Haier setzt auf die Transformation von einer konventionellen, bürokratischen und hierarchischen Produktionsfirma zu einem hochflexiblen online basierten Unternehmen mit Null Distanz zum Kunden.[4]

Der Digitalisierungsprozess von Haier

Der Transformationsprozess von Haier begann 2005-2009. In diesem Zeitraum führte das chinesische Unternehmen neue strategische Geschäftseinheiten ein, implementierte neue IT-Lösungen und Maßnahmen, um das Unternehme besser mit den Kunden zu verbinden.[5] Dieser Punkt mag Ihnen jetzt nicht neu erscheinen. Daran arbeiten Sie sicherlich auch. Das mag also nicht der entscheidende Faktor für die Erfolge von Haier sein. Gehen wir also über auf weitere Maßnahmen, die Haier setzte, um die Arbeitsprozesse bestmöglich an die digitalen Prozesse anzupassen.

Große Unternehmen bestehen oft aus einigen wenigen dominanten Geschäftsbereichen. Diese eng integrierten Einheiten und deren Monokultur machen ein Unternehmen anfällig für unkonventionelle Wettbewerber und blenden neue Herangehensweisen oft aus. Um dieses Risiko zu vermeiden, wurden bei Haier bereits im Jahre 2010 Mikrodivisionen eingerichtet. Heute ist Haier in mehr als 4.000 Kleinstunternehmen oder MEs aufgeteilt. Diese agierten wie virtuelle Teams mit 10 bis 20 MitarbeiterInnen aus unterschiedlichen funktionalen und hierarchischen Ebenen, welche über eine beträchtliche Autonomie verfügen.[6]

Diese Kleinstunternehmen sind der Schlüssel von Zhang Ruimin, dem CEO von Haier, ein Organisationsmodell zu schaffen, das die Architektur des Internets nachahmt: „kleine Stücke, lose verbunden“, wie der Harvard-Technologe David Weinberger es berühmterweise ausdrückte.[7]

An dieser Stelle möchte ich auch das schwedische Unternehmen Spotify nennen, das mit unzähligen autonomen Teams ohne hierarchische Strukturen unglaubliche Erfolge für sich erzielen kann. Spotify wird aktuell als ideale Organisation gehypt. Spotify setzt auf die Schwarmintelligenz der MitarbeiterInnen, die in kleinen Teams gemeinsam in Augenhöhe Entscheidungen treffen. Alleingänge gibt es nicht.[8]

Mag sein, dass Sie meinen, Sie lassen Ihre Teams bereits in ähnlicher Weise arbeiten, bezeichnen es jedoch nicht als Schwarmintelligenz bzw. rühmen sich nicht in den Medien, ein Pionier zu sein wie Haier.

• Aber vielleicht fragen Sie sich jetzt doch noch einmal, wieviel Autonomie Sie Ihren MitarbeiterInnen, kleinen Teams, tatsächlich überlassen?

• Wie gut können Sie sich in Entscheidungsprozessen zurücknehmen und überlassen Entscheidungen Ihren MitarbeiterInnen bzw. kleinen Teams?

• Wie gut können Sie Ihre Vorstellungen davon, wie es laufen soll, in welche Richtung es geht, welche Ziele erreicht werden sollen, wirklich frei geben?

An diesem Punkt, dem Wunsch selbstbestimmte MitarbeiterInnen bzw. kleine Teams autonom arbeiten zu lassen, und der realen Umsetzung davon, zeigt sich meiner Beobachtung nach eine Diskrepanz in einigen Organisationen. Von der Idee her mögen viele EntscheiderInnen felsenfest davon überzeugt sein, dass Sie MitarbeiterInnen im Rahmen der digitalen Arbeits-Anpassungsprozesse mehr Mitspracherechte und Freiheiten geben. Doch in der Realität sieht es meiner Beobachtung nach ein wenig anders aus – ohne das verurteilen zu wollen. Denn es ist alles andere als einfach, die gewohnten, hierarchisch klar strukturierten Führungsweisen abzulegen – insbesondere aktuell im Prozess der Digitalisierung, welcher die Macht der Managements in gewisser Weise sogar aushebelt.

Bei Haier wurden 10.000 Managementjobs in der alten Struktur eliminiert. An deren Stelle wurde ein Netzwerk von Unternehmen aufgebaut, die von MitarbeiterInnen betrieben werden.[9]

Der Erfolg war also nicht ganz schmerzfrei. Das muss man als Führungskraft erst einmal verdauen – zumindest sehe ich an diesem Punkt einen wirklichen Knackpunkt in erfolgsversprechenden Digitalisierungsprozessen.

Ein Management im Digitalisierungsprozess ist zuerst einmal gefordert, sich selbst im Prozess der Digitalisierung zu eliminieren bzw. sich neu zu erfinden, mit neuen Aufgaben, neuen Kompetenzen, anderer Vergütung, … auseinanderzusetzen. Und vielleicht ist dieser Punkt, die deutlich spürbaren persönlichen Veränderungen als Führungskraft der Punkt, an dem die Transformation bei vielen Unternehmen hängt.

Vielleicht wurde dieser Punkt im Veränderungsprozess bei Haier, die Durchbrechung der bisher gültigen Handlungsweisen und Handlungsbefugnisse der Managements chinesisch strikt angeordnet? Vielleicht aber beruht der Changeprozess von Haier auch auf couragierten, miteinander und voneinander lernenden, menschlich ambitionierten, zielgerichteten Reflexionsprozessen? Das kann ich von dem, was mir an Informationen vorliegt, nicht ganz genau ableiten – aber möglich wäre es.

Eines weiß man jedoch, Haier hat dem Veränderungsprozess im Unternehmen viel Zeit gegeben, Digitalisierung als Langstreckenlauf verstanden, Versuch und Irrtum, sprich eine positive Fehlerkultur zulassen. Zwei Aspekte, die viele Führungskräfte in Deutschland oft nicht tiefgreifend genug wagen. Insbesondere in der Einführung von Rendanheyi 2014, ein Konglomerat von über 4.000 unabhängigen Kleinstunternehmen mit der Bezeichung Xiaowei Qiye (Xiaowei), war bei der Unternehmensführung von Haier Vertrauen, Geduld und Demut gefragt.

Dafür muss man sich als Führungskraft meiner Meinung nach wirklich tiefgreifend auf einen persönlichen Prozess einlassen, um es emotional gesund zu schaffen, sich selbst zurückzunehmen, auf Status, auf Anerkennung, auf Boni, … zu verzichten. Das gilt es für das Management auszuhalten und durchzugehen, aber das ist alles andere als leicht. Und das ist vermutlich ein Grund, warum 75 Prozent der Unternehmen bei der Implementierung von New Work scheitern [10] – aus Angst, als Führungskraft im Digitalisierungsprozess Einfluss zu verlieren, möglicherweise sogar die Tätigkeit als Führungskraft zu verlieren.

Um diesen Schritt im Digitalisierungsprozess, die höchst persönliche Betroffenheit als Führungskraft mit weitreichenden persönlichen Veränderungen zu wagen, braucht es Unterstützung, Supervision und ganz konkrete Visionen – persönlich und unternehmerisch.

Haier hat 3 konkrete Visionen im Prozess verfolgt, die sicherlich im Hintergrund viel an Selbstentwicklung der Beteiligten abverlangt haben:[11]

1. Aufbau einer plattformbasierten Organisation

Als eine der 3 Visionen zählt bei Haier der Aufbau einer plattformbasierten Organisation, sprich die Entwicklung der Organisation von einer Hierarchie hin zu einem verbundenen Ecosystem mit drei MitarbeiterInnenkategorien:

• Zum einen die Plattform Owner Kategorie, die dafür verantwortlich ist, wie viele Teams die Plattform aufnehmen muss, um Wachstum zu erzielen. Der Vorgesetzte wirkt dabei weniger als Vorgesetzter, sondern vielmehr wie ein/e DienstleisterIn, wie ein/e ModeratorIn, der/die das Ecosystem auf Kurs halten, hegen und pflegen soll, um den Kurs nicht aus den Augen zu verlieren.

• Dann gibt es die Kategorie der Micro Enterprise Owner, welche die unternehmerischen Teams führen, die wie SupervisorInnen unterstützend einwirken.

• Und als 3. Kategorie gibt es dann die unternehmerisch agierenden UnternehmerInnen.

2. Transparente Kundenorientierung

Als zweite Vision greift die personalisierte Kundenerfahrung. Dabei mögen vernetzte Fabriken eine transparente, nahtlose Kundenerfahrung gewährleisten. Durch die Online-Verlagerung des Produktentwicklungsprozesses hat Haier die Zeit vom Konzept bis zur Markteinführung um bis zu 70% reduziert. Fertigungs- und Konstruktionsknoten, Anwender-MEs, potenzielle Kunden und Geschäftspartner arbeiten durchgängig parallel, beginnend mit den frühesten Diskussionen über die Kundenbedürfnisse.

3. Selbstständig agierende MitarbeiterInnen

Als dritte Vision zählt bei Haier das schon in Vision 1 erwähnte unternehmerische MitarbeiterInnen-Unternehmertum. Das heißt, man setzt auf die Selbstorganisation, auf die Selbstmotivation und den freien Fluss von Arbeit, Wissen, Motivation, Ideen und Talenten. Genau das tut auch Spotify, um das Innovationstempo weiterhin halten zu können. Denn eines weiß man auch, klassisch organisierte Unternehmen sind im Digitalisierungsprozess zu langsam.

Die mit diesen Visionen verbundenen Ziele sind vermutlich für viele auch nichts Neues. Vielleicht ärgert Sie sogar die Anmaßung, Haier oder Spotify seien Pioniere – so doch auch Sie in Ihrem Unternehmen entsprechende Maßnahmen setzen, New Work Prozesse aufsetzen. Sie verbessern ebenfalls ständig die Kundennähe und geben MitarbeiterInnen mehr Freiräume in Arbeitsprozessen. Im Gegenteil, wie jeder weiß, ist China in Sachen Menschenrechte nicht sehr zimperlich, entsprechend auch der Umgang mit MitarbeiterInnen. Haier mag vielleicht eine Ausnahme sein. Aber wer weiß, was im Hintergrund, hinter verschlossenen Türen bei Haier läuft?

So oder zumindest ähnlich, denken vielleicht jetzt einige. Auch ich konnte mir diese im Hintergrund still laufende Kritik an Haier nicht ganz aus dem Kopf schlagen. Abgesehen davon sind die Gesetze und Richtlinien in China ganz anders ausgerichtet, als beispielsweise hier in Europe. In China sind manche Prozesse möglich, die in der Art und Weise in der EU rechtlich gar nicht umsetzbar wären – beispielsweise Riesenentlassungen, wie es u.a. auch bei Haier der Fall war. 10.000 Führungskräfte wurden gekündigt, um sich neu strukturieren zu können.[12] So gesehen mögen einige in Bezug auf die Erfolgsstory von Haier die Nase rümpfen.

Bildungsmaßnahmen im Digitalisierungsprozess von Haier

Doch versuchen wir uns nicht gleich wieder von Vorurteilen in Bezug auf die Arbeitskultur der Chinesen leiten zu lassen, sondern versuchen uns von einem Unternehmens-Pionier etwas zeigen zu lassen. Dabei kommt ein Punkt zum Wirken, der meiner Meinung nach selten vom Management in der von Haier geführten Weise zum Zug kommt – nämlich, eine selbstorganisierte Weiterentwicklung, frei von Vorgaben und Zielausrichtungen von Seiten des Managements.

Vielmehr werden in europäischen Unternehmen viele Bildungsmaßnahmen auf Anweisung des Managements, insbesondere dann wenn Prozesse hängen, mit ganz konkreten Bildungszielen entsprechend angeordnet. Aber genau das greift im Digitalisierungsprozess nicht. Exakt das hat Haier auch nicht gemacht.

Haier setzte auf die Selbstorganisation der Bildungsnotwendigkeit und der Wirkungskraft vom Netz, dem Drang der MitarbeiterInnen, Interessensgemeinschaften zu finden, wenn man diese braucht, in denen sich die MitarbeiterInnen gegenseitig unterstützen.[13]

Genau von dieser freien, vernetzten Arbeitsweise, die ebenso die Weiterbildung miteinschließt, spricht dezidiert auch Ursula Maier-Rabler, Kommunikationswissenschaftlerin, Assistenzprofessorin, Gründerin und langjährige Leiterin des Center for Advances Ressearch and Studies in Information and Communication & Society (ICT&S Center).

• Somit sind wir erneut bei der Frage, wie viel Freiheit wagen Sie als Führungskraft Ihren MitarbeiterInnen zu geben?

• Wieviel Vertrauen haben Sie in Ihre MitarbeiterInnen und riskieren es, Ihren MitarbeiterInnen die Weiterbildung in Bezug auf die neuen Arbeitsprozesse selbstverantwortlich anzuvertrauen?

Wie tief sind Sie im Vergleich zu Haier im Digitalisierungsprozess vorgedrungen?

Zhang Ruimin, CEO & Chairman oft he board, Haier Group, says that ‘successful companies move with the times’. But instead of only talking about it (like so many others) he also walks his talk.[14]

Auf dem globalen Drucker-Forum in Wien, 29-30. November 2018, hielt Zhang Ruimin, CEO & Chairman oft he board, Haier Group, einen Vortrag über die in Haier erfolgsgezeichnete Arbeitsweise. Einige Tage zuvor, am 23. November 2018, war Zhang bei der INSEAD Business School in Fontainebleau. Der Erfolgsweg von Haier scheint an Interesse zu gewinnen – zumindest wächst dieses im Vergleich zu 2 bzw. 3 Jahre zuvor. Damals sprach Zhang Ruimin auch schon auf dem global ausgerichteten Drucker Forum, aber die Betroffenheit war nicht so spürbar wie aktuell. Mein Kurzbeitrag über Spotify, ebenfalls ein Prototyp einer idealen Organisation, zeigt aktuell äußerst reges Interesse – so viel, dass man mich sogar positiv motiviert dazu drängt, im Rahmen meiner New Work Safari Spotify zu besuchen.

Vielleicht liegt es daran, dass immer mehr Unternehmen merken, dass der Prozess der Digitalisierung unterschätzt wird. Dann werden Erfolgsgeschichten – wie von Haier oder Spotify – ernster genommen als in Zeiten, wo der Erfolg von wenigen Einbrüchen und Herausforderungen in Frage gestellt wird. Immer mehr Unternehmen spüren, irgendwo hängt der Digitalisierungsprozess. Wäre es anders, so könnte Prof.Dr. Heike Bruch, Leadership-Professorin an der UNI St. Gallen, auch nicht so offen darüber sprechen, dass 75 Prozent der Unternehmen bei der Implementierung von New Work scheitern.[15]

Die heiklen Punkte, wie freier Wissensfluss, Selbstbestimmtheit der MitarbeiterInnen beruhend auf flachen Hierarchien, hyperkontextuelle Arbeitsflüsse, fluide Verbindungen, scheint das Unternehmen Haier im digitalen Transformationsprozess couragiert zu lösen. Mit dem Rendanheyi-Modell wagte es Haier mit Haut und Haaren in das Netzwerkzeitalter einzusteigen. Mit diesem Modell entfernt man sich vom hierarchischen Imperium, und wurde zu einem frei wuchernden Wald-Biotop.[16] Der Weg von Haier – vom Imperium zum Biotop – war vielleicht radikal, wurde vielleicht in einer Art und Weise diktiert, die in unserem Kulturkreis als unmöglich angesehen werden wird. Doch ich will jetzt weniger von den kulturellen Differenzen sprechen, sondern von dem Potential, das in dem Transformationsprozess von Haier sichtbar wird.

Zum Abschluss von diesem Artikel möchte ich Ihnen in Bezug auf Ihren Digitalisierungsprozess 3 + 1 Frage stellen:

• Gehen Sie davon aus, dass die Digitalisierung und Vernetzung tatsächlich soweit greift, so dass Ihr Wirken, Ihre Kompetenzen und Ihr Einfluss als Führungskraft sich grundlegend ändern könnte – in einer Weise, die es erfordert, sich als Führungskraft neu zu erfinden? Oder gehören Sie zu jenen, die es nicht wagen soweit zu denken und versuchen, das was als bisher wirksames Führungsverhalten gewirkt hat, auch im Digitalisierungsprozess als Führungsinstrument anzuwenden?

• Sind Sie bereit, auf Ihre mit Ihrer Führungsposition verbundenen Annehmlichkeiten, auf Status, auf Macht, auf Anerkennung, auf manche Boni, …, zu verzichten, bzw. die damit verbundenen Annehmlichkeiten neu zu verhandeln?

• Wie viel Vertrauen schenken Sie Ihren MitarbeiterInnen? Wagen Sie es, den Arbeitsprozess im Unternehmen selbstorganisiert, vernetzt, fluide, basierend auf selbstbestimmte MitarbeiterInnen fließen zu lassen?

Haier wie auch Spotify werden in Sachen Digitalisierung und neue Arbeitsverhältnisse als Pioniere gesehen, deren Erfolge nicht vom Tisch zu fegen sind. Flexible Arbeitsformen, vernetztes Wirken, Sinnökonomie, Agilität, Kollaboration, flache Hierarchien hat Haier wie auch Spotify wie es scheint erfolgsversprechend gemanagt. Das kann man vielleicht kritisch hinterfragen, doch die Digitalisierung verlangt Veränderungen, das kann niemand abstreiten. Da stellt sich abschließend nur noch eine Frage:

• Wie weit sind Sie als Führungskraft persönlich bereit, sich in Bezug auf den Digitalisierungsprozess und die damit zusammenhängenden tiefgreifenden Veränderungen wirklich ehrlich einzulassen?

Ihr Günther Wagner

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Literaturquellen:

[1] https://www.druckerforum.org/home/. Am 2018-12-09 gesehen.
[2] https://www.carmenfrantzkovacs.com/inspiration-for-leaders/rendanheyi_-weist-china-den-weg-zur-organisation-der-zukunft. Am 2018-12-04 gelesen.
[3] https://corporate-rebels.com/haier/. Am 2018-12-04 gelesen.
[4] https://www.carmenfrantzkovacs.com/inspiration-for-leaders/rendanheyi_-weist-china-den-weg-zur-organisation-der-zukunft. Am 2018-12-04 gelesen.
[5] https://www.carmenfrantzkovacs.com/inspiration-for-leaders/rendanheyi_-weist-china-den-weg-zur-organisation-der-zukunft. Am 2018-12-04 gelesen.
[6] https://www.carmenfrantzkovacs.com/inspiration-for-leaders/rendanheyi_-weist-china-den-weg-zur-organisation-der-zukunft. Am 2018-12-04 gelesen.
[7] https://hbr.org/2018/11/the-end-of-bureaucracy. Am 2018-12-09 gelesen.
[8] https://amp.handelsblatt.com/meinung/kolumnen/expertenrat-arnulf-keese-was-banken-vom-spotify-modell-lernen-koennen/23385700.html. Am 2018-12-09 gelesen.
[9] https://www.carmenfrantzkovacs.com/inspiration-for-leaders/rendanheyi_-weist-china-den-weg-zur-organisation-der-zukunft. Am 2018-12-04 gelesen.
[10] https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6469127421533700096/. Am 2018-11-21 gelesen.
[11] https://www.carmenfrantzkovacs.com/inspiration-for-leaders/rendanheyi_-weist-china-den-weg-zur-organisation-der-zukunft. Am 2018-12-04 gelesen.
[12] https://www.carmenfrantzkovacs.com/inspiration-for-leaders/rendanheyi_-weist-china-den-weg-zur-organisation-der-zukunft. Am 2018-12-04 gelesen.
[13] https://www.carmenfrantzkovacs.com/inspiration-for-leaders/rendanheyi_-weist-china-den-weg-zur-organisation-der-zukunft. Am 2018-12-04 gelesen.
[14] https://corporate-rebels.com/haier/. Am 2018-12-04 gelesen.
[15] https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6469127421533700096/. Am 2018-11-21 gelesen.
[16] https://www.carmenfrantzkovacs.com/inspiration-for-leaders/rendanheyi_-weist-china-den-weg-zur-organisation-der-zukunft. Am 2018-12-04 gelesen.

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Nichts Neues, werden Sie jetzt denken. Sie wissen das, Sie haben Experten und tun alles, um erfolgsversprechend den Digitalisierungsprozess anzuleiten.

Das sollte eigentlich ein Grund sein, sich trotz einer möglicherweise gut laufender Auseinandersetzung mit der Digitalisierung, das Thema nochmals auf sich wirken zu lassen. Als kleine Auffrischung möchte ich die relevanten Aspekte aufzählen, die sich durch eine Veränderung von einer New Economy hin zu einer Network Economy wirklich drastisch ändern bzw. ändern werden:[3]

• Wertschöpfungsketten werden frei verlagerbar. Man bekommt Konkurrenz, an die man überhaupt nicht denken würde. Das klingt eigentlich sehr verständlich, aber die Tragweite wird meiner Meinung und Beobachtung nach deutlich unterschätzt.
  

• Die Kundenbindung ändert sich schlagartig. Der/die KundIn lässt sich nicht mehr binden, sondern wechselt ständig die Bindung. Das geht heute so leicht. Die nächste Bindung ist doch nur einen Klick weit entfernt.
  

• In ähnlicher Weise verhält es sich mit MitarbeiterInnen. Die Unternehmen müssen sich demnächst mit extrem starken MitarbeiterInnen auseinandersetzen, die bestärkt durch das Netz ihre Tätigkeiten auszurichten suchen.[4] Was das für Folgen haben könnte, man kann es sich kaum vorstellen.
  

• Gleichzeitig werden in naher Zukunft unter Umständen mehr als 50 Prozent der Tätigkeiten durch Roboter, Algorithmen und Sensoren ersetzt. Die einen meinen, es wird heftig, andere revidieren diese Ansicht. Aber was, wenn es stimmt? Das wird Auswirkungen haben, die man kaum zu erfassen bekommt.

Eines ist jedenfalls schon greifbar. Die Digitalisierung macht die Systeme instabil. Die mit der Digitalisierung einhergehende Instabilität ist nicht beherrschbar und auch nicht vorhersagbar. Das allein fordert jedes Unternehmen heraus. Die Frage ist:

• Wo stehen Sie konkret im Digitalisierungsprozess – mitten drin, oder doch noch am Anfang, oder …?
  

• Versuchen Sie trotz digitaler Turbulenzen die Stabilität im Unternehmen engagiert zu wahren, oder wagen Sie es, sich mit Haut und Haaren in die Instabilität, in die Digitalisierung hineinfallen zu lassen?
  

• Vielleicht meinen Sie auch, es wäre doch möglich, wie bisher mit klaren Strukturen die Digitalisierung zu managen?

Nach Kruse und anderen Digitalisierungsexperten wird man versagen, wenn man es nicht wagt, das alte Managementkonzept loszulassen, und sich auf instabile Zeiten mit einem definitiv anderen Führungsverständnis einzulassen. Das Festhalten an Führungsgewohnheiten ist ein Grund, warum 75 Prozent der Unternehmen bzw. der Managements mit den Anpassungsprozessen an die Arbeitsweisen für eine erfolgsversprechende Digitalisierung scheitern. Nach Kruse verlieren die Unternehmen den Anschluss, wenn diese die Digitalisierung in einen stabilen Rahmen zu quetschen versuchen.

Haben Sie sich schon auf den Tsunami vorbereitet?

Auch ich spreche immer wieder davon, dass die Digitalisierung bzw. die mit der Digitalisierung einhergehenden Änderungen unterschätzt werden. Mag sein, dass Sie das als Schwarzmalerei sehen, oder als negative Propaganda. Doch es ging weder Kruse, noch geht es mir um Aufsehenshascherei. Kruse bewegte und mich motiviert ein emotionales Bedürfnis, eine Art Fürsorgegefühl, ebenso wie Jack Ma, der Gründer und Vorstandsvorsitzende der Alibaba Group und auch Michael Braungart, Verfahrenstechniker, Chemiker, Professor an der Erasmus-Universität Rotterdam, Geschäftsführer der Environmental Protection Encouragement Agency Internationale Umweltforschung GmbH in Hamburg (EPEA).

Es kann doch niemanden kalt lassen, wenn durch die Digitalisierung in naher Zukunft möglicherweise 50 Prozent oder mehr der Menschen ihre Arbeit verlieren? Das hätte zur Folge, dass der Absatzmarkt für Produkte, evtl. für die Produkte Ihres Unternehmens, zusammenbricht – ganz zu schweigen von den damit einhergehenden gesellschaftlichen Problemen, welche ebenfalls negativ auf Ihr Unternehmen zurückwirken können.

Erinnern wir uns an die Zeit nach 1990, wo die Wirtschaft im Nordosten Sachsens zehntausende ArbeiterInnen für immer ausspuckte. Die unmittelbare Folge waren Leerstand, Abwanderung, Überalterung. Die Erholung von den härtesten Auswirkungen des Strukturwandels hatte dort Jahrzehnte gedauert.

Vermutlich ist das auch der Grund, warum Julie Teigland, Managing Partnerin für EY in Deutschland, Österreich und der Schweiz, sowie Mitglied der Geschäftsleitung der EMEIA-Region (Europa, Mittlerer Osten, Indien und Afrika) und von EY in Deutschland, sich in einem Interview sehr konkret für das bedingungslose Grundeinkommen ausgesprochen hat. Sie weiß genau, warum Sie darüber spricht. Sie weiß, dass es turbulent, sehr turbulent werden wird.

Der Übergang zur Network Economy kommt aber nicht allein daher. Parallel erleben wir den Übergang zur E-Mobilität und spüren auch in der Wirtschaft die Folgen der Klimaveränderung. Auf Grund letzterer stoppte erst diese Tage der Chemieriese BASF seine rund eine Milliarde teure TDI-Anlage, konkret wegen des anhaltenden Niedrigwassers des Rheins. Diese Anlage war erst im Juni dieses Jahres in den Regelbetrieb gegangen.

Thema E-Mobilität: Wir wissen, dass die Elektromobilität aufgrund begrenzter Ressourcen ohnehin nur eine Brückentechnologie sein kann und die Player in diesem Markt alle Anstrengungen unternehmen müssen, um sich diese knappen Ressourcen möglichst langfristig zu sichern. Abgesehen davon stehen die Seltenen Erden auf der Liste kritischer Rohstoffe für die EU. Die Europäische Kommission spricht von einer hundertprozentigen Importquote – wir sind also komplett auf Quellen von außerhalb angewiesen, noch dazu von einem Großanbieter – China.[6]

Der Saubermann E-Mobilität ist aber auch ein Jobkiller. Nach Berechnungen des Fraunhofer-Instituts werden in Deutschland per Saldo rund 75.000 Arbeitsplätze allein in der Antriebstechnik wegfallen. Denn Batteriefahrzeuge haben einen schlichteren Motor, ein einfacheres Getriebe, keine Lichtmaschine, keine Abgas- und Einspritzanlage. Dieser Strukturwandel betrifft aber nicht nur die Hersteller, sondern vor allem auch die Zulieferindustrie.

Und für den Übergang zum autonomen Fahren brauchen wir dann auch noch die 5G-Technologie. Bis Ende 2022 sollen in Deutschland pro Netz mindestens 1000 5G-Antennen stehen. Das wird wahrscheinlich ein einziger digitaler Flickenteppich, denn heutige Netze haben in Deutschland 30.000 Antennen und mehr. Damit wird Deutschland wahrscheinlich kein Vorreiter bei 5G und den damit verbundenen Zukunftstechnologien sein.

Nach Kruse befinden wir uns mitten in einer Revolution. Nach seinem Wissen ist es in dieser wirtschaftlichen Revolution nicht möglich, die Herausforderungen durch eine Funktionsoptimierung zu bewerkstelligen, sondern es braucht einen Prozessmusterwechsel. Er plädierte eingehend dafür, endlich einmal etwas wirklich Neues zu machen, anstatt das Gleiche wie bisher intensiver werden zu lassen. Was Kruse damit meint, das möchte ich Ihnen jetzt an seinem Beispiel kurz veranschaulichen:[8]

• Springen Sie einmal rückwärts in eine Sandkuhle. Sie werden sich vermutlich verletzen. Aber wenn Sie ein Kissen hinlegen, dann können Sie auch rückwärts springen. Genau um das geht es im Verändern der Rahmenbedingungen, um eine wirklich konkrete Änderung des Musters mit kreativen Hilfsmitteln.

3+1 Möglichkeiten, um mit 2 konkreten Herausforderungen klar zu kommen

Nach Kruse gibt es nichts Spannenderes, als die mit der Digitalisierung verbundenen Veränderungen. Er spricht davon, dass die gesamte Menschheit zurzeit ein riesiges Projekt vollführe. Es ist deutlich größer als der Bau der Chinesischen Mauer oder der Bau der Cheops Pyramiden. Es geht um das Projekt Vernetzung und die damit verbundenen, kaum zu erfassenden Veränderungen. Aus systemtheoretischer Perspektive kann man in vernetzten Systemen, sprich heute, nur noch das wissen:

1. Erhöht sich die Komplexität im System, erhöht sich auch die Komplexität der Lösungen.
   

2. Je stärker das System vernetzt arbeitet, je mehr Rückkoppelungseffekte wirken auf das System zurück, und desto kürzer werden die Stabilitätszustände sein, die das System erreicht.

Nach Kruse gibt es in vernetzten Systemen nur 3 Möglichkeiten, das System zu beruhigen bzw. erfolgsversprechend, gesund anzupassen:

1. Die Unterbindung der Vernetzung. Das ist jedoch vom jetzigen Standpunkt aus betrachtet äußerst unwahrscheinlich
   

2. Ein rechtlicher Eingriff. Doch das ist in einem explodierenden System, wie es die Digitalisierung ist, nicht wirklich umsetzbar – und somit auch unwahrscheinlich. Man würde mit den Regulierungen ständig zu spät dran sein. Das macht einfach keinen Sinn.
   

3. Ein weltweit geführter ethischer Diskurs wäre die 3. Möglichkeit, der Herausforderungen mit den ungeahnten Folgen Herr zu werden. Aber das hält Kruse ebenfalls für unwahrscheinlich.

Und jetzt? Sie werden vermutlich wie ich, jetzt einmal schlucken bzw. verärgert denken, was soll das. Diese Aussagen von Kruse sind doch nur Hypothesen aus vergangenen Tagen. Ja, aber die Hypothesen können auch nicht vom Tisch gefegt werden. Wenn Sie ganz ehrlich sind, dann werden Sie vielleicht zugeben, dass jede einzelne seiner 3 Hypothesen im Unternehmensalltag beobachtbar ist.

Wenn man es ernst nimmt, und die nach Kruse aufgestellten Hypothesen konkret analysiert, dann zeigt sich, dass man die Herausforderungen im Digitalisierungsprozess nicht auf der gleichen Ebene, auf der diese entstehen, lösen kann. Man muss einen Ebenenwechsel, einen Mindjump vornehmen. Genau darauf zielt meinem Verständnis nach Kruse ab. Nach Kruse gibt es eine entscheidende Frage, die das Scheitern im Digitalisierungsprozess verhindern könnte: Haben die Unternehmen tatsächlich die Kultur entwickelt, um mit den Herausforderungen der Vernetzung angemessen umzugehen?[9]

Kruse meint, dass Netzwerke, bei denen der Beziehungsaspekt im Mittelpunkt steht, in der komplexen Dynamik immer mehr an Bedeutung verlieren werden. Beziehungsorientierte Netzwerke sollen sogar zum bremsenden Faktor werden.[11] Im Netzwerkverständnis von Kruse steht die Plastizität und nicht der Aufbau von Verbindungen im Vordergrund. Legt man bei der Gestaltung von Netzwerken den Fokus auf den Beziehungsaspekt, dann erzeugt man ein stabilitätsorientiertes System. Dieses brauchte jedoch, gestern wie heute, viel Zeit, Beziehung zu knüpfen und zu pflegen. Bei schnellen Änderungen, genau das was jedoch die digitale Welt ausmacht, stößt ein solches Beziehungsgeflecht an Grenzen.

Die zunehmende Komplexität macht es nach Kruse deshalb notwendig, über die Bildung von kompetenzorientierten Netzwerken nachzudenken, statt darauf zu setzen, mit den richtigen Leuten in gutem Kontakt zu sein. Gebraucht werden Netzwerke, in denen sich die Verbindungen anhand gestellter Anforderungen immer wieder neu ordnen. Er vergleicht das Netzwerk mit dem Gehirn des Menschen. Die Kreativität des Gehirns basiert auf der Plastizität der neuronalen Verknüpfungen und nicht darauf, dass ausgewählte, besonders wichtige Zellen miteinander kommunizieren. Diese Ansicht von Kruse mag auf den ersten Blick wieder nichts Neues sein. Im Gegenteil, vielleicht denken jetzt einige, das weiß ich schon lange, ich agiere ohnehin schon längst in kompetenzorientierten Netzwerken. Doch stimmt das wirklich in der von Kruse gemeinten Weise? Wenn es wahrlich so ist, dann müssten Sie die Kunst des Netzwerkens schon gut beherrschen, und das heißt:[12]

• Sie agieren hyperkontextuell, sprich in einem gleichzeitigen Wirken in verschiedenen Dimensionen. Oft ist es jedoch noch so, dass man in dem Modus „Eins nach dem anderen“ agiert – ohne das jetzt schlecht reden zu wollen. Ich mache das auch oft so.
  

• Sie arbeiten vielleicht schon ohne Ziele an verschiedenen Baustellen, weil es ohnehin keinen Anfang und kein Ende mehr gibt. Alles ist ständig in Veränderungen, in einer Weise, die es schwer macht, an fixen Zielen festzuhalten. Doch wer kann wirklich behaupten, ohne Ziele die Arbeit verrichten zu können bzw. die Ziele einfach wieder aufzugeben? Oft zeigt sich, dass man viel daransetzt, die Ziele, die man sich gesetzt hat, durchzubringen – selbst dann, wenn es schon spürbar wird, dass es eigentlich besser wäre, das Ziel aufzugeben.
  

• Sie verzichten vielleicht schon darauf, Ihr Wissen zu horten. Sie wagen es, Ihr Wissen frei und offen fließen zu lassen. Sie wissen auch, dass die mit dem Wissen verbundene Macht ohnehin nicht mehr wirklich greift, denn potentiell haben alle Menschen Zugang zu Wissen und damit zu Macht. Abgesehen davon agiert das Wissen in vernetzten Zeiten fachübergreifend, es verbinden sich Dinge, die zuvor nicht möglich waren sich zu verbinden. Alles was Sie über Wirtschaft gelernt haben, könnte in baldiger Zukunft vom Lehrplan verschwinden. Doch wie oft verfällt man der Illusion, zu meinen, dass das Wissen was man hat, ausreichend wäre und man sich damit seine Position sichern kann?
  

• Darüber hinaus bilden sich in digitalen Arbeitsprozessen Kollektive spontan, und trennen sich spontan – abhängig von der Attraktivität der Arbeitsangebote, oder anderer kaum noch zu erfassender Einflussgrößen. Diese Kollektive dürfen aber nicht unterschätzt werden, nur weil diese sich spontan bilden und ein fluides Arbeitsleben führen. Diese Kollektive können Wissen in einer Weise kulminieren, die man vermutlich auch wieder unterschätzt.

Diese Aspekte, die ich soeben aufgezählt habe, schaukeln die Instabilität der Systeme ineinander greifend auf. Ich weiß, viele meinen, Sie haben das alles gut im Griff. Sie haben Experten, die mit Ihnen gemeinsam die Strategien aufsetzen, um die mit der Digitalisierung einhergehenden Herausforderungen erfolgsversprechend zu meistern.

Die Schlüsselressource im Digitalisierungsprozess – Kreativität

Ich will damit nicht sagen, dass Ihre Leistungen, Ihr Wissen und Engagement nicht gut genug wären. Sie versuchen sicherlich das Beste, um die Herausforderungen zu managen. Aber wenn 75 Prozent der Unternehmen aktuell im Digitalisierungsprozess, und den damit verbundenen neuen Arbeitsweisen scheitern, dann muss irgendwas an den gesetzten Maßnahmen falsch sein. In meinem letzten Artikel New Work auf dem Prüfstand habe ich mich mit den Hürden von New Work auseinandergesetzt. In diesem Artikel tue ich es erneut, weil ich davon überzeugt bin, dass wir alle gemeinsam die Digitalisierung und die damit einhergehenden Folgen unterschätzen – ich ebenfalls, auch wenn es den Anschein hätte, ich weiß, was Digitalisierung zu bewegen im Stande ist. Ich weiß es auch nur so weit, soweit ich die Digitalisierung wirklich ernst nehme, und mich bemühe, täglich neu dazuzulernen.

Eine Aussage in Bezug auf die Digitalisierung kann ich mit ziemlicher Sicherheit gut vertreten, nämlich, die Umwälzungen und Folgen der Digitalisierung werden unterschätzt. Ich lehne mich dabei auch an Jack Ma und seinem dringlichen Aufruf, die Digitalisierung anders anzugehen, wenn wir die Digitalisierung gesund überstehen wollen.

Das ist der Grund, warum ich versuche einen Weg zu finden, der unabhängig von den vielen angeblich wirksamen Tools zur erfolgsversprechenden Bewältigung der Digitalisierung, zu greifen vermag – der Weg der Kreativität in Verbindung mit einem gesunden Stress– und Angstmanagement. Doch Kreativität im erfolgsversprechenden Sinn sehe ich kaum noch. Es wird viel von Kreativität gesprochen, aber das ist eine verkopfte, nicht frei agierende Kreativität. Kreativität ist einfach viel mehr, als nur eine gute Idee haben. Für eine wirklich ernsthafte Kreativität müssten wir uns phasenweise wieder in die Welt eines Kindes hineinversetzen mit der äußerst wichtigen Rahmenbedingung einer positiven Fehlerkultur. Doch genau letzteres fällt gerade den Deutschen schwer, die fast Schlusslicht sind in Sachen positiver Fehlerkultur.[15]

Resümee

Wir leben in einem hoch instabilen, komplexen System. Aber gerade das fördert die Kreativität – jedoch nur, wenn man es wagt, sich auf die Instabilität einzulassen, einen ehrlichen Blick in den Spiegel macht, prüft, wo stehe ich wirklich, was will ich, und was bin ich bereit aufzugeben? Wenn man gleichzeitig auch noch fachübergreifend, in kompetenzorientierten Netzwerken mit einer positiven Fehlerkultur, die digitale kambrische Explosion sinnvoll, reflektiert und verantwortungsbewusst mitgestaltet, dann werden meiner Meinung nach ungeahnte Win-Win-Quantensprünge im Digitalisierungsprozess möglich sein.

Ihr Günther Wagner

PS: Um meine zukünftigen Beiträge zu lesen, können Sie mir auch auf LinkedIn, Xing und Twitter folgen. Darüber hinaus finden Sie in der Gruppe „Leadership Café …“ neben meinen Beiträgen ebenso Beiträge anderer HR Influencer.

Literaturquellen:

[1] http://www.forschungsnetzwerk.at/downloadpub/soziale_kompetenz_im_ingenieurberuf.pdf. Teil I: Lernen von Columbus – Veränderungen in unsicheren Situationen gestalten. Von Dr. Peter Kruse. Am 2018-11-27 gelesen.
[2] https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6469127421533700096/. Am 2018-11-21 gelesen.
[3] http://www.forschungsnetzwerk.at/downloadpub/soziale_kompetenz_im_ingenieurberuf.pdf. Teil I: Lernen von Columbus – Veränderungen in unsicheren Situationen gestalten. Von Dr. Peter Kruse. Am 2018-11-27 gelesen.
[4] http://guidoschwarz.at/blog/peter-kruse-zum-thema-soziale-netze/. Am 2018-11-27 gelesen.
[5] http://www.forschungsnetzwerk.at/downloadpub/soziale_kompetenz_im_ingenieurberuf.pdf. Teil I: Lernen von Columbus – Veränderungen in unsicheren Situationen gestalten. Von Dr. Peter Kruse. Am 2018-11-27 gelesen.
[6] https://www.wienerzeitung.at/nachrichten/wirtschaft/international/963643_Der-Kampf-um-Seltene-Erden.html Der Kampf um Seltene Erden. Am 2018-11-28 gelesen.
[7] https://www.linkedin.com/pulse/intuition-soll-komplexität-meistern-günther-wagner/.
[8]http://www.forschungsnetzwerk.at/downloadpub/soziale_kompetenz_im_ingenieurberuf.pdf. Teil I: Lernen von Columbus – Veränderungen in unsicheren Situationen gestalten. Von Dr. Peter Kruse. Am 2018-11-27 gelesen.
[9] http://www.forschungsnetzwerk.at/downloadpub/soziale_kompetenz_im_ingenieurberuf.pdf. Teil I: Lernen von Columbus – Veränderungen in unsicheren Situationen gestalten. Von Dr. Peter Kruse. Am 2018-11-27 gelesen.
[10] http://www.forschungsnetzwerk.at/downloadpub/soziale_kompetenz_im_ingenieurberuf.pdf. Teil I: Lernen von Columbus – Veränderungen in unsicheren Situationen gestalten. Von Dr. Peter Kruse. Am 2018-11-27 gelesen.
[11] Kruse, Peter: In Netzwerken überleben: doch wie?. In: Denkpausen. Inspirationen zu Management und Leadership. Edition No. 4. Management School St. Gallen.
[12] https://blog-wagner-consulting.eu/new-work-wird-falsch-verstanden/.
[13] https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6469127421533700096/. Am 2018-11-21 gelesen.
[14] https://blog-wagner-consulting.eu/digitalisierung-wird-unterschaetzt/.
[15] https://blog-wagner-consulting.eu/deutschland-schlusslicht-fehlermanagement/.

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