IQ wird in der Digitalisierung durch WeQ ersetzt

2019-022019-04 Günther Wagner

Ausgang für diesen Artikel ist ein Blog von Claus Verfürth vom 11. Februar 2019. Darin schreibt er u.a., dass die Frage nach Erfolg und einer entsprechenden Vergütung auch eine Frage nach Wettbewerb ist. Die besten Führungskräfte sollen dabei entsprechend ihrer Leistungen vergütet, und nicht in Neiddebatten über die Unverhältnismäßigkeiten von Leistungsansprüchen im Netz zerrissen werden.[1]

Auf den ersten Blick mag die Auseinandersetzung über Vergütung und Boni wichtig und richtig sein, aber führt meiner Meinung nach nicht weit genug – was auch Dr. Christian Kugelmeier unmissverständlich in einem Kommentar in Bezug auf den Blog von Verfürth auf den Punkt brachte:[2]

Individualisierte Zuschreibungen von Leistung und damit von Erfolg sind unterkomplex. Der Spread zwischen Managergehältern und Mitarbeitenden-Gehältern ist im Lichte eines aufgeklärten Menschenbildes und einer ernsthaften Reflexion darüber, wie in sozialen Systemen Leistung entsteht, nicht zu rechtfertigen. Die Menschen spüren das. Neid ist unbestrittener Weise eine problematische Reaktion. Besser ist eine Diskussion über Verantwortlichkeit und Beiträge eines jeden Einzelnen zum kollektiven Erfolg. Es ist Zeit fürs Denken und Handeln AM System und nicht weiter an seinen Symptomen.[3]

Change AM System statt an Symptomen

Nach Prof. Ulrich Weinberg, Leiter der School of Design Thinking am Hasso-Plattner-Institut in Potsdam, haben solitäre Lösungskonzepte und die damit zusammenhängenden Belohnungs-/Vergütungssysteme ebenfalls ausgedient. Das Prinzip: „Nutze die individuelle Intelligenz und setze Dich durch“, scheitert in der Digitalisierung.[4]

Der Treiber der Digitalisierung, die Vernetzung, verändert die Arbeitsweise in einer so umfassenden Weise, so dass man den heißgeliebten IQ zwar weiterhin hegen und pflegen kann, aber unbedingt mit dem WeQ verbinden sollte, wenn man nicht den Anschluss verlieren will.

Das Thema Digitalisierung wird nach Weinberg von Unternehmen zwar thematisiert, sogar engagiert angegangen, aber man fokussiert sich zu oft darauf, die alten analogen Prozesse einfach nur zu digitalisieren. Weinberg nennt das die Brockhaus-Denke: Jede Abteilung steht für einen Buchstaben, für ein hierarchisches, fächerabgrenzendes Silo, welches im Digitalisierungsprozess entsprechend auf Kurs gebracht wird. Das verfehlt jedoch das, was Digitalisierung ausmacht [5] – das vernetzt-kollaborative Denken.[6]

Grafik[7]

Diese Problematik, die Silo-Denkgewohnheit, hat mir in Bezug auf meinen letzten Artikel Silodenken verhindert relevante unternehmerische Innovationen, ein Leser anschaulich beschrieben. So heißt es in seinem Kommentar: Selbst in großen, nach außen scheinbar kreativeren Unternehmen ist es mit der Innovation und der WeQ-Kultur schwierig. Man bleibt lieber im eigenen Silo sitzen, macht das, was man bisher gemacht hat, anstatt disruptive Ansätze zu wagen.[8]

Digitalisierung ist, wie ich immer wieder aufs Neue proklamiere, kein rein technologisches Thema, sondern ein Umdenken im Kopf, ein Change im Mindset. Das erfordert Mut, beispielsweise wie es Bosch wagte, für 350.000 MitarbeiterInnen das Belohnungs- und Incentive-System so umzustrukturieren, dass nur noch die Team- und Company-Performance incentiviert und der Individualbonus gestrichten wird [9] – ein Schritt weg vom IQ-Wettbewerb hin zum WeQ-Denken.

Weinberg ist davon überzeugt, dass sich die Leistung aller verbessert, wenn man den Konkurrenz-Modus gegenüber Mitmenschen, MitschülerInnen und -studentInnen, MitarbeiterInnen, … hinter sich lässt und in einen offenen, konstruktiven Kollaborations-Modus wechselt: Das könnte eine Potenzialentfaltungsrevolution sein – unterstützt und angetrieben durch die Digitalisierung, sofern man diese in der tiefgreifenden Weise zu initiieren sucht.[10]

Thomas Sattelberger, der über lange Zeit als der mächtigste Personalchef in deutschen Unternehmen galt, äußert sich an anderer Stelle sehr kritisch, was die eigene Zunft und die Bereitschaft für tiefgreifende couragierte Change- und Einsichtsprozesse betrifft. So bezeichnet er Deutsche Vorstände als Autisten, die keine Botschaften aus der Gesellschaft aufnehmen [11], und viele Unternehmensverantwortliche verhalten sich wie in einem Liegestuhl auf der Titanic [12]. Sattelberger verurteilte, dass ein guter Teil der Arbeit in den Organisationen aus mittelalterlichen Turnierspielen und internem Verdrängungswettbewerb bestehe. Als Manager ist man mehr damit beschäftigt, seine Achillesferse zu schützen, als große Changeprozesse couragiert in Umsetzung zu bringen.[13]

Die folgende Gegenüberstellung soll verdeutlichen, dass der digitale Change mehr braucht als bloß den klug gemanagten Austausch von alter mit neuer Technik – sprich eine IQ-Verbesserung. Es braucht eine neue Haltung, das WeQ. Es braucht einen Brückenschlag, eine neue innere Einstellung zu der Rolle als Führungskraft, wodurch der IQ durch einen WeQ gemäß der Herausforderungen entsprechend zum Wirken kommen kann. Es braucht eine Art Bewusstseinsbrücke zwischen der alten Arbeitswelt und einem digitalisierten Arbeitsflow.[14],[15]

Die Lektion, die es aktuell zu lernen gilt, heißt: Einsehen, dass Informations-Spillover von all jenen Menschen abhängen, die es wagen Grenzen zu überschreiten, die eine breitere Perspektive in Betracht ziehen, und vorhandenes Wissen auch in einem anderen Kontext anwenden können [16] – vom IQ-Denken in ein WeQ-Wirken wechseln. Bezogen auf Organisationen und Geschäftsprozesse bedeutet WeQ, Teamwork statt Konkurrenzgeist, Collaboration Worker statt Einzelkämpfer, lernende Organisationen statt autokratisches Management, ...[17]

Notwendige aktuelle Innovationen entstehen erst in einem vielfältigen, fachübergreifenden Netzwerk von Einzelpersonen und Organisationen. [18] Das ist nach Weinberg die Reise, auf die sich die Unternehmen derzeit machen sollten, um den Anschluss nicht zu verpassen. Anschluss heißt weniger, die technischen Tools nicht früh genug installiert zu haben, sondern zu verabsäumen, die Kraft von Verbänden zu nutzen, die kreative Orte und Know-how zur Verfügung stellen, was einzelne Unternehmen sich gar nicht leisten könnten.[19]

Im Angesicht einer Workforce, die Community-orientiert heranwächst, einer Crowd, die diverse Innovationen bietet, und eines Führungsnachwuchses, der mit anderen Prinzipien die Karriereleiter in Angriff nimmt, uvm… verlieren die bisher bewährten Arbeitsstrukturen und entsprechenden Führungstools an Wirkungskraft [20] – so analysiert es auch das Zukunftsinstitut in einer Studie.[21] Die Digitalisierung und die mit der Digitalisierung verbundenen Wirkungsmöglichkeiten haben massive Rückkoppelungseffekte auf die Unternehmenskulturen. Wer sich als Unternehmen für mehr Kooperation und Kollaboration mit KundInnen, LieferantInnen, PartnerInnen, aber auch WettbewerberInnen entscheidet, muss kulturell dazulernen, einen Paradigmenwechsel im Arbeits- und Führungsverständnis andenken.

Bei Haier, größter Gerätehersteller der Welt, wurden 10.000 Managementjobs in der alten Struktur eliminiert. An deren Stelle wurde ein Netzwerk von Unternehmen aufgebaut, die von MitarbeiterInnen betrieben werden.[22]

Die neuen Formen der Zusammenarbeit, die Wirkungsweise vom WeQ, verlangt ein neues Level an Offenheit und Transparenz, fluide Organisationsformen, weniger Silodenken mehr universales Verständnis.

Kollaboration und neue Wir-Konstrukte entwickeln sich jedoch nicht nur im Austausch der Unternehmen mit dem Außen. Gerade im Inneren von Unternehmen formen sich zunehmend vielfältige neue, zum Teil temporäre bis kurzlebige Kollektive – ganz im Sinne des Treibers der Digitalisierung, der Vernetzung.[23] Die Begriffswolke vom WeQ Institute identifiziert rund 200 Phänomene, die als Beispiel für den derzeit stattfindenden grundlegenden Paradigmenwechsel vom IQ zum WeQ an Relevanz gewinnen:[24]

Für Thomas Malone, Professor an der Sloan School of Management des MIT, steht ebenfalls fest, dass sich Unternehmen in anderer Weise als bisher auf die neuen Trends einstellen müssen. Die Macht und Kontrolle sollte viel breiter gestreut werden, als das heute der Fall ist. Anzeichen für diese Entwicklung sieht er vorerst nur in kleinen Unternehmen der IT-Branche, denn dort seien vom Kollektiv gewählte Chefs und Mitarbeiter, die ihr Gehalt und ihren Urlaub selbst bestimmen, schon heute Realität.[25] Als weiteres, sich in neuen Arbeitsweisen ausprobierendes Unternehmen kann VORSPRUNGatwork genannt werden. So gab es dort beispielsweise vor einem Jahr die erste demokratische Wahl einer erweiterten Geschäftsführung, an der sich jede/r VORSPRINGER mit 3 Stimmen beteiligen durfte.[26]

Fazit

Der große Treiber der vergangenen Jahrzehnte war der Individualismus, und jetzt scheint das Pendel in eine andere Richtung zu gehen. Das heißt nicht, dass die individuelle Art zu leben und zu arbeiten obsolet wird – im Gegenteil. Jedoch aufgrund der Möglichkeiten der Digitalisierung kann Individualität und Community in neuer Form miteinander zum Wirken gebracht werden [27] – muss es sogar, um die explosionsartige Erhöhung der Komplexität durch die Digitalisierung, durch die Welt des Internet of Everything und der künstlichen Intelligenz erfolgsversprechend managen zu können.[28]

So spricht auch die als altehrwürdig angesehene Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP) vom Erfolgskonzept durch das Denken im Wir, vom Mitreden, Mitdenken, Mitgestalten im Unternehmen von morgen.[29] Dafür braucht es drei Schlüsselkompetenzen:[30]

Dabei steht jedoch nach Peter Spiegel, Autor von „WeQ more than IQ“, weniger die Wissensvermittlung im Vordergrund, sondern viel mehr die Vermittlung von Gestaltungskompetenzen, welche die persönlichen Werte und Eigeninitiative ins Zentrum des Lernprozesses stellen und zu Reflexionsfähigkeit, Kooperation und Achtsamkeit ermutigen.[31] Es geht um die einfach scheinende, aber meist unglaublich schwierige Erkenntnis, dass das eigene Verhalten immer Einfluss auf das Gesamtsystem hat und unvorstellbar große Kreise zieht – im Positiven wie im Negativen. Es geht um den Mut, die persönlichen Interessen ehrlich und tiefgründig zu reflektieren, das IQ dem WeQ zu öffnen. Dafür gilt es, sich für 2 Fragenkomplexe im Denken zu öffnen:[32]

Welche geistigen Voraussetzungen benötigt ein WeQ Management?
Was vernebelt den Blick für ein WeQ-Wirken im Management?

Um diese Fragen beantworten zu können, braucht es einen erweiterten, universaleren Blick auf das was man tut. Hier genügt kein Fach-Know-how. Hier sind ehrliche Reflexion und soziale Skills gefragt.[33]

Mag sein, dass Sie jetzt meinen, Sie wirken ohnehin schon die ganze Zeit im Sinne vom WeQ. Dieser Artikel bringt Ihnen nichts Neues an Kenntnissen. Das mag stimmen. Doch aus meiner Fachkenntnis und langjährigen Beobachtung und persönlichen Achtsamkeitspraxis heraus kann ich sagen, dass der IQ-Denk-Modus sehr stark ist. Die Gewohnheiten im Denken und Handeln sind weitaus schwieriger zu transformieren, als man meinen würde. Hinzu kommen noch die Verführungsmechanismen der Macht, deren Wirkungskraft reizvoll ist. Darüber hinaus kommt erschwerend hinzu, dass sobald man es irgendwann doch versucht Gewohnheiten und Annehmlichkeiten zu hinterfragen und neue Wege gehen zu wollen, damit gleich Stress und Angst ausgelöst wird – und schon sucht man wieder das Vertraute, die Komfortzone.

Resultierend zu diesem Artikel passt es, erneut die eindringliche Aufforderung von Gunter Dueck heranzuziehen, in die professionelle und persönliche Entwicklung mehr Energie zu stecken.[34]

Ihr Günther Wagner

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Literaturquellen:

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Silodenken verhindert relevante unternehmerische Innovationen

2019-022019-04 Günther Wagner

Silodenken verhindert relevante unternehmerische Innovationen

Allzu oft zeigt sich noch immer die Handlungsmaxime: Was bisher gewirkt hat, wird auch weiterhin wirken. Doch reicht diese Haltung aus, um im digitalen Zeitalter weiterhin erfolgreich zu bleiben – hart ausgedrückt, zu überleben?

Es ist wissenschaftlich belegt, dass 75 Prozent der Unternehmen an den mit der Digitalisierung einhergehenden Veränderungen scheitern.[1] Das sollte eigentlich Grund genug sein, um sich umfassend mit den Ursachen des Scheiterns auseinanderzusetzen – was auch getan wird. Aber die Auseinandersetzung mit den Herausforderungen geschieht in einer Weise, die genau das Scheitern mitverursacht – nämlich zu fachspezifisch. Was damit konkret gemeint sein könnte, das möchte ich Ihnen in diesem Artikel erläutern.

Das breite Scheitern vieler Digitalisierungsprozesse kann u.a. darauf zurückgeführt werden, dass die Spezialisierung zu weit getrieben wurde. Die Autoren Kenneth Mikkelson und Richard Martin reflektieren umfassend, dass es heute mehr denn je notwendig wird, aus der Perspektive der Neo-GeneralistInnen Entscheidungen zu treffen.[2]

Mikkelson und Martin argumentieren nicht, dass SpezialistInnen irrelevant sind, oder dass man sie abschaffen sollte. Die Spezialisierung und Arbeitsteilung waren zentrale Merkmale der zivilisatorischen Entwicklung und sind weiterhin außerordentlich wichtig. Doch jetzt ist die Welt an einem Punkt angekommen, wo durch zu viel Spezialisierung – geradezu Hyperspezialisierung – der Blick für das Ganze, die vernetzten Zusammenhänge und die damit verbundenen Folgen verloren geht. Ein Beispiel dafür ist die Finanzkrise 2008. Die umfassenden Zusammenhänge wurden einfach übersehen. Die spezialisierten Teams operierten nur noch in ihren Silos, konkurrierten um Ressourcen und verabsäumten den ganzheitlichen Blick, vernachlässigten das daraus resultierende Verantwortungsbewusstsein.[3]

Kompetenz heißt nicht mehr nur kompetent zu sein im fachbezogenen Sinn, sondern gleichzeitig auch im universalen Bewusstsein zu handeln, aus einem solchen universalen Verständnis heraus, innovative und verantwortungsvolle Lösungen zu generieren. Jack Ma fordert genau das. Auf dem World Economic Forum 2018 sprach er sehr eindringlich über die neuen Wissenskompetenzen, die weit über das so heißgeliebte Fachwissen, über die Silomentalität hinausgehen müssen, wenn man die Digitalisierung gesund managen möchte.

Gunter Dueck, Philosoph, Autor, Keynote-Speaker, redet ebenfalls davon, dass heute in VUCA-Zeiten eine neue Intelligenz bzw. eine neue Art von Wissensmanagement entwickelt werden muss. Dueck meint, es sei auf allen Ebenen notwendig, sich mit Aufmerksamkeitsökonomie auszukennen, eine Attraktionsintelligenz- und professionelle Medienkompetenz zu entwickeln, und insbesondere die emotionale Intelligenz deutlich couragierter im Arbeitsprozess einwirken zu lassen.[4] Dueck spricht zwar nicht konkret von Neo-GeneralistInnen, aber sein Ansatz geht in diese Richtung – weg vom Silodenken hin zu einer offenen Haltung, einem neuen Wissens mit einem entsprechend entwickelten Verantwortungsmanagement.

Der springende Punkt ist jedoch nicht das fachübergreifende Wissen, sondern vielmehr Rahmenbedingungen zu schaffen, um zwischen den unterschiedlichsten Disziplinen Brücken zu bauen. Die Offenheit für fachfremdes Wissen und ein Zulassen der damit verbundenen unterschiedlichen Meinungen und Lösungsansätze.[5]

Es gilt, Meta-Skills wie kombinatorische Kreativität, Systemdenken und Mustererkennung couragiert in Arbeits- und Entscheidungsprozesse einfließen zu lassen [6] – beispielsweise:

Wie kann ein grundlegendes Verständnis über die kambrische Explosion den Digitalisierungsprozess erfolgsversprechend begleiten?
In welcher Weise reduziert Kafkas Novelle „Ein Landarzt“ Stress?
Welche denkenswerten Botschaften sendet beispielsweise das Lied „Titanic“ aus? Nimmt man diese, bewegt durch den Rhythmus, überhaupt wahr?

So verstanden, geht kein Weg mehr daran vorbei, man muss wieder zum Studium Generale zurückkommen! Das ist die Meinung von Chris Boos, Hidden Champion des digitalen Zeitalters. Die von seiner Firma Arago entwickelte künstliche Intelligenz-Plattform Hiro setzt Maßstäbe.[7]

Boos ist aus eigener Erfahrung heraus überzeugt, dass das mathematische, physikalische und technische Verständnis zwar notwendig ist, aber allein nicht reicht. Man müsse, um in der digitalen Zeit weiterhin erfolgreich zu sein, auch wissen wie u.a. die Gesellschaft funktioniert, sich der Werte bewusst sein, die die Gesellschaft zusammenhält.[8]

Die Innovationen entstehen erst in einem vielfältigen, fachübergreifenden Netzwerk von Einzelpersonen und Organisationen – genau das, was die Digitalisierung bereitstellen kann. Die Lektion, die es aktuell zu lernen gilt, heißt: einzusehen, dass Informations-Spillover von all jenen Menschen abhängen, die es wagen Grenzen zu überschreiten, die eine breitere Perspektive in Betracht ziehen, und vorhandenes Wissen auch in einem anderen Kontext anwenden können.[9]

Innovationen entstehen dort, wo man im umfassenden Sinn das Netzwerken beherrscht, was jedoch aufgrund eines zu spezialisierten Blickes verzerrt verstanden wird, und damit die Digitalisierung und die mit ihr einhergehenden neuen Arbeitsweisen inadäquat umgesetzt werden.

Nicole Riggers, Betriebsratsvorsitzende und Mitglied des Aufsichtsrates der IKB Deutsche Industriebank AG, ist ebenfalls der Meinung, dass es notwendig ist deutlich mehr generalistisch zu denken und zu handeln, Unternehmen aus einem ganzheitlichen Verständnis heraus zu managen. Doch in Diskussionen bekommt sie häufig gespiegelt, dass überwiegend genau das Gegenteil davon der Fall ist – es gibt viele SpezialistInnen und es mangelt an GeneralistInnen. [10]

Riggers ist der Meinung, dass mit der Silomentalität den Unternehmen wichtige Informationen in den unglaublichen Dynamiken der Welt entgehen und damit u.E. eine essentielle Schlagkraft in der Wettbewerbsfähigkeit! Ohne ganzheitliches Denken übersieht man, dass, wenn man an einem Rädchen dreht, Veränderungen einführt, an ganz anderer Stelle Wirkungen zu spüren sind, die man rein nur aus dem Silodenken übersehen hat.[11]

Doch nach Riggers folgt diese Art, sich im Wissen zu sehr auf eine einzige Sache zu fokussieren, einem angelernten Prinzip und ist durchaus nachvollziehbar. Dieses bevorzugte Agieren mit Spezialwissen ist ein menschlicher Impuls, eine Art Anerkennungswunsch, wodurch das eigene Wissen als vorrangig relevant eingestuft wird.[12] An der Stelle greift das allzu menschliche Bestreben, die Macht der Gewohnheit, wie aber auch das Machtstreben an sich. Andere Menschen, andere Silos sind in gleicher Weise von sich selbst höchst überzeugt, mit der Folge, die Menschen in ihren Silos arbeiten unbewusst gegeneinander.[13] Je mehr spezifisches Fachwissen Menschen gewinnen, desto wahrscheinlicher ist es, dass sie starre Standpunkte entwickeln. Privileg, Stolz, Ego, Angst und Bequemlichkeit sind überzeugende Gründe, um das zu bewahren, was man hat.[14]

Zum einen versteht man schon, dass man die Silomentalität überwinden sollte, gleichzeitig aber zementiert man das gleich wieder, geht den vertrauten Silodenkgewohnheiten auf den Leim, passt sich weiterhin an, anstatt Muster zu unterbrechen bzw. QuerdenkerInnen mehr Aufmerksamkeit und ggfs. Einfluss zu schenken.[15]

Wenn die Karriere von einer silogeprägten Eingliederung abhängt, ist man wenig motiviert, fachfremdes Wissen in Entscheidungsprozesse mit einwirken zu lassen, und den Status quo in Frage zu stellen.[16] Eine solche Einstellung und damit verbunden Arbeitsauffassung verhindert jedoch ein vernetztes, offenes, agiles, kollaboratives Arbeiten. Genau das, was gerade jetzt in der Digitalisierung notwendig ist und überall gefordert wird, um im Wettbewerb mithalten zu können.

Abgesehen davon ist es ohnehin nicht mehr möglich, auch nicht eingegrenzt auf ein Spezialgebiet, das fachspezifische Wissen umfassend intus zu haben. Das ist für Führungskräfte schwer zu nehmen, so die Meinung von Peter Klugsberger, Unternehmensberater in Sydney. Früher war Wissen verbunden mit Macht und einer damit zusammenhängenden Position in der Hierarchie. Das ist heute nicht mehr der Fall. Doch man tut noch so, als ob man das Wissen bzw. die damit verbundene Macht hätte.[17]

Riggers meint, dieses fixierte Denken, dieses Silo-Denken rührt u.a. daher, dass man sich aufgrund der deutschen Geschichte nach und nach immer mehr dem Äußeren zugewendet hat, bedingt durch die Not, die aus den nah aufeinander folgenden zerstörerischen Kriegen resultierte. Es ging ums Überleben, ums Versorgtsein, um Statusaufbau, um den Aufschwung in Deutschland. Aber in der vermeintlichen Euphorie des Aufschwungs wurde ein Aspekt vernachlässigt, das Wissen über sich selbst als Mensch. [18]

Riggers betont, dass eine generalistisch ganzheitliche Denkweise auch bedeutet, sich wieder mehr dem Menschen, dem Innersten zuzuwenden. Im Arbeitsumfeld, unterstützend mit Selbstreflexion, mit Mindfulness – wie es beispielsweise SAP im Unternehmen eingeführt hat.[19] Das sei sogar eine Notwendigkeit, um die hochkomplexen Herausforderungen meistern zu können.

Die digitalen Umbrüche sind schwer zu fassen, äußerst weitreichend, global vernetzt. Die hochkomplexen Herausforderungen können nicht mehr auf der gleichen Ebene gelöst werden, auf der die Probleme auftauchen – sprich auf der fachspezifischen Ebene.[20] Es mangelt, wie Sie jetzt ahnen können, am generalistischen Blick. Doch das kann niemandem zum Vorwurf gemacht werden. Die Aus- und Weiterbildungen sind auf die Förderung von Spezialwissen ausgerichtet, weniger auf ein Studium Universale, in welchem u.a. auch die philosophische Betrachtung von Weltgeschehen, die fachübergreifende, umfassende Reflexion geschult wird.

Auch Geoff Pilkington ist davon überzeugt, dass es nicht mehr ausreicht, einen fachbezogenen Abschluss zu machen, und dann fachspezifisch am Laufenden zu bleiben. Die Studie „How to Become an Executive“ empfiehlt, dass man, wenn man Führungskraft werden will, Erfahrungen in so vielen Berufsfunktionen wie möglich haben sollte. Die Arbeit in verschiedenen Funktionen soll bereits die gleiche Wirkung haben wie der Erwerb eines M.B.A. Der Hintergrund dieses Ansatzes verfolgt das, was Neo-GeneralistInnen ausmacht – nämlich Innovationen vorantreiben, kreative Lösungen finden, und durch breitgefächerte persönliche Erfahrungen die umfassenden Vernetzungen und entsprechenden Einflussnahmen im Blick haben.[21]

Pilkington betont, wie auch Dueck und Riggers, dass eine generalistische Sicht auf die Dinge äußerst selten ist. Deshalb kann aber auch die von vielen als notwendig erachtete Innovationskraft nicht umfassend genug greifen, weil es nicht genug unterschiedliche Einsichten gibt, die man miteinander verbinden kann, um innovativ sein zu können. Aus einer fachspezifisch zwar gut gedachten Lösung, kann ohne generalistische Zusatzkenntnisse nur eine lineare Lösung ohne eine breite Perspektive generiert werden – das ist jedoch zu wenig, um im digitalen, wie auch ressourcenbezogenen Wettbewerb erfolgsversprechend mithalten zu können.[22]

Es gibt zwar einen konstanten Strom von Geschäfts- und Führungsliteratur über die Bedeutung von Netzwerken, Führung im digitalen Zeitalter, Vertrauen und Beziehungen, aber genau jene Themen (Literatur, Kunst, Geschichte, Philosophie, Anthropologie, …), die helfen, ein Verständnis über sich als Mensch und die damit verbundenen Interaktionen, werden im Bildungsprozess vermindert, und damit der generalistische Denkansatz nicht umfassend entwickelt.[23]

Während SpezialistInnen die Mitgliedschaft in deren Gilden suchen, die von ExpertInnen auf ihrem jeweiligen Gebiet bevölkert sind, wird der Neo-Generalist mehr von einer ungezwungenen, lockeren Cafékultur angezogen, in der Hoffnung, dort neue Inspirationen zu erlangen.[24]

Frank Wilczek, ein amerikanischer theoretischer Physiker, Mathematiker und Nobelpreisträger von 2004, hat eindrücklich darüber geschrieben, dass auch die Physik Grenzen überschreiten muss, sich beispielsweise mit Kunst auseinandersetzen sollte, um bahnbrechende Entdeckungen generieren zu können. Von dieser Verbindung profitieren beide Seiten, die Physik wie auch die Kunst.[25]

Fazit

Die Neo-GeneralistInnen durchqueren mehrere Domänen, lehnen nicht ab, sondern umschließen fremdes Wissen, andersartige Meinungen und fachübergreifende Lösungsansätze.
Neo-GeneralistInnen sind MultidisziplinaristInnen, die ständig neu dazulernen – auf unterschiedlichsten Gebieten.
Neo-GeneralistInnen praktizieren Diversity im Arbeitsalltag [26] – ebenfalls ein Ansatz, den Riggers befürwortet.[27]
Neo-GeneralistInnen bringen verschiedenen Menschen zusammen, vernetzen, indem sie unterschiedlichste Ideen, Praktiken und Themen zusammenführen, um die Komplexität und Digitalisierung gemeinsam erfolgsversprechend zu meistern.
Pilkington betont, indem man das Konzept des Neo-Generalismus erkennt, erweitert man sein Bewusstsein, fördert das Innovationspotential, lässt das Innere Selbst gedeihen und unterstützt damit bereichernd die Zukunft der Menschheit [28]– ein Aspekt, worüber auch Riggers in ähnlicher Weise spricht.[29]

Spannend ist, dass gerade die IT-Spezialistinnen einen generalistischen Denk- und Arbeitsansatz fordern. Genau jene, wo man meinen könnte, Fachwissen sei das Um und Auf. Aus den Reihen der IT-SpezialistInnen ist zu hören, dass das Wissen zu einseitig und vor allem zu faktenbezogen betrachtet wird.[30]

Neo-Generalismus erkennt, erweitert sein Bewusstsein, fördert das Innovationspotential, lässt das Innere Selbst gedeihen

Die eindringliche Aufforderung von Dueck heißt, dass aktuell in die professionelle und persönliche Entwicklung sehr viel mehr Energie gesteckt werden muss.[31]

Ihr Günther Wagner

Literaturquellen:

[1] https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6469127421533700096/. Am 2018-11-21 gelesen.
[2] http://www.scenariomagazine.com/the-neo-generalist/. Am 2019-02-12 gelesen.
[3] http://www.scenariomagazine.com/the-neo-generalist/. Am 2019-02-12 gelesen.
[4] https://www.huffingtonpost.de/marco-englert/digital-life-entwicklung-gunter-dueck_b_15339024.html. Am 2018-05-02 gelesen.
[5] http://www.scenariomagazine.com/the-neo-generalist/. Am 2019-02-12 gelesen.
[6] http://www.scenariomagazine.com/the-neo-generalist/. Am 2019-02-12 gelesen.
[7] https://www.karrierefuehrer.de/digital/chris-boos-ki-interview.html. Am 2018-05-02 gelesen.
[8] https://www.karrierefuehrer.de/digital/chris-boos-ki-interview.html. Am 2018-05-02 gelesen.
[9] www.scenariomagazine.com/the-neo-generalist/. Am 2019-02-12 gelesen.
[10] Interview mit Nicole Riggers, Betriebsratsvorsitzende und Mitglied des Aufsichtsrates der IKB Deutsche Industriebank AG, am 11.01.2019 in Düsseldorf im Rahmen der New Work Safari.
[11] Interview mit Nicole Riggers, Betriebsratsvorsitzende und Mitglied des Aufsichtsrates der IKB Deutsche Industriebank AG, am 11.01.2019 in Düsseldorf im Rahmen der New Work Safari.
[12] Interview mit Nicole Riggers, Betriebsratsvorsitzende bei IKB Deutsche Industriebank AG, am 11.01.2019 in Düsseldorf im Rahmen der New Work Safari.
[13] Interview mit Nicole Riggers, Betriebsratsvorsitzende und Mitglied des Aufsichtsrates der IKB Deutsche Industriebank AG, am 11.01.2019 in Düsseldorf im Rahmen der New Work Safari.
[14] http://www.scenariomagazine.com/the-neo-generalist/. Am 2019-02-12 gelesen.
[15] Interview mit Matthias Messmer, Regisseur, in Berlin am 23.01.2019 im Rahmen der New Work Safari.
[16] http://www.scenariomagazine.com/the-neo-generalist/. Am 2019-02-12 gelesen.
[17] Skype-Interview mit Peter Klugsberger, Unternehmensberater in Sydney, am 12.11.2018, im Rahmen der New Work Safari.
[18] Interview mit Nicole Riggers, Betriebsratsvorsitzende und Mitglied des Aufsichtsrates der IKB Deutsche Industriebank AG, am 11.01.2019 in Düsseldorf im Rahmen der New Work Safari.
[19] Interview mit Nicole Riggers, Betriebsratsvorsitzende und Mitglied des Aufsichtsrates der IKB Deutsche Industriebank AG, am 11.01.2019 in Düsseldorf im Rahmen der New Work Safari.
[20] https://www.linkedin.com/pulse/intuition-soll-komplexität-meistern-günther-wagner/.
[21] https://www.geoffreypilkington.com/the-rise-of-the-neo-generalist/. Am 2019-02-12 gelesen.
[22] https://www.geoffreypilkington.com/the-rise-of-the-neo-generalist/. Am 2019-02-12 gelesen.
[23] http://www.scenariomagazine.com/the-neo-generalist/. Am 2019-02-12 gelesen.
[24] https://www.forbes.com/sites/danpontefract/2017/02/15/dont-be-afraid-to-call-yourself-a-neo-generalist/. Am 2019-02-12 gelesen.
[25] https://www.geoffreypilkington.com/the-rise-of-the-neo-generalist/. Am 2019-02-12 gelesen.
[26] https://www.geoffreypilkington.com/the-rise-of-the-neo-generalist/. Am 2019-02-12 gelesen.
[27] Interview mit Nicole Riggers, Betriebsratsvorsitzende und Mitglied des Aufsichtsrates der IKB Deutsche Industriebank AG, am 11.01.2019 in Düsseldorf im Rahmen der New Work Safari.
[28] https://www.geoffreypilkington.com/the-rise-of-the-neo-generalist/. Am 2019-02-12 gelesen.
[29] Interview mit Nicole Riggers, Betriebsratsvorsitzende und Mitglied des Aufsichtsrates der IKB Deutsche Industriebank AG, am 11.01.2019 in Düsseldorf im Rahmen der New Work Safari.
[30] https://www.linkedin.com/pulse/das-ausmaß-der-digitalisierung-wird-unterschätzt-günther-wagner/. Am 2018-05-02 gelesen.
[31] http://archiv.omnisophie.com/downloads/10.1007_s00287-011-0581-4.pdf. Am 2017-08-01 gelesen.

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Stressbewältigung im digitalen Zeitalter

2019-022019-04 Günther Wagner

Stressbewältigung im digitalen Zeitalter

Stress ist nicht bloß ein gesellschaftliches oder individuelles Problem, sondern auch ein wirtschaftliches. Dabei ist die Unterscheidung von Stress und Unruhe ein kaum angedachter, jedoch sehr interessanter Aspekt – kann unter Umständen neben Stressbewältigung noch umfassendere Strategien aufzeigen, die insbesondere für die Bewältigung der Digitalisierung hilfreich sind.

Nach Ralf Konersmann, Philosoph und Publizist, ist das Wort Stress ein erstaunlich junges Wort. Es tauchte erstmals in den 1930er Jahren auf, in Deutschland sogar erst nach dem Zweiten Weltkrieg. Der Begriff Stress kommt aus den Ingenieurwissenschaften, und beschreibt die Belastbarkeit von Materialien.[1] Nach Konersmann passt jedoch die Metapher vom Stress nur bedingt auf den Menschen, weil das Wort Stress die Komplexität und Wirkung beim Menschen nicht umfassend genug erfassen kann.[2] Und genau das macht es so riskant.

Wenn das Phänomen Stress nicht breitgefasst genug betrachtet wird, entgehen einem aktuell Lösungsaspekte bzw. man übersieht Risikofallen. Die Digitalisierung fordert eine neue Arbeitsweise und stellt neue Anforderungen (Selbstverantwortung, Kollaboration, Innovation, Agilität, …), was aber mit steigender Belastung und dem damit ansteigenden Stress nicht umsetzbar wird. Das belegen eindeutig Ergebnisse von ForscherInnen der Universität in Braga/ Portugal. Stress verändert die Gehirnstruktur in einer Weise, die gerade jetzt in Umbruch-Zeiten den notwendigen Veränderungsprozessen diametral entgegenwirkt:[3]

Stress bildet jene Hirnbereiche zurück, die für ein in die Zukunft gerichtetes, flexibles, vernetztes und logisches Denken zuständig sind.
Statt logisches Denken zu fördern, unterbindet Stress dieses und vergrößert jene Hirnareale, die dafür verantwortlich sind, alte Gewohnheiten und mechanistisches Handeln zu stärken. Damit kann agiles, innovatives, vernetztes, flexibles Handeln kaum in Schwung kommen.

Die meisten Führungskräfte wurschteln sich meiner Beobachtung nach mit ihrem Stress irgendwie durch den Arbeitsalltag. Viele Führungskräfte meinen, wenn sie es bisher mit ihrem Stress geschafft haben erfolgreich voranzuschreiten, dann werden sie die Herausforderungen der Digitalisierung in ähnlicher Weise auch schaffen. Aber diese Annahme ist trügerisch. Das kann niemandem vorgeworfen werden. Darüber hinaus ist für viele Unternehmen ein entsprechendes Stress-Management der Führungskräfte, wie auch der MitarbeiterInnen eine persönliche Angelegenheit – ähnlich verhält es sich mit Resilienz. Studien, u.a. des Centrums für Disease Management an der Technischen Universität München, belegen eindeutig, dass durch Stress am Arbeitsplatz in Deutschland jährlich ein wirtschaftlicher Schaden von mindestens acht Milliarden Euro entsteht.[4]

Die Haken im Stressmanagement

Die Haken im Stressmanagement beziehen sich weniger auf das Phänomen Stress, sondern viel mehr auf die unzureichende Erfassung von Stress.

Nach Konersmann sollte Stress viel besser mit dem Begriff Unruhe erfasst werden. Nach Konersmann ist Unruhe und damit inkludiert Stress zu einer selbstverständlichen Lebensweise geworden. Motive wie Beweglichkeit, Dynamik und Veränderung haben einen extrem hohen Stellenwert, und tauchen in allen Lebensbereichen auf – als Wachstum in der Wirtschaft, als Reform in der Politik, als lebenslanges Lernen im Beruf oder als Fitness in der Freizeit.[5]

Unsere Kultur lebt vom Komparativ, von der Optimierung, der Überbietung. Genau das scheint die Wirtschaft und Gesellschaft sogar zu schätzen, regelrecht zu lieben – damit wird Fortschritt, Intensität und Abenteuer verbunden, und indirekt Stress positiv bewertet.[6]

Das mit der Unruhe verbundene ständige aktiv sein vermittelt einem das positive Gefühl, dass man Probleme schnell lösen kann. Unfertiges und Vorläufiges lässt sich dementsprechend schwer ertragen, löst Zweifel aus, die man dann rasch mit weiterer Aktivität zu lösen sucht. So erscheint jede Antwort besser als keine. Die Unruhe will Ergebnisse sehen, Entscheidungsprozesse verkürzen. Wissenslücken werden mit Halbwissen geschlossen.[7]

Das Phänomen Unruhe ist jedoch keineswegs eine Erfindung der Moderne. Doch im Verlauf der Geschichte hat sich Unruhe verändert, sich immer mehr vom Negativen ins Positive gewandelt. Das Wertesystem hat sich sozusagen umgekehrt. Damit konnte sich eine einst mit Unruhe verbundene negative Lebenssitutation, die es zu lösen gilt, in eine positive Wertigkeit und sogar zur Norm drehen.[8]

Nach Konersmann ist mit Erstarken der Naturwissenschaften die Balance von Ruhe und Unruhe ins Ungleichgewicht geraten. Langeweile, ein früher nicht bekannter Lebensbegriff, tauchte plötzlich auf. So kam es, dass man, statt in Ruhe eine Befriedigung in sich zu spüren, immer mehr nur noch in der Aktivität Erfüllung und einen Lebenssinn zu finden scheint.[9]

Das Problem der Unruhe, meist jedoch nur unter dem Aspekt Stress thematisiert, wird zwar analysiert, aber eben nur an der Oberfläche des Phänomens. Damit lässt sich das Problem Stress auch nicht nachhaltig lösen. Man steckt in einem Dilemma: Zum einen ist man überfordert, zum anderen aber glaubt man, ohne Unruhe das Leben zu verpassen, nicht mehr mithalten zu können. Selbst den Kindern versucht man schon das Kulturgut Unruhe positiv ambitioniert schmackhaft zu machen. Jedes freie Zeitloch sucht man mit einer scheinbar sinnvollen Betätigung zu füllen, um damit angeblich befriedigt zu sein.[10]

Die Unruhe wurzelt so tief in unser aller Denken, sie hat unser Denken so gründlich durchdrungen, dass wir auf Unruhe nur mit neuen Aktivitäten reagieren. So kommt es, dass wir meinen, die Unruhe gut in den Griff zu bekommen, indem wir beispielsweise einen Achtsamkeitskurs, Yoga, Wellnessurlaube, … planen. Doch das führt leider auch nicht zur entsprechenden Lösung vom Problem. Viel öfter ist es sogar eine weitere Strategie, um den Geist der Unruhe zu befriedigen, sprich eine weitere Aktivität, um sich positiv bewertet aktiv zu fühlen und schnell eine Lösung zu haben.[11]

Der Vergleich bzw. die Parabel von Unruhe und Stress zeigt meiner Meinung nach auch ganz gut die Problematik der Digitalisierung, die zu einseitige und zu wenige fachübergreifende, über den Tellerrand blickende Reflexionen zulässt. Jedem/jeder wird vermutlich einleuchten, dass ein Quantencomputer in einer Weise arbeitet, wo kein Mensch in der bisher gewohnten Denk- und Arbeitsweise mithalten wird können. Doch gleichzeitig versucht man im alten Denkmodus, im Verständnis einer industriellen Wirtschaftswachstumsideologie der Digitalisierung und den damit verbundenen weitreichenden Veränderungen Herr/Frau zu werden.

Das wird scheitern – ähnlich wie eine nachhaltig wirksame Bewältigung von Stress scheitert, wenn man nicht die weit tiefer liegenden Ursachen von Stresssymptomen zu klären, und zu lösen versucht.

Ursachenbewältigung statt Symptombehandlung

Jede/r weiß, Symptombewältigung ist in Ordnung, aber löst die Ursachen nicht. Dieser schnelle, aber zu oberflächliche Lösungsansatz hilft kurzfristig, aber langfristig ploppen neue Symptome auf. In einer hochkomplexen Welt – wie der digitalen Zeit – mag diese zu oberflächlich betrachtete Sichtweise derart viele Symptome kreieren, in ständig neuer Art, dass man diese trotz aller Bemühen nicht mehr abgearbeitet bekommen wird. Es braucht eine andere Sicht auf das Geschehen und andere Arbeitswerkzeuge, wie beispielsweise:

Philosophieren
Geduld

Vor vier Jahren erschien das Buch „Die Entdeckung der Geduld“. Matthias Sutter, der Autor, Verhaltensökonom, Direktor des Max-Planck-Instituts in Bonn, beschreibt darin, dass Geduldige erfolgreicher sind als Talentierte. Das ist kein neues Wissen, sondern geht zurück auf die Erfahrung über die Wirkung der Kontemplation mit dem Zweck, durch geduldige Übung den eigenen Verstand auszubilden. Carline Seiert, einst verantwortlich für das Produktdesign der Deutschen Telekom AG und bis vor Kurzem in Indien als erste Marken- und Designchefin des Mobilfunkriesen Jio in Mumbai tätig, ist Geduld gleichbedeutend mit Klarheit und Selbstbewusstsein.[12] Das verlangt Selbsterkenntnis und Disziplin – Disziplin, um sich nicht von der Unruhe und der mit der Unruhe verbundenen Ungeduld verführen zu lassen.

Ungeduld kann nach Peter Heintel, Philosoph, Gründer des Vereins zur Verzögerung der Zeit, auch ein Zeichen für Unwissenheit sein. In Unternehmen entsteht Ungeduld u.a. auch dann, wenn man einfach nicht weiß, wie es den anderen geht. So arbeiten die SpezialistInnen in Nischen, und verstehen die anderen SpezialistInnen in den anderen Nischen nicht mehr – jeder Seite wird das Blockieren von Problemlösungen vorgeworfen. Heintel sieht als Problemlösung jedoch weniger die Entschleunigung, sondern vielmehr die Konzentration auf das Wesentliche [13] – ein Aspekt von Mindfulness.

Diese Aussagen bzw. Problembeschreibungen mögen vermutlich für viele Führungskräfte gleich Gegenantworten aufsteigen lassen, dass man im Management ohnehin unentwegt konzentriert und über den Tellerrand blickend nachdenkt. Das mag stimmen, es wird nachgedacht, aber wie tief tauchen Sie dabei wirklich in die jeweilige Thematik ein? Wie weit schauen Sie tatsächlich über die angenehme Zone des Nachdenkens hinaus, und wagen einen gedanklichen Mindjump? Meist versucht man Probleme bzw. Herausforderungen innerhalb der fachspezifischen Zone zu lösen, und nicht indem man Komfortzonen verlässt. Das läuft unbewusst ab. Das ist sogar bei tieferer Betrachtung eine Schutzfunktion, um nicht durch zu große Gedankensprünge in Zweifel zu geraten, dass das was man bisher als wahr angenommen hat, doch in Frage stellen sollte.

Eines muss schon gesagt sein: Wenn man es ehrlich wagt, über den Tellerrand zu blicken, dann wird man Dinge sehen, die verunsichern, die Zweifel und Ängste auslösen. Ängste will jedoch niemand haben und versucht verständlicherweise sich bestmöglich davon fernzuhalten. Genau diese Blockade bzw. der Widerstand kann mit Hilfe der Philosophie überwunden werden. Konersmann sagt, PhilosophInnen ordnen Dinge, während sie umfassend darüber reflektieren. Damit rücken sie auf Distanz, fühlen sich nicht mehr von der Fülle an Eindrücken überwältigt, das beruhigt [14], reduziert Stress, Ängste und erschließt Lösungsansätze, die man im Aktivitätsrausch nicht sehen kann. Mag sein, dass jetzt erneut viele meinen, genau das tun sie ohnehin tagtäglich in Ihrer Arbeit als Manager. Bis zum gewissen Grad tun Sie das ganz sicher.

Spielen Sie einmal in Gedanken ein bestimmtes Problemthema durch, ähnlich wie es PhilosophInnen tun könnten? Was alles kommt Ihnen dann in den Sinn? Oder fällt es Ihnen schwer, und Sie merken, dass Sie bei einer relativ kurzen, überschaubaren Problembeschreibung hängenbleiben, und dann sofort übergehen, Lösungsansätze zu suchen?
Würden Sie als Manager Ihre Aufgaben und die Lösung der Herausforderungen vielleicht anders angehen, wenn Sie während Ihrer Ausbildung an den Wirtschaftsuniversitäten das Fach Philosophie als Pflichtfach hätten besuchen müssen?
Was wäre, wenn im Studium der Wirtschaftswissenschaften Seminare verpflichtend sind, um Ihrem Erfahrungsschatz über Geduld auf die Sprünge zu helfen?

Ruhe bzw. Geduld sind jedoch kein Wert an sich. Geduld und Unruhe sind vielmehr wie Bruder und Schwerster, sie ergänzen einander. Man kann nur geduldig sein, ohne zu erstarren, wenn man die Unruhe und die damit verbundene Aktivität beherrscht – und umgekehrt. Man kann nur aktiv, positiv unruhig sein, ohne sich darin zu verlieren, wenn man die Ruhe und Geduld versteht. Bodo Antonic, Interimsmanager und Speaker würde es so verstehen:

Vergessen Sie das atmen nicht

Antonic sieht die aktuelle Problematik darin, dass man atemlos durch den Arbeitsalltag hetzt, dabei Ziel und Orientierung aus den Augen verliert. Wer keine Zeit mehr hat, sich von der Unruhe treiben lässt, kann die anstehenden Veränderungen nicht in der notwendigen Gründlichkeit erfassen und entsprechend gestalten.[15]

Fazit Stressmanagement

Sie sind hochgradig gefordert, die Komplexität zu meistern und rasch Lösungen zu finden. Sie sind sicherlich immer wieder gestresst, wie auch Ihre MitarbeiterInnen. Sie stehen unter Druck, Sie haben keine Zeit ausufernd zu reflektieren. Sie sind Manager und kein/e PhilosophIn. Ja, das stimmt, doch die Probleme sind derart komplex, dass man zu neuen Denkansätzen greifen muss, um die Probleme lösen zu können.

Unternehmen müssen sich heute dauernd neu transformieren und neue Wirklichkeiten schaffen. Der neue Zeitgeist fordert einen Sprung, eine high impact transformation of business systems, mindset (culture) and behavior.[16]

Zum Abschluss von diesem Artikel möchte ich Ihnen noch einen, wie ich finde, spannenden Ansatz anführen, mit Unruhe, Stress, Ungeduld, Atemlosigkeit umzugehen:

Kafka lesen
ForscherInnen gaben einer Gruppe von Personen vor der Lösung eines komplexen Problems die Kafka-Novelle „Ein Landarzt“ zu lesen. Diese verstörende Lektüre, ein Text voller rätselhafter Wendungen und schockierender Ereignisse, ließ die LeserInnen das Problem geduldiger, sorgfältiger und kreativer lösen als eine Vergleichsgruppe von NichtleserInnen.[17]

Heiko Ernst, Psychologe, Journalist und Sachbuchautor meint, angesichts komplexer oder existenzieller Probleme hilft es, sich die Kompliziertheit und Widersprüchlichkeit des Lebens schlechthin bewusst zu machen.

Ihr Günther Wagner

Literaturquellen:

[1] Könneker, Carsten; Fleischer, Bernhard: Unruhe ist die Norm. In: Spektrum KOMPAKT 01.19. Stress & Resilienz. Wie wir dem täglichen Druck begegnen. Spektrum der Wissenschaft VerlagsgmbH. Heidelberg.
[2] Könneker, Carsten; Fleischer, Bernhard: Unruhe ist die Norm. In: Spektrum KOMPAKT 01.19. Stress & Resilienz. Wie wir dem täglichen Druck begegnen. Spektrum der Wissenschaft VerlagsgmbH. Heidelberg.
[3] http://www.sueddeutsche.de/wissen/entscheidungsfindung-stress-macht-gewohnheitstiere-1.175688. Am 2017-08-28 gelesen.
[4] APA: Psychische Krankheiten kommen Wirtschaft teuer. Der Standard, 2010-11-23., S. 16.
[5] Könneker, Carsten; Fleischer, Bernhard: Unruhe ist die Norm. In: Spektrum KOMPAKT 01.19. Stress & Resilienz. Wie wir dem täglichen Druck begegnen. Spektrum der Wissenschaft VerlagsgmbH. Heidelberg.
[6] Könneker, Carsten; Fleischer, Bernhard: Unruhe ist die Norm. In: Spektrum KOMPAKT 01.19. Stress & Resilienz. Wie wir dem täglichen Druck begegnen. Spektrum der Wissenschaft VerlagsgmbH. Heidelberg.
[7] Ernst, Heiko: Wege aus der Ungeduldsfalle. In: Spektrum KOMPAKT 01.19. Stress & Resilienz. Wie wir dem täglichen Druck begegnen. Spektrum der Wissenschaft VerlagsgmbH. Heidelberg.
[8] Könneker, Carsten; Fleischer, Bernhard: Unruhe ist die Norm. In: Spektrum KOMPAKT 01.19. Stress & Resilienz. Wie wir dem täglichen Druck begegnen. Spektrum der Wissenschaft VerlagsgmbH. Heidelberg.
[9] Könneker, Carsten; Fleischer, Bernhard: Unruhe ist die Norm. In: Spektrum KOMPAKT 01.19. Stress & Resilienz. Wie wir dem täglichen Druck begegnen. Spektrum der Wissenschaft VerlagsgmbH. Heidelberg.
[10] Könneker, Carsten; Fleischer, Bernhard: Unruhe ist die Norm. In: Spektrum KOMPAKT 01.19. Stress & Resilienz. Wie wir dem täglichen Druck begegnen. Spektrum der Wissenschaft VerlagsgmbH. Heidelberg.
[11] Könneker, Carsten; Fleischer, Bernhard: Unruhe ist die Norm. In: Spektrum KOMPAKT 01.19. Stress & Resilienz. Wie wir dem täglichen Druck begegnen. Spektrum der Wissenschaft VerlagsgmbH. Heidelberg.
[12] Lotter, Wolf: Geduldsproben. In: Stop it! Geduld. brand eins Medien AG. Heft 5. Mai 2018. Evers-Druck GmbH.
[13] Lotter, Wolf: Geduldsproben. In: Stop it! Geduld. brand eins Medien AG. Heft 5. Mai 2018. Evers-Druck GmbH.
[14] Könneker, Carsten; Fleischer, Bernhard: Unruhe ist die Norm. In: Spektrum KOMPAKT 01.19. Stress & Resilienz. Wie wir dem täglichen Druck begegnen. Spektrum der Wissenschaft VerlagsgmbH. Heidelberg.
[15] https://www.lean-knowledge-base.de/vergessen-sie-das-atmen-nicht/. Am 2018-05-14 gelesen.
[16] Strategiemeeting 2019 bei VORSPRUNGatwork am 17.01.2019.
[17] Ernst, Heiko: Wege aus der Ungeduldsfalle. In: Spektrum KOMPAKT 01.19. Stress & Resilienz. Wie wir dem täglichen Druck begegnen. Spektrum der Wissenschaft VerlagsgmbH. Heidelberg.

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