblich die Menschen in ihrem Handeln und Denken – es besteht eine Wechselwirkung.[12] So gesehen ist es eigentlich einleuchtend, dass Änderungen nur im Gesamten funktionieren, wenn alle gemeinsam ohne Ausnahmen sich unter neuen Bedingungen neu auszurichten suchen. Hierarchie mag im aktuellen digital bestimmten Veränderungsprozess abflachen, aber vielleicht in neuer Weise wirken. Die Hierarchie als solche ist auch nicht das Problem, sondern eher die Art und Weise wie Führung gestaltet wird.[13]

Es geht nicht darum, keine Regeln mehr zu haben. Es geht vielmehr um ein hohes Maß an Bewusstsein und weitreichende Einsicht für die Prozesse, die gerade ablaufen. Man kann nicht von heute auf morgen eine große Organisation von Hierarchie auf fluide Hierarchie umbauen. Dafür braucht es auch die richtigen Leute. Es gibt Unternehmen mit flachen Hierarchien, die ziehen aber vielleicht auch schon Mitarbeitende an, die anders arbeiten können und wollen [14]. Es geht aktuell konkret darum, umfassend weitreichend über den eigenen Tellerrand hinaus einzusehen, was weitreichend in der Digitalisierung passiert, vor welchen Herausforderungen die Unternehmen tatsächlich stehen.

Leonard sprich deutlich davon: science fiction becomes science fact.[15] Ob man will oder nicht, das hat Folgen für alle – auch wenn man die Folgen aktuell noch nicht zu spüren bekommt. Aber genau das ist das Fatale. Die meisten Folgen bekommt man erst zu spät zu spüren, dann wenn man eigentlich nur noch reaktiv, in Not heraus handeln kann. Damit vergibt man sich jedoch die Chance, vorzeitig aktiv die Situation in eine gute Richtung zu führen mit Folgen, die auf das Gesamte bezogen, besser verträglich gewesen wären.

Der Change, von dem wir jetzt reden, die Digitalisierung, erfordert persönlichen Einsatz und Betroffenheit

Mag sein, dass Sie als Führungskraft es nicht so sehen. Das sie davon ausgehen, dass es genügt, die Strukturen neu auszurichten ohne größere Einschnitte was Ihre Position als Führungskraft betrifft. Das mag vielleicht in Ihrem Unternehmen funktionieren. Vielleicht deshalb, weil Sie schon vor dem Versuch agiler zu arbeiten, auf Augenhöhe mit Mitarbeitenden Entscheidungen gemeinsam getroffen haben, schon vor dem Digitalisierungshype im Sinne von agil, kollaborativ, sinnökonomisch als Führungskraft agiert haben.

Die Digitalisierung und Algorithmisierung funktioniert anders – sozialer.[16]

Die Digitalisierung der Arbeits- und Produktwelt verlangt soziale Innovationen – jedoch nicht nur auf der Ebene der Mitarbeitenden, sondern eben auch im Management. Stephan A. Jansen, Wirtschaftswissenschaftler, schreibt, dass die Deutschen wirklich Beeindruckendes in der Technologie geleistet haben. Aber die damit zusammenhängenden Arbeitsweisen und ebenso die Produkte gehen immer mehr an dem was die MitarbeiterInnen und KundInnen wünschen und brauchen vorbei. Technische Innovationen gibt es genug, aber die menschlichen Innovationen hinken hinterher.[17]

Die Fähigkeit zu einem agil kollaborativen Management ist lt. Jansen der Erfolgsschlüssel für ein wirksames Zusammenspiel der sozialen Innovationen und dem Überleben der eigenen Arbeitskraft in hoch digitalisierten Zeiten.[18] Es braucht den ehrlichen Blick zu sich selbst als Führungskraft. Wenn dann einJa, aber …kommt, dann können Sie sicher sein, Sie sind betroffen, Sie spüren die Herausforderung. Und dann braucht es Ehrlichkeit, Einfühlungsvermögen und Mut.

It is about knowing the difference between what you have a right (or the power) to do and what is the right thing to do.[19]

Ich möchte das Hierarchiesystem und die damit verbundene Kontrollsicherheit nicht anklagen. Ich möchte vielmehr anregen, achtsamer mit hierarchischen Führungsinstrumenten und der damit verbundenen Macht umzugehen. Das ist meiner Meinung nach notwendig, um die anstehenden Herausforderungen und den digitalen Change erfolgsversprechend zu meistern.

  • Und so stellt sich abschließend von diesem Artikel die Frage, in welcher Weise Sie als Führungskraft motiviert werden können, sich auf eine neue Führungskultur mit einer neuen Managementidentität, mit neu definierten Aufgaben und Einflussnahmen einzulassen?

  • Können Sie sich persönlich vorstellen, Ihren Führungsstil zu ändern, Kontrolle abzugeben, Ihren MitarbeiterInnen mehr Macht zuzugestehen? Würde Sie das verunsichern?

  • Was bräuchten Sie als Motivationsschub, um es zu wagen Ihre Position und die damit verbundene Macht und Annehmlichkeiten neu auszuhandeln, auf Kontrolle zu verzichten, eventuell sogar einige Boni aufzugeben?

Ihr Günther Wagner

 

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Literaturquellen:

[1] https://alinbu.net/blog/die-agile-bewegung-ist-gescheitert/. Am 2019-02-25 gelesen.
[2] https://alinbu.net/blog/die-agile-bewegung-ist-gescheitert/. Am 2019-02-25 gelesen.
[3] https://alinbu.net/blog/die-agile-bewegung-ist-gescheitert/. Am 2019-02-25 gelesen.
[4] https://alinbu.net/blog/die-agile-bewegung-ist-gescheitert/. Am 2019-02-25 gelesen.
[5] Frei, Felix: Hierarchie. Das Ende eines Erfolgsrezeptes. Booksfactory EU. 2016.
[6] Frei, Felix: Hierarchie. Das Ende eines Erfolgsrezeptes. Booksfactory EU. 2016.
[7] Frei, Felix: Hierarchie. Das Ende eines Erfolgsrezeptes. Booksfactory EU. 2016.
[8] Weinberg, Ulrich: Network Thinking. Was kommt nach dem Brockhaus-Denken? Murmann Publishers GmbH. Hamburg: 2018, 2. Auflage.
[9] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/reformen_ja_aber/? Am 2018-03-19 gelesen.
[10] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/reformen_ja_aber/? Am 2018-03-19 gelesen.
[11] https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6505041452635078656/. Am 2019-02-26 gesehen.
[12] https://www.humanresourcesmanager.de/news/die-agile-organisation-ist-kalter-kaffee.html. Am 2019-02-26 gelesen.
[13] https://www.humanresourcesmanager.de/news/die-agile-organisation-ist-kalter-kaffee.html. Am 2019-02-26 gelesen.
[14] Frei, Felix: Hierarchie. Das Ende eines Erfolgsrezeptes. Booksfactory EU. 2016.
[15] https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6505041452635078656/. Am 2019-02-26 gesehen.
[16] https://spielraum.xing.com/2016/07/interview-stephan-jansen/. Am 2017-04-11 gelesen.
[17] https://spielraum.xing.com/2016/07/interview-stephan-jansen/. Am 2017-04-11 gelesen.
[18] https://spielraum.xing.com/2016/07/interview-stephan-jansen/. Am 2017-04-11 gelesen.
[19] https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6505041452635078656/. Am 2019-02-26 gelesen.

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IQ wird in der Digitalisierung durch WeQ ersetzt

IQ wird in der Digitalisierung durch WeQ ersetzt

Ausgang für diesen Artikel ist ein Blog von Claus Verfürth vom 11. Februar 2019. Darin schreibt er u.a., dass die Frage nach Erfolg und einer entsprechenden Vergütung auch eine Frage nach Wettbewerb ist. Die besten Führungskräfte sollen dabei entsprechend ihrer Leistungen vergütet, und nicht in Neiddebatten über die Unverhältnismäßigkeiten von Leistungsansprüchen im Netz zerrissen werden.[1] 

Auf den ersten Blick mag die Auseinandersetzung über Vergütung und Boni wichtig und richtig sein, aber führt meiner Meinung nach nicht weit genug – was auch Dr. Christian Kugelmeier unmissverständlich in einem Kommentar in Bezug auf den Blog von Verfürth auf den Punkt brachte:[2]

Individualisierte Zuschreibungen von Leistung und damit von Erfolg sind unterkomplex. Der Spread zwischen Managergehältern und Mitarbeitenden-Gehältern ist im Lichte eines aufgeklärten Menschenbildes und einer ernsthaften Reflexion darüber, wie in sozialen Systemen Leistung entsteht, nicht zu rechtfertigen. Die Menschen spüren das. Neid ist unbestrittener Weise eine problematische Reaktion. Besser ist eine Diskussion über Verantwortlichkeit und Beiträge eines jeden Einzelnen zum kollektiven Erfolg. Es ist Zeit fürs Denken und Handeln AM System und nicht weiter an seinen Symptomen.[3]  

Change AM System statt an Symptomen 

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Nach Prof. Ulrich Weinberg, Leiter der School of Design Thinking am Hasso-Plattner-Institut in Potsdam, haben solitäre Lösungskonzepte und die damit zusammenhängenden Belohnungs-/Vergütungssysteme ebenfalls ausgedient. Das Prinzip: „Nutze die individuelle Intelligenz und setze Dich durch“, scheitert in der Digitalisierung.[4]

Der Treiber der Digitalisierung, die Vernetzung, verändert die Arbeitsweise in einer so umfassenden Weise, so dass man den heißgeliebten IQ zwar weiterhin hegen und pflegen kann, aber unbedingt mit dem WeQ verbinden sollte, wenn man nicht den Anschluss verlieren will.

Das Thema Digitalisierung wird nach Weinberg von Unternehmen zwar thematisiert, sogar engagiert angegangen, aber man fokussiert sich zu oft darauf, die alten analogen Prozesse einfach nur zu digitalisieren. Weinberg nennt das die Brockhaus-Denke: Jede Abteilung steht für einen Buchstaben, für ein hierarchisches, fächerabgrenzendes Silo, welches im Digitalisierungsprozess entsprechend auf Kurs gebracht wird. Das verfehlt jedoch das, was Digitalisierung ausmacht [5] – das vernetzt-kollaborative Denken.[6]

IQ-zu-WeQ-Brücke von Weinberg

Grafik[7]

Diese Problematik, die Silo-Denkgewohnheit, hat mir in Bezug auf meinen letzten Artikel Silodenken verhindert relevante unternehmerische Innovationen, ein Leser anschaulich beschrieben. So heißt es in seinem Kommentar: Selbst in großen, nach außen scheinbar kreativeren Unternehmen ist es mit der Innovation und der WeQ-Kultur schwierig. Man bleibt lieber im eigenen Silo sitzen, macht das, was man bisher gemacht hat, anstatt disruptive Ansätze zu wagen.[8]

Digitalisierung ist, wie ich immer wieder aufs Neue proklamiere, kein rein technologisches Thema, sondern ein Umdenken im Kopf, ein Change im Mindset. Das erfordert Mut, beispielsweise wie es Bosch wagte, für 350.000 MitarbeiterInnen das Belohnungs- und Incentive-System so umzustrukturieren, dass nur noch die Team- und Company-Performance incentiviert und der Individualbonus gestrichten wird [9] – ein Schritt weg vom IQ-Wettbewerb hin zum WeQ-Denken.

Weinberg ist davon überzeugt, dass sich die Leistung aller verbessert, wenn man den Konkurrenz-Modus gegenüber Mitmenschen, MitschülerInnen und -studentInnen, MitarbeiterInnen, … hinter sich lässt und in einen offenen, konstruktiven Kollaborations-Modus wechselt: Das könnte eine Potenzialentfaltungsrevolution sein – unterstützt und angetrieben durch die Digitalisierung, sofern man diese in der tiefgreifenden Weise zu initiieren sucht.[10]

Thomas Sattelberger, der über lange Zeit als der mächtigste Personalchef in deutschen Unternehmen galt, äußert sich an anderer Stelle sehr kritisch, was die eigene Zunft und die Bereitschaft für tiefgreifende couragierte Change- und Einsichtsprozesse betrifft. So bezeichnet er Deutsche Vorstände als Autisten, die keine Botschaften aus der Gesellschaft aufnehmen [11], und viele Unternehmensverantwortliche verhalten sich wie in einem Liegestuhl auf der Titanic [12]. Sattelberger verurteilte, dass ein guter Teil der Arbeit in den Organisationen aus mittelalterlichen Turnierspielen und internem Verdrängungswettbewerb bestehe. Als Manager ist man mehr damit beschäftigt, seine Achillesferse zu schützen, als große Changeprozesse couragiert in Umsetzung zu bringen.[13] 

Die folgende Gegenüberstellung soll verdeutlichen, dass der digitale Change mehr braucht als bloß den klug gemanagten Austausch von alter mit neuer Technik – sprich eine IQ-Verbesserung. Es braucht eine neue Haltung, das WeQ. Es braucht einen Brückenschlag, eine neue innere Einstellung zu der Rolle als Führungskraft, wodurch der IQ durch einen WeQ gemäß der Herausforderungen entsprechend zum Wirken kommen kann. Es braucht eine Art Bewusstseinsbrücke zwischen der alten Arbeitswelt und einem digitalisierten Arbeitsflow.[14],[15]

Brücke-IQ-zu-WeQ

Die Lektion, die es aktuell zu lernen gilt, heißt: Einsehen, dass Informations-Spillover von all jenen Menschen abhängen, die es wagen Grenzen zu überschreiten, die eine breitere Perspektive in Betracht ziehen, und vorhandenes Wissen auch in einem anderen Kontext anwenden können [16] – vom IQ-Denken in ein WeQ-Wirken wechseln. Bezogen auf Organisationen und Geschäftsprozesse bedeutet WeQ, Teamwork statt Konkurrenzgeist, Collaboration Worker statt Einzelkämpfer, lernende Organisationen statt autokratisches Management, ...[17]

Notwendige aktuelle Innovationen entstehen erst in einem vielfältigen, fachübergreifenden Netzwerk von Einzelpersonen und Organisationen. [18] Das ist nach Weinberg die Reise, auf die sich die Unternehmen derzeit machen sollten, um den Anschluss nicht zu verpassen. Anschluss heißt weniger, die technischen Tools nicht früh genug installiert zu haben, sondern zu verabsäumen, die Kraft von Verbänden zu nutzen, die kreative Orte und Know-how zur Verfügung stellen, was einzelne Unternehmen sich gar nicht leisten könnten.[19]

Im Angesicht einer Workforce, die Community-orientiert heranwächst, einer Crowd, die diverse Innovationen bietet, und eines Führungsnachwuchses, der mit anderen Prinzipien die Karriereleiter in Angriff nimmt, uvm… verlieren die bisher bewährten Arbeitsstrukturen und entsprechenden Führungstools an Wirkungskraft [20] – so analysiert es auch das Zukunftsinstitut in einer Studie.[21] Die Digitalisierung und die mit der Digitalisierung verbundenen Wirkungsmöglichkeiten haben massive Rückkoppelungseffekte auf die Unternehmenskulturen. Wer sich als Unternehmen für mehr Kooperation und Kollaboration mit KundInnen, LieferantInnen, PartnerInnen, aber auch WettbewerberInnen entscheidet, muss kulturell dazulernen, einen Paradigmenwechsel im Arbeits- und Führungsverständnis andenken.

Bei Haier, größter Gerätehersteller der Welt, wurden 10.000 Managementjobs in der alten Struktur eliminiert. An deren Stelle wurde ein Netzwerk von Unternehmen aufgebaut, die von MitarbeiterInnen betrieben werden.[22]

Die neuen Formen der Zusammenarbeit, die Wirkungsweise vom WeQ, verlangt ein neues Level an Offenheit und Transparenz, fluide Organisationsformen, weniger Silodenken mehr universales Verständnis.

Kollaboration und neue Wir-Konstrukte entwickeln sich jedoch nicht nur im Austausch der Unternehmen mit dem Außen. Gerade im Inneren von Unternehmen formen sich zunehmend vielfältige neue, zum Teil temporäre bis kurzlebige Kollektive – ganz im Sinne des Treibers der Digitalisierung, der Vernetzung.[23] Die Begriffswolke vom WeQ Institute identifiziert rund 200 Phänomene, die als Beispiel für den derzeit stattfindenden grundlegenden Paradigmenwechsel vom IQ zum WeQ an Relevanz gewinnen:[24]

WeQ-Wolke

Für Thomas Malone, Professor an der Sloan School of Management des MIT, steht ebenfalls fest, dass sich Unternehmen in anderer Weise als bisher auf die neuen Trends einstellen müssen. Die Macht und Kontrolle sollte viel breiter gestreut werden, als das heute der Fall ist. Anzeichen für diese Entwicklung sieht er vorerst nur in kleinen Unternehmen der IT-Branche, denn dort seien vom Kollektiv gewählte Chefs und Mitarbeiter, die ihr Gehalt und ihren Urlaub selbst bestimmen, schon heute Realität.[25] Als weiteres, sich in neuen Arbeitsweisen ausprobierendes Unternehmen kann VORSPRUNGatwork genannt werden. So gab es dort beispielsweise vor einem Jahr die erste demokratische Wahl einer erweiterten Geschäftsführung, an der sich jede/r VORSPRINGER mit 3 Stimmen beteiligen durfte.[26]

Fazit

Der große Treiber der vergangenen Jahrzehnte war der Individualismus, und jetzt scheint das Pendel in eine andere Richtung zu gehen. Das heißt nicht, dass die individuelle Art zu leben und zu arbeiten obsolet wird – im Gegenteil. Jedoch aufgrund der Möglichkeiten der Digitalisierung kann Individualität und Community in neuer Form miteinander zum Wirken gebracht werden [27] – muss es sogar, um die explosionsartige Erhöhung der Komplexität durch die Digitalisierung, durch die Welt des Internet of Everything und der künstlichen Intelligenz erfolgsversprechend managen zu können.[28]

So spricht auch die als altehrwürdig angesehene Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP) vom Erfolgskonzept durch das Denken im Wir, vom Mitreden, Mitdenken, Mitgestalten im Unternehmen von morgen.[29] Dafür braucht es drei Schlüsselkompetenzen:[30]

Dabei steht jedoch nach Peter Spiegel, Autor von „WeQ more than IQ“, weniger die Wissensvermittlung im Vordergrund, sondern viel mehr die Vermittlung von Gestaltungskompetenzen, welche die persönlichen Werte und Eigeninitiative ins Zentrum des Lernprozesses stellen und zu Reflexionsfähigkeit, Kooperation und Achtsamkeit ermutigen.[31] Es geht um die einfach scheinende, aber meist unglaublich schwierige Erkenntnis, dass das eigene Verhalten immer Einfluss auf das Gesamtsystem hat und unvorstellbar große Kreise zieht – im Positiven wie im Negativen. Es geht um den Mut, die persönlichen Interessen ehrlich und tiefgründig zu reflektieren, das IQ dem WeQ zu öffnen. Dafür gilt es, sich für 2 Fragenkomplexe im Denken zu öffnen:[32]

  1. Welche geistigen Voraussetzungen benötigt ein WeQ Management?

  2. Was vernebelt den Blick für ein WeQ-Wirken im Management?

Um diese Fragen beantworten zu können, braucht es einen erweiterten, universaleren Blick auf das was man tut. Hier genügt kein Fach-Know-how. Hier sind ehrliche Reflexion und soziale Skills gefragt.[33]

WeQ-Skills

Mag sein, dass Sie jetzt meinen, Sie wirken ohnehin schon die ganze Zeit im Sinne vom WeQ. Dieser Artikel bringt Ihnen nichts Neues an Kenntnissen. Das mag stimmen. Doch aus meiner Fachkenntnis und langjährigen Beobachtung und persönlichen Achtsamkeitspraxis heraus kann ich sagen, dass der IQ-Denk-Modus sehr stark ist. Die Gewohnheiten im Denken und Handeln sind weitaus schwieriger zu transformieren, als man meinen würde. Hinzu kommen noch die Verführungsmechanismen der Macht, deren Wirkungskraft reizvoll ist. Darüber hinaus kommt erschwerend hinzu, dass sobald man es irgendwann doch versucht Gewohnheiten und Annehmlichkeiten zu hinterfragen und neue Wege gehen zu wollen, damit gleich Stress und Angst ausgelöst wird – und schon sucht man wieder das Vertraute, die Komfortzone.

Resultierend zu diesem Artikel passt es, erneut die eindringliche Aufforderung von Gunter Dueck heranzuziehen, in die professionelle und persönliche Entwicklung mehr Energie zu stecken.[34]

Ihr Günther Wagner

 

PS: Um meine zukünftigen Beiträge zu lesen, können Sie mir auch auf LinkedIn und Twitter folgen. Darüber hinaus finden Sie in der Gruppe „Leadership Café …“ neben meinen Beiträgen ebenso Beiträge anderer HR Influencer.

 

Literaturquellen:

[1] https://www.linkedin.com/pulse/erfolg-im-zeitalter-der-neiddebatten-wie-topmanager-mit-verfürth/. Am 2019-02-19 gelesen.
[2] https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6500761941160525824/. Am 2019-02-19 gelesen.
[3] https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6500761941160525824/. Am 2019-02-19 gelesen.
[4] https://wohnungswirtschaft-heute.de/vom-iq-zum-weq-prof-weinberg-warum-denken-teams-zeitgemaesser-und-sind-erfolgreicher/. Am 2019-02-19 gelesen.
[5] https://wohnungswirtschaft-heute.de/vom-iq-zum-weq-prof-weinberg-warum-denken-teams-zeitgemaesser-und-sind-erfolgreicher/. Am 2019-02-19 gelesen.
[6] http://weq.foundation/weq-modus/. Am 2019-02-19 gelesen.
[7] http://weq.foundation/weq-modus/. Am 2019-02-19 gelesen.
[8] Anonymisierter, persönlich an mich gerichteter Kommentar zu dem Artikel: „Silodenken verhindert relevante unternehmerische Innovationen.“
[9] https://wohnungswirtschaft-heute.de/vom-iq-zum-weq-prof-weinberg-warum-denken-teams-zeitgemaesser-und-sind-erfolgreicher/. Am 2019-02-19 gelesen.
[10] http://weq.foundation/weq-megatrend/. Am 2019-02-19 gelesen.
[11] https://www.brandeins.de/magazine/brand-eins-wirtschaftsmagazin/2014/werbung/der-getaktete-mensch. Am 2018-02-20 gelesen.
[12] http://teambenedikt.de/?p=832. Am 2018-02-20 gelesen.
[13] https://www.brandeins.de/magazine/brand-eins-wirtschaftsmagazin/2014/werbung/der-getaktete-mensch. Am 2018-02-20 gelesen.
[14] https://doubleyuu.com/blog/2015/05/20/digital-leadership/
[15] https://blog.anneschueller.de/digitalisierung-ohne-ende-und-wo-bleiben-die-mitarbeiter/.
[16] www.scenariomagazine.com/the-neo-generalist/. Am 2019-02-12 gelesen.
[17] https://www.ser.at/unternehmen/ecmeffect/beitrag/vom-iq-zum-weq-212.html. Am 2019-02-19 gelesen.
[18] https://wohnungswirtschaft-heute.de/vom-iq-zum-weq-prof-weinberg-warum-denken-teams-zeitgemaesser-und-sind-erfolgreicher/. Am 2019-02-19 gelesen.
[19] https://wohnungswirtschaft-heute.de/vom-iq-zum-weq-prof-weinberg-warum-denken-teams-zeitgemaesser-und-sind-erfolgreicher/. Am 2019-02-19 gelesen.
[20] https://www.zukunftsinstitut.de/fileadmin/user_upload/Die_Neue_Wir-Kultur-Leseprobe__1_.pdf. Am 2019-02-19 gelesen.
[21] https://www.zukunftsinstitut.de/fileadmin/user_upload/Die_Neue_Wir-Kultur-Leseprobe__1_.pdf. Am 2019-02-19 gelesen.
[22] https://www.carmenfrantzkovacs.com/inspiration-for-leaders/rendanheyi_-weist-china-den-weg-zur-organisation-der-zukunft. Am 2018-12-04 gelesen.
[23] https://www.zukunftsinstitut.de/fileadmin/user_upload/Die_Neue_Wir-Kultur-Leseprobe__1_.pdf. Am 2019-02-19 gelesen.
[24] http://weq.foundation/weq-megatrend/. Am 2019-02-19 gelesen.
[25] https://derstandard.at/2000012875282/Warum-das-Wir-Gefuehl-die-Wirtschaft-treibt. Am 2019-02-19 gelesen.
[26] https://vorsprungat.work/blog/vorsprung-hat-gewaehlt.html. Am 2019-02-19 gelesen.
[27] https://www.zukunftsinstitut.de/fileadmin/user_upload/Die_Neue_Wir-Kultur-Leseprobe__1_.pdf. Am 2019-02-19 gelesen.
[28] http://weq.foundation/weq-kurve/. Am 2019-02-19 gelesen.
[29] https://www.zukunftsinstitut.de/fileadmin/user_upload/Die_Neue_Wir-Kultur-Leseprobe__1_.pdf. Am 2019-02-19 gelesen.
[30] http://weq.foundation/weq-kurve/. Am 2019-02-19 gelesen.
[31] https://www.umweltbildung.at/nachrichten/langtexte/archiv/buch-weq-more-than-iq-abschied-von-der-ich-kultur.html. Am 2019-02-19 gelesen.
[32] www.ilwis-hr.com/news-detail/article/Buchtipp-die-stille-revolution/. Am 2018-02-20 gelesen.
[33] http://weq.foundation/weq-skills/. Am 2019-02-19 gelesen.
[34] http://archiv.omnisophie.com/downloads/10.1007_s00287-011-0581-4.pdf. Am 2017-08-01 gelesen.

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Silodenken verhindert relevante unternehmerische Innovationen

Silodenken verhindert relevante unternehmerische Innovationen

Allzu oft zeigt sich noch immer die Handlungsmaxime: Was bisher gewirkt hat, wird auch weiterhin wirken. Doch reicht diese Haltung aus, um im digitalen Zeitalter weiterhin erfolgreich zu bleiben – hart ausgedrückt, zu überleben?

Es ist wissenschaftlich belegt, dass 75 Prozent der Unternehmen an den mit der Digitalisierung einhergehenden Veränderungen scheitern.[1] Das sollte eigentlich Grund genug sein, um sich umfassend mit den Ursachen des Scheiterns auseinanderzusetzen – was auch getan wird. Aber die Auseinandersetzung mit den Herausforderungen geschieht in einer Weise, die genau das Scheitern mitverursacht – nämlich zu fachspezifisch. Was damit konkret gemeint sein könnte, das möchte ich Ihnen in diesem Artikel erläutern.

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Das breite Scheitern vieler Digitalisierungsprozesse kann u.a. darauf zurückgeführt werden, dass die Spezialisierung zu weit getrieben wurde. Die Autoren Kenneth Mikkelson und Richard Martin reflektieren umfassend, dass es heute mehr denn je notwendig wird, aus der Perspektive der Neo-GeneralistInnen Entscheidungen zu treffen.[2]

Mikkelson und Martin argumentieren nicht, dass SpezialistInnen irrelevant sind, oder dass man sie abschaffen sollte. Die Spezialisierung und Arbeitsteilung waren zentrale Merkmale der zivilisatorischen Entwicklung und sind weiterhin außerordentlich wichtig. Doch jetzt ist die Welt an einem Punkt angekommen, wo durch zu viel Spezialisierung – geradezu Hyperspezialisierung – der Blick für das Ganze, die vernetzten Zusammenhänge und die damit verbundenen Folgen verloren geht. Ein Beispiel dafür ist die Finanzkrise 2008. Die umfassenden Zusammenhänge wurden einfach übersehen. Die spezialisierten Teams operierten nur noch in ihren Silos, konkurrierten um Ressourcen und verabsäumten den ganzheitlichen Blick, vernachlässigten das daraus resultierende Verantwortungsbewusstsein.[3]

Kompetenz heißt nicht mehr nur kompetent zu sein im fachbezogenen Sinn, sondern gleichzeitig auch im universalen Bewusstsein zu handeln, aus einem solchen universalen Verständnis heraus, innovative und verantwortungsvolle Lösungen zu generieren. Jack Ma fordert genau das. Auf dem World Economic Forum 2018 sprach er sehr eindringlich über die neuen Wissenskompetenzen, die weit über das so heißgeliebte Fachwissen, über die Silomentalität hinausgehen müssen, wenn man die Digitalisierung gesund managen möchte.

Gunter Dueck, Philosoph, Autor, Keynote-Speaker, redet ebenfalls davon, dass heute in VUCA-Zeiten eine neue Intelligenz bzw. eine neue Art von Wissensmanagement entwickelt werden muss. Dueck meint, es sei auf allen Ebenen notwendig, sich mit Aufmerksamkeitsökonomie auszukennen, eine Attraktionsintelligenz- und professionelle Medienkompetenz zu entwickeln, und insbesondere die emotionale Intelligenz deutlich couragierter im Arbeitsprozess einwirken zu lassen.[4] Dueck spricht zwar nicht konkret von Neo-GeneralistInnen, aber sein Ansatz geht in diese Richtung – weg vom Silodenken hin zu einer offenen Haltung, einem neuen Wissens mit einem entsprechend entwickelten Verantwortungsmanagement.

Der springende Punkt ist jedoch nicht das fachübergreifende Wissen, sondern vielmehr Rahmenbedingungen zu schaffen, um zwischen den unterschiedlichsten Disziplinen Brücken zu bauen. Die Offenheit für fachfremdes Wissen und ein Zulassen der damit verbundenen unterschiedlichen Meinungen und Lösungsansätze.[5]

Es gilt, Meta-Skills wie kombinatorische Kreativität, Systemdenken und Mustererkennung couragiert in Arbeits- und Entscheidungsprozesse einfließen zu lassen [6] – beispielsweise:

  • Wie kann ein grundlegendes Verständnis über die kambrische Explosion den Digitalisierungsprozess erfolgsversprechend begleiten?

  • In welcher Weise reduziert Kafkas Novelle „Ein Landarzt“ Stress?

  • Welche denkenswerten Botschaften sendet beispielsweise das Lied „Titanic“ aus? Nimmt man diese, bewegt durch den Rhythmus, überhaupt wahr?

So verstanden, geht kein Weg mehr daran vorbei, man muss wieder zum Studium Generale zurückkommen! Das ist die Meinung von Chris Boos, Hidden Champion des digitalen Zeitalters. Die von seiner Firma Arago entwickelte künstliche Intelligenz-Plattform Hiro setzt Maßstäbe.[7]

Boos ist aus eigener Erfahrung heraus überzeugt, dass das mathematische, physikalische und technische Verständnis zwar notwendig ist, aber allein nicht reicht. Man müsse, um in der digitalen Zeit weiterhin erfolgreich zu sein, auch wissen wie u.a. die Gesellschaft funktioniert, sich der Werte bewusst sein, die die Gesellschaft zusammenhält.[8]

Die Innovationen entstehen erst in einem vielfältigen, fachübergreifenden Netzwerk von Einzelpersonen und Organisationen – genau das, was die Digitalisierung bereitstellen kann. Die Lektion, die es aktuell zu lernen gilt, heißt: einzusehen, dass Informations-Spillover von all jenen Menschen abhängen, die es wagen Grenzen zu überschreiten, die eine breitere Perspektive in Betracht ziehen, und vorhandenes Wissen auch in einem anderen Kontext anwenden können.[9]

Innovationen entstehen dort, wo man im umfassenden Sinn das Netzwerken beherrscht, was jedoch aufgrund eines zu spezialisierten Blickes verzerrt verstanden wird, und damit die Digitalisierung und die mit ihr einhergehenden neuen Arbeitsweisen inadäquat umgesetzt werden.

Nicole Riggers, Betriebsratsvorsitzende und Mitglied des Aufsichtsrates der IKB Deutsche Industriebank AG, ist ebenfalls der Meinung, dass es notwendig ist deutlich mehr generalistisch zu denken und zu handeln, Unternehmen aus einem ganzheitlichen Verständnis heraus zu managen. Doch in Diskussionen bekommt sie häufig gespiegelt, dass überwiegend genau das Gegenteil davon der Fall ist – es gibt viele SpezialistInnen und es mangelt an GeneralistInnen. [10]

Riggers ist der Meinung, dass mit der Silomentalität den Unternehmen wichtige Informationen in den unglaublichen Dynamiken der Welt entgehen und damit u.E. eine essentielle Schlagkraft in der Wettbewerbsfähigkeit! Ohne ganzheitliches Denken übersieht man, dass, wenn man an einem Rädchen dreht, Veränderungen einführt, an ganz anderer Stelle Wirkungen zu spüren sind, die man rein nur aus dem Silodenken übersehen hat.[11]

Doch nach Riggers folgt diese Art, sich im Wissen zu sehr auf eine einzige Sache zu fokussieren, einem angelernten Prinzip und ist durchaus nachvollziehbar. Dieses bevorzugte Agieren mit Spezialwissen ist ein menschlicher Impuls, eine Art Anerkennungswunsch, wodurch das eigene Wissen als vorrangig relevant eingestuft wird.[12] An der Stelle greift das allzu menschliche Bestreben, die Macht der Gewohnheit, wie aber auch das Machtstreben an sich. Andere Menschen, andere Silos sind in gleicher Weise von sich selbst höchst überzeugt, mit der Folge, die Menschen in ihren Silos arbeiten unbewusst gegeneinander.[13] Je mehr spezifisches Fachwissen Menschen gewinnen, desto wahrscheinlicher ist es, dass sie starre Standpunkte entwickeln. Privileg, Stolz, Ego, Angst und Bequemlichkeit sind überzeugende Gründe, um das zu bewahren, was man hat.[14]

Zum einen versteht man schon, dass man die Silomentalität überwinden sollte, gleichzeitig aber zementiert man das gleich wieder, geht den vertrauten Silodenkgewohnheiten auf den Leim, passt sich weiterhin an, anstatt Muster zu unterbrechen bzw. QuerdenkerInnen mehr Aufmerksamkeit und ggfs. Einfluss zu schenken.[15]

Wenn die Karriere von einer silogeprägten Eingliederung abhängt, ist man wenig motiviert, fachfremdes Wissen in Entscheidungsprozesse mit einwirken zu lassen, und den Status quo in Frage zu stellen.[16] Eine solche Einstellung und damit verbunden Arbeitsauffassung verhindert jedoch ein vernetztes, offenes, agiles, kollaboratives Arbeiten. Genau das, was gerade jetzt in der Digitalisierung notwendig ist und überall gefordert wird, um im Wettbewerb mithalten zu können.

Abgesehen davon ist es ohnehin nicht mehr möglich, auch nicht eingegrenzt auf ein Spezialgebiet, das fachspezifische Wissen umfassend intus zu haben. Das ist für Führungskräfte schwer zu nehmen, so die Meinung von Peter Klugsberger, Unternehmensberater in Sydney. Früher war Wissen verbunden mit Macht und einer damit zusammenhängenden Position in der Hierarchie. Das ist heute nicht mehr der Fall. Doch man tut noch so, als ob man das Wissen bzw. die damit verbundene Macht hätte.[17]

Riggers meint, dieses fixierte Denken, dieses Silo-Denken rührt u.a. daher, dass man sich aufgrund der deutschen Geschichte nach und nach immer mehr dem Äußeren zugewendet hat, bedingt durch die Not, die aus den nah aufeinander folgenden zerstörerischen Kriegen resultierte. Es ging ums Überleben, ums Versorgtsein, um Statusaufbau, um den Aufschwung in Deutschland. Aber in der vermeintlichen Euphorie des Aufschwungs wurde ein Aspekt vernachlässigt, das Wissen über sich selbst als Mensch. [18]

Riggers betont, dass eine generalistisch ganzheitliche Denkweise auch bedeutet, sich wieder mehr dem Menschen, dem Innersten zuzuwenden. Im Arbeitsumfeld, unterstützend mit Selbstreflexion, mit Mindfulness – wie es beispielsweise SAP im Unternehmen eingeführt hat.[19] Das sei sogar eine Notwendigkeit, um die hochkomplexen Herausforderungen meistern zu können.

Die digitalen Umbrüche sind schwer zu fassen, äußerst weitreichend, global vernetzt. Die hochkomplexen Herausforderungen können nicht mehr auf der gleichen Ebene gelöst werden, auf der die Probleme auftauchen – sprich auf der fachspezifischen Ebene.[20] Es mangelt, wie Sie jetzt ahnen können, am generalistischen Blick. Doch das kann niemandem zum Vorwurf gemacht werden. Die Aus- und Weiterbildungen sind auf die Förderung von Spezialwissen ausgerichtet, weniger auf ein Studium Universale, in welchem u.a. auch die philosophische Betrachtung von Weltgeschehen, die fachübergreifende, umfassende Reflexion geschult wird.

Auch Geoff Pilkington ist davon überzeugt, dass es nicht mehr ausreicht, einen fachbezogenen Abschluss zu machen, und dann fachspezifisch am Laufenden zu bleiben. Die Studie „How to Become an Executive“ empfiehlt, dass man, wenn man Führungskraft werden will, Erfahrungen in so vielen Berufsfunktionen wie möglich haben sollte. Die Arbeit in verschiedenen Funktionen soll bereits die gleiche Wirkung haben wie der Erwerb eines M.B.A. Der Hintergrund dieses Ansatzes verfolgt das, was Neo-GeneralistInnen ausmacht – nämlich Innovationen vorantreiben, kreative Lösungen finden, und durch breitgefächerte persönliche Erfahrungen die umfassenden Vernetzungen und entsprechenden Einflussnahmen im Blick haben.[21]

Pilkington betont, wie auch Dueck und Riggers, dass eine generalistische Sicht auf die Dinge äußerst selten ist. Deshalb kann aber auch die von vielen als notwendig erachtete Innovationskraft nicht umfassend genug greifen, weil es nicht genug unterschiedliche Einsichten gibt, die man miteinander verbinden kann, um innovativ sein zu können. Aus einer fachspezifisch zwar gut gedachten Lösung, kann ohne generalistische Zusatzkenntnisse nur eine lineare Lösung ohne eine breite Perspektive generiert werden – das ist jedoch zu wenig, um im digitalen, wie auch ressourcenbezogenen Wettbewerb erfolgsversprechend mithalten zu können.[22]

Es gibt zwar einen konstanten Strom von Geschäfts- und Führungsliteratur über die Bedeutung von Netzwerken, Führung im digitalen Zeitalter, Vertrauen und Beziehungen, aber genau jene Themen (Literatur, Kunst, Geschichte, Philosophie, Anthropologie, …), die helfen, ein Verständnis über sich als Mensch und die damit verbundenen Interaktionen, werden im Bildungsprozess vermindert, und damit der generalistische Denkansatz nicht umfassend entwickelt.[23]

Während SpezialistInnen die Mitgliedschaft in deren Gilden suchen, die von ExpertInnen auf ihrem jeweiligen Gebiet bevölkert sind, wird der Neo-Generalist mehr von einer ungezwungenen, lockeren Cafékultur angezogen, in der Hoffnung, dort neue Inspirationen zu erlangen.[24]

Frank Wilczek, ein amerikanischer theoretischer Physiker, Mathematiker und Nobelpreisträger von 2004, hat eindrücklich darüber geschrieben, dass auch die Physik Grenzen überschreiten muss, sich beispielsweise mit Kunst auseinandersetzen sollte, um bahnbrechende Entdeckungen generieren zu können. Von dieser Verbindung profitieren beide Seiten, die Physik wie auch die Kunst.[25]

Fazit

  • Die Neo-GeneralistInnen durchqueren mehrere Domänen, lehnen nicht ab, sondern umschließen fremdes Wissen, andersartige Meinungen und fachübergreifende Lösungsansätze.

  • Neo-GeneralistInnen sind MultidisziplinaristInnen, die ständig neu dazulernen – auf unterschiedlichsten Gebieten.

  • Neo-GeneralistInnen praktizieren Diversity im Arbeitsalltag [26] – ebenfalls ein Ansatz, den Riggers befürwortet.[27]

  •  Neo-GeneralistInnen bringen verschiedenen Menschen zusammen, vernetzen, indem sie unterschiedlichste Ideen, Praktiken und Themen zusammenführen, um die Komplexität und Digitalisierung gemeinsam erfolgsversprechend zu meistern.

  • Pilkington betont, indem man das Konzept des Neo-Generalismus erkennt, erweitert man sein Bewusstsein, fördert das Innovationspotential, lässt das Innere Selbst gedeihen und unterstützt damit bereichernd die Zukunft der Menschheit [28]– ein Aspekt, worüber auch Riggers in ähnlicher Weise spricht.[29]

Spannend ist, dass gerade die IT-Spezialistinnen einen generalistischen Denk- und Arbeitsansatz fordern. Genau jene, wo man meinen könnte, Fachwissen sei das Um und Auf. Aus den Reihen der IT-SpezialistInnen ist zu hören, dass das Wissen zu einseitig und vor allem zu faktenbezogen betrachtet wird.[30]

Neo-Generalismus erkennt, erweitert sein Bewusstsein, fördert das Innovationspotential, lässt das Innere Selbst gedeihen

Die eindringliche Aufforderung von Dueck heißt, dass aktuell in die professionelle und persönliche Entwicklung sehr viel mehr Energie gesteckt werden muss.[31]

Ihr Günther Wagner

 

PS: Um meine zukünftigen Beiträge zu lesen, können Sie mir auch auf LinkedIn und Twitter folgen. Darüber hinaus finden Sie in der Gruppe „Leadership Café …“ neben meinen Beiträgen ebenso Beiträge anderer HR Influencer.

 

Literaturquellen:

[1] https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6469127421533700096/. Am 2018-11-21 gelesen.
[2] http://www.scenariomagazine.com/the-neo-generalist/. Am 2019-02-12 gelesen.
[3] http://www.scenariomagazine.com/the-neo-generalist/. Am 2019-02-12 gelesen.
[4] https://www.huffingtonpost.de/marco-englert/digital-life-entwicklung-gunter-dueck_b_15339024.html. Am 2018-05-02 gelesen.
[5] http://www.scenariomagazine.com/the-neo-generalist/. Am 2019-02-12 gelesen.
[6] http://www.scenariomagazine.com/the-neo-generalist/. Am 2019-02-12 gelesen.
[7] https://www.karrierefuehrer.de/digital/chris-boos-ki-interview.html. Am 2018-05-02 gelesen.
[8] https://www.karrierefuehrer.de/digital/chris-boos-ki-interview.html. Am 2018-05-02 gelesen.
[9] www.scenariomagazine.com/the-neo-generalist/. Am 2019-02-12 gelesen.
[10] Interview mit Nicole Riggers, Betriebsratsvorsitzende und Mitglied des Aufsichtsrates der IKB Deutsche Industriebank AG, am 11.01.2019 in Düsseldorf im Rahmen der New Work Safari.
[11] Interview mit Nicole Riggers, Betriebsratsvorsitzende und Mitglied des Aufsichtsrates der IKB Deutsche Industriebank AG, am 11.01.2019 in Düsseldorf im Rahmen der New Work Safari.
[12] Interview mit Nicole Riggers, Betriebsratsvorsitzende bei IKB Deutsche Industriebank AG, am 11.01.2019 in Düsseldorf im Rahmen der New Work Safari.
[13] Interview mit Nicole Riggers, Betriebsratsvorsitzende und Mitglied des Aufsichtsrates der IKB Deutsche Industriebank AG, am 11.01.2019 in Düsseldorf im Rahmen der New Work Safari.
[14] http://www.scenariomagazine.com/the-neo-generalist/. Am 2019-02-12 gelesen.
[15] Interview mit Matthias Messmer, Regisseur, in Berlin am 23.01.2019 im Rahmen der New Work Safari.
[16] http://www.scenariomagazine.com/the-neo-generalist/. Am 2019-02-12 gelesen.
[17] Skype-Interview mit Peter Klugsberger, Unternehmensberater in Sydney, am 12.11.2018, im Rahmen der New Work Safari.
[18] Interview mit Nicole Riggers, Betriebsratsvorsitzende und Mitglied des Aufsichtsrates der IKB Deutsche Industriebank AG, am 11.01.2019 in Düsseldorf im Rahmen der New Work Safari.
[19] Interview mit Nicole Riggers, Betriebsratsvorsitzende und Mitglied des Aufsichtsrates der IKB Deutsche Industriebank AG, am 11.01.2019 in Düsseldorf im Rahmen der New Work Safari.
[20] https://www.linkedin.com/pulse/intuition-soll-komplexität-meistern-günther-wagner/.
[21] https://www.geoffreypilkington.com/the-rise-of-the-neo-generalist/. Am 2019-02-12 gelesen.
[22] https://www.geoffreypilkington.com/the-rise-of-the-neo-generalist/. Am 2019-02-12 gelesen.
[23] http://www.scenariomagazine.com/the-neo-generalist/. Am 2019-02-12 gelesen.
[24] https://www.forbes.com/sites/danpontefract/2017/02/15/dont-be-afraid-to-call-yourself-a-neo-generalist/. Am 2019-02-12 gelesen.
[25] https://www.geoffreypilkington.com/the-rise-of-the-neo-generalist/. Am 2019-02-12 gelesen.
[26] https://www.geoffreypilkington.com/the-rise-of-the-neo-generalist/. Am 2019-02-12 gelesen.
[27] Interview mit Nicole Riggers, Betriebsratsvorsitzende und Mitglied des Aufsichtsrates der IKB Deutsche Industriebank AG, am 11.01.2019 in Düsseldorf im Rahmen der New Work Safari.
[28] https://www.geoffreypilkington.com/the-rise-of-the-neo-generalist/. Am 2019-02-12 gelesen.
[29] Interview mit Nicole Riggers, Betriebsratsvorsitzende und Mitglied des Aufsichtsrates der IKB Deutsche Industriebank AG, am 11.01.2019 in Düsseldorf im Rahmen der New Work Safari.
[30] https://www.linkedin.com/pulse/das-ausmaß-der-digitalisierung-wird-unterschätzt-günther-wagner/. Am 2018-05-02 gelesen.
[31] http://archiv.omnisophie.com/downloads/10.1007_s00287-011-0581-4.pdf. Am 2017-08-01 gelesen.

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Stressbewältigung im digitalen Zeitalter

Stressbewältigung im digitalen Zeitalter

Stress ist nicht bloß ein gesellschaftliches oder individuelles Problem, sondern auch ein wirtschaftliches. Dabei ist die Unterscheidung von Stress und Unruhe ein kaum angedachter, jedoch sehr interessanter Aspekt – kann unter Umständen neben Stressbewältigung noch umfassendere Strategien aufzeigen, die insbesondere für die Bewältigung der Digitalisierung hilfreich sind.

Nach Ralf Konersmann, Philosoph und Publizist, ist das Wort Stress ein erstaunlich junges Wort. Es tauchte erstmals in den 1930er Jahren auf, in Deutschland sogar erst nach dem Zweiten Weltkrieg. Der Begriff Stress kommt aus den Ingenieurwissenschaften, und beschreibt die Belastbarkeit von Materialien.[1] Nach Konersmann passt jedoch die Metapher vom Stress nur bedingt auf den Menschen, weil das Wort Stress die Komplexität und Wirkung beim Menschen nicht umfassend genug erfassen kann.[2] Und genau das macht es so riskant.

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Wenn das Phänomen Stress nicht breitgefasst genug betrachtet wird, entgehen einem aktuell Lösungsaspekte bzw. man übersieht Risikofallen. Die Digitalisierung fordert eine neue Arbeitsweise und stellt neue Anforderungen (Selbstverantwortung, Kollaboration, Innovation, Agilität, …), was aber mit steigender Belastung und dem damit ansteigenden Stress nicht umsetzbar wird. Das belegen eindeutig Ergebnisse von ForscherInnen der Universität in Braga/ Portugal. Stress verändert die Gehirnstruktur in einer Weise, die gerade jetzt in Umbruch-Zeiten den notwendigen Veränderungsprozessen diametral entgegenwirkt:[3]

  • Stress bildet jene Hirnbereiche zurück, die für ein in die Zukunft gerichtetes, flexibles, vernetztes und logisches Denken zuständig sind.

  • Statt logisches Denken zu fördern, unterbindet Stress dieses und vergrößert jene Hirnareale, die dafür verantwortlich sind, alte Gewohnheiten und mechanistisches Handeln zu stärken. Damit kann agiles, innovatives, vernetztes, flexibles Handeln kaum in Schwung kommen.

Die meisten Führungskräfte wurschteln sich meiner Beobachtung nach mit ihrem Stress irgendwie durch den Arbeitsalltag. Viele Führungskräfte meinen, wenn sie es bisher mit ihrem Stress geschafft haben erfolgreich voranzuschreiten, dann werden sie die Herausforderungen der Digitalisierung in ähnlicher Weise auch schaffen. Aber diese Annahme ist trügerisch. Das kann niemandem vorgeworfen werden. Darüber hinaus ist für viele Unternehmen ein entsprechendes Stress-Management der Führungskräfte, wie auch der MitarbeiterInnen eine persönliche Angelegenheit – ähnlich verhält es sich mit Resilienz. Studien, u.a. des Centrums für Disease Management an der Technischen Universität München, belegen eindeutig, dass durch Stress am Arbeitsplatz in Deutschland jährlich ein wirtschaftlicher Schaden von mindestens acht Milliarden Euro entsteht.[4]

Die Haken im Stressmanagement

Die Haken im Stressmanagement beziehen sich weniger auf das Phänomen Stress, sondern viel mehr auf die unzureichende Erfassung von Stress.

Nach Konersmann sollte Stress viel besser mit dem Begriff Unruhe erfasst werden. Nach Konersmann ist Unruhe und damit inkludiert Stress zu einer selbstverständlichen Lebensweise geworden. Motive wie Beweglichkeit, Dynamik und Veränderung haben einen extrem hohen Stellenwert, und tauchen in allen Lebensbereichen auf – als Wachstum in der Wirtschaft, als Reform in der Politik, als lebenslanges Lernen im Beruf oder als Fitness in der Freizeit.[5]

Unsere Kultur lebt vom Komparativ, von der Optimierung, der Überbietung. Genau das scheint die Wirtschaft und Gesellschaft sogar zu schätzen, regelrecht zu lieben – damit wird Fortschritt, Intensität und Abenteuer verbunden, und indirekt Stress positiv bewertet.[6]

Das mit der Unruhe verbundene ständige aktiv sein vermittelt einem das positive Gefühl, dass man Probleme schnell lösen kann. Unfertiges und Vorläufiges lässt sich dementsprechend schwer ertragen, löst Zweifel aus, die man dann rasch mit weiterer Aktivität zu lösen sucht. So erscheint jede Antwort besser als keine. Die Unruhe will Ergebnisse sehen, Entscheidungsprozesse verkürzen. Wissenslücken werden mit Halbwissen geschlossen.[7]

Das Phänomen Unruhe ist jedoch keineswegs eine Erfindung der Moderne. Doch im Verlauf der Geschichte hat sich Unruhe verändert, sich immer mehr vom Negativen ins Positive gewandelt. Das Wertesystem hat sich sozusagen umgekehrt. Damit konnte sich eine einst mit Unruhe verbundene negative Lebenssitutation, die es zu lösen gilt, in eine positive Wertigkeit und sogar zur Norm drehen.[8]

Nach Konersmann ist mit Erstarken der Naturwissenschaften die Balance von Ruhe und Unruhe ins Ungleichgewicht geraten. Langeweile, ein früher nicht bekannter Lebensbegriff, tauchte plötzlich auf. So kam es, dass man, statt in Ruhe eine Befriedigung in sich zu spüren, immer mehr nur noch in der Aktivität Erfüllung und einen Lebenssinn zu finden scheint.[9]

Das Problem der Unruhe, meist jedoch nur unter dem Aspekt Stress thematisiert, wird zwar analysiert, aber eben nur an der Oberfläche des Phänomens. Damit lässt sich das Problem Stress auch nicht nachhaltig lösen. Man steckt in einem Dilemma: Zum einen ist man überfordert, zum anderen aber glaubt man, ohne Unruhe das Leben zu verpassen, nicht mehr mithalten zu können. Selbst den Kindern versucht man schon das Kulturgut Unruhe positiv ambitioniert schmackhaft zu machen. Jedes freie Zeitloch sucht man mit einer scheinbar sinnvollen Betätigung zu füllen, um damit angeblich befriedigt zu sein.[10]

Die Unruhe wurzelt so tief in unser aller Denken, sie hat unser Denken so gründlich durchdrungen, dass wir auf Unruhe nur mit neuen Aktivitäten reagieren. So kommt es, dass wir meinen, die Unruhe gut in den Griff zu bekommen, indem wir beispielsweise einen Achtsamkeitskurs, Yoga, Wellnessurlaube, … planen. Doch das führt leider auch nicht zur entsprechenden Lösung vom Problem. Viel öfter ist es sogar eine weitere Strategie, um den Geist der Unruhe zu befriedigen, sprich eine weitere Aktivität, um sich positiv bewertet aktiv zu fühlen und schnell eine Lösung zu haben.[11]

Der Vergleich bzw. die Parabel von Unruhe und Stress zeigt meiner Meinung nach auch ganz gut die Problematik der Digitalisierung, die zu einseitige und zu wenige fachübergreifende, über den Tellerrand blickende Reflexionen zulässt. Jedem/jeder wird vermutlich einleuchten, dass ein Quantencomputer in einer Weise arbeitet, wo kein Mensch in der bisher gewohnten Denk- und Arbeitsweise mithalten wird können. Doch gleichzeitig versucht man im alten Denkmodus, im Verständnis einer industriellen Wirtschaftswachstumsideologie der Digitalisierung und den damit verbundenen weitreichenden Veränderungen Herr/Frau zu werden.

Das wird scheitern – ähnlich wie eine nachhaltig wirksame Bewältigung von Stress scheitert, wenn man nicht die weit tiefer liegenden Ursachen von Stresssymptomen zu klären, und zu lösen versucht.

Ursachenbewältigung statt Symptombehandlung

Jede/r weiß, Symptombewältigung ist in Ordnung, aber löst die Ursachen nicht. Dieser schnelle, aber zu oberflächliche Lösungsansatz hilft kurzfristig, aber langfristig ploppen neue Symptome auf. In einer hochkomplexen Welt – wie der digitalen Zeit – mag diese zu oberflächlich betrachtete Sichtweise derart viele Symptome kreieren, in ständig neuer Art, dass man diese trotz aller Bemühen nicht mehr abgearbeitet bekommen wird. Es braucht eine andere Sicht auf das Geschehen und andere Arbeitswerkzeuge, wie beispielsweise:

  • Philosophieren

  • Geduld

Vor vier Jahren erschien das Buch „Die Entdeckung der Geduld“. Matthias Sutter, der Autor, Verhaltensökonom, Direktor des Max-Planck-Instituts in Bonn, beschreibt darin, dass Geduldige erfolgreicher sind als Talentierte. Das ist kein neues Wissen, sondern geht zurück auf die Erfahrung über die Wirkung der Kontemplation mit dem Zweck, durch geduldige Übung den eigenen Verstand auszubilden. Carline Seiert, einst verantwortlich für das Produktdesign der Deutschen Telekom AG und bis vor Kurzem in Indien als erste Marken- und Designchefin des Mobilfunkriesen Jio in Mumbai tätig, ist Geduld gleichbedeutend mit Klarheit und Selbstbewusstsein.[12] Das verlangt Selbsterkenntnis und Disziplin – Disziplin, um sich nicht von der Unruhe und der mit der Unruhe verbundenen Ungeduld verführen zu lassen.

Ungeduld kann nach Peter Heintel, Philosoph, Gründer des Vereins zur Verzögerung der Zeit, auch ein Zeichen für Unwissenheit sein. In Unternehmen entsteht Ungeduld u.a. auch dann, wenn man einfach nicht weiß, wie es den anderen geht. So arbeiten die SpezialistInnen in Nischen, und verstehen die anderen SpezialistInnen in den anderen Nischen nicht mehr – jeder Seite wird das Blockieren von Problemlösungen vorgeworfen. Heintel sieht als Problemlösung jedoch weniger die Entschleunigung, sondern vielmehr die Konzentration auf das Wesentliche [13] – ein Aspekt von Mindfulness.

Diese Aussagen bzw. Problembeschreibungen mögen vermutlich für viele Führungskräfte gleich Gegenantworten aufsteigen lassen, dass man im Management ohnehin unentwegt konzentriert und über den Tellerrand blickend nachdenkt. Das mag stimmen, es wird nachgedacht, aber wie tief tauchen Sie dabei wirklich in die jeweilige Thematik ein? Wie weit schauen Sie tatsächlich über die angenehme Zone des Nachdenkens hinaus, und wagen einen gedanklichen Mindjump? Meist versucht man Probleme bzw. Herausforderungen innerhalb der fachspezifischen Zone zu lösen, und nicht indem man Komfortzonen verlässt. Das läuft unbewusst ab. Das ist sogar bei tieferer Betrachtung eine Schutzfunktion, um nicht durch zu große Gedankensprünge in Zweifel zu geraten, dass das was man bisher als wahr angenommen hat, doch in Frage stellen sollte.

Eines muss schon gesagt sein: Wenn man es ehrlich wagt, über den Tellerrand zu blicken, dann wird man Dinge sehen, die verunsichern, die Zweifel und Ängste auslösen. Ängste will jedoch niemand haben und versucht verständlicherweise sich bestmöglich davon fernzuhalten. Genau diese Blockade bzw. der Widerstand kann mit Hilfe der Philosophie überwunden werden. Konersmann sagt, PhilosophInnen ordnen Dinge, während sie umfassend darüber reflektieren. Damit rücken sie auf Distanz, fühlen sich nicht mehr von der Fülle an Eindrücken überwältigt, das beruhigt [14], reduziert Stress, Ängste und erschließt Lösungsansätze, die man im Aktivitätsrausch nicht sehen kann. Mag sein, dass jetzt erneut viele meinen, genau das tun sie ohnehin tagtäglich in Ihrer Arbeit als Manager. Bis zum gewissen Grad tun Sie das ganz sicher.

  • Spielen Sie einmal in Gedanken ein bestimmtes Problemthema durch, ähnlich wie es PhilosophInnen tun könnten? Was alles kommt Ihnen dann in den Sinn? Oder fällt es Ihnen schwer, und Sie merken, dass Sie bei einer relativ kurzen, überschaubaren Problembeschreibung hängenbleiben, und dann sofort übergehen, Lösungsansätze zu suchen?

  • Würden Sie als Manager Ihre Aufgaben und die Lösung der Herausforderungen vielleicht anders angehen, wenn Sie während Ihrer Ausbildung an den Wirtschaftsuniversitäten das Fach Philosophie als Pflichtfach hätten besuchen müssen?

  • Was wäre, wenn im Studium der Wirtschaftswissenschaften Seminare verpflichtend sind, um Ihrem Erfahrungsschatz über Geduld auf die Sprünge zu helfen?

Ruhe bzw. Geduld sind jedoch kein Wert an sich. Geduld und Unruhe sind vielmehr wie Bruder und Schwerster, sie ergänzen einander. Man kann nur geduldig sein, ohne zu erstarren, wenn man die Unruhe und die damit verbundene Aktivität beherrscht – und umgekehrt. Man kann nur aktiv, positiv unruhig sein, ohne sich darin zu verlieren, wenn man die Ruhe und Geduld versteht. Bodo Antonic, Interimsmanager und Speaker würde es so verstehen:

Antonic sieht die aktuelle Problematik darin, dass man atemlos durch den Arbeitsalltag hetzt, dabei Ziel und Orientierung aus den Augen verliert. Wer keine Zeit mehr hat, sich von der Unruhe treiben lässt, kann die anstehenden Veränderungen nicht in der notwendigen Gründlichkeit erfassen und entsprechend gestalten.[15]

Fazit Stressmanagement

Sie sind hochgradig gefordert, die Komplexität zu meistern und rasch Lösungen zu finden. Sie sind sicherlich immer wieder gestresst, wie auch Ihre MitarbeiterInnen. Sie stehen unter Druck, Sie haben keine Zeit ausufernd zu reflektieren. Sie sind Manager und kein/e PhilosophIn. Ja, das stimmt, doch die Probleme sind derart komplex, dass man zu neuen Denkansätzen greifen muss, um die Probleme lösen zu können.

Unternehmen müssen sich heute dauernd neu transformieren und neue Wirklichkeiten schaffen. Der neue Zeitgeist fordert einen Sprung, eine high impact transformation of business systems, mindset (culture) and behavior.[16]

Zum Abschluss von diesem Artikel möchte ich Ihnen noch einen, wie ich finde, spannenden Ansatz anführen, mit Unruhe, Stress, Ungeduld, Atemlosigkeit umzugehen:

  • Kafka lesen

  • ForscherInnen gaben einer Gruppe von Personen vor der Lösung eines komplexen Problems die Kafka-Novelle „Ein Landarzt“ zu lesen. Diese verstörende Lektüre, ein Text voller rätselhafter Wendungen und schockierender Ereignisse, ließ die LeserInnen das Problem geduldiger, sorgfältiger und kreativer lösen als eine Vergleichsgruppe von NichtleserInnen.[17]

Heiko Ernst, Psychologe, Journalist und Sachbuchautor meint, angesichts komplexer oder existenzieller Probleme hilft es, sich die Kompliziertheit und Widersprüchlichkeit des Lebens schlechthin bewusst zu machen.

Ihr Günther Wagner

 

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Literaturquellen:

[1] Könneker, Carsten; Fleischer, Bernhard: Unruhe ist die Norm. In: Spektrum KOMPAKT 01.19. Stress & Resilienz. Wie wir dem täglichen Druck begegnen. Spektrum der Wissenschaft VerlagsgmbH. Heidelberg.
[2] Könneker, Carsten; Fleischer, Bernhard: Unruhe ist die Norm. In: Spektrum KOMPAKT 01.19. Stress & Resilienz. Wie wir dem täglichen Druck begegnen. Spektrum der Wissenschaft VerlagsgmbH. Heidelberg.
[3] http://www.sueddeutsche.de/wissen/entscheidungsfindung-stress-macht-gewohnheitstiere-1.175688. Am 2017-08-28 gelesen.
[4] APA: Psychische Krankheiten kommen Wirtschaft teuer. Der Standard, 2010-11-23., S. 16.
[5] Könneker, Carsten; Fleischer, Bernhard: Unruhe ist die Norm. In: Spektrum KOMPAKT 01.19. Stress & Resilienz. Wie wir dem täglichen Druck begegnen. Spektrum der Wissenschaft VerlagsgmbH. Heidelberg.
[6] Könneker, Carsten; Fleischer, Bernhard: Unruhe ist die Norm. In: Spektrum KOMPAKT 01.19. Stress & Resilienz. Wie wir dem täglichen Druck begegnen. Spektrum der Wissenschaft VerlagsgmbH. Heidelberg.
[7] Ernst, Heiko: Wege aus der Ungeduldsfalle. In: Spektrum KOMPAKT 01.19. Stress & Resilienz. Wie wir dem täglichen Druck begegnen. Spektrum der Wissenschaft VerlagsgmbH. Heidelberg.
[8] Könneker, Carsten; Fleischer, Bernhard: Unruhe ist die Norm. In: Spektrum KOMPAKT 01.19. Stress & Resilienz. Wie wir dem täglichen Druck begegnen. Spektrum der Wissenschaft VerlagsgmbH. Heidelberg.
[9] Könneker, Carsten; Fleischer, Bernhard: Unruhe ist die Norm. In: Spektrum KOMPAKT 01.19. Stress & Resilienz. Wie wir dem täglichen Druck begegnen. Spektrum der Wissenschaft VerlagsgmbH. Heidelberg.
[10] Könneker, Carsten; Fleischer, Bernhard: Unruhe ist die Norm. In: Spektrum KOMPAKT 01.19. Stress & Resilienz. Wie wir dem täglichen Druck begegnen. Spektrum der Wissenschaft VerlagsgmbH. Heidelberg.
[11] Könneker, Carsten; Fleischer, Bernhard: Unruhe ist die Norm. In: Spektrum KOMPAKT 01.19. Stress & Resilienz. Wie wir dem täglichen Druck begegnen. Spektrum der Wissenschaft VerlagsgmbH. Heidelberg.
[12] Lotter, Wolf: Geduldsproben. In: Stop it! Geduld. brand eins Medien AG. Heft 5. Mai 2018. Evers-Druck GmbH.
[13] Lotter, Wolf: Geduldsproben. In: Stop it! Geduld. brand eins Medien AG. Heft 5. Mai 2018. Evers-Druck GmbH.
[14] Könneker, Carsten; Fleischer, Bernhard: Unruhe ist die Norm. In: Spektrum KOMPAKT 01.19. Stress & Resilienz. Wie wir dem täglichen Druck begegnen. Spektrum der Wissenschaft VerlagsgmbH. Heidelberg.
[15] https://www.lean-knowledge-base.de/vergessen-sie-das-atmen-nicht/. Am 2018-05-14 gelesen.
[16] Strategiemeeting 2019 bei VORSPRUNGatwork am 17.01.2019.
[17] Ernst, Heiko: Wege aus der Ungeduldsfalle. In: Spektrum KOMPAKT 01.19. Stress & Resilienz. Wie wir dem täglichen Druck begegnen. Spektrum der Wissenschaft VerlagsgmbH. Heidelberg.

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Was tun Sie, wenn ein digitaler Tsunami ausbricht?

Was tun Sie, wenn ein digitaler Tsunami ausbricht?

In den letzten Artikeln habe ich Sie intensiv gefordert, sich mit der Zukunft auseinanderzusetzen, mit kompetenten Visionen, mit Mut – Sprünge zu wagen. Indirekt geht es auch heute um die Zukunft, jedoch aus einer anderen Sicht.

Es ist für alle deutlich zu spüren, dass die Digitalisierung revolutionär vieles durcheinander wirbelt. Die einen meinen, dass die Automatisierung neuen Wohlstand und neue Jobs bringen wird. Andere hingegen sind mehr davon überzeugt, dass aufgrund der Digitalisierung weltweit bis 2050 mindestens 25% der Menschen ihre Arbeit verlieren.

In Davos, beim Weltwirtschaftsforum 2019, prognostizierte man es sogar noch heftiger. Nämlich, dass innerhalb der nächsten 15 Jahre global durch Künstliche Intelligenz (KI) 40% der Arbeitsplätze beseitigt werden. Davon sind alle Berufsgruppen betroffen, nicht nur die Hilfsberufe bzw. Berufe mit geringerer Ausbildung. Avatare werden als äußerst kompetente, immer freundliche, jederzeit auf aktuellstem Wissensstand befindliche VermögensberaterInnen auftreten. Roboter werden Bewerbungsgespräche führen, sind dabei außerordentlich urteilsfähig und registrieren kleinste Emotionen. Künstliche ModeratorInnen informieren über das Weltgeschehen, Roboter erstellen medizinische Diagnosen – deutlich besser als ÄrztInnen, usw …[1]

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Spannend ist, dass in China nachdrücklich mehr CEOs, nämlich 80% glauben, dass KI Jobs eliminiert. In Westeuropa und in den USA vermuten hingegen nur 38% bzw. 41% der CEOs, dass die Digitalisierung viele Arbeitsplätze beseitigt.[2]

Der Philosoph und Publizist Richard David Precht findet es äußerst beunruhigend, dass die Digitalisierung unterschätzt und die gesamtgesellschaftlichen Auswirkungen ausgeblendet werden. Precht spricht davon, dass das klassische bürgerliche Zeitalter zu Ende geht und durch ein 2. Maschinenzeitalter ersetzt wird. Das 1. Maschinenzeitalter hat die Hand ersetzt, das 2. Maschinenzeitalter ersetzt das menschliche Gehirn. Die industrielle Revolution mag rückblickend unfassbar viel gebracht haben. Dabei wird aber vergessen, dass diese zu Beginn entsetzliche Zustände hervorbrachte. Und das man erst im Laufe der Zeit es geschafft hatte, das Chaos und diese entsetzlichen Zustände durch die veränderte Arbeitsweise in akzeptable Bedingungen zu überführen.[3]

Precht warnt eindringlich davor, dass es aktuell im Übergang von analog zu digital ebenfalls unangenehm chaotisch werden könnte, wenn man sich nicht jetzt ganz konkret hermeneutisch aufgeschlossen das Bild der Zukunft vor Augen hält.[4]

Das tun seiner Meinung nach viel zu wenige – und das ist auch meine Ansicht dazu. Genau das beunruhigt mich. Ich verstehe es nicht ganz, warum man die Digitalisierung und die damit verbundenen weitreichenden Veränderungen, wie auch deren Folgen meist nur halbherzig, zu kurz gegriffen unternehmerisch angeht, manchmal sogar negiert bzw. klein redet. Ich nehme an, dass niemand sich wünscht, ein Chaos zu durchleben. Vermutlich wird dieses Chaos anders werden als das Chaos und die Zustände in der 1. Industrielle Revolution – aber wer weiß? Andreas Loroch, Co-CEO bei VORSPRUNGatwork, sieht es ähnlich:

Die Herausforderungen der Unternehmen sind heute immens, und kein Unternehmen kann sich der Digitalisierung und den damit zusammenhängenden komplexen, unentwegt neuen Veränderungen entziehen. Unternehmen müssen sich heute dauernd neu transformieren und neue Wirklichkeiten schaffen. Der neue Zeitgeist fordert einen Sprung, eine high impact transformation of business systems, mindset (culture) and behavior.[5]

Was heißt es nun konkret, high impact transformation umzusetzen?

  • Was braucht es für eine high impact transformation?

  • Was fehlt an Kompetenzen und Ressourcen, um den digitalen Stürmen in den Prozessen standzuhalten?

Genau an dieser Stelle möchte ich Sie zu einem kurzen Besuch ins Petagon einladen. Dort hatte sich 2008 der 4-Sterne-General George Casey, der Generalstabschef der US Armee und früherer Kommandant der multinationalen Streitkräfte im Irak, eine ähnliche Frage gestellt: Was kann er tun, um die Soldaten deutlich besser als bisher auf hoch komplexe, schwierige, unvorhersehbare Situationen richtig vorzubereiten.

Gemeinsam mit Martin Seligman, Psychologieprofessor und Begründer der positiven Psychologie, hat er ein Resilienz Programm für die US Army erstellt, konkret das Comprehensive Soldier Fitness Programm. Dieses Programm umfasst psychische Fitness, wie auch Kurse zur emotionalen Fitness, sozialen Fitness, geistig-spirituellen Fitness und Familienfitness. Seit 2008 laufen darüber hinaus Pilotstudien über ein 8-Wochen-Mindfulness Based Stress Reduction Training (MBSR), orientiert nach Jon Kabat Zinn.[6]

Es mag jetzt vielleicht etwas befremdlich wirken, wenn ich zur Bewältigung Ihrer täglich an Komplexität ansteigenden Managementaufgaben das Resilienzprogramm der US Army anführe. Dem gebe ich Recht. Sie führen keine SoldatInnen in den Krieg, Sie wollen Ihr Unternehmen erfolgsversprechend durch die Digitalisierung führen. Ja, doch genau dafür braucht es aktuell in der hochkomplexen, unvorhersehbaren digitalen Transformation genau das, was die SoldatInnen auch brauchen – Resilienz.

Die Digitalisierung ist kein Krieg, aber so enorm in den Veränderungen, dass ähnlich wie bei der US Army ein resilientes Bewusstsein notwendig ist, um nicht wie bei der 1. Industriellen Revolution in ein Chaos mit entsprechenden Folgen zu stürzen.

Vermutlich werden sich jetzt einige denken, dass mit der Resilienz beachten Sie doch schon lange, das mit der Resilienz ist doch gar nichts Neues, und Sie bereiten sich, Ihre MitarbeiterInnen und Ihr Unternehmen entsprechend auf die digitalen Veränderungsprozesse vor. Aber vielleicht haben Sie gerade deshalb, weil es nichts Neues mehr ist, vergessen, was es konkret heißt, wirklich resilient zu sein. Immer dann, wenn einem etwas sehr vertraut scheint, sieht man nicht mehr so genau, vergisst darauf zu achten.

Resilienz-Management

Ein Unternehmen gilt dann als resilient, wenn es gegenüber externen Einwirkungen widerstandsfähig bleibt, und nicht von den Einflüssen im normalen Tagesgeschäft gestört wird. Ebenso ist ein Unternehmen resilient, wenn es mit Innovationen den Herausforderungen adäquat begegnen kann – auf ökonomische wie auch ökologische und gesellschaftspolitische Veränderungen reagiert. Der Klimawandel gilt dabei genauso als ein Resilienz-Faktor, wie auch die Digitalisierung.[7] Das heißt, Resilienz von Unternehmen und Führungskräften zeigt sich, wenn diese die Fähigkeit besitzen mit …

  • Volatilität

  • Unsicherheit

  • Komplexität und

  • Vielschichtigkeit (ambiguity)

realistisch vorausblickend, verantwortungsbewusst, stark verwurzelt wie ein Baum im Sturm, umgehen zu können.

  • Resilienz heißt, ein klares Bild zu haben, was in der Umwelt tatsächlich abläuft, und nicht was man möchte, wie es ablaufen sollte. Das heißt, den Mut zu haben, umfassend hinzusehen, sich nicht nur von angenehmen Zielvorgaben leiten zu lassen. Resilienz steigt vielmehr, wenn man sich einer Sache widmet, die größer ist als man selbst, sprich wenn man den Narzissmus-Macht-Pegel reduziert.

  • Resilienz heißt, zu wissen wer man ist, was man fühlt, wie man reagiert, wie man atmet. Resilienz beginnt mit Selbstmitgefühl und einer guten Selbstführung. Erst aus diesem Wissen bzw. einem damit verbundenen stabilen Selbstwahrnehmung heraus ist es möglich, authentisch flexibel und nicht unbewusst angstaktiv zu handeln.

  • Resilienz sinkt, wenn das Selbstbild und die Realität verzerrt wahrgenommen werden. Das löst Stress, insbesondere innere wie auch äußere Konflikte aus. Es ist nicht bloß ein Zuviel an Arbeit, dass schwächt, sondern eben auch ein verzerrtes, zum Teil fremdbestimmtes bzw. unklares Selbst- und Umweltbild. Dieser Aspekt wird im Business meist ausgeblendet.

Spannend ist, dass die Resilienzforschung gerade selbst in einer Aufbruchsphase ist. Aus dem lateinischen resilire, heißt Resilienz so viel wie zurückspringen, abprallen, widerstandsfähig, tolerant zu sein gegenüber Störungen. Im Laufe der Zeit hat sich der Begriff Resilienz jedoch gewandelt. Bei Aufkommen dieses Begriffes hat man unter Resilienz jene Stärke bezeichnet, die es ausmacht, dass Kinder trotz widriger Umstände ihr Leben außerordentlich gut gemeistert haben. Heute sieht man nicht nur die Widerstandsfähigkeit in Extremsituationen, sondern generell die Widerstandsfähigkeit im Alltag, jene Fähigkeit, Krisen durch persönliche und sozial vermittelte Ressourcen zu meistern, und diese Krisen als Weiterentwicklung zu nutzen.[8]

Resilienz ist gesellschaftlich wie auch wirtschaftlich relevant, allein unter dem Aspekt, dass 30% der europäischen Bevölkerung an stressbedingten psychischen Erkrankungen leiden. Daraus kann man folgern, dass die Resilienz auch bei MitarbeiterInnen, ebenso wie im Management besser sein könnte.[9]

Resilienz ist jedoch kein Schutzschild gegen Stress, sondern vielmehr eine bestimmte Form von Aktivität.[10] Resilient sind nicht die, die sich nicht stressen lassen, sondern die, denen es gelingt, die Turbolenz, den Stress, die Unsicherheit bewusst wahrzunehmen, sich davon berühren lassen und mit einer verantwortungsbewussten Vision dem Druck entgegentreten.

Es zeigt sich in Studien, dass neben einer starken Vision die emotionale Bindung einen außerordentlich starken Einfluss auf die Resilienzkraft hat. Die Einfühlsamkeit und Emotionalität fördern die Widerstandsfähigkeit und auch das Sprechen über Gefühle – eine jedoch gerade im Management kaum zur Diskussion stehende Angelegenheit. Ebenso der Aspekt, um Hilfe zu bitten und Schwächen erkennen, ist ein Resilienzverstärker.[11]

Ich weiß, das mit der Resilienz im Allgemeinen und darüber hinaus im Unternehmen ist so eine Sache. Zum einen kann man meinen, Resilienz wäre eine individuelle, private Angelegenheit. Wenn jemand privat nicht gewillt ist, sich entsprechend resilient auf den Alltag und den Beruf vorzubereiten, dann verkennt dieser oder diese die persönliche Verantwortung im Beruf und für die Gesellschaft. Mag sein, dass es so ist. Doch sich darauf zu berufen, und deshalb die Resilienzbefähigung im Arbeitsalltag in die Privatsphäre zu verschieben, hilft aktuell nicht weiter, die mit der Digitalisierung einhergehenden umfassenden Umwälzungen resilient zu managen.

So wäre es doch ratsam, sich als Unternehmen neben der umfassenden Fachkenntnis und dem globalen digitalen Wettbewerb auch konkret mit Resilienz zu beschäftigen. Resilienz bezieht sich jedoch auch nicht nur darauf, widerstandsfähig mit Stress, Druck und der nötigen Einfühlsamkeit umzugehen. Resilienz wächst ebenso mit der Sinnhaftigkeit, mit gut verankerten Werten und dem Gefühl eigener Einflusskraft.[12] Unternehmen können sich dahingehend fragen, inwiefern das was sie als Unternehmen, als Management tun, sinnhaft ist, welche Werte Sie damit verbinden, und wieviel Einflusskraft das Management den MitarbeiterInnen zugesteht. Gerade im digitalen Wandel ist das ohnehin ein nicht mehr wegzudenkender strategischer Schritt, MitarbeiterInnen mehr Einflusskraft einzuräumen.

Resilienz wirkt darüber hinaus positiv verstärkend, wenn man im Verständnis einer positiven Fehlerkultur die Herausforderungen zu meistern sucht. [13] Doch gerade in einer positiv wirksamen Fehlerkultur sind die Deutschen Unternehmen fast Schlusslicht. [14] Das allein sollte genug Anlass sein, sich mit Resilienz etwas intensiver auseinanderzusetzen.

Mag sein, dass Sie sich resilient fühlen, dass Ihr Unternehmen resilient zu sein scheint. Sie sind gut mit sich selbst im Kontakt, Ihre MitarbeiterInnen sind gut im Kontakt mit sich und dem Unternehmen. Sie kennen die Hürden und Blockaden in Veränderungsprozessen, die 3 relevanten Change-Aspekte und können diese resilient überwinden. Genau das sagen sich die meisten Managements dieser Welt täglich selbst. Man stärkt sich positiv, um dem Druck standhalten zu können. Das ist auf den ersten Blick hin gut. Doch genau diese Einstellung steht gleichzeitig dem ehrlichen Blick für die Herausforderungen im Weg und verkennt damit den Handlungsbedarf. An dieser Stelle passt es meiner Meinung nach, ein Gedankenspiel zuzulassen, in Bezug auf die Aussage von Precht, der die Digitalisierung als einen digitalen Tsunami sieht, der auf uns zukommen wird:

  • Stellen wir uns vor, es hat tatsächlich ein digitaler Tsunami stattgefunden. Wie haben Sie, Ihr Unternehmen und die MitarbeiterInnen auf diesen reagiert? Haben Sie sich entsprechend darauf vorbereitet als die Ankündigung kam – oder haben Sie erst dann reagiert, als der Tsunami über Sie hinweggefegt ist?

Mag sein, dass Ihnen das Gedankenspiel, einen wirtschaftlichen Tsunami zu erleben, zu weit geht. Gleichzeitig wäre es doch spannend, sich selbst zu prüfen, ob Sie sich stark genug fühlen, einen Tsunami mit entsprechenden Folgen positiv zu meistern – für sich selbst, für das Unternehmen, die MitarbeiterInnen, für Ihre Familie und auch für all die anderen in Ihrem Umfeld, die es betrifft. Der Tsunami macht keinen Unterschied zwischen Ihnen und den anderen. Ich weiß, das ist jetzt ein Gedankenspiel, dass sicher nicht bei allen auf Zustimmung trifft. Es reicht an der Stelle vielleicht auch, sich jetzt im Moment einfach einmal nur wahrzunehmen, nachzuspüren, ob Sie sich aufgebracht fühlen, verärgert oder eventuell auch verängstigt. Ob Sie schnell und flach, oder tief und ruhig atmen, ob Sie Lust haben, den Artikel weiterzulesen oder mit Unlust reagieren.

Und genau jetzt sind wir bei dem Aspekt, der die Resilienz umfassend stärken kann – bei Mindfulness. Mindfulness, sofern es nicht zur Zweckoptimierung missbraucht wird, was leider auch öfters der Fall ist, dient dazu, sich nicht selbst zu belügen, ehrlich die Situation zu betrachten mit all den damit zusammenhängenden unangenehmen Gefühlen. Die Ängste tauchen auf, aber können mit Hilfe von Mindfulness zum stärkenden Ratgeber transformiert werden. Ihre Gedanken sind wichtig, keine Frage. Doch genau diese vielen Gedanken verzerren oft auch den Blick für das, was eigentlich ansteht. Genau das raubt Ihnen die Kraft, die Sie aber brauchen, um resilient die Herausforderungen zu meistern.

Resilienz ist die intelligente Nutzung begrenzter (eigener) Ressourcen. Das drückt sich dahingehend aus, dass man die Gründe für emotional negative Zustände treffend identifiziert, um auf dieser Basis die richtigen Entscheidungen treffen zu können.[15]

Mindfulness darf aber auch nicht einfach nur als Instant-Pulver verstanden werden, womit man rasch mehr Energie und Resilienz bekommt. Das ist genau das, was zu Recht KritikerInnen verurteilen.[16] Es stimmt, man kann mit etwas Mindfulness die Konzentration stärken, die Widerstandsfähigkeit und Kreativität anheben, aber das wirkt nicht nachhaltig. Das kann ich Ihnen gleich sagen. Mindfulness wirkt nur nachhaltig stärkend, wenn man die mit Mindfulness verbundenen Werte, wie Mitgefühl, Verbundenheit von allem, mitberücksichtig.[17] Ein so verstandenes und praktiziertes Mindfulness kann die 7 Resilienzfaktoren umfassend stärken:[18]

  • Emotionssteuerung

  • Impulskontrolle

  • Kausalanalyse

  • Realistischer Optimismus

  • Selbstwirksamkeitsüberzeugung

  • Reaching-Out/Zielorientierung

  • Empathie

Zum Abschluss von diesem Artikel lehne ich mich an die Abschiedsworte von Denis Mourlane aus seinem Buch: Resilienz. Die unentdeckte Fähigkeit der wirklich Erfolgreichen. Er schreibt kein Fazit in Bezug auf Resilienz, sondern beendet sein Buch mit dem Wunsch, dass die Kinder dieser Welt ihr Bedürfnis nach Bindung ausreichend befriedigen können. Er wünscht sich, dass Erwachsene den Kindern zeigen, wie wertvoll es ist, mit sich selbst sein zu können. Denis schreibt, dass wir über beide Prozesse, Bindung und Selbstbewusstsein die Menschlichkeit und damit Resilienz von Grund auf positiv beeinflussen.[19]

Ihr Günther Wagner

 

PS: Um meine zukünftigen Beiträge zu lesen, können Sie mir auch auf LinkedIn und Twitter folgen. Darüber hinaus finden Sie in der Gruppe „Leadership Café …“ neben meinen Beiträgen ebenso Beiträge anderer HR Influencer.

 

Literaturquellen:

[1] Im Zentrum – der aktuelle Live-Polit-Talk des ORF: Jobkiller Roboter vom 27.01.19.
[2] Im Zentrum – der aktuelle Live-Polit-Talk des ORF: Jobkiller Roboter vom 27.01.19.
[3] Im Zentrum – der aktuelle Live-Polit-Talk des ORF: Jobkiller Roboter vom 27.01.19.
[4] Im Zentrum – der aktuelle Live-Polit-Talk des ORF: Jobkiller Roboter vom 27.01.19.
[5] Strategiemeeting 2019 bei VORSPRUNGatwork am 17.01.2019.
[6] Zechner, Frank: Der Superkämpfer. In: Buddhismus in Österreich. Januar bis März 2019. Magazin der Österreichischen Buddhistischen Religionsgemeinschaft. Am 2019-01-29 gelesen.
[7] http://de.wikipedia.org/wiki/Resilienz-Management. 12.04.2012.
[8] http://de.wikipedia.org/wiki/Resilienz. Am 12.04.2012 gelesen.
[9] https://www.psychologie-heute.de/leben/38838-resilienz-laesst-sich-lernen.html. Am 2019-01-29 gelesen.
[10] https://www.psychologie-heute.de/leben/38838-resilienz-laesst-sich-lernen.html. Am 2019-01-29 gelesen.
[11] http://de.wikipedia.org/wiki/Resilienz. Am 12.04.2012 gelesen.
[12] http://cip-medien.com/wp-content/uploads/2007-2-17.-Kruesmann.pdf. Am 2019-01-29 gelesen.
[13] Maehrlein, Katharina: Die Bambusstrategie. Den täglichen Druck mit Resilienz meistern. Gabal Verlag GmbH, Offenbach: 2012.
[14] https://blog-wagner-consulting.eu/deutschland-schlusslicht-fehlermanagement/.
[15] Mourlane, Denis: Resilienz. Die unentdeckte Fähigkeit der wirklich Erfolgreichen. Business Village GmbH. Göttingen: 2015.
[16] https://www.psychologie-heute.de/gesellschaft/39194-der-achtlose-umgang-mit-der-achtsamkeit.html. Am 2019-01-30 gelesen.
[17] https://blog-wagner-consulting.eu/achtsamkeit-als-weg-zum-erfolg/.
[18] Mourlane, Denis: Resilienz. Die unentdeckte Fähigkeit der wirklich Erfolgreichen. Business Village GmbH. Göttingen: 2015.
[19] Mourlane, Denis: Resilienz. Die unentdeckte Fähigkeit der wirklich Erfolgreichen. Business Village GmbH. Göttingen: 2015.

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