Self-Tracking steigert die Leistung

2018-012019-04 Günther Wagner

Dank smarter Technik und bunter Gamification, statt langweiliger Excel-Sheets lässt sich Wissen und Leistung scheinbar einfach verbessern. Das fasziniert viele ManagerInnen – zum Nutzen für sich selbst und ebenso zur Leistungssteigerung ihrer MitarbeiterInnen.

Self-Tracking wird nicht mehr nur im sportlichen oder gesundheitlichen Bereich genutzt, sondern findet auch im Arbeitsalltag Anwendung.[1] So kombiniert die Eigenvermessung zwei Megatrends der Leistungselite: Permanente Optimierung und Technikbegeisterung. Thomas Rabe, Leiter des Bertelsmann-Konzerns, ist von dieser neuen Weise das Leistungsniveau anzuheben und zu verbessern, überzeugt.[2] Mag sein, dass diese neue Art der Leistungssteigerung mehr die junge Managergeneration motiviert, aber besser zu sein und zu werden, spricht vermutlich alle Führungskräfte an. Doch das offen zuzugeben, das sogar gutzuheißen, sorgt interessanterweise für Empörung – ungern scheint man zugeben zu wollen, ein Optimierungs-Fan zu sein. Und so frage ich Sie: Wie stehen Sie zum Ehrgeiz, und damit verbunden zur Leistungsoptimierung?

Versuchen Sie alles, um Ihre Performance als Führungskraft zu perfektionieren?
Wollen Sie 100 Prozent und mehr Leistung erbringen, und dabei keine Fehler machen?
Wollen Sie auch im Beruf sportlich, aktiv und attraktiv wirken?
Ist es Ihnen wichtig, was andere von Ihnen denken?
Wollen Sie zu jenen gehören, die sich mit Ihrem Stress rühmen und zeigen, dass Sie trotz Stress alles bestens im Griff haben?

Mit diesen Vorgaben befinden Sie sich in guter Gesellschaft und in bester Konkurrenz. Mit Hilfe von Bulletproofexec [3], Quantified Mind, Fitbit oder Zeo, ebenso mit Hirn-Stimulanzien, u.a. versuchen immer mehr das Wissens- und Leistungspotential täglich zu verbessern.[4] Die Zahl der Möglichkeiten, Selbstoptimierung und Gehirnupgrades durchzuführen, steigt von Tag zu Tag. Der Drang leistungsstark und erfolgreich zu sein, ist mittlerweile endemisch, sprich zur Krankheit geworden. Doch das ist so normal und scheinbar nicht schlimm, dass viele keine Notwendigkeit sehen, das zu hinterfragen.[5] So begründet eine Meta-Analyse den Zusammenhang zwischen dem Neoliberalismus und einem gewachsenen Perfektionismus. Die verschiedenen Dimensionen des Perfektionismus überlappen sich in der Realität, weil Erwartungen von außen auch das Produkt eigener Perfektionsansprüche sein können. Man denkt, es werde viel von einem erwartet, weil man es selbst tut.[6] So beißt sich die Katze in den eigenen Schwanz.

Perfektionismus prägt den Zeitgeist, liegt unseren Wertvorstellungen zugrunde, dominiert unsere Köpfe. Fast niemand kann/will sich ihm entziehen.[7]

Perfektionismus gilt sogar als lohnenswertes Ziel, und viele kokettieren sogar häufig mit ihrem Streben nach dem Optimum. Man rühmt sich, ein Perfektionist zu sein. Raphael Bonelli spricht hier vom attraktivsten Laster unserer Zeit. Perfektionismus wird belohnt. SelbstoptimiererInnen gelten als HeldInnen und Vorbild. Doch dieses Heldentum hängt an einem Punkt – an der Faust im Nacken, so schreibt es Reinhold Ruthe, Psychotherapeut. Anders als Menschen mit einem gesunden Maß für gute Leistungen, werden PerfektionistInnen von einer Art innerem Richter begleitet, der bei nicht Erfüllung der Leistungen und Erwartungen schnell verärgert reagiert. Er lässt Neid aufkommen, wenn die anderen es besser machen und schürt die Angst, man würde alles verlieren, wenn man die Anforderungen nicht erfüllt.[8]

Das radikale Wettbewerbsdenken soll lt. Aussage einer Metastudie den Perfektionismus regelrecht anhimmeln.[9] Für PerfektionistInnen sind Leistungsvergleiche das tägliche Brot, und dabei gibt es nur perfekt oder schlecht. Deshalb kennen PerfektionistInnen mit sich und anderen auch keine Gnade.[10] Das mag hart klingen, aber erscheint für viele nicht so hart, weil es schon so alltäglich und normal ist. Das kann man zwar anklagen, aber ändern wird sich dadurch nichts. Abgesehen davon ist Perfektion als Handlungsmotivation weitaus älter als der Neoliberalismus.

Eines kann man jedoch annehmen: Man kommt nicht als mustergültige/r PefektionistIn zur Welt, sondern man wird u.a. dazu gemacht. Es beginnt im Elternhaus, mit den Erwartungen der Eltern in Bezug auf die Leistungen ihrer Kinder.[11] Es setzt sich weiter fort in der Schule mit den Belohnungen, wenn die Leistungen gut sind, und den Enttäuschungen, wenn man es nicht gut macht bzw. nicht entsprechend der Norm zu leisten vermag. Irgendwann als Kind hört vermutlich jeder/jede – sicher auch mit Ausnahmen: „Bemühe Dich, ansonsten wirst Du keinen guten Beruf bekommen.“ „Streng Dich etwas mehr an, Du kannst es besser, das weiß ich, …“ Es gibt noch unzählig mehr Motivationssätze, die allesamt nicht so hart gemeint sind, sondern vielmehr aus einer unbewussten Angst heraus wirken. Die Eltern wollen das Beste für ihre Kinder. Und genau das führt direkt in den Weg der Perfektionierung, in einen Förderwahn – beginnend im Kindergarten, später in der Schule, im Freundeskreis, an der Universität und ebenso im beruflichen Kontext. Perfektion hat einen hohen Stellenwert und eine unglaublich starke Attraktivität, ausgelöst durch die damit verbundene Anerkennung.[12] Wer verzichtet schon freiwillig auf die mit der Perfektion verbundenen Boni und Lobpreisungen?!

Was wäre, wenn Sie in Ihrer Position als Führungskraft nicht nach Perfektion streben, sondern sich mit einer Mittelmäßigkeit zufriedengeben? Können Sie sich das vorstellen? Was macht das mit Ihnen?

Eines zeigt sich jedenfalls: Steigt der Perfektionswahn, bekräftigt sich der Zwang nach Selbstoptimierung, Lügenkonstrukte bauen sich auf, um den Glanz perfekter Leistungen zu wahren. Der Managementguru Reinhard Sprenger befürchtet durch Self-Tracking im Management die explosionsartige Vermehrung der unseligen KPIs (Key Performance Indicators) [13]. Er warnt hier sehr eindringlich: Alles, was über die Zukunft eines Unternehmens entscheidet, das ist Kreativität, Innovation, Vertrauen – und diese Aspekte sind nicht messbar.[14]

Auch der Tübinger Professor Bernhard Pörksen, 2008 als Professor des Jahres ausgezeichnet, steht der permanenten Selbstoptimierung kritisch gegenüber. Er beobachtet, dass in vielen Unternehmen der Zwang zur Daueroptimierung und ein Effektivitätsdenken besteht. Das führt seiner Meinung nach dazu, Hektik mit Engagement zu verwechseln und eine entschleunigte Nachdenklichkeit als Zeitverschwendung zu stigmatisieren – obgleich es gerade diese Phase braucht, um kreative Prozesse in Gang zu setzen.

Es geht mir nicht darum, den Optimierungsgedanken gänzlich fallen zu lassen, sondern ein gesundes Maß von Optimierung zum Einsatz kommen zu lassen. Es geht darum, den Optimierungsgedanken mit der unbedingten Wertschätzung des Individuums zu verbinden. Dieses Individuum muss in seinen Eigenheiten, seinen besonderen Talenten, aber manchmal eben auch in seiner Gebrechlichkeit und den Momenten fehlender Souveränität vorkommen dürfen – das ist nach Pörksen so etwas wie das erste Gebot in Zeiten des Effektivitätswahns.[15]

Maßnahmen um den übertriebenen Perfektionismus und Optimierungswahn gesünder zu managen

Ob man will oder nicht, wenn man sich der Perfektion stellen will, dann sollte man sich unter anderem seinen Ängsten stellen. Die zeigen sich natürlich nicht einfach so. Das braucht Feingefühl und Verständnis. Aber gerade in den Führungsetagen zählt die soziale Kompetenz, worunter auch die Auseinandersetzung mit den eigenen wie ebenso fremden Gefühlen zählt, nicht unbedingt zu den Kernkompetenzen – ohne das jetzt anklagen zu wollen. Es hat selbstverständlich Gründe, die weit zurückreichen in das Aus- und Weiterbildungssystem. Systemisch betrachtet ist Angst so komplex, wie das Streben nach Perfektion und Selbstoptimierung komplex ist. Um die damit verbundenen Ängste adäquat steuern und regulieren zu können, muss mindestens auf dem gleichen Komplexitätsgrad gearbeitet und gehandelt werden.[16] Solange jedoch die mit der Perfektion verbundenen Ängste verdrängt werden, kann man die übertriebene Perfektion nicht in stimmige Chancen überführen.[17] Mit Angst im Nacken läuft man zwar schneller, aber nur ein kurzes Stück. Die Mär, dass der Mensch unter Druck geistige Großtaten vollbringt, ist gefährlich. Das Gegenteil ist der Fall.[18]

Der Dauerdruck und die anhaltende Missstimmung sabotieren die Fähigkeit des Gehirns, sein Bestes zu geben, weil die im Angstzustand ausgeschütteten Botenstoffe Synapsen blockieren.[19]

Perfektionismus darf jedoch nicht nur negativ betrachtet werden. Ein gesundes Maß an Perfektionismus tut der Arbeit gut. Aber wohin die Gesellschaft mit dem Perfektions- und Selbstoptimierungswahn aktuell hinzusteuern scheint, das stimmt in keiner Weise positiv. Pörksen spricht vom Dilemma, vom Spannungsfeld der Professionalität und Menschlichkeit.[20] Doch es gibt gedankliche Geländer und Reflexionswerkzeuge, um mit der Perfektion und dem damit verbundenen Spannungsfeld in einer angemessenen Weise im Arbeitsalltag entgegenzutreten. Das dient einem doppelten Ziel: Der Selbstklärung und der Situationsklärung. Denn wer sich selbst begreift, kann Verführungen, worunter auch die Perfektion fällt, besser widerstehen bzw. auf diese in gesunder Weise reagieren. Und wer die Logik der Situation und die aktuellen Herausforderungen zu entziffern vermag, der kann situativ angebracht handeln – ohne in Hektik, in Kleinreden, Angst und Notlügen, … abzugleiten.[21] Achtsamkeit ist hierfür ein gutes Instrument, um mit dem Perfektions- und Optimierungswahn adäquat umgehen zu können, ohne diese verurteilen zu müssen. Achtsamkeit fördert die Selbstwahrnehmung, rational und emotional, hilft Ängste in Chancen zu überführen, Stress zu reduzieren, ein gesundes Maß zu finden und gleichzeitig die Empathie, das Mitgefühl zu fördern.

Achtsamkeit heißt, die Egozentrik des alltäglichen Ich-Bewusstseins zu überwinden, indem die egoistischen, emotionalen Antreiber wahrgenommen werden.[22]

Achtsamkeit ist meiner Erfahrung nach ein sehr guter Türöffner, um gelassener und damit gleichzeitig leistungsfähiger, wie auch konzentrierter zu agieren. Aber was ich in Bezug auf Achtsamkeitstrainings aktuell wahrnehme, das stimmt mich leider auch nachdenklich. Achtsamkeit wird von manchen in missbräuchlicher Weise genutzt, um gerade damit die Optimierung und das persönliche Leistungspotential zu erhöhen. An diesem Punkt ist Vorsicht geboten. Genau an dieser Stelle nehme ich wahr, dass etwas fehlt. Dieser fehlende Teil ist mir erst durch meine Verbindung von Achtsamkeit und Kampfkunst so richtig bewusst geworden. Im Aikido-Training, wenn mir ein/e PartnerIn (Gegner) gegenübersteht, wird mir bewusst, wie Achtsamkeit in Verbindung mit dem Du wirkt. Was Achtsamkeit eigentlich heißt. Es bedeutet zu fühlen, geistig und körperlich zu verstehen, dass der Gewinn über einen anderen keinen Fortschritt bedeutet. Es geht nicht darum, besser zu sein, mächtiger zu sein, schneller zu sein, optimierter zu handeln, …

Es geht um das Wahrnehmen und Spüren, um die daraus entstehende Erkenntnis, woran man selbst und der andere gerade leidet, welche emotionalen Befindlichkeiten in einem selbst und beim anderen das Miteinander blockieren.

Wenn man das zu fühlen im Stande ist, dann kann aus dem Perfektionsstreben und dem Optimierungswahn ein interessanter Tanz mit spannenden Einsichten werden. Dann öffnet sich das Feld der Kreativität, einer erfolgreichen Führung mit einer nachhaltig orientierten, verantwortungsbewussten Ausrichtung für die Zukunft.

Ihr Günther Wagner

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Literaturquellen:

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Nur 30% aller Changeprozesse sind erfolgreich – überraschende Lösungen sind der Schlüssel für den Erfolg

2018-012019-04 Günther Wagner

Nur 30% aller Changeprozesse sind erfolgreich – überraschende Lösungen sind der Schlüssel für den Erfolg

Change und Changeprozesse sind weiterhin brandaktuell. Man mag es schon fast nicht mehr hören, denn wir reden den ganzen Tag darüber. Aber verstehen und merken wir die Herausforderung wirklich? Denn viele Probleme entwickeln sich unbemerkt und wirken im Hintergrund, als kaum wahrnehmbare Ereignisse – bis dass sie mit aller Macht an unsere Türen klopfen, wenn die Dinge aus der Balance geraten. Bis dahin neigen wir Menschen dazu, diese zu ignorieren – oder jemanden zu glauben, der sehr laut ist.

Aktuell wird Europa durch das chinesischen Importverbot von Plastikabfällen ein wenig gerüttelt. Die Weltmüllkippe schließt, und unsere Abfallwirtschaft hat davon nichts mitbekommen, obwohl die EU 87% aller Plastikabfälle nach China exportiert hat.[1] Was wird Europa jetzt mit dem Plastikmüll tun, wenn wir darin nicht ertrinken wollen? Wie wird die Wirtschaft darauf reagieren? Wird Europa diesen Müllberg dann einfach nach Afrika verschiffen, in korrupte Staaten? Oder werden wir Innovationen anregen, die Unternehmen auffordern einen umfassenden Change in Sachen Umweltbewusstsein anzugehen? Schweden ist an dieser Stelle anderen EU-Ländern voraus.[2]

Mag sein, dass Sie diese Thematik gar nicht tangiert. Doch dieses Beispiel ist nur eines von vielen, dass die Wirtschaft, Ihr Unternehmen und mitunter auch Sie persönlich quasi über Nacht vor entsprechende Herausforderungen stellt.

Die schwarzen Schwäne erwachen

Steingart schreibt, dass es in den vergangenen zehn Jahren zu einer spürbaren Zunahme von Freak-Events kam – sprich das Verrückte, das Unwahrscheinliche, die Schwarzen Schwäne immer mehr zum Leben erwachen.[3] Diese verkörpern die lebende Wahrscheinlichkeit, dass es anders kommen kann als geplant und wovon man felsenfest überzeugt war. Das Spannende daran ist, dass die Unternehmen selbst oft die Quelle, der Auslöser dafür sind, dass das Risiko von ungeplanten Ereignissen steigt, und damit verbunden immer mehr Veränderungen notwendig werden.[4]

Nassim Taleb ist der Meinung, dass viele, insbesondere EntscheidungsträgerInnen in Politik, Wissenschaft und Wirtschaft Opfer einer Illusion sind. Sie überschätzen den Wert rationaler Erklärungen für beobachtete Daten, und unterschätzen das Auftreten unerklärbarer Zufälligkeiten in genau diesen Daten.[5] Ich ergänze seine Aussage, dass die scheinbar unerklärbaren Zufälligkeiten u.a. auch durch die unbewusst arbeitenden Emotionen getriggert werden, die jedoch im großen Stil von der Bühne der Wirtschaft gedrängt werden.

So kommt es, dass die Wirtschaft dazu neigt, die Karte fälschlich für das Territorium zu halten. Man konzentriert sich auf die Karte, man gibt der Karte sogar den Vorzug.[6] Die lineare Welt gibt es jedoch nur in den Lehrbüchern. In der Wirklichkeit ist die Linearität eine Ausnahme. Und doch kann man sich von der Sichtweise der Linearität nicht trennen.[7] Insbesondere die Wirtschaft will das Rationale als real ansehen, um das Wirtschaftstreiben erklärbar zu machen, und dem eigenen Wissen, den eigenen Kompetenzen anzupassen – das kann niemanden zum Vorwurf gemacht werden. Das ist menschlich gesehen auch verständlich: Zum einen, um die Komplexität scheinbar gut in den Griff zu bekommen, zum anderen, um den persönlichen Erfolg und die damit verbundene Anerkennungssehnsucht zu befriedigen.

Diese Lebens- und Arbeitsauffassung hat auch über weite Strecken hinweg ganz gut funktioniert. Aber aktuell, wie schon Steingart schreibt, wackelt das scheinbar stabil aufgebaute Wirtschaftsmodell an allen möglichen Stellen. Der Wandel verunsichert, wirft Fragen auf, verstört. Genau das führt dazu, dass noch eifriger versucht wird, rational alles in den Griff zu bekommen, ein rationales Stützkorsett aufzubauen und Widerstände, Ängste noch vehementer unter den Tisch zu kehren.

Auf diese Weise kann jedoch kein Wandel, kein Change, keine Veränderung erfolgsversprechend eingeleitet und umgesetzt werden. Führungskräfte sind heute eindringlich gefordert, den Wandel und die damit verbundenen vielfältigen notwendigen Veränderungen versteh- und begreifbar zu machen – für sich selbst und für Ihre MitarbeiterInnen. Mit den althergebrachten Managementstrategien gelingt das jedoch nicht. Und selbst früher haben diese, damals modern und vielversprechend propagierten Change-Instrumente auch nur bei etwa 30 Prozent aller Changeprozesse Erfolge verzeichnen können.[8]

Das alleine sollte schon zu denken geben – und jetzt, wo noch mehr an Flexibilität und Veränderung gefordert wird, erst recht. Doch genau an diesem kritischen Punkt kann unglaublich viel Fortschrittliches und Erfolgsversprechendes passieren – das ist meine langjährige Erfahrung. Und genau das hat mich dazu bewegt, diesen kraftvollen Punkt, den Bifurkationspunkt, durch besondere Maßnahmen zur revolutionären Wirkung zu bringen. Davon ausgehend, tiefgreifende Lösungswege zu finden und stimmige, nachhaltig wirksame Changeprozesse aufzusetzen.

Unterstützung durch die Kunst

Um das zu schaffen, habe ich die Unterstützung bei der Kunst und beim Theater gesucht. Das Theater zeigt, wie sich die Welt verändern lässt. Davon kann die postmodernde Unternehmensführung einiges lernen. Die Springer Autoren Hans Joachim Hoppe, Jürgen Jünger und Tilo Esche benutzen ebenfalls die Theatermetapher, um einen tiefgreifenden Perspektivenwechsel anzuregen. Das Theater geht unter die Haut, überwindet die Grenzen auf sensible, mitfühlende Art. Das Theater lenkt die Aufmerksamkeit unter die verkrusteten Schichten eines Unternehmens. Das Theaterstück fordert dazu auf, der Versuchung zu widerstehen, sofort auf das was geschieht reflexartig zu reagieren und im blinden Aktionismus zu landen.[9] Das Theater zwingt in gewisser Weise dazu, eine Herausforderung und die damit verbundenen, oft auch ungeahnten Einflussgrößen über eine bestimmte Zeit hinweg auf sich wirken zu lassen, und nicht sofort Lösungen zu generieren. Das alleine ist schon für viele ein nicht zu unterschätzender Denkanstoß, eine Lücke, die jedoch unglaublich viel an Reflexion, Einsicht und daraus folgernd neuen Ideen zu generieren im Stande ist.

Ich arbeite jedoch nicht, wie jetzt vielleicht angenommen werden könnte, mit einem Unternehmenstheater. Dieses stellt in der Regel eine Ist-Aufnahme auf die Bühne. Ich arbeite mit einem in sich geschlossenen, unternehmensfremden Stück. Das hat einen ganz bestimmten Grund: Das Reframing – eine meiner Erfahrungen nach für Veränderungen und den damit verbundenen Maßnahmen äußerst relevanter Aspekt, der in Verbindung mit einem Theaterstück so richtig voll zur Geltung kommt. Mit Hilfe dem Story prompting werden Erfahrungen und Ereignisse durch entsprechende Anstöße umgelenkt. Damit ändern sich die Sichtweisen und Bewertungen. Widerstände, Ängste und negative Zuschreibungen können so in Chancen transformiert werden.

Diese Umschreibe- oder Reframingtechniken zielen jedoch nicht darauf ab, Fakten und Daten zu verfälschen oder bestimmte Ereignisse oder Fehler auszublenden oder zu verleugnen. Vielmehr wird das bisherige Bild, die bisher gefällten Urteile über eine Situation, in einem anderen Licht bewertet und der Sinn neu gedeutet.[10] Es geht aber auch nicht darum, auf Biegen und Brechen positive Beschreibungen zu finden – ebenfalls ein Aspekt, der fälschlicherweise immer wieder greift. Es geht vielmehr um die Bereitschaft, Inhalte und Beschreibungen immer wieder zu hinterfragen, Standpunkte immer wieder in einem anderen Licht, von einer anderen Position aus, wahrzunehmen.

Das Theater hinterlässt einen bleibenden, effektiven Eindruck. Innerhalb kurzer Zeit kommt es zu einer intensiven Auseinandersetzung. Das Reframing kommt hier voll zur Wirkung, indem man selbst aus der Betroffenheit heraustritt und einen fremden Change fernab vom eigenen Arbeitsalltag betrachten kann. Das Licht der Scheinwerfer richtet sich für diese Zeit nicht auf einen selbst, auf denjenigen und diejenige, welche den Change erfolgversprechend führen sollen, die vielleicht gerade mitten im Prozess auf Hindernisse stoßen, oder nur den Erfolg sehen und nicht die Steine, die ebenfalls am Weg liegen.
Man kann sich entspannt zurücklehnen. In der Zeit der Theaterinszenierung wird nichts von einem gefordert. Man wird nicht mit dem Change innerhalb des Unternehmens konfrontiert, man muss sich nicht rechtfertigen, man muss niemanden motivieren, niemanden überzeugen, nichts Beschönigen, nichts Gut heißen, …, man kann einfach nur sitzen und schauen.
Genau in dieser Zeit können Türen geöffnet werden – diskret und wirkungsvoll – zu einem wahrhaftig neuen Verständnis für Change, für Veränderungen und die damit verbundenen Hürden. Direkt nach dem Theaterstück ist man vielleicht etwas gerüttelt, oder auch hoch motiviert. Egal was das Stück gerade ausgelöst hat, genau diese Gedanken und Emotionen bewegen den Change. Diese Gedanken und Emotionen sind zusätzliche, tiefgreifende Wissens- und Kraftquellen, um den Change verantwortungsbewusst mit allen gemeinsam voranzubringen. Das was das Stück auslöst, ist das was den Changeprozess mitunter hindert. Genau das wird mit dem Stück schneller und effektiver an die Oberfläche gespült, aus dem rationalen Panzer herausgeholt. Dann kann mit Hilfe weiterer Maßnahmen der Change sehr gezielt und maßgeschneidert begleitet werden.

Komfortzonen bremsen jeden Change

Man will es ungern glauben, aber es ist tatsächlich äußerst schwer, gewohnte Denkbilder und einverleibte Kompetenzen mit neuen Handlungsweisen zu ergänzen. Deshalb scheitern auch so viele Changeprozesse. Neue Denkanstöße wirken nicht nur rational, sondern eben sehr emotional. Die Emotionen, die ein Denkanstoß und ein Change auslöst, können weder mit einem perfekten Instrumentarium noch mit besten rationalen Argumenten aus dem Weg geräumt werden. Für viele ist dieser emotionale Teil in Veränderungen wirklich äußerst schwer zu akzeptieren – sehr verständlich. Niemand, insbesondere Führungskräfte, möchten sich die Blöße geben, bei dem einen oder andere Punkt zu hängen, unsicher und vielleicht auch unwissend zu sein. Deshalb nutze ich in Changeprozessen das Reframing in Verbindung mit einem Theaterstück.

Diese Verknüpfung zweier Techniken ist wirklich tiefgreifend, umfassend, sensibel, wertschätzend und realistisch zugleich. Es werden zwar die wunden Punkte angesprochen, aber eben nicht direkt mit dem Finger zeigend auf den möglichen Schuldigen. Der wunde Punkt wird zuerst einmal von einem Fremden verkörpert. Das erleichtert es enorm, im Stillen, unbemerkt den Schritt zu wagen und zu prüfen, ob das was man bei dem Fremden an Fehlverhalten sieht, auch bei einem selbst so bzw. in ähnlicher Weise ebenfalls zutrifft. An diesem Punkt wirkt das Change-Theater treffsicher. Das kann ich aus eigener Erfahrung und Beobachtung sagen. Und genau an diesem Punkt kann man gezielt mit zusätzlichen Maßnahmen und Techniken, u.a. mit den weiteren 4Rs [11], Reinvent, Relate, Repeat, Reshape, mit Embodiment und anderen passenden Instrumenten den Change begleiten.

Ich spreche nicht grundlos so oft und vehement von neuen Denkansätzen und Maßnahmen in Changeprozessen. Die Forschung belegt eindeutig, dass Changemaßnahmen zu 60-70% scheitern. Und dieses Scheitern von Changeprozessen ist seit den 70er Jahren konstant.[12] Das muss doch irgendwann bei jedem ein Nachdenken auslösen, deshalb erwähne ich das in diesem Beitrag immer wieder. Die notwendigen, anstehenden Veränderungen sollten die Geduld der VUCA-Zeit nicht überstrapazieren. Der Druck wird noch mehr steigen, und die Emotionen ebenfalls. So wäre es doch sehr sinnvoll, diesen Druck, die damit verbundenen emotionalen Kräfte zu nutzen, anstatt diese weiterhin unter den Tisch zu kehren.

Ich weiß, das ist alles andere als das, was man in der Wirtschaft als erfolgsversprechende Zukunftsprognose mit entsprechenden Handlungshinweisen sucht. Das mag einige abschrecken, das mag Kritik auslösen. Das mag vielleicht sogar genau das Gegenteil bewirken – das bewusste Negieren anstehender, weitreichender Veränderungen. Und gleichzeitig ist es genau das, was es braucht – ein Rütteln. Ob wir wollen oder nicht, wir verlassen die Komfortzonen nicht, solange es noch halbwegs gemütlich ist.[13] Das ist menschlich normal, und braucht genauso Respekt wie die Herausforderungen, die irgendwann jedes Unternehmen besuchen – manche früher andere später. Das mag Zufall, Glück bzw. Pech sein. Doch man kann daran arbeiten, die Herausforderungen in anderer Weise zu betrachten und die damit verbundenen Changeprozesse anders als gewohnt aufzusetzen – mit Hilfe der Kunst, mit Hilfe einer Theatermetapher.

Ihr Günther Wagner

PS.: Vielen Dank für Ihr Interesse. Wenn Sie persönlich über zukünftige Beiträge informiert werden wollen, dann melden Sie sich einfach über diesen Link an.

Literaturquellen:

[1] https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6359269725461192704/. Am 2018-01-17 gesehen bzw. gelesen.
[2] https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6359269725461192704/. Am 2018-01-17 gesehen bzw. gelesen.
[3] https://www.linkedin.com/pulse/die-macht-vom-restrisiko-günther-wagner/.
[4] https://www.linkedin.com/pulse/die-macht-vom-restrisiko-günther-wagner/.
[5] https://de.wikipedia.org/wiki/Nassim_Nicholas_Taleb. Am 2017-10-17 gelesen.
[6] Taleb, Nassim Nicholas: Der Schwarze Schwan. Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. 2. Auflage. München: DTV GmbH. 2010. S. 11.
[7] Taleb, Nassim Nicholas: Der Schwarze Schwan. Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. 2. Auflage. München: DTV GmbH. 2010. S.95.
[8] http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/a-898305.html. Am 2017-10-30 gelesen.
[9] https://www.springerprofessional.de/teambuilding/leadership/was-fuehrung-mit-theater-und-improvisation-verbindet/12224296. Am 2018-01-17 gelesen.
[10] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/siehs_doch_mal_so/?. Am 2017-11-02 gelesen.[11] https://www.linkedin.com/pulse/endlich-zeigt-sich-wirkung-im-change-günther-wagner/.
[12] http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/a-898305.html. Am 2017-10-30 gelesen.
[13] https://www.linkedin.com/pulse/die-starke-macht-change-prozessen-günther-wagner/.

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Dem Mainstream im Business voraus sein

2018-012019-04 Günther Wagner

Wir waren nicht mutig genug, wir hätten früher agieren müssen

Wir waren nicht mutig genug, wir hätten früher agieren müssen – so die Aussage von VW-Chef Matthias Müller.[1]

Und ich füge hinzu: Es braucht Mut, das auch zuzugeben. Sicherlich kann man behaupten, dass es im Nachhinein leicht ist, eine solche Aussage in den Raum zu stellen. Wie dem auch sei, es zeigt sich immer mehr, dass Mut gefordert ist. So vernehme ich immer häufiger die Worte: Wir haben Mut, neue Wege zu gehen! Wir haben Mut, es anders zu machen als die anderen! Wir haben Mut und verändern unseren Führungsstil, … Aber in der Realität zeigt sich meist nicht mehr viel von dem propagierten Mut, neue bahnbrechende Wege zu gehen.

So frage ich Sie, zu Beginn des Jahres 2018, ob Sie in Ihrem Unternehmen Veränderungen planen bzw. umsetzten möchten/müssen?
Wagen Sie es dabei, wirklich neue Wege zu finden? Wagen Sie es, über den Tellerrand zu blicken, Ihr Wissen als Führungskraft in revolutionärer Weise zu erweitern, und Veränderungen avantgardistisch umzusetzen?
Sind Sie wirklich bereit, vertraute Strategien tatsächlich loszulassen und sich auf unvertraute, neue Arbeitsweisen einzulassen?

Vielleicht sind Veränderungen bei Ihnen auch kein Thema, weil das Management und das Unternehmen aktuell sehr erfolgreich unterwegs sind. Das ist gewiss sehr erfreulich für Sie. Die Notwendigkeit, sich auf Veränderungen einzulassen, wird jedoch auch gerne etwas in die Zukunft geschoben bzw. verharmlost – so meine langjährige Beobachtung. Das hat selbstverständlich einen nachvollziehbaren, verständlichen Grund:

Wirkliche Veränderungen verändern – auch die Position all jener, die die Veränderungen planen und anleiten.

Das heißt aber, dass die mit einer bestimmten Position verbundenen Annehmlichkeiten und Sicherheiten ebenfalls eine Umgestaltung durchmachen. An diesem Punkt stellt sich die entscheidende Frage für das Management in anstehenden Veränderungsprozessen:

Welche Führungskraft ist wirklich bereit, die eigenen, mit der Position verbundenen Vorteile und Ansprüche in einem anstehenden Veränderungsprozess neu zu definieren?

Mit dieser Frage ist eine weitere Frage eng verbunden:

Können Sie als Führungskraft den Mut aufbringen, Veränderungsprozesse revolutionär anzugehen, sprich zuzulassen, dass das Management und Sie selbst als Führungskraft von den Veränderungen und den damit verbundenen Vor- und Nachteilen selbst betroffen sind, und nicht bloß die MitarbeiterInnen?

Versuchen Sie bei der Beantwortung dieser Frage wirklich ehrlich zu sein. Hier soll niemand beurteilt werden, sondern vielmehr Bewusstsein für das geschaffen werden, in welcher Weise man Entscheidungen fällt und Veränderungsprozesse aufsetzt. Frank Thelen spricht sehr deutlich davon, dass äußerst dringend Veränderungen in Deutschland anstehen. Das mag stimmen, aber sicher nicht durch Panikmache und übermäßiges Schlechtreden, wie es Ulrich Schäfer richtig formuliert.[2] So wird der Wandel nicht gelingen, und man wird weiterhin so tun, als ob man tiefgreifende Veränderungsprozesse aufsetzt, ohne jedoch tatsächlich anstehende Erneuerungen couragiert anzugehen. In einem meiner Posts beziehe ich mich in Bezug auf anstehende Veränderungen auf die Aussage von Karl Valentin:

Mögen hätten wir schon wollen, aber dürfen haben wir uns nicht getraut?

Auch wenn dieser Spruch schon viele Jahre am Buckel hat, trifft die Aussage noch immer den Kern der Sache. Die Veränderungsbereitschaft ist sicherlich gegeben. Es mangelt jedoch oft am Mut oder andersherum gesehen: Die Angst dominiert den Mut. So beißt sich die Katze in den Schwanz: Um mögliche Ängste in Bezug auf Veränderungsprozesse zu überwinden, braucht es Mut. Doch gerade die Ängste unterdrücken den Mut, und man landet in einem emotionalen Dilemma. Man kann zwar versuchen, jeden Veränderungsprozess so nüchtern, so fachspezifisch, technisch und objektiv wie möglich zu gestalten, doch Veränderungen berühren die Menschen – jeden Menschen. Das kann man nicht wegrationalisieren, auch wenn genau das gerne gemacht wird. Man versucht den unangenehmen Aspekten jeder Veränderung auszuweichen, in der Hoffnung, dass sich die mit den Veränderungen verbundenen Unannehmlichkeiten irgendwann von alleine in Luft auflösen.

Die Verhinderer der Veränderungen sitzen zwischen den Ohren – es sind negative Konditionierungen, Ängste, Neid, Befürchtungen und vieles mehr.[3]

Ich bin mir bewusst, dass sicher einige von Ihnen meine Aussage nicht gerne lesen werden. Genau an diesem Punkt braucht es das, womit man sich gerne rühmt, aber was bei genauer Betrachtung leicht in sich zusammenfällt – Mut. Mut, sich selbst und anderen gegenüber ehrlich zu zeigen. Mut, sich mit sich selbst rational und emotional auseinanderzusetzen, und nicht auf der Ja-Aber-Ebene hängen zu bleiben. Es braucht Mut, die Ausreden, weshalb es nur so geht und nicht anders, loszulassen und ehrlich einzugestehen, dass man Angst hat, wenn man es anders tun würde. Es braucht Mut, sich den eigenen Verhinderern, den Ängsten zu stellen. Aber das heißt nicht, dass man dadurch die Ängste loswird. Vielmehr ist es so, dass man sich mit den Ängsten bewusst und respektvoll vertraut macht, und in Begleitung der Ängste anstehende Veränderungsprozesse plant und aufsetzt.

Ohne bewusste Auseinandersetzung mit den Ängsten, verliert Mut an Durchsetzungskraft. Angst und Mut sind wie 2 Seiten einer Medaille.

Solange die Businesswelt sich hauptsächlich auf die fachlichen und technischen Kernkompetenzen bezieht, und damit Changeprozesse zu führen versucht, werden Veränderungen zwar möglich sein, aber nur in einem begrenzten Rahmen. Das mag sicherlich für die einen oder anderen genügen, aber irgendwann braucht es Mut und Angst, um eine wirklich bahnbrechende Erneuerung durchzugehen. Das Management von Kodak hat das nicht geschafft, um ein sehr deutliches Beispiel zu nennen. Kodak hatte die Notwendigkeit einer revolutionären Veränderung zu lange negiert.

Mut heißt u.a. auch, aus der Reihe zu tanzen. Genau das löst aber wiederum Ängste aus, und das Dilemma Mut-Angst sitzt uns erneut im Nacken. Die Angst, Anerkennung zu verlieren, Macht zu verlieren, Geld zu verlieren, in eine ungewisse Zukunft zu gehen, … schränkt unseren Entscheidungsspielraum deutlich ein: Jede/r Einzelne versucht den Ängsten zu entrinnen, die erlangten Sicherheiten zu bewahren, indem das Denken den erwünschten Normen angepasst werden. Es wird das getan, was erwartet wird, und nicht das, was man eigentlich tun könnte.[4] Und gerade in der Businesswelt zeigt sich noch immer eine weitreichende Homogenität im Arbeitsstil und Denken –mit einigen Ausnahmen.

Wagen Sie es, hie und da aus der Reihe zu tanzen? Oder gehen Sie lieber den Weg des geringsten Widerstandes?
Wagen Sie es, Ihre Meinung ehrlich zu sagen? Wie ist es, wenn Sie Kritik oder Ablehnung befürchten müssen?[5]

Eines kann hier, an dieser Stelle, gesagt sein. Es ist alles andere als einfach, aus der Reihe zu tanzen. Blicken wir einmal etwas genauer hin: Wer neigt nicht dazu, das Aus-der-Reihe-Tanzen zu schnell zu verurteilen und als eigensinnig, naiv und weltfremd abzustempeln?! – auch mir passiert das. Das Altbekannte verbindet die Menschen. Jeder, der sich auf etwas Neues einlässt, verliert das Vertraute und auch die Anerkennung und den Schutz der Gemeinschaft. Das kann ich aus eigener Erfahrung bestätigen. Somit ist es nur verständlich, wenn im Business nur wenige den Schritt über den Tellerrand wagen, und aus der Reihe tanzen. Vielleicht muss dieser Punkt: Angst davor zu haben, Macht, Einfluss, Anerkennung, … zu verlieren, eventuell als Sonderling abgestempelt zu werden, zuerst einmal vertrauensvoll mit sich selbst geklärt sein, bevor man als Führungskraft dazu übergeht, konkrete Changeprozesse aufzusetzen.

Ihr Günther Wagner

PS.: Vielen Dank für Ihr Interesse. Wenn Sie persönlich über zukünftige Beiträge informiert werden wollen, dann melden Sie sich einfach über diesen Link an.

Literaturquellen:

[1] https://www.msn.com/de-at/nachrichten/other/vw-chef-müller-kritisiert-branchenverband-wir-waren-nicht-mutig-genug/ar-BBHeOG2. Am 2018-01-09 gelesen.
[2] www.sueddeutsche.de/wirtschaft/deutsches-valley-nur-mut-1.3477817. Am 2018-01-09 gelesen.
[3] www.psychologie-heute.de/das-heft/aktuelle-ausgabe/detailansicht/news/falsche_gedanken_ueber_sich_selbst_stehen_einem_oft_im_weg/?tx_ttnews%5BsViewPointer%5D=1. Am 2018-01-09 gelesen.
[4] www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/der_mut_aus_der_reihe_zu_tanzen/. Am 2018-01-09 gelesen.
[5] www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/der_mut_aus_der_reihe_zu_tanzen/. Am 2018-01-09 gelesen.

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KRISTENFEST IN DIE ZUKUNFT

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Self-Tracking steigert die Leistung

Maßnahmen um den übertriebenen Perfektionismus und Optimierungswahn gesünder zu managen

Nur 30% aller Changeprozesse sind erfolgreich – überraschende Lösungen sind der Schlüssel für den Erfolg

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Komfortzonen bremsen jeden Change

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