MitarbeiterInnen befähigen – aktuell eine besondere Herausforderung

2018-042019-04 Günther Wagner

Steigende Komplexität, Digitalisierung und Globalisierung verändern die Unternehmen. Wo es früher galt, ein Unternehmen „zu machen“, gilt es heute verstärkt Teams und MitarbeiterInnen zu befähigen, um mithalten zu können: Die Macher sollten zu Dienern werden.[1] Eine vielleicht gewagte Aussage, doch trifft es gerade jetzt im Prozess der Digitalisierung einen relevanten Punkt. Was mit dieser Aussage konkreter gemeint sein könnte, darauf möchte ich in diesem Beitrag eingehen.

Starten wir bei der Tatsache, dass sich die Arbeit und Arbeitsweise fast aller Menschen aktuell und in naher Zukunft so verändert und noch verändern wird, dass diese wirklich neu organisiert werden muss, nicht nur auf Grund der technischen Entwicklung.

Zum einen ist das notwendig, weil es für die Führungskräfte heute kaum noch möglich ist, das Arbeitsvolumen als alleinige EntscheiderInnen zu bewältigen.[2]
Zum anderen verändern sich die Ansprüche und Erwartungen der jüngeren MitarbeiterInnen, beispielsweise in Richtung Sinnstiftung oder Arbeit in flachen Hierarchien mit eCollaboration.[3]

Die Führungskräfte der klassischen Schule, die über viele Jahr mit ihrer Art der Führung erfolgreich waren, werden mit der digitalen Revolution in neuer Weise gefordert.[4] Es ist zu beobachten, dass viele erfolgreiche Führungskräfte im alten Stil, als sogenannte MacherInnen versuchen, notwendige Veränderungen anzuschieben und umzusetzen.

Doch die Führungskräfte stehen heute u.a. vor der Herausforderung, dass globale Teams in anderer Weise geführt werden müssen als präsente Teams, die aus einer hierarchischen Organisationsstruktur heraus agieren. Viele Führungskräfte versuchen jedoch ihr altes Wissen und ihre alten Erfahrungen auf die neue Situation zu übertragen, in dem Glauben, dass die Zusammenarbeit und die Befähigung der MitarbeiterInnen in globalen und multikulturellen Teams im großen und ganzen genauso funktioniert wie vor Ort. Das ist jedoch ein Irrtum.[5]

Mag sein, dass es im klassischen Stil scheinbar irgendwie auch noch geht. Aber bei genauer Betrachtung ist zu sehen, dass es nicht stimmt. Die aktuell notwendigen Veränderungen greifen nicht wirklich. Verständlicherweise mag man das als Führungskraft nicht so offen zugeben. Schwächen bekennen ist äußerst schwierig und braucht wirklich viel Kraft – persönliche Kraft. Man könnte zwar meinen, dass Führungskräfte geschult sind mit Fehlern und Schwächen gut umzugehen, doch auch hier trügt der Schein.

Mit fachlichen Schwächen mögen Führungskräfte bis dato gut und professionell umgegangen sein. Doch die Digitalisierung verlangt deutlich mehr von den Führungskräften: Die Digitalisierung erhöht den Druck und verändert die Kompetenzen derart, dass Schwächen in der Führung gerade heute in einem Maß zunehmen, die man im Management deutlich unterschätzt.

Das gilt es zu aller erst einmal respektvoll anzugehen, bevor man sich daran macht, den Führungsstil und die Befähigung der MitarbeiterInnen dem neuen Arbeitsstil anzupassen. Eine aktuelle Befragung von 49 Digitalisierungs-ExpertInnen weist deutlich auf den Trend der Demokratisierung in Unternehmen hin. Damit ist konkret gemeint, dass alle MitarbeiterInnen im Unternehmen Einfluss nehmen können. Darunter fällt beispielsweise auch die Beteiligung der MitarbeiterInnen an strategischen Entscheidungen, ebenso wie am finanziellen Erfolg des Unternehmens. So gilt bei W.L. Gore das Prinzip „shared leadership“. Feste Führungskräfte gibt es bei W.L. Gore nicht mehr. Statt dieser führt immer der/diejenige, der/die am meisten Expertise aufweist.[6]

Das heißt aber auch nicht, dass der digitale Arbeitsstil den Führungskräften die Daseinsberechtigung entzieht – im Gegenteil, gerade digitalisierte Arbeitsprozesse benötigen dringend hoch professionell agierende Führungspersönlichkeiten. Doch die digitalisierte Arbeitsweise bedarf als Führung weniger den Macher-Typ als vielmehr den Diener-Typ. Während Führungskräfte früher oft aufgrund ihres formalen Status Einfluss ausüben konnten, wird es nun entscheidender, MitarbeiterInnen fachlich und menschlich zu überzeugen. Die Rolle der Führungskraft verschiebt sich in Richtung Coach und Enabler, der/die dafür sorgt, dass die MitarbeiterInnen alle erforderlichen Arbeitsmittel, Informationen und Wertschätzung erhalten, um erfolgreich zu sein.

Die Führungskraft von heute und morgen sollte fähig sein, eigene Macht abzugeben, das eigenverantwortliche Handeln der MitarbeiterInnen zu fördern, MitarbeiterInnen wachsen und größer werden zu lassen und darauf zu vertrauen, dass die Arbeit geleistet wird, ohne alle Prozesse konkret im Blick zu haben.[7]

Die heute geforderten Spitzenleistungen kann man nicht mehr im alten Stil einfordern, sondern man muss die Spitzenleistungen ermöglichen[8] – und das beginnt zu aller erst einmal bei sich selbst als Führungspersönlichkeit. Selbstführung und die damit verbundenen Kenntnisse, Blick über den fachlichen Tellerrand, Selbsterkenntnis, Stärkung von Mitgefühl, Teambewusstsein, Rücksichtnahme, achtsame Kommunikation, Sinnökonomie, Vertrauen, Wertebewusstsein, werden neben dem fachlichen Know-how zu einem zusätzlichen wichtigen Führungselement.

Die MacherInnen in Unternehmen werden zu Möglich-MacherInnen. Die Führungskräfte sollten darauf achten, vom Müssen zum Wollen zu finden. Das geht jedoch nur in offenen Strukturen, auf Augenhöhe und in kreativen Freiräumen. Die Führungspersönlichkeit von heute sollte Raum schaffen für die Selbstorganisation der MitarbeiterInnen, dafür sorgen, dass die MitarbeiterInnen nicht ausbrennen, die MitarbeiterInnen stärken und groß werden lassen und nicht klein halten wie einfache Auftragsgehilfen.[9]

Das verlangt jedoch von den Führungskräften wirklich deutlich mehr, als Spitzenleistungen im fachlichen Bereich, wenn nach perfekt ausgearbeiteten Richtlinien, Vorschriften und Standards die MitarbeiterInnen dazu aufgefordert werden, die Arbeit zu verrichten. Zum einen sind Vorschriften notwendig, aber in vielen Unternehmen sind die Arbeitsprozesse so eng, dass MitarbeiterInnen wie Aufziehpuppen agieren, sich weitgehend willenlos den Anweisungen beugen und Innovationen damit im Keim erstickt.[10]

Spannend ist, dass gerade die Digitalisierung selbst, freier mit weniger Vorschriften im Vergleich zu vielen anderen durchgeregelten Aspekten global agiert – mit den Folgen, Innovationen schießen wie Pilze aus dem Boden. So stehen sich eng strukturierte Unternehmen – natürlich auch mit einigen Ausnahmen – der relativ frei agierenden Digitalisierung gegenüber. Das mag man jetzt sogar verurteilen, weil die digitale Welt wie ein selbstverliebter Held global agiert. Aber genau deshalb braucht es als Gegengewicht freiere Führungsstrukturen, flache Hierarchien, eine positive Fehlerkultur, mehr Sinnökonomie, sprich mehr Möglichkeitsräume für MitarbeiterInnen. Das ist fast schon ein Paradoxon:

Auf die komplexe, unfassbar schnell agierende, mit noch relativ wenigen Regeln im Zaum gehaltene digitale Infiltrierung soll in ebensolcher freien Weise in den Unternehmen selbst reagiert werden.

Einer Untersuchung zufolge verlieren Unternehmen durch Bürokratie und Regulierungswut 24 Prozent ihrer Produktivität.[11] Bürokratie mag auch schon früher die Produktivität gehemmt haben, aber heute mit der noch verhältnismäßig frei agierenden Digitalisierung ist das Festhalten an alten Standards und Regeln fast schon selbstmörderisch. In diesem Beitrag geht es jetzt jedoch weniger darum, die vielleicht etwas zu ausufernde Art und Weise der Digitalisierung in Frage zu stellen, was sicherlich auch wichtig wäre, sondern wie man als Unternehmen adäquat darauf reagieren kann, um von der Digitalisierung nicht überrannt zu werden. Mit den alten Vorstellungen im Management wird es nicht zu meistern sein, und deshalb der Aufruf „Diener“ zu werden:[12]

Es braucht Courage, aufzustehen und zu reden. Genauso braucht es Courage, sich hinzusetzen und zuzuhören. [Winston Churchill]

Das heißt, sowohl die Führungskraft als auch die MitarbeiterInnen brauchen Freiräume, in welchen über den Tellerrand hinaus Emotions- und Reflexionsmanagement gepflegt wird, ein transparenter Austausch auf Augenhöhe stattfindet und MitarbeiterInnen zur Eigeninitiative motiviert werden und deren Ideen und Talente im unternehmerischen Alltag vielmehr Einfluss nehmen. Leider kommt es jedoch noch zu oft vor, dass Führungskräfte es nicht wagen, den MitarbeiterInnen mehr Eigenverantwortung zu geben, die Zügel lockerer zu halten und darauf zu vertrauen, dass es auch ohne strikte Anweisungen und strikte Pläne von oben klappt. Manche Führungskräfte meinen immer noch, sie müssten alles selbst wissen, alles selber können und strikt nach Zielsetzung vorgehen, damit es funktioniert. MitarbeiterInnen, die tolle Ideen haben, stellen für manche sogar eine Bedrohung dar. Aber genau diese MitarbeiterInnen, die QuerdenkerInnen, Kreative und VisionärInnen führen die Unternehmen erfolgsversprechend durch die Digitalisierung in die Zukunft.[13]

Aus eigener intensiver Erfahrung und Beobachtung weiß ich, wie schwer es einigen Führungskräften fällt, sich in den verändernden Machtstrukturen neu zu positionieren, die Idee einer klassischen Führungskraft loszulassen und eine Führungspersönlichkeit, sprich ein Coach zu werden und darauf zu vertrauen, dass es auch anders laufen kann als in der bis dato gewohnten klassischen Führungsweise.

Das darf man auch nicht ankreiden, denn das verlangt wirklich viel von jeder einzelnen Führungskraft – insbesondere von der persönlichen menschlichen Seite. Genau diese emotionale Seite im Business wird jedoch kaum in den Aus- und Weiterbildungen angesprochen bzw. entsprechend entwickelt.

Eine Grundvoraussetzung dafür ist die Auseinandersetzung mit den 3W: dem Warum, dem Was und dem Wie.[14] Über die W, insbesondere über das Wie, habe ich in meinen Beiträgen immer wieder versucht mehr Aufmerksamkeit zu widmen. Am Was mangelt es selten, am Warum und Wie deutlich mehr. Das Warum und Wie verlangt Reflexion über den Tellerrand hinaus. Das Warum möchte beispielsweise den Sinn des unternehmerischen Handelns begreifen [15] – jedoch nicht bloß die wirtschaftlich analytisch geprägten Erklärungsansätze vorgesetzt bekommen, sondern auch einen menschlich berührten Sinn im Handeln finden.

Peter Ivanov, Experte für virtuelle Teams, Executive Coach und Autor sagt, das Wie verlangt Kopf und Herz[16] – mit dieser Ausrichtung und Haltung zu arbeiten, sind einige im Management nicht gewohnt. Das soll auch nicht verurteilt werden, weil die altbewährten mechanistisch ausgerichteten Managementmethoden im industriellen Zeitalter notwendig waren, um die Arbeit erfolgsversprechend zu organisieren. Aber heute, in globalen vernetzten Arbeitsprozessen und Arbeitsverbindungen, braucht es ein über das fachliche Wissen hinaus reichendes Bewusstsein, Emotions- und Bindungsmanagement, Freiräume und Vertrauen in die MitarbeiterInnen.

Der Aspekt der Bindung wird deutlich unterschätzt. Bindung beruht auf Zuverlässigkeit, Ehrlichkeit und Gerechtigkeit im Sinne von Transparenz und geteilten Werten. Das Management ist mehr denn je gefordert, das eigene Tun offen anzusprechen, Wissen und Erfahrungen auf Augenhöhe mit MitarbeiterInnen zu teilen und frei zur Verfügung zu stellen – positive wie auch negative Belange.[17] Der Fokus der neuen Führungskultur und damit die erfolgsversprechende Befähigung von MitarbeiterInnen liegt auf:[18]

Können – auf der tatsächlichen Förderung der MitarbeiterInnen, sprich MitarbeiterInnen wirklich so weit unterstützen, dass diese ihre Talente im umfassenden Sinn ausschöpfen und damit groß werden können.
Dürfen – sprich die Rahmenbedingungen so aufzusetzen, dass die MitarbeiterInnen tatsächlich freier, eigenverantwortlicher, kreativer und innovativer agieren können, sprich MitarbeiterInnen zu MacherInnen werden lassen, und man selbst als Führungskraft zum Coach zum/zur Möglich-MacherIn wird. Einige Führungskräfte tun das ohnehin, doch zu oft hindert noch ein zu starres Unternehmensgebilde, Machtansprüche bzw. Angst Kontrolle und Privilegien zu verlieren, die Lockerung von Macht- und Arbeitsstrukturen.
Wollen – auf dem Willen und der Motivation, die Führungs- und damit auch die MitarbeiterInnenkultur tatsächlich neu zu organisieren. Das heißt konkret, sich selbst als Führungskraft neu positionieren, und nicht bloß am Papier entsprechende Maßnahmen festhalten, wovon man jedoch selbst als Führungskraft mit all den bisherigen Privilegien weiterhin unberührt bleibt. Die Befähigung der MitarbeiterInnen im digitalen Zeitalter verlangt auch von Führungskräften, ihre eigenen Befähigungen zu überdenken und möglicherweise neu auszurichten.

Ihr Günther Wagner

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Literaturquellen:

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Change! Ja, aber …

2018-032019-04 Günther Wagner

Change! Ja, aber ...

Ich will Prozesse verändern, aber …

Ich will Neues fördern, aber …

Ich weiß es ist notwendig, aber …

Ich suche Zustimmung, aber …

Veränderungen sind notwendig – darüber sind sich so gut wie alle in Politik, Wirtschaft, Gesellschaft einig.[1] Doch die notwendigen, wie zum Teil auch gut gemeinten Veränderungen in die Tat umzusetzen, daran hakt es oft. Lt. zahlreicher Studien scheitern ca. 60-70% aller Change-Management-Projekte. Diese geringe Erfolgsquote ist seit den 70er Jahren konstant.[2]

Renate Köcher, Professorin für politische Wissenschaften hat in einer Studie belegt, dass viele Menschen Veränderungen zustimmen, aber nur dann, wenn die eigenen Privilegien und Finanzen unangetastet bleiben. Hier kann jedoch nicht nur vom blanken Egoismus gesprochen werden. Es bedarf einer konkreteren Analyse, die jedoch weniger mit den fachlichen und rationalen Aspekten in Changeprozessen zu tun hat, sondern als ein psychologisches Phänomen gesehen werden muss, welches in jedem Change wirkt: Misstrauen.[3]

Blockaden und diverse Hemmschuhe in Changeprozessen sind das beste Zeichen dafür, dass in der Changeplanung und Changeumsetzung relevante Aspekte vergessen werden – Emotionen![4]

Es genügt zur Misstrauensbekämpfung in Changeprozessen jedoch nicht, bloß die Kommunikation zu verbessern. Es braucht wirklich mehr. Es braucht emphatische und mitfühlende Einsicht. Satya Nadella hat diesen oft vernachlässigten Teil in Changeprozessen bei Microsoft zu nutzen gewusst – vielleicht gar nicht so sehr bewusst, unter Umständen mehr unbewusst, geprägt durch seine Sozialisation und seine persönliche Art, Dinge im Unternehmen voranzubringen. Man darf aber jetzt auf gar keinen Fall hergehen, und die Versäumnisse von Führungskräften in Changeprozessen anprangern.

Nadella und einzelne andere ManagerInnen greifen intuitiv, und oft auch unbewusst auf die Kompetenz Mitgefühl zurück. Viele im Management wagen es aber nicht, Gefühle in ihre Entscheidungen und Changeprozesse einfließen zu lassen – was äußerst verständlich ist. Zum einen versteht man unter Wirtschaft einen fachlich, rational und nach genauen Richtlinien und Strategien funktionierenden Apparat, zum anderen fehlt es schlichtweg an Erfahrung, Mitgefühl in die Arbeit einfließen zu lassen. Das heißt aber auch nicht, dass Führungskräfte kein Mitgefühl hätten. Vielmehr sehe ich es so, dass die Kompetenz Mitgefühl im Laufe der Sozialisierung und Bildung zu sehr ins Abseits rutscht. Es besteht vielleicht auch bei vielen die Annahme, dass Mitgefühl keine Übung braucht – man hat es, oder eben nicht. Diese Sichtweise ist weitverbreitet, aber damit nicht unbedingt förderlich im Umgang damit. Mitgefühl braucht auch Training und Übung und entsprechend gute LehrerInnen, die diese Kompetenz und die damit verbundene Haltung schulen und weiterentwickeln.

So gesehen mag es zwar stimmen, dass in Changeprozessen gravierende Fehler gemacht werden – nämlich jene, die psychologischen Aspekte auszuklammern.[5] Aber gleichzeitig hat das gut nachvollziehbare Gründe. Es beginnt damit, dass die Aus- und Weiterbildungen zu einseitig und fachspezifisch ausgerichtet sind. Es obliegt meiner Meinung nach nicht nur dem Elternhaus, ob Mitgefühl und Empathie gut entwickelt sind. Auch die Aus- und Weiterbildungen sollten sich dieser Thematik widmen – fachübergreifend, sowohl an den Schulen, Universitäten, als auch in der Wirtschaft. Es genügt eben nicht mehr Changeprozesse fachlich kompetent, gut strukturiert und aufbereitet, auf der rationalen Ebene durchzuboxen.

WirtschaftspsychologInnen analysieren eindeutig, wie viele der durchgeführten Changeprozesse das psychische Gleichgewicht in Unternehmen bedrohen und damit Widerstände produzieren. Werner Müller, Professor für Wirtschaftswissenschaft an der Universität Basel, konnte eindeutig offenlegen, dass die gängige Reformpraxis sinnstiftende und identitätsrelevante Aspekte schwerwiegend untergräbt, und damit Beachtung, Anerkennung, Kohärenz, Handlungsfähigkeit und Authentizität bei den firmeninternen Veränderungen definitiv zu kurz kommen. Insbesondere in Bezug auf das Topmanagement zeigen sich gravierende psychologische Fehler in der Changekultur.[6] Müller empfiehlt deshalb, die emotionalen Folgen von Veränderungsprozessen nicht zu unterschätzen. Das, was auch ich immer wieder aufs Neue in vielen meiner Blog-Beiträge zum Verständnis bringen möchte.[7]

Change-Prozesse scheitern in vielen Fällen, weil jeder Change ein Schattenleben aktiviert, das sehr oft in der Planung und Implementierung in Changeprozessen als Störfaktor bzw. als unrelevant gesehen und damit beiseitegeschoben wird. Mit jedem „Ja, aber …“ welches Sie hören, können Sie davon ausgehen, dass ein Schatten diese Vernachlässigung nicht gutheißt. Jede Veränderung löst eine Unmenge an Hirnarbeit und Hirnturbolenzen aus – weit mehr als in den meisten Changeprozessen angedacht und berücksichtigt wird. Der Übergang von Alt zu Neu fordert definitiv mehr Engagement, Betroffenheit und mehr Kenntnisse vom Management, insbesondere vom Topmanagement, als geplant. Das ist der Punkt, an dem eingesehen werden sollte, dass neben dem „Was“ alles geändert werden muss, auch das „Wie“ und „Warum“ berücksichtigt werden sollte. Jede Veränderung, jeder Change verlangt Emotionen und damit verbunden Aufmerksamkeit. Diese Wirkkräfte finden sich jedoch weniger im „Was“ sondern vielmehr im „Wie“. Erst durch ein gemeinsames Miteinander vom Was, Wie und Warum können Veränderungen tatsächlich erfolgreich gemeistert werden, und ein aufkommendes ABER … mit Fingerspitzengefühl und Respekt zu neuen Einsichten geführt werden.[8]

Das „Was“ ist im Vergleich zum „Wie“ so schön klar und scheinbar einfach – so einfach wie der Austausch von kaputten Teilen an einer Maschine. Doch wir sind Menschen, und als Menschen reagieren wir alle auf Herausforderungen und notwendige Veränderungen in sehr subtiler, nicht logischer Weise. Deshalb braucht es zu aller erst einmal einen kritischen und gleichzeitig respektvollen Blick zu sich selbst. Doch genau dieser Blick wird vermieden. Das ist meine langjährige Beobachtung und Erfahrung als Manager sowie heute als Berater und Coach. Das „Wie“ ist für die meisten unbequem, unlogisch, verlangt zusätzliches fachübergreifendes Wissen, es verlangt Selbstreflexion, den Blick in den Spiegel, die Auseinandersetzung mit den eigenen und auch fremden Gefühlen, mit Ängsten, mit Zweifeln, mit Machtansprüchen. Unbewusst wissen das vermutlich alle von Ihnen, und versuchen deshalb dem „Wie“ irgendwie auszuweichen, in der Hoffnung, es wird auch ohne dem unbequemen Teil gehen.[9]

Versuchen Sie einmal ehrlich hinzusehen, wer will nicht in 5 Minuten eine Änderung erzielen, ohne aber nass zu werden?

Doch das Nasswerden, das scheinbar unbequeme „Wie“, ist der entscheidende Dreh- und Angelpunkt in einem erfolgsversprechenden Change-Prozess. Solange das „Wie“ im Prozess nicht aktiv mit einbezogen wird, scheitern die noch so eifrig vom Management geplanten und zur Umsetzung gedrängten Veränderungsstrategien. Ihnen als Führungskraft sollte bewusst werden, aus welcher geistigen und emotionalen Haltung heraus Sie die Change-Maßnahmen umzusetzen versuchen. Meiner Erfahrung nach besteht schon oft bei der Führungskraft selbst ein Widerwillen, Unlust und Widerstand in Bezug auf die Veränderungen – insbesondere dann, wenn die eigenen Privilegien von den Veränderungen in Folge unter Umständen betroffen sein könnten.[10] Das Management baut Schutzmauern auf – eine menschlich gesehen verständliche Reaktion.[11] Als ersten Schritt mag es hier ausreichen, Versäumnisse beim Management in Changeprozessen zu entschuldigen – doch auf der Entschuldigung hängenzubleiben und diese als Dauer-Abo in fehlgeleiteten Prozessen einzusetzen, das finde ich nicht mehr entschuldigungswürdig. Irgendwann einmal braucht es von Seiten der Unternehmensverantwortlichen die Courage, einen ehrlichen Blick in den Spiegel zu werfen.

Wie gesagt, es geht hier nicht um Anklagen, es geht um erfolgsversprechende Lösungen für die Zukunft der Unternehmen, für die Zukunft der MitarbeiterInnen, die allesamt ein Teil der Gesellschaft sind und damit auch die Zukunft der Gesellschaft zu Tragen im Stande sein sollten, was wiederum rückwirkend einen positiven Einfluss auf die Unternehmen hat. Solange jedoch das „Ja, aber …“ wirkt, solange werden anstehende, notwendige, tiefgreifende Changeprozesse sich im Keim ersticken. Michael Krämer, Professor für Wirtschaftspsychologie an der Fachhochschule Münster, rät dem Management, sich der Vorbildrolle bewusster zu werden, soziale Verantwortung zu übernehmen und für die MitarbeiterInnen emotional präsent zu werden.[12]

Wie kann die Ja-aber-Haltung besser gemanagt werden

Es braucht den ehrlichen Blick zu sich selbst als Führungskraft. Wenn dann ein „Ja, aber …“ kommt, dann können Sie sicher sein, Sie sind am richtigen Weg. Jetzt braucht es Courage und wenn möglich eine diskrete Begleitung. Dann können Sie tatsächlich neue Wege gehen. Im Folgenden möchte ich kurz jene Schritte anführen, die meiner Erfahrung nach ein „Ja, aber …“ zu transformieren im Stande sind:

Abbau der Schutzmauern

Als Führungskräfte sind Sie für die Erfolge im Unternehmen zuständig. Sie müssen Gewinn machen. Sie merken vielleicht, dass Sie dadurch in das eine oder andere Dilemma rutschen. Sie merken vielleicht, dass die eine oder andere Entscheidung nicht optimal läuft. Sie stehen unter Kritik – von Seiten der MitarbeiterInnen, von der Unternehmensführung und von Seite der Share-Holder. Doch es macht keinen Sinn, sich hinter Schutzmauern zu verstecken. Das löst die Probleme in keiner Weise. Was es hier braucht, das ist zu aller erst einmal fachübergreifende Einsicht.

Entwicklung von Fähigkeiten und Talenten, indem man die Macht der Gewohnheiten überwindet

Sobald man die eigenen Schutzmauern kennt, kann man hergehen und die damit verbundene Haltung hinterfragen und auch gezielt neu ausrichten. Dafür muss man sich jedoch mit gewohnten Verhaltensweisen auseinandersetzen. Denn die Gewohnheit wird bei jeder noch so kleinen Veränderung ein Veto einlegen – verständlicherweise.

Stärkung der formalen Mechanismen durch nicht formale Aktivitäten

Der Übergang von Alt zu Neu, der Change erfordert neben dem fachlichen Know-how auch zusätzliches Know-how, u.a. erweiterte Kenntnisse über die 3 Phasen in Changeprozessen. Daran mangelt es jedoch weit mehr als man meinen könnte. Es ist eben nicht der Change, wie so oft gemeint, der zur Veränderung führt. Es ist Transition, wodurch ein Change real und wirksam umgesetzt werden kann.[13]

Auseinandersetzung mit den unsichtbaren Erfolgskillern

Wenn man den Change als Transitionprozess aufsetzt, dann wird man merken, wo der Change hängt, was man im Changeprozess unberücksichtigt zur Seite geschoben hat. Dann wird man vielleicht auch feststellen, dass diese als nicht so relevant eingestuften Aspekte im Change aus dem Abseits heraus jedoch stören oder die notwendige Veränderung gar blockieren. Dann zeigt sich, dass im Aufsetzen vom Changeprozess wichtige Aspekte vergessen wurden – die Emotionen. Ohne Berücksichtigung der emotionalen Komponente, scheitern tatsächlich viele Changeprozesse. Angst gilt in vielen Studien als Innovationsverhinderer Nummer eins. Das sollte Grund genug sein, sich mit Emotionen, u.a. mit Ängsten auseinanderzusetzen. Aber genau das macht wieder Angst, und die Angst wird weiterhin ignoriert. Das löst Stress aus, und Stress sabotiert erneut den Change.

Resümee

Es geht um die einfach scheinende, aber meist unglaublich schwierige und gleichzeitig bahnbrechende Erkenntnis, dass das eigene Verhalten immer Einfluss auf das Gesamtsystem hat und unvorstellbar große Kreise zieht – im Positiven wie im Negativen.[14]

Es geht um den Mut, nachteiliges Verhalten ehrlich und tiefgründig zu reflektieren. Es geht darum, sich selbst zu finden, um eine gute Führungskraft sein zu können. Menschlichkeit ist eben kein Zufall, und begeisterte MitarbeiterInnen sind keine Selbstverständlichkeit.[15]

Ich weiß, dass ist oft nicht das, was Sie als Führungskraft in herausfordernden Prozessen an Ratschlägen hören wollen. Doch aus Erfahrung kann ich sagen, dieser Ansatz Changeprozesse durchzuführen, ist erfolgsversprechend. Es braucht anfangs einen etwas längeren Atem.[16] Doch bereits zu Beginn, bei jedem Versuch das „Wie“ mit dem „Was“ in den Alltag zu verankern, werden Sie Erfolge feststellen. Ich weiß, mit dem „Wie“, wie ich dieses verstehe und als notwendige Maßnahme zur Begleitung von Change-Prozessen sehe, werden die altbewährten Management-Tools ziemlich gerüttelt. Das „Wie“ fordert viele heraus, und ist gleichzeitig der erfolgsversprechende Schritt in das neue digitale Zeitalter.[17]

Ihr Günther Wagner

PS.: Vielen Dank für Ihr Interesse. Wenn Sie persönlich über zukünftige Beiträge informiert werden wollen, dann melden Sie sich einfach über diesen Link an.

Literaturquellen:

[1] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/reformen_ja_aber/? Am 2018-03-19 gelesen.
[2] http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/a-898305.html. Am 2017-10-30 gelesen.
[3] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/reformen_ja_aber/? Am 2018-03-19 gelesen.
[4] https://blog-wagner-consulting.eu/foerderliches-management-statt-frust/.
[5] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/reformen_ja_aber/? Am 2018-03-19 gelesen.
[6] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/reformen_ja_aber/? Am 2018-03-19 gelesen.
[7] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/reformen_ja_aber/? Am 2018-03-19 gelesen.
[8] https://leadership-dojo.eu/baustellen/.
[9] https://blog-wagner-consulting.eu/foerderliches-management-statt-frust/.
[10] https://blog-wagner-consulting.eu/foerderliches-management-statt-frust/.
[11] https://blog-wagner-consulting.eu/die-schutzmauern-fuehrungskraefte/.
[12] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/reformen_ja_aber/? Am 2018-03-19 gelesen.
[13] https://leadership-dojo.eu/transition/.
[14] www.ilwis-hr.com/news-detail/article/Buchtipp-die-stille-revolution/. Am 2018-02-20 gelesen.
[15] www.ilwis-hr.com/news-detail/article/Buchtipp-die-stille-revolution/. Am 2018-02-20 gelesen.
[16] https://blog-wagner-consulting.eu/verhaltensaenderung-braucht/.
[17] https://blog-wagner-consulting.eu/foerderliches-management-statt-frust/.

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Flexible Arbeitsformen und die Folgen für Führungskräfte

2018-032019-04 Günther Wagner

Flexible Arbeitsformen und die Folgen für Führungskräfte

22.000 MitarbeiterInnen können künftig frei entscheiden, von wo aus sie ihre Arbeit verrichten – vom Café, vom Schwimmbad, von zu Hause oder von sonst wo in der Welt. Formlos, per Mail, SMS oder per Kalendereintrag wird das mit der Führungskraft abgestimmt.[1]

SAP setzt auf diese neuen flexiblen Arbeitsformen. IT-technisch ist das machbar. Doch die Umsetzung in flexiblen Arbeitsformen hinkt der technischen Reifung hinterher. Nicht selten gelten Führungskräfte als Lähmschicht in der Realisierung dieser neuen Arbeitsweisen.[2] Flexibles Arbeiten stellt das mittlere Management vor enorme Herausforderungen, die im ersten Blick nicht so eindeutig zu erkennen sind.

Ich spreche jetzt nicht vom fehlenden IT-Wissen, oder von der [unterschwelligen] Angst, dass durch flexible Arbeitsformen die Führungskräfte überflüssig werden könnten, sondern davon, dass durch die flexiblen Arbeitsformen sich der Arbeitsaufwand in den mittleren Führungsebenen enorm erhöht.

Die Bertelsmann Stiftung hat sich mit der Flexibilisierung von Arbeit tiefgründig auseinandergesetzt. Die Effizienz von Arbeits-, Produktions-, Kooperations- und Kommunikationsprozessen steht in vielen Debatten im Vordergrund. Damit einher geht ein tiefgreifender Wandel der Organisationsstrukturen und Führungskulturen.[3] Das erfordert neue Rahmenbedingungen und neue Kompetenzen. Darüber wird viel diskutiert und auch eine Unzahl an Strategien zur Bewältigung der anstehenden Veränderungen erarbeitet. Auf den ersten Blick klingt das vielversprechend und gut. Doch es gibt einen Hacken:

Man versucht die Veränderungen, und die damit verbundenen neuen Rahmenbedingungen, mit klassischem Managementinstrumentarium, durch Aufstellen von Regeln, Regulierungen und Normen zu domestizieren. So wird jedoch der Wandel und die erfolgsversprechende Implementierung flexibler Arbeitsformen nicht funktionieren.

Die Führungskräfte im mittleren Management werden sich in den vielerorts aufgesetzten Changeprozessen aufreiben, und sich darin verlieren.[4]

Der Aufwand für Koordination und Planung für das Überprüfen von Vereinbarungen, für Moderation und Konfliktmanagement steigt in den neuen Arbeitsweisen deutlich.
Führungskräfte mit einer hohen Führungsspanne haben einen besonders hohen Aufwand in Bezug auf eine ausreichende Kommunikations- und Abstimmungs- bzw. Betreuungsintensität in virtuellen Strukturen.
Führungskräfte hängen oft auch noch in alten Präsenz- und Meeting-Kulturen, ebenso in alten Reporting´s, aber in gleicher Weise müssen diese auch in virtuellen Strukturen präsent sein – das führt zu einer enormen Doppelbelastung.
Die Anreiz- und Vergütungssysteme der Führungskräfte sind häufig noch nicht auf die neuen Aufgaben abgestimmt. Gleichzeitig aber werben viele ArbeitgeberInnen mit flexiblen Arbeitsformen, ohne einem entsprechend abgestimmten Anreiz- und Vergütungssystem.

So kommt es, dass die gehypte Arbeitsflexibilität bereits von einigen Unternehmen, beispielsweise von IBM und Yahoo, wieder rückgängig gemacht wurde. Rund 40 Prozent der weltweit 386.00 MitarbeiterInnen bei IBM arbeiteten zumindest zum Teil von zu Hause aus. So sparte sich der Konzern jedes Jahr 100 Millionen Dollar. Doch der Tech-Konzern zog die Reißleine, ebenso wie Yahoo. Beide Unternehmen hatten Maßstäbe in flexiblen Arbeitsformen gesetzt, aber sind gleichzeitig daran gescheitert.[5] Flexible Arbeitsformen benötigen eine neue Führungskultur, worauf jedoch viele Führungskräfte nicht ausreichend genug vorbereitet werden. Dazu zählt u.a. der professionelle Umgang mit eCollaborations-Tools, mehr Agilität, das Führung in flachen Hierarchien und mehr Transparenz, sprich das Offenlegen von Wissen und Entscheidungen – ein Aspekt, womit einige im Management ihre Schwierigkeiten haben.

Bei der digitalen Transformation der Arbeitsorganisation geht es aber auch nicht um die losgelöste Betrachtung einzelner „sozialer Technologien“ und was diese leisten können, oder um eine wie auch immer geartete Führungskultur. Sondern es geht darum, wie sich die Organisation des Unternehmens als Ganzes verändern muss. Dabei steht die „digitale Befähigung“ (Digital Enablement) der MitarbeiterInnen, die Zusammenarbeit der Teams, der Organisation des Unternehmens wie auch der Strukturierung der Prozesse im Mittelpunkt. Das sind u.a. die zentralen Aufgaben und Verantwortungen der Führungskräfte im digitalen Wandel – das Managen von flexiblen Arbeitsformen:[6]

Die digitale Befähigung der MitarbeiterInnen

Diese Befähigung setzt in der Regel nicht von „selbst“ ein. Die MitarbeiterInnen müssen dazu respektvoll und einsichtig hingeführt werden. Dabei gilt, dass jeder/jede MitarbeiterIn, als auch jede Führungskraft individuell ist und jeder für sich seinen/ihren eigenen Sinn und individuellen Mehrwert finden muss.

Die digitale Befähigung der Teams

Die klassische Projektorganisation lässt sich nicht auf virtuelle und digital-soziale Strukturen übertragen. Für das Team-Management auf kollaborativen Plattformen braucht es eine neue Art der Führung und Moderation. Gleichzeitig müssen die Führungskräfte dafür Sorge tragen, dass der direkte persönliche Austausch der Projektteams auch nicht zu kurz kommt, damit die Identifikation und Selbstverpflichtung für das Projektziel nicht leidet. Auf der anderen Seite bietet die digital-soziale Kollaboration neue Möglichkeiten und erlaubt einen „Working-Out-Loud“ Ansatz nach John Stepper, eine höhere Projekttransparenz.

Die digitale Befähigung der Organisation

Es bedarf neben der digitalen Befähigung der MitarbeiterInnen und Teams einer Diskussion über die Ausgestaltung der Rahmenrichtlinien für die digitale Arbeitsorganisation, wie beispielsweise Absprachen über klare Arbeitszeit- und Mitbestimmungsmodelle, und ebenso die Entwicklung zeitgemäßer Zukunftspläne. Um das jeweilige Unternehmen auf den für sich passenden Weg zu bringen, braucht es eine klare Findungsphase, wo die neuen Strukturen und Organisationsformen definiert werden.

Aber in all diesen Befähigungsmaßnahmen sitzt oft auch schon der Hund. Man erkennt, was alles getan werden muss, versucht aber mit dem gewohnten, lang gedienten Managementinstrumentarium die Veränderungen zu initiieren – mit altem Instrumentarium agil, flexibel und wendig zu werden. Doch diese gewohnte Weise der Führung und Umsetzung von neuen Strategien im Unternehmen führt aktuell in eine Sackgasse, ohne es jedoch zu merken, weil die Sackgasse zu Beginn Erfolge verspricht und der Weg tatsächlich anfangs attraktiv erscheint.

An dem Punkt muss man sich eigentlich die Frage stellen, ob die Führungskräfte selbst ausreichend genug dazu befähigt sind, ihre MitarbeiterInnen, die Teams, die Organisation gut vorbereitet durch den digitalen Wandel zu führen?

Nach Experteneinschätzung wird bis zum Jahr 2020 Digitalisierung, beziehungsweise digitale Kompetenz für den wirtschaftlichen Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit unumgänglich sein. Über alle Studien hinweg wird in Bezug auf die Ergebnisse angeraten, etablierte Wege zu verlassen, neues Denken und Handeln zu implementieren.[7] Doch wie soll das gehen, wenn die Führungskräfte nicht entsprechend darauf vorbereitet werden, und die dafür notwendige Unterstützung zu oft fehlt?

Viele Führungskräfte fühlen sich aktuell im Stich gelassen – so meine Erfahrung und Beobachtung. So gesehen, sollte an 1. Stelle die Befähigung der Führungskräfte stehen, den digitalen Wandel im Unternehmen mit neuem Instrumentarium adäquat führen zu können.

Mag sein, dass einige Führungskräfte meinen, dass ihre eigene Weiterbildung nicht notwendig sei. Doch vermehrt habe ich wahrgenommen, dass viele im Management, insbesondere im mittleren Management, Unterstützung in der Umsetzung der neuen Arbeitsweisen wünschen. Das „Was“ ist nicht das Problem, es hängt oft viel mehr am „Wie“. Wie sollen die neuen flexiblen Arbeitsstrukturen umgesetzt werden? New Work ist keine Sozialromantik.[8] Veränderungen und die damit verbundenen neuen Kompetenzen, können nicht einfach durch 2-3 Tages-Workshops aus dem Ärmel geschüttelt werden.[9]

Stephan Grabmeier kritisiert in diesem Zusammenhang, dass es an der ganzheitlichen Betrachtung fehle – im Unternehmen, im Management, bei MitarbeiterInnen, sprich auf allen Ebenen. Hier liegt wirklich ein riesengroßes Missverständnis vor. Deutschland steht, was die New Work Bewegung betrifft, deshalb erst am Anfang. Zu oft konzentriert man sich in den Unternehmen auf dogmatische, althergebrachte Methoden- oder Haltungspredigten – mit dem Glauben, das genügt.[10] Was Veränderungen in VUCA-Zeiten jedoch erst in Bewegung versetzt, dass ist weniger die Technik als vielmehr die richtige Haltung. Es braucht einen humanzentrierten Managementansatz, um die anstehenden Veränderungen wirkungsvoll umsetzen zu können.

Wer von den Führungskräften ist tatsächlich in den neuen Kompetenzen, in einem humanzentrierten Managementansatz entsprechend ausgebildet worden?

Meines Wissens und meiner Beobachtung nach nicht so viele. So muss es nicht verwundern, dass manche Führungskräfte unbewusst Veränderungen blockieren, oder sogar bewusst sich gegen das Neue stellen oder versuchen wie ein Bulle in gewohnter Weise das Neue anzuschieben.

Die meisten Führungskräfte haben langjährige, intensive Ausbildungen hinter sich. Sie haben viel in die Aus- und Weiterbildungen investiert. Sie waren/sind engagiert und fachlich sicher höchst kompetent. So gesehen ist die Aussage, es mangelt im Management an Kompetenz, fast schon ein Hohn – verständlicherweise.

Der Haken an dem Thema ist, dass die meisten Aus- und Weiterbildungen die neuen Kompetenzen des Managements nicht im Lehrplan stehen haben bzw. oft nur am Rand als freies Wahlfach aufscheinen. In den Fort- und Weiterbildungen im Unternehmen werden die neuen Skills für Führungskräfte auch noch nicht ausreichend genug angeboten und entsprechend trainiert.

So gesehen kann man dem Management in Bezug der fehlenden Kompetenzen wirklich keinen direkten Vorwurf machen, auch wenn Studien eindeutig belegen, dass die Unternehmen ihr Wissen und ihre Kompetenzen erweitern müssen. Das System als Ganzes hängt. Die Veränderungen der VUCA-Zeit sind so rasant, dass die damit verbundenen Veränderungsprozesse kaum Schritt halten können – sowohl auf der Ebene der Aus- und Weiterbildung, als auch in den Unternehmen und in den Führungsebenen.[11]

In diesem Zusammenhang möchte ich gleich einen weiteren Punkt anführen, der als neue Managementaufgabe bzw. Kompetenz kaum Erwähnung findet, aber gerade in der Implementierung neuer Arbeitsweisen außerordentlich wichtig ist:

Die Befähigung des Managements, Effektivität, Optimierung und Flexibilität nicht in Selbst- und Fremdausbeutung rutschen zu lassen

Es geht hier nicht darum, den Optimierungsgedanken zu verurteilen, sondern ein gesundes Maß von Optimierung zum Einsatz kommen zu lassen. Es geht darum, den Optimierungsgedanken mit der unbedingten Wertschätzung des Individuums zu verbinden. Dieses Individuum – man selbst wie auch der/die andere muss in seinen/ihren Eigenheiten, seinen/ihren besonderen Talenten, aber manchmal eben auch in seiner/ihrer Gebrechlichkeit und den Momenten fehlender Souveränität vorkommen dürfen – das ist nach Bernhard Pörksen so etwas wie das erste Gebot in Zeiten des Effektivitätswahns und den damit verbundenen neuen Arbeitsweisen. Pörksen spricht vom Dilemma, vom Spannungsfeld der Professionalität und Menschlichkeit.[12]

Ich kann dazu aus Beobachtung nur sagen: Ängste, insbesondere die unbewussten Ängste vernebeln den Blick und blockieren tiefgreifend anstehende Veränderungen in subtiler Weise. Über die Ängste der Mächtigen wird jedoch in Managementkreisen kaum bzw. nur sehr ungern gesprochen. Verdrängte Ängste führen zu unkontrolliertem Aktionismus, zu Aggression und Arroganz.[13] Nach Gabi Harding, Arbeits- und Organisationspsychologin, sehen sich Führungskräfte mit drei Hauptformen von Ängsten konfrontiert:

die Angst vor dem Unbekannten,
die Angst vor dem Versagen und
die Existenzangst

In einer Studie heißt es: 40 Prozent der Zeit verbringt man damit, aufzupassen, wer am eigenen Stuhl sägt. 30 Prozent sägt man an anderer Leute Stühle, und 30 Prozent arbeite man im Sinne der Sache. Harding findet es daher dringend notwendig, über die Tabus – Ängste im Management – zu sprechen. Sie beklagt sich, dass sie gegenwärtig keine Initiative kennt, die sich öffentlich der Ängste im Management annimmt. Die ManagerInnen müssen für sich selbst initiativ werden, sofern sie ihre Ängste überhaupt wahrzunehmen bereit sind. Das tun jedoch die wenigsten, weil bereits ein kurzer Blick in das Reich möglicher Ängste die Auseinandersetzung damit blockiert.[14]

So kommt es, dass beispielsweise unter dem Deckmantel „Komplexität meistern“ eigentlich die Bewältigung von Ängsten angegangen werden möchte.[15] Solange aus einer Angst gebundenen Haltung heraus im Management agiert wird, werden die neuen Arbeitsformen nicht das gewünschte Ergebnis bringen.

Ihr Günther Wagner

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Literatur- und Bildquellen:

[1] www.handelsblatt.com/unternehmen/it-medien/softwarehersteller-sap-laesst-mitarbeiter-frei-ueber-arbeitsort-entscheiden/21025238.html. Am 2018-03-13 gelesen.
[2] PDF zum Download: https://www.bertelsmann-stiftung.de/fileadmin/files/BSt/Publikationen/imported/leseprobe/LP_978-3-86793-677-4_1.pdf.
[3] PDF zum Download: https://www.bertelsmann-stiftung.de/fileadmin/files/BSt/Publikationen/imported/leseprobe/LP_978-3-86793-677-4_1.pdf.
[4] PDF zum Download: https://www.bertelsmann-stiftung.de/fileadmin/files/BSt/Publikationen/imported/leseprobe/LP_978-3-86793-677-4_1.pdf.
[5] www.xing-news.com/reader/news/articles/662738?link_position=digest&newsletter_id=20893&toolbar=true&xng_share_origin=email. Am 2018-03-13 gelesen.
[6] https://www.amazon.de/Industrie-4-0-cyber-physische-Arbeitswelt-verändern/dp/3658155566/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1520942227&sr=8-1&keywords=industrie+4.0+wie+cyber-physische+systeme+die+arbeitswelt+ver%C3%A4ndern. Kapitel 12: Digital Leadership – Die Führungskraft im Zeitalter von Industrie 4.0. Günther Wagner.
[7] https://www.tns-infratest.com/wissensforum/studien/pdf/zukunftsstudie_muenchner_kreis_2014.pdf. Am 2018-02-13 gelesen.
[8] https://medium.com/the-new-worker/new-work-ist-keine-sozialromantik-502989dc3868?cn=bWVudGlvbg%3D%3D. Am 2017-05-30 gelesen.
[9] https://medium.com/the-new-worker/new-work-ist-keine-sozialromantik-502989dc3868?cn=bWVudGlvbg%3D%3D. Am 2017-05-30 gelesen.
[10] https://medium.com/the-new-worker/new-work-ist-keine-sozialromantik-502989dc3868?cn=bWVudGlvbg%3D%3D. Am 2017-05-30 gelesen.
[11] https://www.linkedin.com/pulse/klassische-führung-verliert-den-anschluss-günther-wagner/?trackingId=aSlCJdH2XLJucP553Gowkw%3D%3D.
[12] www.faz.net/aktuell/beruf-chance/beruf/wissenschaftler-poerksen-fuehrung-braucht-kein-befindlichkeitsgelaber-13251897.html. Am 2018-01-24 gelesen.
[13] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/die_angst_des_chefs/. Am 2017-08-07 gelesen.
[14] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/die_angst_des_chefs/. Am 2017-08-07 gelesen.
[15] https://blog-wagner-consulting.eu/machtspiele/.

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