KRISTENFEST IN DIE ZUKUNFT

Blog Günther Wagner

Das Erfolgsinstrument „Hierarchie“ schwächelt

Günther Wagner

Das Erfolgsinstrument „Hierarchie“ schwächelt

Gary Hamel sagt in einem Interview:

Die Führungsspitze hat es versäumt, ihr längst entwertetes geistiges Kapital abzuschreiben.[1]

Eine harte Aussage. Hamel ist der Meinung, dass die künstliche Trennung zwischen den DenkerInnen oben und den MacherInnen unten neuen Wegen im Management im Weg steht. Die Hierarchie hat ausgedient. Die VUCA-Zeit fordert eine neue Arbeits- und Führungskultur, wenn man als Unternehmen die Zukunft nicht verpassen möchte. Die intellektuelle Hegemonie des bis dato vorherrschenden hierarchischen Geschäftsmodells erdrückt alles Neue.[2]

Das ist ein vernichtendes Urteil über die meisten großen Firmen.[3] Lt. Hamel sprechen die Daten jedoch eine deutliche Sprache. Das bis dato vorrangig wirkende Management-Modell „Hierarchie“ muss neu überdacht werden. Die Zukunft im Management braucht dringend mehr Experimentierfreude, Offenheit, Gemeinschaft/Kollaboration und mehr Marktdenken.[4]

Hierarchie-Bwertung-Tabelle

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Diese Sichtweise ist jedoch keineswegs so neu. Bereits Rich Teerlink, ehemaliger CEO bei Harley-Davidson, hatte als Führungskraft eingesehen, dass er wie seine MitarbeiterInnen auch, an sich sowie seinen Kompetenzen und Fähigkeiten arbeiten muss. Harley war in den 80er Jahren in einer Krise, der Markt und die KundInnen hatten sich verändert. Um die Zukunft des Unternehmens zu sichern, hatte Rich eine neue Arbeitskultur eingeleitet. Damit konnte er die notwendigen Änderungen erzielen, und sich den Herausforderungen erfolgreich stellen.[5]

  • Rich Teerlink musste als CEO lernen, seine eigene traditionelle Vorstellung von einem Manager loszulassen. Oft hat er sich für die integrative Führung engagiert, aber verstieß noch während seiner Predigten selbst dagegen.

  • Rich hat gelernt, seine eigenen Erwartungen an MitarbeiterInnen loszulassen, und stattdessen die Erwartungen der MitarbeiterInnen in den Mittelpunkt zu stellen. Die Führungskräfte vergessen zu schnell die Bedürfnisse der MitarbeiterInnen, und achten nur auf ihre eigenen. Narzisstische Züge von Führungskräften werden auch von Laurence Vanhee als Bremse für jede notwendige Weiterentwicklung gesehen.[6]

Die neuen, erfolgsversprechenden Zugpferde anstelle von Hierarchie

Meiner Erfahrung und Beobachtung nach sind von Seiten des Managements zwei grundlegend neue Führungseinsichten relevant, um den Führungsstil zu ändern bzw. das Management entsprechend den Herausforderungen anzupassen:[7]

  • Sich selbst als Führungskraft zurücknehmen, die MitarbeiterInnen respektieren und in diese vertrauen.

  • Freiräume und Transparenz zulassen, um die Selbstorganisation und die darin schlummernde Innovation und Kreativität zum Leben zu erwecken.

Anhand der Erfolgsgeschichte von McChrystal [8] und dem Gore-Modell [9] möchte ich einige Punkte auflisten, anhand derer Sie vielleicht gut nachvollziehen können wie eine von Vertrauen geprägte Führungskultur mit flachen Hierarchien aufgebaut sein könnte:

  • Die MitarbeiterInnen sollen nicht wegen ihrer Zeugnisse, sondern auf Grundlage ihres Ideenpotentials eingestellt werden.

  • Zusätzlich wird jede/r MitarbeiterIn auf der Suche nach einem idealen Platz im Unternehmen, dem sogenannten Sweet Spot unterstützt. Ein Sweet Pot ist ein Punkt, wo Talente, Interessen und der Geschäftsbedarf aufeinandertreffen. Das stärkt die Motivation, das Gefühl wichtig zu sein, und gemeinsam mit anderen den Erfolg anzustreben. Das spornt an, besser zu werden, Fehler zu vermeiden bzw. aus Fehlern lernen zu wollen.

  • Daneben werden aus dem Pool von MitarbeiterInnen SponsorInnen gewählt, die neue MitarbeiterInnen begleiten, coachen und unabhängig von der jeweiligen Führungskraft am Karriereweg unterstützen. Jede/r MitarbeiterIn baut sich so ein starkes Netzwerk auf, unabhängig von der jeweiligen Führungskraft. Das stärkt das gegenseitige Vertrauen, die gegenseitige Wertschätzung und damit auch den Mut, Fehler einzugestehen bzw. eine positive Fehlerkultur zum Wirken zu bringen.

  • Statt Informationen nach oben und die Befehle nach unten zu schicken, wird das Wissen in die Breite gestreut – jeder weiß alles, jeder redet mit jedem – ähnlich Facebook & Co. So sehr diese Social-Media-Plattformen umstritten sind, der Austausch von Informationen läuft dort schnell und breit verstreut ab. Fehler werden schneller erkannt. Fehlerbeurteilung findet auf der Schulter vieler statt und nicht einzelner, und Lösungen können damit schneller gefunden und in Umsetzung gebracht werden.

Mir ist bewusst, dass diese Art der Führung, alles andere als einfach zu akzeptieren und umzusetzen ist – auch wenn es am Papier vielleicht ganz gut und erfolgsversprechend klingt.

Wer von den Führungskräften wagt es tatsächlich, sich selbst zurückzunehmen, berührbar zu sein, jeden/jede MitarbeiterIn als weitere potenzielle Führungskraft zu verstehen, und die MitarbeiterInnen dahingehend zu fördern, dass diese ihr volles Potential entdecken, entwickeln und reifen lassen – damit sogar zur eigenen Konkurrenz werden?

Ich weiß aus meiner langjährigen Erfahrung als Führungskraft und Berater, wie schwer es als Führungskraft ist, Kontrolle loszulassen, MitarbeiterInnen zu vertrauen, die Kraft der Selbstorganisation anzuerkennen und möglicherweise auch noch die Intuition in die Führung miteinzubeziehen. Wir sind, ob wir wollen oder nicht, hauptsächlich nur mit dem Führungsmodell Hierarchie vertraut, das ist die gewohnte Weise zu führen. Das gibt Sicherheit und Vertrauen. Wer von Ihnen vielleicht meinen Beitrag Die starke Macht in Change-Prozessen gelesen hat, der weiß, dass die Macht der Gewohnheit wirklich schwer zur Änderung zu bewegen ist. Was jedoch wieder nicht heißen mag, dass dies nicht möglich ist. Es geht, aber es braucht mehr Einsatz als gewohnt – insbesondere mehr Betroffenheit. Gary Hamel spricht von der Wut. Er spricht davon, dass eine Veränderung nie mit praktischen, rationalen Argumenten beginnt, sondern mit Betroffenheit, mit emotionaler Ergriffenheit.[10]

Kontrolle versus Emotionalität

Emotionalität und damit verbunden Mitgefühl, zählen bis dato nicht unbedingt zu den gerne genutzten Führungsinstrumenten – selbstverständlich mit einigen Ausnahmen. Das darf jedoch nicht verurteilt werden, denn unter Management und Führung versteht man: Marktanalysen interpretieren, Ziele vereinbaren, Stakeholder-Values berücksichtigen, wenn nötig Veränderungen einleiten und die MitarbeiterInnen anleiten, den Zielen und Veränderungen zu folgen. Die Entscheidungen werden von oben nach unten angeordnet. Das gibt Macht, ohne gleich das Wort Macht verurteilen zu wollen. Macht als solche ist weder gut noch schlecht. Macht kippt allerdings schnell in ein Macht gewohntes Verhalten, das die ausbalancierte Zusammenarbeit mit den Untergebenen beeinträchtigt [11] – genau das, was jedoch aktuell in VUCA-Zeiten die notwendigen Veränderungen behindert.

Macht reduziert nachweislich die Fähigkeit zur Empathie, die Fähigkeit sich in andere Menschen und ihre Perspektiven hineinversetzen zu können.[12]

Doch man kann nicht davon ausgehen, dass die negativen Aspekte von Macht nur bei schwachen Persönlichkeiten vorzufinden sind. Studien zeigen, dass selbst Menschen mit normalen Persönlichkeitsmerkmalen bei Anstieg ihrer Machtkompetenz zu negativen Veränderungen in ihrem Verhalten neigten. So scheint es, dass ein Zuwachs von Macht das Gehirn aus dem Gleichgewicht zu bringen scheint. Ein Team um Nathanael Fast von der University of Southern California hat festgestellt:[13]

Mächtige, die sich ihrer Macht bewusst waren und sich gleichzeitig kompetent fühlten, neigten auffallend oft zu übertriebenen selbstsicheren Entscheidungen – selbst dann, wenn diese falsch und mit finanziellen Einbußen verbunden waren.[14]

Eine solche Führungskultur ist jedoch nicht im Stande, Veränderungen, wie diese zugegen immer mehr notwendig werden, erfolgsversprechend durchzuführen. Aber auch hier muss ich sagen, dass man jetzt nicht einfach nur mit dem Finger auf das Management zeigen sollte. Das System hat es über viele Jahre lang so zugelassen. Das System war damit auch sehr erfolgreich. Doch jetzt zeigt sich, vielleicht für manche noch wage, dass der mit einem hierarchischen Führungsstil verbundene Erfolg in der bisher gewohnten Weise sich nicht mehr so leicht einstellt. Die Umwelten verändern sich rasant, der hierarchische Führungsstil erzeugt hingegen Stabilität und feste Gewohnheiten. Damit verlieren die Unternehmen jedoch den Anschluss an eine sich fluide rasant verändernde Umwelt. Ein hierarchisch wirkendes Management ist zu unflexibel und langsam, um sich in solchen Umwelten zu bewähren.[15]

Jetzt, an diesem Punkt, möchte ich eine kurze Denk- und Reflexionspause machen:

  • Wie sehen Sie sich aktuell in Ihrer Arbeitsweise als Führungskraft?

  • Gehören Sie zu jenen, die sich auf das hierarchische Führungsmodell stützen, um Ihre Entscheidungen und Maßnahmen erfolgsversprechend durchzuführen?

  • Können Sie sich vorstellen, Ihren Führungsstil zu ändern, Kontrolle abzugeben, Ihren MitarbeiterInnen mehr Macht zuzugestehen? Würde Sie das verunsichern?

Ich möchte das Hierarchiesystem und die damit verbundene Kontrollsicherheit nicht anklagen. Ich möchte vielmehr anregen, achtsamer mit hierarchischen Führungsinstrumenten und der damit verbundenen Macht umzugehen. Es ist mir ein Anliegen, sowohl mit den Ängste wie auch mit den Verführungen der Macht verantwortungsbewusster zu arbeiten. Das ist meiner Meinung nach grundvoraussetzend, um die anstehenden Herausforderungen und einen möglichen Change im Führungsverhalten erfolgsversprechend zu meistern. Jetzt stellt sich jedoch die Frage, in welcher Weise die Führungskräfte motiviert werden können, um sich auf eine neue Führungskultur einzulassen?

Der Start jeder erfolgreichen Veränderung

Jede Verhaltensänderung ist weit schwerer umzusetzen als oftmals geplant – das kann ich nicht oft genug erwähnen, weil gerade dieser Punkt meist deutlich unterbewertet wird. Es gibt jedoch einen guten Start für einen aussichtsreichen Change: Bei Ihnen selbst und Ihrer persönlichen Entscheidung, sich auf Veränderungen, auf einen Transition-Prozess offen und ehrlich, rational und emotional einzulassen. Klingt für viele vermutlich plausibel bzw. sogar banal. Doch genau an diesem Punkt erliegen wir meiner langjährigen Beobachtung nach leider oft einem menschlichen Irrtum. Unsere gewohnten Denk- und Handlungsmuster sind meist so stark und wehren sich so massiv gegen neue Denk- und Handlungsmöglichkeiten, so dass diese bald im Sand verlaufen. Das läuft unbewusst ab, zeigt sich unter Umständen in „Ja, aber …-Sätzen“. Wenn wir in Bezug auf eine Situation und eine Nachfrage mit Ja, aber … antworten, dann können wir davon ausgehen, dass die Macht der Gewohnheit die Macht zu sichern und das Neue als unzureichend, ungenügend zu machen versucht.

Die Gewohnheit scheitert lieber nach Plan, als mit ungewöhnlichen Lösungen Erfolg zu haben.

Das ist alles ist zutiefst menschlich. So gesehen macht es keinen Sinn in die Falle zu tappen, und mit Schuldzuweisungen um sich zu schmeißen. Es macht jedoch Sinn, respektvoll und empathisch auf die wunden bzw. riskanten Punkte hinzuweisen, in menschlicher gegenseitigen Achtung die Zukunft verantwortungsbewusst in Angriff zu nehmen.

Die Welt verlangt in Zukunft, dass wir uns weniger darauf fokussieren, wie wir etwas dazu zwingen können, in unsere Pläne zu passen. Stattdessen müssen wir uns darauf fokussieren, miteinander in Beziehung zu sein, und uns in die Erfahrung zu begeben, um zu bemerken, was daraus entsteht. Wir werden also aufgefordert betroffen zu sein, statt zu planen.[16]

Ihr Günther Wagner

 

PS.: Vielen Dank für Ihr Interesse. Wenn Sie persönlich über zukünftige Beiträge informiert werden wollen, dann melden Sie sich einfach über diesen Link an.

 

Literaturquellen:

[1] https://www.brandeins.de/archiv/2017/strategie/gary-hamel-interview-werdet-wuetend/. Am 2017-12-19 gelesen.
[2] https://www.brandeins.de/archiv/2017/strategie/gary-hamel-interview-werdet-wuetend/. Am 2017-12-19 gelesen.
[3] https://www.brandeins.de/archiv/2017/strategie/gary-hamel-interview-werdet-wuetend/. Am 2017-12-19 gelesen.
[4] https://www.brandeins.de/archiv/2017/strategie/gary-hamel-interview-werdet-wuetend/. Am 2017-12-19 gelesen.
[5] Auszug aus dem Buch von: Teerlink, Rich: More Than a Motorcycle: The Leadership Journey at Harley-Davidson. Veröffentlicht in Harvard Business Review Nr. 4, Juli/August 2000 unter dem Titel: Harley´s Leadership U-Turn.
[6] http://www.zeitansichten.de/der-arbeitsplatz-der-zukunft/. Am 2017-02-08 gelesen.
[7] Siehe Artikel Die neue Freiheit im Leadership.
[8] https://www.brandeins.de/archiv/2017/offenheit/stanley-mcchrystal-interview-jeder-redet-mit-jedem/. Am 2017-03-14 gelesen.
[9] Siebenbrock, Heinz: Führen Sie schon oder Herrschen Sie noch? Faires Management – Der Methodenbruch.
[10] https://www.brandeins.de/archiv/2017/strategie/gary-hamel-interview-werdet-wuetend/. Am 2017-12-19 gelesen.
[11] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/die_schattenseiten_der_macht/. Am 2017-06-26 gelesen.
[12] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/die_schattenseiten_der_macht/. Am 2017-06-26 gelesen.
[13] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/die_schattenseiten_der_macht/. Am 2017-06-26 gelesen.
[14] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/die_schattenseiten_der_macht/. Am 2017-06-26 gelesen.
[15] Frei, Felix: Hierarchie. Das Ende eines Erfolgsrezepts. Pabst Science Publishers. Lengerich: 2016.
[16] Laloux, Frederic, Reinventing Organizations. Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. Verlag Franz Vahlen GmbH. München: 2015. S.214.

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Ziele müssen in Bewegung bleiben

Günther Wagner

Ziele müssen in Bewegung bleiben

Unternehmen müssen sich immer wieder aufs Neue überlegen, wo es hingeht. Das Management muss prüfen, ob das, was man angeordnet und neu aufsetzt hat, tatsächlich so auch Erfolg bringt, oder ob die Zielvereinbarungen neu ausgerichtet werden müssen.[1]

Die Suche nach den Zielen hat sich dabei jedoch verschärft. Deshalb mag auch der Eindruck entstehen, dass man irgendwie auf der Stelle tritt, obwohl man sich doch so sehr bemüht und die Ziele ohnehin ständig nachjustiert. Es scheint, als ob sich die Katze in den Schwanz beißt.

Die Zielplanung bringt scheinbar nicht mehr den Erfolg – warum?

Wir reiten auf einem Pferd, das seit Beginn des Informationszeitalters längst tot ist.[2]

Es geht nicht mehr um Ziele, die wie ein Projekt abgearbeitet werden. Es geht nicht mehr darum, neue Ziele bestmöglich zu planen, steuern und zu kontrollieren, und Hindernisse am Weg zur Zielerreichung planvoll aus dem Weg zu räumen.

Dieser mechanistische Ansatz der Zielerreichung greift nicht mehr, so wie man es bisher erfolgsverwöhnt gewohnt war. Das Business steckt aktuell in einer Zielkrise.[3]

Das Paradoxe daran ist, dass das eigentlich ein gutes Zeichen ist. Das Unbehagen hat eine Ursache: Die Erfolge von gestern, an denen man sich orientiert. Die Erfolge der Vergangenheit sind zur Gewohnheit geworden. Man geht davon aus und hat sich daran gewöhnt, dass Ziele und eine entsprechend gute Zielplanung Erfolge mit sich ziehen. Aber das klappt aktuell nur noch beschränkt. Heute in VUCA-Zeiten braucht es eine neue Definition von Zielen.[4]

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Ziele leben nicht mehr nur von ihrer Mechanik, der Technik und Organisation, von Prozessen und Methoden, sondern von der Begeisterung, die die Ziele auszulösen imstande sind.[5]

Im Management herrscht oft noch eine alte Zielkultur, eine mechanistisch durchdachte, die für alle im Unternehmen gilt. Doch sowohl dieser mechanistische Ansatz, als auch die dazugehörige hierarchisch angeordnete Zielvorgabe, wirkt nicht mehr in der gewohnten Weise. Die Gesellschaft hat sich gewandelt. Wir leben in einer äußerst komplexen, individualisierten Gesellschaft. Das führt unweigerlich dazu, dass beispielsweise nur noch wenige gemeinsam ein bestimmtes Ziel gut finden, und stattdessen sehr viele unterschiedliche Zielvorstellung in einem einzigen Unternehmen den Unternehmensalltag beeinflussen. Die Umwelt und die Businesswelt verändern sich in einer kaum noch vorbestimmbaren Art. Das vereinbarte Ziel, die ursprüngliche Idee muss ständig aufs Neue verändert werden. Das heißt, man muss die Wirklichkeit wahrnehmen, und nicht bloß die Wirklichkeit auf dem Papier.[6] Sie werden jetzt ziemlich sicher denken, dass Sie das ohnehin jeden Tag so praktizieren. Ja, das tun Sie sicher, davon bin ich überzeugt. Und gleichzeitig fehlt an diesem Punkt meist etwas? Was, darauf komme ich gleich. Zuvor möchte ich Sie noch etwas fragen:

  • Nutzen Sie für Ihre Zielvereinbarungen das Controlling und Big Data?

  • Versuchen Sie mit Hilfe von Controlling und Big Data die Zukunft berechenbar zu machen, und darauf ausgerichtet Ihre Ziele und Prozesse zu planen?

Vermutlich ja, das tun wir alle. Doch genau das ist u.a. ein Grund, warum Zielvereinbarungen aktuell nicht mehr so gut greifen:

  • Es fehlt immer mehr an Intuition, Baugefühl und der Freude, wie auch dem Mut für Überraschungen und dem Ungewissen. Die Innovationskraft, ein relevanter Erfolgs-Aspekt in VUCA-Zeiten, braucht Lust, Freude und Raum zum Experimentieren.

  • Ein zu starr kontrolliertes Planen führt darüber hinaus auch dazu, Hindernisse und unplanbare Ereignisse am Weg der Zielerreichung zu vernachlässigen, sprich einen möglichen Schwarzen Schwan zu übersehen.[7]

Die Illusion der Erfolge durch Steuerbarkeit und fixe Jahrespläne

Die meisten Managementsysteme orientieren sich stark an der vermeintlichen Messbarkeit von Wirtschaftlichkeit und Erfolg – verständlich. Das hat über viele Jahre hinweg tatsächlich gut, sehr gut funktioniert. Abgesehen davon ist auf Basis dieser Grundlagen das Managen eines Unternehmens leichter, als die komplexen Wirkungsmechanismen menschlicher Interaktionen zielgerichtet für neue Projekte in den Griff zu bekommen.[8] Aber genau an diesem Punkt hängt es aktuell.

So paradox es scheint, doch gerade jetzt, in Zeiten der Digitalisierung, sind die menschlichen Wirkungsmechanismen im Business wirksam und erfolgsgebend. Doch das erfordert ein deutliches Umdenken im Management. Das Management hält jedoch oft verbissen an den veralteten, mechanistisch aufgesetzten Tools der Zielerreichung fest – vermutlich aus Angst, die Kontrolle zu verlieren.[9] Abgesehen davon hat der klassische Managementstil mit fixen Zielvorgaben tatsächlich lange gut funktioniert – das kann man nicht oft genug sagen! So ist es für viele wirklich schwierig sich vorzustellen, dass die klassischen Zielerreichungsmethoden nicht mehr greifen sollen.[10] Die Macht der Gewohnheit schlägt hier voll zu.[11] Zu gerne beruft man sich darüber hinaus auf die Aussage: Es muss funktionieren, denn die anderen machen es auch noch so. Unternehmen, die ohne fixe Ziele und mit flachen Hierarchien, kollaborativ agieren, sind tatsächlich noch Ausnahmen.[12]

Führungskräfte nutzen Ziele als Macht- und Kontrollinstrument, verwalten diese wie Soll-Ist-Analysen und entfernen sich damit von der menschlichen Komponente.[13]

Das kann jedoch keinem/keiner der Führungskräfte vorgeworfen werden. Das Management wie es gelehrt und weitergegeben wird, wagt es noch zu selten, die menschlichen Aspekte als Führungs- und Zielerreichungswerkzeug anzuwenden. Viele der Führungskräfte fühlen sich ohne Vorhersagungen und Zielplanungen eher hilflos. Deshalb halten die meisten am Plan und den damit verbundenen Zahlen fest.

Die neue Welt verlangt, dass wir uns weniger darauf fokussieren, wie wir etwas dazu zwingen können, in unsere Pläne zu passen. Stattdessen müssen wir uns darauf fokussieren, miteinander in Beziehung zu sein, und uns in die Erfahrung zu begeben, um zu bemerken, was daraus entsteht. Wir werden also aufgefordert teilzunehmen, statt zu planen.[14]

Aber genau das macht Angst. Auch wenn es vielleicht viele so nicht sehen bzw. benennen würden. Die Überspielung der Angst ist dabei gar nicht der schlimmste Aspekt, sondern vielmehr die Tatsache, dass durch Angst zielführendes Denken und Handeln verhindert wird [15], oder sogar ins Negative rutscht – beispielsweise indem man die Planerfüllung mit Kniffen und List entsprechend zu manipulieren versucht. So wird das Lügen im Management u.a. auch zur Zielerreichungsstrategie.[16] Doch es macht keinen Sinn die Führungskräfte an den Pranger zu stellen. Es zeigt sich ohnehin, dass ein Umdenkprozess im Laufen ist. Gleichzeitig lösen diese neuen Bewegungen im Management Widerstand aus. Das verlangt respektvolle Einsicht von denen, die ein Umdenken fordern und couragiertes Vertrauen von jenen, die noch im Alten feststecken. Das kann nicht von einer Stunde zur anderen in das Handeln implementiert werden. Wir alle erliegen dem menschlichen Bedürfnis, Kontrolle in einer letztlich unkontrollierbaren Welt zu behalten. Angst, Unsicherheit, Widerstand sind unsere täglichen Begleiter und allzu oft auch unsere Entscheider. 

Deshalb sehe ich den Hype bzw. die neue Erfolgsstory, keine bzw. variable Ziele vorzugeben, um fit zu bleiben und am Erfolg in Zukunft teilhaben zu können, mit etwas Zweifel. Zum einen muss ich Recht geben, dass die Planwirtschaft als solche nicht mehr zeitgemäß ist. Zum anderen kann aber auch nicht von einem Tag zum anderen ein eingespieltes System auf Knopfdruck verändert werden. Für viele Führungskräfte und auch MitarbeiterInnen haben Ziele eine Art Ankerfunktion, sie geben ihnen Orientierung.[17]

Ich sehe den ersten Schritt hin zur Lösung nicht darin, Ziele einfach aufzugeben und stattdessen Optionen zu setzen, sondern ins Spüren zu gehen. 

In meinem Artikel Ich komme dorthin, wohin ich will habe ich geschrieben, wie oft wir dem Irr-Glauben erliegen, wir müssten alles rational und effektiv mit bestmöglicher Fachkompetenz und genauer Zielfokussierung lösen, und vergessen dabei die stärkste Kraft zu nutzen – unsere Gefühle. Eine zum Einsatz gebrachte Sinnökonomie, das gemeinsame Miteinander vom Was (Prozesse, Tools), Wie (Haltung, 5R) und Warum (Sinn, Motivation) in Verbindung mit Achtsamkeitsschärfung kann helfen, die immer stärker werdenden Zweifel und Unsicherheiten im Management zu reduzieren bzw. den Mut aufzubringen, die menschliche Komponente, die Gefühle, in das Business einfließen zu lassen. Damit kann das krampfhafte Festhalten an Zielvereinbarungen und das abhängige Verhältnis zum Controlling gelockert, und Herausforderungen mit mehr Offenheit, Flexibilität und Kreativität gemeistert werden. Doch so nett das klingen mag. Das Vertrauen in das Neue ist meiner Erfahrung und Beobachtung nach wirklich schwer aufzubauen. Der Weg neue Verhaltensweisen zuzulassen bzw. gewohntes Verhalten loszulassen braucht weit mehr Unterstützung als bloß eine Zielvorgabe auf einem Blatt Papier. Gleichzeitig nutzen viele lieber das, was auf dem Papier steht, die Business-Landkarten, die man schon gut kennt. 

Wir neigen dazu, die Businesspapiere fälschlich für das Territorium zu halten. Wir konzentrieren uns auf die Papiere, geben den Business-Papieren sogar den Vorzug, so als ob die Papiere die Lebensrealität zu sein scheinen.[18] 

Verständlich, denn auf den Business-Landkarten wirkt alles klar und verständlich. Man hat einen manifesten Plan und einen genauen Weg, wie man das Ziel erreichen kann. Das hat scheinbar auch über viele Jahre hinweg so funktioniert, aber in den unzähligen Papieren stand nicht viel über den Einfluss der Intuition und der emotionalen Beweggründe. Das hielt man vielleicht in anderen Papieren fest, die vermutlich unter Verschluss gehalten wurden. So gesehen können wir nicht zwingend davon ausgehen, dass die Zielerreichung über den mechanistischen Weg tatsächlich so funktioniert hat. Abgesehen davon gab es beispielsweise vor 30 Jahren kein so gut vernetztes Big Data, und damit auch weniger Verführung, Big Data so sehr zu vertrauen, dass man sich in Bezug auf Zielvereinbarungen und Entscheidungen darauf verlässt. Ich will damit nicht sagen, dass die Digitalisierung schlecht sei. Im Gegenteil, vieles ist dadurch möglich, was sonst undenkbar ist. Computer sind wirklich zu unfassbaren Leistungen im Stande. Aber gerade dieser Aspekt von Big Data führt in einer schleichenden Weise zum Verlust der individuellen Überraschungsfähigkeit [19], und damit auch zum Verlust, der Intuition zu vertrauen. Doch gerade diese Fähigkeiten braucht es aktuell, um auf die Veränderungen erfolgsversprechend eingehen zu können, und Ziele neben der Einflussnahme von Big Data menschlich verantwortungsbewusst neu zu justieren.

Und so lande ich wieder einmal bei der Einsicht: Man sollte sich selbst emotional – mit den positiven und negativen Befindlichkeiten, wie auch mit den aufkommenden Widerständen – etwas besser wahrnehmen. Man sollte sich als Führungskraft bewusst sein, dass neben kausalen Gründen auch emotionale und intuitive Aspekte Ziele wirksam und erfolgsversprechend zu tragen im Stande sind. Man sollte die Intuition nicht falsch verurteilen, als unrealistisch und unwirtschaftlich sehen, sondern als Teil der Lösung betrachten, um die aktuellen Herausforderungen zu meistern.

Ihr Günther Wagner

 

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Literaturquellen:

[1] Vorwort: In brand eins. Heft 5. 2015. Hamburg.
[2] https://www.karriere.at/blog/fuehren-ohne-ziele.html. Am 2017-07-11 gelesen.
[3] Lotter, Wolf: Die Zielvereinbarung. In brand eins. Heft 5. 2015. Hamburg.
[4] Lotter, Wolf: Die Zielvereinbarung. In brand eins. Heft 5. 2015. Hamburg.
[5] Lotter, Wolf: Die Zielvereinbarung. In brand eins. Heft 5. 2015. Hamburg.
[6] Andres, Marc-Stefan; Gaide, Peter: Planwirtschaft. In brand eins. Heft 5. 2015. Hamburg.
[7] https://blog-wagner-consulting.eu/die-macht-vom-restrisiko/ 
[8] http://www.faz.net/aktuell/beruf-chance/arbeitswelt/zielvereinbarungen-ohne-plan-geht-s-auch-11039847.html. Am 2017-07-11 gelesen.
[9] https://www.lean-knowledge-base.de/falsche-ziele-fuehren-in-die-falsche-richtung/. Am 2017-07-12 gelesen.
[10] https://www.karriere.at/blog/fuehren-ohne-ziele.html. Am 2017-07-11 gelesen.
[11] https://blog-wagner-consulting.eu/macht-im-change/
[12] https://www.karriere.at/blog/fuehren-ohne-ziele.html. Am 2017-07-11 gelesen.
[13] https://www.business-wissen.de/artikel/fuehrungsinstrument-fuehren-mit-optionen-statt-mit-zielen/. Am 2017-07-11 gelesen.
[14] Laloux, Frederic, Reinventing Organizations. Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. Verlag Franz Vahlen GmbH. München: 2015. S.214.
[15] http://karrierenews.diepresse.com/home/ratgeber/management/5110557/Dahinter-kommen-gut-gegen-Angst. Am 2017-09-12 gelesen.
[16] https://blog-wagner-consulting.eu/luegen-im-management/
[17] https://www.business-wissen.de/artikel/fuehrungsinstrument-fuehren-mit-optionen-statt-mit-zielen/. Am 2017-07-12 gelesen.
[18] Taleb, Nassim Nicholas: Der Schwarze Schwan. Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. 2. Auflage. München: DTV GmbH. 2010. S. 11.
[19] Lotter, Wolf: Störzonen. In brand eins. Heft 12. 2017. Hamburg.

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Der Traum erfolgreicher Entscheidungen – und die Realität!

Günther Wagner

Der Traum von erfolgreichen Entscheidungen

Viele haben verlernt, Entscheidungen zu treffen.[1]

Mir ist klar, das ist eine harte Aussage. Auch wenn es viele nicht gerne hören, doch im Management gibt es eine Reihe von Führungskräften, die meinen, Entscheidungen zu treffen, obwohl sie es genau genommen gar nicht mehr tun. Das ist keinem vorzuwerfen, denn die Vorgaben führen in der Regel dazu.

Das gibt mir jedoch zu denken. Und so möchte ich heute in meinem Beitrag die Entscheidungskultur, das was das Verhalten bei Entscheidungsprozessen beeinflusst, etwas näher beleuchten und zwei Tipps geben, ein nicht mehr ganz stimmiges Entscheidungsverhalten neu auszurichten.

Aktuell agieren immer mehr Führungskräfte in der subjektiven Utopie, dass sie eine Entscheidung getroffen haben, obgleich es gar nicht so ist. Verantwortliche EntscheiderInnen werden immer mehr zu passiven EntscheiderInnen, und segnen beispielsweise algorithmenbasierte Entscheidungsvorschläge unter der Überzeugung ab: „ich habe entschieden“.[2] Bis zum gewissen Grad, kann man das als Entscheidung sehen. Aber das ist mehr ein reaktives bzw. defensives Entscheiden und weniger eine proaktives Entscheidung, unter der Prämisse, sich für die beste Lösung einzusetzen. Mit einem defensiven Entscheidungsverhalten wird hingegen jene Entscheidung gewählt, von der die wenigsten Klagen im Anschluss erwartet werden – und diese Entscheidungen sind vielleicht nicht unbedingt die Besten.[3]

Wer sich nie für etwas richtig entscheidet, lässt sich treiben.[4]

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Hier geht es um die Entscheidungsverantwortung, darum dass Führungskräfte Entscheidungen mit Verantwortungsbewusstsein und Verantwortungsgefühl, mit all den damit verbundenen Konsequenzen tatsächlich übernehmen. Jede Entscheidung zieht Konsequenzen nach sich, für die geradegestanden werden sollte. Aber aktuell leben wir in einer Zeit, in der immer weniger Verantwortung übernommen wird – und die Digitalisierung fördert das noch. Vielleicht zeigt man sich nach außen hin proaktiv entscheidend, aber real tut man es nicht. Viele wagen es nicht mehr, sich konkret festzulegen, sondern lassen sich lieber festlegen, u.a. durch von Computerprogrammen berechnete Lösungen.

Risikoarme und konsensorientierte Abstimmungsrituale ersetzen individuelle Entscheidungscourage.[5]

Vorstände und Aufsichtsräte beschäftigen sich mehr und mehr mit Strategien zur Absicherung der Unternehmen und der eigenen Person. Damit werden jedoch viele andere relevante Entscheidungen, wie beispielsweise Klimaschutz, gesellschaftliche Verantwortung, MitarbeiterInnenverantwortung, … zweitrangig.[6] Dieses Verhalten kann niemandem zum Vorwurf gemacht werden. Wir leben in einer Kultur, in der Fehler negativ beurteilt werden. Das fördert in keiner Weise ein proaktives Entscheidungsverhalten. Anstatt Courage für Entscheidungen, herrscht die Angst vor Fehlentscheidungen. So gesehen muss zuerst einmal ein positives Fehlermanagement implementiert werden, damit darauf aufbauen vertrauensvoll und achtsam auch wieder ein proaktives Entscheiden möglich wird. Angst ist, ob wir wollen oder nicht, ein Entscheidungskiller.

35% der befragten Innovationschefs gaben zu, dass sie Innovationen aus Angst verhindert haben.[7]

Dabei ist Angst bzw. das Überspielen der Angst gar nicht der schlimmste Aspekt, sondern viel mehr die Tatsache, dass durch Angst couragiertes Entscheiden, Denken und Handeln verhindert wird.[8] Die Krise bei VW ist dafür ein gutes Beispiel. Niemals hätte sich ein solches Netzwerk der Täuschung entwickeln können, wenn in diesem Unternehmen eine aktive, positive Entscheidungskultur gelebt worden wäre.[9]

Entscheidungskrisen

Was beeinflusst das Entscheidungsverhalten – positiv wie auch negativ

Wenn das Entscheidungsverhalten aktuell so schlecht sein soll, dann frage ich mich, woran es liegt, und wie man proaktives Entscheiden wiedererlangen kann? Eine Grundannahme stelle ich jetzt in den Raum, weil diese einen äußerst wichtigen Punkt im Entscheidungsverhalten trifft:

Jede Entscheidung sollte unter Einbezug der intuitiven Intelligenz getroffen werden.

Strategisch durchdachte Entscheidungen sind wichtig, aber es mangelt diesen an Bewusstsein der versteckten Einflussnahme anderer Entscheidungs-Mitspieler bzw. der Vernachlässigung wichtiger Entscheidungs-Ratgeber, wie der Intuition. So ist beispielsweise die Intuition fähig, sehr schnell einen Weg zu finden, wenn es notwendig ist; und sich Zeit zu lassen, wenn die Zeit für eine Entscheidung noch nicht reif ist. Dann lautet die Entscheidung, den Mut aufzubringen und noch keine Entscheidung zu treffen, was konkret betrachtet auch eine Entscheidung ist. In dieser Aussage ist ein weiterer wesentlicher Punkt für proaktives Entscheiden enthalten:

Intuitiv gesetzte Entscheidungen binden das Verantwortungsgefühl mit ein.

Ein Faktor, der für die Zukunft unseres Planeten auch nicht außer Acht gelassen werden sollte. Doch bei einigen EntscheidungsträgerInnen zeigt sich mehr ein kurzlebiges, ohne scheinbar Bedacht auf die langfristigen Folgen nehmendes Entscheidungsverhalten. Man will anscheinend niemanden vor den Kopf stoßen, und sagt lieber Nein zu bestimmten Entscheidungen und Ja zu anderen, die jedoch auf Dauer sicher nicht optimal sind.

Tangiert es Sie beispielsweise überhaupt nicht, wenn Sie hören oder lesen, dass durch die Klimaerwärmung unzählige Lebensarten vom Aussterben bedroht sind, oder viele Menschen auf der Flucht sein werden? Wie werden Ihre Kinder oder die Kinder Ihrer Freunde und Verwandten leben, wenn die Ressourcen dieser Erde immer knapper werden? Lässt Sie die Annahme kalt, dass unsere Nachkommen eventuell einen Ressourcenkrieg erleben müssen, weil wir – „ihre Vorbilder“ – defensive oder zu egozentrisch ausgerichtete Entscheidungen getroffen haben?[10] Wer heute Entscheidungen trifft, trägt unausweichlich auch Verantwortung für die Zukunft außerhalb des Unternehmens.

Ich will mit meinen Fragen niemanden zu Nahe treten. Wir alle versuchen aus bestem Wissen und Gewissen unsere Entscheidungen zu treffen. Und genau an diesem Punkt, dem Wissen und Gewissen ist meinem Empfinden nach mehr Reflexion denkbar. Es geht hier nicht um eine Anklage, sondern um das Wahrnehmen von dem, wie die in Unternehmen geförderte Entscheidungskultur aktuell tickt. Es geht darum einzusehen, wie die gängigen Entscheidungskulturen im Management jeden einzelnen im Verhalten entsprechend beeinflussen, bzw. ein bestimmtes Verhalten auslösen, wie u.a.:

  • Perfektionismus

Bevor PerfektionistInnen Entscheidungen treffen, versuchen diese alles perfekt abzuklären, um sich perfekt abzusichern. Statt bei 80% Klarheit voranzuschreiten, verbrauchen Perfektionisten für die Sicherstellung der Entscheidung eine Unmenge an Ressourcen – personell, materiell und zeitlich.

  • Zaudern und Zögern

Andere haben wiederum Angst, mit einer Entscheidung weitere Optionen zu verlieren. Diese Menschen wollen sich alle Türen offenhalten. Die Angst etwas zu versäumen, einen Umweg auf sich nehmen zu müssen, dabei vielleicht etwas zu verlieren, … hemmt diese Menschen Entscheidungen zu treffen.

  • Ungeduld und Jähzorn

Im Gegensatz zu Zaudern und Zögern dominiert bei der Ungeduld die Angst davor, durch eine Nicht-Entscheidung etwas zu verlieren, zu versäumen oder sonst wie benachteiligt zu werden. So werden Entscheidungen zu schnell getroffen. Manche spüren auch, dass sie die Ungeduld getrieben hat und bereuen im Nachhinein ihre zu rasch gefällte Entscheidung.

  • Kritik

Einige haben Angst für ihre Entscheidung kritisiert zu werden, und gehen daher lieber auf die ZuschauerInnen-Bühne oder delegieren die Entscheidung an Gremien, an externe BeraterInnen und verschanzen sich hinter diesen anderen. Denn wer entscheidet, dem kann man auch die ganze Schuld aufbürden. Die ganze Gesellschaft kritisiert heute, am liebsten auf max. 140 – 280 Zeichen reduziert, öffentlich, oft respektlos, verletzend und ohne Hintergrundwissen. Davor haben wir Angst.

  • Stress/Angst

Unter Stress haben wir eine Limitierung unserer eigenen Sichtweise/ Perspektive. Dadurch steigen wir in einen negativ geprägten Gedanken-Strudel, welcher das Entscheidungsverhalten entsprechend blockiert. Im Stress wird unser Immunsystem hinuntergefahren, und unser vegetatives Nervensystem unterliegt nicht mehr unserer vollständigen Kontrolle. Es wird faktisch nur noch nach dem Flucht-Angriff-Reflex gehandelt. Stress und Angst gehen dabei Hand in Hand. Angst löst Stress aus. Stress steigert die Angst, … Aus einem solchen Zustand heraus kann auf keinen Fall eine proaktive Entscheidung getroffen werden.

Es ist wichtig diese negativen Einflussnahmen auf das Entscheidungsverhalten bewusst zu machen. Das ist die Grundvoraussetzung dafür, das Entscheidungsverhalten neu auszurichten, bzw. in positiver Weise zu beeinflussen. Achtsamkeit ist dabei wieder ein wunderbares Instrument.

  • Mindfulness praktizieren, das heißt u.a. Stress und unangenehme Gefühle überwinden und Vertrauen aufbauen

Vielleicht merken Sie jetzt gerade im Moment, dass Ihre Gedanken unruhig hin und her springen, dass Ihre Gedanken auf das was Sie gerade lesen eine Vielzahl an weiteren Gedanken und damit verbunden Gefühlen produzieren. Ihre Gedanken reagieren unentwegt auf die Impulse. Das löst, ob Sie wollen oder nicht, Gefühle aus – angenehme oder auch unangenehme. Das ist ganz normal, aber gleichzeitig eben auch das große Handicap.

Ohne Achtsamkeit agieren wir wie ein Autopilot, versuchen aufkommende Unsicherheit, Angst, Verärgerung, … fernzuhalten, uns zu wehren oder abzusichern. Das geschieht fast immer unbewusst und sehr schnell. Deshalb spreche ich vom Autopiloten, weil wir unser eigenen Verhalten weit weniger bewusst im Griff haben als wir meinen. Mindfulness hingegen kann uns darin unterstützen, von den eigenen Gedanken und Gefühlen nicht mehr ständig überwältigt zu werden, sondern sich selbst besser zu verstehen, Ängste nicht mehr unbewusst abwehren zu müssen, sondern ein gesundes Selbstvertrauen zu gewinnen. Damit muss der Autopilot nicht mehr ständig in Betrieb sein. Auf dem aufbauend können dann Entscheidungen wieder proaktiv getroffen werden.

Mindfulness öffnet darüber hinaus den Raum zur Intuition, die sonst nur schwer zu greifen ist. Und mit der Intuition zeigt sich auch das Gewissen, ein Aspekt, der bei vielen Entscheidungen heute deutlich zu wenig Beachtung findet.

  • Das Gewissen bei Entscheidungen einbeziehen

Mit einem achtsamen Blick übersehen Sie die Auswirkungen Ihrer Entscheidungen in der Regel deutlich besser, als ohne Achtsamkeit. Jede Entscheidung hat immer weitreichende Auswirkungen, die einem/einer EntscheidungsträgerIn bewusst sein sollte. Die höchste Instanz ist dabei das Gewissen. Wer heute Entscheidungen trifft, sollte damit auch die Konsequenzen für die Nachkommen, für die Gesellschaft, für die Ökologie berücksichtigen. Wenn bei Entscheidungen jedoch mehr die Gewinn-Maximierung, der Shareholder-Value und die Angst-Abwehr im Vordergrund steht, dann wird meist eine verblendete Entscheidung getroffen. Das kann selbstverständlich niemandem zum Vorwurf gemacht werden, so sind wir alle in der Wirtschaft geprägt und sozialisiert. Aber man kann das beleuchten. Deshalb möchte ich Sie jetzt persönlich fragen:

  • Treffen Sie Entscheidungen so, dass Sie sich absichern?

  • Was an Ihren Entscheidungen könnte anderen schaden?

  • Sind Sie selbstsicher genug, auf dem Entscheidungsweg für Fehltritte offen und ehrlich gerade zu stehen, daraus zu lernen und neue Lösungen zu finden?

Wagen Sie einen Blick auf Ihr eigenes Entscheidungsverhalten und haben Sie den Mut etwas zu ändern, wenn Sie Ihr eigenes Verhalten unangenehm berührt.

Ihr Günther Wagner

 

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Literaturquellen:

[1] http://www.zeit.de/zeit-magazin/2017/44/entscheidungen-treffen-konsequenzen-angst-intuition. Am 2017-12-05 gelesen.
[2] blog-wagner-consulting.eu/oekonomie-erzwingt-diversity/
[3] http://www.zeit.de/zeit-magazin/2017/44/entscheidungen-treffen-konsequenzen-angst-intuition. Am 2017-12-05 gelesen.
[4] https://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/ich_steh_dazu/. Am 2017-12-05 gelesen.
[5] http://www.zeit.de/zeit-magazin/2017/44/entscheidungen-treffen-konsequenzen-angst-intuition. Am 2017-12-05 gelesen.
[6] http://www.zeit.de/zeit-magazin/2017/44/entscheidungen-treffen-konsequenzen-angst-intuition. Am 2017-12-05 gelesen.
[7] https://berufebilder.de/2016/angst-digitaler-transformation-falsche-glaubenssaetze-besiegen-groessten-innovationskiller/. Am 2017-09-12 gelesen.
[8] http://karrierenews.diepresse.com/home/ratgeber/management/5110557/Dahinter-kommen-gut-gegen-Angst. Am 2017-09-12 gelesen.
[9] http://www.zeit.de/zeit-magazin/2017/44/entscheidungen-treffen-konsequenzen-angst-intuition. Am 2017-12-05 gelesen.
[10] blog-wagner-consulting.eu/wachstum-sichert-Zukunft/.

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