KRISTENFEST IN DIE ZUKUNFT

Blog Günther Wagner

Was tun Sie, wenn ein digitaler Tsunami ausbricht?

Günther Wagner

Was tun Sie, wenn ein digitaler Tsunami ausbricht?

In den letzten Artikeln habe ich Sie intensiv gefordert, sich mit der Zukunft auseinanderzusetzen, mit kompetenten Visionen, mit Mut – Sprünge zu wagen. Indirekt geht es auch heute um die Zukunft, jedoch aus einer anderen Sicht.

Es ist für alle deutlich zu spüren, dass die Digitalisierung revolutionär vieles durcheinander wirbelt. Die einen meinen, dass die Automatisierung neuen Wohlstand und neue Jobs bringen wird. Andere hingegen sind mehr davon überzeugt, dass aufgrund der Digitalisierung weltweit bis 2050 mindestens 25% der Menschen ihre Arbeit verlieren.

In Davos, beim Weltwirtschaftsforum 2019, prognostizierte man es sogar noch heftiger. Nämlich, dass innerhalb der nächsten 15 Jahre global durch Künstliche Intelligenz (KI) 40% der Arbeitsplätze beseitigt werden. Davon sind alle Berufsgruppen betroffen, nicht nur die Hilfsberufe bzw. Berufe mit geringerer Ausbildung. Avatare werden als äußerst kompetente, immer freundliche, jederzeit auf aktuellstem Wissensstand befindliche VermögensberaterInnen auftreten. Roboter werden Bewerbungsgespräche führen, sind dabei außerordentlich urteilsfähig und registrieren kleinste Emotionen. Künstliche ModeratorInnen informieren über das Weltgeschehen, Roboter erstellen medizinische Diagnosen – deutlich besser als ÄrztInnen, usw …[1]

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Spannend ist, dass in China nachdrücklich mehr CEOs, nämlich 80% glauben, dass KI Jobs eliminiert. In Westeuropa und in den USA vermuten hingegen nur 38% bzw. 41% der CEOs, dass die Digitalisierung viele Arbeitsplätze beseitigt.[2]

Der Philosoph und Publizist Richard David Precht findet es äußerst beunruhigend, dass die Digitalisierung unterschätzt und die gesamtgesellschaftlichen Auswirkungen ausgeblendet werden. Precht spricht davon, dass das klassische bürgerliche Zeitalter zu Ende geht und durch ein 2. Maschinenzeitalter ersetzt wird. Das 1. Maschinenzeitalter hat die Hand ersetzt, das 2. Maschinenzeitalter ersetzt das menschliche Gehirn. Die industrielle Revolution mag rückblickend unfassbar viel gebracht haben. Dabei wird aber vergessen, dass diese zu Beginn entsetzliche Zustände hervorbrachte. Und das man erst im Laufe der Zeit es geschafft hatte, das Chaos und diese entsetzlichen Zustände durch die veränderte Arbeitsweise in akzeptable Bedingungen zu überführen.[3]

Precht warnt eindringlich davor, dass es aktuell im Übergang von analog zu digital ebenfalls unangenehm chaotisch werden könnte, wenn man sich nicht jetzt ganz konkret hermeneutisch aufgeschlossen das Bild der Zukunft vor Augen hält.[4]

Das tun seiner Meinung nach viel zu wenige – und das ist auch meine Ansicht dazu. Genau das beunruhigt mich. Ich verstehe es nicht ganz, warum man die Digitalisierung und die damit verbundenen weitreichenden Veränderungen, wie auch deren Folgen meist nur halbherzig, zu kurz gegriffen unternehmerisch angeht, manchmal sogar negiert bzw. klein redet. Ich nehme an, dass niemand sich wünscht, ein Chaos zu durchleben. Vermutlich wird dieses Chaos anders werden als das Chaos und die Zustände in der 1. Industrielle Revolution – aber wer weiß? Andreas Loroch, Co-CEO bei VORSPRUNGatwork, sieht es ähnlich:

Die Herausforderungen der Unternehmen sind heute immens, und kein Unternehmen kann sich der Digitalisierung und den damit zusammenhängenden komplexen, unentwegt neuen Veränderungen entziehen. Unternehmen müssen sich heute dauernd neu transformieren und neue Wirklichkeiten schaffen. Der neue Zeitgeist fordert einen Sprung, eine high impact transformation of business systems, mindset (culture) and behavior.[5]

Was heißt es nun konkret, high impact transformation umzusetzen?

  • Was braucht es für eine high impact transformation?

  • Was fehlt an Kompetenzen und Ressourcen, um den digitalen Stürmen in den Prozessen standzuhalten?

Genau an dieser Stelle möchte ich Sie zu einem kurzen Besuch ins Petagon einladen. Dort hatte sich 2008 der 4-Sterne-General George Casey, der Generalstabschef der US Armee und früherer Kommandant der multinationalen Streitkräfte im Irak, eine ähnliche Frage gestellt: Was kann er tun, um die Soldaten deutlich besser als bisher auf hoch komplexe, schwierige, unvorhersehbare Situationen richtig vorzubereiten.

Gemeinsam mit Martin Seligman, Psychologieprofessor und Begründer der positiven Psychologie, hat er ein Resilienz Programm für die US Army erstellt, konkret das Comprehensive Soldier Fitness Programm. Dieses Programm umfasst psychische Fitness, wie auch Kurse zur emotionalen Fitness, sozialen Fitness, geistig-spirituellen Fitness und Familienfitness. Seit 2008 laufen darüber hinaus Pilotstudien über ein 8-Wochen-Mindfulness Based Stress Reduction Training (MBSR), orientiert nach Jon Kabat Zinn.[6]

Es mag jetzt vielleicht etwas befremdlich wirken, wenn ich zur Bewältigung Ihrer täglich an Komplexität ansteigenden Managementaufgaben das Resilienzprogramm der US Army anführe. Dem gebe ich Recht. Sie führen keine SoldatInnen in den Krieg, Sie wollen Ihr Unternehmen erfolgsversprechend durch die Digitalisierung führen. Ja, doch genau dafür braucht es aktuell in der hochkomplexen, unvorhersehbaren digitalen Transformation genau das, was die SoldatInnen auch brauchen – Resilienz.

Die Digitalisierung ist kein Krieg, aber so enorm in den Veränderungen, dass ähnlich wie bei der US Army ein resilientes Bewusstsein notwendig ist, um nicht wie bei der 1. Industriellen Revolution in ein Chaos mit entsprechenden Folgen zu stürzen.

Vermutlich werden sich jetzt einige denken, dass mit der Resilienz beachten Sie doch schon lange, das mit der Resilienz ist doch gar nichts Neues, und Sie bereiten sich, Ihre MitarbeiterInnen und Ihr Unternehmen entsprechend auf die digitalen Veränderungsprozesse vor. Aber vielleicht haben Sie gerade deshalb, weil es nichts Neues mehr ist, vergessen, was es konkret heißt, wirklich resilient zu sein. Immer dann, wenn einem etwas sehr vertraut scheint, sieht man nicht mehr so genau, vergisst darauf zu achten.

Resilienz-Management

Ein Unternehmen gilt dann als resilient, wenn es gegenüber externen Einwirkungen widerstandsfähig bleibt, und nicht von den Einflüssen im normalen Tagesgeschäft gestört wird. Ebenso ist ein Unternehmen resilient, wenn es mit Innovationen den Herausforderungen adäquat begegnen kann – auf ökonomische wie auch ökologische und gesellschaftspolitische Veränderungen reagiert. Der Klimawandel gilt dabei genauso als ein Resilienz-Faktor, wie auch die Digitalisierung.[7] Das heißt, Resilienz von Unternehmen und Führungskräften zeigt sich, wenn diese die Fähigkeit besitzen mit …

  • Volatilität

  • Unsicherheit

  • Komplexität und

  • Vielschichtigkeit (ambiguity)

realistisch vorausblickend, verantwortungsbewusst, stark verwurzelt wie ein Baum im Sturm, umgehen zu können.

  • Resilienz heißt, ein klares Bild zu haben, was in der Umwelt tatsächlich abläuft, und nicht was man möchte, wie es ablaufen sollte. Das heißt, den Mut zu haben, umfassend hinzusehen, sich nicht nur von angenehmen Zielvorgaben leiten zu lassen. Resilienz steigt vielmehr, wenn man sich einer Sache widmet, die größer ist als man selbst, sprich wenn man den Narzissmus-Macht-Pegel reduziert.

  • Resilienz heißt, zu wissen wer man ist, was man fühlt, wie man reagiert, wie man atmet. Resilienz beginnt mit Selbstmitgefühl und einer guten Selbstführung. Erst aus diesem Wissen bzw. einem damit verbundenen stabilen Selbstwahrnehmung heraus ist es möglich, authentisch flexibel und nicht unbewusst angstaktiv zu handeln.

  • Resilienz sinkt, wenn das Selbstbild und die Realität verzerrt wahrgenommen werden. Das löst Stress, insbesondere innere wie auch äußere Konflikte aus. Es ist nicht bloß ein Zuviel an Arbeit, dass schwächt, sondern eben auch ein verzerrtes, zum Teil fremdbestimmtes bzw. unklares Selbst- und Umweltbild. Dieser Aspekt wird im Business meist ausgeblendet.

Spannend ist, dass die Resilienzforschung gerade selbst in einer Aufbruchsphase ist. Aus dem lateinischen resilire, heißt Resilienz so viel wie zurückspringen, abprallen, widerstandsfähig, tolerant zu sein gegenüber Störungen. Im Laufe der Zeit hat sich der Begriff Resilienz jedoch gewandelt. Bei Aufkommen dieses Begriffes hat man unter Resilienz jene Stärke bezeichnet, die es ausmacht, dass Kinder trotz widriger Umstände ihr Leben außerordentlich gut gemeistert haben. Heute sieht man nicht nur die Widerstandsfähigkeit in Extremsituationen, sondern generell die Widerstandsfähigkeit im Alltag, jene Fähigkeit, Krisen durch persönliche und sozial vermittelte Ressourcen zu meistern, und diese Krisen als Weiterentwicklung zu nutzen.[8]

Resilienz ist gesellschaftlich wie auch wirtschaftlich relevant, allein unter dem Aspekt, dass 30% der europäischen Bevölkerung an stressbedingten psychischen Erkrankungen leiden. Daraus kann man folgern, dass die Resilienz auch bei MitarbeiterInnen, ebenso wie im Management besser sein könnte.[9]

Resilienz ist jedoch kein Schutzschild gegen Stress, sondern vielmehr eine bestimmte Form von Aktivität.[10] Resilient sind nicht die, die sich nicht stressen lassen, sondern die, denen es gelingt, die Turbolenz, den Stress, die Unsicherheit bewusst wahrzunehmen, sich davon berühren lassen und mit einer verantwortungsbewussten Vision dem Druck entgegentreten.

Es zeigt sich in Studien, dass neben einer starken Vision die emotionale Bindung einen außerordentlich starken Einfluss auf die Resilienzkraft hat. Die Einfühlsamkeit und Emotionalität fördern die Widerstandsfähigkeit und auch das Sprechen über Gefühle – eine jedoch gerade im Management kaum zur Diskussion stehende Angelegenheit. Ebenso der Aspekt, um Hilfe zu bitten und Schwächen erkennen, ist ein Resilienzverstärker.[11]

Ich weiß, das mit der Resilienz im Allgemeinen und darüber hinaus im Unternehmen ist so eine Sache. Zum einen kann man meinen, Resilienz wäre eine individuelle, private Angelegenheit. Wenn jemand privat nicht gewillt ist, sich entsprechend resilient auf den Alltag und den Beruf vorzubereiten, dann verkennt dieser oder diese die persönliche Verantwortung im Beruf und für die Gesellschaft. Mag sein, dass es so ist. Doch sich darauf zu berufen, und deshalb die Resilienzbefähigung im Arbeitsalltag in die Privatsphäre zu verschieben, hilft aktuell nicht weiter, die mit der Digitalisierung einhergehenden umfassenden Umwälzungen resilient zu managen.

So wäre es doch ratsam, sich als Unternehmen neben der umfassenden Fachkenntnis und dem globalen digitalen Wettbewerb auch konkret mit Resilienz zu beschäftigen. Resilienz bezieht sich jedoch auch nicht nur darauf, widerstandsfähig mit Stress, Druck und der nötigen Einfühlsamkeit umzugehen. Resilienz wächst ebenso mit der Sinnhaftigkeit, mit gut verankerten Werten und dem Gefühl eigener Einflusskraft.[12] Unternehmen können sich dahingehend fragen, inwiefern das was sie als Unternehmen, als Management tun, sinnhaft ist, welche Werte Sie damit verbinden, und wieviel Einflusskraft das Management den MitarbeiterInnen zugesteht. Gerade im digitalen Wandel ist das ohnehin ein nicht mehr wegzudenkender strategischer Schritt, MitarbeiterInnen mehr Einflusskraft einzuräumen.

Resilienz wirkt darüber hinaus positiv verstärkend, wenn man im Verständnis einer positiven Fehlerkultur die Herausforderungen zu meistern sucht. [13] Doch gerade in einer positiv wirksamen Fehlerkultur sind die Deutschen Unternehmen fast Schlusslicht. [14] Das allein sollte genug Anlass sein, sich mit Resilienz etwas intensiver auseinanderzusetzen.

Mag sein, dass Sie sich resilient fühlen, dass Ihr Unternehmen resilient zu sein scheint. Sie sind gut mit sich selbst im Kontakt, Ihre MitarbeiterInnen sind gut im Kontakt mit sich und dem Unternehmen. Sie kennen die Hürden und Blockaden in Veränderungsprozessen, die 3 relevanten Change-Aspekte und können diese resilient überwinden. Genau das sagen sich die meisten Managements dieser Welt täglich selbst. Man stärkt sich positiv, um dem Druck standhalten zu können. Das ist auf den ersten Blick hin gut. Doch genau diese Einstellung steht gleichzeitig dem ehrlichen Blick für die Herausforderungen im Weg und verkennt damit den Handlungsbedarf. An dieser Stelle passt es meiner Meinung nach, ein Gedankenspiel zuzulassen, in Bezug auf die Aussage von Precht, der die Digitalisierung als einen digitalen Tsunami sieht, der auf uns zukommen wird:

  • Stellen wir uns vor, es hat tatsächlich ein digitaler Tsunami stattgefunden. Wie haben Sie, Ihr Unternehmen und die MitarbeiterInnen auf diesen reagiert? Haben Sie sich entsprechend darauf vorbereitet als die Ankündigung kam – oder haben Sie erst dann reagiert, als der Tsunami über Sie hinweggefegt ist?

Mag sein, dass Ihnen das Gedankenspiel, einen wirtschaftlichen Tsunami zu erleben, zu weit geht. Gleichzeitig wäre es doch spannend, sich selbst zu prüfen, ob Sie sich stark genug fühlen, einen Tsunami mit entsprechenden Folgen positiv zu meistern – für sich selbst, für das Unternehmen, die MitarbeiterInnen, für Ihre Familie und auch für all die anderen in Ihrem Umfeld, die es betrifft. Der Tsunami macht keinen Unterschied zwischen Ihnen und den anderen. Ich weiß, das ist jetzt ein Gedankenspiel, dass sicher nicht bei allen auf Zustimmung trifft. Es reicht an der Stelle vielleicht auch, sich jetzt im Moment einfach einmal nur wahrzunehmen, nachzuspüren, ob Sie sich aufgebracht fühlen, verärgert oder eventuell auch verängstigt. Ob Sie schnell und flach, oder tief und ruhig atmen, ob Sie Lust haben, den Artikel weiterzulesen oder mit Unlust reagieren.

Und genau jetzt sind wir bei dem Aspekt, der die Resilienz umfassend stärken kann – bei Mindfulness. Mindfulness, sofern es nicht zur Zweckoptimierung missbraucht wird, was leider auch öfters der Fall ist, dient dazu, sich nicht selbst zu belügen, ehrlich die Situation zu betrachten mit all den damit zusammenhängenden unangenehmen Gefühlen. Die Ängste tauchen auf, aber können mit Hilfe von Mindfulness zum stärkenden Ratgeber transformiert werden. Ihre Gedanken sind wichtig, keine Frage. Doch genau diese vielen Gedanken verzerren oft auch den Blick für das, was eigentlich ansteht. Genau das raubt Ihnen die Kraft, die Sie aber brauchen, um resilient die Herausforderungen zu meistern.

Resilienz ist die intelligente Nutzung begrenzter (eigener) Ressourcen. Das drückt sich dahingehend aus, dass man die Gründe für emotional negative Zustände treffend identifiziert, um auf dieser Basis die richtigen Entscheidungen treffen zu können.[15]

Mindfulness darf aber auch nicht einfach nur als Instant-Pulver verstanden werden, womit man rasch mehr Energie und Resilienz bekommt. Das ist genau das, was zu Recht KritikerInnen verurteilen.[16] Es stimmt, man kann mit etwas Mindfulness die Konzentration stärken, die Widerstandsfähigkeit und Kreativität anheben, aber das wirkt nicht nachhaltig. Das kann ich Ihnen gleich sagen. Mindfulness wirkt nur nachhaltig stärkend, wenn man die mit Mindfulness verbundenen Werte, wie Mitgefühl, Verbundenheit von allem, mitberücksichtig.[17] Ein so verstandenes und praktiziertes Mindfulness kann die 7 Resilienzfaktoren umfassend stärken:[18]

  • Emotionssteuerung

  • Impulskontrolle

  • Kausalanalyse

  • Realistischer Optimismus

  • Selbstwirksamkeitsüberzeugung

  • Reaching-Out/Zielorientierung

  • Empathie

Zum Abschluss von diesem Artikel lehne ich mich an die Abschiedsworte von Denis Mourlane aus seinem Buch: Resilienz. Die unentdeckte Fähigkeit der wirklich Erfolgreichen. Er schreibt kein Fazit in Bezug auf Resilienz, sondern beendet sein Buch mit dem Wunsch, dass die Kinder dieser Welt ihr Bedürfnis nach Bindung ausreichend befriedigen können. Er wünscht sich, dass Erwachsene den Kindern zeigen, wie wertvoll es ist, mit sich selbst sein zu können. Denis schreibt, dass wir über beide Prozesse, Bindung und Selbstbewusstsein die Menschlichkeit und damit Resilienz von Grund auf positiv beeinflussen.[19]

Ihr Günther Wagner

 

PS: Um meine zukünftigen Beiträge zu lesen, können Sie mir auch auf LinkedIn, Xing und Twitter folgen. Darüber hinaus finden Sie in der Gruppe „Leadership Café …“ neben meinen Beiträgen ebenso Beiträge anderer HR Influencer.

 

Literaturquellen:

[1] Im Zentrum – der aktuelle Live-Polit-Talk des ORF: Jobkiller Roboter vom 27.01.19.
[2] Im Zentrum – der aktuelle Live-Polit-Talk des ORF: Jobkiller Roboter vom 27.01.19.
[3] Im Zentrum – der aktuelle Live-Polit-Talk des ORF: Jobkiller Roboter vom 27.01.19.
[4] Im Zentrum – der aktuelle Live-Polit-Talk des ORF: Jobkiller Roboter vom 27.01.19.
[5] Strategiemeeting 2019 bei VORSPRUNGatwork am 17.01.2019.
[6] Zechner, Frank: Der Superkämpfer. In: Buddhismus in Österreich. Januar bis März 2019. Magazin der Österreichischen Buddhistischen Religionsgemeinschaft. Am 2019-01-29 gelesen.
[7] http://de.wikipedia.org/wiki/Resilienz-Management. 12.04.2012.
[8] http://de.wikipedia.org/wiki/Resilienz. Am 12.04.2012 gelesen.
[9] https://www.psychologie-heute.de/leben/38838-resilienz-laesst-sich-lernen.html. Am 2019-01-29 gelesen.
[10] https://www.psychologie-heute.de/leben/38838-resilienz-laesst-sich-lernen.html. Am 2019-01-29 gelesen.
[11] http://de.wikipedia.org/wiki/Resilienz. Am 12.04.2012 gelesen.
[12] http://cip-medien.com/wp-content/uploads/2007-2-17.-Kruesmann.pdf. Am 2019-01-29 gelesen.
[13] Maehrlein, Katharina: Die Bambusstrategie. Den täglichen Druck mit Resilienz meistern. Gabal Verlag GmbH, Offenbach: 2012.
[14] https://blog-wagner-consulting.eu/deutschland-schlusslicht-fehlermanagement/.
[15] Mourlane, Denis: Resilienz. Die unentdeckte Fähigkeit der wirklich Erfolgreichen. Business Village GmbH. Göttingen: 2015.
[16] https://www.psychologie-heute.de/gesellschaft/39194-der-achtlose-umgang-mit-der-achtsamkeit.html. Am 2019-01-30 gelesen.
[17] https://blog-wagner-consulting.eu/achtsamkeit-als-weg-zum-erfolg/.
[18] Mourlane, Denis: Resilienz. Die unentdeckte Fähigkeit der wirklich Erfolgreichen. Business Village GmbH. Göttingen: 2015.
[19] Mourlane, Denis: Resilienz. Die unentdeckte Fähigkeit der wirklich Erfolgreichen. Business Village GmbH. Göttingen: 2015.

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Was wäre, wenn Manager streiken?!

Günther Wagner

Was wäre, wenn Manager streiken?!

Nanu, was soll das für eine Frage sein – denken sich vielleicht jetzt einige von Ihnen.

Ist Ihnen noch nie in den Sinn gekommen, dass vielleicht auch einmal Manager, Sie als Führungskraft, streiken könnten? Nach meinem jetzigen Wissensstand passiert das selten bzw. gar nicht – und wenn, dann vorwiegend als stiller Streik, als kaum wahrnehmbarer Ausstieg. Mag sein, dass Sie ein solches Schicksal gar nicht interessiert, und Ihnen für die Bewältigung Ihres komplexen Arbeitsalltags gegenwärtig keinen Nutzen aufzeigt. Doch das wäre jetzt ein zu voreiliger Schluss. Gehen wir einen Schritt weiter:

  • Stellen wir uns die Frage, warum es scheinbar bei Managern weniger Streiks gibt als bei anderen Arbeitnehmergruppen oder in anderen Gesellschaftsschichten?

  • Warum ist das so?

  • Und welche Gründe könnten Manager überhaupt haben, in einen Streik zu gehen?

Diese Fragen beinhalten, meiner Meinung nach, spannende Aspekte. Insbesondere Erkenntnisse, die gerade aktuell in hoch komplexen und digitalen Zeiten Führungskräften helfen können, die Herausforderungen besser zu managen.

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Um also der Frage nachzugehen, was wäre, wenn Manager streiken, bitte ich Sie, mich zuerst einmal zu den tausenden von SchülerInnen zu begleiten, die bundesweit in Deutschland und auch global in anderen Ländern den Unterricht sausen lassen, auf die Straße gehen und für den Klimaschutz ein Zeichen setzen.

Auf Transparenten war zu lesen: Warum lernen ohne Zukunft! Das Klima ist aussichtsloser als unser Mathe-Abi! Wir wollen unsere Zukunft sichern, damit es auch in 60 Jahren noch eine Welt für uns zum Leben gibt. Vorbild dafür war die 16jährige Schwedin Greta Thunberg.[1] Diese Streiks haben unter LehrerInnen, SchuldirektorInnen und Schulaufsichtsbehörden zu Diskussionen geführt. Die einen verurteilen diese Streiks, andere finden die Streiks positiv.

Und genau an dem Punkt wird es für mich und vielleicht auch für Sie als Führungskraft spannend. Die Reaktionen zu den Streiks der SchülerInnen zeigen, was Streikende, die sich für etwas aus einem bestimmten Gewissen, einer bestimmten Motivation heraus einsetzen, neben positiver Anerkennung auch an negativer Kritik und sogar Verurteilung aushalten müssen. Das ist der erste Punkt, der u.a. Sie und Ihr Verhalten in Ihrer Position als Führungskraft beeinflusst:

  • Was erdulden Sie als Manger alles, um weder von oben noch von unten negativer Kritik ausgesetzt zu werden? Was setzen Sie als Manager damit aufs Spiel?

  • Im Umkehrschluss stellt sich die Frage, was Sie als Manager wagen müssten, wenn Sie streiken und sich beispielsweise wie die SchülerInnen weltweit für den Klimaschutz oder andere Dinge einsetzen?

Kann sein, dass Sie mein Gedankenspiel absurd finden. Das Sie keinen sichtbaren Bezug für Ihren Arbeitsalltag und Ihre Herausforderungen darin finden. Das mag auf den ersten Blick so stimmen. Aber wie so oft, zeigt sich die Relevanz erst beim mehrmaligen Betrachten – auch und gerade bei Gewissensfragen in der Arbeit.

Mir geht es an dieser Stelle jedoch nicht um die Moral. Sondern es zeigt sich, dass gerade in Zeiten der Globalisierung und Digitalisierung wertebasierte Führung wichtig, sogar überlebenswichtig wird. All jene, die schon einige Artikel oder Kurzbeiträge von mir gelesen haben wissen, wie eindringlich ich immer wieder darauf aufmerksam mache, die Digitalisierung und die Folgen für die Wirtschaft nicht zu unterschätzen. Unternehmen müssen sich schneller verändern als je zuvor.

Unternehmen stehen zunehmend im Wettbewerb mit neuen Anbietern, die mit ihren digitalen Angeboten rasch die Märkte erobern oder gleich ganze Branchen umkrempeln. Von Führungskräften und Teams ist noch mehr Flexibilität, Offenheit und Kollaboration gefordert. Der Druck ist immens, und der Druck lässt sich nur noch von einem inneren Anker aushalten. Und dieser innere Anker wirkt gemeinsam mit den individuellen Werten.[2]

Dieser Anker, genährt durch die inneren Werte, ermöglicht es in umwälzenden Zeiten resilient handeln zu können. Peter Senge nannte diese Art der wirksamen Selbststeuerung „Personal Mastery“.[3] Diese Kompetenz wird für Führungskräfte immer relevanter werden. Doch was kann man darunter konkret verstehen? Selbsterkenntnis ist meine Antwort, das heißt jedoch viel und oft auch gar nichts. Denn was für die einen bereits Selbsterkenntnis ist, ist für andere eine fadenscheinige Augenauswischerei. Meist verliert sich im stressigen Arbeitsalltag der Bezug zu den inneren Werten ohnehin. Doch genau das schwächt. Genau mit dieser losgelösten Arbeitsweise von inneren Werten, wird man in Zukunft von dem Druck und den Forderungen überrollt werden.

Doch was heißt das jetzt konkret für Sie? An der Stelle helfen weitere Fragen, bzw. ein Gedankenspiel:[4]

Ich komme jeden Tag in das Unternehmen, zur Arbeit, weil ich möchte, dass …

  • Was ist Ihnen dabei besonders wichtig?

  • Welche Überzeugungen/Werte liegen Ihnen dabei zugrunde?

Mit diesen Fragen bzw. Gedankenspiel können Sie vielleicht besser wahrnehmen, was Sie konkret motiviert und Ihnen Kraft gibt, Ihre Arbeit trotz steigendem Druck und steigenden Herausforderungen positiv voranzutreiben. Mag aber auch sein, dass Sie jetzt spüren, dass Ihnen vielleicht Ihre Werte gar nicht so bewusst sind.

Vielleicht hilft es, sich jetzt einmal nur allgemein mit Motivation und Motivationsebenen auseinanderzusetzen:[5]

Bewusstseinsebenen der Motivation

(Abb: Bokler, A. / Dipper, M. )

Die ersten drei Ebenen der Motivation beziehen sich auf das Eigeninteresse. Sind diese drei Ebenen nicht ausreichend befriedigt, löst es Unsicherheit und Angst aus. Diese Angst äußert sich in potenziell limitierenden Werten wie Vorsicht, Kontrolle, Eifersucht, Gier, Macht, Status, …[6]

Nicht ausreichend befriedigt heißt jedoch nicht unbedingt, dass man die Eigeninteressen zu wenig befriedigt hat. In wohlsituierten Staaten heißt es oft auch, dass man das Mitgefühl für sich und andere, die Anteilnahme am Ganzen, aus den Augen verloren hat bzw. in verdrehter Weise zu befriedigen sucht. Ich möchte an dieser Stelle keine Moralpredigt halten. Ich denke, viele können mit etwas Offenheit für das Thema erahnen, woran es hängen könnte.

Wenn Sie diese Phase der vorwiegend auf Eigeninteressen bezogenen Motivation überwinden, dann erleben Sie neben der Motivation, ihre eigenen Interessen zu befriedigen, einen weiteren, vielleicht sogar noch stärkeren Motivationsschub. Das löst eine Art Transformation aus. Das setzt blockierte Energien frei, stärkt die Motivation in anderer Weise. Damit legt man weitere Ressourcen frei. In gewisser Weise tun Sie das alle ohnehin schon, doch es kann vielleicht noch etwas besser gehen.

Für die einen von Ihnen mag das erfrischend klingen, für manche vermutlich unbrauchbar, am Arbeitsalltag vorbeiführend. Doch wenige werden abstreiten, dass sie Ihre Arbeit gut machen mögen, dass sie Erfolge erzielen möchten, dass sie genug Kraft und Motivation aufbringen wollen, um die Herausforderungen erfolgsversprechend zu managen.

Ihnen sollte bewusst sein, dass je höher Sie als Führungskraft in der Hierarchie aufsteigen, desto stärker wirken sich Ihre Werte auf die Strukturen und Prozesse im Unternehmen aus. Von Ihren authentisch gelebten Werten profitiert nachweislich das Engagement aller im Unternehmen, damit auch die Veränderungsbereitschaft, Flexibilität sowie die wirtschaftliche und operative Leistungskraft.[7]

Ich gehe davon aus, dass sich eine verbesserte Leistungskraft doch alle Führungskräfte wünschen. So frage ich sie jetzt erneut, mit dem Wissen im Hintergrund, dass von Ihren authentisch gelebten Werten alle im Unternehmen profitieren:[8]

  • Wie leben Sie Ihre Werte im Unternehmen? In welcher Weise ist zu sehen, dass Sie entsprechend Ihrer Werte Entscheidungen treffen?

  • Was hält Sie jedoch davon ab, Ihre Werte in der Arbeit zum Ausdruck zu bringen?

Ziel von dieser Bewusstmachung ist weniger die Moral als vielmehr Ihr Alignment, Ihre Resilienz und Anpassungskraft für die Herausforderungen in komplexen, digitalen Zeiten. Ihre bewusst gesetzten Werte stärken Ihre Arbeit und die Motivation Ihrer MitarbeiterInnen – das vergessen wir jedoch zu oft.

Prof. Fredmund Malik aus St. Gallen formuliert es so: Als Manager müssen wir lernen, das zu sein, was wir wirklich sind: keine Macher und Befehlsgeber, sondern Katalysatoren und PflegerInnen eines sich selbst organisierenden Systems in einer sich fortentwickelnden Umwelt. Gebraucht werden Führungskräfte, die die Bedürfnisse aller Stakeholder im Blick haben, die systemisch denken und es verstehen, wirtschaftlichen Erfolg mit Sinn und Gemeinwohl zu verbinden.[9]

Die tausenden SchülerInnen, ausgehend von einer einzigen 16jährigen Jugendlichen aus Schweden, scheinen instinktiv dem Ruf nach Sinn und Gemeinwohl zu folgen. Jetzt können Sie zu Recht sagen, diese müssen sich in keiner Weise den Stakeholdern verantworten, keinen wirtschaftlichen Erfolg erzielen. Das stimmt, aber nur die Stakeholder und den unternehmerischen Erfolg im Blick zu haben, sollte eigentlich für reife erwachsene Persönlichkeiten nicht das ausschließliche Maß aller Dinge sein?!

Eigentlich ist es fast beschämend, dass unsere Generation im Strudel der Digitalisierung, im globalen Wettbewerb und Machtkampf um Ressourcen vergisst, an die Lebensgrundlagen zu denken. Es kann doch nicht sein, dass all die Manager dieser Welt so schlecht sind, kein Mitgefühl und kein Gespür für die Umwelt, keine Werte mehr haben?! Nein, das ist es sicherlich nicht.

Jeder Mensch trägt Werte in sich, doch wie es scheint mangelt es an dem Mut, für die Werte einzustehen, trotz Druck die Werte nicht wegzuschieben, sondern Sinn und Wert in Entscheidungsprozesse einzubeziehen. Das sagt sich jetzt so leicht, doch das braucht ein enorm starkes Rückgrat. Ein solches kann man trainieren, keine Frage.

Aber Hans-Georg Häusel geht davon aus, dass dies auch angeboren sei. Häusel sagt, dass das Entscheidungs- und Motivationsverhalten aller Menschen auf den limbischen Instruktionen beruht. Häusel hat festgestellt, dass Menschen wie auch Tiere und ebenso die Bakterien sich in drei verschiedenen Motivations-Emotions-Antriebssystemen (Instruktoren) bewegen: Im Stimulanz-, im Dominanz– und im Balancesystem.[10] Alles was getan wird, aber auch die Ziele, die Tugenden und Werte, wie ebenso die Willenskraft setzen sich aus Mischungen diesen drei Instruktoren zusammen.

Limbische Prägung nach Hans-Georg Häusel

Die Abbildung mag einen kleinen Einblick in den Verhaltensspielraum vom limbischen System gewähren.[11] Vielleicht können Sie mit Hilfe der limbischen Prägung Ihre Werte unter einem anderen Licht betrachten. Mag sein, dass Sie solchen Thesen aber auch kritisch betrachten. Mag sein, dass genau das sogar gegen Ihre persönliche Weltsicht, gegen Ihre Überzeugungen und Werte spricht – und das kann ich sogar nachvollziehen:

Es ist oft eine Gradwanderung, zwischen Regeln und Verantwortung zu agieren! Der Punkt ist, dass Regeln nicht nur von außen unreflektiert und ungeprüft als einzige Maxime für Entscheidungen herhalten sollten. Die Disziplin, Regeln zu befolgen, verkommt oft zur blinden Doktrin. Disziplin sollte vielmehr darauf abzielen, Selbsterkenntnis mit Selbstdisziplin zu üben, sich seiner Werte, Bedürfnisse, Leidenschaften bewusst zu sein, und die Folgen entsprechenden Verhaltens bewusst vor Auge zu haben.

Selbsterkenntnis und Selbstdisziplin ist in digitalen Zeiten eine notwendige Kompetenz, um mit den enormen Reizen und Verführungen angemessen umgehen zu können. Hinterfragen, Reflektieren wird eine wichtige Verantwortlichkeit sein, um mit den mit der Digitalisierung einhergehenden explodierenden Veränderungen mithalten zu können. Sie agieren sicherlich bewusst und reflektiert – davon gehe ich aus. Sie versuchen die aktuelle Situation mit Weitblick unter Berücksichtigung der Folgen im Blick zu haben. Doch versuchen Sie sich jetzt wirklich ehrlich zu fragen, ob Sie bei Ihren Entscheidungen Ihren Weitblick, Ihre Werte wirklich miteinbeziehen, oder sich Ihr Blick dafür im Druck und in den Anforderungen verliert?

Ich muss zugeben, dass ich mich an dem Punkt etwas beschämt fühle – insbesondere, wenn ich sehe, was eine 16jährige Jugendliche aus Schweden schafft, weltweit einen Streik für den Klimaschutz in Bewegung zu bringen. Es mag schon stimmen, sie muss noch keine Verantwortung tragen, sie muss sich nicht gegenüber Stakeholdern verantworten, sie muss nicht fürchten, bei Unangepasstheit ihre Stellung im Unternehmen zu verlieren, usw… Doch genau da sind wir wieder bei dem Punkt der Courage, dem Mut, sich für Werte einzusetzen bzw. die eigenen Werte als Entscheidungs- und Motivationsträger anzuerkennen.

Ich frage mich jetzt persönlich kritisch, was ich konkret mache, um sowohl den Erfolg von Unternehmen zu unterstützen, aber gleichzeitig mein Bewusstsein für eine endliche Umwelt in einer endlichen Welt nicht zu vergessen? Vielleicht sind mir, wie vielleicht auch einigen von Ihnen, die Werte im Leben ein wenig aus dem Blickfeld verloren gegangen? Vielleicht bin ich gerade zu bequem und faul, zu sehr auf meine Vorteile bedacht, um mich etwas intensiver auch für die Umwelt und für gesellschaftliche Belange einzusetzen?

Diese kritische Selbstreflexion möchte ich jetzt so aber nicht im Raum stehen lassen, das hilft nicht weiter. Und so stelle ich die Frage, was stärkt wirklich, und zwar so, dass das eigene Tun das Gemeinwohl nicht mehr aus dem Blick verliert?

Das Thema, das man motiviert vorantreiben möchte, muss in einem selbst brennen. Es braucht dafür Leidenschaft. Es braucht die persönliche Betroffenheit. Viele Streiks entstehen in der persönlichen Not, da brennt der Hut. Der Klimastreik der Jugendlichen ist auch Not, aber eine ganz anders gelagerte Not, wovon die meisten von uns wahrscheinlich persönlich noch nichts wirklich Ernsthaftes spüren. Und genau das ist das Fatale an unzähligen aktuellen Themen: die Not ist gegeben, aber noch nicht leibhaftig spürbar. An der Stelle ist Reflexion, die ebenfalls eine Leidenschaft ist, angesagt.

Die Leidenschaft ist dabei jedoch nicht einfach nur da, sondern wächst Schritt für Schritt. Eine Leidenschaft entwickelt sich meist erst über einen längeren Zeitraum. Bill Burnett und Dave Evans, die beide in Stanford unterrichten, schätzen, dass ca. 80 Prozent aller Menschen nicht wirklich wissen, was genau ihre Leidenschaft ist bzw. was als Leidenschaft überhaupt angesehen werden kann.[12] Leidenschaft entsteht aus Selbsterkenntnis, nährt und stärkt sich durch eine ehrliche Selbstauseinandersetzung. Eine nicht reflektierte Leidenschaft kann tatsächlich gefährlich werden. Es ist deshalb wichtig, kritisch zu beleuchten, zu spüren, ob man sich im Feld der gelassenen, erfahrungsoffenen Variante der Leidenschaft bewegt, oder von der verbissenen, obsessiven, rigiden Form leiten lässt.[13]

Fazit

Es braucht Mut und Leidenschaft. Es braucht in hochkomplexen Zeiten eine bewusste Entscheidung zur Auseinandersetzung mit etwas, das nicht voll kontrolliert werden kann und sogar potenziell bedrohlich sein könnte. Mut definiert sich als Aktion im Angesicht von Angst – das ist das, was die Hirnforschung sogar konkret belegen kann.[14] Mut in Kombination mit Leidenschaft stärkt die Bereitschaft, sich trotz Risiken, Unsicherheit und Angst für ein moralisch hochstehendes oder lohnenswertes Ziel einzusetzen.[15] An der Stelle passt es, die eingangs gestellte Frage aus einer anderen Perspektive betrachtet, erneut zu stellen:

  • Was wäre, wenn beispielsweise Ihr/e FreundIn, ein/e erfolgreiche/r ManagerIn, einen Streik von Managern initiieren würde? Würden Sie ihn/sie unterstützen?

  • Wofür würden Sie und die anderen Manager streiken?

  • Was könnte sich durch den Streik ändern – für Sie persönlich, für das Unternehmen, für die MitarbeiterInnen, für die KundInnen, …?

Über Moral, Werte, Ungerechtigkeiten oder gar Leidenschaft in wirtschaftlichen Kreisen zu sprechen, ist jedoch umstritten. Das spüren unbewusst viele, was dann vielleicht sogar Scham oder Schuldgefühle auslöst. Diese unangenehmen Gefühle stehen dann im Widerspruch zum Erfolg und den damit verbundenen liebgewonnenen Vorteilen. Dazu kommt dann die Angst, die Annehmlichkeiten zu verlieren, sobald man vielleicht nicht mehr im Sinne der angestrebten Ziele vorgeht, stattdessen Risiken eingeht, unter Umständen streikt und neue Wege zu gehen versucht.

Abschließen möchte ich diesen sicherlich nicht leicht zu verdauenden Artikel mit einer Aussage von Prof. Michael Braungart, Verfahrenstechniker, Chemiker, Prof. an der Erasmus-Universität Rotterdam, Geschäftsführer der Environmental Protection Encouragement Agency Internationale Umweltforschung GmbH in Hamburg (EPEA).[16]

Prof. Braungart findet es schmerzlich, dass er als Chemiker seinem Kind die Umweltkatastrophen erklären muss, anstatt von den Möglichkeiten zu erzählen, die Umwelt zu schützen.

Ihr Günther Wagner

 

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Literaturquellen:

[1] https://www.n-tv.de/politik/Tausende-Schueler-demonstrieren-fuer-Klimaschutz-article20817883.html. Am 2019-01-22 gelesen.
[2] https://www.umweltdialog.de/de/management/unternehmenskultur/2018/Wertebasierte-Fuehrung-ein-Muss-fuer-zukunftsfaehige-Unternehmen.php. Am 2019-01-22 gelesen.
[3] https://www.umweltdialog.de/de/management/unternehmenskultur/2018/Wertebasierte-Fuehrung-ein-Muss-fuer-zukunftsfaehige-Unternehmen.php. Am 2019-01-22 gelesen.
[4] https://www.umweltdialog.de/de/management/unternehmenskultur/2018/Wertebasierte-Fuehrung-ein-Muss-fuer-zukunftsfaehige-Unternehmen.php. Am 2019-01-22 gelesen.
[5] https://www.umweltdialog.de/de/management/unternehmenskultur/2018/Wertebasierte-Fuehrung-ein-Muss-fuer-zukunftsfaehige-Unternehmen.php. Am 2019-01-22 gelesen.
[6] https://www.umweltdialog.de/de/management/unternehmenskultur/2018/Wertebasierte-Fuehrung-ein-Muss-fuer-zukunftsfaehige-Unternehmen.php. Am 2019-01-22 gelesen.
[7] https://www.umweltdialog.de/de/management/unternehmenskultur/2018/Wertebasierte-Fuehrung-ein-Muss-fuer-zukunftsfaehige-Unternehmen.php. Am 2019-01-22 gelesen.
[8] https://www.umweltdialog.de/de/management/unternehmenskultur/2018/Wertebasierte-Fuehrung-ein-Muss-fuer-zukunftsfaehige-Unternehmen.php. Am 2019-01-22 gelesen.
[9] https://www.umweltdialog.de/de/management/unternehmenskultur/2018/Wertebasierte-Fuehrung-ein-Muss-fuer-zukunftsfaehige-Unternehmen.php. Am 2019-01-22 gelesen.
[10] Häusel, Hans-Georg: Limbic Success. So beherrschen Sie die unbewussten Regeln des Erfolgs. Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co.KG. Planegg/München. 2002.
[11] http://www.nymphenburg.de/tl_files/pdf/121129%20Wiss%20Fundierung%20Limbic-Ansatz.pdf. 19.03.2015.
[12] https://de.quora.com/Ich-weiß-nicht-was-meine-Leidenschaft-ist-Wie-finde-ich-sie-heraus. Am 2019-01-22 gelesen.
[13] https://www.psychologie-heute.de/leben/39104-voller-leidenschaft.html. Am 2019-01-23 gelesen.
[14] https://diepresse.com/home/presseamsonntag/1379820/Was-Menschen-mutig-macht. Am 2019-01-22 gelesen.
[15] https://www.spektrum.de/magazin/was-menschen-mutig-macht-und-warum-das-wichtig-ist/1576108. Am 2018-09-18 gelesen.
[16] Braungart, Michael: Impulsvortrag zu New Business Models 2018. Auf der Suche nach einer neuen Art des Wirtschaftens. 2018-10-18. FH Salzburg. Puch/Urstein.

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Visionen sind der Erfolgsfaktor der Zukunft

Günther Wagner

Was macht eine erfolgsversprechende Vision aus?

Was macht eine erfolgsversprechende Vision aus?

Als Auftakt für das neue Jahr habe ich einen Rundumschlag in Sachen Change gemacht. Der Jahreswechsel ist die Zeit, sich mit der Zukunft, mit Zielen und dahingehend mit anstehenden Veränderungen auseinanderzusetzen. Dr. Christian Kugelmeier, Co-CEO von VORSPRUNGatwork, meint, Veränderungen werden durch zwei große Parameter vorangetrieben, durch Visionen oder durch Dringlichkeit. In den meisten Fällen, gerade in großen Unternehmen, ist es Dringlichkeit.[1] Doch dabei übersehen nach Thomas Plötzeneder, Managing Partner bei Gehrer-Plötzeneder DDWS Corporate Advisors, viele Unternehmen einen wesentlichen Faktor:

Erfolgreich ist man als Unternehmen und Marke dann, wenn das Unternehmen und die Marke von einem großen Anliegen getragen wird, wenn man dahinter eine echte Leidenschaft spürt.[2] Randolf Jessl spricht weniger vom Anliegen, sondern von der Mission. In seinem Verständnis bedeutet „eine Mission haben“: Etwas als Mensch für die Welt erreichen wollen.[3]

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Viele Unternehmen gehen davon aus, sie hätten ein zeitgemäßes und vor allem echtes Anliegen, eine Mission, eine Vision. In vielen Führungsetagen mag man überzeugt meinen, man arbeitet kreativ und innovativ an der Zukunft des Unternehmens, im Sinne der KundInnen wie auch im Sinne der MitarbeiterInnen. Man holt sich ExpertInnen, analysiert, visualisiert und plant entsprechende Veränderungsschritte. Die Dringlichkeit mag der Anstoß sein, gibt den nötigen Druck, neue Ziele und damit auch Veränderungen anzustreben. Dringlichkeit mag so gesehen nicht nur negativ auf die Zukunft wirken.

  • Irgendetwas läuft in der Visions- und Zielarbeit jedoch nicht rund?!

Nach Dr. Claudia Schlossberger, Senior Vice President und Member of the Board Carlsberg, Kopenhagen, nutzten Unternehmen nur sehr selten die Chance, den Leitbildprozess und die damit verbundenen Visionen als glaubwürdigen internen Reflexionsprozess anzulegen, der im Dialog zwischen Führungskräften und MitarbeiterInnen herausarbeitet, was ein Unternehmen unverwechselbar macht, wofür das Unternehmen wirklich steht. Doch genau das ist in volatilen Zeiten eine wesentliche Hilfe zur Identitätsbildung, und damit auch zur Mobilisierung von Energien in Veränderungsprozessen.[4]

Hingegen sind bei genauerer Betrachtung viele Visionen und die darin enthaltenen Anliegen keine echten Anliegen, sondern kopierte Schablonen, derer man sich bedient. Doch dies genügt in digitalen Zeiten nicht, um weiterhin erfolgreich zu bleiben. Die wirtschaftliche Revolution ist einfach nicht mehr nur mit Funktionsoptimierung zu bewerkstelligen. Es braucht den ernsthaften Willen, gemeinsam couragiert visionär voranzuschreiten, anstatt das Gleiche wie bisher zu intensivieren.[5] Man erkennt den Unterschied, denn echte Visionen, mutige Anliegen haben es nach Plötzeneder an sich, dass sie zum Zeitpunkt ihrer Entstehung oft als Phantastereien abgetan werden.

Visionen brauchen Kreativität, und das bedeutet, Ideen zu haben, aber eben auch, die richtige Einstellung mitzubringen. Der wichtigste Bestandteil dafür ist Aufgeschlossenheit. Kreative Menschen wagen den Sprung ins Unbekannte, statt in ihren eigenen Komfortzonen zu verharren.[6]

Das Durchhalten gehört dabei genauso dazu, wie der Beginn, das Wagnis Phantastereien zuzulassen.

Die mögliche Aussicht auf schnelles Geld, die mangelnde Fokussierung auf das große Anliegen, auf eine würdevolle Vision, lassen jedoch viele Visionen im Keim ersticken.[7] Im Extremfall zeigt sich diese Problematik darin, dass Unternehmen am Kapitalmarkt mehr Geld verdienen als in ihrem eigentlichen Business. Ein Versicherungsunternehmen, das lieber zockt, als die Solidargemeinschaft der Versicherten weiterzuentwickeln, ist auf dem Holzweg.[8]

Für viele Unternehmen ist es jedoch schwierig, insbesondere in wirtschaftlich fordernden Perioden, den Versuchungen der kurzfristigen Profitmaximierung zu widerstehen.[9] Den Unternehmen entgeht dabei jedoch, dass sie mit einer solchen Strategie längerfristig an Kraft und Ausstrahlung verlieren. Wenn Unternehmen mehr verwalten und weniger gestalten, dann fehlt das gewisse Etwas – genau das, was dagegen Menschen bewegt, dazugehören zu wollen.[10] Und gerade in digitalen Zeiten darf man diesen Aspekt nicht unterschätzen.

Die unvollständigen und oft auch unzureichenden Vorstellungen des Realen und die Beharrlichkeit auf der als Realität angenommenen Weltanschauung beeinträchtigen unsere Vorstellung von dem, was auf der Welt vernetzt tiefgründig wirkt. Dadurch sind auch unsere Zukunftsvisionen beeinträchtigt und unterscheiden sich meist nicht sehr von dem, was man im Augenblick für wahr hält.[11]

Es erfordert jedoch Anstrengung, die gewohnten beharrlichen Sichtweisen über das, was man im Moment als Real annimmt, beiseite zu schieben und stattdessen es zu wagen, spannende Visionen zuzulassen. Sie werden jetzt ziemlich sicher denken, dass Sie das wissen, und entsprechend diesem Wissen handeln. Ja, das tun Sie, davon bin ich überzeugt. Doch in der Hitze des Gefechts übersieht man, ob man will oder nicht, manche Erkenntnis und vielleicht sogar die Zukunft selbst – auch ich, und so frage ich Sie jetzt an dieser Stelle:

  • Was beeinflusst konkret Ihr Wirken im Unternehmen – die Vision Ihres Unternehmens, oder mehr die Zielvereinbarungen, das Controlling und Big Data?

  • Wie vertraut ist Ihnen die Vision Ihres Unternehmens? Können Sie diese sofort, ohne Überlegung, mir anschaulich darstellen?

Im Anschluss an diese zwei Fragen möchte ich Ihnen eine kurze Anekdote ans Herz legen:[12]

Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Männer zusammen, die Holz beschaffen, Werkzeuge vorbereiten, Holz bearbeiten und zusammenfügen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten, unendlichen Meer.

Nach Matthias Keller, Geschäftsführer bei Volvo Construction Equipment Germany GmbH, muss eine Vision und damit verbunden das Leitbild in einem Unternehmen betroffen machen – und dafür sind vier Dinge wichtig:[13]

  1. Bilder erzeugen: Keller fragt dabei, welches Bild die MitarbeiterInnen vor ihrem Auge haben, wenn sie die Vision vom Unternehmen hören? Wenn dabei kaum Bilder entstehen, dann ist die Vision wie ein leeres Glas, dass darauf wartet endlich gefüllt zu werden.

  2. Eindeutigkeit: Das heißt, wenn die Vision bei fünf verschiedenen MitarbeiterInnen vier verschiedene Bilder hervorruft, dann sollte man die Vision vom Unternehmen überdenken. Eine echte Vision ist klar und prägnant.

  3. MitarbeiterInnen einbeziehen: Entscheidend ist bei der Vision nicht die Brillanz des Schöngeists der Managementetage, sondern, ob sich die MitarbeiterInnen in der Vision wiederfinden. Dazu müssen die MitarbeiterInnen in den Prozess der Visionsentwicklung eingebunden werden.

  4. Vertrauenswürdigkeit der Vision: Diese hängt weniger von den gewählten Worten, als vielmehr von der Authentizität derjenigen ab, die die Vision verantworten und durch die Organisation zum Wirken bringen wollen.

Die neue Welt verlangt, dass wir uns weniger darauf fokussieren, wie wir etwas dazu zwingen können, in unsere Pläne zu passen. Stattdessen müssen wir uns darauf fokussieren, miteinander in Beziehung zu sein, und uns in die Erfahrung zu begeben, um zu bemerken, was daraus entsteht. Wir werden also aufgefordert teilzunehmen [14] – betroffen zu sein von unseren Visionen.

Aber genau das macht Angst, und Angst zählt sogar als Innovationsverhinderer Nummer eins.[15] Auch wenn es vielleicht viele so nicht sehen bzw. benennen würden. Die Überspielung der Angst ist dabei gar nicht der schlimmste Aspekt, sondern vielmehr die Tatsache, dass durch Angst neues Denken und Handeln, damit verbunden auch Visionen, verhindert werden [16], oder sogar ins Negative rutschen – beispielsweise indem man die Planerfüllung mit Kniffen und List entsprechend zu manipulieren versucht. So wird das Lügen im Management u.a. auch zur Zielerreichungsstrategie,[17] und Visionen verkommen zu Alibi-Zukunftsbildern auf Hochglanzpapieren.

Doch es macht keinen Sinn, die Führungskräfte an den Pranger zu stellen. Es zeigt sich ohnehin, dass ein Umdenkprozess im Laufen ist. Gleichzeitig lösen diese neuen Bewegungen im Management Widerstand aus. Das verlangt respektvolle Einsicht von denen, die ein Umdenken fordern und couragiertes Vertrauen von jenen, die noch im Alten feststecken. Das kann nicht von einer Stunde zur anderen in das Handeln implementiert werden. Wir alle erliegen dem menschlichen Bedürfnis, Kontrolle in einer letztlich unkontrollierbaren Welt zu behalten. Angst, Unsicherheit, Widerstand sind unsere täglichen Begleiter und allzu oft auch unsere Entscheider und leider oft auch Visionssaboteure.

Ich sehe den ersten Schritt hin zur Lösung nicht darin, Ziele einfach aufzugeben und stattdessen Visionen zu setzen, sondern ins Spüren zu gehen – aus dem heraus entstehen Visionen und die damit verbundene Motivation von selbst.

Die große Herausforderung für viele Unternehmen liegt eben darin, dem oft nicht mehr spürbaren Anliegen, der nicht wahrnehmbaren Vision wieder auf die Spur zu kommen – sofern das Unternehmen das so wirklich möchte bzw. wagt?! Das würde nämlich heißen, dass man die Umsetzung einer Vision auch zur Gewissensfrage macht. Gewissen und Vision sind auf das Engste miteinander verbunden. Das Gewissen ist nicht nur Quelle von Visionen, es zeigt zugleich auch deren Grenzen auf.[18]

Mag sein, dass jetzt viele meinen, ihr Unternehmen sei doch von einem großen Anliegen motiviert und beseelt. Doch wie so oft, trügt hier der Schein – ohne, dass ich jetzt jemanden an diesem Punkt zu nahe treten will. Ich möchte Sie ein wenig anstupsen und Sie motivieren, Ihr Tun, Ihre Vision, Ihr Anliegen, mit einem etwas schärferen Blick zu betrachten. Auch wenn Sie oft über die Anliegen, Visionen und Ziele reflektieren und daran arbeiten, trübt sich leicht der Blick dafür – das merke ich auch ganz persönlich bei meiner Vision.

Entscheidend ist: Eine Vision, ein Anliegen soll man nicht hören, sondern muss es spüren.[19]

Und so frage ich Sie jetzt ganz direkt:

  • Spüren Sie die Vision, das Anliegen von Ihrem Unternehmen? Spüren Sie die Auswirkungen der Vision? Wenn ja, in welcher Weise lässt sich die Vision Ihres Unternehmens spürbar erleben?

Der Weg zur Entdeckung bzw. Wiederentdeckung einer Vision, wenn diese nicht mehr so konkret spürbar ist, ist jedoch komplex. Gleichzeitig muss man sagen, dass die Aus- und Weiterbildungen hauptsächlich darauf ausgerichtet sind, Techniken, Methoden und Instrumente zu lernen. Ideen, Phantasien, Utopien, Visionen, Anliegen, Sehnsüchte, … werden kaum im Aus- und Weiterbildungsprozess mitberücksichtigt bzw. weiterentwickelt – selbstverständlich mit Ausnahmen. So betrachtet bilden ökonomische, aber auch andere Ausbildungen, mehr KontrolleurInnen aus, als innovative, couragierte sowie geistig offene MitarbeiterInnen und Führungskräfte.[20]

Abgesehen davon gibt es zur Bildung echter Visionen kein methodisches Patentrezept. Entscheidend ist, die Anliegen im Kontext der aktuellen Herausforderungen, intern, extern und fachübergreifend, zu sehen und zu interpretieren. Dies erfordert neue, andere Blickwinkel als jene, aus denen heraus traditionelle Unternehmensberatung und -entwicklung betrieben wird.[21]

Visionen dienen dazu, die Zukunft im Gesamtblick zu erfassen, sich über die Zukunft Gedanken zu machen – nicht bloß über den eigenen Erfolg und den Erfolg des Unternehmens, sondern auch über die Umwelt, die Gesellschaft und die Folgen des eigenen Handelns in Bezug auf die Umwelt. Doch zu oft wird bloß in kurzen Zeitintervallen und begrenzt auf Eigenerfolg die Zukunft berechnet.[22]

Das stößt mich erneut an, daran zu erinnern, nicht gleich die Schuldigen zu suchen oder in einen neuen Aktionismus zu verfallen, sprich Ziele abschaffen und Visionen schaffen. Zum einen muss man sagen, dass die Bemühungen im Management, es besser zu machen, ohnehin groß sind. Vielleicht mangelt es an der Phantasie, vielleicht aber auch am Mut, es zu wagen, Visionen zu schaffen, die spürbar sind. Vielleicht mögen die Prüfkriterien nach Kotter leichter zu nehmen sein, Visionen zu entwickeln – obgleich das nicht heißt, selbst davon nicht betroffen sein zu müssen:

Entwicklungs- und Formulierungskriterien für Vision [23]

  • Vorstellbar: vermittelt ein Bild von der Zukunft

  • Wünschenswert: wird den Interessen der MitarbeiterInnen, KundInnen, EigentümerInnen, wie aber auch der Umwelt und Menschheit gerecht, so dass man sich für die Handlungen, die man setzt, in Zukunft nicht schämen muss.

  • Fokussiert: ist präzise genug, um klare Orientierung zu geben

  • Flexibel: ist inhaltlich und sprachlich offen genug, um vielfältig für den Alltag übersetzt zu werden

  • Kommunizierbar: ist für alle verständlich und unmittelbar erfassbar

Abschließen möchte ich diesen Rundumschlag in Sachen Vision mit meiner persönlichen Betroffenheit zu diesem Thema. Aktuell stelle ich meine berufliche Vision auf den Prüfstand, reflektiere berufliche Ziele und Anliegen – sprich, ich selbst lege mir eine Visionsarbeit auf.

Dabei hilft mir, mich weitreichend mit anderen Menschen auszutauschen, die Digitalisierung und die damit verbundenen möglichen Veränderungen nicht klein zu reden, sondern bahnbrechend im Auge zu behalten. Darüber hinaus lasse ich Umwelt- und Gesellschaftsthemen offen und berührbar auf mich wirken. Mit Hilfe von Mindfulness kann ich mich der Komplexität mit Haut und Haaren anvertrauen, und verantwortungsbewusst mit der nötigen Portion Mut eine bunte, würdige Zukunft anstreben mit einer Win-Win-Ausrichtung.

Ihr Günther Wagner

 

PS: Um meine zukünftigen Beiträge zu lesen, können Sie mir auch auf LinkedIn, Xing und Twitter folgen. Darüber hinaus finden Sie in der Gruppe „Leadership Café …“ neben meinen Beiträgen ebenso Beiträge anderer HR Influencer.

 

Literaturquellen:

[1] Gespräch mit Dr. Christian Kugelmeier, Co-CEO VORSPRUNGatwork, im Rahmen eines VORSPRUNGbrett im Dezember 2018.
[2] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[3] https://www.auctority.net/was-managerinnen-und-manager-erfolgreich-macht/. Am 2018-10-17 gelesen.
[4] Wie entwickeln Sie eine Vision? Konkrete Tipps von acht Top Führungskräften renommierter Firmen. In: OrganisationsEntwicklung. Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management. Heft 4/2012. Schwerpunkt: Die Kraft des Träumens in Organisationen.
[5] http://www.forschungsnetzwerk.at/downloadpub/soziale_kompetenz_im_ingenieurberuf.pdf. Teil I: Lernen von Columbus – Veränderungen in unsicheren Situationen gestalten. Von Dr. Peter Kruse. Am 2018-11-27 gelesen.
[6] Eastaway, Rob: Kreatives Denken. 101 Wege, neue Ideen zu entwickeln. Librero IBP. Niederlande: 2015.
[7] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[8] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[9] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[10] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[11] Smith, Keri: Meine Welt. Verlag Antje Kunstmann GmbH. München: 2015.
[12] Keller, Matthias: Wie entwickeln Sie eine Vision? Konkrete Tipps von acht Top Führungskräften renommierter Firmen. In: OrganisationsEntwicklung. Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management. Heft 4/2012. Schwerpunkt: Die Kraft des Träumens in Organisationen.
[13] Keller, Matthias: Wie entwickeln Sie eine Vision? Konkrete Tipps von acht Top Führungskräften renommierter Firmen. In: OrganisationsEntwicklung. Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management. Heft 4/2012. Schwerpunkt: Die Kraft des Träumens in Organisationen.
[14] Laloux, Frederic, Reinventing Organizations. Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. Verlag Franz Vahlen GmbH. München: 2015. S.214.
[15] https://berufebilder.de/2016/angst-digitaler-transformation-falsche-glaubenssaetze-besiegen-groessten-innovationskiller/. Am 2017-09-12 gelesen.
[16] http://karrierenews.diepresse.com/home/ratgeber/management/5110557/Dahinter-kommen-gut-gegen-Angst. Am 2017-09-12 gelesen.
[17] https://blog-wagner-consulting.eu/luegen-im-management/.
[18] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[19] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[20] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[21] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[22] http://www.christianhaak.de/blog/details/article/strategie-veraenderung-heute-wie-wir-aus-visionen-wirklichkeit-werden-lassen/. Am 2017-07-17 gelesen.
[23] Stolzenberg, Kerstin; Reiners, Heiner: Werkzeugkiste. In: OrganisationsEntwicklung. Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management. Heft 4/2012. Schwerpunkt: Die Kraft des Träumens in Organisationen.

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