Effizienz mutiert vom Erfolgsmittel zum Fehlgriff

Effizienz mutiert vom Erfolgsmittel zum Fehlgriff

Alle schwärmen von Effizienz.[1] Energieeffizienz, sparsamerer Umgang mit Ressourcen, effizienter Arbeitsfluss, effizientes Management, … scheinen Erfolge sicherzustellen. Lean gilt als Top-Instrumentarium, mit dem man Unternehmen und deren Management bestmöglich strukturiert, wettbewerbsstark, zukunftsorientiert, eben effizient auszurichten vermag.

Effizienz als Erfolgsgarant

Am Anfang der Effizienzmaschine stand der Wunsch, mehr Produkte und Dienstleistungen anbieten zu können, um den Mangel, den es durchaus einmal gab, beseitigen zu können. Ein so gesehen verständlicher Ansatz:[2]

  • Mit einer effizienteren Bewirtschaftung von Agrarflächen konnte man eine sichere Ernährungsgrundlage schaffen,

  • mit einem effizienten Staatswesen die Wirtschaft und den Frieden sicherstellen,

  • mit der Industrialisierung und einer effizienten Gesundheitsversorgung ein Wohlstandsniveau erreichen, dass es zuvor noch nie gab.

Unternehmensberatungen wie McKinsey, u.a. haben dabei die Aufgabe, die Unternehmen in der Effizienz-, und damit Erfolgs- und Gewinnsteigerung zu unterstützen.[3]

  • Mit Hilfe der neuen Technologien gibt es einen weiteren Sprung, die Effizienz noch weiter zu steigern. Es lassen sich intelligente Produktionen, intelligente Produkte, noch hochwertigere Produkte noch preiswerter und noch schneller herstellen als jemals zuvor. Mit der halben Belegschaft macht man heute das Dreifache von dem, was vor zehn Jahren der Fall war.[4]

Und selbst der Mensch mit seinen Schwächen, ein Geschöpf des Schicksals, wird sich mit Hilfe der Gentechnik zu helfen wissen, und damit effizienter wirken können als jemals zuvor. McKinsey spricht von der Zufallsvernichtung. Offene Fragen, Ungewissheit, Angst gehören immer mehr der Vergangenheit an.[5] Effizienz ist scheinbar der Garant für Erfolg und Wohlstand auf allen Ebenen. Mit einem minimalen Einsatz von Zeit und Ressourcen kann man scheinbar alles erreichen und alles verbessern.

Aber …

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Unternehmen machen nach Gunter Dueck mit dem Effizienzstreben einen großen Fehler. Sie gucken nicht auf das Optimum, sondern denken, das Maximale was sie rausholen können, ist immer das Beste. Das ist ein Irrtum.[6]

Effizienz war in Zeiten der Industrialisierung vielleicht wirklich eine Art Heilmittel, um die damals bestehenden Mängel beseitigen zu können. Heute hat man ganz andere Herausforderungen zu bewältigen als damals. Würde man nach Dueck neben dem Maximum auch auf die Optimierung achten, müsste man sehen, dass man heute mit dem Effizienzstreben an Grenzen stößt [7], die, wenn man sie nicht achtet, irgendwann einmal die Effizienz in sich zusammenbrechen lassen – mit Folgen, die man sich nicht vorzustellen vermag.

Wir fürchten uns vor den falschen Gefahren

An zwei, meiner Meinung nach sehr anschaulichen Beispielen, zeigt sich die Perversion des Effizienzstrebens. Anhand der Beispiele Autoreifen und Bremsbeläge weist Prof. Michael Braungart, Verfahrenstechniker, Chemiker, Prof. an der Erasmus-Universität Rotterdam, Geschäftsführer der Environmental Protection Encouragement Agency Internationale Umweltforschung GmbH in Hamburg (EPEA), auf, wie tiefgreifend und umfassend Produktentwicklung heute in Verbindung mit dem Effizienzgedanken geht, und welche Folgen das hat. Man bemüht sich einerseits um die Produktion von effizienteren Produkten, aber übersieht (un)bewusst die Begleiterscheinungen.[8]

  • Heute halten Autoreifen doppelt so lange wie vor 30ig Jahren. Das hört sich zunächst einmal gut an, aber es hat einen Haken: Die Produktverlängerung der Autoreifen wurde erkauft durch Zutaten, die gesundheitsgefährdend sind. Gefährlich daran ist vor allem der Feinstaub in der Luft, der sich durch den Reifenabrieb bildet. Reifen enthalten bis zu 470 teils hochgiftige und krebserzeugende Chemikalien. Die abgeriebenen Teilchen sind teilweise so klein, dass sie nicht einmal mehr vom Regen aus der Luft ausgewaschen werden können. Die Partikel werden dann einfach so von uns allen eingeatmet.

  • Das gleiche gilt für die Bremsbeläge. Man rühmt sich, diese seien frei von Asbest. Aber das heißt gar nichts, weil damit überspielt wird, dass der Abrieb von Bremsbelägen bei Kraftfahrzeugen hochgiftig ist. 20 Prozent des Feinstaubes – mehr als 7000 Tonnen – stammen heute von Bremsen, Tendenz steigend. Besonders problematisch ist das verwendete Antimon, wodurch der krebserregende Stoff Antimon-Trioxid freigesetzt wird, der sogar krebserregender ist als Asbest.

An den Beispielen zeigt sich, dass das Effizienzstreben von einer ganz bestimmten Position aus vielleicht erfolgreich sein mag, aber von einer anderen Perspektive aus betrachtet Folgen mit sich bringt, die langfristig betrachtet alles andere als effizient sind. Das mag sogar bewusst so akzeptiert werden, um die Komplexität besser in den Griff zu bekommen, um weiterhin der Maxime Effizienz und damit verbunden der Gewinnmaximierung folgen zu können.

Aber genau dieser Denkansatz verhindert das, was nach Dueck u.a. dringlich ansteht – innovatives Denken. Nach Dueck, aber auch anderen wie Elon Musk, … ist innovatives Denken dringlichst gefordert, was jedoch aus einer effizienten Arbeitsauffassung und Managementausrichtung heraus schwer bzw. gar nicht umzusetzen ist. Kreativität, eine Grundvoraussetzung von Innovation, arbeitet nicht effizient, sondern wirkt aus einem ineffizient strukturierten Bewusstsein heraus.[9]

Dueck kann aus langjähriger Erfahrung in seiner Führungsposition bei IBM sagen:[10]

  • Ein auf Effizienz hin gedrilltes Betriebsklima gibt innovativem Denken keine Chance. Man veranstaltet zwar Meetings, um das Thema Innovation anzuregen, macht Brainstormings, nutzt Design Thinking, jedoch in einer Art und Weise, effizient, womit man weder die Herausforderungen, die es zu meistern gilt im Auge hat, noch die damit verbundenen Lösungsansätze anzudenken fähig ist.

Selbst in der Forschung muss man effizient werden. Nach Meinung von Prof.Dr. Thomas Speck, Leiter der Plant Biomechanics Group und Direktor des Botanischen Gartens an der Universität Freiburg, ist das kontraproduktiv, sei sogar der Tod jeder Innovation.[11] Die Effizienz ist aber nicht fähig, die mannigfachen, komplex ineinander verschränkten Herausforderungen zu meistern. Im Gegenteil, mit dem Streben nach noch mehr Effizienz produzieren wir ernsthafte, miteinander verflochtene neue Makel:

  • Beispielsweise, indem die Lebensmittel nicht billiger, sondern teurer werden, womit die Welternährung in keiner Weise mehr sichergestellt werden kann, weil die Böden ausgelaugt, die Meere überfischt sind, der Klimawandel landwirtschaftliche Produktionen negativ beeinflusst, die Wasserressourcen sich verändern, … [12]

  • Darüber hinaus gehen durch die Digitalisierung Arbeitsplätze verloren, lt. Schätzung 800 Millionen Jobs. Eine neue Art von Arbeitslosigkeit wird sich gestalten, nicht nur auf den unteren Bildungsebenen, sondern auf allen Ebenen. Die Idee, dass entsprechend viele neue Jobs kreiert werden mag positiv stimmen, aber ist auf keinen Fall mit einem effizienten Denken möglich, denn für neue Jobs braucht es Kreativität und Innovation, die jedoch außerhalb vom effizienten Denken erst zu wirken beginnen.

  • Und das umfassendste Risiko im Effizienzstreben, das jedoch zu oft nur am Rand erwähnt wird, sind die komplexen umfassenden Verschränkungen. Immer mehr autonome Prozesse werden aufgrund des Effizienzstrebens miteinander verbunden, [13] Umweltprobleme auf andere geschoben. Man übersieht, dass aber die Verschränkungen deutlich tiefgreifender sind, und einen deutlich größeren Folgeradius mit sich bringen und Unternehmen treffen könnten, die eigentlich weit weg vom eigentlichen Problemherd sitzen. Doch diese miteinander verwobenen Risiken übersieht man (un)bewusst.

Effizienz = Risiko [14]

Braungart warnt vor der Effizienz-Ideologie schon seit längerem. Er ist felsenfest davon überzeugt, Effizienz ist die falsche Strategie. Er sagt ganz klar, dass er sich als Wissenschaftler nicht mit Effizienz auseinandersetzt. Effizienz ist seiner Meinung nach sogar eine der Ursachen für die globale Zerstörung.[15] Effizienz führt dazu, dass man glauben will, man agiere verantwortungsbewusst. Aber das ist Augenauswischerei, eine Täuschung und Illusion mit ungeahnten Folgen. Speck drückt es noch härter aus:

Wir haben zum ersten Mal in der Evolution die Chance, dass wir Menschen willentlich den Planeten zerstören können. Man kann jetzt sagen, das gehört zur Evolution. Das ist die Evolution der Erde, diese bis zum Exitus auszubeuten und die damit verbundene evolutionäre Herausforderung, wie wir Menschen das überleben werden.[16]

Speck aber hofft, dass dem noch genug Einsicht gegenübersteht, um die Erde und die Menschen nicht der evolutionären Herausforderung des Exitus auszusetzen.[17] Braungart will deshalb keine Zeit in Effizienz stecken, sondern sich viel lieber mit Effektivität und Qualität auseinandersetzen. Effektivität heißt für ihn, von Anfang an die richtigen Dinge zu machen [18], beispielsweise Produkte kreieren, die nicht weniger schädlich sind als vorher, sondern nützlich sind im umfassenden Sinn, u.a. Gebäude errichten, die wie Bäume wirken, die gesunde Lebensräume für Menschen und Tiere bieten. Aktuell zeigt sich nämlich, dass die Luftqualität in Gebäuden 3-8 mal schlechter ist als die Außenluft.[19]

Resilienzbewusstsein ist ein Lösungsansatz

Um vom effizienten Denken zu einem effektiven Denkansatz wechseln zu können, ist es wichtig, zuerst einmal zu definieren, was wir haben bzw. haben wollen und weniger, was beispielsweise in den Produkten drinnen ist. Das klingt eigentlich unglaublich einfach und ist technisch auch machbar. Aber kommt in der Weise nicht zur Anwendung, weil sich nach Braungart niemand um das, was aktuell gemacht wird, richtig kümmert, die weitreichenden, in sich verschränkten Folgen verantwortungsbewusst berücksichtigt.[20] In einer umweltbelasteten, digital hochgradig vernetzt verschränkt agierenden, an Komplexität wachsenden Welt braucht es ein hohes Maß an Resilienz, die auf 3 Ebenen wirken sollte:[21]

  1. Ebene der Technik

  2. Ebene der Organisation in Form von redundanten Organisationsstrukturen

  3. Menschlichen Ebene, indem Menschen in Arbeitsprozessen nicht mehr nur zu optimieren gedrängt, sondern die kreativen Potentiale abseits von Selbstoptimierung und Effizienz zu fördern gesucht werden.

Aber genau diese geforderten Maßnahmen können aus einer effizienten Unternehmensstruktur heraus nicht greifen – im Gegenteil. Die Herausforderungen unserer Zeit, Komplexität, verschränkte Strukturen, Umweltbelastung, …, effizient lösen zu wollen, gleicht einem Himmelfahrtskommando. Aber alle glauben, man ist erfolgreich und weiß, wie man die Zukunft bestmöglich zu gestalten vermag. Das Effizienzstreben ist jedoch nicht fähig, die Komplexität und die umfassenden Verschränkungen adäquat zu lösen. Die Gefahr in ein Himmelfahrtskommando zu schlittern, ist realistischer Weise gegeben. Die Eskalation hat jedoch noch nicht voll zugeschlagen. In einem solchen Stadium zeigt sich meist, dass man …

  • Krisen- bzw. Herausforderungssignale ignoriert oder verharmlost,

  • so tut, als ob man alles im Griff hat,

  • zur Selbstüberschätzung neigt,

  • sich dem Herdentrieb anschließt, um nicht aufzufallen.

Mag sein, dass einige meinen, wir hätten keine Krise und werden auch keine in den nächsten Jahren haben. Die Effizienz in Frage zu stellen, löst bei vielen statt Nachdenken, eine reflexartige Rechtfertigung und sogar eine Lobhudelei für die Effizienz aus. Das ist alles ist zutiefst menschlich. So gesehen macht es keinen Sinn mit Schuldzuweisungen, um sich zu schlagen. Es macht jedoch Sinn, alle MitarbeiterInnen, Führungskräfte, LieferantInnen, KundInnen, PolitikerInnen, … auf die wunden bzw. riskanten Punkte hinzuweisen.

Braungart sieht es ebenfalls kritisch, wenn sich die Menschen im Zuge der Bewusstwerdung ihrer geblendeten Weltansichten selbst zu Schädlingen erklären. Diese Schuldaufladung hilft niemanden – weder den Menschen noch der Umwelt. Es geht nicht um Grün oder Öko, sondern um Qualität, um qualitatives statt quantitativen Wachstumes, um Effektivität statt Effizienz. Dafür ist Innovation gefordert, die jedoch aus dem effizienten Denken heraus nicht umfassend genug, nicht effektiv und resilient greifen kann, wie schon Dueck oder Speck explizit erwähnen. Vielleicht mag an der Stelle ein Blick auf High Reliability Organizations (HROs) helfen, neue, resilientere Denk- und Handlungsmöglichkeiten gedanklich kurz durchzuspielen.

Effektiv und resilient die Komplexität beherrschen

  • HROs, hochzuverlässige Systeme, in denen Verluste nicht in USD oder EUR sondern in Menschenleben gemessen werden, haben die Beziehung zwischen Komplexität der Organisations- und Geschäftsform und den Risiken scheinbar besser verstanden. Ob Luftfahrunternehmen, medizinische Notfallteams, Feuerwehreinheiten oder die Besatzung von Flugzeugträgern, sie konzentrieren sich auf Fehler aller Art und deren möglichen Folgen. Sie stellen sich darauf ein, ständig „überrascht“ zu werden und bereiten sich entsprechend darauf vor. Das heißt in der Praxis:[22]
  • HROs sind besessen von Fehlern. Sie betrachten jeden Lapsus als ein Symptom dafür, dass mit dem System etwas nicht in Ordnung ist, und dass es ernsthaft weitreichendere Konsequenzen haben könnte, falls mehrere kleinere Fehlereinheiten in einem unglückseligen Moment zusammentreffen. Dafür braucht es Fantasie und Offenheit, das Unmögliche gedanklich möglich werden zu lassen, Fehler und Fehlentscheidungen vorweg zu nehmen, das eigene momentane Wissen und die damit verbundene Selbstsicherheit ständig zu hinterfragen.

  • HROs sorgen dafür, umfassendere und komplexere Vorstellungen entstehen zu lassen, statt gezielt zu vereinfachen.

  • HROs ist es ein hohes Anliegen, die MitarbeiterInnen zu verstehen und wie die MitarbeiterInnen miteinander agieren. Manager betrachten weniger, was vor sich geht, als vielmehr was die Menschen bewegt, das zu tun, was und wie sie es tun.

  • HROs pflegen die Vielfalt, nicht nur weil unterschiedliche Perspektiven die Wahrnehmungsfähigkeit in komplexen Situationen erhöhen, sondern auch, weil man die wahrgenommene Komplexität auf diese Weise konstruktiver, couragierter nutzen kann. Die Entscheidungsgewalt liegt bei den MitarbeiterInnen, unabhängig von ihrem Rang.

Effizienz mag einmal wichtig und vermutlich auch bis zu einem gewissen Grad richtig gewesen sein, doch die Zeiten haben sich geändert. Damals gab es andere Herausforderungen zu meistern als heute. Die Effizienzstrategie mag einiges verbessert haben. Aber aktuell wendet sich mit dem Effizienzeifer das Blatt. Statt Mängel zu beseitigen, schafft die Effizienz neue Mängel, neue Herausforderungen, in einer Art und Weise, die man wie es scheint, noch nicht im Auge hat bzw. haben will. Wir sollten in eine neue Art der Beherrschung von Komplexität investieren, und das Effizienzstreben als überholt ansehen. Das heißt mit den Worten von Günther Koch, ehemaliger Vorstandsvorsitzender des Austrian Institute of Technology (AIT), heute Präsident des internationalen Thinktanks Humboldt Cosmos Multiversity:[23]

Es muss erwartet werden, dass man sich in der Bewältigung von Komplexität und zur Kommunikation komplexer Sachverhalte neu positioniert und qualifiziert – andersherum ausgedrückt: VereinfacherInnen und AnbieterInnen von Patentlösungen muss das Handwerk gelegt werden. Vielleicht gelingt es unseren führenden Köpfen, diese Kompetenz endlich zu vermitteln.

Menschen neigen dazu, die Karte fälschlich für das Territorium zu halten. Man konzentriert sich auf die Karte, man gibt der Karte sogar den Vorzug, diese als Realität anzuerkennen. Die geordneten Strukturen werden der ungeordneten Lebensnatur vorgezogen. Wenn dann aufgrund dieser begrenzten Sichtweise ein Fehler, ein Denkirrtum entsteht, dann erkennen wir diesen leider erst im Rückblick. Dabei sehen wir wiederum nur die augenfälligen und sichtbaren Konsequenzen. Die unsichtbaren, nicht ins Auge stechenden Konsequenzen nehmen wir weiterhin nicht wahr.[24]

Die Welt ist eben nicht so linear und rational erfassbar, wie man es zu wünschen hofft, und wie WissenschaftlerInnen so gerne annehmen möchten.[25] Die lineare Welt gibt es nur in den Klassenzimmern und Lehrbüchern. In der Wirklichkeit ist die Linearität eine Ausnahme, Effizienz ein Erfolgstraum, der bis zum gewissen Grad wirksam ist, aber irgendwann gibt es ein Erwachen. Und doch kann man sich von der Sichtweise der Linearität nicht trennen. Menschen wollen das als real ansehen, um das Leben erklär- und besser kontrollierbar machen zu können.

Ein erheblicher Teil der so genannten Management-Literatur besteht aus dubiosen Methoden und Lehren, die in Form leicht konsumierbarer Listen, Regeln und To-Do-Listen verkauft werden. Diese ersetzen Nachdenken und ersparen die mühsame persönliche Auseinandersetzung mit Mensch und Welt – die harte Arbeit mit Komplexität und Risiken, so die kritische Aussage von Wolf Lotter, Journalist und Autor, Mitbegründer des Wirtschaftsmagazins band eins.[26]

Die Risiken, die weitschichtigen Verschränkungen mit den schwer zu erfassenden Folgen, die Schwarzen Schwäne sind dann das, was man bei all den Vereinfachungen weglässt.[27] Irgendwann, scheinbar aus dem Nichts, taucht jedoch ein Schwarzer Schwan auf. Dann sind wir erstaunt, und meist auch bedenklich unvorbereitet.

Ihr Günther Wagner

 

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Informationsquellen:

[1] https://www.deutschlandfunkkultur.de/von-ertrag-und-aufwand-wie-menschlich-ist-effizienz.976.de.html?dram:article_id=350223. Am 2019-06-12 gelesen.
[2] https://www.deutschlandfunkkultur.de/von-ertrag-und-aufwand-wie-menschlich-ist-effizienz.976.de.html?dram:article_id=350223. Am 2019-06-12 gelesen.
[3] https://www.deutschlandfunk.de/dirk-kurbjuweit-unser-effizientes-leben-die-diktatur-der.730.de.html?dram:article_id=102041. Am 2019-06-12 gelesen.
[4] https://www.deutschlandfunkkultur.de/von-ertrag-und-aufwand-wie-menschlich-ist-effizienz.976.de.html?dram:article_id=350223. Am 2019-06-12 gelesen.
[5] https://www.deutschlandfunk.de/dirk-kurbjuweit-unser-effizientes-leben-die-diktatur-der.730.de.html?dram:article_id=102041. Am 2019-06-12 gelesen.
[6] https://www.deutschlandfunkkultur.de/von-ertrag-und-aufwand-wie-menschlich-ist-effizienz.976.de.html?dram:article_id=350223. Am 2019-06-12 gelesen.
[7] https://www.deutschlandfunkkultur.de/von-ertrag-und-aufwand-wie-menschlich-ist-effizienz.976.de.html?dram:article_id=350223. Am 2019-06-12 gelesen.
[8] Braungart, Michael: Impulsvortrag zu New Business Models 2018. Auf der Suche nach einer neuen Art des Wirtschaftens. 2018-10-18. FH Salzburg. Puch/Urstein.
[9] https://konitzer.wordpress.com/2017/03/14/das-post-effizienz-zeitalter/. Am 2019-06-13 gelesen.
[10] https://www.deutschlandfunkkultur.de/von-ertrag-und-aufwand-wie-menschlich-ist-effizienz.976.de.html?dram:article_id=350223. Am 2019-06-12 gelesen.
[11] https://www.deutschlandfunkkultur.de/von-ertrag-und-aufwand-wie-menschlich-ist-effizienz.976.de.html?dram:article_id=350223. Am 2019-06-12 gelesen.
[12] https://www.deutschlandfunkkultur.de/von-ertrag-und-aufwand-wie-menschlich-ist-effizienz.976.de.html?dram:article_id=350223. Am 2019-06-12 gelesen.
[13] https://stefanfritz.de/warum-unser-effizienzwahn-uns-in-den-untergang-fuehren-wird/. Am 2019-06-13 gelesen.
[14] https://stefanfritz.de/warum-unser-effizienzwahn-uns-in-den-untergang-fuehren-wird/. Am 2019-06-13 gelesen.
[15] Braungart, Michael: Impulsvortrag zu New Business Models 2018. Auf der Suche nach einer neuen Art des Wirtschaftens. 2018-10-18. FH Salzburg. Puch/Urstein.
[16] https://www.deutschlandfunkkultur.de/von-ertrag-und-aufwand-wie-menschlich-ist-effizienz.976.de.html?dram:article_id=350223. Am 2019-06-12 gelesen.
[17] https://www.deutschlandfunkkultur.de/von-ertrag-und-aufwand-wie-menschlich-ist-effizienz.976.de.html?dram:article_id=350223. Am 2019-06-12 gelesen.
[18] Vortrag von Prof. Michael Braungart. https://www.youtube.com/watch?v=RHEgI_TQfTY. Am 2018-11-05 gesehen.
[19] https://www.ife.uni-freiburg.de/wachstumswende/interview-michael-braungart.pdf. Am 2018-11-06 gelesen.
[20] Vortrag von Prof. Michael Braungart. https://www.youtube.com/watch?v=RHEgI_TQfTY. Am 2018-11-05 gesehen.
[21] Kommentar von Günther Wagner an Dr. Winfried Felser vom 2019-06-11.
[22] Weik, Karl E./ Sutcliffe, Kathleen M.: Das Unerwartete managen; Stuttgart 2010, S.VIIff.
[23] https://derstandard.at/2000051808280/Das-ist-alles-sehr-kompliziert. Am 2019-06-13 gelesen.
[24] Taleb, Nassim Nicholas: Der Schwarze Schwan. Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. 2. Auflage. München: DTV GmbH. 2010.
[25] Taleb, Nassim Nicholas: Der Schwarze Schwan. Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. 2. Auflage. München: DTV GmbH. 2010.
[26] Lotter, Wolf in brand eins 1/2006.
[27] Taleb, Nassim Nicholas: Der Schwarze Schwan. Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. 2. Auflage. München: DTV GmbH. 2010.

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Manager wollen die Welt retten – oder sich selbst?!

Manager wollen die Welt retten – oder sich selbst?!

Die Kompetenzen der Zukunft seien sogenannte Soft Skills, soziale Kompetenzen und kreatives Denken, sagen Zukunftsforscher und Personalfachleute. 

Im März 2019 schrieb Dr. Ferri Abolhassan, Member of the Board of Directors bei der Telekom Deutschland GmbH, über das Erfordernis von Empathie für ein erfolgsversprechendes Business in digitalen Zeiten.[1] Doch eine Analyse der Führungskräfteberatung DDI ergab, dass nur 40% der Führungskräfte empathisch stark zu sein scheinen [2] – 60% der Manager sind in Sachen Empathie anscheinend anderweitig unterwegs, bzw. verstehen unter Empathie etwas anderes.

  • Woran kann es liegen, dass es scheinbar in den Managementebenen an Empathie, an sozialer Kompetenz mangelt?

  • Welche Folgen hat eine fehlende soziale Kompetenz, insbesondere für einen erfolgsversprechenden Digitalisierungsprozess?

Diese beiden Fragen bedingen einander, gehen ineinander über. Mit dem Thema Empathie habe ich mich schon einmal intensiver auseinandergesetzt. Nichtsdestotrotz werde ich mich diese Woche erneut dem Thema widmen, u.a. auch deshalb, weil man mich darum gebeten hat, weil es ein persönliches Bedürfnis zu sein scheint, sich mit Empathie und einem möglichen Gegenspieler von Empathie, dem Narzissmus und der damit verbundenen fehlenden Empathie auseinanderzusetzen. Das mag vielleicht auch daran liegen, dass man zunehmend erkennt, dass ein Mangel an Empathie im digitalen Zeitalter die Unternehmen in eine Sackgasse führt.

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In Verbindung von Empathie bzw. fehlender Empathie Narzissmus zu nennen, mag jedoch für manche ein großer Sprung sein. Ja, das ist es vielleicht auf den ersten Blick. Über Narzissmus im Management zu schreiben ist sicher eine Gradwanderung, das ist mir bewusst. Zum einen, weil die Annahme, im Management würden unter Umständen vermehrt NarzisstInnen sitzen, niemand gerne hören mag – berechtigterweise. Zum anderen, weil es gar nicht so leicht ist, Narzissmus und die mit dem Narzissmus fehlende Empathie klar, verständlich und nicht nur anklagend, als eine unternehmerische notwendige Auseinandersetzung zu verbalisieren.

Die Sonnen- und Schattenseiten von narzisstischen Verhaltenstendenzen

Narzissmus ist keineswegs nur eine negative Verhaltensweise, wie oft angenommen. Ein gewisses Maß an Narzissmus soll jedem und jeder gegeben sein. Nach Sigmund Freud, Neurologe, Tiefenpsychologe, Kulturtheoretiker und Religionskritiker, zählt Narzissmus – neben dem Sexualtrieb und dem Überlebenstrieb – sogar zu den drei archaischen Urtrieben. So gesehen ist Narzissmus eine menschliche Grundeigenschaft, die befriedigt werden will.[3]

Bis zu einem bestimmten Alter soll man nach Rat mancher PsychologInnen sogar die Selbstermächtigung fördern, Großes wähnen. Man sollte hie und da das Unmögliche wagen, sich vom (Hoch)Mut, von einem großen Selbstbewusstsein treiben lassen, die genussreichen Eigeninteressen zu befriedigen suchen. Damit mobilisiert man Energie. Das stärkt Visionen, treibt Visionen voran. Das mobilisiert Entdeckungs- und Eroberungslust, ermöglicht es Träume wahrwerden zu lassen. Diese Kraft schafft es, sich über den Konformitätsdruck hinweg zu imaginieren.

Narzisstischer Größenwahn befördert Möglichkeiten: innovative technische Entwicklungen, Synthesizer, Computer, uvm., die vermutlich viele Menschen nicht mehr im Leben missen möchten.[4] Wenn man dabei die Grenzen nicht aus den Augen verliert, leichter gesagt als jedoch getan, dann kann narzisstischer Tatendrang erfolgsversprechend und gesellschaftlich bereichernd sein. Doch die Gradwanderung zwischen verantwortungsbewusster Selbstermächtigung mit entsprechender Ausrichtung und maximal egomanisch ausgerichtetem Selbstzweck, ist schwer zu meistern.

  • Es stellt sich die Frage, wie ein narzisstischer Trieb sinnvoll und verantwortungsbewusst wirken kann bzw. nicht abrutscht in ein überbordendes Egoverhalten ohne Rücksicht auf Menschen und Umwelt, nur noch getrieben von dem Bedürfnis, sich selbst als der Hero zu sehen und entsprechend hofiert zu werden.

Das Problem ist, dass man die narzisstischen Züge selbst kaum so wahrnimmt. Man meint, man sei empathisch, fair, von Werten getragen, kann gut im Team agieren, ist offen und weitsichtig. Das Selbstbild widerspricht dabei jedoch häufig dem, was man tatsächlich tut und nach außen hin verkörpert. Das Selbstbild ist verzerrt, und damit auch die Wahrnehmung von dem, was man selbst zu leisten fähig ist. Genau das kann man im narzisstischen Verhaltensmodus nicht erkennen.

Genau an dem Punkt wird es kritisch: Selbstüberschätzung, Risikoneigung, die Meinung von anderen aburteilen, nur selbst Recht haben, kein echter Team-Player sein, sondern nur so tun als ob, mit Charme und Wortgewandtheit andere überzeugen, jedoch nicht im Interesse der Gesamtheit, sondern nur auf die Eigeninteressen ausgerichtet, … kann ein Unternehmen zu Fall bringen. Gleichzeitig kann man auch nicht von der Hand weisen, dass eine narzisstische Persönlichkeit genau der Typ von Erfolgsmenschen ist, den man in der Wirtschaft sehen möchte. Die Art und Weise, wie man junge Führungskräfte rekrutiert, fördert sogar noch die mit Narzissmus verbundenen Kompetenzen.[5]

Das analysiert Professor Hans-JürgenWirth, u.a. auch in seinem Buch Narzissmus und Macht:[6]

  • Narzisstisch geprägte Persönlichkeiten haben einen starken Durchsetzungswillen, einen ermunternden Hunger nach Erfolg und Anerkennungseifer. Solche Persönlichkeiten sind charismatisch und schaffen es, JasagerInnen, BewunderInnen und gewitzte ManipulatorInnen um sich zu scharren.

  • Damit bestätigen sie ihr Selbstbild und untergraben zugleich eine ehrliche Auseinandersetzung der Situation und Sachlage. Geblendet von den eigenen Größen- und Allmachtsfantasien und von der Bewunderung verlieren NarzisstInnen den Kontakt zu dem, was tatsächlich ansteht zu tun.

Die Geschichte der Menschheit ist voll mit Beispielen narzisstisch rücksichtslos angestrebter Ziele mit entsprechenden Folgen. Aber wie gesagt, Narzissmus ist nicht nur negativ, sondern auch ein produktiver Antreiber für Veränderungen – abhängig vom Maß.

Narzissmus ist bei Führungskräften eine erfolgsausgerichtete Strategie

Die aktuelle Narzissmus-Epidemie ist kein Zufall, kein Argwohn, sondern sogar offiziell anerkannt und gefördert. Narzissmus-Preisung und illusionierende Mythenpflege wird explizit unterstützt. Man spricht bewundernd von produktiven NarzisstInnen, zu denen u.a. Steve Jobs, Elon Musk, Larry Ellison, Mark Zuckerberg, u.v.a. zählen.

Es scheint, als ob man mit einer narzisstisch geprägten Persönlichkeitsstruktur den Trend der Zeit, den gehypten Managertyp trifft. Mit Eloquenz, energiegeladen, mit Enthusiasmus, Witz, Charme und einer unbeirrbaren Überzeugtheit von dem was man tut, mit einem unerschütterlichen Selbstbewusstsein scheint man die Kompetenzen eines agilen Unternehmers, Managers zu erfüllen. Darüber hinaus ist man fähig, ein Team, von Bewunderern und WeggefährtInnen um sich zu scharen, die einem scheinbar bindungslos folgen und die Ideen unbeirrbar mittragen.[7]

Im Umkehrschluss heißt das jedoch nicht, dass man, wenn man so scheinbar narzisstisch talentiert ausgerüstet und nach Anerkennung und Bewunderung strebend ist, gleich ein Narzisst im negativen Verständnis ist. Wie schon eingangs von diesem Artikel erwähnt, Narzissmus zählt nach Freud zu einem der Urtriebe. Narzissmus reicht von positiven, der Wirtschaft und Führung förderlichen Formen, bis hin zu destruktivem Verhalten. Man sollte nach Meinung einiger PsychologInnen den produktiven von einem destruktiven Narzissmus unterscheiden können:[8]

Man sollte nach Meinung einiger PsychologInnen den produktiven von einem destruktiven Narzissmus unterscheiden können.

Die destruktiven narzisstischen Züge von den produktiven zu unterscheiden und entsprechend zu zügeln, klingt irgendwie einleuchtend, ist aber in der Praxis äußerst schwer umzusetzen – insbesondere in der Wirtschaft, die kaum psychologische Betrachtungsweisen und ein entsprechendes Instrumentarium zu nutzen versteht.

Es ist darüber hinaus auch noch schwierig, weil wir alle in einer immer stärker ausgerichteten narzisstischen Kultur leben. So betrachtet kann man das mit Narzissmus verbundene Verhalten schwer kritisch hinterfragen, weil es bereits normal und damit als richtig angesehen wird. Eine narzisstisch geprägte Kultur, digital bestärkt, schafft ein Klima, dass narzisstisch veranlagten Persönlichkeiten noch mehr Möglichkeiten der Entfaltung und Wertschätzung einräumen.[9] Damit steigt das narzisstische Verhalten sukzessive an, verstärkt sich noch weiter. Die möglichen positiven Aspekte von Narzissmus werden so schleichend, unbemerkt immer weiter ausgehöhlt, und ungewollt die negativen Eigenschaften des Narzissmus bekräftigt. Um dem verantwortungsbewusst entgegenwirken zu können, braucht es viel Selbstreflexion, eine ehrliche Auseinandersetzung mit narzisstischem Verhalten und möglichen Folgen. Aber genau das ist ab einem gewissen Grad an Narzissmus nicht mehr gut möglich bzw. geht in eine falsche Richtung. Mit stärker werdendem Narzissmus überhöht man sich selbst immer mehr, anstatt sich selbstkritisch auf einem gesunden Maß von Narzissmus halten zu können.

Der amerikanische Wirtschaftspsychologe Paul Babiak belegt, dass unter Managern der Anteil an Personen mit dissozialer Persönlichkeitsstörung, worunter auch der destruktive Narzissmus fällt, überproportional hoch sei – äußerlich scheinbar charismatische Führungspersönlichkeiten treiben diese Unternehmen in den Abgrund.[10] Schon 2001 haben die Soziologen Erwin und Ute Scheuch die Gefahr von Manager im Größenwahn thematisiert, die viel gefährlicher für Volkswirtschaften seien als landläufig angenommen. Die Superbluffs haben seit den 1990er Jahren massiv zugenommen. Manager bewegen sich in Gruppen, in denen sich der Größenwahn gegenseitig aufschaukelt.[11]

Mag sein, dass manche sogar meinen, es gäbe kein gesundes Maß von Narzissmus. Vielleicht ist es so. Aber mir geht es in diesem Artikel nicht darum, nur abzuurteilen, sondern sensibel zu machen für Themen, die in Unternehmen selten explizit angesprochen werden – worunter die narzisstischen Aspekte und die damit verbundenen Folgen definitiv zählen. Zu selten ist Unternehmern meiner Meinung nach bewusst, dass narzisstisches Verhalten das Business negativ belastet, sogar zerstören kann, wenn falsche Entscheidungen aus einem übersteigernden Ego heraus getroffen werden.

Wo liegen die Ursachen für narzisstisch destruktives Verhalten

Von Seiten der Psychologie wird Narzissmus, insbesondere die destruktive Form, in den ersten 3 Lebensjahren entsprechend geprägt. In dieser frühkindlichen Zeit ist es von großer Relevanz, inwieweit ein Mensch Liebe und ehrliche Anerkennung erfährt. Kommt es in dieser ersten Lebensphase zu negativen Erfahrungen, sowohl an zu viel als auch an zu wenig, wird das eigene Selbstbild und in Folge das Verhalten entsprechend beeinflusst – positiv, oder eben auch negativ.[12] Hans-Joachim Maaz, Psychiater, Psychoanalytiker und Autor, spricht von einer narzisstischen Wut, die dann in Folge in die Gesellschaft getragen wird. Jede narzisstische Störung trage in sich den Schmerz eines erlittenen Liebesmangels. Jeder Mensch ist mit dem Bedürfnis geboren, sich anderen Menschen gegenüber wertvoll zu spüren, ein Leben lang.[13] Das heißt konkret: Kinder, Menschen sollten für das geliebt werden, was sie sind, und nicht nur für das, was sie tun.[14]

Narzissmus scheint aber nicht bloß ein familiäres Thema zu sein, sondern ist auch ein gesellschaftliches Problem, so die Auffassung von Maaz. Es ist u.a. darauf zurückzuführen, wie die Gesellschaft wirtschaftlich gestaltet ist. Ein Wirtschaftssystem, mit dem Mantra vom ständigen Wachstum, stärkt die narzisstische Dynamik, schwächt das Beziehungswachstum und höhlt damit das aus, was Menschen dazu bewegt, empathisch, mitfühlend, liebend mit sich selbst und der Umwelt zu agieren.

Das Problem liegt an einem Mangel an Selbstliebe [15] – einem gestörten Verhältnis zu sich selbst, indem man sich nicht mehr so annehmen kann wie man ist, mit den Stärken und den Schwächen. Wenn man von der Gesellschaft ständig zu spüren bekommt, was zu tun ist, um anerkannt zu sein, die Schwächen ausmerzen muss, dann stärkt dies das Minderwertigkeitsgefühl, die narzisstischen Züge und lässt die Selbstliebe entarten. Die Schwächen will man negieren, nur noch die Sonnenseite, Erfolg, Gewinn, das ideale Bild von sich selbst sehen und nach außen darstellen.[16] Mit diesem idealisierten Bild versucht man die Welt so zu gestalten, so dass man dabei als erfolgreicher Hero hervorgeht.

Narzissmus kann als eine Art Schutz gegen Minderwertigkeitskomplexe verstanden werden. Wenn man das Gefühl hat, man ist nicht gut genug, dann versucht man, sich größer zu wähnen, als man ist, um sich besser zu fühlen. Man versucht das tiefsitzende Gefühl von Minderwertigkeit durch Gesten der Überlegenheit zu kompensieren.[17] So entsteht im Laufe der Zeit ein falsches Selbstbild, eine falsche Selbstbeurteilung, ein narzisstisches Verhalten mit einer gestörten Selbstliebe. Das Bedürfnis nach Anerkennung, Bewunderung bzw. der Kompensation von narzisstischen Wunden wird dann zur Triebfeder späterer Erfolge.[18]

Resümee

  • Zum einen rühmt man sich, dass die Wirtschaft von Heros in die beste Zukunft geführt wird, Gewinne in schwindelerregenden Höhen generiert – angeblich zum Wohl aller – andere damit in den Bann zieht, MitarbeiterInnen motiviert und KundInnen mit Strahlkraft einzufangen sucht.

  • Aber gleichzeitig kann narzisstisches Verhalten ein Unternehmen, und damit auch einer Gesellschaft, das Genick brechen. Es werden u.U. Entscheidungen getroffen, die die Sachlage verkennen, die das gesunde Maß an Erfolg und Gewinnstreben aushöhlen bzw. falsche Kompetenzen zum Zug kommen lassen, und nicht im Stande sind, auf anstehende Veränderungen angemessen zu reagieren.

Aktuell verschärft sich die Sachlage, weil die Digitalisierung zwar weiterhin Erfolge generieren möchte, aber diese Erfolge andere Strategien verlangen, um fruchten zu können. Die Digitalisierung verlangt mehr Teamgeist, Einfühlungsvermögen, einen integrativen Führungsstil und sogar ein neues Bewusstsein für ethische Standards.[19] Alles Kompetenzen, die narzisstischen Führungspersönlichkeiten eher schwerfallen und daher eine agile, kollaborative, flachhierarchische Arbeitskultur im Unternehmen nicht zu implementieren möglich ist.

Darüber hinaus sind destruktiv narzisstische Manager oft ein Grund, dass MitarbeiterInnen das Unternehmen verlassen bzw. kündigen. Das verursacht enorme Folgekosten. Selbst Berater und Coaches kommen unter Kritik, weil sich diese angeblich vermehrt dafür eingesetzt haben, die Manager in der Befriedigung narzisstischer Züge unterstützt und weniger das Gesamtwohl vom Unternehmen, eingebettet in eine bestimmte Umwelt im Blick behalten haben. Gegenseitig haben sich narzisstische Manager mit narzisstischen Beratern bestärkt, und vielversprechende Erfolge mit möglichst viel Eigenprofit gesichert.[20]

Was kann man tun, um narzisstisch ausuferndes Verhalten zu zügeln

  • Nach Maaz müsste man eine andere Wertigkeit installieren, um aus dem narzisstisch destruktiven Streben aussteigen zu können. Seiner Meinung nach bräuchte es eine neue Beziehungskultur, die nicht auf Wettkampf ausgerichtet ist, sondern auf Augenhöhe, auf Wertschätzung mit entsprechender Würdigung aller fußt.

  • Die Psychologin und Pädagogin Helle Jenssen sieht einen Schlüssel darin, narzisstisch destruktive Verhaltensweisen zu mildern, indem man bereits in Schulen ganz gezielt Empathie in Verbindung mit einer gesunden Selbstliebe zu fördern sucht. Menschen, Kinder dafür achtet, was sie sind, und nicht für das belohnt, was sie tun und leisten.[21]

  • Die Wirtschaft bzw. Unternehmen können narzisstisch destruktiven Entscheidungen und Verhaltensweisen gegenwirken, indem sie sich nicht in einen narzisstischen Machtkampf verstricken lassen. Das heißt, man sollte achtsam, sensitiv, aber couragiert narzisstischen Anwandlungen entgegentreten.[22]

  • Man sollte sachliche Probleme ernster nehmen, und nicht bloß schnellen Lösungen für den nächsten Erfolg auf den Leim gehen.[23]

  • Eine zu starke Konzentration von Macht, mit den damit verbundenen Privilegien sollte in Bezug auf das Geschehen und die Entscheidungen gut im Auge behalten werden. Macht verändert das Verhalten, und Macht fördert narzisstisches Verhalten.

  • Als Berater und Coach bedarf es Mut, unterlegt mit sehr viel ehrlicher Selbstreflexion, sich narzisstischen Anwandlungen von Führungskräften und ebenso den eigenen Anteilen davon gegenzustellen.

  • Der Psychoanalytiker Walter Hoffmann spricht in Verbindung mit Narzissmus davon, dass Narzissmus nur noch durch einen regulierten Markt mit regulierten Gehältern in den Toppositionen gesund in den Griff zu bekommen sei. Eine freiwillige Selbstbeschränkung ist einfach nicht möglich.[24]

Nach Hoffmann fehlt die nötige ehrlich Reflexion, aber gerade diese ist aus einer narzisstischen Sichtweise heraus nicht möglich.

  • Es braucht nach Meinung von Hoffmann einer fundierten Persönlichkeitsbildung bei der Ausbildung von Führungskräften, das sollte vielmehr in den Fokus gerückt werden.[25]

Zu einer fundierten Persönlichkeitsbildung zählt meiner Meinung nach auch die Achtsamkeitspraxis, ein Tool, das meiner persönlichen Erfahrung nach im Stande ist, sich selbst in Verbindung mit der Welt besser wahrzunehmen, zu achten und zu würdigen. Die Praxis von Mitgefühl ist dabei ein wesentliches Element, um einzusehen, wie relevant Empathie ist. Selbstliebe ist ein Teil davon. Diese verwechselt man jedoch zu leicht mit egoistischer Bedürfnisbefriedigung – verständlicherweise. Es ist schwer zu begreifen, insbesondere rational, Selbstliebe und Mitgefühl über das Ichbewusstsein hinaus zu verstehen. Selbstliebe stützt sich meiner Meinung nach neben einem ehrlichen Egobewusstsein auf ein spirituelles Bewusstsein – doch davon zu reden, insbesondere in der Wirtschaft, ist vermutlich vergleichbar mit der Überquerung von einem Minenfeld.

Sobald das Leben nicht unserem Bild entspricht, haben wir gewöhnlich das Gefühl, dass etwas schief läuft. Aber nicht das ist das Problem, sondern, dass wir das Leben aus der engen, ängstlichen Perspektive des „Ich will …“ betrachten.[26]

Abschließen möchte ich diesen Artikel mit dem, was alle Menschen vermutlich verbindet, egal in welchem Bereich sie tätig sind und welchen Rang sie besetzen: Die Sehnsucht nach Zufriedenheit, die Sehnsucht sich anerkannt und geliebt zu fühlen.

Ihr Günther Wagner 

 

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Literaturquellen:

[1] https://www.linkedin.com/pulse/der-chief-empathy-officer-warum-sich-im-job-dr-ferri-abolhassan/. Am 2019-03-26 gelesen.
[2] https://www.linkedin.com/pulse/der-chief-empathy-officer-warum-sich-im-job-dr-ferri-abolhassan/. Am 2019-03-26 gelesen.
[3] https://www.trend.at/service/karriere/narzissmus-fuehrungskraeften-epidemie-362046. Am 2019-06-04 gelesen.
[4] https://www.psychologie-heute.de/gesellschaft/38856-der-uebliche-groessenwahn.html. Am 2019-06-04 gelesen.
[5] https://www.haufe.de/personal/hr-management/narzissmus-bei-fuehrungskraeften_80_400572.html. Am 2019-06-04 gelesen.
[6] https://www.haufe.de/personal/hr-management/narzissmus-bei-fuehrungskraeften_80_400572.html. Am 2019-06-04 gelesen.
[7] https://www.trend.at/service/karriere/narzissmus-fuehrungskraeften-epidemie-362046. Am 2019-06-04 gelesen.
[8] https://www.researchgate.net/publication/226628167_Narzissmus_und_Fuhrung. Am 2019-06-05 gelesen.
[9] https://www.researchgate.net/publication/226628167_Narzissmus_und_Fuhrung. Am 2019-06-05 gelesen.
[10] https://www.researchgate.net/publication/226628167_Narzissmus_und_Fuhrung. Am 2019-06-05 gelesen.
[11] https://www.psychologie-heute.de/gesellschaft/38856-der-uebliche-groessenwahn.html. Am 2019-06-04 gelesen.
[12] https://www.deutschlandfunkkultur.de/kollektiv-gestoert-sind-wir-alle-narzissten.976.de.html?dram:article_id=432961. Am 2019-06-05 gelesen.
[13] https://www.deutschlandfunkkultur.de/kollektiv-gestoert-sind-wir-alle-narzissten.976.de.html?dram:article_id=432961. Am 2019-06-05 gelesen.
[14] https://www.psychologie-heute.de/gesellschaft/38856-der-uebliche-groessenwahn.html. Am 2019-06-04 gelesen.
[15] https://www.deutschlandfunkkultur.de/kollektiv-gestoert-sind-wir-alle-narzissten.976.de.html?dram:article_id=432961. Am 2019-06-05 gelesen.
[16] https://de.wikipedia.org/wiki/Selbstliebe. Am 2019-06-05 gelesen.
[17] https://www.researchgate.net/publication/226628167_Narzissmus_und_Fuhrung. Am 2019-06-05 gelesen.
[18] https://www.researchgate.net/publication/226628167_Narzissmus_und_Fuhrung. Am 2019-06-05 gelesen.
[19] https://www.haufe.de/personal/hr-management/narzissmus-bei-fuehrungskraeften_80_400572.html. Am 2019-06-04 gelesen.
[20] https://www.researchgate.net/publication/226628167_Narzissmus_und_Fuhrung. Am 2019-06-05 gelesen.
[21] https://www.deutschlandfunkkultur.de/kollektiv-gestoert-sind-wir-alle-narzissten.976.de.html?dram:article_id=432961. Am 2019-06-05 gelesen.
[22] https://www.haufe.de/personal/hr-management/narzissmus-bei-fuehrungskraeften_80_400572.html. Am 2019-06-04 gelesen.
[23] https://www.haufe.de/personal/hr-management/narzissmus-bei-fuehrungskraeften_80_400572.html. Am 2019-06-04 gelesen.
[24] https://derstandard.at/1322531595343/Schraeglage-im-Beruf-Je-hoeher-die-Position-desto-mehr-Narzissten. Am 2019-06-06 gelesen.
[25] https://derstandard.at/1322531595343/Schraeglage-im-Beruf-Je-hoeher-die-Position-desto-mehr-Narzissten. Am 2019-06-06 gelesen.
[26] Bayda, Ezra: Zen sein – Zen leben. Wilhelm Goldmann Verlag. München: 2003.

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Kultur wird zu einem entscheidenden strategischen Wirtschaftsfaktor

Kultur wird zu einem entscheidenden strategischen Wirtschaftsfaktor

Wie immer geht es um die Sicherstellung von Erfolg, Gewinn und Wachstum, damit Ihr Unternehmen am Markt bestehen kann, damit Sie und die MitarbeiterInnen beschäftigt werden können, und Ihr Unternehmen die Erwartungen und Wünsche der KundInnen befriedigen kann.

Dieses Zusammenspiel von Angebot und Nachfrage im Kontext der Machbarkeit, beeinflusst von dem jeweiligen nationalen wie auch globalen Zeitgeist, aber auch nationalen wie auch internationalen politisch festgelegten Rahmenbedingungen, bestimmt die Art und Weise, wie man miteinander agiert, Produkte und Dienstleistungen produziert. Das ist das, was man gemeinhin auch als Kultur bezeichnen kann.[1]

Eine eingespielte Kultur mit entsprechenden Rahmenbedingungen gibt Sicherheit, Stabilität und unterstützt damit die Arbeitsprozesse im Unternehmen. Das nimmt man meist als selbstverständlich an, vertraut unbewusst darauf, dass die einmal festgelegte, eingespielte Kultur gut und erfolgsorientiert wirkt. Doch genau das kann in Umbruchzeiten ein Unternehmen zu Fall bringen. Die Kultur – ein von Menschen gemeinsam, oft auch von oben herab, konstruiertes Mindset mit bestimmten Regeln, Normen, Werten – muss sich manchmal ändern.

Aber nachdem man die jeweils wirksamen kulturellen Spielregeln als so selbstverständlich annimmt und darauf unbewusst vertraut, übersieht man die aufpoppenden Anzeichen von Funktionsstörungen auf der Ebene des kulturellen Grundgerüsts. Zu oft meint man, es seien bloß Prozesse, die es zu ändern gilt, und dann passt es wieder. Oft mag diese Vorgehensweise auch stimmen, aber in großen Umbrüchen, man kann auch von Revolutionen sprechen, ist das nicht genug. Revolutionen umfassen alles, nicht nur Arbeitsprozesse in Verbindung mit technischen neuen Errungenschaften, sondern die gesamte Kultur mit vielen Regeln, Normen, Werten, Ansichten, Wünschen, Bedürfnissen, die komplex miteinander verwoben agieren und wirken.

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Revolutionen rütteln das gesamte kulturelle Gefüge und Zusammenwirken auf. Und genau das kann aktuell im Digitalisierungsprozess auch passieren – nicht ohne Grund sprechen deshalb einige von der digitalen Revolution, die alles durchdringt und damit das gesamte kulturelle Selbstverständnis aufwirbelt – unternehmerisch wie auch gesellschaftlich. Was das konkret für die Unternehmen und deren jeweilige Kultur bedeutet, kann man so glaube ich noch gar nicht umfassend genug erfassen. Die Umwälzungen sind schwer zu belegen, und noch schwerer konkret in Daten und Fakten zu messen. Genau das macht es so verworren, und gleichzeitig ist es genau das, was ein Unternehmen aber bald zu Fall bringen kann – das vernachlässigte Bewusstsein für einen möglichen anstehenden Kulturwandel.

Das ist u.a. auch mein Resümee aus dem, was ich kürzlich beim Corporate Culture Jam, einem Kongress in Wien gehört habe und daraus schlussfolgere. Die Kultur begründet sich im gegenseitigen wirken, fußt u.a. auf einem mächtigen Purpose, einem starken Sinn und dem darin begründeten einzigartigen Charakter und Stil eines Unternehmens im Zusammenspiel mit seiner Umwelt.[2] In Umbruchzeiten kommt es jedoch zu Sinnkrisen, die man jedoch zu gerne von sich wegschiebt, manchmal mit marketingtechnische Ablenkungsmanövern mit ausgereiften agilen, hypen, überoptimistischen Sprüchen um sich schmeißt, um der Welt bzw. den KundInnen zu signalisieren, man weiß wie der Hase läuft.

Sinnkrisen können aber weder mit hypen Marketingsprüchen, noch mit ein paar Änderungen von Arbeitsprozessen befriedigt werden. Sinnkrisen gehen tief, erschüttern das gesamte Gefüge und Zusammenwirken – auch wenn man das als Unternehmen so vielleicht nicht analysieren würde. Das ist schwer einzusehen, braucht mehr einen soziologisch geprägten Blick als einen wirtschaftlich strategisch aufgesetzten Lösungsoptimismus. So gesehen kann man keinem Management den Vorwurf machen, nicht genug zu tun. Es wird viel getan, aber zu oft mit einem zu fokussierten Blick auf einzelne Prozesse und Strukturen. Die im Hintergrund als selbstverständlich angenommenen komplexen Regeln, Normen, Werte, die Kultur, die das Zusammenarbeiten gewährleistet, wird zu selten zur Diskussion gestellt. Was aber auch wieder verständlich ist, denn das würde Zeit und Geld kosten, das braucht darüberhinaus Mut bzw. Demut, die eigene Kompetenz in Frage zu stellen und andere Sichtweisen zu Wort kommen zu lassen.

So mag man vielleicht nach außen hin schon von einem Kulturwandel der Kommunikation reden, beispielsweise indem man sich rühmt auf Augenhöhe, transparent, agil kollaborativ kommuniziert – aber ob man das wirklich als neues Kulturgut im Unternehmen verinnerlicht hat, das zeigt sich so nicht überall. Die Kommunikationskultur ist dabei nur ein Aspekt im komplexen kulturellen Zusammenwirken. Die Fehlerkultur ist ein weiterer Pfeiler, an dem man in einem Unternehmen eine bestimmte kulturelle Haltung erkennen kann. Manche Kulturaspekte im Unternehmen waren u.a. schon vor der Digitalisierung nicht auf dem optimalen Kurs. Aber mit der Digitalisierung, mit den agilen, vernetzten, kollaborativen, projektorientierten, mit Künstlichen Intelligenzen zusammenarbeitend, … verschärft sich die Situation um ein Vielfaches – auch wenn das einige so noch negieren.

Eines ist gewiss: Kultur wirkt – so oder so

Und so frage ich Sie:

  • Ist Ihre Unternehmenskultur in Bezug auf den Digitalisierungsprozess ehrlich zukunftsfähig?

Das Unternehmen, die MitarbeiterInnen, das Management prägt die Kultur, aber ebenso prägt die Umwelt die Kultur im Unternehmen. In Zeiten der Social Media Präsenz kann dieser äußere Einfluss von einem Tag zum anderen aufrüttelnd werden – was u.a. mit einigen Statements von YoutuberInnen, insbesondere von Rezo und den Fridays for Future Aktivitäten sichtbar wird. Die einen mögen diese Initiativen als Graswurzelbewegungen aburteilen. Doch ganz so lächerlich und unwirksam sollte man die diversen aufpoppenden Aktivitäten nicht aburteilen, auch wenn diese vielleicht im kulturellen Zusammenspiel nur ein kleiner Tropfen zu sein scheinen.

YoutuberInnen haben Reichweiten, können unter Umständen Meinung beeinflussen, in einer Weise, die man sich kaum vorstellen kann bzw. mag. Daran stößt sich bereits Annegret Kramp-Karrenbauer. In einer Rede von ihr spricht sie in einer unreflektierten, unsicheren Art davon, dass man die Influencer im Netz besser kontrollieren sollte.[3] Wie sehen Sie das? YoutuberInnen könnten auch Ihre aktuellen KundInnen beeinflussen, vielleicht in einer Weise, die Ihnen als Unternehmen nicht mehr genehm ist. Andererseits könnten Sie durch YoutuberInnen neue KundInnen bekommen, wenn Sie den Zeitgeist treffen. Eines ist gewiss: Die Kommunikationskultur und damit auch die Meinungsmache ändert sich.

  • Mag sein, dass Sie das Thema Kultur in Ihrem Unternehmen schon an der Tagesordnung haben, weil Sie merken, dass die Digitalisierung mehr verändert als nur die technischen Rahmenbedingungen und die damit verbundenen Arbeitsprozesse.

  • Mag sein, dass Sie mit externer Unterstützung an einem Kulturchange in Ihrem Unternehmen arbeiten.

  • Mag aber auch sein, dass Sie Ihre bis dato über viele Jahre gut funktionierende Unternehmenskultur Wert schätzen und davon überzeugt sind, die eingespielte Kultur in Ihrem Unternehmen schafft es mit den Herausforderungen unserer Zeit adäquat umzugehen.

Das möchte ich Ihnen sogar glauben, abhängig davon, welche Kultur-Eckpfeiler in Ihrem Unternehmen wirken, welche Werte, welcher Stil und welcher Sinn die Kultur in Ihrem Unternehmen prägt und im regen Austausch mit der Umwelt steht. Und so frage ich Sie erneut:

  • Können Sie mit voller Überzeugung sagen, dass Ihre Unternehmenskultur die Herausforderungen des 21. Jhdt. erfolgsversprechend zu meistern im Stande ist?

Das Unternehmen goood mobile scheint auf gesellschaftliche Herausforderungen zu reagieren, mit Weitblick sich darauf einzustellen. Das Mobil-Funk-Unternehmen versucht günstiges Telefonieren und Surfen mit sozialem Engagement zu verbinden. Der „painless-giving“-Ansatz, auf den dieses Unternehmen setzt, gibt den KundInnen die Macht, aktiv mit der Kaufentscheidung auf die Profitverteilung vom Unternehmen Einfluss zu nehmen. Die KundInnen steuern das Unternehmen und die mit dem Unternehmen verbundenen Aktivitäten mit. 10% der monatlichen Grundgebühr gehen u.a. an einen guten Zweck der persönlichen Wahl. Darüber hinaus werden 25% der Profite in Projekte mit gesellschaftlichem Nutzen investiert.

Claudia Winkler, Mitgründerin von goood mobile, steht mit voller Leidenschaft hinter diesem Unternehmen. Goood hat eine Weiterempfehlungsrate von 77%. Das Unternehmen zeigt aber auch einen sehr kritischen Zeitgeist, weiß ganz genau, dass vieles, was die im Unternehmen Tätigen einmal gelernt haben, nicht mehr funktioniert. Sie wissen ganz genau, sie arbeiten im digitalen Zeitalter, experimentieren mit agilen Methoden, Minimum Viable Products, uvm. Und sie wissen, da kann noch viel mehr kommen. Im Unternehmen spricht man nicht mehr nur von Komplexität, sondern von einem möglichen Chaos. Das hat goood ebenfalls auf dem Radar, und setzt deshalb umfassend auf Resilienz – so die Aussage von Winkler beim Kongress in Wien.

Wie schnell ein noch gültiges System kippen kann, zeigt sich aktuell in Österreich mit dem vor etwas mehr als einer Woche publik gewordenen Video von HC Strache, ehemaliger Vizekanzler der Republik Österreich. Ich denke, den meisten von Ihnen ist nicht entgangen, was Strache in diesem Video geäußert hat. Auch das kann Kultur sein bzw. Kultur beeinflussen – im negativen durch das stumme Durchwinken von Korruption, Machtmissbrauch, Manipulation – im positiven, wenn man sich bewusst mit den Schwächen in Systemen bzw. Kulturen auseinandersetzt. Das hört sich einfacher an als es ist, denn Macht verändert das Verhalten, Macht verändert Kulturen, höhlt subtil, manchmal auch offensichtlich radikal Kulturen aus.

Damit mag ich selbstverständlich das Gehabe von Strache in keiner Weise gut reden, aber darauf aufmerksam machen, dass jeder und jede vielleicht irgendwann einmal in die Situation kommen kann, manipulativ, machtmissbrauchend sich zu verhalten. Das mag in sehr kleinem, unbedeutendem Rahmen stattfinden. Dann lässt man das durchgehen, weil es doch scheinbar niemandem schadet, aber genau das prägt schleichend auch eine Kultur. Ich mag wirklich niemanden an dieser Stelle zu nahetreten. In vielen Fällen entsteht ungünstiges Verhalten u.a. aus Stress, Konkurrenzdruck, unbewusster Angst, unbewusster Ohnmacht bzw. einer verdrängten Form von Angst und Ohnmacht, aus Überheblichkeit und Arroganz. Aber wenn das so ist, dann ist das ebenfalls ein Kulturfaktor, der wirkt – innen im Unternehmen, wie außen mit KundInnen und anderen Umwelten.

Nicht grundlos spricht Prof.Dr. Hartmut Rosa, Soziologe und Politikwissenschaftler, Direktor des Max-Weber Kollegs, Professor an der Universität Erfurt und an der Friedrich-Schiller-Universität Jena von der Angstkultur, in der wir aktuell leben [4] – national wie global. Eine solche Kultur hat Folgen, u.a. auch jene, das kleinzureden bzw. zu verharmlosen, was eigentlich nicht kleingeredet und verharmlost werden sollte – die möglichen Schatten und negativen Folgen.

Richard David Precht, Philosoph, meint, wir sollten jetzt endlich so ehrlich sein und zugeben, dass unsere Unternehmenskulturen und entsprechenden Werte veraltet sind, und dass wir mit unseren gegenwärtigen Kompetenzen die 2. Weltrevolution, die Digitalisierung, nicht zu führen im Stande sind.[5] Prof.Dr. Peter Kruse† spricht vom 3fachen Problem der Führung in digitalen Zeiten [6] – Probleme, die nur mit einem unternehmerischen Kulturwandel in Griff zu bekommen sind:

  1. Komplexitätsfalle: Die Globalisierung und Digitalisierung erschwert in enormer Tragweite die Vorhersagbarkeit von Märkten.

  2. Machtverschiebung: Netze übernehmen die Macht. Die Führung im klassischen Sinne verliert immer mehr an Durchsetzungskraft.

  3. Identitätsfrage: Auch hier sind die Netzwerkstrukturen an der Macht. Diese verschaffen neue sinnstiftende Zugehörigkeiten, die weit stärker wirken als die Zugehörigkeit zu einem Unternehmen.

Vielleicht kann an dieser Stelle ein spezielles Tool, dass ich im Rahmen des Kongresses in Wien kennenlernte, deutlich machen, wie es um die Unternehmenskultur konkret aussieht, was in Veränderung sein sollte, und wie ein Veränderungsprozess in der Folge greifen kann.

Unternehmen wollen doch messbare Fakten sehen, ob das was man tut, wirkt und Erfolge sicherstellt. Und genau diesem Anspruch der Unternehmen stellt sich Culturizer mit einer App. Der Culturizer macht Unternehmenskultur messbar und aktiv gestaltbar. Mit Hilfe des Culturizers kann, wie es scheint die Komplexität heruntergebrochen werden auf einzelne Schritte mit einzelnen Vereinbarungen. Das klingt jetzt sehr einfach, genau das, was Unternehmen sich oft wünschen. Mag sein, dass diese App wirklich so vielversprechend einfach zu handhaben ist. Das kann ich noch nicht sagen, dafür müsste ich mich intensiver mit dieser App auseinandersetzen und prüfen, ob damit komplexe Vorgänge im Unternehmen wirklich so sichtbar gemacht werden können, und sogar ein anstehender Kulturwandel tiefgreifend initiiert und die Wirkung mit der App entsprechend messbar gemacht werden kann. Dr. Georg Wolfgang, CEO von Culturizer GmbH, ist jedenfalls durch seine langjährige Erfahrung mit diesem Instrument davon überzeugt, mit Culturizer die Kulturarbeit in Unternehmen zukunftsorientiert, verständlich und greifbar begleiten zu können.

Ich persönlich finde dieses Tool tatsächlich auch spannend, muss mich aber, wie vorhin schon erwähnt, noch eingehender damit beschäftigen. Doch was ich jetzt schon ableiten kann: Eine gewisse größere Offenheit im Prozess selbst muss vom Management und den MitarbeiterInnen gegeben sein, damit man das wagt zu ändern, was verändert werden will bzw. soll. Daran scheitern jedoch die meisten Prozesse – an der eigenen Betroffenheit. Wenn man die eigene Betroffenheit in Prozessen nicht zulässt, dann kann die beste App meiner Meinung nach nichts ändern.

Vielleicht greift bei fehlender Betroffenheit ein anderes Instrument – nämlich, identitätsstiftende Raumgestaltung, die Auseinandersetzung mit Atmosphäre. Beim Kongress in Wien durfte ich bei einem kleinen Anschauungsworkshop von M.O.O.CON teilnehmen. Die Art und Weise, wie diese Unternehmensberatung Prozesse aufbereitet, finde ich persönlich ebenfalls interessant, u.a. deshalb, weil in diesen Prozessen Veränderungen leibhaftig atmosphärisch zu spüren sind. Google setzt deshalb vermutlich auch auf ausgefallene Raumkonzepte, um die Kreativität, die Leistungsbereitschaft und das Kommitment der MitarbeiterInnen entsprechend positiv zu stärken. Das ist eben auch Kulturarbeit. Lt. M.O.O.CON zeigt sich aktuell ein stark wachsendes Interesse an der infrastrukturellen Art, Prozesse in Unternehmen in Veränderung zu bringen und entsprechend positiv zu untermauern. Die Digitalisierung mit der schnelllebigen, kollaborativen, Hierarchie aufrüttelnden, mit sich ständig verändernden Umwelten ist hierbei eine besondere Herausforderung, der sich M.O.O.CON ehrlich und offen stellt – mit all den Höhen und Tiefen, die damit verbunden sind.

Man darf jetzt auch einmal trauern dürfen. Wir dürfen traurig sein, dass wir uns von Steuerung und Kontrolle, Boards und Steuerkreisen, Matrix Organisation und Stabstellen und strategischer Personalentwicklung verabschieden müssen. Das war alles mal gut. Heute brauchen wir das in einem immer kleiner werdenden Teil der Wertschöpfung. … wenn wir getrauert haben, geht es ans Ent-Lernen und Einarbeiten in ein neues Sein, in eine neue Kultur. 

Mit diesen Worten von David Polte, Co-Vorspinger bei VORSPRUNGatwork, möchte ich diesen Artikel beenden. Ich möchte die Kultur, in der wir arbeiten wert schätzen, aber gleichzeitig auch so ehrlich und offen sein, die Schatten zu sehen und ebenso die Notwendigkeit, sich der Zeit anzupassen, Kulturen neu auszurichten – mit der Chance, negative bzw. wenig förderliche Seiten positiv zu transformieren. 

Ihr Günther Wagner

 

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Informationsquellen:

[1] https://de.wikipedia.org/wiki/Kultur. Am 2019-05-27 gelesen.
[2] Einstiegsvortrag beim Kongress Corporate Culture Jam. Porpose Pur? Oder Pose? in Wien. Am 2019-05-21.
[3] https://derstandard.at/2000103939529-406/Kramp-Karrenbauer-will-Meinungen-regulieren-und-erntet-Kritik. Am 2019-05-29 gelesen.
[4] http://www.fr.de/wissen/gesellschaft-die-welt-ist-von-einer-angst-epidemie-befallen-a-1413026. Am 201805-22 gelesen.
[5] Precht, Richard David: Vortrag 2016. https://www.youtube.com/watch?v=7PgQ4YxbKWk&t=249s.
[6] Kruse, Prof. Dr. Peter: Interview. https://www.youtube.com/watch?v=01Lb78hJcME&feature=youtu.be.

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Tools sind wichtig. Mindset ist wichtiger.

Tools sind wichtig. Mindset ist wichtiger.

Immer häufiger wird man mit dem Begriff Mindset konfrontiert. Es ist u.a. zu hören: Wer in agilen Arbeitswelten kein agiles Mindset hat, sei falsch am Platz.

  • Doch was heißt das konkret?

Haben Sie das richtige Mindset für die Bewältigung der Digitalisierung?

In der Digitalisierungswelle ist es anscheinend notwendig, das richtige Mindset zu haben, bzw. entsprechend rasch aufzubauen – egal ob es um ein Corporate-Mindset, Team-Mindset, Personal-Mindset, etc. geht.[1] Mindset scheint wie die Begriffe smart, lean, agil, … ein relevantes, erfolgskennzeichnendes Attribut der postmodernen digitalen Wirtschaft zu sein.

  • Man hat ein Erfolgswort „Mindset“, verknüpft dieses mit Strategien und Tools, und meint damit für die Zukunft gewappnet zu sein.

Der Interpretationsspielraum mancher Begriffe, insbesondere der neuen Welle von Buzzwords wie agil, lean, smart, …, ebenso Mindset, lässt viel zu – und damit auch für die Nutzungsweise. Claude Lévi-Strauss spricht hierbei von der flottierenden Signifikation – passt eigentlich perfekt zur agilen flexiblen digitalen neuen Welt. Man rühmt sich, die richtigen Mindsets zu implementieren, und dann sei man im digitalen Wettlauf bestens gerüstet.[2]

  • Aber wie sieht es tatsächlich aus mit dem so gehypten richtigen Mindset?

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In den regen Diskussionen in Bezug auf den Kurzbeitrag zum Thema Mindset zeigt sich: Mindset ist keine rationale, gut abgrenzbare und erklärbare Angelegenheit, sondern eine höchstpersönliche sensible Lebensprägung, die man nicht einfach so ändern kann.

Klaus Eidenschink schreibt in seinem Kommentar, dass die Gemeinsamkeit der meisten Verwendungsarten des Begriffs „Mindset“ darin besteht, dass die Menschen so sein sollen, dass sie gewünschte Handlungen verlässlich zur Verfügung stellen. Ob der Träger des Wunsches ein Konzept (z.B. agil manifesto), eine Struktur, ein Ideal, ein Vorgesetzter, eine Organisation u.v.a.m. ist, ist dabei nachrangig. Begriffe wie „Mindset“ dienen meist eher dazu, anderen(!) eine Anforderung oder einen Vorwurf zuzurufen: „Bitte sei so, dass Du Dich fähig erweist, aus eigenem Antrieb stabil die geforderten Ansprüche zu erfüllen und sie gut zu finden![3]

Hart ausgesprochen, man greift zur Hirnwäsche, schützt sich selbst als IdeengeberIn davor, lässt andere am Mindset arbeiten, nimmt sich selbst jedoch davon heraus, wird so vielleicht sogar wirklich zum Hero und streift die Gewinne ein. Das ist eine harte, überspitzte Aussage von mir, das weiß ich sehr wohl, aber mag vielleicht so weit rütteln, um bereit zu sein, die Komfortzonen zu verlassen und sich auf Debatten und Kontroversen einzulassen – genau das, was die Digitalisierung ohnehin von einem fordert. Sie spüren, dass Sie die mannigfachen Herausforderungen mit dem alten Instrumentarium nicht gemanagt bekommen. Sie und andere suchen verzweifelt nach einem leicht zu managenden und einfach zu implementierenden Wundermittel im digitalen Wettkampf – aktuell ist Mindset anscheinend ein erfolgsversprechender Tipp.

Voller Hoffnung richtet man den Blick hin zu den vielversprechenden Mindsets, die es bloß zu ändern gilt, und schon läuft es wieder rund im digitalen Wetteifer. In der Hitze des Gefechts vergisst man jedoch, dass ein Mindset weit mehr ist als ein unternehmerisches Gefüge mit den damit verbundenen Regeln und Richtlinien. Man wünscht sich vielmehr ein Mindset, dass rational, prozessorientiert, einfach so auf Knopfdruck zu ändern ist – so als ob man einfach eine neue Software im Unternehmen installiert.

Die Denkweise zu ändern, braucht viel Zeit, Motivation und viele andere Prozesse, die regelmäßig reflektiert werden müssen. Wenn man die Denkweise ändert, ändert sich die gesamte Persönlichkeit. So verfasst es eine Künstliche Intelligenz (KI), ein Textroboter, den ich mit dem Begriff Mindset gefüttert habe.[4]

Das sollte doch zu denken geben – eine KI spricht über Persönlichkeit. Ein Textroboter, gespeist durch Daten, selbstlernend, subsumiert, dass Mindset eine über den wirtschaftlichen Kontext hinaus wirkende Angelegenheit ist, die man nicht einfach so mit einem Mausklick ändern kann. Doch genau das ist gewünscht und wird von manchen auch so verkauft, u.a. mit 12 Mindset-Tipps, die den Businesserfolg sofort verbessern. Ja, mag sein, dass es auf einer oberflächlichen Ebene so möglich scheint. Doch das Mindset begründet sich nicht bloß auf der rationalen Oberfläche, sondern greift tief hinein in den individuellen Erfahrungsschatz der Menschen, dient dazu, sich als Individuum in einer Umwelt selbstsicher fortbewegen zu können.

Das heißt aber, dass ein Mindset auch dazu befähigen sollte, Bedürfnisse und Emotionen zu regulieren. Eike Wagner, Change Strategist bei Emergize, schreibt in seinem Kommentar zum Kurzbeitrag Mindset, dass in sehr vielen Fällen sich Menschen eher vermeidungsorientiert und nicht bedürfnisorientiert regulieren, also sich vermehrt damit beschäftigen, Unangenehmes zu verhindern. Das aktiviert jedoch vielmehr das Vermeidungs-Mindset mit den entsprechenden Konsequenzen als ein couragiertes offenes Mindset, welches aber aktuell im digitalen Wetteifer gefordert wird.[5]

Entscheidend ist die unternehmerische Bereitschaft, die mit Veränderungen verbundene Weiterbildung grundlegend zu überdenken und neu zu bewerten. Personalisierte Entwicklungsangebote müssen gezielt gefördert werden. Information und Integration, soziales Engagement, Sinn werden immer wichtiger. Auch das habe ich von einer KI in Bezug auf den Begriff Mindset zu lesen bekommen.[6]

Kehren wir nochmals zurück zu der Annahme, ein geändertes Mindset könne der Wirtschaft aktuell helfen, die Herausforderungen zu meistern. Zum einen stimmt es, dass es notwendig ist, das Mindset zu ändern, jedoch in einer anderen Art und Weise als meist angedacht – persönlich betroffen. Mit dem Mindset arbeiten heißt für mich Bewusstseinsarbeit leisten – und das endet nicht bei den offensichtlichen bewussten Denk- und Handlungsmustern. Wenn man Mindset bloß als oberflächliche Denk- und Handlungsspielfläche sieht, dann kann das Arbeiten mit Mindsets in der Wirtschaft vielleicht in der ersten Runde durchaus spannend und wirkungsvoll sein, aber später in einer Sackgasse enden – siehe agile Prinzipien sind zum Scheitern verurteilt.

Auch wenn Sie überzeugt sind, alles Notwendige in Bezug auf Mindsets zu wissen, um damit sinnvoll, erfolgsversprechend und innovationsfördernd Ihr Unternehmen durch den Digitalisierungsprozess zu führen, möchte ich dennoch dieses angeblich so großartige Rüstzeug kritisch unter die Lupe nehmen – weniger wegen dem Begriff als vielmehr wegen der unzureichenden Auseinandersetzung mit dem Begriff. Dabei darf ich mich selbst nicht als besser darstellen. Auch ich neige oft dazu, Begriffe, die mir scheinbar verständlich und einsichtig scheinen, in meinen Sprachgebrauch ungeprüft einzugliedern und einfach nur mit einem oberflächlichen persönlichen Blick den Begriff zu scannen. Das mag in einigen Fällen ganz in Ordnung sein, aber ich kann damit auch ziemlich daneben liegen. Dann benutze ich einen Begriff, ohne mir der Tragweite bewusst zu sein.

So frage ich mich, wie viele Menschen in der Wirtschaft, im Management, im Vorstand tatsächlich hergehen, und die mit neuen Begriffen und damit verbundenen Einflussgrößen reflektieren. Die wissen was es tatsächlich heißt, beispielsweise das Mindset zu ändern. Aber vielleicht unterschätze ich auch das Reflexionsvermögen in der Wirtschaft bzw. der Führungskräfte? Wie dem auch sei, Begriffe haben Wirkung, beeinflussen das Denken und Handeln. Ein Arbeiten mit dem Mindset hat Folgen, doch welche, das hängt davon ab, was man unter Mindset konkret versteht und mit diesem Begriff zu bezwecken sucht.

Was genau ist ein Mindset?

Unter nachfolgender breit angelegten Betrachtung von Mindset sammeln sich vielfältig Synonyme wie beispielsweise Denkweise, Einstellung, Gesinnung, Haltung, Lebensphilosophie, Mentalität, Orientierung, Weltanschauung, … Die Einstellung, die wir zu bestimmten Themen haben, wie wir denken, fühlen, handeln, hängt wechselseitig zusammen und ist geprägt von individuellen Erfahrungen, die wir gemacht haben. Dazu gehören positive, die uns in bestimmten Bereichen ermutigen und bestärken, aber eben auch negative, die dazu führen, dass wir uns einige Dinge nicht zutrauen, aus dem Leben ausblenden, wegschieben.[7]

Mindset ist nach Christoph Zacher, Co-Vorspringer bei VORSPRUNGatwork, ein komplexes Netzwerk an Überzeugungen/Einstellungen/Haltungen gegenüber Dingen, die einem in gewissen Kontexten erfolgreich leben lassen, die Grundbedürfnisse befriedigen und die persönlichen Werte operationalisieren, für einen selbst erlebbar machen oder einem selbst konsistent im eigenen Selbstbild erscheinen lassen.[8]

Mindset lässt sich so gesehen als eine persönliche Sammlung von Grundüberzeugungen, Glaubenssätzen oder Prinzipien beschreiben – darauf ausgerichtet stabil, sicher und wertgeschätzt durch den Alltag zu kommen. Es definiert also vor allen Dingen die grundsätzlichen Erfahrungen, die damit verbundenen Denkmuster und inneren Einstellungen. Geht es um mehr als eine Person (also zum Beispiel bei einem Team-Mindset oder Corporate-Mindset) wird damit häufig eine vorherrschende Kultur beschrieben – also zum Beispiel die Teamkultur oder die Unternehmenskultur.[9]

Versuchen wir das Mindset anschaulich werden zu lassen

Versuchen wir das Mindset anschaulich werden zu lassen

Wenn beispielsweise das Verhalten ein Pfeil ist, dann ist das Mindset der Bogen. Je nachdem wie man den Bogen hält, so wird in Folge der Pfeil entsprechend der Bogenhaltung fliegen.[10] Das klingt so einfach, logisch und auch leicht im Handling. Die Digitalisierung braucht beispielsweise eine ganz bestimmte Bogenspannung, ein bestimmtes Mindset, und schon funktioniert es den Pfeil zielgerichtet abschießen zu können. Aber genau diese Sichtweise überdeckt das, was Mindset darüber hinaus an Einfluss hat, bzw. in welcher Weise Mindset wirkt.

An der Oberfläche sieht man den Bogen und den Pfeil, in Gedanken kann man sehr gut nachvollziehen, dass man den Bogen entsprechend halten muss, um den Pfeil nach Wunsch ausrichtend losschießen zu können. Da mag dem einen oder anderen auch verständlich werden, dass man vielleicht an der Bogenhaltung arbeiten sollte bzw. ein Training braucht, um den Umgang mit dem Bogen zu verbessern.

Wie gesagt, dass mag bis zu einem gewissen Grad so stimmen, aber das Mindset und die Wirkungsweise vom Mindset geht weit tiefer. Im Zen zielt die Kunst des Bogenschießens weniger darauf ab, das Ziel zu treffen, als sich vermehrt bewusst zu sein, was in einem selbst beim Prozess, den Pfeil auf ein Ziel hin bewegen zu wollen, so passiert. Was bedeutet es ein Ziel zu haben? Was heißt es, auf ein Ziel fixiert zu sein? Wie wirkt die Zielfixierung auf die Haltung des Bogens? Wo konkret steht überhaupt das Ziel? Welchen Umwelteinflüssen bin ich beim Vorgang des Bogenschießens ausgesetzt? Man steht vielleicht unter Stress, man spürt, wie das Blut durch die Adern strömt, wie die Hand zu zittern beginnt, wenn man den Bogen spannt. Man fühlt den Pulsschlag, man spürt den Wind auf der Haut, man hört vielleicht das Rascheln der Blätter im Wind, vielleicht regnet es, man hört sich selbst mit sich selbst reden, man spürt Zweifel oder auch Druck, das Ziel unbedingt treffen zu wollen, uvm …

Im Zen ist das Bogenschießen die Kunst, sich seiner selbst im Zusammenspiel mit der Umwelt bewusst zu werden, und schlussendlich über sich selbst hinauszuwachsen – eins zu werden mit dem Bogen, dem Pfeil, dem Wind, dem Regen, dem Ziel. So gesehen dient der Bogen als Gedankenbrücke dazu, sich dem eigenen Mindset und den komplexen Einflussgrößen bewusst zu werden. Es hängt eben auch davon ab, wo konkret ich den Bogen spanne, und welches Ziel ich zu treffen suche.

An der Stelle möchte ich nochmals Zacher erwähnen, der hierbei eine weitere schöne Metapher in seinem Kommentar zum Kurzartikel Mindset angeführt hat. Er ist der Ansicht, dass beispielsweise das Skillset von Lionel Messi, ein Fußballer, nur im Zusammenhang mit dem Kontext Fußball bewertet werden kann – sprich ein Mindset nur im jeweiligen Kontext zu bewerten möglich ist.[11]

  • Zacher fragt sich, welche Überzeugungen/Einstellungen/Haltungen, Mindset für ein gutes Überleben, beispielsweise im Spiel Daimler oder im Spiel VORSPRUNGatwork hilfreich sind?

  • Was braucht es an Bewusstheit und Reflektiertheit, um kontinuierlich an seinem Skillset und Mindset arbeiten zu können, damit man langfristig Erfolg erntet?

Mag sein, dass Sie Ihre Entscheidungen umfassend reflektieren – auch was die Auseinandersetzung und den gehypten Drang Mindset-Arbeit zu leisten, betrifft. Die Frage ist nur, wie weit reicht Ihre Reflexion?

Alle reden über Mindset – und was ist dann?

Conny Dethloff von der Otto Group kritisiert jedenfalls den flapsigen Umgang mit dem Rüstzeug Mindset. So wie ich Dethloff verstehe, fehlt ihm in der Auseinandersetzung mit den gehypten Mindset-Aktivitäten – konkret die Reflexion und Selbsterfahrung. Mindset kann man nicht ändern, indem man darüber diskutiert und einfach nur neue Regeln aufschreibt. Die eigene Haltung, das dahinterstehende Mindset, ändert man nur, indem man tatsächlich anders handelt, neue Erfahrungen macht, reflektiert und daraus lernt.

Das Mindset ist äußerst stabil, die Macht der Gewohnheit bekräftigt es darüber hinaus entsprechend. Der erste Haken im Umgang mit den Mindsets ist jener, dass viele zwar von Mindset sprechen, aber das Mindset gar nicht wirklich umfassend kennen. Man mag zwar den einen oder anderen Aspekt wahrnehmen, aber das Mindset arbeitet ohne bewusstes Zutun, wie ein Autopilot. Das Mindset hat sich über Jahre hinweg aufgebaut, sich formiert in einer Weise, um bestmöglich mit der Umwelt und mit sich selbst im Umgang mit der Umwelt zurechtzukommen. Darauf vertraut man, lässt sich von dem aufgebauten Mindset glaubensstark durch den Alltag bewegen – selbst dann, wenn es gar nicht so positiv ist. Aber das führt dazu, dass wir kaum bewusst wahrnehmen, was uns in Handlungen tatsächlich konkret antreibt.

Wenn wir dann das Mindset ändern sollen, dann scheint das auf den ersten Blick einfach und einleuchtend, aber im zweiten und dritten Blick trübt sich das Vorhaben – warum, weil um ein neues Mindset aufbauen zu können, man sich dem aktuell wirksamen Mindset wirklich bewusst sein sollte. Klingt irgendwie verständlich und sinnvoll – damit sogar leicht handelbar. Doch es sei gewarnt. Genau die Verhaltensmuster, die das Mindset anwendet, um bestmöglich durch den Alltag zu kommen, ohne sich ständig darüber bewusst Gedanken machen zu müssen, verhindert, dass man mitbekommt, wie das Mindset arbeitet. Um den Autopiloten abschalten zu können, braucht es Achtsamkeit und die persönliche Bereitschaft, das auch tun zu wollen. Man kann niemanden dazu zwingen einen ehrlichen Blick hinter die Kulissen zu machen.

Wenn man Mindset als kulturelles Zusammenspiel mit kontextabhängigen Spielregeln betrachtet, ohne die persönlich individuellen Mindset-Prägungen zu berücksichtigen, dann mag ein persönliches Wissen über Mindset sinnlos sein. Es stellt sich jedoch die Frage, ob es für Sie als Mensch tatsächlich möglich ist, rein objektiv, rein rational, nur bezogen auf den jeweiligen Kontext Entscheidungen zu treffen, ohne Einfluss Ihrer persönlichen Erfahrungen, Bedürfnisse, Ziele, ohne Ihr persönlich wirksames Mindset und das daraus resultierende Wissen?

Man mag über Mindsets reden, aber Mindset ändern, ist eine andere Sache und braucht sehr, sehr viel Fingerspitzengefühl, Sensibilität, Selbsterkenntnis und Reflexion. Doch die meisten nutzen Mindset mehr als Ausrede und weniger als Chance zur Veränderung – so sieht es Sibylle K., Manager Marketing & Communications bei Logicalis GmbH. Mindset ist ein inflationär benutzter Begriff, der selten mit Ehrlichkeit und noch weniger mit Taten hinterlegt ist – ein weiterer kritischer Kommentar im Kurzbeitrag zum Thema Mindset.[12]

Ich gehe jetzt noch einen Schritt weiter, und hole mir bei der Mindset-Debatte die Systemtheorie ins Boot.

  • Verhalten (V) ist eine Funktion der Person (P) und der Umwelt (U): V = F (P, U)

Statt Prozesse in Einzelteile zu zerlegen, sollten Verhaltensstrukturen im Zusammenhang mit einer größeren Umwelt analysiert und entsprechend honoriert werden. Die Feldtheorie von Kurt Lewin, einer der einflussreichsten Pioniere der Psychologie, besagt, dass das Ganze mehr als die Summe seiner Teile ist.[13]

Das Mindset baut sich im Zusammenspiel mit innen und außen als Gesamtgebilde auf. Das Mindset fußt auf den höchst komplexen Auseinandersetzungen im System. Je nach Kontext mag ein anderes Mindset wirken, aber gleichzeitig wirkt das persönliche Mindset genauso zurück auf den jeweiligen Kontext. Das wird in der Mindset-Debatte jedoch zu selten umfassend genug betrachtet bzw. in den Mindset-Anpassungs-Aktivitäten mitberücksichtigt – verständlicherweise. Das kostet Zeit, und genau daran scheint es zu mangeln – zumindest meint dies vermehrt das Mindset der Wirtschaft.

Fazit

Um andere zu ändern, ändern Sie sich selbst.[14]

Mit dieser Aussage von Robert Fuchs, möchte ich diesen Artikel, eine weiterführende Reflexion zu dem Kurzbeitrag über Mindset, beenden. Fuchs sieht das Hauptproblem darin, dass man nur die Denkweisen einer anderen Person ändern kann, wenn man die eigene Denkweise ändert. Dann kann man die Logik einer anderen Person verstehen. Auf diese Weise ist es erst möglich der anderen Person die notwendigen Informationen zur Verfügung stellen, um ein Realitätskonstrukt zu korrigieren [15] – sprich das Mindset zu ändern.

Ihr Günther Wagner

 

PS: Um meine zukünftigen Beiträge zu lesen, können Sie mir auch auf LinkedIn, Xing und Twitter folgen. Darüber hinaus finden Sie in der Gruppe „Leadership Café …“ neben meinen Beiträgen ebenso Beiträge anderer HR Influencer.

 

Informationsquellen:

[1] http://gobran.de/mindset-blog/. Am 2019-05-14 gelesen.
[2] https://www.uni-wh.de/fileadmin/user_upload/04_W/08_Institute/RMI/Ortmann/ZOE_2017_02_Flottierende_Signifikanten.pdf. Am 2019-05-14 gelesen.
[3] Kommentar von Klaus Eidenschink im Kurzartikel zum Thema Mindset.
[4] Geschrieben durch Künstliche Intelligenz „Semtoo“ http://www.semtoo.com/.
[5] Kommentar von Eike Wagner im Kurzartikel zum Thema Mindset.
[6] Geschrieben durch Künstliche Intelligenz „Semtoo“ http://www.semtoo.com/.
[7] https://karrierebibel.de/mindset#Mindset-Definition-Wie-wir-Informationen-filtern. Am 2019-05-14 gelesen.
[8] Kommentar von Christoph Zacher im Kurzartikel zum Thema Mindset.
[9] http://gobran.de/mindset-blog/. Am 2019-05-14 gelesen.
[10] http://gobran.de/mindset-blog/. Am 2019-05-14 gelesen.
[11] Kommentar von Christoph Zacher im Kurzartikel zum Thema Mindset.
[12] Kommentar von Stephan Rakovic und Sibylle K. im Kurzartikel zum Thema Mindset.
[13] https://www.psychologie-heute.de/gesellschaft/39219-das-ganze-ist-mehr-als-die-summe-seiner-teile.html. Am 2019-04-29 gelesen.
[14] Kommentar von Robert Fuchs im Kurzartikel zum Thema Mindset.
[15] Kommentar von Robert Fuchs im Kurzartikel zum Thema Mindset.
[16] https://karrierebibel.de/mindset#Mindset-Definition-Wie-wir-Informationen-filtern. Am 2019-05-14 gelesen.
[17] https://karrierebibel.de/mindset#Mindset-Definition-Wie-wir-Informationen-filtern. Am 2019-05-14 gelesen.
[18] https://karrierebibel.de/mindset#Mindset-Definition-Wie-wir-Informationen-filtern. Am 2019-05-14 gelesen.

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New Economy – angeblich überbewertet, aber wie Blindgänger noch immer explosionsgefährlich

New Economy – angeblich überbewertet, aber wie Blindgänger noch immer explosionsgefährlich

Die Medien haben sich in Bezug auf die Aussagen des Juso-Vorsitzenden Kevin Kühnert überschlagen. Kühnert ist der Meinung, dass es an der Zeit wäre, Firmen – wie beispielsweise BMW – zu kollektivieren, um der zu starken Zentrierung von Macht und Gewinn Einhalt zu gebieten.

So fasse ich es zumindest auf, wenn ich das, was die Medien über das Interview mit Kühnert schreiben, reflektiere. Vielleicht meinte es Kühnert tatsächlich genauso, wie es durch die Medienlandschaft ging. Doch JournalistInnen haben Kühnert auch gezielt zu bestimmten Aussagen gedrängt. Die Meinung, die Kühnert vertritt, passt zwar zu dem was die JournalistInnen schreiben, aber Kühnert hat es nicht direkt so formuliert, wie es jedoch vielerorts zu lesen ist.[1]

Nun, dieses Phänomen, Aussagen und Meinungen zu verschärfen, ist alltäglich und ziemlich normal – insbesondere in hoch medialen Zeiten, wo sich so gut wie jeder von anderen abzuheben sucht. Doch das ist jetzt nur eine Randerscheinung zu dem, was ich konkret in Bezug auf die Aussage von Kühnert als nachdenkenswert ansehe.

Warum ich Kühnerts Meinung, Unternehmen zu kollektivieren, aufgreife, beruht auf meinem Unbehagen, ob das, was wirtschaftlich so läuft, tatsächlich für längere Zeit so noch handhabbar sein wird. Die Gründe, warum das gängige Wirtschaftssystem kippen könnte, sind weitaus vielfältiger als wir für möglich halten. Das beunruhigt mich schon länger. Eine Zeit lang dachte ich, es ist gar nicht so schlimm, ich sehe alles nur etwas zu schwarz. Aber je mehr ich mich in die Digitalisierung, Künstliche Intelligenz (KI), Vernetzung im globalen Wettstreit hineinbewege, desto mehr erkenne ich neben spannenden Errungenschaften auch dunkle Wolken.

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  • Dabei ist das systemische Ungleichgewicht zwischen der Macht- und Gewinnzentrierung einerseits und dem Rest bloß ein Aspekt, der irgendwann einmal das Fass zum Überlaufen bringen könnte.

  • Softwareentwicklung, aber noch umfassender gesehen die gesamte Digitalisierung, beruht auf den Prinzipien des agilen Manifests. Doch eines zeigt sich: Trotz der umfassenden Weiterentwicklungen spricht man davon, dass die agile Bewegung gescheitert ist [2] – warum, weil die Prinzipien agilen Arbeitens mehr verlangen als das, was die meisten Unternehmen und deren Management bereit sind dafür einzusetzen.

  • Darüber hinaus mag die KI in Verbindung mit Biotechnologie der Menschheit unfassbare neue Lebensmöglichkeiten bieten, aber gleichzeitig möglicherweise Folgen mit sich bringen, die man nicht bedenkt bzw. bedenken will.[3]

  • Aber es wird auch die mögliche Machtverschiebung, hin zu den KundInnen unterschätzt. Diese können aufgrund der Digitalisierung und Vernetzung in Zukunft auf die Produktentwicklung deutlich mehr Einfluss nehmen, als man es für möglich hält.[4]

Ich möchte Ihnen zu dem letztem Punkt ein Beispiel nennen:

  • Der Designer Dave Hakkens sorgte sich um den wachsenden Berg an Elektronikschrott und präsentierte die Idee eines modularen Handys – phonebloks: Statt alle paar Jahre das neue Modell eines Smartphones zu erwerben, schlug er ein cleveres Modulsystem vor, bei dem sich Batterie, Display oder Prozessor einzeln austauschen lassen. Sein Konzeptvorschlag erreichte im Netz mehr als 360 Millionen Menschen. Die überwältigende Zahl von UnterstützerInnen ließ aus seiner Idee ein Produkt werden.[5]

Die Fließrichtung der Wirtschaft vom Produkt hin zu KonsumentInnen hat sich über Nacht umgekehrt, und macht plötzlich die Industrie zum Dienstleister der informierten KundInnen. An immer mehr Stellen zeigen sich erste feine Risse im Fundament der ökonomischen Struktur. Das Internet wird zum Geburtshelfer einer neuen Art des Wirtschaftens. Man kann davon ausgehen, wenn ein wirtschaftlicher Ansatz wie der von Hakkens öfter zur Realität wird, dann kann man nicht mehr von der Wirtschaft im herkömmlichen Sinn sprechen, sondern muss von New Economy reden – so die Meinung von Frank Schirrmacher †, Journalist, Essayist, Buchautor, Mitherausgeber der Frankfurter Allgemeinen Zeitung.[6]

New Economy ist aber nicht gleich New Economy

Lt. anerkannten, im Netz zu findenden Definitionen spricht man vorwiegend dann von New Economy, wenn man von einer auf Warenproduktion hin ausgerichteten Wirtschaft auf eine Dienstleistung, insbesondere webbasierte Dienste ausgerichtete Wirtschaftsweise umsteigt. Die industrielle Massenfertigung von Waren wird weniger wichtig werden, und die bisher gültigen Grundannahmen der kapitalistischen Wirtschaftsweise ihre Bedeutung verlieren. Die Prioritäten liegen in der Informationsökonomie, d.h. im weltweiten Wettbewerb um innovative Ideen, in der Erzeugung, Verarbeitung und Verbreitung von Informationen. Physische Arbeitsprozesse und Absatzkanäle würden dabei weitgehend von digitalen Prozessen überlagert. Doch diese Sicht der New Economy hat sich bis dato so nicht bestätigt, und hat auch nicht die Grundregeln des Kapitalismus außer Kraft gesetzt.[7]

Aber man sollte sich deshalb nicht sicher fühlen, in der bisher wirksamen Art die Wirtschaft zu managen und Gewinne zu generieren. Die New Economy im alten Definitionsverständnis vermochte die bisher wirksamen Wirtschaftsstrategien nicht lahmzulegen. Doch die New Economy im weiterentwickelten Sinn, mit den erweiterten Möglichkeiten der Digitalisierung in Verbindung mit der KI, der Biotechnologie und der globalen Vernetzung sprengt alles, was bisher möglich war.

Künstliche Intelligenz (KI) und Biotechnologie verschaffen der Menschheit die Macht, das Leben zu verändern und zu manipulieren – mit Folgen, die auf allen Ebenen wirken werden. Yuval Noah Harari, israelischer Historiker, spricht von der doppelten Revolution, einer Zwillingsrevolution. Er hat dabei jedoch weniger die Befürchtung, dass eine Gruppe von Menschen in einer neuen Art von Ausbeutung untergeht, sondern spricht von etwas viel Schlimmeren – von der Bedeutungslosigkeit von Milliarden von Menschen, die fast jeden treffen kann, mit Ausnahme einer winzigen Elite.[8]

Nicht ohne Grund fordern die Ökonomen und Nobelpreisträger Paul Samuelson und Franco Modigliani einen offeneren Geist in den Wirtschaftswissenschaften.[9] Es sei dringend notwendig, über den Tellerrand zu blicken, die alten wirtschaftstheoretischen Überlegungen hinter sich zu lassen. Die Digitalisierung, die Vernetzung, KI, Biotechnologie, … und die damit verknüpfte neue Art Wirtschaft zu betreiben, kann nicht auf den Grundlagen der Wirtschaftstheorien von Adam Smith und den Lehren vom Nutzen durchgespielt werden.

Auch wenn ich mich in meinen Aussagen wiederhole, immer wieder in unterschiedlichen Artikeln und Beiträgen kritisch die Digitalisierung bzw. den Umgang der Unternehmen mit der Digitalisierung, den Einsatz von KI und Biometrik, beleuchte, werde ich nicht müde, darüber zu schreiben. Je mehr ich mich in das Themenfeld Digitalisierung hineinarbeite, desto deutlicher zeigen sich neben den spannenden Seiten auch die Schatten.

Mag sein, dass Sie die Skepsis in Bezug auf die Digitalisierung vollkommen überzeichnet sehen. Sie wollen einfach unternehmerisch die mit der Digitalisierung verbundenen Probleme lösen. Ich gebe Ihnen Recht, Sie brauchen vermutlich rasch Lösungen, um im Wettstreit mit anderen Unternehmen die Digitalisierung im Unternehmen so aufzusetzen, dass Ihr Unternehmen weiterhin erfolgreich bleibt. Doch eine zu rasch aufgesetzte Lösung kann gerade im Digitalisierungsprozess, der schnell und agil läuft, die Lösungen bald einholen und ganz neue Probleme aufwerfen. Schirrmacher schreibt:

Der jetzige Kurs der Digitalisierung würde in seiner Entwicklung eine digitale Hochrüstung zur Folge haben und eine Welt von Firewalls, Kontrollen und Cyberkrieg zwischen Europa, den USA und China bedeuten. Er vergleicht es mit der nuklearen Hochrüstung im Kalten Krieg, die perverse Ausmaße annahm, aber aufgrund der Explosion der Kosten beendet werden musste. Heute gibt es einen globalen Konsens, dass Atombomben keine reale Option sind. Aus jetziger Sicht hätte man sich somit dieses kostenintensive nukleare Spiel schenken können, und jede Nation hätte wohl davon profitiert. Conclusio: Vielleicht sollte man dieses Wissen auf die Digitalisierung umlegen, und sich beispielsweise von klugen Ökonomen die langfristigen Kosten einer zu einseitig betrachteten Digitalisierung mit den ungesehenen möglichen Folgen vorrechnen lassen.[10]

Sicher gibt es genügend Unternehmen, die verantwortungsbewusst den Digitalisierungsprozess zu managen suchen, und Entscheidungen in Verbindung mit den gesamtsystemischen möglichen Folgen treffen. Aber nichtsdestotrotz ist nicht zu leugnen, dass viele Entscheidungen rein aus gewinntaktischen Gründen getroffen werden – ohne Bedacht auf die gesamtsystemischen Auswirkungen, als ob mögliche Folgen nur in so kleinem Maße real werden könnten, so dass man diese unbedenklich wegen ihrer Unbedeutsamkeit ausklammern kann.

Der Dieselskandal von VW ist ein Beispiel. Dieser zeigt, dass man denkbare Folgen durch die Installierung einer manipulierten Software nicht angedacht hat – zu sehr ist man anscheinend dem Druck oder Reiz zu gewinnen erlegen gewesen. Aber in einem System kann man nichts auf Dauer verheimlichen, irgendwann kommt jeder Betrug, jede Lüge, jeder Missbrauch an die Öffentlichkeit. Und gerade im digitalen Zeitalter verbreiten sich die Aufdeckungen von Missbräuchen in Sekundenschnelle global – VW ist nur ein Beispiel dafür. Das kann jedoch ein Unternehmen sogar zu Fall bringen. Vielleicht ist man deshalb so sehr bemüht ein Riese zu werden, in der Hoffnung als systemrelevanter Player im globalen Wettkampf Fehlentscheidungen besser aussitzen zu können?! Aber auch das hat Folgen.

Man wird sich dem Dilemma stellen müssen:

  • Einerseits vom Wachstum getriggert zu sein, alles daran zu setzen, den Gewinn zu maximieren und Wachstum am Laufen zu halten, mit der Konkurrenz mitzuhalten, die in ähnlicher Weise getriggert und entsprechend ausgerichtet agiert – ohne Bedacht für mögliche umfassende Folgen.

  • Andererseits die gesamtsystemischen Wirkungsweisen und Verknüpfungen unterschiedlichster Felder ernst nehmen, mögliche Folgen für das Gesamte mitberücksichtigen, weil die Folgen irgendwann rückwirken könnten. Jedes System, das missbraucht wird, kippt irgendwann. Die Folgen müssen dann alle tragen, inkl. jenen, die das Kippen mitverschuldet haben.

  • Das Dilemma – einerseits Gewinn, andererseits unangenehme mögliche Folgen – treibt die meisten hinein in das Verdrängen von Folgen, in das Verdrängen der Angst, der Scham in Verbindung mit einer ehrlichen Betrachtung von dem, was man tut.

Doch die möglichen Folgen zu eng gesetzter Entscheidungen kann man nicht wegsperren, die Folgen werden sich zeigen – früher oder später. Dann wird man sich der Angst, warum man bestimmte Entscheidungen getroffen hat, die eigentlich fragwürdig waren, der Scham, dass man gegen das Verantwortungsbewusstsein gehandelt hat, stellen müssen – vielleicht ist es aber dann zu spät …

Mag sein, dass Sie wie die meisten anderen vorwiegend nur den Erfolg im Sinne von Gewinn und Machtsicherung im Fokus haben. Sie müssen es sogar, weil Sie im globalen wirtschaftlichen Wetteifer mithalten müssen/wollen, ansonsten verlieren Sie bzw. das Unternehmen und damit auch die MitarbeiterInnen den Anschluss. Doch die Digitalisierung wird genau diesen Denkansatz unter Umständen aushebeln, subtil, in kaum wahrnehmbarer Weise – aber in einer Geschwindigkeit, die wir nicht für möglich halten.

Wir agieren wie Frösche in einem Kochtopf, dessen Wasser zum Kochen gebracht wird. Und wir merken nicht, dass es irgendwann für uns Frösche zu heiß wird. Das Heißwerden bagatellisieren wir, es wird schon nicht schlimmer werden. Bis jetzt geht es doch noch, und manche finden es sogar fein mit dem wärmer werdenden Wasser, sind getriggert durch das was man ihnen als Frösche für die Zukunft im Topf versprochen hat – so sehr, dass die Frösche nicht mehr spüren und wahrnehmen was eigentlich wirklich mit ihnen passiert.

Vielleicht finden manche von Ihnen diese Anekdote amüsant, andere vielleicht unpassend, meinen, das sei üble Schwarzmalerei, Anerkennungshascherei – genau das was die JournalistInnen mit Hilfe der Aussagen von Kühnert ebenfalls an Aufsehen anzuregen suchten. Wie dem auch sei, ich sehe die Probleme und wirtschaftlichen Herausforderungen im Digitalisierungsprozess global und rückwirkend regional, bis hin familiär vielleicht auch etwas zu negativ. Mag sein, dass die Digitalisierung und die damit verbundenen wirtschaftlichen Veränderungen gesellschaftlich und Umwelt bezogen ins Positive rutschen. Doch mit wieviel echter Überzeugung können Sie das tiefgründig beherzt bejahen?

Wenn Sie aktuell zu den Top-GewinnerInnen zählen, mögen Ihnen manch unangenehme Folgen der Digitalisierung vielleicht gleichgültig sein. Sie versuchen sich unter Umständen abzusichern. Aber wer weiß, ob das wirklich funktioniert. Ein möglicher digitaler Wettkampf zwischen Europa, USA und China, Überalterung in Europa, global unsaubere Luft, Klimaerwärmung, Verunreinigungen der Meere, Artensterben, Übernahmen von Tätigkeiten durch KI auf allen Ebenen in allen Sparten, Überwachungssysteme, uvm … kann auch Sie irgendwann einmal persönlich so treffen, dass Sie unangenehm berührt werden könnten.

Ihnen mag mein vieles Gerede um die schwarzen Wolken im Digitalisierungsprozess vielleicht schon nerven, manchen an den Haaren herbeigezogen erscheinen, unter Umständen auch schon langweilen. Sie wissen vermutlich, dass Sie möglicherweise in Ihren Entscheidungen und in der klaren Ausrichtung auf Gewinn und Wachstum und sich für manche negativen Folgen abseits des Unternehmens mitverantwortlich machen. Aber Sie gehen unter Umständen davon aus, dass die Folgen nur marginal sein werden, keiner Rede wert seien. Es wird Sie persönlich auch nicht so schnell treffen. Und all jene, die möglicherweise doch die Folgen schon jetzt zu spüren bekommen, die haben für sich vorgesorgt oder werden vom noch finanzierbaren Sozialbudget vom Staat irgendwie über die Runden kommen, ganz im Sinne: Jeder ist seines Glückes Schmied. Doch in digitalen Zeiten kann das auch wiederum schnell kippen, dann sitzt wer anderer im Rampenlicht: Wie gewonnen so zerronnen.

Ich muss zugeben, ich bin fast schon ein wenig frustriert, weil ich glaube, dass einige die umfassenden systemischen Umwälzungen und die damit verbundenen möglichen Folgen im Digitalisierungsprozess nicht wahrhaben wollen. Das kann ich zwar gut verstehen, niemand will sich mit den dunklen Wolken auseinandersetzen, sondern sich lieber im strahlenden Sonnenschein bewegen. Das ist das gute Recht von jedem und jeder!

Niemand ist gezwungen sich über den komfortablen Tellerrand hinaus zu bewegen, niemand soll gemüßigt sein sich mit den weniger erfolgsverheißenden Seiten auseinanderzusetzen. Die Verantwortung für das Überleben vom Unternehmen im globalen Wettbewerb steht für Führungskräfte an erster Stelle, und ist bedeutsam genug. Der Kampf im Wettbewerb mag die ganze Aufmerksamkeit auf sich ziehen. Dabei übersieht man jedoch die engen Verflechtungen und gegenseitigen Rückkoppelungseffekte von Unternehmen, Umwelt und Gesellschaft.

Nehmen wir den Prozess der Industrialisierung her. Diese war für UnternehmerInnen ein verheißungsvoller Traum mit unglaublichen Möglichkeiten und Erfolgspotentialen. Aber die Realisierung von dem Traum führte zunächst einmal zu einer Prekarisierung breiter Schichten, zu neuen Krankheiten und zu Umweltzerstörung. Der Wohlstand und die Freiheit der einen waren zunächst einmal die Armut und Unfreiheit der anderen. Dass dieser Prozess der Industrialisierung letztlich auf unserem Kontinent zu einem gesellschaftlichen Fortschritt führte, der Wohlstand und Freiheit für viele brachte, war das Ergebnis eines langen politischen Kampfes [11] – das haben wir jedoch nicht mehr vor Auge, sondern nur noch die hart erkämpften positiven Aspekte.

Viele meinen ernsthaft überzeugt, so ungut wie damals in der Industrialisierung wird es in der Digitalisierung nicht werden. Wir sind doch jetzt viel reflektierter und beachten mögliche Folgen deutlich mehr, wir denken viel weiter. Doch wie weit denken wir wirklich, wenn wir Entscheidungen im Digitalisierungshype treffen?

Man ist dazu geneigt zu meinen, dass alle gleichermaßen von Veränderungen profitieren – auch von der Digitalisierung. Aber das ist eine Illusion. NSA und Wall Street sind keine Wohltäter, und die meisten Unternehmen sind von Profitstreben getrieben. Die MitarbeiterInnen werden als hart zu kalkulierende Kostenstelle gesehen und weniger als menschliche Bereicherung. Die neuen Technologien und die damit verbundenen Ziele werden vermutlich keine neuen Wohltäterunternehmen aktivieren, sondern im Kampf um die Gewinne die Folgen für die Gesellschaft ausblenden, solange es geht. Schirrmacher spricht an dieser Stelle von der Naivität, der viele erliegen. Aber er fragt sich, ob wir uns die Naivität über längeren Zeitraum hinweg noch leisten können?[12]

Die Meinung von Kühnert, BMW zu kollektivieren, mag auch naiv sein. Kühnert hat vielleicht auch eine zu eingeschränkte Sicht auf die Wirtschaft – nur von einer anderen Perspektive aus betrachtend. Er meint, man könne die Herausforderungen mit einem Systemwechsel in den Griff bekommen, indem man kollektiviert. Doch so geht es meiner Meinung nach eben auch nicht – die Geschichte ist voll von Beispielen, dass ein Systemwechsel allein nicht die Lösung scheint, um die Herausforderungen erfolgsversprechend zu meistern – manche Probleme haben sich gelöst, aber an anderer Stelle haben sich im neuen System neue Probleme aufgebaut.

Wie es scheint, stehen wir mitten in einem sozialen Experiment, dass sich seit Menschheitsgedenken weiterzuentwickeln sucht. Über Jahrtausende hinweg versuchen wir Menschen das Leben auf Erden bestmöglich zu gestalten, das Miteinanderleben und Überleben so zu regeln, dass man irgendwie bestmöglich dabei durchkommt – als Familie, als Region, als Staat, als Kontinent, …. Ich bin mir gerade gar nicht mehr sicher, ob es überhaupt Sinn macht, die Wirtschaft im Prozess der Digitalisierung revolutionieren zu wollen, sondern an ganz anderer Stelle die Prozessarbeit angesetzt werden sollte – bei sich selbst als Mensch. Dann wird man sich oft jedoch Ängsten stellen müssen, Überlebensängsten, Versagensängsten, Ängsten von Mächtigeren überrollt zu werden – was real auch immer der Fall sein kann.

Digitalisierung als solche ist weder gut noch schlecht. Doch lässt man der Digitalisierung ihren Lauf, kommt es zu gewaltigen Akkumulationen von Macht, die zu Lasten von Einzelnen und letztlich zu Lasten des Gemeinwesens gehen – so die Meinung von Schirrmacher. Es geht um die Klärung ethischer Konflikte, um die Renovierung unseres Wertesystems im Angesicht neuer Bedingungen:

  • Ist es tatsächlich mit der Idee vom freien Individuum vereinbar, zukünftige Entscheidungen eines Menschen errechnen zu wollen?

  • Was hat es für Folgen, wenn man zu einer durchleuchteten Identität wird?

  • Wer wird davon profitieren?

  •  Wer wird dabei auf der Strecke bleiben?

  • Was hat das wiederum rückwirkend für Folgen?

Resümee

Die ersten 20ig Jahre der digitalen Ära haben wir aus Sicht von Schirrmacher bereits verschlafen. Es ist seiner Meinung nach allerhöchster Zeit, das Thema Digitalisierung ernsthaft auf die Agenda der Zukunftsfähigkeit zu setzen.[13]

Schirrmacher warnte vor den Zusammenschlüssen, vor den Riesen. Die Zusammenarbeit von Technologieunternehmen, Telekommunikationsfirmen und Geheimdiensten funktioniert über die Köpfe von uns allen hinweg. Einige Unternehmen profitieren unglaublich davon, andere hingegen verlieren diesen Wettkampf. Doch mitzumachen, um in nächster Zeit zu den Gewinnern im digitalen Zeitalter zu zählen, ist ebenfalls zu kurz gedacht. Die Macht mag reizvoll sein, aber die Macht hält sich nicht ewig, schon gar nicht in Zeiten der Digitalisierung und globalen Vernetzung. Womit wir gleich beim nächsten Dilemma wären:

Einige Unternehmen versuchen sich den Erfolgsplatz zu sichern, indem sich diese zu Riesen zusammenschließen. Aber gleichzeitig sind diese damit nicht mehr agil, nicht mehr flexibel und wendig genug, um die weiteren Digitalisierungsanpassungen meistern und adäquat auf die mit der Vernetzung einhergehenden Herausforderungen antworten zu können. Man mag zwar als Riese eine Zeit lang die Macht haben zu manipulieren. Aber wie lange hält sich diese Macht der Manipulation, und was für Folgen hat ein manipulatives Verhalten – auf das Unternehmen selbst, auf andere Unternehmen, auf die Gesellschaft, auf das globale Gefüge, rückwirkend auf jeden einzelnen? Wir haben keine Vorstellung davon, in welcher Weise ein missbrauchtes System zurückschlagen wird.

  • Zum einen sind alle scheinbar gezwungen mitzumachen, um nicht im Digitalisierungsprozess durch den Rost zu fallen.

  • Aber vielleicht fallen gerade jene im digitalen Zeitalter durch den Rost, die mitmachen, weil sie meinen, sie müssten mit den Drahtziehern und Riesen mithalten.

Möglicherweise wäre es klüger ganz neue Lösungen anzudenken, die jedoch abseits von dem liegen, was wir für notwendig und überlebensrelevant halten. Doch dafür nehmen sich die wenigsten Zeit bzw. die nötige Courage. Die Angst im Digitalisierungsprozess den Anschluss zu verlieren, macht den Blick eng, macht uns manipulierbar und macht uns blind für spannende neue Lösungsansätze, die jedoch nur im WeQ zu finden sein werden.

Die Idee von Kühnert, BMW zu kollektivieren, auch wenn das JournalistInnen ihm mehr oder weniger in den Mund gelegt haben sollen, mag das komplexe Herausforderungskonglomerat an digitalen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Umwälzungen nicht lösen, aber zumindest anregen darüber nachzudenken, was wäre wenn …

Dieser Artikel mag mehr Fragen als Antworten aufwerfen, mehr verunsichern als Vertrauen aufbauen, unangenehm drücken. Damit möchte ich Sie jetzt nicht alleine lassen, sondern Ihnen zum Abschluss von diesem komplexen Artikel einen Tipp von Heiko Ernst, Psychologe, Journalist und Sachbuchautor weitergeben:

  • Kafka lesen

  • ForscherInnen gaben einer Gruppe von Personen vor der Lösung eines komplexen, existenziellen Problems die Kafka-Novelle „Ein Landarzt“ zu lesen. Diese verstörende Lektüre, ein Text voller rätselhafter Wendungen und schockierender Ereignisse, ließ die LeserInnen das umfassende Problem geduldiger, sorgfältiger und kreativer lösen als eine Vergleichsgruppe von NichtleserInnen.[14]

Ihr Günther Wagner

 

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Literaturquellen:

[1] https://www.faz.net/aktuell/feuilleton/kevin-kuehnert-die-enteignung-der-konzerne-und-die-rolle-der-zeit-im-umstrittenen-interview-16170511.html. Am 2019-05-07 gelesen.
[2] https://alinbu.net/blog/die-agile-bewegung-ist-gescheitert/. Am 2019-02-25 gelesen.
[3] Harari, Yuval Noah: 21 Lektionen für das 21. Jahrhundert. Verlag C.H.Beck oHG, München: 2018.
[4] Schirrmacher, Frank: Technologischer Totalitarismus. Eine Debatte. Suhrkamp Verlag Berlin. 2. Auflage: 2018.
[5] Schirrmacher, Frank: Technologischer Totalitarismus. Eine Debatte. Suhrkamp Verlag Berlin. 2. Auflage: 2018.
[6] Schirrmacher, Frank: Technologischer Totalitarismus. Eine Debatte. Suhrkamp Verlag Berlin. 2. Auflage: 2018.
[7] https://de.wikipedia.org/wiki/New_Economy. Am 2019-05-07 gelesen.
[8] Harari, Yuval Noah: 21 Lektionen für das 21. Jahrhundert. Verlag C.H.Beck oHG, München: 2018.
[9] Gran, Christoph: Warum wir eine postautistische Wirtschaftswissenschaft brauchen. In: Handelsblatt. Wissenschaft & Debatte. Nr. 201. 2009-10-19, S.9.
[10] Schirrmacher, Frank: Technologischer Totalitarismus. Eine Debatte. Suhrkamp Verlag Berlin. 2. Auflage: 2018.
[11] Schirrmacher, Frank: Technologischer Totalitarismus. Eine Debatte. Suhrkamp Verlag Berlin. 2. Auflage: 2018.
[12] Schirrmacher, Frank: Technologischer Totalitarismus. Eine Debatte. Suhrkamp Verlag Berlin. 2. Auflage: 2018.
[13] Schirrmacher, Frank: Technologischer Totalitarismus. Eine Debatte. Suhrkamp Verlag Berlin. 2. Auflage: 2018.
[14] Ernst, Heiko: Wege aus der Ungeduldsfalle. In: Spektrum KOMPAKT 01.19. Stress & Resilienz. Wie wir dem täglichen Druck begegnen. Spektrum der Wissenschaft VerlagsgmbH. Heidelberg.

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Herausragende Leistungen beruhen auf herausragenden Persönlichkeiten – das ist nur die halbe Wahrheit …

Herausragende Leistungen beruhen auf herausragenden Persönlichkeiten – doch das ist nur die halbe Wahrheit …

… und der erste Schritt hin zum Scheitern.

Als Jürgen Klopp beim FC Liverpool anfing, damals ein runtergewirtschafteter Fußball-Club, musste er einiges tun, um diesen wieder zu einem Top-Club werden zu lassen. Wie er das Wunder vollbrachte und den FC Liverpool wieder in die Top-Ränge führte, werden Sie in diesem Artikel erfahren. 

Betrachten wir als Einstieg zu dem Thema „herausragende Leistungen im Unternehmen“ gemeinsam einen Cartoon.[1]

Betrachten wir als Einstieg zu dem Thema "herausragende Leistungen im Unternehmen" gemeinsam einen Cartoon von Uli Stein

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Mag sein, dass Sie diese bildliche Anregung müßig finden. Aber vielleicht regt es doch auch zum Nachdenken an. Evtl. kommen Ihnen Gedanken, wie: dass ein Team, ein Unternehmen im Gesamtkontext doch ein sehr sensibles, gegenseitig voneinander abhängiges System ist. Vielleicht sehen Sie auch, was man meist nicht sehen mag. Das herausragende Leistungen nämlich zu selten als Gesamtleistung betrachtet werden. Stattdessen fixiert man sich auf Einzelpersonen und diese werden entsprechend überproportional honoriert. 

Die stillen, im Hintergrund sich bewegenden unzähligen MitkämpferInnen für den Erfolg, agieren oft unsichtbar. Man sieht meist nur einzelne Frontleute, denen man dann den Erfolg als Ganzes zuschreibt – gehypte Manager, Beraterstars, global berühmte Blogger & Influencer, … 

Mag sein, dass Ihnen das in Ihrer Tätigkeit als Führungskraft nicht passiert. Mag sein, dass Sie die Leistung aller würdigen, selbst Leistungen, die nebenher einfach so den Arbeitsalltag bereichern und weniger mit der Arbeit an sich zu tun haben. Das übersieht man noch viel mehr als die konkreten Leistungen. Mag aber auch sein, dass Sie das Extra-Getue nervt. Doch vielleicht nervt es nur Sie, aber einige andere erfreut und motiviert es, und fördert damit vielleicht einen wichtigen weiteren Impuls zum Erfolg. Jürgen Klopp scheint jedenfalls die fehlende gesamtsystemische Würdigung im FC Liverpool zu bemerken – ob intuitiv oder mit Hilfe von Beratern sei dahingestellt – er hat versucht, den Club mit allen Mitwirkenden im Gesamten zu betrachten. 

Klopp hat das Rampenlicht so verändert, dass nun auch die im Schatten Wirkenden zu sehen sind. Er hat die große Distanz zwischen den Spielern und dem Servicepersonal zu überwinden gesucht [2] – eine vielleicht auf den ersten Blick nicht unbedingt relevante Strategie, um sich von der Abstiegstendenz zu lösen, und hin zu einem Aufstieg zu bewegen. Aber im Gesamtkontext betrachtet war es ein wichtiger Schritt, der die Feldtheorie von Kurt Lewin, einer der einflussreichsten Pioniere der Psychologie, bestätigt. Die Feldtheorie besagt, dass das Ganze mehr als die Summe seiner Teile ist. Die Grundregel der Feldtheorie beschreibt Lewin so:[3]

  • Verhalten (V) ist eine Funktion der Person (P) und der Umwelt (U): V = F (P, U)

Statt Prozesse in Einzelteile zu zerlegen, sollten Verhaltensstrukturen im Zusammenhang mit einer größeren Umwelt analysiert und entsprechend honoriert werden. Wie es scheint, hat Klopp verstanden, die systemischen Wirkungskräfte intuitiv zu nutzen. Er sah den Club als Gruppe, die nur dann hervorragende Leistungen hervorbringt, wenn man die wechselseitigen Abhängigkeiten aller Mitglieder der Gruppe würdigt – unabhängig von Aufgabe, Rang und Bildungsgrad:

  • Also prägte sich Jürgen Klopp die Namen aller 80 Angestellten ein, die die Fußballstars bemuttern.

  • Er bat die 80 Angestellten und ebenso die Spieler in den Speisesaal, und stellte diese seinen Spielern einzeln vor. Er stellte Weltstars, die wie der Stürmer Mohamed Salah (26) bis zu 230.000 Euro pro Woche verdienen, auf eine Stufe mit KöchInnen und MasseurInnen.[4] 

Klopp war sich anscheinend bewusst, dass die Leistungen der Top-Spieler nur dann herausragend sind, wenn man auch die scheinbar unbedeutsameren Hintergrund-Aspekte ebenfalls wertschätzt. Er ging sogar soweit, dass er selbst die Familien der Spieler ins Boot holte mit Anregungen zur Mitarbeit, beispielsweise was das Kochen betrifft. Klopp hat den systemischen Ansatz für Erfolg, dass das Ganze mehr als die Summe seiner Teile ist, scheinbar treffsicher zu nutzen verstanden. 

Diese Einsicht mag vielleicht auf den ersten Blick klar und sogar bejahend erscheinen, aber in der Umsetzung kaum relevante Beachtung findet – zumindest nicht in Wirtschaftskreisen. Die tatsächliche Anwendung der systemischen Wirksamkeiten blieb bisher in der Wirtschaft weitestgehend auf der Strecke. Trotz wahrnehmbaren Interesse an systemischer Arbeit verharrt man weiterhin im alten mechanistisch wirksamen Denken und Handeln.

Die Grundlage der modernen Wirtschaftswissenschaften hat bis dato kaum eine Weiterentwicklung zugelassen – im Gegenzug die Feldtheorie von Lewin, die sogar erst durch die neueren Einsichten der Quantenphysik bzw. Relativitätstheorie ins Leben treten konnte.[5] Das Wirtschaftssystem hält nach wie vor an den Werten des im 18. Jahrhundert wirkenden, schottischen Moralphilosophen Adam Smith fest. Im 19. Jahrhundert wurde seine Theorie bloß durch die Lehre vom Nutzen ergänzt, und im Namen der neoklassischen Theorie bis in die Gegenwart nur noch verfeinert und mathematisiert.[6] 

Die Ökonomen und Nobelpreisträger Paul Samuelson und Franco Modigliani fordern beide, endlich einen offeneren Geist in den Wirtschaftswissenschaften zuzulassen.[7] Eine auf mechanische Naturauslegung hin konzipierte Theorie verfehlt die lebendige Einheit einer jeden Situation. Es mangle in der klassischen Ökonomie an Kreativität [8] – und gerade in der Digitalisierung zählt die Kreativität zu einer der Schlüsselressourcen. 

Die Quantentheorie brachte das mechanistische Weltbild Newtons zu Fall. Neueste Erkenntnis, wie beispielsweise die Feldtheorie von Lewin, werden vielleicht in einigen Kreisen gehypt, aber in der Wirtschaft kaum als erfolgsversprechende Lösungsstrategie für Probleme und zur Bewältigung komplexer Veränderungsprozesse mitbedacht. Möglicherweise gibt es konkrete Gründe für die Zurückhaltung der Wirtschaft in Bezug auf systemrelevante Betrachtungen. 

Eine neue Sicht auf das Wirkungsgefüge in der Wirtschaft könnte vielleicht aufdecken, dass man möglicherweise Wissen vorhält, weil man sich sonst womöglich eingestehen muss, dass die scheinbar persönlichen Leistungen gar nicht so herausragend sind, sondern auf dem Rücken vieler beruhen. Es mögen dieser Betrachtung vermutlich viele zustimmen, aber in der Hektik und Komplexität vom Arbeitsalltag sieht man dann doch wiederum nur noch das, was man selbst leistet, will das gewürdigt und entsprechend belohnt haben, und übersieht dabei all die anderen Einflussgrößen, die den Erfolg mitgestalten. 

Es fällt schwer, Erfolg zu teilen, den Gewinn zu teilen, insbesondere jenen, die gerade im Rampenlicht stehen. Die Position des Erfolgsträgers ist äußerst verführerisch, darin möchte man sich baden so gut und so lange es geht. Das ist sehr, sehr menschlich. Die Erfolgreichen wollen daran festhalten, sie hätten sich ihren Erfolg ausschließlich durch ihre eigenen ausgeprägten Fähigkeiten und Anstrengungen verdient, was aber nach dem US-Ökonomen Robert Frank von der Cornell University, ein Irrglaube ist – anhaftend an das mechanisch geprägte Leistungsverständnis einer mechanistisch orientierten Weltbetrachtung.[9]

Gustav Horn, Direktor des Wirtschaftsforschungsinstituts IMK, hält es für ein „Ding der Unmöglichkeit“, bei der heutigen vernetzten Arbeitsweise einzuschätzen, welcher Teil der Erlöse wem zuzurechnen sei. Und so analysiert es auch Nina Verheyens, Historikerin. Es ist einfach nicht mehr möglich, ein einzelnes Produkt, Werk oder Ergebnis zweifelsfrei auf das Handeln einzelner Personen zurückzuführen. Arbeitsvorgänge aller Art seien viel zu eng miteinander verflochten.[10] 

Die Digitalisierung führt die konkreten Leistungszuschreibungen sogar ad absurdum, weil heute immer mehr Leistungskomponenten notwendig sind, die man leistungstechnisch nicht messen und nicht in Zahlen darstellen kann, wie etwa Kreativität, Initiative, zeitliche und kognitive Flexibilität, Multitasking und hohe geistige Geschwindigkeit.[11]

Leistung existiert nicht per se, sondern es sind subjektive Bewertungen und Zuschreibungen, die Handlungen zu einer Leistung machen [12], und bestimmte Leistungen von anderen Leistungen differenzieren bzw. scheinbar als wertvoller oder als nicht mehr relevant ansehen. Aber genau diese Vorstellungen von Leistung können jetzt mit der Digitalisierung Folgen mit sich bringen, die man noch nicht abzuschätzen vermag. Getrieben vom Gedanken der Effizienz, getrieben von klaren Strategien mit klaren Aufgaben mit klaren Leistungsprofilen und entsprechenden Belohnungsformaten, scheint man die Digitalisierung im Verständnis der mechanistischen alten Weltbetrachtung meistern zu wollen – ein Widerspruch in sich. 

Doch auch schon vor der Digitalisierung gab es Berufe, deren Leistungen nicht unbedingt fair ausgelegt worden sind, wie Leistungen in Pflegeberufen oder von ErzieherInnen, obgleich diese ein hohes Maß an Kompetenz und Einsatz verlangen. Mag sein, dass heute noch mehr Berufsgruppen in deren Leistungsprofilen unter den eigentlichen Wert fallen. Eine Folge ist jetzt schon abzusehen: Das konventionelle Leistungsverständnis frisst in heutigen Zeiten die Leistungsfähigkeit.[13] 

Der Leistungsdruck als solcher ist nicht allein das Hauptproblem, sondern die Missdeutung, die Unterbewertung vieler Leistungskomponenten. Das kann Folgen haben, die man kaum abzusehen vermag. Darüber hinaus ersetzen Künstliche Intelligenzen (KI) immer mehr Tätigkeitsbereiche, erbringen Leistungen, die besser sind als von Menschen. KI haben Erfolg, und damit auch all jene Unternehmen, die KI für sich arbeiten lassen – zurück bleiben Menschen mit Leistungspotentialen, die aber in steigender Zahl bedeutungslos werden. 

Systemisch betrachtet hat das Folgen. Welche und wann man diese zu spüren bekommt, das entzieht sich einer mechanistischen Weltansicht, kann aber über eine systemische Betrachtung heraus sichtbar werden. 

Conclusio

Kehren wir zurück zum Anfang von diesem Artikel, zu dem Denkansatz, dass das Ganze mehr ist als die Summe der einzelnen Teile ist. Wenn man das nicht entsprechend würdigt, dann hat das Folgen, die man jedoch erst viel später zu spüren bekommt. Eine zu starke Zentrierung auf Einzelleistungen, wie auch eine mindere Behandlung scheinbar unbedeutender Positionen hat einen weitaus größeren Einfluss auf die Gesamtleistung, als man vielleicht annehmen möchte: 

  1. In einem System sind alle miteinander verbunden. Was einen einzelnen unangenehm aber auch angenehm berührt, kann ein ganzes System zum Kippen bringen – positiv wie auch negativ. Jede Veränderung an einem Element bewirkt gleichzeitig Veränderungen an allen übrigen Elementen. Das gilt zwar nicht für alle technischen Systeme, aber für lebendige Systeme, für Menschen, Umwelt, und damit auch für die Wirtschaft.[14] 

  2. Entscheidend für die Systemharmonie ist das Prinzip der Würdigung, welches sich durch alle systemerhaltenden Prinzipien wie ein roter Faden hindurchzieht. Es ist ein Unterschied, ob beispielsweise Entlassungen für die Existenz des ganzen Unternehmens unvermeidlich sind, oder ob sie nur aus Sicht einer Interessensgruppe, beispielsweise der Aktionäre, gewünscht werden. Letzteres wäre ein Warnsignal, weil einseitige Opfer einzelner Gruppen zugunsten anderer ein Unternehmenssystem aus dem Gleichgewicht bringen und folgenschwere Symptome auslösen.[15] 

Ein fragwürdiges Beispiel ist Amazon. Amazon erzielt Multi-Milliarden Gewinne, zahlt keine Steuern, nutzt aber ohne Bedenken die gesamte Infrastruktur, die von Steuergeldern finanziert und in Stand gehalten werden muss. Die MitarbeiterInnen werden nicht unbedingt wertschätzend behandelt, insbesondere jene in den Logistikzentren, die jedoch ohnehin bald von Robotern ersetzt werden.[16] In den USA werden die noch vorhandenen MitarbeiterInnen von KI überwacht [17], sprich KI steht in der Wertigkeit höher als die noch vorhandenen MitarbeiterInnen. Amazon hat zwar eine herausragende Kundenzentrierung – doch um welchen Preis?

Der menschliche Verstand hat wie es scheint große Schwierigkeiten, das einfache, universelle Prinzip der systemischen Wirkungsweise, der Würdigung aller Mitwirkenden und des entsprechenden Ausgleichs zu akzeptieren.[18]

Der individuelle Verstand hält sich für klüger und glaubt, das System austricksen zu können: Buy now – pay later! Jetzt einen Coup landen und für immer auf der Gewinnerseite stehen! Doch das ist eine Illusion! Wenn wir meinen, wir könnten nur nehmen, genießen und die Rechnung anderen überlassen, erwirken wir allenfalls einen Aufschub. Letztlich zahlt man so einen höheren Preis zurück, mit Zins und Zinseszins. Im Zuge der Globalisierung werden wir damit immer drastischer konfrontiert. Es gibt keinen Ort, an den wir beispielsweise unseren Zivilisationsmüll verbannen können, der nicht auf uns selbst Auswirkungen hätte. 

Gehypte Persönlichkeiten leben in einer kindlichen Happy-End-Fantasie. Niemand fragt nach dem Preis, den das kostet, auf wessen Rücken man den Erfolg austrägt. Im Film verewigen sich die GewinnerInnen bis in alle Ewigkeit. In der Realität aber beginnt das Leben mit seinen Krächen, Pleiten und Regengüssen genau dort Ausgleich zu schaffen, wo im Film das Lächeln der GewinnerInnen eingefroren wird.[19]

Ob wir wollen oder nicht, jedes Leistungsstreben, jeder Gewinn hat Folgen, positiv wie auch negativ – je nachdem wie man das Leistungsstreben ausrichtet, mit Bedacht, Würdigung und Achtsamkeit aller Mitwirkenden und möglichen Betroffenen, oder einseitig ausgerichtet auf Kosten anderer beruhend. Wer systemischen Ausgleich beobachtet, der zahlt deshalb gleich freiwillig, bevor er mit Säumniszuschlägen dazu gezwungen wird. Es kann eine gewisse Zeit gut gehen mit den Gewinnen auf dem Rücken anderer, aber irgendwann muss man dafür den Preis zurückzahlen. Ausgleich nimmt sich jedoch manchmal Zeit, deshalb spüren wir vielleicht nicht rechtzeitig die möglichen Konsequenzen, weil das Pendel oft erst viel später zurückschlägt – aber es wird zurückschlagen.[20] 

Herausragende Leistungen mögen erstrebenswert sein – aber zu welchem Preis 

Um diese Frage beantworten zu können, hilft eigentlich nur ein systemischer Blick, und dafür muss man die gewohnten Denk- und Wahrnehmungsmuster durchbrechen, sich von linearen, kausalen, veralteten mechanistischen Beschreibungen und Erklärungen lösen. 

Systemische Betrachtungen mögen in der Wirtschaft immer wieder gerne rational durchgespielt werden, aber sobald es um die leibhaftige Umsetzung von systemischen Wirkungsweisen geht, wie der Würdigung und des Ausgleichs, machen doch viele wieder einen Rückzieher – zu groß wird die Angst, dass das System gerade mit den konkret zur Anwendung kommenden systemischen Einsichten kippen könnte. Doch was würde wirklich kippen? Überzogene Vorstellungen einzelner AkteurInnen im System? Unterbewertete Leistungen anderer? Machtansprüche? … 

Wie dem auch sei. Die Herausforderungen, denen wir gegenüberstehen sind immens. Das braucht, ob man will oder nicht, neue Betrachtungsweisen. Die Digitalisierung kann nicht auf den Grundlagen alter mechanistischer Wirkungsprinzipien durchgespielt werden. Das bringt beide Systeme zu Fall. Ich sehe eigentlich nur eine konkrete Chance, die Überwindung der Grenzen beider Systeme, einen ehrlichen Austausch, ein Aufbrechen von Silodenken, ein öffnen für neue Denkansätze, Mut sich Auseinandersetzungen zu stellen auf einer würdigen, Ausgleich schaffenden Ebene. 

Grundvoraussetzung dafür ist eine ehrliche Selbstführung. Mag sein, dass viele davon überzeugt sind, dass ihre Selbstführung auf festem Boden mit Blick auf das Ganze steht. Diese Selbstanalyse möchte ich niemandem nehmen, sondern zum Abschluss an Ihre rationale und emotionale Intelligenz appellieren und Sie fragen:

  • In welcher Weise achten und würdigen Sie das System, in dem Sie wirken? Sehen Sie bei Ihrem Erfolgsstreben das ganze Bild, all die Mitwirkenden neben Ihnen, all die anderen Einflussgrößen und Hilfestellungen?

  • Wer profitiert von einem Erfolg am meisten? Sie, das Unternehmen, eine Abteilung, ein Manager, MitarbeiterInnen, die KundInnen, der Staat, die Investoren, …?

  • Was und wen übersehen Sie konkret am Weg hin zum Erfolg? Was konkret könnte wie ein Pendel zurückschlagen, und Ihren Erfolg bzw. den Erfolg Ihres Unternehmens beeinträchtigen oder gar zu Nichte machen? 

Ihr Günther Wagner

 

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Literatur- und Bildquellen:

[1] Grafik: http://private.freepage.de/cgi-bin/feets/freepage_ext/339483x434877d/rewrite/srsunshine/ulisteinPinguine.html.
[2] In: Was CEOs von Jürgen Klopp lernen können https://www.manager-magazin.de/premium/juergen-klopp-fc-liverpool-managementskills-von-koenig-fussball-lernen-a-00000000-0002-0001-0000-000163470763. Am 2019-04-28 gelesen.
[3] https://www.psychologie-heute.de/gesellschaft/39219-das-ganze-ist-mehr-als-die-summe-seiner-teile.html. Am 2019-04-29 gelesen.
[4] https://www.psychologie-heute.de/gesellschaft/39219-das-ganze-ist-mehr-als-die-summe-seiner-teile.html. Am 2019-04-29 gelesen.
[5] https://www.psychologie-heute.de/gesellschaft/39219-das-ganze-ist-mehr-als-die-summe-seiner-teile.html. Am 2019-04-29 gelesen.
[6] Brodbeck, Karl-Heinz: Die fragwürdigen Grundlagen der Ökonomie. Darmstadt: Wissenschaftliche Buchgesellschaft, 2009, Vorwort.
[7] Gran, Christoph: Warum wir eine postautistische Wirtschaftswissenschaft brauchen. In: Handelsblatt. Wissenschaft & Debatte. Nr. 201. 2009-10-19, S.9.
[8] Brodbeck, Karl-Heinz: Die fragwürdigen Grundlagen der Ökonomie. Darmstadt: Wissenschaftliche Buchgesellschaft, 2009, S.244ff.
[9] https://www.psychologie-heute.de/gesellschaft/39735-das-versprechen-der-leistung.html. Am 2019-04-29 gelesen.
[10] https://www.psychologie-heute.de/gesellschaft/39735-das-versprechen-der-leistung.html. Am 2019-04-29 gelesen.
[11] https://www.psychologie-heute.de/gesellschaft/39735-das-versprechen-der-leistung.html. Am 2019-04-29 gelesen.
[12] https://www.psychologie-heute.de/gesellschaft/39735-das-versprechen-der-leistung.html. Am 2019-04-29 gelesen.
[13] https://www.psychologie-heute.de/gesellschaft/39735-das-versprechen-der-leistung.html. Am 2019-04-29 gelesen.
[14] Horn, Klaus-Peter; Brick, Regine: Das verborgene Netzwerk der Macht. Systemische Aufstellung in Unternehmen und Organisationen. GABAL Verlag GmbH. Offenbach: 2001.
[15] Horn, Klaus-Peter; Brick, Regine: Das verborgene Netzwerk der Macht. Systemische Aufstellung in Unternehmen und Organisationen. GABAL Verlag GmbH. Offenbach: 2001.
[16] https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6528984610267758592/. Am 2019-04-30 geschrieben.
[17] https://winfuture.de/news,108650.html. Am 2019-04-30 gelesen.
[18] Horn, Klaus-Peter; Brick, Regine: Das verborgene Netzwerk der Macht. Systemische Aufstellung in Unternehmen und Organisationen. GABAL Verlag GmbH. Offenbach: 2001.
[19] Horn, Klaus-Peter; Brick, Regine: Das verborgene Netzwerk der Macht. Systemische Aufstellung in Unternehmen und Organisationen. GABAL Verlag GmbH. Offenbach: 2001.
[20] Horn, Klaus-Peter; Brick, Regine: Das verborgene Netzwerk der Macht. Systemische Aufstellung in Unternehmen und Organisationen. GABAL Verlag GmbH. Offenbach: 2001.

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