KRISTENFEST IN DIE ZUKUNFT

Blog Günther Wagner

New Work wird falsch verstanden

Günther Wagner

New Work wird falsch verstanden

Manche von Ihnen wissen, dass ich seit Herbst auf einer New Work Safari bin. Gestartet bin ich in Wien, bei Thomas Plötzeneder, Managing Partner bei Gehrer-Plötzeneder DDWS Corporate Advisors.

Zu meiner Freude stößt diese Safari auf reges Interesse, weitere Reisen mit Interviews sind fixiert. Letzte Woche, am 18.10.2018, führte mich diese zu einem Kongress an der FH Salzburg mit dem Themenfeld: „New Business Models 2018. Auf der Suche nach einer neuen Art des Wirtschaftens.“ Initiatorin war Frau Prof. Christine Vallaster, Leiterin Fachbereich Marketing & Relationship Management.

Auf diesem Kongress habe ich interessante, wie auch deftige, aufrüttelnde An- und Einsichten über New Work bzw. über die neue Art des Wirtschaftens gehört, u.a. von Prof. Michael Braungart, Verfahrenstechniker, Chemiker, Prof. an der Erasmus-Universität Rotterdam, Geschäftsführer der Environmental Protection Encouragement Agency Internationale Umweltforschung GmbH in Hamburg (EPEA); von Florian Wieser, Mitbegründer des Denkzentrums für Zukunftgestaltung ANIM in Savognin, Mitgründung vom Center for Storytellung und Mitgründung der Box Network Europe und von Ursula Maier-Rabler, Kommunikationswissenschaftlerin, Assistenzprofessorin, Gründerin und langjährige Leiterin des Center for Advances Ressearch and Studies in Information and Communication & Society (ICT&S Center).

Diese Vortragenden, wie auch andere Referenten haben mir einige Aspekte von New Work bestätigt, aber mich ebenso angeregt, zum xten Mal das Thema Digitalisierung und neue Arbeitsformen durchzukauen, um mein Verständnis von New Work zu ergänzen, zu erweitern und vielleicht sogar in dem einen oder anderen Punkt wieder zu revidieren.

Vernetzung heißt, …

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Maier-Rabler ist der Meinung, dass die Vernetzung der Hauptmotivator für New Work und für neue Arbeitsweisen sein wird bzw. zum Teil schon ist [1]– jedoch in einer anderen Art und Weise, wie wir meinen. Warum, weil die Vernetzung und die Folgen nicht ganz richtig verstanden werden, bzw. wir uns der Tragweite der Veränderungen durch ein vernetztes Arbeiten nicht wirklich bewusst sind. Auf den ersten Blick mag klar sein, was mit Vernetzung gemeint ist. Vernetzung wird scheinbar durchschaut, aber nicht dem scheinbar vorhandenen Wissen entsprechend in Umsetzung gebracht. Wo liegen die Knackpunkte, die selbst mit ausreichendem Knowhow schwer auf den Arbeitsprozess umzulegen sind?

  • Statt weiterhin linear zu denken, sollte man sich hyperkontextuell denkend bewegen

Vernetzung heißt nach Maier-Rabler, dass man das lineare Denken hinter sich lässt, was aber in vielen Unternehmen noch nicht der Fall ist. Es gibt kein „eins nach dem anderen mehr“, es gibt vielmehr ein gleichzeitiges Wirken in verschiedenen Dimensionen bzw. in hyperkontextuellen Umgebungen. Diese Art zu arbeiten sind wir jedoch nicht gewohnt. Wir wissen, dass es notwendig ist, aber das Wissen allein hilft hier nicht, es anders zu machen – warum, weil wir kaum Erfahrung im mehrdimensionalen, alles gleichzeitig wirkenden Arbeiten haben.

Selbst in der Schule wird auch noch immer ein lineares Denken und eine entsprechende Wissensaufbereitung weitergegeben – was Maier-Rabler scharf kritisiert.[2] Viel zu wenige werden mental auf die hypervernetzte Welt vorbereitet.[3] In Sachen vernetztes Denken haben Pisa-Studien weltweit deutlich Defizite erkannt.[4] Es braucht hier einen mentalen Reboot.[5] Aber dafür verlangt es dringend neue Weiterbildungskonzepte, weil mit der alten linearen Art Wissen zu entwickeln, kein kompetentes Wissen und Wirken im und mit dem Umgang in einer vernetzen Welt möglich ist.[6] Jack Ma, Gründer und Vorstandsvorsitzende der Alibaba Group, sieht es auch so.

  • Es gibt kein Ende und keinen Anfang in Arbeitsprozessen

Was heißt das konkret: Das bedeutet, dass man eigentlich immer nur an diversen unterschiedlichen Baustellen tätig ist, kaum ein Ende findet bzw. gleichzeitig an verschiedenen Baustellen agiert, wovon man die eine oder andere bereits verlässt, obgleich das Projekt selbst noch nicht zu Ende ist. Das ist die Charakteristika von Netzwerken: In einem Netzwerk ist nie etwas fertig! Viele Menschen haben aber in sich verinnerlicht, Projekte fertigzustellen, ein Projekt zu Ende zu bringen, an ein und demselben Projekt zu arbeiten, und nicht zwischen verschiedenen Kontexten, Verantwortlichkeiten, Zielen und Anliegen zur gleichen Zeit hin und her zu springen.[7] Diese Art zu arbeiten und zu denken hängt jedoch eng zusammen mit dem linearen Denken.

Solange man im linearen Denken verhaftet bleibt, wird dieses frei strukturierte Arbeiten in verschiedenen Kontexten und vielleicht sogar unterschiedlichen Fachgebieten nicht das an Erfolgen bringen, was man sich jedoch so sehr wünscht. Das macht uns unrund. Wir sollten lernen, mit unfertigen und sich ständig verändernden Vorgaben zu arbeiten. Prozesse wirken eben nicht mehr linear, sondern befinden sich im freien, offenen, mehrdimensionalen bzw. hyperkontextuellen Raum. Dort kann man an beliebiger Stelle anfangen, und sollte an beliebiger Stelle ein Ende finden können. Das erfordert Mut zur Lücke und eine wirksame positive Fehlerkultur, eine negativ ausgerichtete Fehlerkultur, die oft mit einem positiven Bild von Perfektion verbunden ist, ist hier fehl am Platz. Womit wir gleich beim nächsten Punkt sind.

  • Wissen sammeln ist ein K.o.-Kriterium in vernetzen Zeiten

Vernetztes Denken führt an den Punkt, dass man das Wissen nicht mehr horten und sammeln muss, wie das bisher praktiziert wurde. Bis vor nicht allzu langer Zeit galt noch das Prinzip der Wissensverknappung und damit das Maxim: Wer Wissen hat, der hat die Macht.[8] Heute hingegen haben viel mehr Menschen Zugang zum Wissen, potentiell damit auch zur Macht. So gesehen geht es vielmehr darum, wirklich tiefgreifend zu verstehen, dass das Horten von Wissen und die damit scheinbar verbundene Macht nicht mehr wirksam ist. Mag sein, dass an diesem Punkt die Angst das Zepter führt – die Angst, Macht zu verlieren, Kontrolle zu verlieren, wenn man freier mit Wissen umgeht. Niemandem kann jedoch entgehen, dass selbst in einem eingeschränkten Feld, das Horten von Wissen nur noch beschränkt Sinn macht, geschweige denn, das Festhalten und Wegsperren von Wissen.

Das Wissen in vernetzen Welten ist darüber hinaus auch nicht mehr nur fachgebunden. Durch die globale Reichweite und den freien Zugang vieler Interessierter, kann Wissen sich immer wieder fachübergreifend neu zusammensetzen, neue Blickwinkel einfließen lassen, und damit wiederum neues Wissen generieren. Das was heute noch Gültigkeit hat, könnte damit morgen schon ad acta gelegt werden. Vielmehr sollte man im Verständnis von Maier-Rabler dazu übergehen, Wissen zu veredeln, sprich unterschiedliches Wissen zusammenschließen, was bisher in der Art noch nicht zusammengewirkt hat. Das führt aber eben dazu, dass der/die InformationsanbieterInnen tatsächlich Kontrolle über ihr Wissen verlieren, weil sie nicht wissen, wie die Informationen konsumiert werden.[9] Die Angst vor dem freien Wissensstrom ist somit eigentlich eine verständliche Reaktion – mit dem Haken: Angst verengt den Blick und damit die Nutzungsmöglichkeiten in einer vernetzten Welt.

  • Kollektive bilden sich spontan, trennen sich spontan

Vernetztes Denken heißt auch, dass sich spontan Kollektive bilden, die kurzfristig miteinander arbeiten, weil es gerade stimmig scheint, und dann wieder auseinandergehen. Das ist jedoch weder berechenbar noch planbar, verstärkt darüber hinaus den Punkt, dass Vernetzung keinen Anfang und kein Ende hat.[10] Bereits vor einigen Jahren hat schon Prof. Dr. Peter Kruse † über vernetzte Kollektive und deren Macht gesprochen. In seinem Verständnis kommt es zu Machtverschiebungen, die man sich kaum zu vorstellen getraut.[11]

Darüber hinaus wirkt der Faktor der Individualisierung, der mit bisher gültigen Werten immer weniger übereinstimmt. Das führt unweigerlich dazu, sich im Netz auf die Suche nach stimmigen Kommunikations- und ArbeitspartnerInnen zu machen, diese jedoch wieder verlässt, wenn woanders ein stärkerer Bezug, mehr Leidenschaft zu spüren ist. Oder man arbeitet einfach gleichzeitig an mehreren Projekten – vielleicht sogar in fachlich völlig unterschiedlichen Projekten, die man aber thematisch zusammenführt und damit Wissenskombinationen generiert, die nur rein auf ein Projekt arbeitend ausgelegt, gar nicht entstehen könnten. Das ist eigentlich ein spannender Aspekt für Innovationen.

Vernetzung verlangt eine neue Wirtschaft

Mag sein, dass Sie all das über die Vernetzung und der dahinterstehenden Digitalisierung schon kennen. Sie wissen, dass die Netzwerkökonomie anders funktioniert als traditionelle Formen der Wirtschaft.

Doch der entscheidende Schritt ist jetzt weniger das Wissen über Vernetzung und die damit zusammenhängenden möglichen Folgen für die Arbeitswelt, obgleich selbst das von einigen noch immer negiert wird, sondern ein tatsächlich entsprechendes Handeln. Und da hängt es nach wie vor, auch wenn es nicht so scheint. Viele Unternehmen scheinen wirklich viel zu tun, um sich entsprechend auf die Digitalisierung einzustellen. Viele sind bemüht, doch die getroffenen Maßnahmen zur Bewältigung der vernetzten Arbeitsweise werden zu eingeschränkt auf ein technisches und prozessorientiertes Vernetzungsverständnis hin initiiert.

Vielen ist vielleicht noch immer nicht wirklich umfassend bewusst, in welcher Weise die Vernetzung Unternehmen und ihre Strukturen zu Fall bringen könnten. Ich mag jetzt keine Schwarzmalerei betreiben. Ich weiß selbst nicht, wohin die Reise der Digitalisierung geht. Ich weiß nicht, wie stark die Vernetzung tatsächlich zu einer Machtverschiebung kommt, so wie es Kruse vorausgesagt hat. Das sind Vermutungen, für manche Mythen. Doch wenn nur ein Funken Wahrheit in den Vermutungen steckt, so kann das im Verständnis der Chaos-Theorie durch einen Schmetterlingsschlag das gesamte System zu Fall bringen. Wann und ob das passieren kann/wird, weiß niemand.

Eines ist gewiss

  • Zentraler Rohstoff der aktuellen und zukünftigen Industrie ist Information.

Informationen können sich im Vergleich zu Rohstoffen jedoch nicht verknappen. Informationen sind beliebig kopierbar, man kann nicht zwischen dem Original und der Kopie unterscheiden, keinen qualitativen Unterschied bei einer Kopie festmachen. Informationen können meist an jedem beliebigen Ort der Welt, zu jeder erdenklichen Zeit generiert werden. Wenn man will, kann man zum digitalen Nomaden werden, am Strand in Bali sitzen, dort einem GIG nacheifern in der Konkurrenz mit z.B. ProgrammiererInnen aus Indien und Pakistan. Man kann Cloud-Croudworking betreiben, Co-Working, uvm …[12]

  • Gleichzeitig mit diesen stetig anwachsenden Informationsströmen kommt es subjektiv oft zu dem Gefühl der Beschleunigung.

Man fühlt sich unter Druck, gehetzt, kommt im Kopf nicht mehr hinterher. Das führt zu Kurzschlussreaktionen, zu Denkfehlern und zu vorschnellen Entscheidungen. Man agiert immer mehr aus einem oberflächlichen Denkmodus heraus. Ein gehetztes, überfordertes Denken sucht das, was am Einfachsten zu denken ist. Ein unter Druck stehendes Denken sucht das Automatische, das Monokausale, das simpel-lineare Fortführen von Bekanntem.[13]

  • Was heißt das nun konkret für die Unternehmen, insbesondere für das Management?

  • Wer kann von der neuen Arbeit eigentlich profitieren, wenn, wie es scheint, viele damit überfordert scheinen?

So wie ich Maier-Rabler in ihrem Vortrag zu New Business-Models 2018 verstanden haben, profitieren all jene, die es wagen das Gewohnte hinter sich zu lassen, die es wagen dem Vernetzungsparadigma zu folgen, Dinge zusammenzubringen, die bisher nicht zusammen waren. Dinge zusammendenken, die bisher nicht zusammengedacht wurden.[14] In einer vernetzen Wirtschaft gewinnt ein intuitives, emotionales Denken, das Sprünge und Widersprüche zulässt.[15] Das verlangt aber weit mehr als technisch ausgereifte Vernetzungs-Anpassungsprozesse.

  • Mehr offene Reflexion jener, die die möglichen Folgen der Digitalisierung als überschätzt ansehen

Vernetztes Denken fordert Mut von den SkeptikerInnen, sich auf wirklich neues Denken und Handeln einzulassen – zumindest in den ersten Schritten sich so weit zu öffnen, dass neue Business-Modelle, neue Arbeitsweisen nicht gleich als Humbug abgetan werden. Das heißt vermutlich, sich Ängsten zu stellen, jenen Ängsten für sich nicht mehr alles kontrollieren zu können, unter Umständen Boni zu verlieren, Anerkennung und Status neu definieren zu müssen, vielleicht sogar ein neues Betätigungsfeld suchen zu müssen, …

  • Mehr Achtsamkeit im Umgang mit den neuen Arbeitsweisen von jenen, die es hype finden

Vernetzung verlang auch Mut von den digitalen BefürworterInnen, der digitalen Kritik standzuhalten. Das verlangt Mut, das Alte bzw. das bis dato noch Gültige zu verlassen ohne jedoch das Alte zu verurteilen. Es verlangt von den digitalen Freeks De-Mut. Zum einen, um all jene, die noch nicht so weit sind, sich auf das vernetzte Denken voll und ganz einzulassen, nicht zu überrennen oder als blöd abzustempeln. Zum anderen ist es für digitale Freeks auch notwendig manche Grenzen zu achten und nicht in einen Über-Mut zu verfallen, der in der Leidenschaft für das Neue auch leicht Einzug hält, und manche notwendigen Reflexionen im Keim erstickt.

Darüber hinaus zeigt sich, dass die Digitalisierung auf einem zu wenig alltagstauglichen und alltagsverständlichen Level diskutiert wird. ExpertInnen erfreuen sich gegenseitig mit digitalen Errungenschaften, aber schaffen es nur bedingt, ihr Wissen praxisnah, verständlich, mit all den Vorteilen wie auch möglichen Nachteilen und unangenehmen Folgen weiterzugeben.[16] Das erinnert mich an eine bevorstehende OP, bei der man nicht ausreichend aufgeklärt bzw. in einer Art über die Folgen informiert wird, die unzureichend ist. Meist geht man davon aus, dass die OP ohnehin ganz nach Plan läuft, und keine Komplikationen entstehen. Das mag bei Routineeingriffen in Ordnung sein, aber bei großen OPs, beispielsweise eine Herztransplantation, ist eine unzureichende Aufklärung fast schon fahrlässig. So sehe ich es jedoch ein wenig im Hype um die Digitalisierung.

  • Druck nehmen, Stressmanagement betreiben, um wirklich Einsichten zu generieren und nicht bloß scheinbare Einsichten walten zu lassen

Slow Thinking ist hierfür ein wichtiges Instrument. Das führt dazu, aus dem linearen Denkmodus auszubrechen, aber sich gleichzeitig von den hyperkontextuellen Räumen distanzieren zu können, ohne diese aus dem Blick zu verlieren. Es geht sowohl darum, den Vernetzungs-Rausch wie auch die skeptischen Haltungen besser reflektieren, und damit besser managen zu können. Vernetzt zu denken heißt, achtsam zu sein für die Qualität mentaler Prozesse – bei sich selbst wie auch bei anderen in Verbindung mit der jeweiligen Situation. Im Grunde genommen geht es darum, sich auf die mentalen Kompetenzen zu besinnen.[17]

Slow Thinking arbeitet ähnlich wie Mindfulness, dem Wahrnehmen von dem, was einem persönlich jetzt in diesem Moment tatsächlich bewegt – rational und emotional. Ein größeres Bewusstsein über sich selbst, macht einen resilienter und gleichzeitig achtsamer und respektvoller im Umgang mit anderen Menschen und Meinungen. Achtsamkeit bekräftig eine demütige Einsicht, aber nicht, um gebeugt, ohne Mut und Entscheidungskraft durch das Leben zu gehen, sondern um sinnvoll und verantwortungsbewusst Entscheidungen treffen zu können. Vernetztes Arbeiten führt, wie ich schon in diesem Artikel erwähnt habe, leicht zu einer Überforderung – negativ wie auch positiv im Hype. Langsames Denken macht es jedoch möglich, sich hyperkonzeptionell frei zu bewegen, sich nicht in der Kritik und Skepsis einzusperren, um nicht von der Fülle und Geschwindigkeit überrollt zu werden, aber auch nicht in einen positiv gestimmten Vernetzungs-Rausch zu verfallen, und dabei kritische Situationen zu übersehen.

Resümee

Die Digitalisierung wird die Arbeitswelt auf den Kopf stellen.[18] Um das unbeschadet zu bestehen, braucht es nach Maier-Rabler, Braungart, Ma u.a. soziale Kompetenz und ein gesundes Selbstwertgefühl. Das kann aber nicht durch rationale Fachkompetenz erworben werden, auch nicht durch ein 2tägiges Motivationsworkshop, sondern nur durch eine tiefgehende Auseinandersetzung mit sich als Mensch in Eingebundenheit zu anderen Menschen.[19]

Die Vernetzung fordert auf, über den Tellerrand hinaus zu denken – aber genau das fällt schwer. Wir sind es gewohnt, unfassbar tiefgreifend gewohnt, in linearen Prozessen und in klar definierten Fachgebieten zu denken und entsprechend eingekastelte Zukunftsszenarien aufzubauen, nach denen man sich orientiert, und die man auch für richtig hält. Nach Braungart war die Notwendigkeit für echte Innovation noch nie so groß wie jetzt.[20]

Ihr Günther Wagner

 

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Literaturquellen:

[1] Maier-Rabler, Ursula: Impulsvortrag zu New Business Models 2018. Auf der Suche nach einer neuen Art des Wirtschaftens. 2018-10-18. FH Salzburg. Puch/Urstein.
[2] Maier-Rabler, Ursula: Impulsvortrag zu New Business Models 2018. Auf der Suche nach einer neuen Art des Wirtschaftens. 2018-10-18. FH Salzburg. Puch/Urstein.
[3] https://www.zukunftsinstitut.de/artikel/slow-thinking-die-kunst-vernetzt-zu-denken/. Am 2018-10-23 gelesen.
[4] https://www.consideo-modeler.de/downloads/VernetztesDenkenEinfachGemacht.pdf. Am 2018-10-23 gelesen.
[5] https://www.zukunftsinstitut.de/artikel/digitale-erleuchtung/. Am 2018-10-23 gelesen.
[6] Maier-Rabler, Ursula: Impulsvortrag zu New Business Models 2018. Auf der Suche nach einer neuen Art des Wirtschaftens. 2018-10-18. FH Salzburg. Puch/Urstein.
[7] Maier-Rabler, Ursula: Impulsvortrag zu New Business Models 2018. Auf der Suche nach einer neuen Art des Wirtschaftens. 2018-10-18. FH Salzburg. Puch/Urstein.
[8] Maier-Rabler, Ursula: Impulsvortrag zu New Business Models 2018. Auf der Suche nach einer neuen Art des Wirtschaftens. 2018-10-18. FH Salzburg. Puch/Urstein.
[9] Maier-Rabler, Ursula: Impulsvortrag zu New Business Models 2018. Auf der Suche nach einer neuen Art des Wirtschaftens. 2018-10-18. FH Salzburg. Puch/Urstein.
[10] Maier-Rabler, Ursula: Impulsvortrag zu New Business Models 2018. Auf der Suche nach einer neuen Art des Wirtschaftens. 2018-10-18. FH Salzburg. Puch/Urstein.
[11] https://blog-wagner-consulting.eu/erschuetterung-der-macht/.
[12] Maier-Rabler, Ursula: Impulsvortrag zu New Business Models 2018. Auf der Suche nach einer neuen Art des Wirtschaftens. 2018-10-18. FH Salzburg. Puch/Urstein.
[13] https://www.zukunftsinstitut.de/artikel/slow-thinking-die-kunst-vernetzt-zu-denken/. Am 2018-10-23 gelesen.
[14] Maier-Rabler, Ursula: Impulsvortrag zu New Business Models 2018. Auf der Suche nach einer neuen Art des Wirtschaftens. FH Salzburg. Puch/Urstein. 2018-10-18.
[15] https://www.zukunftsinstitut.de/artikel/slow-thinking-die-kunst-vernetzt-zu-denken/. Am 2018-10-23 gelesen.
[16] https://www.consideo-modeler.de/downloads/VernetztesDenkenEinfachGemacht.pdf. Am 2018-10-23 gelesen.
[17] https://www.zukunftsinstitut.de/artikel/slow-thinking-die-kunst-vernetzt-zu-denken/. Am 2018-10-23 gelesen.
[18] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/gluecklich_schuften/. Am 2018-01-30 gelesen.
[19] https://blog-wagner-consulting.eu/digitalisierung-wird-unterschaetzt/.
[20] http://www.braungart.com/de/content/herzlich-willkommen. Am 2018-10-24 gelesen.

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Zukünftigen Erfolgsstrategien auf der Spur

Günther Wagner

Zukünftigen Erfolgsstrategien auf der Spur

Wer sind wir? Was wollen wir? Diese Fragen beschäftigen jedes Unternehmen von Beginn an.[1] Diese Fragen sind nichts Neues, werden Sie jetzt berechtigterweise denken. Am Image, an der Vision und den damit verbundenen Zielen wird ohnehin ständig im Unternehmen gearbeitet.

  • Doch genügt es wirklich, mit schönen Visionen, klaren Zielen, bestmöglichem Know-How und Marktverständnis den Erfolg eines Unternehmens sicherzustellen?
  • Gibt es noch etwas, etwas, was man in der intensiven Image- und Visionspflege aus den Augen verliert, obgleich es gerade heute in der Digitalisierung für weitere Erfolge relevant ist?

Unternehmerische Anliegen auf dem Prüfstand

Thomas Plötzeneder, Managing Partner bei Gehrer-Plötzeneder DDWS Corporate Advisors, sagt ja, viele Unternehmen übersehen einen wesentlichen Erfolgsfaktor:[2]

Erfolgreich ist man als Unternehmen und Marke dann, wenn das Unternehmen und die Marke von einem großen Anliegen getragen wird, wenn man dahinter eine echte Leidenschaft spürt. Dafür genügt es nicht, sich zu fragen: Was will ich, was kann ich, was habe ich davon, sondern, warum tue ich, was ich tue?[3]

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Randolf Jessl spricht weniger vom Anliegen, sondern von der Mission. In seinem Verständnis bedeutet „eine Mission haben“: Etwas als Mensch für die Welt erreichen wollen, sei es im Kleinen, sei es im Größeren – mit Bezug auf das, was man kann und was man (beruflich) macht. Der Arzt will heilen, Sanierer Vermögenswerte retten, Innovatoren Neues in die Welt bringen. Das ist der Anfang, aber wenn man Funktion und Mensch zusammenbringt, entstehen konkretere und feinere Anliegen, die einen treiben und die der Welt, die einen umgibt, dienen.[4]

Ein solches Engagement ist jedoch mit rationalen und rein ökonomischen Kategorien nicht zu erfassen, und entzieht sich auch der wissenschaftlichen Beschreibung. Was man aber spürt, und genau das macht es dann wiederum schwierig, an den Anliegen und Missionen dran zu bleiben:

  • Echte Anliegen brauchen Rückgrat und Courage.
  • Echte Anliegen sind oft auch eine Gratwanderung.
  • Echte Anliegen und deren Umsetzer arbeiten nicht nur im, sondern auch und vor allem am System. Genau das kratzt jedoch am System und den im System Beteiligten.[5] Das verunsichert all jene, die dem System vertrauen, selbst dann, wenn das System fragwürdig ist und unter Umständen eine Sanierung benötigt.

Viele Unternehmen gehen davon aus, sie hätten ein relevantes, zeitgemäßes, und vor allem echtes Anliegen, eine Mission, eine Vision und die damit verbunden sinngebenden und erfolgsversprechenden Ziele. Aber bei genauerer Betrachtung sind viele Anliegen keine echten Anliegen, sondern kopierte Schablonen, derer man sich bedient. Doch dies genügt gerade heute, in digitalen Zeiten nicht, um weiterhin erfolgreich zu bleiben. Es fehlt der persönliche Bezug, die persönliche Anteilnahme im Anliegen – nicht grundlos, denn gerade das erfordert Courage.

Anliegen haben es nach Plötzeneder an sich, dass sie zum Zeitpunkt ihrer Entstehung oft als Phantastereien abgetan werden. Richard Branson, der Begründer von Virgin Megastore, kann ein Lied davon singen.[6] Aber er hat mit seinen Ideen, die über das Virgin-Unternehmen weit hinausgehen, durchgehalten. Das Durchhalten gehört genauso dazu, wie der Beginn, das Wagnis, Phantastereien zuzulassen. Die mögliche Aussicht auf schnelles Geld, die mangelnde Fokussierung auf das große Anliegen, verraten jedoch ein solches.[7]

Wer kurzfristig kommerziellen Interessen gehorcht, wird die Kompetenzen zur Umsetzung des eigentlichen Anliegens nicht schärfen und weiterentwickeln können. [8]

Im Extremfall zeigt sich diese Problematik darin, dass Unternehmen am Kapitalmarkt mehr Geld verdienen als in ihrem eigentlichen Business. Ein Versicherungsunternehmen, das lieber zockt, als die Solidargemeinschaft der Versicherten weiterzuentwickeln, ist auf dem Holzweg. Ein solches Unternehmen verspielt irgendwann, insbesondere heute in digitalen Zeiten, sein grundlegendes Anliegen.[9] Für viele Unternehmen ist es jedoch schwierig, insbesondere in wirtschaftlich fordernden Perioden, den Versuchungen der kurzfristigen Profitmaximierung zu widerstehen.[10]

Steuerbarkeit und fixe Jahrespläne sind in der modernen Wirtschaftsgesellschaft eine gefährliche Illusion.[11]

Den Unternehmen entgeht, dass sie mit einer solchen Strategie längerfristig an Kraft und Ausstrahlung verlieren. Wenn Unternehmen mehr verwalten und weniger gestalten, dann fehlt das gewisse Etwas.  Genau das, was Menschen anzieht und sie bewegt, dazugehören zu wollen. Was sie motiviert, Veränderungen zu gestalten, auch wenn diese nicht gleich einen Vorteil zeigen.[12]

Die meisten Managementsysteme orientieren sich stark an der vermeintlichen Messbarkeit von Wirtschaftlichkeit und Erfolg. Den komplexen Wirkungsmechanismen menschlicher Interaktionen können sie jedoch nur sehr begrenzt gerecht werden.[13]

Menschen sind bereit für beseelte Dinge mehr zu zahlen, mehr zu tun, als für unbeseelte – auch wenn diese Unbeseelten scheinbar auf den ersten Blick mehr Vorteile bieten. Kurzfristig mag dieser weniger beseelte Ansatz auch wirken. Aber langfristig, insbesondere heute in einer individualisierten Welt, wird eine zu rational ausgerichtete Herangehensweise nicht erfassen können, in welcher Weise das Unternehmen auf die KundInnen eingehen sollte, was der Markt wirklich will und braucht.

Im Sport zeigt sich, dass jene, die Sport nur aus gesundheitlichen Gründen betreiben ohne davon innerlich berührt zu sein, davon nicht profitieren. Ähnlich verhält es sich mit Unternehmen. Jene, die mit einem großen Anliegen betrieben werden, sind gesünder als jene, die ohne große Anliegen verwaltet werden.[14]

Mag sein, dass jetzt viele meinen, ihr Unternehmen sei doch von einem großen Anliegen motiviert und beseelt. Doch wie so oft, trügt auch hier der Schein – ohne, dass ich jetzt jemanden an diesem Punkt zu nahe treten will. Ich möchte Sie ein wenig anstupsen, und Sie motivieren, Ihr Tun, Ihre Anliegen, Ihre Mission bzw. die Mission des Unternehmens mit einem etwas schärferen Blick zu betrachten. Auch wenn Sie oft über die Anliegen, Visionen und Ziele reflektieren und daran arbeiten, bzw. gerade deshalb, trübt sich der Blick dafür. Man meint, es genügt in neue Werkzeuge zu investieren, und es geht erfolgsversprechend weiter.

Die Stolpersteine von großen Anliegen

Ein Werkzeugkasten allein ist zu wenig, um ein Haus zu bauen bzw. umzubauen. Man muss über rationale Grenzen hinaus fühlen können, was für ein Haus man will, oder wie man das Haus umgestalten möchte. Es braucht Phantasie, Sehnsucht und Mut – und nicht bloß die Kenntnis über die Statik und die Werkzeuge, mit denen sich ein Haus (um)bauen lässt.[15] Ein Baumeister wird vermutlich ein anderes Haus bauen als ein/e inspirierte/r, couragierte/r ArchitektIn – bitte um Entschuldigung, wenn ich jetzt vielleicht manche BaumeisterInnen im falschen Licht zeige. Manche BaumeisterInnen sind sicher auch beseelt und mutig, schräge Ideen umzusetzen.

Gleichzeitig muss man sagen, dass die Ausbildungen hauptsächlich darauf ausgerichtet sind, Techniken, Methoden und Instrumente zu lernen. Ideen, Phantasien, Utopien, Anliegen, Sehnsüchte, werden kaum im Ausbildungsprozess mitberücksichtigt bzw. weiterentwickelt – selbstverständlich mit Ausnahmen. So betrachtet, bringen ökonomische, aber auch andere Ausbildungen, mehr Kontrolleur aus, als innovative, couragierte sowie geistig offene MitarbeiterInnen und Führungskräfte hervor.[16] Mag sein, dass das von einer bestimmten Ebene aus richtig und wichtig ist. Aber es bleibt was offen. Einige spüren, dass sie von dem was sie beruflich tun, nicht bzw. zu wenig erfüllt sind, und verlagern dieses offen gebliebene Feld, die Sehnsucht, die Unerfülltheit ins Private, in private Hobbies, in private Initiativen, bzw. verschieben ihre Sehnsüchte auf spätere Zeiten, wo es dann angeblich besser passt, die Sehnsüchte zu verwirklichen.

Die große Herausforderung für viele Unternehmen liegt darin, dem oft nicht mehr spürbaren Anliegen wieder auf die Spur zu kommen.[17]

Darüber hinaus ist es wichtig, die ethischen Grenzen eines Anliegens zu kennen:[18]

  • Wer profitiert vom großen Anliegen?
  • Wer könnte darunter leiden?

Die Titanic selbst war Ausdruck eines großen Anliegens, nämlich der Überfahrt von Europa in die USA in damaliger Rekordzeit. Das Scheitern dieses Anliegens lag nicht am Anliegen selbst, sondern im Übermut und in mangelnder Demut. Die Mondlandung des ersten Menschen war zweifellos ebenfalls ein riesiges Anliegen, aber unter Bedacht eines ethischen Anspruchs, den Mann wieder heil vom Mond auf die Erde zu bringen.

Für ein großes Anliegen, eigentlich für jedes Anliegen, ist es unverzichtbar, dass man die Umsetzung eines Anliegens auch zur Gewissensfrage macht. Gewissen und Anliegen sind auf das Engste miteinander verbunden. Das Gewissen ist nicht nur Quelle von Anliegen, es zeigt uns zugleich auch deren Grenzen auf.[19]

An dieser Stelle möchte ich kurz eine Reflexionspause einlegen, und 2 Fragen in den Raum stellen:

  1. Haben Sie das Gefühl, dass Sie in Ihrer Tätigkeit im Unternehmen beseelt durch ein großes Anliegen vorangetrieben werden? Wenn ja, wie zeigt sich das?
  2. Wenn ein großes Anliegen Ihr Unternehmen vorantreibt, sind in diesem Anliegen auch ethische Aspekte mitberücksichtigt? Wenn ja, welche?

Der Entscheidende Punkt

  • Wie kommuniziert man große Anliegen, bzw. mit welcher Haltung drückt man die Anliegen aus, sprich, wieviel Charisma wagt man zu zeigen?

Kommunikation ist ein Thema, das doppelte Brisanz hat: Auf der einen Seite gibt es Unternehmen, die nach dem fake for real-Prinzip große Anliegen simulieren. Sie inszenieren sich über vermeintliche Anliegen, hinter denen aber in Wirklichkeit rein finanzielle Interessen stehen – manchmal mit viel Charisma. Mag sein, dass das bis dato ganz gut funktioniert hat, aber in Social-Media-Zeiten kann ein gefaktes Anliegen Unternehmen stürzen. Das Spiel von Illusion und Wahrheit sollte man heute (selbst)kritisch beleuchten.

Es gibt aber auch Unternehmen mit einem sinnvollen großen Anliegen, aber der falschen Kommunikationsweise, beispielsweise mit dem traditionellen Kommunikationsrepertoire der Werbung. Ein großes Anliegen und werbliche Manipulation passen jedoch nicht zusammen.[20] Fehlt dann noch der charismatische Ansatz in der Kommunikation, dann löst sich selbst ein noch so sinnvolles und ebenso erfolgsversprechendes Anliegen in Luft auf.

Entscheiden ist: Ein Anliegen soll man nicht hören, sondern man muss es spüren.[21] Deshalb braucht es meinem Empfinden nach Charisma in der Kommunikation, das Wirken über die Worte hinaus. Charismatisch kann jedoch jeder sein, weil Charisma durch Emotionen genährt wird – und wir alle haben Emotionen. Lt. Richard Wiseman, Professor an der Universität Hertfordshire, verfügen charismatische Menschen über 3 Eigenschaften:[22]

  1. Emotionen werden von charismatischen Menschen sehr stark empfunden.
  2. Sie sind in der Lage, auch andere Menschen derart starke Gefühle erleben zu lassen.
  3. Und charismatische Menschen sind resistent gegenüber Einflüssen anderer charismatischer Menschen.

Resümee

Alles, was insbesondere jetzt in der Digitalisierung und Globalisierung über eine erfolgsversprechende Zukunft eines Unternehmens entscheidet, das sind weniger die perfekten Leistungen, sondern Kreativität, Innovation, Vertrauen – und diese Aspekte sind nicht messbar, nicht vergleichbar, benötigen Menschen mit Mut, Aufgaben individuell, intuitiv, charismatisch zu lösen.[23]

Der Weg zur Entdeckung bzw. Wiederentdeckung eines großen Anliegens ist jedoch komplex. Es gibt dafür kein methodisches Patenrezept, und genau das wiederum verunsichert die durch Ausbildungen stark auf Kontrolling ausgerichteten MitarbeiterInnen und Führungskräfte. Entscheidend ist, die Anliegen im Kontext der aktuellen Herausforderungen zu sehen und zu interpretieren. Dies erfordert neue, andere Blickwinkel als jene, aus denen heraus traditionelle Unternehmensberatung und entwicklung betrieben wird.[24]

  • Es braucht Kenntnis und Sensibilität für gesellschaftliche Entwicklungen,
  • es braucht Empathie, im Verständnis von Satya Nadella sogar noch mehr – nämlich Mitgefühl,
  • und es braucht Mut.

Es geht mit Leidenschaft darum, Mitgefühl ins Zentrum von allem zu stellen, mit dem man sich beschäftigt – egal ob es sich dabei um Produkte handelt, die entwickelt werden, oder neue Märkte, die erschlossen werden sollen, oder ob es um die Zusammenarbeit mit KollegInnen, KundInnen oder PartnerInnen geht.[25] Die Idee von Plötzeneder, ein Unternehmen als gesellschaftlichen Dienstleister, als anliegengetriebene Ökonomie zu betreiben, schließt meiner Meinung nach direkt daran an. In einer Anliegen-Ökonomie werden Investitions- und Anlagenstrategien nicht nur anhand der nackten ökonomischen Fakten, sondern auch anhand der menschlichen Anliegen, die hinter einem Unternehmen stehen, bewertet. Das erfordert jedoch nach Plötzeneder und auch nach meinem Empfinden ein Umdenken:

  • Routinen, Bequemlichkeiten, Komfortzonen verlassen
  • Finanziellen Reflexen und kurzfristigen Reaktionsweisen widerstehen

Ein solcher vom Anliegen motivierter Weg in der Wirtschaft, ist sicher nicht leicht zu gehen. Es erfordert vom gesamten Unternehmen Engagement und Willenskraft, einen ehrlichen Blick in den Spiegel.

Nach Jessl ist die Haupthürde, ein neues Denken bei allen Beteiligten zu initiieren: Weg vom Funktionieren, hin zum Entfalten der eigenen Mission, des eigenen Themas und der eigenen Story im Rahmen dessen, was die aktuelle Tätigkeit von einem verlangt.[26]

Ihr Günther Wagner

 

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Literaturquellen:

[1] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[2] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[3] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[4] https://www.auctority.net/was-managerinnen-und-manager-erfolgreich-macht/. Am 2018-10-17 gelesen.
[5] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[6] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[7] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[8] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[9] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[10] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[11] http://www.faz.net/aktuell/beruf-chance/arbeitswelt/zielvereinbarungen-ohne-plan-geht-s-auch-11039847.html. Am 2017-07-11 gelesen.
[12] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[13] http://www.faz.net/aktuell/beruf-chance/arbeitswelt/zielvereinbarungen-ohne-plan-geht-s-auch-11039847.html. Am 2017-07-11 gelesen.
[14] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[15] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[16] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[17] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[18] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[19] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[20] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[21] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[22] https://de.wikipedia.org/wiki/Charisma.
[23] https://blog-wagner-consulting.eu/erfolg-gestern-heute-morgen/.
[24] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[25] https://www.wired.de/article/microsoft-ceo-nadella-innovation-umdenken-management-fuehrungsstil-indien-trump. Am 2018-02-06 gelesen.
[26] https://www.auctority.net/was-managerinnen-und-manager-erfolgreich-macht/. Am 2018-10-17 gelesen.

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Macht und Ohnmacht – 2 Seiten einer Medaille

Günther Wagner

Macht und Ohnmacht – 2 Seiten einer Medaille

Nie zuvor war das Leben auf den Chefetagen so gefährlich wie heute. Die globalen Gemengelagen und das Tempo der Veränderungen machen die Mächtigen zu ohnmächtig Getriebenen. Die Angst vor dem Absturz wird zum ständigen Begleiter.[1]

Aktuell zeigt sich an diversen Ereignissen, beispielsweise an dem öffentlich gewordenen Brandbrief der Deutschen Bahn, dass das Management an Grenzen stößt. Lars Vollmer, ein führender Vordenker der neuen Generation, spricht vom erbärmlichen Mindset in den Führungsetagen, bzw. von einer Form von Denkfaulheit.[2] Das „Manager Magazin“ hingegen sieht in den aktuellen Vorkommnissen mehr einen Akt der Verzweiflung.[3]

Statt Brandbriefe zu schreiben, wenn es zu spät ist, sollten Menschen (Manger und MitarbeiterInnen) rechtzeitig Brandschutz betreiben.[4]

Die deutsche Bahn mit dem öffentlich gewordenen Brandbrief ist kein Einzelfall. Die Bahn zeigt nur in drastischer Weise, was man in vielen Projekten erlebt. Das Management kreist um sich und die Organisation, der Kunde verschwindet hinter Kennzahlen, und die MitarbeiterInnen machen alles falsch – so die Aussage von Christian Kugelmeier, Mitbegründer von VORSPRUNGatwork, in einem Brandbrief an die Brandbriefschreiber. Nach Kugelmeier sollte man gemeinsam Brandherde identifizieren und eliminieren, die von verkrusteten Strukturen, toxischen Menschenbildern und kundenvergessenem Verhalten herrühren.[5]

Richard David Precht, Popstar der deutschen PhilosophInnen, drückt es ähnlich aus: Man soll doch endlich so ehrlich sein und zugeben, dass die Unternehmenskulturen veraltet sind, und dass man mit den gegenwärtigen Kompetenzen im Management die Digitalisierung nicht zu führen im Stande ist.[6]

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In einem kleinen Kreis von Auserwählten, allesamt Vorstände und Chief Executive Officers spricht Gehirnforscher Gerald Hüther ganz offen davon, dass jeder in Politik und Wirtschaft weiß, dass etwas ganz anders werden muss, dass man am Rande eines Transformationsprozesses steht. Aber keiner weiß, wie das Anders-Werden gehen soll. Ein Weitermachen wie bisher wäre jedoch der sichere Untergang.[7]

Erschütterung der Macht

Nach Prof. Dr. Peter Kruse † sind die Führungseliten erschüttert, auch wenn diese das in der nach Kruse, Precht, Hüther, u.a., notwendigen Tragweite nicht einsehen können bzw. wollen. Reflexartig bauen sie dann Drohkulissen auf. So schmecken VW-Chef Herbert Diess die schärferen EU Abgasgrenzwerte gar nicht. Sollten die EU-Umweltminister nicht von ihrem Vorhaben abrücken, müssten ihm zufolge allein bei VW 100.000 Jobs wegfallen.[8]

Der vielgerühmte Niccolò Macchiavelli, einer der großen Menschen- und Politikkenner, sprach vom Opfer des eigenen Erfolgs.[9] Macchiavelli war, wie heute andere VordenkerInnen, ProfessorInnen, u.a. skeptisch, dass Mächtige in der Lage wären dazuzulernen. Die 3 großen Problemfelder bzw. Herausforderungen werden es jedoch erzwingen, sich in Managementkreisen mit den oft noch immer unterschätzten Veränderungsnotwendigkeiten, mit den damit verbundenen Ängsten, mit aufkommender, aber weggeschobener Ohnmacht, eingehend und ehrlich auseinanderzusetzen, um nicht aufgrund mangelnder Einsichtsfähigkeit unterzugehen:

  1. Komplexitätsfalle: Die Globalisierung und Digitalisierung erschwert in enormer Tragweite die Vorhersagbarkeit von Märkten. Damit wird die Führungslegitimation in Frage gestellt.[10] Was gestern noch ehernes Gesetz der Unternehmensführung war, reine Glaubenssätze wie der Shareholder-Value, kann morgen schon ein Todesurteil sein.[11]

  2. Machtverschiebung: Netze übernehmen die Macht. Die Führung im klassischen Sinne verliert damit an Durchsetzungskraft.[12] Die flächendeckende Medienpräsenz bringt die Mächtigen in Bedrängnis. Ein „unter sich gesagt“ gibt es nicht mehr.

  3. Identitätsfrage: Auch hier sind die Netzwerkstrukturen an der Macht. Diese verschaffen neue sinnstiftende Zugehörigkeiten, die weit stärker wirken als die Zugehörigkeit zu einem Unternehmen.[13] Das kann Kräfte mobilisieren, spontan, unerwartet, Meinungen und Trends in kürzester Zeit zu Fall bringen, oder auch von einem Tag auf den anderen aus dem Nichts zum Shooting-Star werden lassen .

Nichts Neues werden Sie jetzt anmerken

Sie kenne diese Problemfelder. Sie versuchen bereits den Problemen bzw. Herausforderungen entgegenzuwirken. Sie arbeiten daran, Ihr Unternehmen umzubauen und weitreichende Veränderungen wirksam werden zu lassen. Vielleicht greift das auch schon.

Der entscheidende Faktor

In der Rolle einer Führungskraft gilt: Ich schaffe es! Nach außen hin zeigt man sich selbstsicher, von der Richtigkeit der Entscheidungen überzeugt. Die dabei oft vorhandene chronische Überforderung und das unbewusste Vortäuschen, dass man alles weiß, was aber gar nicht möglich ist, führt nach Siegfried Greif, Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Universität Osnabrück und Geschäftsführer am Institut für wirtschaftspsychologische Forschung und Beratung, zu Desperado-Entscheidungen.[14]

Die Verwundbarkeit muss von den Mächtigen kaschiert werden. Macht und Schwäche lassen sich nur schwer vereinbaren, und so bedarf es entsprechender Inszenierungen. Das Wort Ohnmacht und die damit verbundenen Ängste, kommen darin nicht vor. Vielmehr kommen Ohnmacht und Ängste in anderer Form zum Ausdruck, beispielsweise sogar manchmal als positive Handlung, wie u.a. als Motivationsantrieb, als Aktivitätssteigerung, …

Über schwächelnde Mächtige wird in Managementkreisen kaum bzw. nur sehr ungern gesprochen. Und genau das macht die Mächtigen gefährlich: Verdrängte Ängste führen zu unkontrolliertem Aktionismus, zu Aggression und Arroganz.[15] Christopher Rauen, Lehrbeauftragter an den Universitäten Freiburg, Hannover, Flensburg und Osnabrück bestätigt diese Verhaltensweisen. Ängste werden als störend empfunden, sie werden unterdrückt, ignoriert, betäubt und verleugnet. Das heißt aber nicht, dass dann die Ängste weg sind. Die Ängste suchen sich einfach andere Kanäle, um sich auszudrücken. Genau das ist so gefährlich.[16]

Christine Stimpel, Headhunterin mit langjähriger Expertise kann aus nächster Nähe bezeugen, dass auf den deutschen Vorstandetagen mit harten Bandagen gekämpft wird. Man spricht von Krieg. Wer dort mitmischen will, darf nicht zimperlich sein. So konstatiert es auch der ehemalige McKinsey-Chef Herbert Henzler und ebenso der ehemalige Vorstandsvorsitzende des Medienimperiums Bertelsmann. Das führt unweigerlich dazu, dass es Opfer gibt, von denen man jedoch ungern spricht.[17]

Bettina Hering, Schauspieldirektorin der Salzburger Festspiele, spricht von ohnmächtigen Zeiten. Die Mächtigen sind einsam und müssen ständig Sorge tragen, ihre Macht zu verlieren. Das macht die Mächtigen schwach, verwundbar und damit gefährlich.[18]

Tabuthema Angst offen legen

Langjährige Recherchen von Gabi Harding, Arbeits- und Organisationspsychologin, zeigen, wie sehr die Arbeit, die Leistung und das Entscheidungsverhalten unter Ängsten leidet. Ein Großteil der Zeit wird in unbewusst ablaufende Angstbewältigungsstrategien investiert statt für die eigentliche Arbeit und Lösung von Problemen:

  • 40 Prozent der Zeit verbringen Führungspersönlichkeiten damit, aufzupassen, wer an ihrem Stuhl sägt.

  • 30 Prozent sägt man an anderer Leute Stühle,

  • und 30 Prozent arbeitet man im Sinne der Sache.

Harding findet es deshalb dringend notwendig, über die Tabuthemen, wie Ängste in Führungsetagen, zu sprechen. In der Forschung findet man jedoch nur wenige repräsentative oder verlässliche Aussagen zu den Entwicklungen, zur Verbreitung wie auch Folgen verleugneter Ängste im Management.

Angst, so erläutert es auch Hüther, ist von keinem Menschen wegzudenken. Angst zu verdrängen ist jedoch bedenklich. Denn ob man will oder nicht, Ängste destabilisieren, auch wenn man nach außen hin so tut, als ob man die Angst im Griff hätte. Verdrängte Angst verhindert jedoch kluge Entscheidungen. Und je mehr Ängste verdrängt werden bzw. je länger Ängste ins Abseits geschoben werden, desto mehr steigt die Gefahr in eine ohnmächtige Erstarrung zu laufen. Dann spricht man jedoch nicht von Ohnmacht, sondern von Depression oder Burnout.[19]

Harding meint, es gäbe eine Art wissenschaftliche Ignoranz gegenüber dem Themenfeld Angst im Management. Sie beklagt, dass sie keine Initiativen kennt, die sich öffentlich den Schattenthemen Ohnmacht und Ängste im Management annimmt. Die ManagerInnen müssen für sich selbst initiativ werden, sofern sie ihre Ängste, ihre Depression, ihr Burnout, die Ohnmacht überhaupt wahrzunehmen bereit sind. Das tun jedoch die wenigsten, weil bereits ein kurzer Blick in diese Schattenwelt die Auseinandersetzung damit blockiert – eben weil es Angst macht, und man Ängste zu aller erst verdrängt.[20]

So kommt es, dass beispielsweise unter dem Deckmantel „Komplexität meistern“ eigentlich die Bewältigung von Ohnmacht und Ängsten angegangen werden möchte. Das ist meinem Empfinden und meiner Erfahrung nach jedoch legitim. Wenn es hilft, sich zuerst einmal indirekt den heiklen Themen zu nähern, dann ist das ein guter Start für eine ehrliche Auseinandersetzung mit Ohnmacht und den der Ohnmacht zugrundeliegenden Ängsten. Und so frage ich Sie jetzt an dieser Stelle:

  • Wie geht es Ihnen persönlich in Bezug auf all die Herausforderungen, denen Sie gegenüberstehen? Fühlen Sie sich Ihren Aufgaben gegenüber gewachsen?

  • Sind Sie überzeugt, die Herausforderungen adäquat, der Situation angemessen, umzusetzen?

  • Gibt es hie und da auch Zweifel an dem was Sie tun bzw. daran, ob Ihre Strategien tatsächlich noch greifen?

Die Hambacher Forst Geschichte zeigt, wie krampfhaft RWE versucht, an festgelegten Zielen festzuhalten. So heißt es von RWE-Vorstandschef Rolf Martin Schmitz, es gibt keine Chance, den Wald stehen zu lassen. Der Hambacher Forst ist nicht zu retten, egal was die Kohlekommission entscheidet. Auch der tödliche Unfall während der Proteste der UmweltschützerInnen konnte RWE nicht zum Überdenken der Entscheidung anregen.[21] Wer den Film Avatar gesehen hat, kann in kleinen Sequenzen einen Hauch von Ähnlichkeit in der Vorgehensweise im Umgang mit Rohstoffen und Menschen erkennen. Doch es gilt jetzt nicht den RWE-Vorstand bloß zu stellen, oder zu verurteilen, sondern vielmehr hinter die feste Überzeugung von RWE zu blicken.

Was könnte den RWE-Vorstand dazu bewegen, so krampfhaft an der Rodung festzuhalten. Ich gehe davon aus, dass Druck, äußerer und innerer, verbunden mit Ängsten die Entscheidungstreiber waren. Nach außen hin nicht erkennbar, da wirkt scheinbar noch Zielstrebigkeit und Überzeugung, die richtige Entscheidung getroffen zu haben. Aus Studien weiß man jedoch, dass Innovationen aus Angst verhindert werden. Knapp jede zweite Führungskraft befürchtet einen Machtverlust durch gesetzte Innovationen.[22]

Die Überspielung der Ängste ist dabei aber gar nicht der schlimmste Aspekt, sondern vielmehr die Tatsache, dass durch Angst zielführendes Denken und Handeln verhindert wird.[23] Der Dauerdruck und die anhaltende Missstimmung sabotieren die Fähigkeit des Gehirns, sein Bestes zu geben, weil die im Angstzustand ausgeschütteten Botenstoffe Synapsen blockieren.[24] Das bestätigt auch Hüther, wie schon in diesem Artikel erwähnt wurde.

Lösung: Das Opfer des Erfolges durchschauen

Das heißt, Ängste offen legen und lernen, die Ängste in den Arbeitsalltag sinnvoll zu integrieren. Aber gerade das löst erneut Ängste, eine Art Ohnmacht aus. So hält man weiterhin krampfhaft an scheinbar noch immer erfolgreich wirksamen Prozessen und Strategien fest, obgleich diese gerade jetzt, in der Digitalisierung, wahrnehmbar immer mehr an Gültigkeit verlieren. Precht spricht davon, dass wir alle aktuell in einem Meer von Inkompetenz schwimmen.[25]

Es wird zwar scheinbar viel getan auf allen Ebenen im Management, aber oft ist es bloß eine Scheinveränderung, ein angeblich neues Tool, das in Wirklichkeit dann doch wiederum nur altes Instrumentarium im neuen Gewand ist. Hie und da passt es, einfach die Kleidung zu wechseln, um manche Veränderungen in Gang zu bringen. Aber in Bezug auf die Digitalisierung genügt ein Kleiderwechsel, wie Benchmarketing, Target Costing, Activity Based Costing, Outsourcing, SWOT-Analysen, Balanced Scorecard, …, nicht, um die mit der Digitalisierung einhergehenden umfassenden, wie auch ungeahnten Herausforderungen meistern zu können. Sicherlich werden einige jetzt kritisieren, dass ich die oben angeführten Techniken als unzureichend bzw. als alte Tools in neuem Gewand, bezeichne. Bitte verstehen Sie mich nicht falsch, ich will diese Tools nicht verurteilen, aber anregen darüber nachzudenken, ob diese Techniken tatsächlich fähig sind, die Herausforderungen adäquat lösen zu können?!

Meiner Meinung nach braucht es neben den notwendigen Tools auch die Einsicht und die innere Haltung zu Prozessen, zur Zukunft, zur Gesellschaft, zur Umwelt genauer zu beleuchten – aber genau das macht vielleicht wieder Angst bzw. schürt Zweifel, ob das wirklich notwendig sei. Selbst Machiavelli hat schon beobachtet, dass das Anpassen an sich verändernde Zeiten und Verhältnisse äußerst schwierig ist. Er schrieb: Es gibt kaum einen so klugen Menschen, der es verstünde, sich den Zeiten anzupassen; ferner kann sich niemand entschließen, von einem Weg abzugehen, den er stets mit Erfolg begangen hat.[26] Deshalb braucht es nicht nur den Austausch von alten mit neuen Techniken, sondern die Entwicklung einer tiefgreifenden Kompetenz im Umgang mit den eigenen Ängsten, die im Inneren und nicht bloß im Außen wirkt.

Wo und wie kann man sich mit einem sinnvollen Angstmanagement auseinandersetzen?

In den MBA-Studiengängen gibt es kaum erwähnenswerte Ansätze. In den Unternehmen selbst auch nur sehr begrenzt. Schlussendlich ist die Führungskräfte im Umgang mit ihren Ängsten auf sich selbst gestellt – genau das verhindert im selben Atemzug ein solches. Überforderung, Stress, Druck gibt es schon genug, also streicht man das Thema Angst erneut von der Tagesordnung. Zu einem gewissen Grad, ist es sicherlich berechtigt und sinnvoll, so zu denken und zu handeln. Aber gerade in Zeiten des Umbruchs ist diese Vorgehensweise nicht zielführend und erfolgsversprechend. Nicht ohne Grund sprechen Hüther u.a. davon, dass Angst kluge Entscheidungen unterbindet.

Was kann man konkret tun:

Das erfordert:

  • Selbsterkenntnis aller. Es liegt nicht nur an den Führungskräften, sondern am gesamten System.

  • Unterstützend wirken dabei über den Tellerrand hinausblickende Persönlichkeiten, mit denen Führungskräfte, MitarbeiterInnen, … gemeinsam Illusionen, Verzerrungen, Ängste, Ohnmacht, Stress, … aufdecken und aufarbeiten können.

Die Erschütterungen sind zu spüren. Ich gehe davon aus, dass dem fast alle zustimmen werden. Jetzt liegt es an uns, dass nicht zu oberflächlich zu betrachten, die Herausforderungen im umfassenden Sinn anzunehmen, und den Prozess-Muster-Wechsel kompetent, weise, zu führen.

Ihr Günther Wagner

 

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Literaturquellen:

[1] https://heft.manager-magazin.de/MM/2012/1/83256148/. Am 2018-10-09 gelesen.
[2] https://www.capital.de/karriere/warum-brandbriefe-in-die-irre-fuehren. Am 2018-10-09 gelesen.
[3] http://www.manager-magazin.de/unternehmen/personalien/brandbriefe-bei-db-und-conti-zweifelhaftes-fuehrungsinstrument-a-1227539.html. Am 2018-10-09 gelesen.
[4] https://newmanagement.haufe.de/organisation/brandbrief-an-die-brandbriefschreiber. Am 2018-10-09 gelesen.
[5] https://newmanagement.haufe.de/organisation/brandbrief-an-die-brandbriefschreiber. Am 2018-10-09 gelesen.
[6] Precht, Richard David: Vortrag 2016. https://www.youtube.com/watch?v=7PgQ4YxbKWk&t=249s.
[7] https://heft.manager-magazin.de/MM/2012/1/83256148/. Am 2018-10-09 gelesen.
[8] http://www.spiegel.de/wirtschaft/unternehmen/vw-gegen-klimaziele-volkswagen-droht-mit-massivem-stellenabbau-a-1232602.html . Am 2018-18-09 gelesen.
[9] http://www.spiegel.de/forum/politik/hoeness-und-die-csu-amigos-habt-ihr-denn-euren-machiavelli-nicht-gelesen-thread-89772-1.html. Am 2018-10-10 gelesen.
[10] Kruse, Prof. Dr. Peter: Interview. https://www.youtube.com/watch?v=01Lb78hJcME&feature=youtu.be.
[11] https://heft.manager-magazin.de/MM/2012/1/83256148/. Am 2018-10-09 gelesen.
[12] Kruse, Prof. Dr. Peter: Interview. https://www.youtube.com/watch?v=01Lb78hJcME&feature=youtu.be.
[13] Kruse, Prof. Dr. Peter: Interview. https://www.youtube.com/watch?v=01Lb78hJcME&feature=youtu.be.
[14] Tenzer, Eva: Die Angst des Chefs. In: Psychologie Heute. 06/2014.
[15] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/die_angst_des_chefs/. Am 2017-08-07 gelesen.
[16] Tenzer, Eva: Die Angst des Chefs. In: Psychologie Heute. 06/2014.
[17] https://heft.manager-magazin.de/MM/2012/1/83256148/. Am 2018-10-09 gelesen.
[18] Kulturmontag Spezial, 2017-07-31: http://tv.orf.at/program/orf2/20170731/799912801/story.
[19] https://heft.manager-magazin.de/MM/2012/1/83256148/. Am 2018-10-09 gelesen.
[20] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/die_angst_des_chefs/. Am 2017-08-07 gelesen.
[21] https://www.n-tv.de/wirtschaft/RWE-Chef-Schmitz-zerstoert-alle-Hoffnung-article20646674.html. Am 2018-10-09 gelesen.
[22] https://berufebilder.de/2016/angst-digitaler-transformation-falsche-glaubenssaetze-besiegen-groessten-innovationskiller/. Am 2017-09-12 gelesen.
[23] http://karrierenews.diepresse.com/home/ratgeber/management/5110557/Dahinter-kommen-gut-gegen-Angst. Am 2017-09-12 gelesen.
[24] https://berufebilder.de/2016/angst-digitaler-transformation-falsche-glaubenssaetze-besiegen-groessten-innovationskiller/. Am 2017-09-12 gelesen.
[25] Precht, Richard David: Vortrag 2016. https://www.youtube.com/watch?v=7PgQ4YxbKWk&t=249s.
[26] www.spiegel.de/forum/politik/hoeness-und-die-csu-amigos-habt-ihr-denn-euren-machiavelli-nicht-gelesen-thread-89772-1.html. Am 2018-10-10 gelesen.

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