KRISTENFEST IN DIE ZUKUNFT

Blog Günther Wagner

Gute Lösungen statt falsche Entscheidungen

Günther Wagner

Gute Lösungen statt falsche Entscheidungen

Entscheidungen werden getroffen, um einen Erfolg sicherzustellen, Krisen zu meistern und anstehende Veränderungen in Gang zu setzen.

So tat es Satya Nadella bei Microsoft, um den kranken Tech-Riesen aus der Krise zu holen, David Marquet bei der US Navy, Rich Teerlink bei Harley, wie auch Felix Baumgartner, der sich während seiner Vorbereitungen zu seinem Sprung aus gut 39.000 Meter Höhe in einem tiefgreifenden Dilemma befand. Der Abgasskandal von VW zeigt in anderer Weise, wie weitreichend die Folgen von Entscheidungen mit vernachlässigten/verdrängten Dilemmata wirken.[1]

Wer Entscheidungen trifft, der trägt die Verantwortung – unter anderem auch dafür, den richtigen Weg aus Dilemmata-Situationen zu finden. Das verbindet erfolgreiche Persönlichkeiten in Ihren Entscheidungsprozessen.

Die Menge an möglichen Dilemmata-Situationen sind unüberschaubar – auf allen Ebenen und in jedem Bereich. Oswald Neuberger hat die Dilemmata des Managements bzw. der Führungskräfte in einer Liste zusammenfassend dargestellt, die ich Ihnen genauso weitergebe.[2]

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Dilemmata des Managements nach Oswald Neuberger

Viele denken in Dilemmata-Situationen im 2-Alternativen-Denk-Modus. Das löst verständlicherweise Konfrontationen aus. Es scheint nur ein Gegeneinander zu geben, sprich dieser oder jener Vorschlag ist richtig bzw. durchführbar. Diese Art mit Dilemmata umzugehen, zeigt sich allgegenwärtig – im Business wie auch in der Politik, in Familien, aber auch in Extremsituationen wie im Krieg. Die Folgen sind entsprechend. Doch es sei angeraten, nicht gleich mit erhobenem Finger auf die EntscheidungsträgerInnen zu zeigen.

Dilemmata-Situationen verharmlosen ist ein menschliches Phänomen, dem man nicht so leicht widerstehen kann. Im 2-Alternativen-Denken ist der Entscheidungsprozess scheinbar leichter, schneller und mit weniger Ängsten, Zweifel und Unsicherheiten verbunden. Das verursacht zunächst einmal weniger Stress, und damit etwas weniger Druck im Entscheidungsprozess. Doch das hat auch Folgen, die vielleicht nicht gleich zu sehen sind, aber in vielen Fällen sich irgendwann in voller Wucht präsentieren, wie u.a. im Abgasskandal von VW.

Das Dilemma im 2-Alternativen-Denken ist mit den Hörnern eines Bullen zu vergleichen. Der Bulle spießt scheinbar die im Dilemma Befindlichen auf.[3] Egal was die Verantwortlichen entscheiden, jede Entscheidung löst Konflikte aus. Die Führungskräfte müssen jeden Tag aufs Neue sich den Dilemmata in Entscheidungsprozessen stellen, und die Digitalisierung verringert die Zahl der Dilemmata im Management in keiner Weise.

Das Dilemma mit dem 2-Alternativen-Denken
Abbildung: Führungsdilemmata[4]

Manche Führungskräfte neigen in festgefahrenen Situationen dazu, das jeweilige Dilemma zu negieren. Andere stürzen sich wiederum auf ein Horn vom Bullen und versuchen mit allen Mitteln, dieses an sich zu reißen, um dem anderen Horn die Kraft zu nehmen. Viele vergessen in der Hitze des Gefechts weitere Alternativen.[5] Oft meint man, man wählt eine 3. Alternative zu den beiden anderen, aber es ist keine echte Alternative, sondern leider oft nur eine Schein-Alternative.

Eine echte mögliche 3. Alternative ist unsichtbar, solange man nicht über den fachlich rationalen Tellerrand blickt. Diese weitere Alternative zeigt sich meist erst dann, wenn man bereit ist, sich den eigenen und fremden Emotionen und Ansichten zu stellen. Eine echte 3. Alternative entsteht, wenn man in Kooperationen zu denken beginnt, und den Entscheidungsprozess durch ein Miteinander statt Gegeneinander anstrebt.

Nicht unterdrückte und respektvoll behandelte Emotionen setzen Energien frei.

Dieses Denken in Synergien und Allianzen kann das 2-Alternativen-Denken überwinden, und höchst erfolgreiche Lösungen und Wege trotz Dilemmata aufzeigen. Dafür müssen 4 Punkte berücksichtig werden, die Stephen R. Covey in einer Gegenüberstellung der 2- und 3-Alternativen-Denken veranschaulicht:[6]

3-Alternativen-Denken nach Stephen R. Covey

Das 3-Alternativen-Denken scheint auf den ersten Blick einleuchtend und sogar einfach. Aber in der Anwendung selbst, verliert man sich oft wieder im 2-Alternativen-Denken. Das ist jedoch ganz normal. Das 2-Alternativen-Denken ist man gewohnt. All jene, die schon mehrfach Beiträge von mir gelesen haben, wissen, die Macht der Gewohnheit ist äußerst stark und verlangt Selbstreflexion.

Der Ansatz des 3-Alternativen-Denkens fordert mehr als nur gute Fachkompetenz. Neben dem Fachwissen braucht es im 3-Alternativen-Denken im Management erweiterte Führungskenntnisse, neue Wertungen, mehr Achtsamkeit, die Implementierung einer positive Fehlerkultur und einen selbstbewussten Umgang mit Kollaboration. Neben diesen Kompetenzen ist es naheliegend die eigene Courage zu stärken, um es wirklich zu wagen andere Entscheidungen zu treffen als gewohnt.

Im 3-Alternativen-Denken sucht man nicht mehr mühsam nach richtigen Lösungen, sondern nach besseren Antworten.[7]

Im Synergiemodus versucht man das Spannungsfeld zwischen Egoismus und Solidarität gut in den Griff zu bekommen, und damit Win-Win-Lösungen zu generieren.[8] Entscheidungskonflikte lassen sich eben nicht mit bürokratischer Autorität lösen. Es bedarf vielmehr einer Kombination von menschlicher Überlegenheit (human-soziale Kraft der Führungskräfte), der pädagogisch-professionellen Kompetenz der Führungskräfte sowie der Achtung moralischer Werte.[9] Vernunft und Unvernunft, Rationalität und Emotionalität, Moral und Amoral sind im 3-Alternativen-Denken keine Gegensätze, sondern eng miteinander kooperierende Faktoren, welche die besten Lösungen zu finden fähig sind.[10]

Es braucht für Entscheidungen Herz.[11]

Es ist nicht entscheidend, ob man das Dilemma im Entscheidungsprozess intellektuell gut und umfassend erfasst, sondern ob man das Dilemma fühlen kann. Ein Dilemma ist streng genommen nur dann gegeben, wenn man in Bezug auf die Entscheidung gleichzeitig vor einem moralischen Problem steht. Das ist ein Grund, warum erst durch ein Mitfühlen eine tragfähige Lösung in Dilemmata-Situationen gefunden werden kann – ein Erfolgsansatz auf den Satya Nadella zurückgegriffen hat, um Microsoft aus der Krise herauszuholen.

Abschließen möchte ich diesen Beitrag mit 2, nicht so leicht zu beantwortenden Fragen. Ganz gleich in welcher Weise Sie darauf Antworten finden, oder auch nicht finden bzw. nicht finden wollen – eines ist Gewiss: Sie profitieren, so oder so, denn jede Auseinandersetzung bringt Sie ein Stück weiter in Ihren Entscheidungsprozessen und manch unangenehm aufstoßenden Dilemmata.

  • Können Ihre MitarbeiterInnen neben Ihrer Fachkompetenz ebenso Ihre emotionale Seite im Arbeitsalltag spüren? 

  • Haben Sie das Gefühl, dass Sie als Führungskraft Ihre Entscheidungen auch aus Ihrem Mitgefühl, aus Ihrem Herz heraus treffen?

Ihr Günther Wagner

 

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Literatur- und Bildquellen:

[1] https://blog-wagner-consulting.eu/dem-mainstream-voraus-sein/.
[2] Neuberger, Oswald: Führen und führen lassen: Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung. 6. Auflage. Stuttgart: Lucius & Lucius Verlagsgesellschaft, 2002. S. 342.
[3] Covey, Stephen R.: Die 3. Alternative. So lösen wir die schwierigsten Probleme des Lebens. 2. Auflage. Gabal Verlag: 2012.
[4] https://d-nb.info/1003993184/34. S.300.
[5] Covey, Stephen R.: Die 3. Alternative. So lösen wir die schwierigsten Probleme des Lebens. 2. Auflage. Gabal Verlag: 2012.
[6] Covey, Stephen R.: Die 3. Alternative. So lösen wir die schwierigsten Probleme des Lebens. 2. Auflage. Gabal Verlag: 2012.
[7] Covey, Stephen R.: Die 3. Alternative. So lösen wir die schwierigsten Probleme des Lebens. 2. Auflage. Gabal Verlag: 2012.
[8] https://www.psychologie-heute.de/home/film-und-kritik/filmarchiv/zwei-tage-eine-nacht-filmkritik-aus-psychologischer-sicht/. Am 2017-05-09 gelesen.
[9] https://d-nb.info/1003993184/34. S.300.
[10] https://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/wie_viel_unvernunft_braucht_der_mensch/. Am 2017-05-09 gelesen.
[11] https://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/intuition_konnen_wir_unserem_bauchgefuehl_vertrauen/. Am 2017-05-09 gelesen.

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Die Schutzmauern der Führungskräfte

Günther Wagner

Die Schutzmauern der Führungskräfte

Im vorhergehenden Beitrag habe ich die harte Kritik von Thomas Sattelberger, „viele Unternehmensverantwortliche verhalten sich wie auf einem Liegestuhl auf der Titanic“ zum Anlass genommen, über Change und Change-Herausforderungen zu schreiben.

Ich verbleibe in diesem Beitrag noch beim Thema Change. Doch heute möchte ich nicht so sehr aufrütteln, als vielmehr Verständnis für die scheinbar verkanteten Wege im Management aufbringen. Ich möchte mit Ihnen gemeinsam reflektieren, warum es scheint, dass in vielen Führungsetagen [Schutz]Mauern aufgezogen werden, wodurch jedoch wichtige Veränderungen im Keim ersticken.

Versuchen wir jetzt einmal nicht, die Verantwortlichen mit Schuldzuweisungen zu attackieren. Führungskräfte sind Menschen und erliegen als solche Irrtümern und Gewohnheiten. Als Mensch tun wir uns alle schwer, aus gewohnten Verhaltensmustern auszubrechen. Das geht jedem so – vielleicht mit einigen Ausnahmen.

Wie soll eine Führungskraft, die über 20ig Jahre hinweg entsprechend der damals vorgegebenen effizienten und konform zu verlaufenden Unternehmenskultur gehandelt hat, plötzlich eine empathische und kreative Führungspersönlichkeit werden?[1]

Psychologisch gesehen ist das gar nicht möglich. Eine Führungskraft kann nicht einfach so über Nacht festgefahrene Gedankenkonstrukte und gewohnte Verhaltensweisen ändern. Führungskräfte sind eben auch nur Menschen und keine Maschinen.

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So beißt sich die Katze in den Schwanz. Die MitarbeiterInnen fühlen sich wie Maschinen behandelt, und gleichzeitig soll eine Führungskraft wie eine Maschine auf Knopfdruck das eigene Verhalten ändern. Hier sollte der erste Schritt hin zu einer verständnisvollen Lösung gesetzt werden. Jeder/jede sollte bei sich selbst beginnen, MitarbeiterInnen genauso wie Führungskräfte, offen, ehrlich, ohne Selbstanschuldigung oder Selbstverteidigung über folgende Fragen reflektieren:[2]

  • Was ist mein Menschen- und Weltbild?

  • Wie kommuniziere ich mit den anderen?

  • Was sind meine Vorstellungen darüber, wie die eigene Arbeit verrichtet werden soll?

  • Was für andere Möglichkeiten gäbe es noch, die Arbeit zu verrichten? 

David Marquet hinterfragte

David Marquet, US Navy Submarine Captain, befehligte viele Jahre lang seine Crew im klassischen Verständnis von Führung – bis zu dem Tag, an dem er auf das Atom-U-Boot Santa Fe geholt wurde. Dort hat er sein Führungsverhalten von Grund auf verändert, weil er bei einem Befehl bemerkte, dass er das U-Boot mitsamt der gesamten Besatzung, einschließlich sich selbst, in höchste Gefahr brachte. Er hatte sich eingestanden, dass der Fehler nicht an seinem möglicherweise schlechten Befehl lag, sondern daran, dass er überhaupt Befehle gab, und seine Besatzung bloß als BefehlsausführerInnen sah.

Anstatt Befehle zu geben, begann Marquet Fragen zu stellen. Dafür musste er sein gesamtes, jahrzehntelang eingeübtes und gewohntes Führungs- und entsprechende Kommunikationsverhalten in neuer Weise begreifen, und entsprechend adaptieren.[3] Das braucht Selbsterkenntnis.

Genau an dem Punkt startet das Veränderungsmanagement, mit der Einsicht der Führungskräfte, dass sie nicht länger als Chef, sondern als Führungspersönlichkeiten ihre Arbeit verrichten sollten.

Doch um zu dieser Einsicht zu kommen, sollten zuerst einmal einige Missverständnisse geklärt sein. Ansonsten ist die Aufforderung zur Veränderung wieder nur ein Urteil über die Verantwortlichen und führt nur dazu, dass diese weitere Schutzmauern um sich bauen.

Das Missverständnis in Bezug auf das Konzept Führung

Viele Führungskräfte arbeiten vermutlich nicht mehr mit einem für die aktuellen Erfordernisse stimmigen Führungsinstrumentarium – verständlich, denn es gibt in Bezug auf Führung nur wenige konkrete Aus- und Weiterbildungen.

Der Fokus in den Aus- und Weiterbildungen liegt beim Fachwissen und in der Annahme, Führung beherrscht jeder/jede intuitiv. Das äußerst sich dann unter Umständen so: Es werden Anweisungen gegeben, man hat ein Auge darauf, dass die Anweisungen richtig befolgt werden und im Anschluss werden die Ausführung bewertet.[4]

Nur wenige Führungskräfte haben eine Art der Führung kennengelernt, in welcher nicht das Wachstum des Unternehmens und die damit verbundenen Aufgaben, Ziele und Shareholder-Values im Fokus stehen, sondern auch menschliche Aspekte und lebenswerte Belange in Verbindung mit dem Unternehmen.

Auch hier soll nicht eine Schuldzuweisungsspirale in Gang gesetzt werden, sondern auf die Einsicht appelliert werden, dass wir alle gemeinsam, Führungskräfte wie auch MitarbeiterInnen, die Verantwortung tragen. In diesem neuen Verständnis von Führung liegt die Zukunft der Unternehmen und der erfolgreiche Umgang mit der Komplexität.[5] Denn die Komplexität kann nur mit der Ressource Mensch, gebündelt in interdisziplinären Teams, gemeistert werden. Jack Ma hat diesen Aspekt sehr eindringlich auf dem World Economic Forum 2018 zum Ausdruck gebracht.[6] An dem Punkt kommen wir gleich zu dem nächsten Missverständnis.

Der Irrtum im Management in Bezug auf die Digitalisierung

Viele vertreten die Meinung, dass in Zeiten der Digitalisierung die Maschinen viele Arbeiten erledigen, und der Mensch überflüssig wird. Von einem bestimmten Standpunkt aus stimmt diese Annahme. Eine Untersuchung der Beratungsgesellschaft Korn Ferry verdeutlicht, dass 40 Prozent der ManagerInnen aufgrund des Drucks der Aktionäre, MitarbeiterInnen durch Maschinen ersetzen sollten. 64 Prozent der Führungskräfte sehen ihre MitarbeiterInnen als Kostenfaktor und nicht als Vermögenswert. Sogar 67 Prozent der ManagerInnen sind davon überzeugt, dass Technologie in Zukunft mehr Ertrag bringen wird, als das Potenzial, welches in den Menschen vorhanden ist.[7] Aber das Gegenteil ist der Fall. Nicht Softwarefilter und Datenbanken lösen Probleme, sondern Menschen.[8] Von diesem Standpunkt aus gesehen, werden die zukünftigen Erfolge in der Digitalisierung von „menschenbezogenen“ Menschen erzielt.

Die Fixierung auf intelligente Computerprogramme und Maschinen birgt ein großes Risiko – für die Gesellschaft und die Unternehmen.[9] Durch die Digitalisierung und Globalisierung erhöht sich die Komplexität. Um mit dieser Komplexität, bewegt durch die Digitalisierung und Globalisierung, mithalten zu können, braucht es Kreativität. Und genau dort endet die Kompetenz der Technik. Computer und künstliche Intelligenzen sind im Umgang mit Komplexitäten nur beschränkt lösungsfähig.

Genau an dem Punkt ist der Mensch und das kreative Potential der Menschen gefragt.[10] Aus diesem Blickwinkel betrachtet, hat Capitän Marquet intuitiv die richtigen Schritte gesetzt:[11]

  • Marquet hat seine Besatzung ermutigt, selbst Entscheidungen zu treffen, und das menschliche Potential jedes einzelnen Besatzungsmitglieds entsprechend gefördert.

  • Marquet hat sich als Kommunikator verstanden, und Bedingungen für die Selbststeuerung geschaffen.

  • Marquet hat in Augenhöhe geführt und erlebbar werden lassen was es heißt, gemeinsam Ideen zu entwickeln und Verantwortung zu tragen.

Missverständnisse, Irrtümer, Widerstände und Blockaden in Chancen transformieren

  • In welcher Weise können sowohl die Führungskräfte wie auch MitarbeiterInnen motiviert werden, sich auf eine neue Führungskultur einzulassen?

Wie wir wissen, ist jede Verhaltensänderung äußerst schwer umzusetzen. Die Macht der Gewohnheit lässt sich nicht einfach so auf ein neues Abenteuer ein. Es beginnt bei jedem/jeder selbst mit einem gestärktem Embodiment-Bewusstsein und dem Entschluss, sich offen und ehrlich auf einen Transition-Prozess einzulassen. Im Prozess selbst kann man dahingehend sensibilisiert werden, Denk- und Gewohnheitsmuster bewusst zu erkennen, zu akzeptieren und in Folge Neugierde aufbauen für neue Handlungsvariationen. Das heißt u.a.:

Und dann braucht es vertrauensstärkende Maßnahmen, sprich die neuen Denk- und Verhaltensweisen müssen gemeinsam von den MitarbeiterInnen und den Führungskräften im Alltag erleb- und spürbar gemacht werden. Klingt irgendwie plausibel und machbar. Vielleicht werden Sie jetzt sogar das Gefühl haben, dass Sie das ohnehin schon versuchen.

Doch genau an diesem Punkt erliegen wir oft einem menschlichen Irrtum. Unsere gewohnten Denk- und Handlungsmuster sind meist so stark und wehren sich so massiv gegen neue Denk- und Handlungsmöglichkeiten, so dass die neuen Verhaltensweisen bald wieder im Sand verlaufen. Das läuft unbewusst ab, zeigt sich unter Umständen in „Ja, aber …-Sätzen“. Wenn wir mit Ja, aber … beginnen, dann können wir davon ausgehen, dass die Macht der Gewohnheit ein Veto einlegt.

Beginnen wir an dem Punkt, wo Krisen bzw. Herausforderungen noch nicht voll zugeschlagen haben, sich jedoch schon ankündigen. In dem Stadium zeigt sich häufig, dass man …:

  • Krisen- bzw. Herausforderungssignale verharmlost

  • so tut, als ob man alles noch gut im Griff hat

  • sich dem Herdentrieb anschließt, die anderen machen es auch so, um nicht aufzufallen

Zeigt sich dann irgendwann die Krise im vollen Ausmaß, neigen noch immer viele dazu, verbissen an Altbewährtem festzuhalten. Verständlich, weil viele in dem Moment in einen Schockzustand verfallen – rational, emotional und körperlich. In dem Zustand sind wir nicht mehr handlungsfähig, auch wenn viele weiterhin so tun als ob das gehen würde. Die Selbstüberschätzung als Gewohnheitsmuster lässt sich selbst in der Krise nicht dazu bewegen, die Situation neu zu überdenken. Im Gegenteil, die Macht der Gewohnheit ist in Krisen ganz besonders stark.

Die Gewohnheit scheitert lieber nach Plan, als mit ungewöhnlichen Lösungen Erfolg zu haben. Das ist alles ist zutiefst menschlich. So gesehen macht es keinen Sinn, mit Schuldzuweisungen um sich zu schmeißen. Es macht jedoch Sinn, alle, MitarbeiterInnen, Führungskräfte, … auf die wunden bzw. riskanten Punkte in sich selbst hinzuweisen. Es braucht einen Brückenschlag, eine tragfähige Verbindung von alten Denkgewohnheiten zu Arbeits- und Führungsweisen mit neuen, offenen Handlungsvariationen .

Das ist mein Verständnis, meine Erfahrung und Beobachtung davon, komplexe Herausforderungen und Risiken respektvoll und erfolgsversprechend zu meistern. Es geht darum, dass Führungskräfte wie auch MitarbeiterInnen gemeinsam in Respekt und Verständnis füreinander, die Herausforderungen zu bewältigen versuchen. Gemeinsam kann man neue, kreative, menschenwürdige Wege in Unternehmen zu gehen wagen, Schuld und Sühne hinter sich lassen [12].

Ihr Günther Wagner

 

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Literaturquellen:

[1] Schäfer, Dorothee: https://cmc.wfb-bremen.de/digitalisierung-industrie-40/digital-leadership-fuehrung-in-der-digitalisierung/. Gelesen am: 2017-01-25.
[2] ebd.: Schäfer, Dorothee.
[3] David Marquet im Gespräch mit Heiko Fischer: http://ingahoeltmann.de/leadership-unter-wasser/. Gelesen am 2017-01-25.
[4] Höltmann, Inga: http://ingahoeltmann.de/ein-chef-ist-keine-fuehrungskraft/. Gelesen am 2017-01-25.
[5] ebd.: Höltmann, Inga.
[6] Das Ausmaß der Digitalisierung wird unterschätzt.
[7] Eckert, Daniel; Zschäpitz, Holger: https://www.welt.de/wirtschaft/article161335580/Top-Manager-schaetzen-Menschen-geringer-als-Maschinen.html. Gelesehen am 2017-01-25.
[8] https://www.amazon.de/Die-Irrtümer-Komplexität-Management-brauchen/dp/3869366613. Am 2018-02-27 gelesen.
[9] ebd.: Eckert, Daniel; Zschäpitz, Holger.
[10] Schäfer, Dorothee: https://cmc.wfb-bremen.de/digitalisierung-industrie-40/digital-leadership-fuehrung-in-der-digitalisierung/. Gelesen am: 2017-01-25.
[11] ebd.: Schäfer, Dorothee.
[12] http://www.handelsblatt.com/unternehmen/beruf-und-buero/leaderin/management-wissen-bau-ab/19788564.html. Am 2018-02-27 gelesen.

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Das Management im Liegestuhl auf der Titanic

Günther Wagner

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Changeprozesse initiieren ist noch immer topaktuell und in aller Munde – in jedem Unternehmen, global verstreut. Es wird jedoch selten von Revolution gesprochen – vermutlich nicht grundlos, weil die Folgen einer solchen für viele noch nicht greifbar genug sind, um Changeprozesse zu Revolutionsprozessen werden zu lassen. Obgleich der Ruf nach diesen kaum noch zu überhören ist.

Revolution steht für einen grundlegenden und nachhaltigen strukturellen Wandel, der meist abrupt oder in relativ kurzer Zeit erfolgt.[1] Und genau das ist es, was wir alle gegenwärtig erleben. Ein Change umfasst das in keiner Weise. Eine Revolution rollt über jeden Change hinweg.

Viele Unternehmensverantwortliche verhalten sich wie auf einem Liegestuhl auf der Titanic.[2]

Das sind die Worte von Thomas Sattelberger, der lange Zeit als der mächtigste Personalchef in Deutschland galt, und dem eine 100-Stunden-Wochen nichts auszumachen schien. Er galt als erfolgreicher Revoluzzer in den Unternehmen, und hat mit schonungslosen Urteilen um sich geworfen, u.a. mit:[3]

Deutsche Vorstände sind zu einem großen Teil Autisten, die keine Botschaften aus der Gesellschaft aufnehmen.

Eine wirklich harte Kritik. Seine Aussagen gehen unter die Haut. Genau das, was auch jede Revolution tut.

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Ein Change ist zu vergleichen mit einem neu aufgesetzten Makeup. Eine Revolution ist ein tiefgreifender Einschnitt mit entsprechenden Auswirkungen. Sattelbergers Aussagen mögen vielleicht keine stille Revolution auslösen, aber bei genauer Betrachtung geht es auch bei Sattelberger um das: Es geht darum, sich selbst zu finden, um eine gute Führungskraft sein zu können – und das passiert zu aller erst in einem selbst, in einer stillen Revolution.

Das erscheint notwendig, weil die Art und Weise wie das Management agiert, die Zukunft zerstört. Sattelberger sprach davon, dass er, wie alle anderen im Management auch, sich eine Art Tarnkappe überstülpte, bevor er zur Arbeit erschien. Er verurteilte, dass ein guter Teil der Arbeit in Organisationen aus mittelalterlichen Turnierspielen und internem Verdrängungswettbewerb bestehe. Als Manager war man mehr damit beschäftigt seine Achillesferse zu schützen, als große Changeprozesse couragiert in Umsetzung zu bringen.

Und so kam es, dass Sattelberger fast 40 Jahre lang nie öffentlich über seine Vergangenheit als linker Aktivist sprach. Sattelberger gilt jedoch als jemand, von dem man Zivilcourage und Mut lernen könne, es anders zu machen als der Mainstream. Gleichzeitig war Sattelberger aber auch nicht davor gefeit, im Tunnelblick Business hängenzubleiben, und damit Empathie für Freunde und Familie zu verlieren. Er sagt von sich selbst:[4]

Man meint, ein toller Hecht zu sein, und ist in Wirklichkeit ein armer Hansel – physisch und psychisch erkrankt.

Genau an diesem Punkt startet meiner Meinung nach die Revolution – die individuelle und gesellschaftliche Revolution, um die es auch in dem am 22.03.2018 in die Kinos kommenden Film „Die stille Revolution“ geht. Der Film greift relevante Fragen auf, und initiiert notwendige Reflexionen in Bezug auf das weitere menschliche Zusammenwirken, u.a.:

  • Wie lange noch kann das Ziel der Gewinnmaximierung das Ausnutzen von menschlichen Ressourcen rechtfertigen?[5]

  • Wie wollen wir arbeiten?

  • Wie werden wir in Zukunft arbeiten können?[6]

Die gegenwärtigen Umwälzungen sind enorm – auf allen Ebenen. Nur wenige sind vermutlich jedoch bereit, den möglichen Auswirkungen der Veränderungen offen ins Auge zu blicken. Wenige wagen es sich ehrlich einzugestehen, dass weit mehr als bisher getan werden muss, um mit dem Wandel mithalten zu können. Der Film „Die stille Revolution“ wagt am Beispiel von Upstalsboom den Blick auf anstehende Veränderungen. Bodo Janssen, der Betreiber der Upstalsboom Hotelkette, sieht eine Chance für die Zukunft durch die Einsicht der Unternehmen, sich von der Ressourcenausnutzung zu verabschieden, und sich der Potentialentfaltung zuzuwenden.[7]

Das beginnt jedoch zu allererst bei einem selbst. Bevor man das Unternehmen erfolgreich durch den Wandel führen kann, muss man die persönliche Haltung als Führungskraft verändern – mit Hauptaugenmerk auf das Menschliche. Davon sprach auch schon Jack Ma, Satya Nadella, u.a..

An die Stelle des quantitativen Wachstums soll das Streben nach qualitativen Werten treten.[8] Das klingt eigentlich wunderbar. Aber selbst eine so scheinbar aufs erste wohltuende, gesunde Veränderung ist alles andere als angenehm und schön in der persönlichen Umsetzung. Man mag es schwer glauben, aber der Wandel weg von Ausbeutung hin zur Potentialentfaltung bringt für viele zu aller erst einmal Frust, Verlustängste, Unsicherheit, sogar Wut. Das erscheint wie ein Paradoxon, ist aber erklärlich.

Das System der Ausbeutung sind wir einfach schon sehr gewohnt. Wir sind damit vertraut und es gibt uns scheinbar Sicherheit. Hier wirkt die Kraft der Gewohnheit, die bei kleinsten Änderungen ein Veto einlegt, selbst dann, wenn diese Veränderungen gesund und gut wären. Das ist die enorme Hürde in jedem Changeprozess, in jedem Wandel, in jeder Revolution – der Mensch.

Und genau deshalb ist es so unglaublich wichtig, sich aktuell im Management mit dem Menschen im Unternehmen auseinanderzusetzen. Die Stimmen dafür werden ohnehin immer lauter und medial präsenter, u.a. beim World Economic Forum 2018. Dort hieß es, dass Unternehmen und ganze Gesellschaften heftige Probleme bekommen, wenn sich die Art und Weise wie Arbeit verstanden und verrichtet wird nicht bald ändert.[9]

Es mangelt nicht an Know-how. Es mangelt jedoch an Know-why. Worin liegt der Sinn des unternehmerischen Handelns? Nur darauf, Gewinne zu maximieren? Bodo Janssen hat am eigenen Leib, als er ins elterliche Unternehmen einstieg, erfahren, dass die Führungsweise im Unternehmen niederschmetternd war. Er begann radikal umzudenken. Er entwickelte völlig neue Formen der Unternehmensführung – Grundsätze, die genug Sprengstoff in sich tragen, um das Verhältnis zueinander in der gesamten Gesellschaft zu verändern.

Er begann mit der Veränderung bei sich selbst. Selbsterkenntnis ist das zentrale Instrument im neuen Management, um sich selbst und andere verantwortungsbewusst zu führen und eine lebenswerte Wirtschaft zu gestalten.[10] Unternehmen tragen eine enorme Verantwortung. Diese Verantwortung gilt es als Führungskraft zu vertreten, entsprechend dieser auch das in jedem Unternehmen vorhandene qualitative, menschliche Potential zu stärken und quantitative Ausbeutung zu begrenzen.

Ein standardisiertes Rezept gibt es dafür allerdings nicht, ebenso wenig wie einen vielgeliebten vorgefertigten Ablauf. Es ist ein persönlicher Prozess, der einer Unternehmensumstrukturierung vorausgehen muss – dieser bleibt individuell und muss von jedem/jeder persönlich erfahren werden.[11] Wer führen will, muss zu den Tiefsten seiner/ihrer selbst vordringen, sich seiner/ihrer Anlagen und brachliegenden Potenziale bewusst werden und sich vor allem auch mit seinen Schattenseiten auseinandersetzen.[12] Um es auf den Punkt zu bringen:

Wer eine gute Führungspersönlichkeit sein möchte, muss sich gnadenlos ehrlich den Spiegel vorhalten und hinsehen![13]

Es geht um die einfach scheinende, aber meist unglaublich schwierige und gleichzeitig bahnbrechende Erkenntnis, dass das eigene Verhalten immer Einfluss auf das Gesamtsystem hat und unvorstellbar große Kreise zieht – im Positiven wie im Negativen. Es geht um den Mut, nachteiliges Verhalten ehrlich und tiefgründig zu reflektieren.[14] Es geht darum, sich selbst zu finden, um eine gute Führungskraft sein zu können. Menschlichkeit ist eben kein Zufall, und begeisterte MitarbeiterInnen sind keine Selbstverständlichkeit. Es geht dabei zentral um 3 Fragenkomplexe:[15]

  • Welche geistigen Voraussetzungen benötigt eine zukünftig erfolgreiche Führung?

  • Was vernebelt den Blick für die neuen Kompetenzen im Management?

  • Welche Motive können anstelle wirtschaftlicher Gründe, wie hohe Rentabilität, Umsatzsteigerung und Gewinnmaximierung, noch stehen?

Um diese 3 Fragenkomplexe beantworten zu können, braucht es einen neuen Blick auf das was man tut. Hier genügt kein Fach-Know-how. Hier sind ehrliche Reflexion und soziale Skills gefragt. Aus meiner Fachkenntnis heraus, in Verbindung mit meiner langjährigen Praxis der Achtsamkeit, würde ich auf die Fragen so antworten:

Um als Führungskraft eine verantwortungsbewusste Haltung wahrnehmen zu können, unabhängig von Bildung und Status, braucht es …

  • rationale und emotionale Auseinandersetzung mit der Macht der Gewohnheiten

  • bewusst werden der Verführungsmechanismen der Macht mit couragiertem Fingerspitzengefühl

  • verdrängte Ängste mit viel Mitgefühl zum couragierten internen Berater werden lassen

  • viele Fragen stellen und reflektieren, um nicht gleich wieder an der Oberfläche einer nächsten Ideologie hängen zu bleiben, …

Der Weg der Achtsamkeit ist meiner Erfahrung nach hierfür ein äußerst hilfreiches Instrument – auch dann, wenn es darum geht über den Tellerrand zu blicken. Anlehnend an Worte von Janssen[16] möchte ich jetzt mit Ihnen einen kleinen Ausflug machen:

Stellen Sie sich vor, Sie haben einen Brunnen vor sich und schöpfen aus dem Brunnen Wasser. Was sehen Sie in diesem Brunnen, wenn Sie sich neben dem Wasserschöpfen kurz Zeit nehmen und in den Brunnen blicken? Vermutlich unruhiges Wasser. Was passiert, wenn Sie für einige etwas längere Zeit aufhören Wasser zu schöpfen? Das Wasser wird sich beruhigen, die Wasseroberfläche wird glatt wie ein Spiegel, in den man sich selbst erkennen kann. Doch wie oft hören Sie auf, das Wasser zu schöpfen? Und wenn Sie mit dem Schöpfen aufhören, wie lange machen Sie dann tatsächlich mit dem Wasserschöpfen Pause, so dass sich das aufgewühlte Wasser sichtbar beruhigen kann? Nehmen Sie sich dann auch die Zeit, das stille Wasser zu betrachten, oder tun Sie statt dem Wasserschöpfen etwas anderes? Und falls Sie tatsächlich in das stille Wasser blicken, was sehen Sie dann im Spiegel der Wasseroberfläche?

Spannend an dieser Geschichte ist, dass viele bemerken, dass das Wasserschöpfen eigentlich sehr anstrengend ist, aber jeder tut es. Man ist müde davon, aber gleichzeitig scheint das im Leben normal zu sein, dass man das so tut. Im Gegenteil: Das Wasserschöpfen ist einem so vertraut, das gibt Sicherheit und damit verbunden Wohlgefühl und sogar einen Sinn im Leben. Kaum jemand stellt das Wasserschöpfen in Frage und wenn, dann oft nur, wenn man von einem größeren Schicksalsschlag getroffen wird. Aber selbst dann neigen noch einige dazu, noch mehr Wasser zu schöpfen, anstelle damit aufzuhören, und sich selbst einmal etwas genauer zu betrachten.

Diese Art das Leben zu leben, die Arbeit zu verrichten, darf jedoch auf keinen Fall kritisiert werden. Das ist die Art und Weise wie wir alle fast ausnahmslos erzogen worden sind. Der Weg der achtsamen Pausen, der reflektierten Betrachtung steht kaum irgendwo auf dem Lehr- und Ausbildungsplan. Doch immer mehr Menschen, auch in der Wirtschaft, merken, dass es wie bisher nicht mehr weitergehen kann, und rufen zu einer Art Revolution auf. Genau das tat Jack Ma beim World Economic Forum 2018. Genau das tut aktuell Bodo Janssen mit dem am 22.03.2018 in die Kinos kommenden Film „Die stille Revolution“. Die Wikileaks dieser Welt tragen dazu bei, das Wirken der Mächtigen zu hinterfragen. Engagierte Initiativen versuchen zu veranschaulichen, was mit der Umwelt passiert. In zahlreichen Blogs und Diskussionen wird hinterfragt – manchmal mit positiven Ausblick, aber oft mit verstörten, verärgerten Gegenargumenten.

Jedes Infragestellen von dem, was wir jetzt als erfolgreichen Weg bezeichnen entzieht jenen, die damit bisher erfolgreich waren und das auch weiterhin so praktizieren wollen, deren Berechtigung so weiter zu machen wie bisher. Das muss auf Widerstand stoßen. Das geht gar nicht anders.

Deshalb braucht eine Revolution, aber auch schon jeder kleine Change, ein feinfühliges diplomatisches Bemühen von Menschen, die zwischen verschiedenen Denk-, Lebens- und Arbeitsmodellen kompetent hin und her pendeln können. Aus eigener Erfahrung kann ich sagen, dass der Weg der Erkenntnis alles andere als einfach ist. Täglich ist man aufs Neue gefordert der Macht der Gewohnheiten, der Eitelkeiten und Egoismen zu widerstehen, und etwas einsichtiger und verantwortungsbewusster zu agieren. Aber die Mühe lohnt sich, das kann ich auch sagen.

Das Leben und das berufliche Wirken wird deutlich entspannter. Man muss sich selbst nicht mehr ständig belügen, und sich besser darstellen als man unter Umständen ist. Man kann mit Fehlern und Schwächen weitaus besser umgehen. Man erntet ehrliche Anerkennung, die dann wirklich unter die Haut geht. Man fühlt mehr Vertrauen und Zufriedenheit, und man muss nicht unentwegt von einem zum nächsten Befriedigungskick springen. Man fühlt mehr Verbundenheit mit dem Leben als Ganzes, das fördert das Wohlgefühl und eine gesunde Motivation. Man begreift, dass man als erfolgreicher Mensch nicht unbedingt glücklich ist, aber als glücklicher Mensch erfolgreich ist.[17]

Ihr Günther Wagner

 

PS.: Vielen Dank für Ihr Interesse. Wenn Sie persönlich über zukünftige Beiträge informiert werden wollen, dann melden Sie sich einfach über diesen Link an.

 

Literaturquellen: 

[1] https://de.wikipedia.org/wiki/Revolution. Am 2018-02-21 gelesen.
[2] http://teambenedikt.de/?p=832. Am 2018-02-20 gelesen.
[3] https://www.brandeins.de/magazine/brand-eins-wirtschaftsmagazin/2014/werbung/der-getaktete-mensch. Am 2018-02-20 gelesen.
[4] https://www.brandeins.de/magazine/brand-eins-wirtschaftsmagazin/2014/werbung/der-getaktete-mensch. Am 2018-02-20 gelesen.
[5] http://www.ilwis-hr.com/news-detail/article/Buchtipp-die-stille-revolution/. Am 2018-02-20 gelesen.
[6] http://teambenedikt.de/?p=832. Am 2018-02-20 gelesen.
[7] https://www.die-stille-revolution.de/#. Am 2018-02-20 gelesen.
[8] http://teambenedikt.de/?p=832. Am 2018-02-20 gelesen.
[9] https://www.linkedin.com/pulse/das-ausmaß-der-digitalisierung-wird-unterschätzt-günther-wagner/.
[10] https://www.die-stille-revolution.de/#personen. Am 2018-02-20 gelesen.
[11] http://teambenedikt.de/?p=832. Am 2018-02-20 gelesen.
[12] www.ilwis-hr.com/news-detail/article/Buchtipp-die-stille-revolution/. Am 2018-02-20 gelesen.
[13] www.ilwis-hr.com/news-detail/article/Buchtipp-die-stille-revolution/. Am 2018-02-20 gelesen.
[14] www.ilwis-hr.com/news-detail/article/Buchtipp-die-stille-revolution/. Am 2018-02-20 gelesen.
[15] www.ilwis-hr.com/news-detail/article/Buchtipp-die-stille-revolution/. Am 2018-02-20 gelesen.
[16] Janssen, Bodo: Die stille Revolution. Führen mit Sinn und Menschlichkeit. 6. Auflage. Ariston Verlag. München. 2016.
[17] https://www.facultas.at/facultas/list?back=b82ba884645f68a4d1a32e32e014cfc3&xid=7507311. Am 2018-02-20 gelesen.

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