Psychische Robustheit als Führungstool – insbesondere bei Niederlagen

2018-062019-04 Günther Wagner

Psychische Robustheit als Führungsinstrument - insbesondere bei Niederlagen

Wie bleibt man im globalen Wettbewerb im Feld der Gewinner – trotz mancher Rückschläge?
Wie fördert man sein Team, um Bestleistungen zu erzielen?
Und wie unterstützt man sich als Führungskraft und das Team, um adäquat im Sinne einer positiven Fehlerkultur mit Niederlagen umzugehen?

Diese Fragen stellen sich vermutlich viele in der Wirtschaft. Diese Fragen stellen sich auch die Fußballclubs, die Trainer und Fußballmannschaften weltweit.

Vielleicht nehmen Sie jetzt an, dass ich Sie heute in die Erfolgsgeheimnisse der Fußballteams entführe. Indirekt werde ich das tun. Doch versuchen Sie nicht, sofort mit einer vorgefassten Meinung weiterzulesen.

Beginnen wir mit der Entscheidung von Bundestrainer Joachim Löw, den Torhüter Manuel Neuer für den erweiterten WM-Kader zu nominieren, obwohl dieser ein Dreivierteljahr verletzt war und nicht spielen konnte. Warum das Löw getan hat, kann ich schwer nachvollziehen. Doch was Löw und sein Team tut, um den unermesslichen Erwartungen, möglichen Niederlagen und dem Druck nach dem Ausscheiden in der Vorrunde Stand zu halten, das sehe ich als Diskussionsbasis für diesen Beitrag. Bei John Neumaier, legendärer Choreograf und Ballettdirektor, der mit 80ig Jahren seinen Vertrag in Hamburg um weitere 4 Jahre verlängert hat, finde ich hierzu diskussionswürdige Einsichten.

Atmosphäre als Führungsinstrument

Um ein Team bestmöglich zu motivieren und die einzelnen Potentiale bestmöglich zu fördern, was nicht heißt, dass es dabei nur Erfolge gibt, braucht es nach Neumaier eine positive Atmosphäre.[1] Neumaier spricht von Gleichbehandlung, vom Mut zum Experimentieren und er spricht von Selbstentwicklung – alles relevante Aspekte für eine positive Atmosphäre. Löw spricht von psychischer Robustheit.[2] Ich sehe das eine im anderen wirken.

Im Wirtschaftskontext weiß man zwar auch vom erfolgsversprechenden Wirken einer positiven Atmosphäre und will das auch fördern, aber in der Umsetzung bleibt man an der Oberfläche hängen. Man versucht mit ein paar bautechnischen Maßnahmen, verbunden mit der Schaffung zeitlicher geistiger Freiräume und ungezwungeneren kommunikativen Richtlinien, eine gute Atmosphäre aufzubauen. Das mag bis zu einem bestimmten Grad so auch funktionieren. Es ist aber weit mehr als bloß die Bereitstellung inspirativer Räume, obgleich man das auch nicht unterschätzen sollte, was aber in diesem Beitrag nicht mein Thema ist.

Neumaier versteht unter guter Atmosphäre keine scheinbar familiäre Arbeitsstätte. Er versteht unter guter Atmosphäre, wenn alle Mitarbeitenden bewusst gesehen werden, wenn man als Führender spürt, wer, was, wie und warum macht. Eine gute Atmosphäre braucht eine Führungskraft, die mit dem Team leibhaftig jede Entscheidung mitträgt, mit dem Team mitfühlt und Fehler gemacht werden dürfen.[3] Das ist auch die Basis, auf der nach meinem Verständnis Löw auch sein Team führt – in guten wie in schlechten Zeiten.

Entscheidungen auf Augenhöhe

Neumaier spricht von einer guten Atmosphäre, wenn alle im Team jede Regelung und jede Entscheidung verstehen, und nicht bloß bejahen. Kurze Anmerkung: Sein Team bestand phasenweise aus 35 TänzerInnen. Neumaier fühlt mit seinem Team und weiß, dass Entscheidungen und Regelungen, von denen man unangenehm persönlich berührt ist, die Motivation, das Talent und Potential der Betroffenen in zukünftigen Prozessen lahmlegen. Wenn jedoch Entscheidungen für alle verständlich, auf Augenhöhe und Respekt für jede Leistung wie auch Niederlage, aufgearbeitet werden, kann sich das Team motivieren und gemeinsam Spitzenleistungen erbringen bzw. aus Fehlern lernen. So arbeitet auch Löw mit seinem Team. Beiden, Neumaier und Löw, ist Transparenz, die Kommunikation auf Augenhöhe, die Gleichbehandlung aller wichtig.

Gleichbehandlung

Es passiert schnell, dass man einige im Team anderen gegenüber bevorzugt. Aber das ist für Neumaier ein Punkt, wo man als Führender sehr achtsam sein sollte. Gleichbehandlung und Fairness ist nach Neumaier grundvoraussetzend, um Spitzenleistungen von Gruppen halten bzw. Höchstleistungen erreichen zu können. Er hat darüber hinaus auch die Erfahrung gemacht, dass übertriebenes Lob die Stimmung ebenfalls nicht fördert, sondern eher Misstrauen schürt. Es braucht viel Fingerspitzengefühl, um zur richtigen Zeit ein stimmiges Lob auszusprechen, und dabei auch nicht nur die „Lieblinge“ im Auge hat.

Gemeinsame Vision

Diese menschlich gesehen, positiven Attribute zur Förderung von Motivation und Potenzial können jedoch nicht voll zum Ausdruck kommen, wenn es an einer gemeinsamen Vision mangelt.

Für Neumaier und Löw ist die gemeinsame Vision mit dem Team das Entscheidende. Für Neumaier ist es von größter Bedeutung, dass wirklich alle Mitwirkenden verstehen, was sie tun, wie und warum sie es machen und davon beseelt sind. Neumaier kreiert seine Inszenierungen nicht alleine bzw. mit dem Theaterdirektor in einem Elfenturm, sondern erarbeitet sich die Vision gemeinsam mit seinem Team.

Das ist ein Prozess maximaler Offenheit. Das heißt für Neumaier, dass er sich als Chef nackt vor seiner Kompanie stellt. Das führt unweigerlich zur Aufregung. Aber genau diese damit verbundene Angst, und das dadurch wachgerüttelte Team lässt einen solchen Prozess so unglaublich bereichernd, tiefgründig, einzigartig, innovativ werden und führt zu Spitzenleistungen.[4] Neumaier kennt in diesem Prozess aber auch die Schatten.

Neumaier weiß, dass er immer wieder erneut versucht seinem Team etwas anzuschaffen und konkrete Ideen vorzugeben, weil er felsenfest von der Genialität seiner Ideen überzeugt ist – aber das ist eben ein Trugschluss. Zum einen mögen seine Ideen subjektiv vielleicht gut sein, aber könnten durch andere Betrachtungsweisen definitiv noch besser werden bzw. die ursprüngliche Idee bei weitem übertreffen – das weiß Neumaier und übt sich deshalb immer wieder aufs Neue in Demut. Die besten Choreografien entstehen nach Neumaier nicht singulär im eigenen Kopf, sondern im Probenprozess gemeinsam mit dem Team.[5]

Löw lässt seine Spieler ebenfalls selbst Varianten für Ecken und Freistöße ausdenken. Löw ermuntert seine Spieler wie Neumaier seine TänzerInnen, eigenständig zu handeln und an eigenen Spiel- bzw. Tanzvariationen zu experimentieren.[6] Das heißt nicht, dass dabei keine Fehler gemacht werden. Aber es gibt ein größeres Potential, aus den Fehlern in Folge zu lernen.

Das heißt für die Führenden jedoch auch nicht, dass man die Verantwortung ganz auf das Team abwälzt – im Gegenteil. Es braucht von Seiten der Führenden ein umfassendes Wissen, es braucht Strategien und Regeln, es braucht konkrete Ideen, Ziele, Visionen – aber dann kommt der entscheidende Schritt: Mit all dem Know-how und den schon aufkeimenden Bildern neuer Ziele und den damit zusammenhängenden Entscheidungen geht man in den Trainings- bzw. Arbeitsraum. Im Vorraum bzw. an der Garderobe platziert man all das Wissen und beginnt das Training sozusagen nackt, beginnt in Zusammenarbeit mit dem Team die Inszenierung gemeinsam ganz neu zu entwickeln.

Kontrolle abgeben ohne Verantwortungsbewusstsein zu verlieren

Nach Neumaier ist es erst mit diesem Schritt möglich, die eigenen vorgefassten Meinungen, Ziele, Wünsche in den Hintergrund zu schieben, und offen zu sein für all die Ideen, all das Wissen, welches im Team steckt. Das macht zwar Angst, so die konkrete Aussage von Neumaier, aber gleichzeitig erweckt es ungeahnte Potentiale.[7] Auf diese Weise zu arbeiten heißt, Kontrolle loslassen, vorgefasste Ideen und Ziele freigeben, sich selbst als Führender und Entscheider zurücknehmen und andere Einfälle als gleichwertig und ebenso wichtig anerkennen wie die eigenen.

Das braucht vertrauensvollen, auf Augenhöhe basierenden Austausch. Das heißt u.a. aber auch, Kritik als Chef annehmen können. Neumaier ist darin so geübt, dass sein Team Zweifel an ihm bzw. Kritik an manchen Entscheidungen von ihm oft gar nicht äußern muss, weil er es bereits an dem Benehmen der Gruppe oder einzelner der Gruppe spüren kann. Dann weiß er sofort, dass etwas im Prozess nicht stimmig ist und man gemeinsam genauer hinschauen sollte – solange bis man kooperativ eine Lösung gefunden hat.[8] In ähnlicher Weise agiert meinem Empfinden nach Löw mit seinem Team und seinen Visionen.[9]

Vielleicht stellen Sie sich spätestens jetzt die Frage, was das alles mit Ihrer Arbeit, mit der Führung von Ihrem Team zu tun hat?

Sie müssen keine WM gewinnen, Sie müssen keine Inszenierungen entwickeln, Sie sind Manager und müssen sehen, dass Sie für das Unternehmen und die StakeholderInnen Gewinne einfahren. Das stimmt. Doch eines eint Sie mit Löw und Neumaier – trotz der unterschiedlichen Tätigkeitsbereiche und Ziele. Sie führen Teams. Sie, Löw und Neumaier haben hochgesteckte Ziele. Sie, Löw und Neumaier versuchen alles, um die Teams zu Bestleistungen zu führen. Unter Umständen müssen Sie sich, wie Löw und Neumaier auch, immer wieder eingestehen, dass Sie Fehlentscheidungen getroffen haben, es in Ihrem Team an Motivation mangelt oder manche der Entscheidungen am Team vorbei getroffen wurden.

Krisen im Sinne einer positiven Fehlerkultur verstehen

Neumaier hat im Laufe seiner Tätigkeit mit insgesamt rund 650 TänzerInnen gearbeitet. Er musste sich auf unterschiedliche TänzerInnengenerationen einstellen und ein Kollektiv formen. Oft war es hart, es gab zu wenig Zeit, einer im Team fällt aufgrund von Verletzung aus, das Stück war nicht optimal inszeniert, es gab Fehlentscheidungen …. [10] Es geht eben nicht immer nur bergauf und alles ist schön und rosig, sondern es gibt oft auch Durststrecken und längere Passagen im Tal, ohne einen weiteren Gipfelsturm erkennen zu können. Genau das gilt es im Team gemeinsam durchzustehen, über unerfüllte und frustrierte Erwartungen, über Fehler und Fehlentscheidungen zu sprechen und stimmige Lösungen zu finden. Ein relevanter Aspekt ist dabei Ehrlichkeit und Courage – sich und anderen gegenüber.

Nicht alle Krisen beginnen im Außen, durch Fehler anderer, bei MitarbeiterInnen, durch die Konkurrenz, … sondern in einem selbst. Für Neumaier ist es außerordentlich wichtig seine persönlichen Krisen, Fehlhaltungen und Fehlentscheidungen gut wahrzunehmen, weil er weiß, dass seine eigenen Krisen auf das Team überschwappen. Diesen Vorgang merkt man als Führender oft gar nicht und meint, das Team bzw. die Proben und Inszenierung stecken in einer Krise, dort haben sich Fehler eingeschlichen, obwohl man es eigentlich selbst war, der eine Krise ausgelöst hat.[11] Da braucht es viel Reflexion und Achtsamkeit, Selbsterkenntnis im umfassenden Sinn. An dem Punkt ist es hilfreich, sich die Frage zu stellen, ob das was man sieht, wirklich nur die anderen betrifft, oder eigentlich etwas mit einem selbst zu tun hat?

Löw spricht sehr deutlich von der Notwendigkeit einer psychischen Robustheit, die meiner Erfahrung nach mit Hilfe von Mindfulness und der Auseinandersetzung mit Ängsten bestmöglich gestärkt werden kann – insbesondere in Zeiten der Niederlage, um nicht im Morast an Schuldzuweisungen, in Schamgefühlen oder auch in der Gegenrichtung, der Überheblichkeit hängen zu bleiben. Mag sein, dass viele Führungskräfte meinen, sie wären psychisch stabil und robust. Doch ich wage dem zu widersprechen. Meiner Erfahrung nach trügt hier gerne der Schein. Man mag sich robust fühlen, aber bei etwas genauerer Betrachtung ist dieses Gerüst an Stabilität weniger stabil als man angenommen hat.

Neumaier und Löw wissen das, deshalb ist für beide Selbstentwicklung und Selbsterkenntnis ein äußerst wichtiger Punkt in ihrem Job. Löw gibt dabei offen zu, dass dieser Prozess der Selbstentwicklung anstrengend ist, aber viel an Erkenntnis bringt für sich und für das Arbeiten mit seinem Team. Erfolg ist dabei nicht immer nur nützlich. Erfolg löst andere Empfindungen aus als das Scheitern. Zielführende Einsichten kann man aus dem Scheitern lernen, weil uns Scheitern auf ein menschliches Maß zurückwirft.[12]

Fazit

Neumaier und Löw wissen, dass man sich als Führender bewusst machen sollte, dass man nicht nur der Führende, sondern ebenso ein Teil vom Team ist, im Stande sein sollte persönliche Eitelkeiten achtsam zu durchschauen, und zusammen mit dem Team gewinnt und verliert.[13]

Diese Art der Führung ist das, was eigentlich auch die Eckpfeiler von New Work sind – die propagierte Arbeitsweise im 21 Jhdt., die augenscheinlich notwendig ist, um im globalen Wettbewerb und mit der rasant ansteigenden Komplexität mithalten zu können. New Work steht für: Offenheit, Transparenz, Gleichbehandlung, das Arbeiten in flachen Hierarchien, Potenzialentfaltung im umfassenden Sinn, das Wirken einer positiven Fehlerkultur, Kollaboration und Sinnökonomie.

Bevor ich diesen Beitrag beende, möchte ich Ihnen heute auch noch kurz anführen, warum ich diesen Beitrag geschrieben habe. Ich muss zugeben, dass mich das Interview und die Ausstrahlung von John Neumaier innerlich berührt. Mag sein, dass Sie das gar nicht empfinden. Wie dem auch sei, die Ansätze von Neumaier, Teams zu führen bzw. sich als Führender eines Teams erfolgsversprechend zu etablieren, finde ich zumindest diskussionswürdig. Über die Niederlage der Deutschen Fußballnationalmannschaft möchte ich mich nicht äußern, und nur so viel sagen: Versuchen wir der gewohnten negativen Fehlerbeurteilung zu widerstehen, und im Sinne einer positiven Fehlerkultur das Ereignis der Deutschen Fußballnationalmannschaft zu verstehen.

Ihr Günther Wagner

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Literaturquellen:

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Die Wahrheit des Lügens ist allgegenwärtig

2018-062019-04 Günther Wagner

Die Wahrheit der Lügens ist allgegenwärtig

Das Image der Unternehmen, Vorstände und Manager wird erneut in Frage gestellt. Diesmal steht die Daimler AG in Kritik.

Wer wird als nächstes im Feuer der Kritik stehen?
Kann das auch Ihr Unternehmen treffen?
Wäre es möglich, dass sogar Sie selbst angeklagt werden können, weil Sie vielleicht einmal nicht ganz die Wahrheit gesagt, oder bestimmtes Wissen zurückgehalten haben?

Vor knapp 3 Jahren versicherte der Daimler-Chef Dieter Zetsche, es gibt keinerlei Manipulationen an ihren Fahrzeugen.[1] Im Social-Media Leitfaden der Daimler AG stellen sie an sich selbst die Anforderung, Falschaussagen oder Weglassungen von Informationen umgehend aufzudecken.[2] Aktuell heißt es, dass Daimler europaweit 774.000 Fahrzeuge wegen unzulässiger Abschalteinrichtungen bei der Abgasreinigung zurückrufen muss.[3] Fazit: Die Daimler AG scheint gelogen bzw. relevante Informationen zurückgehalten zu haben.

Ich möchte mich jedoch jetzt nicht in den Reigen der KritikerInnen einfügen, sondern einmal eine andere Perspektive bzw. Blick auf die Situation von Daimler einnehmen.

Ich möchte aus dem Mitgefühl heraus Verständnis für Daimler und deren Vorgehen aufbringen. Das mag auf den ersten Blick seltsam anmuten, vielleicht sogar Unmut und Ärgernis auslösen. Doch genau das, Mitgefühl, ist meiner Meinung nach notwendig – nicht, um das was gelogen, betrogen und an Informationen unterschlagen wurde gut zu reden, sondern systemisch im größeren Rahmen zu begreifen, dass Lügen allgegenwärtig sind.

Um Lügen zu zügeln bzw. besser zu managen, braucht es viel Achtsamkeit, Courage und die Auseinandersetzung mit Angst. Bloß ein paar Regeln aufstellen genügt nicht, Lügen haben tiefe Wurzeln.

Ich gehe davon aus, dass der Leitfaden von Daimler und die damit u.a. verbundene Aufgabe, nicht zu lügen und Informationen offen zu legen, mit Bemühen zur Einhaltung aufgesetzt wurden. Daimler hat sich mit den Tugenden von Ehrlichkeit und Offenheit auseinandergesetzt. Zu Schönwetterzeiten mögen diese Werte bei Daimler sicher auch von Relevanz sein. Doch die Realität ist nicht bloß ein Spaziergang bei schönem Wetter. Und genau an diesem Punkt beginnt der Einstieg, die Grundsteinlegung für ein möglicherweise irgendwann kaum noch zu bändigendes Lügenkonstrukt.

Der erste Schritt der Lüge ist meist harmlos. Man meint, das schadet niemandem. Der erste Schritt wird oft auch unbewusst gesetzt, läuft so nebenbei, um die Schönwetterstimmung nicht zu verlieren. Die weiteren kleineren zusätzlichen Lügen wirken auch noch unbedeutend. Mit der Zeit braucht es jedoch immer größere Lügenbausteine, um die Situation zu bewältigen, ohne eine erste peinliche Offenlegung geben zu müssen. Und irgendwann ist es dann fast unmöglich das gesamte Lügenkonstrukt noch in der Gesamtheit zu durchschauen und offen darüber zu sprechen.

Wie geht es Ihnen, wenn Sie merken, dass kleinere, harmlos anmutende Lügen irgendwann doch nicht mehr ganz so harmlos sind? Wagen Sie dann die Offenlegung der Lügen?

Lügen scheint die Regel

Der Stanford-Professor Jeffrey Pfeffer meint, dass alle lügen, und dies die Regel sei.[4] Professor Mecke von der Universität Regensburg schätzt die Lügendosis der Menschen auf etwa 200 Mal pro Tag.[5] Pfeffer argwöhnt, er könnte Topmanager für Topmanager durchgehen und ihre Lügen aufzeigen, angefangen bei Steve Jobs. In der Softwarebranche lügen einfach alle, dafür wurde sogar eigens ein Begriff „Vaporware“ geschaffen.[6]

Die meisten Menschen lügen aus Höflichkeit, aus Scham, Angst, Unsicherheit oder Not. Der Haken an der Sache: Aus einer kleinen Schwindelei oder einer zurecht gebogenen Wahrheit kann eine handfeste Lüge werden, bis hin zum kaltblütigen Betrug – die Übergänge sind eben fließend. Kleine Flunkereien bleiben oft lange verborgen, können in ihren Auswirkungen jedoch genauso desaströs sein wie ein Betrug.[7] Die meisten Menschen lügen, täuschen oder schwindeln, um unangenehmen Dingen aus dem Weg zu gehen, Konflikte zu vermeiden, die entstehen könnten, wenn man die Wahrheit sagt.[8] Das ist menschlich betrachtet doch sehr nachvollziehbar und verständlich.

Es geht nicht darum, nicht zu lügen, sondern bewusst abzuschätzen, welche Folgen Lügen mit sich bringen – für einen selbst, für MitarbeiterInnen und die Gesellschaft.

Es geht beim Thema Lügen um Verantwortungsbewusstsein, Selbsterkenntnis und Weitblick. So gesehen möchte ich jetzt weniger vom Lügen sprechen, sondern viel mehr auf Ihr und mein Verantwortungsgefühl appellieren:

Kann ich mir, ohne mich gleich selbst zu verurteilen, die Frage stellen, ob ich in Bezug auf eine Entscheidung in Bedrängnis komme und damit ein Lügenkonstrukt als Abwehr aufbaue?
Möchte ich gerne als ein strahlender Erfolgsheld im Unternehmen gesehen werden, der alles gut im Griff hat und versuche mit entsprechenden Worten dieses Erfolgsbild zu untermauern – ähnlich wie der Lügenbaron Münchhausen in seinen Geschichten?
Ich möchte noch einen Schritt weitergehen und mich zusätzlich fragen, ob ich mir der Folgen einer durch ein Lügenkonstrukt getroffenen Selbstdarstellung und den entsprechenden Entscheidungen wirklich bewusst bin?

Relevante Motive der Lügen

Selbstlügen

Grundsätzlich belügen sich die Menschen selbst am meisten. Selbstlügen helfen, optimistisch in die Zukunft zu schauen und selbstmanipulierend an dem vermeintlichen Lebensglück zu basteln.[9] Das tut bei genauer Betrachtung in mannigfacher Weise jeder und jede. Die Lüge beginnt aus vertrauensvoller Absicht, glücklich zu werden – und wer will das nicht. Selbstverständlich sind die Erfüllungsziele unterschiedlich, doch der Weg dorthin wird bei vielen ähnlich begleitet durch Selbstlügen.

Höher-schneller-weiter-Lüge

Eine mit der Selbstlüge eng verbundene Lüge ist die „höher-schneller-weiter“-Lüge.[10] Meiner Meinung nach kann diese nicht getrennt von den Selbstlügen betrachtet werden. Denn für Glück ist auch Anerkennung relevant, und mit dem höher-schneller-weiter-Lügenkonstrukt versucht man sich gut und charismatisch, erfolgreich und wichtig darzustellen – unabhängig davon, in welchem Bereich man tätig ist. Das ist oft auch verbunden mit dem Einkassieren von Vorteilen und Benefits – womit wir gleich bei dem nächsten Motiv für Lügen wären.

Lügen zwecks Vorteile verschaffen / Benefits kassieren

Um sich Vorteile und Benefits zu verschaffen, wird ebenfalls gelogen.[11] Das läuft zum Teil sogar unbewusst ab. Es braucht meiner Erfahrung nach wirklich viel Selbsterkenntnis und Selbstcourage, um sich ehrlich einzugestehen, dass man eigentlich darauf aus ist Vorteile und Benefits zu sammeln. Es braucht ein großes Maß an Selbstreflexion, um sich der Tragweite bewusst zu werden, was man tatsächlich alles tut, um sich besser darzustellen, sich als GewinnerIn zu positionieren, Anerkennung zu bekommen und das damit vielleicht verbundene Lebensziel von einem erfolgreichen Manager zu erreichen.

Lügen aus Angst vor Strafen oder Peinlichkeiten

Ich nehme an, dass jeder und jede von Ihnen das Lügen aus Angst vor Strafen und Peinlichkeiten kennt.[12] Dem zugrunde liegt meist ein Fehlverhalten, deren Folgen, sprich Bloßstellungen und Strafen man zu entrinnen versucht. Die Auseinandersetzung mit dieser Angst ist u.a. auch ein ausnehmend relevanter Punkt im Implementieren einer positiven Fehlerkultur. Wirkt im Unternehmen eine negative Fehlerkultur, wirkt die Angst vor Strafen. Und genau das führt dann dazu, dass in Verbindung mit den anderen Lügenmotiven, Lügenkonstrukte entstehen, die irgendwann einmal kaum noch zu durchblicken sind.

Lügen zwecks Machterhalt

Und auch das Lügenmotiv zum Machterhalt kann streng genommen nicht getrennt von all den anderen Lügenmotiven gesehen werden. Mit dem entsprechenden Handwerkzeug versuchen viele seine/ihre Macht zu sichern – und das scheint sozial scheinbar voll akzeptiert zu sein. Den Glaubwürdigen wird dabei unterstellt, dass sie sich betrügen lassen wollen bzw. nicht fähig sind, die Täuschungen und die Betrügereien zu erkennen.[13]

Vermutlich entgeht niemanden, dass mit der Ära Donald Trump das Lügen als Machtinstrument so deutlich und offen wie selten zuvor genutzt wird. Fact-Checker wiesen alleine in einer einzigen seiner Wahlkampfreden 71 Lügen nach.[14] Trump nutzt gerne die Social Medias, um seine Offenbarungen zu veröffentlichen. Aber gerade die Medien, die Trump gebraucht, sind gleichzeitig auch die Aufdecker der Lügen. Irgendwann kommt die Lüge im Netz ans Tageslicht und verbreitet sich in ungeahnter Weise. Doch selbst das scheint sozial akzeptiert zu sein. Es wird zwar geschimpft, aber mehr scheint auch nicht zu passieren. Vielleicht deshalb, weil es so gut wie niemanden auf der Welt gibt, der nicht lügt, und damit jeder und jede wegen Lügen überführt werden könnte.

Gleichzeitig sollte genau das äußerst nachdenklich stimmen. Denn genau eine solche Haltung führt dazu, dass unter Umständen wichtige Entscheidungen nicht getroffen werden, weil Verantwortliche es nicht wagen, sich den Lügenkonstrukten couragiert entgegenzustellen.

Appell an die Ehrlichkeit

Wie schon Professor Pfeffer sagt, Lügen ist ganz normal und scheint damit in Ordnung zu sein. Es gibt vermutlich Lügen, die wirklich zum Schutz von anderen oder einem selbst dienen. Aber ich nehme an, abgeleitet von mir selbst und meinen Beobachtungen von mir, dass viele Lügen eher aus Bequemlichkeit, überzogenem Egoismus bzw. Anerkennungs- und Machtsucht oder Angst heraus entstehen. Diese Lügen sind zwar akzeptiert, doch gesund würde ich das nicht bezeichnen. Das erscheint mir so, als ob ich es bejahe mit einem übersäuerten Magen zu leben, obgleich das auf längere Sicht hin nicht gut ist und negative Folgen haben wird.

Bitte verstehen Sie mich nicht falsch. Ich will in Bezug auf Lügen und Täuschungen wirklich niemanden zu Recht weisen. Lügen gehört zu unserem Leben. Ich selbst bin davon nicht ausgeschlossen, und würde mir in keiner Weise anmaßen zu behaupten, nicht zu lügen. Viele Manager leisten wirklich gute Arbeit. Ich möchte jedoch ein wenig wachrütteln, mich selbst und andere, um das Thema Lügen im Management etwas besser in den Griff zu bekommen.

Meiner Meinung und meinem Verständnis nach gibt es dazu eigentlich nur einen Weg: Den Weg der verstärkten Achtsamkeit in Verbindung mit der Auseinandersetzung von Ängsten. Es gibt sicher eine Reihe weiterer sinnvoller Maßnahmen, beispielsweise die Pawlowsche Reflexfrage, die Rapport-Methode, die Dilling-Methode [15], die als hilfreich angesehen werden. Ich persönlich nutze diese Instrumente jedoch erst, wenn ich tatsächlich spürbar genug Achtsamkeit an den Tag legen kann, und wenn ich mich gleichzeitig meinen Ängsten zu stellen wage. Die anderen Methoden sind gut, aber greifen meiner Erfahrung nach einfach nicht tief genug, um die Wurzeln der Lügen entsprechend behandeln zu können.

Genau genommen kann eigentlich nur Liebe das Lügen bändigen. Jens Roeper, Executive Director von Designit spricht von der Verbindung von Kopf und Herz.[16] Aber das im Wirtschaftskontext als Managementinstrument zu bewerben, das ist für viele ein No-Go. Eigentlich schade, denn das könnte manches erleichtern. Der Wettbewerb mag zwar mit Liebe vermutlich nicht weniger werden, die Komplexität mag nicht sinken, aber man hätte vielleicht einen anderen Blick auf das Geschehen und damit Lösungen, die man sonst nicht kreieren könnte – ich weiß, eine gewagte Annahme.

Abschließen möchte ich diesen Beitrag mit den Worten von Emanuel Kant:

Nach Kant ist die Selbsttäuschung fast noch schlimmer als die Täuschung gegen andere.[17]

Die Lüge ist nicht bloß eine Lüge nach außen, sondern vielmehr eine Lüge nach innen.

Ihr Günther Wagner

Literaturquellen:

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Intuition soll Komplexität meistern?!

2018-062019-04 Günther Wagner

Intuition soll Komplexität meistern?!

Auch ich spare in meinen Beiträgen nicht mit kritischer Auseinandersetzung. Ich möchte auf wunde Punkte aufmerksam machen, aber nicht um anzuklagen, sondern um Diskussionen und Reflexionen in Gang zu setzen. Ich will keine Urteile aussprechen, sondern vielmehr dazu anregen, offen und ehrlich hinzusehen. Denn wegsehen, das ist das, was man ohnehin zu oft tut. Weniger aus Absicht, häufig jedoch aufgrund von Zeitmangel.

Aus eigener Erfahrung weiß ich, dass Schuldzuweisungen zu keinen Lösungen führen. Aber so tun als ob alles in Ordnung wäre, das hilft eben auch nicht. Das mag vermutlich ein Grenzgang meinerseits sein. Aber ich hoffe ein sinnvoller, und damit ein wirkungsvoller Schritt in eine ungewisse Zukunft, denn das ist das, womit Sie als Führungskraft zurechtkommen müssen – mit hochkomplexen und unvorhersehbaren Herausforderungen.

So starten wir heute mit dem Punkt, dass es zwar stimmen mag, dass das Management Fehler macht und es auch zutrifft, dass unkluge Entscheidungen getroffen werden. Aber das ist menschlich, braucht als ersten Schritt Verständnis bzw. Verstehen, und im zweiten Schritt Lösungen, die über den Tellerrand hinauswirken. Das ist nämlich genau der Punkt, der aktuell zu eng betrachtet wird. Es hakt gar nicht so sehr bei der Einsicht, etwas anders zu machen, sondern an adäquaten Lösungen für die komplexen Herausforderungen von heute und morgen.

Der Lösungseifer ist überall zu sehen, aber der Lösungsprozess hängt, und wirkt oft nicht in der gewünschten Weise bzw. nur als kurzes Highlight und versiegt dann wieder im Dunst des Alltags – warum, das erfahren Sie u.a. im folgenden Video, einem Ausschnitt von einem Interview mit Prof.Dr. Peter Kruse, Organisationspsychologe.

Kruse zeigt auf, was in Zeiten der Digitalisierung an Handlungskompetenz notwendig ist, um die hochkomplexen Herausforderungen erfolgsversprechend zu meistern:

Intuition ist die Lösung, aber daran scheitern lt. Kruse viele, bzw. unterliegen einem Irrtum.

Diesen Irrtum würde ich aber als berechtigt bezeichnen, denn wie soll eine Führungskraft, die über 20ig Jahre hinweg entsprechend der damals vorgegebenen effizienten und konform zu verlaufenden Unternehmenskultur gehandelt hat, plötzlich eine intuitive Führungspersönlichkeit werden?[1]

Psychologisch gesehen ist das gar nicht möglich. Eine Führungskraft kann nicht einfach so über Nacht festgefahrene Gedankenkonstrukte und gewohnte Verhaltensweisen ändern. Führungskräfte sind eben auch nur Menschen und keine Maschinen. Die MitarbeiterInnen fühlen sich oft wie Maschinen behandelt, und gleichzeitig soll eine Führungskraft wie eine Maschine auf Knopfdruck ihr eigenes Verhalten jetzt sofort ändern – das ist genauso wenig möglich wie bei MitarbeiterInnen. Doch gerade Führungskräfte neigen dazu, von sich selbst abzuverlangen, sofort alles im Griff zu haben, Änderungen sofort zum Wirken zu bringen. Es mangelt nicht an der gutgemeinten Absicht, sondern am Verständnis für sich selbst – und so frage ich Sie jetzt:

Was verlangen Sie von sich selbst, und vergessen dabei unter Umständen auf sich selbst zu achten?
Was hat das für Folgen in Bezug auf Ihre MitarbeiterInnen und Ihre Ansprüche, wie MitarbeiterInnen Ihre Anweisungen umzusetzen haben?

Die Erfolgsgeschichte von dem US Navy Submarine Captain David Marquet zeigt diesen Prozess der ehrlichen Zuwendung zu sich selbst, und in Folge die damit zusammenhängenden möglichen Veränderungen im Führungsverhalten. Diesen Prozess sehe ich aktuell als eine Art Grundvoraussetzung, um aus dem heraus die Herausforderungen der Digitalisierung erfolgsversprechend in den Griff zu bekommen. In der Digitalisierung braucht es Lösungen, die flexibel zum Einsatz kommen und nicht bloß als einmaliges Strohfeuer entflammen, in der Hoffnung, das genügt für die nächsten Monate ev. für das ganze Jahr.

Lösungsstrategie der Zukunft

Wie sieht nun der Prozess von Marquet konkret aus, mit der die Lösungen der Zukunft flexibel, schnell und wirksam getroffen werden können.

Capitän David Marquet befehligte viele Jahre lang seine Crew im klassischen Verständnis von Führung – bis zu dem Tag, an dem er auf das Atom-U-Boot Santa Fe geholt wurde. Dort hat er sein Führungsverhalten von Grund auf verändert, weil er bei einem Befehl bemerkte, dass er das U-Boot mitsamt der gesamten Besatzung, einschließlich sich selbst in höchste Gefahr brachte.
Er hatte sich eingestanden, dass der Fehler nicht an seinem möglicherweise schlechten Befehl lag, sondern daran, dass er überhaupt Befehle gab, und seine Besatzung bloß als BefehlsausführerInnen sah.
Anstatt Befehle zu geben, begann er Fragen zu stellen. Dafür musste er sein gesamtes, jahrzehntelang eingeübtes und gewohntes Führungs- und entsprechendes Kommunikationsverhalten und Kommunikationsverständnis in neuer Weise begreifen, und entsprechend adaptieren.[2]

Bei diesem Punkt, mit dieser Einsicht startet die Lösung – mit der Bereitschaft sich einzugestehen, dass man für die Herausforderungen doch nicht adäquat genug vorbereitet ist, dass es unter Umständen an Kompetenz mangelt und man den Mensch im Prozess aus den Augen verloren hat.

Intuition als neue Kompetenz

Kruse spricht im Interview davon, dass die komplexen Herausforderungen nur intuitiv lösbar sind – eine zutiefst menschliche Fähigkeit, die jeder und jede besitzt und permanent nutzt. Manche verlassen sich auf das intuitive Gefühl, und meinen damit die richtigen Antworten zu finden. Andere negieren die Intuition, aber unbewusst entscheidet die Intuition trotzdem mit, weil die Intuition viel schneller agiert als das rationale Denken.[3] Doch es gibt einen heiklen Punkt bei der Intuition, und deshalb ist es von den Intuitions-Skeptikern gar nicht so falsch, den Einbezug der Intuition für Entscheidungs- und Lösungsprozesse mit Zweifel zu betrachten. Der Haken heißt: Veraltetes Wissen bei der Intuition.

Es stimmt zwar, dass die Intuition immer fähig ist, komplexe Sachverhalte weitreichend und schnell zu interpretieren und ad hoc Lösungen zu generieren. Aber richtig sind die Lösungen nach Kruse nur dann, wenn die Intuition sich durch permanente Weiterentwicklung über den Tellerrand hinausgehend weiterbilden konnte, und nicht auf einem bestimmten Wissens- und Erfahrungsniveau hängen bleibt.

Die Intuition ist sehr selbstbewusst und wird immer behaupten, man agiert richtig – auch wenn es unter Umständen nicht stimmt! Davor warnt Kruse eindringlich. Mit Adorno beginnt Bildung nicht damit, etwas zu wissen, sondern damit, zu wissen, was man nicht weiß.[4] Und so frage ich Sie jetzt ganz konkret:

Wie treffen Sie Ihre Entscheidungen – rational, emotional, intuitiv, oder als Mischform?
Was meinen Sie, auf welchem Wissen beruht Ihre Intuition – ganz egal, ob Sie BeführworterIn oder SkeptikerIn sind?
Wie gut wirken Ihre Entscheidungen, und wie werden diese von Ihren MitarbeiterInnen angenommen?

Capitän Marquet hat sich vermutlich diese und auch weitere Fragen gestellt, reflektiert, gehadert, eingesehen, und damals in Folge seiner Auseinandersetzung mit den Fragen und aufkommenden Zweifel intuitiv den richtigen Schritt gesetzt:[5]

Marquet hat Bedingungen für die Selbststeuerung in seinem Team geschaffen.
Er hat in Augenhöhe geführt und erlebbar werden lassen, was es heißt, gemeinsam Ideen zu entwickeln und gemeinsam Verantwortung zu tragen.
Er hat seine Besatzung ermutigt, selbst Entscheidungen zu treffen, und dass Potential jedes einzelnen Besatzungsmitglieds entsprechend gefördert. So gesehen hat er intuitiv die Kraft der Schwarmintelligenz zu nutzen versucht. Kruse spricht im Interview von kollektiver Intuition, die in Zukunft notwendig sein wird, um die Herausforderungen meistern zu können.

Das klingt doch irgendwie plausibel und machbar. Vielleicht werden Sie jetzt sogar das Gefühl haben, dass Sie ohnehin unentwegt, wie beispielsweise Marquet, handeln.

Ehrlicher Blick in den Spiegel

Doch genau an diesem Punkt erliegen wir auch gerne einem menschlichen Irrtum. Unsere gewohnten Denk- und Handlungsmuster sind meist so stark und wehren sich so massiv gegen neue Denk- und Handlungsmöglichkeiten, so dass neue Ansätze trotz erstem Hype und tiefster Überzeugung der Richtigkeit sehr rasch wieder im Sand verlaufen. Das läuft unbewusst ab, zeigt sich unter Umständen in „Ja, aber …-Sätzen“. Wenn wir mit Ja, aber … beginnen, dann können wir davon ausgehen, dass die Macht der Gewohnheit ein Veto einlegt.

Beginnen wir an dem Punkt, wo Krisen noch nicht voll zugeschlagen haben, sich jedoch ankündigen. In dem Stadium zeigt sich oft:

Krisen- bzw. Herausforderungssignale werden ignoriert. Kruse spricht von Ausblenden.
Oder man tut so, als ob man alles gut im Griff hat. Nach Kruse trivialisiert man die Sachlage. Nach Sattelberger und anderen agiert man wie auf dem Liegestuhl auf der Titanic liegend.[6]
Es zeigt sich jedoch auch, dass man sich gerne dem Herdentrieb anschließt, um nicht aufzufallen und befürchten zu müssen, hinauszufallen.

Wirkt dann irgendwann die Krise im vollen Ausmaß, neigen noch immer viele dazu verbissen an gewohnten Denk- und Verhaltensweisen festzuhalten. Wiederum verständlich, weil viele in der akuten Lage in einen Schockzustand verfallen – rational, emotional und körperlich. In dem Zustand sind wir dann nicht handlungsfähig, auch wenn viele weiterhin so tun als ob das gehen würde. Die Selbstüberschätzung als Gewohnheitsmuster lässt sich selbst in der Krise nicht dazu bewegen, die Situation neu zu überdenken. Im Gegenteil, die Macht der Gewohnheit ist in Krisen ganz besonders stark.

Die Gewohnheit scheitert lieber nach Plan, als mit ungewöhnlichen Lösungen Erfolg zu haben.

Das ist alles zutiefst menschlich. So gesehen macht es keinen Sinn mit Schuldzuweisungen um sich zu schmeißen. Es macht jedoch Sinn, alle, MitarbeiterInnen, Führungskräfte, … auf die wunden bzw. riskanten Punkte hinzuweisen, und mögliche Lösungen aufzuzeigen. Diese Lösungen befinden sich jedoch meist auf einer anderen Ebene als auf der, wo die Schuldzuweisungen hin und her gestoßen werden.

Hemmschwelle Gewohnheit

An diesem Punkt braucht es einen Ebenen- bzw. einen Perspektivwechsel, der jedoch schwer fällt – das muss ich auch dazusagen. Denn genau an dem Punkt sollte man es wagen, die gewohnten Denk- und Handlungsmuster loszulassen, was aber eben nicht so leicht ist, und so übernimmt erneut die Macht der Gewohnheit die Führung, lässt sich lieber beschuldigen, versucht im Alten zu reparieren, was geht, anstatt das Gewohnte zu verlassen. Dieses Dilemma versuche ich mit meinen Beiträgen, u.a. auch in meinem Letzten mit einem besonderen Ohrenschmaus, immer wieder in abgewandelter Form verständlich zu machen – nicht um anzuklagen, sondern um bessere Lösungen zu finden.

Es braucht einen sensiblen, rückenstärkenden Brückenschlag, eine tragfähige Verbindung von alten Denkgewohnheiten zu Arbeits- und Führungsweisen mit neuen, offenen, verantwortungsbewussten Handlungsvariationen.

Das ist mein Bild, meine Erfahrung und Beobachtung davon, komplexe Herausforderungen und Risiken respektvoll und erfolgsversprechend zu meistern. Die Intuition ist ein wichtiger Teil davon. Doch die Intuition braucht, wie auch Kruse meint, Training und einen entsprechenden Rahmen, um zukünftig kompetente Lösungen für die Herausforderungen treffen zu können. Dafür ist es notwendig, …:

Veraltete Managementstrukturen und Arbeitsweisen respektvoll und sensibel in neue Handlungsspielräume überführen.
Komplexität leibhaftig, sprich umfassend, rational, emotional und körperlich verstehen, um in Folge die Intuition immer wieder aufs Neue entsprechend den Anforderungen weiterzuentwickeln.

Die Komplexität ist das, was es in Zukunft zu meistern gilt, und genau daran werden nach Kruse viele scheitern, weil nur eine entsprechend gut entwickelte Intuition fähig sein wird, mit der Komplexität mithalten zu können und richtige ad hoc Lösungen zu finden.

Auch wenn es einige vermutlich nicht glauben möchten, Komplexität lässt sich nicht in der bisher gewohnten Weise steuern.

Verwechslung von komplex und kompliziert

Viele verwechseln bzw. erliegen dem Trugschluss, kompliziert mit komplex zu verwechseln. Komplizierte System, die wir zur Genüge kennen, sind in der Lage gesteuert zu werden, aber komplexe Systeme nicht. Während man Kompliziertheit mit kompliziertem Wissen, Berechenbarkeit und Planung begegnen kann, verlangt Komplexität nach Dynamik, Agilität und ad hoc-Verhalten[7] – genau das erfordert eben ein gut entwickeltes intuitives Wissen und Emergenz.

Das heißt, in komplexen Umfeldern mit geringer Planbarkeit und großem Potential an Überraschungen und Störungen braucht es die effektive Nutzung von Schwarmintelligenz,[8] nach Kruse die kollektive Intuition. Marquet hat das intuitiv für sein Team auch verstanden. Emergenz bedeutet bzw. führt dazu, dass durch das komplexe Zusammenspiel der Elemente es zu spontanen Herausbildungen von neuen Eigenschaften oder Strukturen eines Systems kommt, um kompetent, rasch, weitreichend auf komplexe Herausforderungen antworten zu können[9] – genau das, was in digitalen Prozessen notwendig ist.

Im Folgenden möchte ich kurz anführen, wie die Prinzipien einer kollektiven Intuition, einer Schwarmintelligenz, einer Emergenz am besten wirken können.

Prinzipien für kollektive Intuition

Eingefahrene Muster und (ungeschriebene) Regeln erkennen und abstreifen
Persönliche Potenziale stärken
Neue Freiräume schaffen
Offen sein für Überraschungen

Mag sein, dass Sie jetzt erneut meinen, das ist doch ohnehin klar, das versuchen Sie tagtäglich in Ihren Teams, mit Ihren MitarbeiterInnen zu praktizieren. Doch lassen Sie mich hier noch etwas sagen: Das Zusammenwirken mehrerer Menschen allein bringt noch keine Schwarmintelligenz und keine kollektive Intuition hervor. Dafür braucht es einen stimmigen Rahmen, und eben eine entsprechend gut trainierte Intuition. Sind beispielsweise die Rahmenbedingungen zu eng gefasst bzw. auf alten Strukturen beruhend, entsteht sogar das Gegenteil von Schwarmintelligenz.[10] Sie sollten sich an diesem Punkt ehrlich fragen:

Können Sie mit Überzeugung sagen, dass Sie für Ihre Tätigkeit und die Arbeit Ihrer MitarbeiterInnen tatsächlich einen Rahmen haben, der so viel Offenheit, Transparenz, Eigenverantwortung, Flexibilität zulässt, dass wirklich das Potential jedes einzelnen, jeder einzelnen voll ausgeschöpft werden kann – aber nicht um nur Gewinne zu maximieren, sondern auch menschliche Bedürfnisse zu befriedigen.
Wagen Sie es wirklich, Führung neu zu definieren, die Zügel zu lockern, die MitarbeiterInnen selbstbestimmt und eigenverantwortlich wirken zu lassen?
Was meinen Sie, wie steht es um Ihre Intuition und die Intuition Ihrer MitarbeiterInnen? Würden Sie es wagen, sich auf die Intuition aller zu verlassen?

Ich mache relativ oft die Erfahrung, dass Führungskräfte bemüht sind, doch die Veränderung der Rahmenbedingungen im Bemühen für Veränderungen zu wenig Beachtung finden – verständlicherweise. Damit wird der Veränderungsprozess noch komplexer, weniger berechenbar und weniger kontrollierbar – doch genau das will man – Kontrolle bewahren, die eigenen Privilegien sicherstellen, für das Unternehmen bestmögliche Gewinne erzielen. Das ist legitim, führt jedoch in Zukunft zu keinen guten Lösungen.

Deshalb braucht es hier einen Prozess, welcher den Rahmen tatsächlich ändert und öffnet. Ein solcher Erfahrungsraum ist z.B. das Leadership-Dojo, oder das Venture bei VORSPRUNGatwork. Venture ist ein Format, in dem ein Team in mehreren Sitzungen eine innovative Lösung für ein Problem erarbeitet. Dabei entsteht ein implementierbarer Wertbeitrag aufgrund des komplexen Umfelds, agiler Arbeitsweisen und Emergenz, unter der Annahme konkreter Bedingungen.[11] Dabei haben die MitarbeiterInnen gemeinsame und individuelle Erlebnisse in Bezug auf ihre praktische Arbeit, und gewinnen konkrete Erkenntnisse, z.B. in einem:

Wertschätzendes Menschenbild
Erlebbarer Potenzialentfaltung
Agilität
Kollaboration bzw. Kollektive Partizipation

Das sind u.a. auch Rahmenbedingungen dafür, dass sich Intuition / kollektive Intuition entsprechend den Anforderungen weiterentwickeln kann – im Verständnis von Kruse ist das der Lösungsweg der Zukunft, den ich gemeinsam mit ihm und anderen in ähnlicher oder abgewandelter Weise auch vertreten kann.

Ihr Günther Wagner

Literaturquellen:

[1] Schäfer, Dorothee: https://cmc.wfb-bremen.de/digitalisierung-industrie-40/digital-leadership-fuehrung-in-der-digitalisierung/. Gelesen am: 2017-01-25.
[2] David Marquet im Gespräch mit Heiko Fischer: http://ingahoeltmann.de/leadership-unter-wasser/. Gelesen am 2017-01-25.
[3] Wagner, Günther: Fehler wirken – so oder so. Positive Fehlerkultur braucht eine neue Managementkultur. https://bookboon.com/de/fehler-wirken-so-oder-so-ebook.
[4] http://karrierenews.diepresse.com/home/ratgeber/management/5233453/Lernen-statt-leiden. Am 2017-08-01 gelesen.
[5] Schäfer, Dorothee: https://cmc.wfb-bremen.de/digitalisierung-industrie-40/digital-leadership-fuehrung-in-der-digitalisierung/. Gelesen am: 2017-01-25.
[6] https://www.linkedin.com/pulse/führungskräfte-als-vorbild-für-einen-wandel-günther-wagner/.
[7] persönliche Mitschrift VORSPRUNGbrett bei VORSPRUNGatwork.
[8] persönliche Mitschrift VORSPRUNGbrett bei VORSPRUNGatwork.
[9] persönliche Mitschrift VORSPRUNGbrett bei VORSPRUNGatwork.
[10] persönliche Mitschrift VORSPRUNGbrett bei VORSPRUNGatwork.
[11] persönliche Mitschrift VORSPRUNGbrett bei VORSPRUNGatwork.

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KRISTENFEST IN DIE ZUKUNFT

Blog Günther Wagner

Psychische Robustheit als Führungstool – insbesondere bei Niederlagen

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Fazit

Die Wahrheit des Lügens ist allgegenwärtig

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Prinzipien für kollektive Intuition