KRISTENFEST IN DIE ZUKUNFT

Blog Günther Wagner

Die Stolpersteine in Changeprozessen

Günther Wagner

Verzerrte Realität im Change

Laut einer Studie der Boston Consulting Group BCG haben 85% der Unternehmen im letzten Jahrzehnt einen Changeprozess eingeleitet. Die gleiche Untersuchung ergab aber, dass fast 75% der initiierten Changeprozesse weder kurz- noch langfristig erfolgreich waren.[1]

Auch ich weise in meinen Beiträgen immer wieder auf dieses Dilemma hin – darauf, dass Changeprozesse in vielen Unternehmen hoch motiviert aufgesetzt werden, aber sich die Erfolge oft nicht zeigen, u.a. in „Change – ja, aber …“. So mag es kaum verwundern, wenn anstehende Veränderungen in der Arbeitsweise, beispielsweise die Implementierung von New Work oder einer positiven Fehlerkultur, oft weit hinter den Erwartungen hängen bleiben.

Und so stelle ich erneut die Frage in den Raum: Was braucht es, dass wir eine „High-Impact Business Transformation“ erreichen? Also nicht nur die Strategien, Strukturen, etc. ändern, sondern auch die Denkweise und Haltung aller Beteiligten, mit dem Ziel einer permanenten Wandlungsfähigkeit der Organisation – also zu einer echten Chancen- und Potentialaktivierung kommen.

Dreh- und Angelpunkt in Changeprozessen

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Es beginnt mit der Tatsache, dass man zwar einsieht und auch daran arbeitet, Veränderungen einzuleiten, aber man möchte das tun, ohne dabei nass zu werden. Der Dreh- und Angelpunkt jeder Veränderung braucht aber genau das: Nasswerden, persönlich betroffen sein – und zwar alle, das Topmanagement wie auch die MitarbeiterInnen.

So gut und sinnvoll die Veränderungen von Strategien, Strukturen und Regeln sind, braucht es darüber hinaus auch eine geistig emotionale Auseinandersetzung mit der Veränderung – den Mut, von anstehenden Veränderungen geistig und emotional berührt zu werden.[2] Ein so verstandener und so aufgesetzter Change hätte jedoch zur Folge, dass so ziemlich jeder nass werden würde. Nass werden will bei ehrlicher Betrachtung aber kaum jemand – sehr verständlich. So werden dann meist unbewusst Widerstände aufgebaut, die den angehenden Change in subtiler Weise sabotieren.

Renate Köcher, Professorin für politische Wissenschaften hat in einer Studie belegt, dass viele Menschen Veränderungen zustimmen, aber nur dann, wenn die eigenen Privilegien und Finanzen unangetastet bleiben. Hier kann jedoch nicht nur vom blanken Egoismus gesprochen werden. Es bedarf einer konkreteren Analyse, die jedoch weniger mit den fachlichen und rationalen Aspekten zu tun hat, sondern als ein psychologisches Phänomen gesehen werden muss, welches wirkt: Misstrauen bzw. Angst in Bezug auf das Neue.[3]

Das gewohnte Denken und Handeln ist sehr schnell verunsichert, wenn man gewohnte Strategien und Arbeitsweisen verändert. Die Macht der Gewohnheit ist sehr stark, und das führt sogar soweit, dass man meint, man würde ohnehin schon in neuer Art und Weise handeln, obgleich das gar nicht der Fall ist. Gewohnheitskonformes Handeln wird sogar gehirntechnisch durch die Ausschüttung von gehirneigenen Boni, von körpereigenen Opiaten, belohnt.[4]

Werner Müller, Professor für Wirtschaftswissenschaft an der Universität Basel, konnte eindeutig belegen, dass in Bezug auf das Topmanagement gravierende psychologische Fehler in der Changekultur begangen werden. Müller empfiehlt deshalb, den emotionalen Aspekten von Veränderungsprozessen mehr Aufmerksamkeit zu schenken.[5] Das, was auch ich immer wieder aufs Neue in vielen meiner Beiträge anzuregen versuche: Persönliche Betroffenheit.

Change-Prozesse scheitern eben in vielen Fällen, weil jeder Change ein Schattenleben aktiviert, der in der Planung und Implementierung in Changeprozessen negiert oder als Störfaktor gesehen und damit beiseitegeschoben wird. Mit jedem „Ja, aber …“ welches Sie hören, können Sie davon ausgehen, dass der Change von einem Schatten sabotiert wird.

Aus meiner Erfahrung heraus heißt das jedoch, dass man wie Bodo Janssen, der Betreiber der Upstalsboom Hotelkette meint, sich gnadenlos ehrlich den Spiegel vorhalten und hinsehen sollte.[6] Das löst vermutlich bei dem einen oder anderen, schon bei dem Gedanken daran, Unbehagen aus, noch genauer betrachtet Angst. Aber gerade dieser Aspekt ist neben den fachlich gut aufgesetzten Strategien und Strukturen für den Change relevant. Angst ist im Unternehmenskontext weit öfter vorzufinden, als man meinen könnte und blockiert bzw. verzerrt Veränderungsprozesse in subtiler Weise.

Angst zeigt sich eben nicht nur in Angst, sondern kippt in Führungsetagen beispielsweise auch ins Gegenteil – hin in den Übermut oder in ausufernden Aktionismus. Das kann absolut niemandem zum Vorwurf gemacht werden. Übermut und Aktionismus sind Angstbewältigungsstrategien, sehr menschlich und emotional verständlich. Übermut und überbordender Aktionismus sind jedoch, wie vermutlich viele von Ihnen sich vorstellen können, riskante Ratgeber.

Mag sein, dass manche von Ihnen jetzt meinen, dass ein Unternehmen kein therapeutisches Gruppenmeeting ist, in welchem man die Befindlichkeiten miteinander teilt. Ja und Nein. Es geht mir jedoch weniger darum, Unternehmen zu therapeutischen Gruppenmeetings zu motivieren, sondern Emotionen und der damit zusammenhängenden geistigen Haltung in Changeprozessen mehr Aufmerksamkeit zu schenken. In dem Beitrag „Leaders Focus Too Much on Changing Policies, and Not Enough on Changing Minds“ der Harvard Business Review steht:

Viele Unternehmen übersehen den inneren Wandel, dass was die Menschen im Unternehmen denken und fühlen. Nur wenige Führungskräfte verbringen ihre Zeit damit, die eigene Haltung zu reflektieren, und gehen über ihre intellektuellen und emotionalen Komfortzonen hinaus. So spricht man von der Immunität gegen Veränderungen.[7]

Man will es ungern glauben, aber es ist tatsächlich äußerst schwer, gewohnte Denkbilder und einverleibte Kompetenzen mit neuen Handlungsweisen zu ergänzen. Deshalb scheitern auch so viele Changeprozesse.

Der strukturelle Change ist eben auch vom individuellen Change abhängig.[8]

Neue Denkanstöße wirken nicht nur rational, sondern eben sehr emotional. Die Emotionen, die ein Denkanstoß und ein Change auslöst, können weder mit einem perfekten Instrumentarium noch mit besten rationalen Argumenten aus dem Weg geräumt werden. Für viele ist dieser emotionale Teil in Veränderungen wirklich äußerst schwer zu akzeptieren. Niemand, insbesondere Führungskräfte, möchten sich die Blöße geben, bei dem einen oder andere Punkt zu hängen, unsicher zu sein.[9]

Knapp jede zweite Führungskraft befürchtet lt. Studie einen Machtverlust durch gesetzte Innovationen bzw. Changemaßnahmen.[10] Dieser Punkt sollte zu denken geben, denn die Angst vor Machtverlust im Nacken sitzend ist sicher kein guter Entscheider für das Aufsetzen von Changeprozessen. Thomas Sattelberger, er war einer der mächtigsten Personalchefs in Deutschland, spricht davon, das man als Manager mehr damit beschäftigt ist seine Achillesferse zu schützen, als große Changeprozesse couragiert in die Umsetzung zu bringen.[11]

In meiner Arbeit als Coach und Berater erlebe ich fast täglich, wie Angst wirkt bzw. wie versucht wird, die Ängste still und heimlich beiseite zu schieben, mit der Hoffnung, dass sie dann ganz verschwinden.[12] Auch wenn wir die Angst nicht mehr wahrnehmen, so heißt das nicht, dass die Angst nicht mehr wirkt. Leider tut sie das, aus dem Verborgenen heraus, verzerrt und verdreht agierend durch andere emotionale Schlupflöcher. So kann beispielsweise Unlust ein Zeichen für Angst sein, ebenso wie Missfallen, Unmut, Unruhe, Kleinmütigkeit, Unzufriedenheit und Unentschlossenheit.[13] Sogar körperliche Beschwerden können ein Hinweis auf Angst sein. Dann ist es besonders schwer zu verstehen, dass eigentlich Angst vorliegt.[14]

Fazit

Die Herausforderung in jedem Change besteht darin, die Aufmerksamkeit nicht nur auf die Strategien, Strukturen und Regeln vom Change zu lenken, sondern auch nach innen zu bewegen. Erfolgsversprechende Changeprozesse sollten mit dem beginnen, was in den Menschen vor sich geht – beginnend mit dem Topmanagement.[15]

Ein Change erfordert auch die Auseinandersetzung mit den eigenen persönlichen Gedanken und Emotionen, die den Change meist unbewusst sabotieren, weil der Change vielleicht die einen oder anderen Bequemlichkeiten, Boni oder auch Machtansprüchen in Frage stellt. Ein Change, der das eine oder andere nicht in Frage stellt, ist bei genauer Betrachtung meist kein Change. Ich weiß, dass ist eine harte Aussage.

Es geht mir in diesem Beitrag wirklich nicht um das Herunterspielen von Kompetenzen und sinnvollen Changestrategien. Mich bewegt der Ehrgeiz, wie andere sicher auch, Changeprozesse erfolgreich zur Wirkung zu bringen, vor allem auch nachhaltig. Das ist meiner Erfahrung nach nur mit ausreichender Reflexion und dem Mut zur Betroffenheit möglich. Prof. Dr. Dirk Lippold sieht jeden Change begleitet vom Widerstand, der auf 3 Ebenen wirkt:[16]

  1. Widerstand durch Nicht-Wollen: Hierbei handelt es sich um Willensbarrieren aufgrund von Ängsten oder dem Wunsch, am Status quo festzuhalten.

  2. Widerstand durch Nicht-Können: Hier wirken Defizite in den Kompetenzen, beispielsweise was neue Technologien betrifft, Sprachkenntnisse, etc., die zu Fähigkeitsbarrieren im Change führen.

  3. Widerstand durch Nicht-Wissen: Für den Nicht-Wissenden ist der neue Zustand ungewiss. Genau genommen befinden sich jeder und jede, die den Change noch nicht durchlaufen haben, in diesem Stadium. Niemand kann wirklich sagen, was tatsächlich durch den Change alles ausgelöst werden könnte. Niemand kann sagen, ob durch die gesetzten Veränderungen die Arbeitsweise auch tatsächlich besser wird. Die rationale Seite meint zwar, wenn alles nach Plan durchgeführt wird, dann muss der Change gut laufen. Doch hier erliegen wir weitaus öfter einer Illusion, einem Wunschtraum.

Umso mehr sollten Führungskräften die Stolpersteine in Changeprozessen kennen. In weltweiten Umfragen wurden vor allem zwei Faktoren identifiziert, die Changeprozesse zu Fall bringen:[17]

  • Fehlen klar umschriebener Meilensteine und Ziele, um den Fortschritt zu messen

  • Fehlendes oder unzureichendes Engagement von Seiten der Unternehmensführung

Was konkret unter fehlendem Engagement gemeint sein könnte, erschließt sich mir in dieser Aussage nicht so direkt. Doch ich gehe davon aus, dass auch hier die persönliche Betroffenheit gemeint ist – der Dreh- und Angelpunkt in Changeprozessen, die doch viele zu umgehen versuchen, weil Betroffenheit Angst macht. Aber es gibt Möglichkeiten, die Saboteure positiv zu stimmen und dazu zu bewegen, die Veränderung mitzutragen, beispielsweise mit einem gezielten Embodiment-Training und dem ehrlichen Entschluss, sich offenherzig auf einen Transition-Prozess einzulassen. Das heißt u.a.:

Im Artikel „Leaders Focus Too Much on Changing Policies, and Not Enough on Changing Minds“ wird geraten, sich selbst zu fragen:[18]

  • Was sehe ich nicht?

  • Wie wird meine Perspektive von meinen Ängsten beeinflusst?

  • Was ist meine Verantwortung in dem Prozess?

Mit diesen 3 Fragen möchte ich diesen Beitrag über die Stolpersteine in Changeprozessen abschließen. Ich wünsche Ihnen für die nächsten 4 Wochen eine erfolgreiche Arbeitszeit, oder wenn Sie wie ich auf Urlaub gehen, eine erholsame, neue Einsichten bereichernde Zeit.

Nach meinem Urlaub starte ich die in meinem letzten Beitrag „Fakten über New Work“ angekündigte New Work Safari, eine tiefgreifende Auseinandersetzung mit dieser im Raum stehenden Arbeitsrealität, die sicherlich manchen Kopfzerbrechen macht, und den einen oder anderen Changeprozess dahingehend herausfordert.

Ihr Günther Wagner

 

PS: Um meine zukünftigen Beiträge zu lesen, können Sie mir auch auf LinkedIn, Xing und Twitter folgen. Darüber hinaus finden Sie in der Gruppe „Leadership Café …“ neben meinen Beiträgen ebenso Beiträge anderer HR Influencer.

 

Literaturquellen:

[1] https://hbr.org/2018/06/leaders-focus-too-much-on-changing-policies-and-not-enough-on-changing-minds. Am 2018-07-17 gelesen.
[2] https://hbr.org/2018/06/leaders-focus-too-much-on-changing-policies-and-not-enough-on-changing-minds. Am 2018-07-17 gelesen.
[3] ] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/reformen_ja_aber/? Am 2018-03-19 gelesen.
[4] http://www.stern.de/gesundheit/loslassen-lernen-warum-uns-veraenderungen-so-schwerfallen-3926206.html. Am 2017-09-26 gelesen.
[5] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/reformen_ja_aber/? Am 2018-03-19 gelesen.
[6] https://blog-wagner-consulting.eu/fuehrungskraefte-vorbild-wandel/.
[7] https://hbr.org/2018/06/leaders-focus-too-much-on-changing-policies-and-not-enough-on-changing-minds. Am 2018-07-17 gelesen.
[8] https://hbr.org/2018/06/leaders-focus-too-much-on-changing-policies-and-not-enough-on-changing-minds. Am 2018-07-17 gelesen.
[9] https://blog-wagner-consulting.eu/erfolgreiche-changeprozesse/.
[10] https://berufebilder.de/2016/angst-digitaler-transformation-falsche-glaubenssaetze-besiegen-groessten-innovationskiller/. Am 2017-09-12 gelesen.
[11] https://blog-wagner-consulting.eu/management-auf-der-titanic/.
[12] https://blog-wagner-consulting.eu/machtspiele/.
[13] http://corpora.uni-leipzig.de/de/res?corpusId=deu_newscrawl_2011&word=Angst Am 2017-09-12 gelesen.
[14] Wolf, Doris: Ängste verstehen und überwinden. 17. Auflage. PAL Verlagsgesellschaft mbH, München: 2003.
[15] https://hbr.org/2018/06/leaders-focus-too-much-on-changing-policies-and-not-enough-on-changing-minds. Am 2018-07-17 gelesen.
[16] https://lippold.bab-consulting.de/der-zwillingsbruder-des-wandels-heisst-widerstand. Am 2018-07-17 gelesen.
[17] https://www.bcg.com/de-at/capabilities/change-management/insights.aspx. Am 2018-07-17 gelesen.
[18] https://www.bcg.com/de-at/capabilities/change-management/insights.aspx. Am 2018-07-17 gelesen.

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Fakten über New Work

Günther Wagner

Fakten über New Work

Vor einigen Tagen habe ich mit meinem Kurzbeitrag „New Work ist Arbeitsrealität“ wider meiner Erwartung für Aufruhr gesorgt – sowohl was die Kritik als auch Abenteuer-Freude-Juchzer betrifft. Das hat mir persönlich zu denken gegeben – nicht, weil mich beispielsweise die Kritik ärgert, oder die Abenteuerlust unter Umständen zu übermütig erscheint, sondern weil es zeigt, dass New Work lebt, Emotionen in jede Richtung auslöst.

Deutlich zeigen sich die Gegensätze in der Auffassung der Bedeutsamkeit und arbeitstechnischen Relevanz von New Work. Die einen meinen, ohne New Work wird es den Unternehmen nicht gelingen, im globalen Wettbewerb weiterhin bestehen zu können. Die anderen sehen New Work überbewertet. Es muss doch nicht ständig etwas Neues her, um erfolgreich zu bleiben. Wieder andere sehen in New Work nichts anderes als alten Wein in neuen Schläuchen, …

Bevor ich versuche, diese und ähnliche Sichtweisen in Bezug auf New Work zu ergründen, möchte ich Ihnen ein Video zeigen, indem meiner Meinung nach New Work realistisch angegangen wurde.

Im Video kommt ganz gut heraus, dass äußere Veränderungen, wie u.a. die Neugestaltung der Büroräume New Work begünstigen, aber um ein Vielfaches wichtiger ist die Art der Zusammenarbeit. New Work ist sehr komplex und ein langwieriger Prozess. Nicht grundlos gibt es Bedenken und Zweifel, aber der Erfolg spricht ebenfalls für sich.

Ursprungsmodell New Work

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Machen wir einmal einen Blick auf die Historie von dem Begriff New Work. Frithjof Bergmann, Philosoph, gilt als Vater von New Work und hatte bereits in den 80er Jahren eine neue Art zu arbeiten begründet. Er ist davon ausgegangen, dass das Jobsystem, indem man lebt, dem Menschen nichts Gutes tut. Im Verständnis von Bergmann heißt Arbeiten, nicht den Profit und Erfolg des Unternehmens in den Vordergrund zu stellen, sondern auf die Bedürfnisse des Menschen einzugehen.[1] Es soll nicht mehr darum gehen, dass der Mensch als Mittel zum Zweck genutzt wird, und die Menschen der Arbeit dienen. Es sollte nach Bergmann umgekehrt sein, die Arbeit sollte vielmehr den Menschen dienen [2] – beruhend auf 3 Säulen:[3]

  1. Ein Drittel der Arbeitszeit sollte der Selbstversorgung dienen, also Arbeit sein, die man für sich selbst macht.

  2. Ein Drittel sollte die gewöhnliche Erwerbszeit ausmachen – außer man schafft es mit der Selbstversorgung gänzlich ohne diese auszukommen.

  3. Das letzte Drittel – und dieses sei jenes, das am schwierigsten umzusetzen ist – sollte mit einer Arbeit erfüllt sein, zu der man sich berufen fühlt. Einer Arbeit, die man „wirklich, wirklich, wirklich machen will“. Warum das jedoch so schwierig sei, erklärt Bergmann damit, dass Menschen verlernt hätten, auf sich selbst zu hören. Die Kultur, in der wir sozialisiert sind, basiert auf Zähmung.[4]

Kleine Anmerkung dazu: Dieses letzte Drittel kann aber auch sinnerfüllend in die gewöhnliche Erwerbszeit einfließen. Einige würden das dann vielleicht als Ausbeutung sehen. Aber wenn es wirklich sinnerfüllend ist, man mit Herz und Seele dabei ist, dann sind Arbeitszeiten immer fließend, weil die Arbeit dann keine Arbeit mehr ist. Ich weiß, dass ist ein heikler Punkt in der Interpretation. Bergmann lebte für seine Vision von Neuer Arbeit, und ich nehme an, bei ihm ist Erwerbszeit mit sinnerfüllter Arbeitszeit ebenfalls ineinandergeflossen.

Basierend auf diesen 3 Säulen hat Bergmann in den 70er Jahren einen Wandel in der Automobilindustrie in der US-Stadt Flint initiiert. Dort gründete er sein Zentrum für Neue Arbeit, um Massenentlassungen mit seinem Konzept entgegenzuwirken. So sollten die MitarbeiterInnen bloß sechs Monate in der Fabrik arbeiten, und die anderen sechs Monate darüber nachdenken, was sie wirklich tun wollen. Das Zentrum von Bergmann hätte die aufkeimenden Ideen in der Umsetzung unterstützt. ABER die MitarbeiterInnen waren davon nicht begeistert, haben vielmehr mit Skepsis, Zweifel und sogar Tränen reagiert.[5] Die Macht der Gewohnheit, lieber beim Alten bleiben und damit unter Umständen sogar Schiffbruch erleiden, als etwas Neues, Ungewohntes probieren, hat den Prozess, eine neue Arbeitsweise auszuprobieren, behindert.

Bergmann erklärt sich diese Reaktion damit, dass all jene mit neuen Strukturen und Verantwortlichkeiten Schwierigkeiten hätten, die sich nicht mit der Frage beschäftigen, was sie im Leben wirklich wollen. Diese Menschen sind seiner Meinung nach feige.[6] Ich würde es nicht so ausdrücken. Ich möchte es eher dahingehend versuchen zu verstehen, dass einigen dieser Menschen unter Umständen eine tiefer liegende Vision fehlt, ein Lebensinhalt, der über die Befriedigung von materiellen Gütern, über Ruhm, Ehre, Status hinausgeht. Aber selbst das ist nicht verwerflich. Denn oft ist es doch so, dass das, was man eigentlich tun wollte, lernen wollte, beruflich anstreben wollte, irgendwie aus unterschiedlichsten Gründen heraus scheinbar nicht umsetzbar war. Manche, vielleicht sogar mehr Menschen als man annehmen könnte, geben dann ihre Herzens-Berufswünsche auf, belassen es bei einer scheinbar guten Alternative.

Bergmann würde sagen, das System hat diese Menschen gezähmt, zu angepassten MitläuferInnen gemacht. Wie dem auch sei, eines ist Gewiss – die Menschen, die damals bei der New Work Experience dabei waren, hatten eines gemeinsam: Sie waren QuerdenkerInnen, VordenkerInnen und ExpertInnen was die neue Kultur des Arbeitens, New Work, anging.[7] Was man aktuell an der New Work Bewegung erkennt, das ist die Tatsache, dass das ursprüngliche Konzept deutlich grundlegender war als das, was man in den aktuellen Diskussionen und den bisherigen Konzepten der Unternehmen lesen und sehen kann.[8]

Status Quo New Work

Beginnen wir mit den kritischen Stimmen in Bezug auf das ursprüngliche Konzept von Bergmann. Da heißt es, die Sicht auf die Arbeitswelt sei bei Bergmann und den Gefolgsleuten von naiven Ansichten vernebelt gewesen. Mag sein, dass die Idee, der Mensch und nicht der Profit sollte im Mittelpunkt stehen, für Unternehmen auf den ersten Blick Unwohlsein auslöst, Ängste, mit einer solchen unternehmerischen Ausrichtung im globalen Wettbewerb nicht zu überleben. Das kann ich auch bestens nachvollziehen. Bedenken sollten deshalb in diesem Zusammenhang nicht negativ beurteilt werden. Bedenken brauchen Aufmerksamkeit, einen respektvollen Blick und Zeit zur Reflexion – woran es jedoch meist mangelt.

So gesehen ist New Work mehr als nur die Veränderung der Arbeitsweise, sondern auch ein Prozess, um sich selbst besser kennen zu lernen. Das mag selbstverständlich erneut bei einigen auf Skepsis bzw. Ablehnung stoßen, denn Wirtschaft ist kein Selbsterkenntnis-Förderungsverein. Das stimmt. Doch was ist schlecht daran, auch im Feld der Wirtschaft über das Fachliche hinaus etwas mehr über sich und andere zu erfahren, brachliegende Ideen wachzurütteln, um neue Schritte zu wagen?!

8 Fakten über New Work

New Work beruht auf einer entsprechenden Geisteshaltung, und die kann nicht einfach so über Nacht geändert werden. Das ist das, was im Video über New Work von Bernd Wollenick, Leiter Sondermaschinenbau bei Schaeffler, meinem Verständnis nach offen als komplex und langwierig angesprochen wurde.[9] Betrachten wir jetzt einige Fakten von New Work, 8 Aspekte, die man über New Work heute wissen sollte:[10]

1. New Work ist ein Klammerbegriff

Unter New Work wird heute so ziemlich alles subsumiert, was mit den gegenwärtigen Veränderungen rundum Arbeit, Führung und Organisation zu tun hat.[11] New Work wird gerne als Antwort auf nahezu jede Herausforderung verwendet – entsprechend ziellos und mit heftigen Nebenwirkungen werden dann Maßnahmen und Prinzipien in Organisationen eingeführt.[12]

2. New Work ist keine Ideologie

New Work ist kein Programm, es gibt keine Agenda, kein Rezept. New Work ist einfach da, so wie das Internet oder Geld. Man kann es deshalb auch nicht negieren.[13] New Work im Verständnis von Bergmann, beruhend auf den 3 Säulen, existiert so auch nicht mehr. Es geht nicht um die 3-Drittel-Regel, sprich man wendet nur noch 30 Prozent der Zeit für die Arbeit auf. Es geht vielmehr um Sinnerfüllung in der Arbeit selbst [14] – damit führt sich jedoch die 3-Drittel-Regel ad absurdum.

3. New Work beschreibt eine dramatische Veränderung

Veränderungen in Unternehmen sind notwendig, um mit der rasant anwachsenden Komplexität, mit der Digitalisierung und dem Innovationsdruck, mit Globalisierung und den daraus resultierenden weiteren Folgen mithalten zu können. New Work ist eine Lösungsvariante, ein Ansatz, die Umwälzungen zu bewältigen. New Work ist fähig zu beschreiben, was Unternehmen heute und morgen lösen müssen.[15] Klassische Arbeitsstrukturen und Arbeitsformen können das nicht, und werden auch nicht den Anforderungen der digitalen Zeit gerecht. Jacob Morgan, einer der führenden Vordenker zum Thema Zukunft der Arbeit spitzt das sogar zu: „In the Future of Work, late adopter means out of business.“[16]

4. New Work kann man nicht einführen

Nachdem New Work keine Methode ist, kann man New Work auch nicht einfach so mit einer klaren Struktur in das Unternehmen implementieren. So gesehen kann es sogar sein, dass manche Unternehmen schon nach dem Prinzip von New Work handeln, und das in keiner Weise so sehen.[17] New Work ist eine Geisteshaltung mit der damit verbundenen Handlungsweise. Das erfordert etwas mehr, als nur das Aufsetzen von einigen neuen Strukturen. Das erfordert eine tiefgreifende, eine über das Fachliche hinausgehende Auseinandersetzung mit sich selbst und dem Gegenüber. Es genügt deshalb nicht, den MitarbeiterInnen einfach nur mehr Eigenverantwortung zu geben und etwas mehr freie Zeiteinteilung, um New Work im Unternehmen wirksam werden zu lassen.

5. New Work heißt für jeden etwas anderes

New Work ist ein sehr individueller Prozess. Unternehmen und insbesondere die in den Unternehmen agierenden Menschen sind individuell und haben spezifische Herausforderungen zu meistern. So gesehen ist es eigentlich nicht verwunderlich, dass New Work so unterschiedlich aufgefasst wird – abhängig von den Bedürfnissen der Unternehmen, der KundInnen und MitarbeiterInnen. Auch wenn einige von Blaupausen für einen New Work gerechten Unternehmensaufbau sprechen, gibt es das nicht wirklich. Wer das behauptet, der möchte vermutlich einfach nur das Konzept davon gut verkaufen [18] – ohne das jetzt unter Kritik zu stellen. Vielleicht klappt es so zu Beginn auch ganz gut bzw. ist ein Einstieg, ohne Nass zu werden.

6. New Work ist kein MitarbeiterInnen-Bespaßungs-Programm

Das heißt nicht, dass Unternehmen beispielsweise den Wert einer guten, räumlichen Arbeitsatmosphäre ad acta legen sollten.[19] Aber es genügt eben auch nicht, räumliche Änderungen vorzunehmen und dann arbeitet man schon im Sinne von New Work. MitarbeiterInnen haben auch nicht mehr Freizeit – oft zeigt sich sogar das Gegenteil. Deshalb ist es so enorm wichtig, dass die Arbeit sinnerfüllend ist, ansonsten droht noch schneller als sonst Verweigerung, Widerstand, Überforderung. Selbstverständlich muss man das Zeitthema der Arbeit akzeptabel in den Griff bekommen, aber das ist in New Work ein sehr spezieller, individueller Weg und braucht viel Akzeptanz für jeden und jede einzelne.

7. New Work schafft eine Bühne

Wo ein Label ist, ist eine Bühne. Dort präsentiert sich etwas, und andere betrachten es. Dort gibt es AkteurInnen und BeobachterInnen. Dort entsteht Meinungsbildung, die aber nicht unbedingt immer nur Wahrheiten darstellen [20] – und so ist man gefordert, zu reflektieren, immer wieder aufs Neue. Aber gerade dazu fehlt heute oft die Zeit, man will rasche Ergebnisse und rasche Lösungen. Das kann New Work jedoch von einer bestimmten Perspektive aus nicht liefern. New Work ist ein dauerhafter Lernprozess, der kein klares Ende zeigt, sondern mit jeder neuen Einsicht weitere Fragen und neue Herausforderungen aufwirft. Das kann eigentlich meiner Meinung nach nur mit einem unterstützenden Instrument wie beispielsweise mit Mindfulness bewältigt werden – ein Punkt, der in der ganzen New Work Debatte jedoch kaum Erwähnung findet.

8. Man sollte sich aktiv mit New Work auseinandersetzen

New Work ist nichts, was man einfach so machen kann. Negieren kann man New Work aber auch nicht. Deshalb kommt kein Unternehmen, keine Führungskraft, kein/e MitarbeiterIn umhin, sich trotz möglichem Zweifel mit New Work auseinanderzusetzen. Denn New Work hat eine Bühne. New Work wird auf unterschiedliche Weise dargestellt, hat ein Publikum, auf das es einwirkt. Das sollte man nicht unterschätzten. Das heißt aber auch nicht, dass man jede Veränderung und jede einzelne Regung von New Work gut heißt und mitmacht. An dem Punkt zeigen sich vielleicht wieder Bedenken, denn diese Art und Weise sich mit New Work auseinanderzusetzen verlangt Zeit. Ja, das stimmt, aber es nicht zu tun, wird irgendwann vielleicht noch viel mehr Zeit kosten.

Zukunft New Work

Eines ist in Bezug auf New Work gewiss: New Work kann nicht mehr umgangen werden. Man muss sich als Unternehmen mit New Work auseinandersetzen. Dabei kommt man nicht umhin, sich der Tatsache zu stellen, dass zwischen dem Anspruch bzw. Anforderung von New Work und der Wirklichkeit ein großes Delta liegt. Die Transformation von stark hierarchieorientierten Organisationsstrukturen hin zu Netzwerkorganisationen sind sowohl unter kulturellen als auch unter führungsbezogenen Aspekten ein enorm großer Schritt. Dieser Schritt erfordert neben der notwendigen Bedingung dem „Können“ aller MitarbeiterInnen insbesondere das „Wollen“ und die Unterstützung der Führungskräfte. Es genügt eben nicht, den Prozess nur auf einer fachlich/inhaltlichen Ebene aufzusetzen, sondern es braucht auch die Auseinandersetzung mit persönlichen Prägungen, Gewohnheiten, Emotionen.[21]

Darüber hinaus steht New Work auch für Digitalisierung und technologischen Fortschritt. Das wirft Fragen und Herausforderungen in den Raum – beispielsweise, wie man die Weiterentwicklung in Bereichen wie Robotics, künstliche Intelligenz, Analytics, 3D-Druck im Sinne der Unternehmen und MitarbeiterInnen positiv nutzen kann?! Gerade diese Technologien bieten die Chance, New Work zu verwirklichen, die einzelnen, individuellen Interessen von MitarbeiterInnen mit den Gesamtinteressen des Unternehmens in Einklang zu bringen.[22]

New Work Safari

New Work ist so gesehen ein unternehmerisches Abenteuer, eine Safari. Und genau das spornt mich persönlich sehr an. Mich interessiert, wie Unternehmen, Führungskräfte, MitarbeiterInnen New Work auffassen und verstehen, wie relevant New Work für einzelne ist und welche Herausforderungen in Bezug auf New Work im Raum stehen.

Im Herbst starte ich dazu eine „New Work Safari“ – eine Reise, wo ich dieser Transformation in den verschiedensten Bereichen unserer Gesellschaft auf den Grund gehen möchte: Zu Organisationen und Institutionen, dorthin, wo es bereits läuft, wo es kritisch betrachtet wird, zu WissenschaftlerInnen, u.a … Wenn Sie Lust haben, sich mit mir über New Work zu unterhalten, dann freue ich mich über ein Gespräch mit Ihnen.

Abschließen möchte ich heute den Beitrag mit einem Video über drei Beispiele aus der New Work Praxis.

Ihr Günther Wagner

 

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Literaturquellen:

[1] https://kurier.at/wirtschaft/karriere/new-work-wissen-sie-was-sie-gluecklich-macht/257.484.960. Am 2018-07-10 gelesen.
[2] https://upload-magazin.de/blog/21847-new-work/. Am 2018-07-10 gelesen.
[3] https://kurier.at/wirtschaft/karriere/new-work-wissen-sie-was-sie-gluecklich-macht/257.484.960. Am 2018-07-10 gelesen.
[4] https://kurier.at/wirtschaft/karriere/new-work-wissen-sie-was-sie-gluecklich-macht/257.484.960. Am 2018-07-10 gelesen.
[5] https://kurier.at/wirtschaft/karriere/new-work-wissen-sie-was-sie-gluecklich-macht/257.484.960. Am 2018-07-10 gelesen.
[6] https://kurier.at/wirtschaft/karriere/new-work-wissen-sie-was-sie-gluecklich-macht/257.484.960. Am 2018-07-10 gelesen.
[7] https://kurier.at/wirtschaft/karriere/new-work-wissen-sie-was-sie-gluecklich-macht/257.484.960. Am 2018-07-10 gelesen.
[8] https://upload-magazin.de/blog/21847-new-work/. Am 2018-07-10 gelesen.
[9] https://www.youtube.com/watch?v=AaB5wYOZRHY. Am 2018-07-10 gesehen.
[10] https://intrinsify.de/8-dinge-die-jeder-ueber-new-work-wissen-sollte/. Am 2018-07-10 gelesen.
[11] https://intrinsify.de/8-dinge-die-jeder-ueber-new-work-wissen-sollte/. Am 2018-07-10 gelesen.
[12] https://hrpepper.de/believe-it-or-not/new-work-nicht-alles-ist-neu/. Am 2018-07-10 gelesen.
[13] https://intrinsify.de/8-dinge-die-jeder-ueber-new-work-wissen-sollte/. Am 2018-07-10 gelesen.
[14] https://intrinsify.de/8-dinge-die-jeder-ueber-new-work-wissen-sollte/. Am 2018-07-10 gelesen.
[15] https://intrinsify.de/8-dinge-die-jeder-ueber-new-work-wissen-sollte/. Am 2018-07-10 gelesen.
[16] https://hrpepper.de/believe-it-or-not/new-work-nicht-alles-ist-neu/. Am 2018-07-10 gelesen.
[17] https://intrinsify.de/8-dinge-die-jeder-ueber-new-work-wissen-sollte/. Am 2018-07-10 gelesen.
[18] https://intrinsify.de/8-dinge-die-jeder-ueber-new-work-wissen-sollte/. Am 2018-07-10 gelesen.
[19] https://intrinsify.de/8-dinge-die-jeder-ueber-new-work-wissen-sollte/. Am 2018-07-10 gelesen.
[20] https://intrinsify.de/8-dinge-die-jeder-ueber-new-work-wissen-sollte/. Am 2018-07-10 gelesen.
[21] https://hrpepper.de/believe-it-or-not/new-work-nicht-alles-ist-neu/. Am 2018-07-10 gelesen.
[22] https://t3n.de/news/new-work-mythen-853123/. Am 2018-07-10 gelesen.

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Deutschland ist (fast) Schlusslicht im positiven Fehlermanagement

Günther Wagner

Deutschland ist (fast) Schlusslicht im positiven Fehlermanagement

Fehler sind in Deutschland nach wie vor Karrierebremsen oder gar – stopper. In den USA sind Fehler hingegen längst salonfähig. Das eindrucksvolle Beispiel hierfür ist die Geschichte von Paypal-Gründer Max Levchin. Sein erstes Unternehmen ist mit einem großen Knall gescheitert. Das Zweite ist etwas weniger schlimm in den Abgrund gefahren. Das dritte Unternehmen ist wieder anständig falsch gelaufen, das Vierte überlebte und das fünfte Unternehmen war dann Paypal.[1]

Der Wirtschaftspsychologe und Fehlerforscher Michael Frese diagnostiziert über das Deutsche System: Fehler und Misserfolge sind unerwünscht und werden auch unnachsichtig geahndet. Statt einen Lerneffekt aus Fehlern anzuregen, wird das Strafmaß skaliert.[2]

Meine Erfahrung und Beobachtung zeigt mir ein ähnliches Bild. Deshalb habe ich am Ende meines letzten Beitrages „Psychische Robustheit als Führungsinstrument – insbesondere bei Niederlagen“ anzuregen versucht, das Debakel des Deutschen Fußballnationalteams bei der WM nicht sofort in der altbekannten Fehlerbewertung zu betrachten, sondern einen positiven Fehlerblick darauf zu werfen. Als Nichtinvolvierter ist das leichter und damit eine gute Gelegenheit, die persönliche und berufliche Einstellung zu Fehlern zu reflektieren.

Mag sein, dass einige von Ihnen bereits eine positive Fehlerkultur bestens in den Unternehmensalltag integriert haben. Mag aber auch sein, dass Sie zwar den Wert einer solchen Kultur anerkennen, doch noch nicht den richtigen Dreh herausgefunden haben, um eine solche nachhaltig wirksam im Unternehmen zu implementieren. Dafür ist es unumgänglich, die Fehlerkultur von einer Schuld- in eine Lernkultur zu überführen.[3]

Bevor wir gemeinsam in das Thema der erfolgreichen Implementierung einer positiven Lernkultur etwas konkreter eintauchen, möchte ich Ihnen 4 Fragen stellen:

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  • Welche Stärken und Schwächen prägen gegenwärtig Ihren persönlichen Arbeitsalltag?

  • Wie tolerant gehen Sie momentan mit sich um, und woran legen Sie das fest?

  • Wie tolerant sind Sie derzeit gegenüber Ihren MitarbeiterInnen, insbesondere in Zeiten von Schwierigkeiten, und woran erkennen Sie Ihre Toleranz?

  • Sind Sie ehrgeizig?

Mit diesen 4 Fragen starte ich auch mein im April 2018 veröffentlichtes Buch „Fehler wirken – so oder so“. Ich beginne darin mit der Aussage: „Irren ist menschlich“.[4] Dieses Phänomen begleitet jeden von uns tagtäglich unüberschaubare Male. Dieses Irren und die damit verbundenen Fehler prägen uns in unserer Persönlichkeit und formen unseren Charakter.

Der erste heikle Punkt beim Fehlermanagement beginnt bei der bewussten Fehlerwahrnehmung.

  • Was ist für wen, in welchem Ausmaß ein Fehler bzw. Irrtum? Wann ist für wen die Fehlertoleranzgrenze überschritten, so dass über den Fehler auch offen gesprochen wird? Für manche wird bereits dann von einem Fehler gesprochen, wenn mit einer Handlung die persönliche Komfortzone destabilisiert wird.

Diesen Punkt gilt es zum Einstieg in ein positives Fehlermanagement einfach einmal anzuerkennen, und im Unternehmen immer wieder anzusprechen. Hier zeigt sich, dass neben der charakterlichen Veranlagung, der Vorerfahrung mit Fehlerver- bzw. beurteilungen, auch der Genderaspekt, wie ebenso das Alter, junge und ältere MitarbeiterInnen unterschiedliche Ansichten in Bezug auf die Fehlerwahrnehmung und das Fehlereingeständnis haben. Auch die Kultur, in der man groß geworden ist, spielt eine nicht zu unterschätzende Rolle im Fehlerbewusstsein. Was für den einen bereits ein Fehler ist, ist für den anderen noch lange kein Grund von einem Fehler zu sprechen.

Der zweite heikle Punkt zeigt sich in der Frage, die im Zusammenhang mit einem Fehler meist reflexartig wie aus einer Pistole geschossen kommt:

  • Wer hat das gemacht?

Der Gegenschuss folgt:

  • „Ich war es nicht.“

Mit dieser Herangehensweise wird bereits jeder fruchtbare Keim einer möglichen positiven Fehlerkultur, und damit zusammenhängend auch der dafür notwendige Change weg von einer Strafausrichtung hin zu einem Lerneffekt erwürgt.

Welche Folgen hat eine negative Fehlerkultur

Dieses „lieber nichts ändern als möglicherweise Fehler machen“ hat selbstverständlich Folgen. Das bewirkt ein entsprechendes Verhalten, das weder die Fehlerlösungsstrategien positiv beeinflusst, noch damit verbundene Veränderungsmaßnahmen konstruktiv mitzutragen im Stande ist – sowohl von Seiten der MitarbeiterInnen als auch vom Management selbst. Statt erfolgsversprechende Visionen und eine innovative Arbeitskultur aufzubauen, zeigen sich:

Gerade heute in der digitalen Revolution ist es ratsam, die praktizierte Fehlerkultur im Unternehmen etwas genauer unter die Lupe zu nehmen. In der Auseinandersetzung mit dem Wirken und Implementieren einer positiven Fehlerkultur musste ich feststellen, dass viele Tipps, Ratschläge und selbst Trainings zur Implementierung einer positiven Fehlerkultur in der Praxis nicht wirklich greifen.

Viele Coachings und Trainings sind fachlich und rational sicherlich sehr gut, aber die emotionalen Aspekte werden dabei zu wenig oder gar nicht angesprochen. Das hat nachvollziehbare Gründe. Zum einen fehlt oft die Zeit, und zum anderen entzieht sich gerade diese emotionale Seite gerne der Auseinandersetzung. Ich nehme an, Sie kennen das: Wenn es unangenehm werden könnte, versuchen viele zuerst einmal dem auszuweichen. Das ist ganz normal – insbesondere im Umgang mit Fehlern. Aber genau das ist der Grund, warum viele Beratungen und Trainings, und eben auch die Implementierung einer positiven Fehlerkultur, nicht greifen – obgleich wir alle ausnahmslos eigentlich Fehler-Profis sind.

Grundlegendes Wissen für eine positive Lernkultur

In unserer Kindheit waren wir alle Fehler-Profis. Tagtäglich haben wir als Kinder aufs Neue gelernt, mit Fehlern umzugehen. Die Fehler waren ein notwendiger Schritt, um zu reifen und sich weiterzuentwickeln. Kinder bewerten Fehler anders bzw. gar nicht, sondern spielen weiter bis sie es können. Gerade dieses Nicht-Bewerten macht Kinder beim Lernen aus Fehlern so erfolgreich.[5]

Bis zur Schule ist für viele Kinder das positiv besetzte Lernen aus Fehlern deshalb so normal, wie das Essen von einem Apfel. Sicher gibt es Familien bzw. Umstände, wo es nicht ganz so optimal läuft, wo die Fehler-Resilienz negativ getriggert wird. Mit Beginn der Schule verschärft sich jedoch die Situation für alle, auch für jene, wo es bis dahin weitgehend positiv war. Im weiteren Verlauf der Sozialisation sind Fehler nicht mehr nur unzählige spannende Möglichkeiten sich zu verbessern, sondern Fehler verursachen Scham, lösen Unsicherheit und Ängste aus -mit dem Ergebnis: Man baut sich ein Selbstschutz-Fehlerprogramm mit Techniken auf wie Lügen, Risiken vermeiden, Abwälzen, Ignorieren, Überheblichkeit, uvm.

Konkrete Maßnahmen zur Entwicklung einer positiven Lernkultur

Um eine positive Lernkultur im Umgang mit Fehlern erfolgsversprechend aufzubauen, braucht es meiner langjährigen Erfahrung nach eine tiefgründigen Auseinandersetzung und Verständnis mit sich selbst und den anderen. Das mag sicherlich anfangs bei vielen im Management nicht gerade auf Beifall stoßen. Es beginnt damit, sich den eigenen Ängsten und Widerständen zu stellen.

Gleichzeitig kann jedoch auch schon an konkreten Maßnahmen gearbeitet werden. Die Ängste und Widerstände werden jedoch den Prozess der Implementierung einer positiven Fehlerkultur bei jedem Schritt begleiten. Es ist deshalb sehr ratsam, Ängste und Widerstände als Begleitung anzuerkennen und diese einzuladen, den Kulturwandel von einer negativen hin zu einer positiv ausgerichteten Fehlerkultur mitzugestalten – beginnend mit:

  • Bildungsallergien überwinden und dem Reiz widerstehen, das Aufsetzen von einer positiven Fehlerkultur mit einem klassischen Change-Instrumentarium anzuordnen.

  • Die 3 Säulen der Verhaltensänderungen, das Was, das Wie und das Warum, verstehen und anwenden.

  • Den Übergang/Transition der alten Fehlerkultur hin zu einer Lernkultur tiefgreifend angehen. Das heißt: Widerstände anerkennen, Courage fördern, Komfortzone verlassen, Willenskraft und Achtsamkeit üben. Das bedeutet:

  • Embodiment-Management, sprich Selbstmanagement über den gesamten Prozess und darüber hinweg betreiben durch Stress reduzieren / Resilienz steigern, und Selbstwahrnehmung stärken, indem man Ängsten und Macht-/Ohnmachtgefühlen sensibel gegenübertritt, Achtsamkeit/Mindfulness entwickelt, Intuition und Kommunikation verbessert

  • Verhinderern im Aufsetzen einer positiven Lernkultur couragiert mit Achtsamkeit entgegentreten – das ist weitaus relevanter als man meinen würde! Die Verhinderer, insbesondere in einem selbst, sind mächtig und sehr einflussreich.

Die Implementierung einer solchen Lernkultur soll aber auch nicht dahingehend verstanden werden, Fehler zu verherrlichen. Olaf Morgenroth spricht offen davon, dass es Fehler gibt, aus denen man nichts lernen kann. Abgesehen davon führt eine zu hohe Fehlertoleranz dazu, dass man aus Fehlern ebenfalls nichts lernt. Es geht eben nicht darum, Fehler zu machen, sondern mit gemachten Fehler verantwortungsbewusster umzugehen.[6]

Entscheidend ist, mit welchen Einsichten und welcher Haltung man nach einem Scheitern wieder aufsteht. Kinder können hier wirklich als Vorbild dienen – und Clowns. Chuck Jones, der Zeichner von Bugs Bunny ist überzeugt:

Wir lernen nicht aus Erfolgen. Wir lernen aus unseren Fehlern. Das ist zwar nicht das, was wir wollen. Aber erst wenn wir stolpern, merken wir wohin es uns wirklich treibt.[7]

Aus diesem Verständnis heraus mag ich Ihnen einen Ausschnitt des Programms „Panna Fiat“ von der Compagnie Schafsinn ans Herz legen. In diesem Video gibt es einige Sequenzen, die mich in Bezug auf den Umgang mit Fehlern, Fehlverhalten, Fehlerbewältigung zum Lachen bringen, mich kurzfristig von meiner deutschen Fehlerkulturprägung lösen.

In meinem Buch „Fehler wirken – so oder so“ habe ich durch 3 kurze Anekdoten Fehltritte von einer anderen Seite aus betrachtet. Meine Fehler-Helden im Buch sind ebenfalls Clowns, weil diese meinem Empfinden nach die Fähigkeit besitzen, eine positive Fehlerkultur berührend darzustellen. Der Clown überzeugt in seiner Rolle nicht durch sein Können, sondern durch sein Sein.

Der Clown findet vom Denken ins Fühlen, stabilisiert damit seine Haltung und legt so den Schatz der Kreativität frei. Der Clown stellt sich in seiner Rolle den Kräften des Lebens. Er kann mit Druck und Gegendruck spielerisch umgehen. Er nutzt den eigenen wie auch äußeren Druck, wie das Windrad den Wind, und gewinnt neue Einsichten daraus.[8] Das was Kinder von Natur aus immer machen, sofern man sie lässt und darin fördert – sprich eine positive Lernatmosphäre schaffen statt mit Bewertungen skaliert.

Ihr Günther Wagner

 

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Literaturquellen:

[1] http://www.newslocker.com/de-de/branche/wirtschaft/deutschland-braucht-eine-neue-fehlerkultur/view/. Am 2018-07-03 gelesen.
[2] http://www.newslocker.com/de-de/branche/wirtschaft/deutschland-braucht-eine-neue-fehlerkultur/view/. Am 2018-07-03 gelesen.
[3] http://www.newslocker.com/de-de/branche/wirtschaft/deutschland-braucht-eine-neue-fehlerkultur/view/. Am 2018-07-03 gelesen.
[4] https://www.brandeins.de/archiv/2007/fehler/fehlanzeige/. Am 2017-03-21 gelesen.
[5] Tielsch, Gudrun: Die Kunst des Spielens und die Kunst des Scheiterns. Interview mit Obertscheider, Michaela. Aus der Zeitschrift: Portrait. Das Magazin für Kunst, Kultur und Lebensweise. Nr.9. Wien.
[6] http://www.psychologie-heute.de/das-heft/aktuelle-ausgabe/detailansicht/news/wie_scheitern_gelingen_kann/. Am 2017-10-10 gelesen.
[7] https://www.unternehmer.de/management-people-skills/190279-clownsmethode-wer-scheitert-fuehrt-besser. Am 2017-10-10 gelesen.
[8] Stuhlmiller, Michael: Die Kunst des spielerischen Scheiterns. Wahres Selbstvertrauen gewinnen mit der Clownmethode. Kailash Verlag. München: 2016.

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