KRISTENFEST IN DIE ZUKUNFT

Blog Günther Wagner

Agilität wird gefordert, aber …

Günther Wagner

Agil – das bedeutet, flexibel und dynamisch auf Rahmenbedingungen zu reagieren, die permanent im Fluss sind.

Und wieder geht es um die Megatrends: Komplexität, Globalisierung, Demografie und der entsprechenden Fähigkeit, dem agilen Management, um diese Herausforderungen erfolgsversprechend zu meistern.

Agil – das bedeutet, flexibel und dynamisch auf Rahmenbedingungen zu reagieren, die permanent im Fluss sind.[1]

Nie zuvor war es so wichtig, höchst wendig, flexibel und anpassungsfähig seine Arbeit zu verrichten – sowohl bei MitarbeiterInnen, wie auch seitens der Führungskräfte. Was heute gilt, kann morgen schon wieder obsolet sein.[2]

Wo einst Hierarchie und Kontrolle bestimmend waren, rücken Agilität, Partizipation und Vertrauen nach.[3]

Wenn Sie schon den einen oder anderen Artikel von mir gelesen haben, dann sind Ihnen manch rüttelnde Buzzwords wie „flache Hierarchien“[4], „Kollaboration“[5] und „positive Fehlerkultur“[6], in der von mir verstandenen Weise, in Ansätzen vertraut. Heute möchte ich mich konkret mit den Möglichkeiten aber auch Missverständnissen bzw. Missdeutungen agiler Führung auseinandersetzen.

Die 4 zentralen Aspekte von Agilität und deren Rahmenbedingungen

read more

Das Konzept der Agilität gibt es bereits seit den 1950er Jahren in der Systemtheorie von Organisationen. Der Begriff „Agil“ hat sich aus den 4 Anfangsbuchstaben der Funktionen abgeleitet, die jedes System erfüllen muss, um seine Existenz zu erhalten. Damals ging es u.a. um die Fähigkeit eines Systems, auf die sich verändernden äußeren Bedingungen zu reagieren (Adaption), Ziele zu definieren und zu verfolgen (Goal Attainment), Zusammenhalt (Kohäsion) und Einschluss (Inklusion) herzustellen und abzusichern (Integration), und ebenso grundlegende Strukturen und Wertmuster aufrechtzuerhalten (Latency).[7] Heute erfährt Agilität eine Renaissance, der sich niemand mehr entziehen kann. Gegenwärtig gelten folgende 4 Aspekte als zentral:[8]

  • Geschwindigkeit

  • Anpassungsfähigkeit an interne und externe Veränderungen

  • Kundenzentriertheit und

  • (agile) Haltung/Mindset

Um diese Aspekte umsetzen zu können, bedarf es der richtigen Rahmenbedingungen, u.a.:[9]

  • Nähe

  • Transparenz

  • Offenheit

Zu oft finden sich jedoch hemmende Rahmenbedingungen, wie etwa:[10]

  • Wenig offene Arbeits- und Kommunikationsflächen

  • Starre Reporting-Strukturen bzw. lange Entscheidungswege

  • Klassische hierarchische Strukturen

  • Mangelndes Vertrauen und geringe Transparenz

Das was von Ihnen als agile Führungskraft gefordert wird, werden Sie sicherlich schon oft gehört und gelesen haben. Vermutlich versuchen Sie auch schon den agilen Führungsprinzipien gerecht zu werden. Den Methodenkoffer kennen Sie wahrscheinlich auch schon. Und jetzt frage ich Sie:

Haben die bis dato von Ihnen gesetzten Maßnahmen, agiler zu führen, erfolgreich gegriffen?

Wenn ja, dann gratuliere ich Ihnen und wünsche Ihnen weiterhin viel Erfolg. Leider zeigt sich jedoch bei einigen, dass die Methoden, agiler zu führen, in der Praxis langfristig scheitern. Stephan Grabmeier sagt warum:

New Work ist keine Sozialromantik.[11]

Veränderungen, egal welcher Art, können nicht einfach durch 2-3 Tages-Workshops aus dem Ärmel geschüttelt werden. Wie schön wäre es, wenn wir eine Technik bzw. ein Tool haben, womit die Veränderungen wie von selbst laufen. Aber die Technik bzw. das Werkzeug selbst kann keinen Menschen wirklich agil machen.

Die Skills für die Digitale Transformation und der entsprechenden agilen Führung lassen sich nicht auf Seminaren oder Kongressen erlernen.[12]

Grabmeier kritisiert, dass es an der ganzheitlichen Betrachtung fehle. Hier liegt wirklich ein riesengroßes Missverständnis vor. Deutschland steht deshalb, was die New Work Bewegung betrifft, erst am Anfang. Zu oft konzentriert man sich in den Unternehmen auf dogmatische Methoden- oder Haltungspredigten[13] – mit dem Glauben, das genügt.

Was Veränderungen tatsächlich in Bewegung versetzt, dass ist weniger die Technik als vielmehr die richtige Haltung.

Es braucht einen humanzentrierten Managementansatz, um agile Führung greifbar und wirkungsvoll umsetzen zu können. Auch andere bekritteln den Glauben mit ein paar neuen Techniken agil zu werden, u.a. mit den Worten:

Die Form, die Rituale und die Praktiken zu imitieren, ohne die Essenz darin und die Logik dahinter zu begreifen, ist wirkungsloser Cargo-Kult – das ist Theater ohne Wirkung.[14]

Ich persönlich will jedoch niemanden kritisieren, denn die Techniken und Methoden agiler zu werden, sind einfach verführerisch. Das muss auch gesagt werden. Und gerade in höchst engen Zeitkorsetten sucht man nach zeitsparenden Möglichkeiten, neue Kompetenzen sich anzueignen. Das ist keineswegs verwerflich. Doch es gibt einen Haken an diesen verführerischen Tools und Techniken – die Wirkung ist nicht nachhaltig.

Den Hemmnissen möchte ich jetzt auf den Grund gehen

Hemmnissen auf den Grund gehen

Dafür lade ich Sie ein, mit mir gemeinsam einen Blick in einen Garten zu werfen. Es ist ein englischer Garten mit einer üppigen Vegetation. Die Pflanzen scheinen sich wohl zu fühlen. Der Gärtner hat mit fachlichem Know-How und seinem grünen Händchen, den Garten zum Blühen erbracht. Was meinen Sie:

  • Genügt es für einen blühenden Garten, sich ausschließlich rational mit den Pflanzen und deren Gewohnheiten auseinanderzusetzen?

  • Oder braucht es noch mehr, um die Pflanzen im Garten in ihrem vollen Potential zum Wachsen zu bringen?

Mit diesen Fragen im Kopf, betrachte ich jetzt etwas intensiver einen Baum und versuche mich in das Tun eines Gärtners hinzuversetzen. Das fällt mir nicht leicht, aber ich spüre, dass die Pflanzen vermutlich mehr brauchen als nur ein ausgezeichnetes biologisches Wissen. Ich muss mir selbst eingestehen, dass ich abgesehen vom fehlenden Wissen auch sonst kein Grünfinger bin. Ich gehe weiter in diesem Garten, und kann versteckt zwischen Zweigen ein Chamäleon entdecken. Leicht zu sehen ist es nicht, es hat sich den Farben des Baumes angepasst und ist so grün wie die Blätter. Dieses Tier beeindruckt durch seine Fähigkeit, je nach Umfeld und auch Situation seine Farbe verändern zu können. Angelehnt an den Blick auf ein Chamäleon möchte Agilität von einer anderen Perspektive aus betrachten.

Agilität ist die höchste Form der Anpassungsfähigkeit an die Umwelt.[15]

Woraus besteht die Umwelt von Menschen und ebenso die Umwelt von Unternehmen?

Die Umwelt besteht aus Menschen, aus menschenerzeugten Umwelten und Bedürfnissen, der kultivierten Natur und unkultivierter Natur.

So gesehen sollte eine agil agierende Führungspersönlichkeit sich darin verstehen, die Wirkungsmechanismen von Unternehmen ganzheitlich, technisch wie auch naturbezogen, emotional zu betrachten. Damit meine ich konkret, beispielsweise in Change-Prozessen neben den technischen Erneuerungen auch die menschlichen Komponenten, Gefühle und Emotionen, wie auch naturbezogene Aspekte in den Prozess einfließen zu lassen.

Selbstverständlich braucht es technisches Handwerkzeug, doch mit einem anderen Verständnis im Umgang damit. Das Werkzeug selbst führt zu keiner Veränderung, sondern mit Hilfe des Werkzeugs können Veränderungen bloß motivierend angeregt werden, sofern das Equipment stimmig, sprich empathisch und intuitiv genutzt wird.

Agil sein ist ein Hype, dem viele versuchen gerecht zu werden, aus Angst, sonst den Anschluss zu verlieren. Es stimmt zwar, dass ohne Agilität Unternehmen in Schwierigkeiten kommen, aber einfach nur dem Trend hinterherzulaufen macht kein Unternehmen wirklich agiler. Wie schon einmal gesagt, es ist kein Fehler sich neues Handwerkzeug zu besorgen, um sich fehlende Kompetenzen anzueignen. Doch beachten Sie neben dem Erlernen der technischen Komponente des neuen Tools, mit welcher inneren Haltung Sie das neue Werkzeug zum Einsatz bringen.

Wesentlich für ein agiles Mindset ist der wertschätzende Umgang, der eine Begegnung auf Augenhöhe ermöglicht.[16]

Diese Aussage macht mich nachdenklich und motiviert mich Sie zu fragen, wie Sie als Führungskraft das Thema Agilität angehen?

In welcher Weise versuchen Sie Ihr Unternehmen und Ihre MitarbeiterInnen agil zu unterstützen?

  • Welche Rahmenbedingungen schaffen Sie, um die Veränderungen mit Hilfe der neuen Tools entsprechend positiv zu beeinflussen?

  • Gehen Sie auf Widerstände, Bedenken, aufkochende Emotionen ein?

  • Berücksichtigen Sie Ihre eigenen Bedenken?

  • Wie geht es Ihnen persönlich im Umgang mit dem neuen Tool? Wie fühlen Sie sich als agil agierende Führungspersönlichkeit?

  • Welche möglichen Nebenwirkungen könnte das neue Tool mit sich bringen?

Machen wir gemeinsam erneut einen Blick in die Natur, in den englischen Garten, ein kultivierter Garten, in dem die Pflanzen in großer Vielfalt wachsen. Der Gärtner erzwingt keine öde Monokultur, noch setzt er alles wüst durcheinander. Sehr gezielt mit Feingefühl und Zeit lässt er die Pflanzen gedeihen. Er denkt über die Ernte bzw. die Blüte hinaus, es gibt kein Endergebnis und keinen Jahresabschluss. Der Gärner versucht sich in die Pflanzen hinzuversetzen. Er kennt die Pflanzen – rational und emotional. Er weiß, dass sich Pflanzen gegenseitig in unterschiedlichster Weise beeinflussen, konkurrieren, unterstützen, täuschen, belauschen und auch Botschaften senden. Ein erfahrener Gärtner stellt sich auf die unterschiedlichen Bedürfnisse der Pflanzen und deren Umwelten ein.[17] Umgelegt auf ein Unternehmen zeigt sich das in 3 Merkmalen:

  • Integrität zeigen und Vertrauenswürdigkeit beweisen

  • Wertschätzung geben, fair handeln und Bedürfnisse respektvoll behandeln

  • Orientierung geben, Vorbild sein, lebenslang lernen und durch Selbstführung berühren

Das heißt jedoch nicht, dass nun jede Führungskraft jede Art von Konkurrenzdenken und autoritärem Stil ad acta legen muss. Interessanterweise zeigt sich gerade in der Natur, dass eine ausgewogene Balance zwischen Konkurrenz und Kooperation besonders gut funktioniert. Dafür braucht es jedoch ein gutes Konfliktmanagement.[18] Manchmal kann ein kurzfristig autoritär eingesetzter Befehl richtig und wichtig sein. Umgekehrt kann jedoch aus falscher Einsicht heraus ein demokratisch scheinbar gut gelaufenes Meeting voll am Ziel und an der Notwendigkeit einer bestimmten Handlung vorbeigehen.

Es ist schon interessant zu beobachten, dass man Unternehmen gerne wie Blaupausen betrachtet und nicht wie lebende Gebilde.

Was wir von der Natur lernen können, das ist die Einsicht, dass Unternehmen sich in Ihrem Tun verstärkt als lebende Organismen und weniger wie ein auf Knopfdruck funktionierender Computer oder Maschine verstehen sollten. Unternehmen sind keine mechanisch agierenden Gebilde, keine Bausteine oder Softwarepakete, die man einfach nur umzustellen braucht, und dann ist die Veränderung getan.

Geben Sie trotz Zeitnot, Komplexität, Chaos, … dem scheinbar komplizierten Weg, Emotionen in Ihr Tun miteinzubeziehen, eine Chance.

Ihre Emotionen können mit Agilität gut umgehen, das kann ich Ihnen aus eigener Erfahrung bestätigen. Die Werkzeuge schaffen das nicht.

Ihr Günther Wagner

 

 

Literaturquellen:

[1] https://www.haufe-akademie.de/blog/themen/fuehrung-und-leadership/moderne-arbeitswelt-agile-fuehrung/. Am 2017-05-30 gelesen.
[2] https://www.haufe-akademie.de/blog/themen/fuehrung-und-leadership/moderne-arbeitswelt-agile-fuehrung/. Am 2017-05-30 gelesen.
[3] https://www.haufe-akademie.de/blog/themen/fuehrung-und-leadership/moderne-arbeitswelt-agile-fuehrung/. Am 2017-05-30 gelesen.
[4] https://blog-wagner-consulting.eu/hierarchie-netzwerk-krieg/. 
[5] https://blog-wagner-consulting.eu/erfolgstool-nr-3/.
[6] https://blog-wagner-consulting.eu/10-tipps-positive-fehlerkultur/.
[7] https://www.haufe.de/personal/hr-management/agilitaet/agilitaet-konzept-geschichte-und-entwicklung_80_378518.html. Am 2017-05-30 gelesen.
[8] https://www.haufe.de/personal/hr-management/agile-organisation-erfolgsfaktoren-und-hindernisse_80_412174.html. Am 2017-05-30 gelesen.
[9] https://www.haufe.de/personal/hr-management/agile-organisation-erfolgsfaktoren-und-hindernisse_80_412174.html. Am 2017-05-30 gelesen.
[10] https://www.haufe.de/personal/hr-management/agile-organisation-erfolgsfaktoren-und-hindernisse_80_412174.html. Am 2017-05-30 gelesen.
[11] https://medium.com/the-new-worker/new-work-ist-keine-sozialromantik-502989dc3868?cn=bWVudGlvbg%3D%3D. Am 2017-05-30 gelesen.
[12] https://medium.com/the-new-worker/new-work-ist-keine-sozialromantik-502989dc3868?cn=bWVudGlvbg%3D%3D. Am 2017-05-30 gelesen.
[13] https://medium.com/the-new-worker/new-work-ist-keine-sozialromantik-502989dc3868?cn=bWVudGlvbg%3D%3D. Am 2017-05-30 gelesen.
[14] http://fuehrung-erfahren.de/2017/05/form-ohne-funktion-theater-ohne-wirkung/. Am 2017-05-30 gelesen.
[15] https://www.haufe.de/personal/hr-management/agilitaet/definition-agilitaet-als-hoechste-form-der-anpassungsfaehigkeit_80_378520.html. Am 2017-05-30 gelesen.
[16] https://www.haufe.de/personal/hr-management/agilitaet-definition-und-verstaendnis-in-der-praxis_80_405804.html. Am 2017-05-30 gelesen.
[17] Nöllke, Matthias: In den Gärten des Managements. Für eine bessere Führungskultur. 1. Auflage. Freiburg: Haufe-Lexware GmbH & Co. KG. 2011.
[18] Otto, Klaus-Stephan; Nolting, Uwe; Bässler, Christel: Evolutionsmanagement. Von der Natur lernen: Unternehmen entwickeln und langfristig steuern. München Wien: Carl Hanser Verlag. 2007.

reduce text

Berge versetzen im Management

Günther Wagner

Berge versetzen im Management

Sie wollen als Führungskraft vermutlich Berge versetzen.

Sie wollen mit Ihrem Tun herausragende Leistungen erbringen, über die vielerorts lobend gesprochen wird.

Jeder, Sie als Führungskraft, wie auch Ihre MitarbeiterInnen wollen mit ihrem Tun Teil eines repräsentativen Erfolges sein, den man gerne nach außen hin zeigt. Genau diese Absicht von Ihnen ist auch meine Absicht und mein Antrieb. Deshalb versuche ich immer wieder aufs Neue zu reflektieren, was wir gemeinsam tun können, um Sie, Ihre MitarbeiterInnen und Ihr Unternehmen zum Erfolg zu führen. Sie stellen sicher hohe Ansprüche an sich selbst und Ihr Team, und genau um das geht es jetzt in diesem Beitrag.

Ob einer seinen Weg geht, verrät sein Gang. Ob einer sein Ziel ist, seine Ausstrahlung. [1]

Stellen Sie sich vor, sie planen gerade eine Erstbesteigung von einem 8000er.

read more

Planung und Vorbereitung

Sie werden vermutlich viel trainieren. Sie werden ein verlässliches Team zusammenstellen. Sie werden Sponsoren suchen, die Ihre Absicht unterstützen. Sie werden sich körperlich und ebenso mental mit allen aktuell zur Verfügung stehenden Mitteln für diese Expedition vorbereiten. Sie arbeiten täglich 5 Jahre lang für dieses Unternehmen.

Der konkrete Start der Expedition

Der Tag der Abreise ist gekommen. Sie können nicht mehr zurück. Sie sitzen im Flieger nach Nepal. Sie erreichen das Basiscamp. Das Wetter scheint gut zu sein. Das Team ist hochmotiviert. Ihrem Ziel, den 8000er zu besteigen steht nichts mehr im Weg. Der Berg zeigt sich von seiner besten Seite. Die Euphorie den Berg zu bezwingen, ist kaum noch zu bremsen. Morgen soll der erste Teil der Besteigung gemeistert werden. Dann wird ein weiteres Camp aufgebaut, von wo aus ein Team von 4 Leuten am weiteren Tag den Gipfel erreichen möchte.

Das Basis-Camp

Die Nacht ist etwas unrund, klar die Aufregung ist groß, der Adrenalinspiegel ebenso. Doch das trübt die Motivation nicht. Die Motivation ist ein dickes Bündel aus vielen kleinen Motivationseinheiten, erfüllt und genährt durch die vielen kleinen Erfolge der letzten 5 Jahre am Weg hin zum Aufbruch dieser Expedition. Am Morgen wird mit dem ganzen Team alles sehr genau noch einmal durchgegangen. Einige bleiben im Basis-Camp, eine absolute Notwendigkeit, ein Anker für die anderen. Die Verabschiedung vom Aufstiegsteam ist emotional!

Mobilisierung der Kräfte

Das Aufstiegsteam kann den ersten Teil der Besteigung auf den 8000er sehr gut meistern. Doch jeder weiß auch, dass der Weg auf den Gipfel noch einiges von ihnen verlangen wird. Das weitere Camp wird aufgebaut. Man ist voller guter Dinge und sieht sich schon auf dem Gipfel. Das glänzen in den Augen ist unübersehbar. Jeder fühlt sich schon so, als ob er am Ziel oben gewesen wäre und es geschafft hätte. Man trinkt gemeinsam heißen Tee. Es ist ziemlich kalt. Das Team versucht die Nacht vor dem Gipfelgang, so gut es geht zur Mobilisierung ihrer Kräfte zu nutzen. Schlafen geht in der Höhe und in dieser Kälte nur noch schwer. Da braucht es sehr viel emotionale Kraft. Die 4 haben sich aber darauf bestens eingestellt, und mental-emotional viel trainiert.

Der Erfolg der Expedition ist zum Greifen Nahe

Wie erwartet war die Nacht bzw. der Schlaf kurz. Das Team bereitet sich nun auf die letzte Einheit ihrer Expedition vor. Plötzlich meint einer der 4, dass er glaubt, dass er es heute nicht schaffen wird. Er fühlt sich nicht voll in seiner Kraft. Er weiß genau, wenn er nur mit 2/3 Energie den Aufstieg wagen würde, könnte er die anderen damit in Gefahr bringen. Gleichzeitig gefährdet er aber auch das Ziel der Expedition.

Was jetzt tun?

Er könnte alleine im Camp bleiben. Aber das geht nicht, weil in der Höhe darf niemand alleine in einem Camp bleiben. Insbesondere dann nicht, wenn es demjenigen nicht so gut geht. Es könnte noch ein 2ter vom Team im Camp bleiben und nur 2 den Aufstieg machen. Der Zurückbleibende wird jedoch enttäuscht sein, den letzten Teil vom Weg nicht mehr mitgehen zu können. Eine weitere Möglichkeit ist, einen Tag lang zu warten, um den Aufstieg aller 4 am nächsten Tag zu schaffen. Es ist zwar in dieser Höhe gar nicht gut einen Tag zu verlängern, aber es wäre möglich – sofern das Wetter mitspielt. Sie könnten aber auch alle 4 zurück zum Basis-Camp gehen und dort auf die nächste gute Möglichkeit warten. Oder …

Das Ende dieser Geschichte überlasse ich jetzt Ihnen.

Was würden Sie tun? … 

Vermutlich werden Sie sich jetzt fragen, was diese Geschichte mit Ihren Aufgaben und Ihrem Erfolg als Führungskraft zu tun hat? Sicherlich werden Sie einige Punkte herausfinden, die für Sie als Führungskraft ebenfalls relevant sind, wie beispielsweise ein gutes Team zusammenstellen, bestens vorbereitet die Expedition starten – körperlich und mental, Sicherheitsvorkehrungen treffen, bestes Equipment nutzen, uvm…

Doch es gibt noch einen Faktor, der so relevant ist und alles andere überschattet.

Was es zu erforschen gibt, ist nicht der Berg, sondern der Mensch. [2]

Diese Aussage finde ich persönlich äußerst tiefgreifend und berührend. Wie oft erliegen wir dem Glauben, wir müssen die Fachkompetenz erhöhen, um noch besser zu werden. Wie oft meinen wir, wir müssen die Struktur verändern, um mithalten zu können. Wir nehmen an, dass wir im Unternehmenskontext alles rational perfekt erfassen müssen, um Erfolg zu haben.

Was bringt wirklich den Erfolg?

Beruht dieser tatsächlich zum großen Teil auf genialer Fachkenntnis?

Nur diejenigen, die in ihrem Leben tun, was sie gerne tun, was sie mit Begeisterung tun, was sie aus vollem Herzen tun, werden Erfolg haben. [3]

In meinem Verständnis und meiner Erfahrung als ehemalige Führungskraft und aktuell als Berater bedeutet das, dass ich, ob ich will oder nicht, mein Tun und damit meinen Erfolg durch meine Emotionen beflügle, oder eben nicht beflügle. Sobald beispielsweise Angst hochkommt, und das passiert im Unternehmenskontext vielleicht weit öfter als man meinen könnte, wird das Ziel und der Weg zum Ziel blockiert bzw. in verzerrter Weise geplant. Denn Angst zeigt sich nicht nur in Angst, sondern kann auch ins Gegenteil kippen – hin zum Übermut. Und Übermut ist, wie sich vermutlich jeder von Ihnen vorstellen kann, ein äußerst riskanter Ratgeber und Entscheider.

Instinkte, körperliche Geschicklichkeit, Kraft verlieren in den Industriegesellschaften seit zwei Jahrhunderten an Bedeutung. Unterbewusst löst dieser Verlust beim Einzelnen Ängste aus. [4]

Es wird so unglaublich viel über die Kompetenzen von Führungskräften geschrieben. Die Aus- und Weiterbildungen sind voll mit Fachkenntnissen und Aufstockungen der Fachkompetenzen. Doch die Fachkompetenz als Kraft erblasst neben der Kraft der Emotionen. Immer wieder habe ich versucht, in meinen Artikeln in kleinen Ansätzen das Themenfeld Emotionen im Unternehmenskontext anzusprechen.

Vielleicht haben Sie bei der Geschichte über die Bezwingung des 8000er kurz wahrnehmen können, dass Sie diese unter Umständen nicht nur rein rational gelesen haben, sondern auch emotional berührt waren. Vielleicht haben Sie fühlen können, dass Euphorie und Freude da ist beim Gedanken, den Gipfel erklimmen zu können. Vielleicht haben Sie auch Enttäuschung, Wut, Angst und Trauer gespürt, als einer der 4 vom Team sagt, dass er den letzten Teil zum Gipfel nicht mehr mitgehen kann.

Erfolg ist nicht nützlicher als das Scheitern. Er löst nur andere Empfindungen aus, und wirft uns auf ein menschliches Maß zurück. [5]

Wir alle müssen immer wieder in unserem Leben 8000er bewältigen, u.a. in Form von schweren Krankheiten, beruflichen Hürden, familiären Problemen, persönlichen Schicksalsschlägen – beruflich wie auch privat, uvm… Ich gehe davon aus, dass Sie bei all Ihren Besteigungen nicht emotionslos agieren. Also gehe ich auch davon aus, dass im Unternehmenskontext die Menschen emotional ihre Herausforderungen, wie auch freudvollen Seiten, wie Visionen und Ideen zu meistern versuchen. Schade ist, dass dieser emotionale Anteil kaum honoriert wird. Vielleicht ist es an der Zeit, die Emotionen, die uns ohnehin alle täglich anspornen und bewegen, explizit und offen in den Beruf und die beruflichen Aktivitäten miteinzubeziehen?!

Nicht unterdrückte und respektvoll behandelte Emotionen setzen Energien frei.

Mag sein, dass manche von Ihnen jetzt meinen, dass ein Unternehmen keine psychotherapeutische Einrichtung sei, und das Emotionale privat gelöst werden müsse. Ja und Nein. Es geht mir jedoch weniger darum, Unternehmen als Therapieeinrichtungen zu sehen, sondern überhaupt einmal so offen zu sein, um zu akzeptieren, dass Emotionen jede Handlung mit beeinflussen – auch die von Führungskräften. Das wird zu oft vergessen – natürlich nicht absichtlich. Die Struktur der Unternehmen ist so aufgebaut, als ob alles rein mechanisch und rational abzulaufen scheint. Aber das ist ein Schein, der trügt.

Die Berge, die es zu versetzen gilt, sind in unserem Bewusstsein. [6]

Reinhold Messner, Bergsteiger und Grenzgänger, weiß bestens wovon er dabei spricht. Beim Schreiben von diesem Artikel habe ich mich von Messner begleiten lassen. Sein Weg zeigt sehr klar und deutlich, wie wichtig und bedeutsam seine Emotionen für seine Erfolge waren. Ohne seine Emotionen wäre er nicht der Mann mit diesen herausragenden Leistungen, der er jetzt ist.

Erst wenn ich es bei mir selbst aushalte, bin ich den anderen zumutbar. [7]

Mit diesen Worten von Messner möchte ich diesen Artikel beenden, und Ihnen abschließend 3 Fragen stellen:

Wie gut halten Sie es emotional mit sich als Führungskraft aus?

In welcher Weise berühren Sie emotional Ihre Mitarbeiterinnen? 

Und wie fühlen Sie sich als Mensch, eingebunden in dieser Welt, das Glück zu haben in einem sicheren, reichen Land zu leben, und vielleicht sogar Ihren Wunschberuf auszuüben?

Ihr Günther Wagner

 

 

Literaturquelle:

[1] Messner, Reinhold: Berge versetzen. Das Credo eines Grenzgängers. 6. Auflage. München: BLV Buchverlag GmbH & Co.KG. 2010. S.63.
[2] Messner, Reinhold: Berge versetzen. Das Credo eines Grenzgängers. 6. Auflage. München: BLV Buchverlag GmbH & Co.KG. 2010. S.51.
[3] Messner, Reinhold: Berge versetzen. Das Credo eines Grenzgängers. 6. Auflage. München: BLV Buchverlag GmbH & Co.KG. 2010. S.8.
[4] Messner, Reinhold: Berge versetzen. Das Credo eines Grenzgängers. 6. Auflage. München: BLV Buchverlag GmbH & Co.KG. 2010. S.28.
[5] Messner, Reinhold: Berge versetzen. Das Credo eines Grenzgängers. 6. Auflage. München: BLV Buchverlag GmbH & Co.KG. 2010. S.40 u.50.
[6] Messner, Reinhold: Berge versetzen. Das Credo eines Grenzgängers. 6. Auflage. München: BLV Buchverlag GmbH & Co.KG. 2010. Buchbeginn.
[7] Messner, Reinhold: Berge versetzen. Das Credo eines Grenzgängers. 6. Auflage. München: BLV Buchverlag GmbH & Co.KG. 2010. S.129.

reduce text

Deutschlands Führungskräfte abgeschlagen im internationalen Vergleich

Günther Wagner

Deutschlands Führungskräfte sind abgeschlagen im internationalen Vergleich

Oder noch härter ausgedrückt:

Wie Führungskräfte ihre MitarbeiterInnen zur inneren Kündigung treiben

Die Gallup Studie veröffentlicht jährlich im Engagement-Index, wie es um die MitarbeiterInnen und deren Arbeitsmoral steht und den damit zusammenhängenden Einfluss:

  • Dem guten bzw. weniger guten Verhältnis der MitarbeiterInnen zu ihren Führungskräften bzw. umgekehrt der bestärkenden Beziehung der Führungskräfte zu ihren MitarbeiterInnen.[1]  

Schlechtes Zeugnis für die Führungskräfte

Wo ich aktuell auch hinsehe, die Führungskräfte stehen in der Kritik. Das macht mich selbst betroffen! Vielleicht weil ich auch einmal als Führungskraft tätig war und am eigenen Leib erfahren habe, wie sensibel, komplex und kritisch beurteilt die Aufgabe „Führung“ ist. Ich möchte in diesem Artikel versuchen, die Kritik nicht zu beschönigen, aber die Kritik zwischendurch auch immer wieder von einem anderen Standpunkt aus zu betrachten.

read more

  • Kritik sollte meinem Empfinden nach nicht anklagen, sondern vielmehr wachrütteln und sagen, es ist notwendig etwas zu verändern – ABER nicht, weil im Fall Führungskräfte diese so unmöglich sind, sondern weil das gemeinsame Arbeiten ohne Vertrauen und gegenseitigem Verständnis für alle mühsam, unbefriedigend und zermürbend ist.

Jahrelang wurde viel Geld in teure Führungskräfte-Entwicklungsprogramme investiert, um den Führungsstil und die Führungskultur so zu gestalten, dass die MitarbeiterInnen motiviert ihre Arbeit verrichten und die Führungskräfte sich ebenfalls kompetenter wahrnehmen. Doch das Gallup-Institut belegt nahezu jährlich, dass nur jede/r fünfte ArbeitnehmerIn (21 Prozent) sich von ihren Führungskräften bestärkt fühlen, hervorragende Arbeit zu leisten. Die Folgen einer solchen Arbeitsmoral zeigen sich in hohen Fehlzeiten und niedriger Produktivität. Darüber hinaus wird die Marke von emotional gering gebundenen MitarbeiterInnen entsprechend schlecht in der Öffentlichkeit präsentiert.

  • Unzureichende Führungskräfte-Entwicklung kosten der deutschen Wirtschaft bis zu EURO 105 Milliarden im Jahr.[2]

Ulrich Goldschmidt, Führungskräfte-Experte, belegt deutlich in einer Untersuchung, dass Deutschland eine große Führungswüste ist. Nur jede dritte Führungskraft sagt, dass sie sich als Führungskraft überhaupt mit dem Thema Führung in Ansätzen beschäftigt. Führungskräften fehlt jedoch die Zeit zum Führen. Viele Unternehmen scheinen ihre Führungskräfte als SachbearbeiterInnen zu missbrauchen. Nur 4 Prozent der Führungskräfte wenden mehr als 80 Prozent ihrer Arbeitszeit zur Führung ihrer MitarbeiterInnen auf.[3] So gesehen ist es den Führungskräften gar nicht möglich, ihre Führungsaufgaben entsprechend zu erfüllen.

  • Lt. Studie von Goldschmidt fühlen sich viele Führungskräfte auf ihre Aufgaben schlecht vorbereitet und versuchen sich aus Not heraus direkt im Feld, sprich im Unternehmen am lebenden Objekt, den MitarbeiterInnen. Das ist eine Zumutung nach Ansicht von Goldschmidt.[4]

Ja, das mag eine Zumutung sein. Aber bitte Vorsicht mit den Schuldzuweisungen. Einigen Führungskräften fehlt vielleicht wirklich das nötige Führungswerkzeug. Aber das ist nicht alleine deren schuld. Es ist auch nicht so, dass die Führungskräfte völlig unkritisch wären. Die meisten Führungskräfte würden den Einsatz von individuellen Entwicklungsplänen begrüßen. Doch nur 38 Prozent der befragten Führungskräfte erleben auf ihre Person und ihre Herausforderungen entsprechend zugeschnittene Entwicklungsmaßnahmen.[5] Daneben müssen Führungskräfte oftmals auch auf ihre Fortbildungen verzichten, weil sie beispielsweise eine/n abwesende/n KollegIn vertreten oder ersetzen müssen.[6] 

Führung im besten Sinne

Führung findet im besten Sinne dort statt, wo die Führungskraft im Stande ist ein Arbeitsumfeld zu ermöglichen, in dem die MitarbeiterInnen ihre optimalen Leistungen erbringen können und wollen. MitarbeiterInnen wünschen sich, von ihren Führungskräften als Mensch gesehen zu werden und nicht bloß als Rädchen im Getriebe.[7] Ich weiß, viele Führungskräfte wollen ohnehin nicht, dass ihre MitarbeiterInnen sich so fühlen, und doch scheint es so zu wirken.

Wenn das so vorkommt, dann nicht aus Absicht, sondern u.a. aufgrund Zeitmangel, Überforderung, Stress, Missverständnissen, zu wenig Kommunikation, … Die Anklagen und Urteile bezügl. der Führungskompetenz sind wirklich hart, und verfehlen meiner Meinung nach das eigentliche Problem. Ich zähle ebenfalls einige Kritikpunkte auf, doch das möchte ich vielmehr dazu nutzen, um darauf aufbauend eine Diskussion anzuregen, was denn tatsächlich schiefläuft?!

  • Wie ich in der Einleitung in diesem Artikel schon geschrieben habe, die Kritik selbst steht nicht ohne Grund im Raum, aber die ausschließlichen Schuldzuweisungen Richtung Führungskräfte sind fragwürdig!

Führung im schlechten Sinne

Entsprechend der Schuldfrage – ohne Einbezug einer positiv reflektierten Fehlerkultur[8] – würde die Antwort auf die Frage, wer an der schlechten Führungskultur schuld sein könnte, lauten: Die Führungskräfte sind schuld an den Führungsmissständen, und die Führungskräfte-Entwicklungsprogramme laufen fehl.

  • Führung heißt nicht, in vielen Meetings herumzusitzen und die verbleibende Zeit nach der Methode „Befehl und Gehorsam“ zu agieren.[9]

Es ist zu lesen, dass 97 Prozent der Führungskräfte sich selbst für eine gute Führungskraft halten. Die Gallup-Studie deckt jedoch auf, dass das Selbst- und Fremdbild deutlich auseinanderklaffen. Es haben zwar 40 Prozent der Führungskräfte eine Weiterbildung besucht, um den Umgang mit deren MitarbeiterInnen zu verbessern – doch lt. Gallup ohne Erfolg.[10]

Gute Führungskräfte sollten die individuellen Leistungspotentiale der MitarbeiterInnen freizusetzen im Stande sein, und zur Entwicklung des Einzelnen beitragen. Das kann jedoch nur dann funktionieren, wenn die MitarbeiterInnen einen über das ganze Jahr hinweg laufenden guten Dialog mit Ihren Vorgesetzten führen, und nicht bloß einmal im Jahr mit ihren Führungskräften über ihre Arbeit und die Leistungen sprechen.[11] Lt. Studie haben nur 14 Prozent der MitarbeiterInnen einen kontinuierlichen Austausch mit ihren Vorgesetzten. Gleichzeitig urteilen mehr als die Hälfte der befragten MitarbeiterInnen, dass ein MitarbeiterInnengespräch ihnen ohnehin nicht helfe, Probleme zu lösen und deren Arbeit zu verbessern.[12] 

Doch in den MBA-Programmen, in der BWL oder in den Business-Schools geht es in erster Linie um Kennzahlen, Verwalten und den Kostenfaktoren, u.a. dem Kostenfaktor Humankapital.[13] Das Emotionale von allen Beteiligten, auch der Führungskräfte selbst, muss in den Hintergrund treten.

  • Von guter Führung kann genau genommen erst dann gesprochen werden, wenn der/die Geführte und der/die Führende im Mittelpunkt stehen.

Erst dann kann das Potential von den Geführten und der/die führende/n Person voll zum Wirken kommen.[14] In hochkomplexen Zeiten wie heute, ist das eine noch größere Herausforderung als früher. Die mangelhafte Medienkompetenz der Führungskräfte verstärkt das Problem einer guten Kommunikation[15] und entsprechenden Führung noch zusätzlich.

Wo liegt das eigentliche Problem?

Im Sinne einer positiv wirksamen Fehlerkultur sollten wir jetzt nicht mehr auf den scheinbaren einzigen Schuldigen zeigen, sondern vielmehr das „Warum es so läuft und nicht anders“, in den Fokus der Problemlösung bringen.

Zu aller erst möchte ich hier die Frage stellen, ob die Investitionen in die Führungskräfte-Entwicklungsprogramme tatsächlich umsonst waren, so wie es in zahlreichen Artikeln kritisch hinterfragt wird?

  • Nein, für die persönliche Entwicklung hat es vermutlich etwas gebracht.

  • Ja, weil die Programme anscheinend für die Lösungsansätze der Probleme nicht geeignet waren.

Aus Sicht der Symptome sind die Kritikpunkte an den Führungskräften korrekt. Die Symptomliste bzw. Kritikpunkte sind sogar noch weitreichender, wenn man die aufgrund schlechter Führung entgangenen Gewinne, verpassten Patente und die Akquise und Einarbeitungskosten für neue MitarbeiterInnen betrachtet.

  • Wir müssen Klartext reden was die Folgen fehlgeleiteter Führung sind, ABER die Schuldfrage ist damit nicht geklärt.

Ich möchte jetzt versuchen die Anklagepunkte von einem anderen Standpunkt aus zu betrachten. Das Potential der Führungskräfte ist ein wesentlicher Aktivposten von Unternehmen, der jedoch nicht in dem möglichen positiv wirksamen Umfang genutzt scheint.[16] Es ist wirklich schade, dass die Führungskräfte kaum ihr volles Potential in ihre Arbeit einbringen können. Das ist nicht nur bedauerlich, sondern sicher auch auf Dauer für alle Beteiligten unbefriedigend – für die Führungskräfte selbst und ebenso für deren MitarbeiterInnen. Was sind möglichen Ursachen bzw. Ursachenketten für ein fehlgeleitetes Führungsverhalten?

Ausbildungen und Einarbeitung sind unzureichend

Die Führungskräfte werden nicht ausreichend genug auf ihre Aufgaben als Führungskraft vorbereitet[17] – weder in den Ausbildungen wie auch in der Einarbeitung im Unternehmen selbst. Bereits in der Ausbildung mangelt es an dem für Führungspersönlichkeiten ebenfalls notwendigen Wissen aus den Bereichen Psychologie und Pädagogik. Führung ist eben nicht nur ein rein technisches Instrument. Gute Führungskräfte nutzen das emotionale und empathische Wissen, um ihre MitarbeiterInnen entsprechend unterstützen zu können. Doch in den Ausbildungen und Weiterbildungen wird nur sehr wenig Zeit für die emotionalen Seiten einer erfolgswirksamen Führung aufgebracht. In Crashkursen von 2×3 Tagen kann dieses umfassende Wissen und Wirken kaum zur Geltung kommen. Darüber hinaus sind die Führungsspannen einfach zu groß. Während im EU-Durchschnitt nur 26 MitarbeiterInnen auf eine Führungskraft kommen, sind es in Deutschland fast 44 MitarbeiterInnen.[18]

Führungskräfte-Entwicklungsprogramme sind zu stark normiert

Vorhandene Führungskräfte-Entwicklungsprogramme sind zu standardisiert, ähnlich wie die Ausbildungen. Da fehlt der Faktor Emotionalität und Menschsein. Die Entwicklungsprogramme sollten ganz konkret auf die individuellen Bedürfnisse ausgerichtet werden. Darüber hinaus genügt es bei weitem nicht, über das Jahr verteilt 2-3 Workshop-Tage zu besuchen. Es braucht ein regelmäßiges Mentoring, um nachhaltig wirksam Veränderungen in den Arbeitsprozess integrieren zu können. Dafür sollte mehr Zeit investiert werden – doch wenn jede Woche eine neue Sau durchs Dorf getrieben werden muss, um es jetzt einmal bodenständig auszudrücken, der hat einfach keine Ressourcen frei um Verhaltensänderungen ebenfalls anzutreiben. Gleichzeitig muss gesagt werden, dass mit einer besseren Digitalkompetenz[19] der Führungskräfte das notwendige Mentoring gleichzeitig wiederum zeitsparender erfolgen könnte.

Die Unternehmen wollen ihre Führungskräfte und auch MitarbeiterInnen unterstützen, doch die Mittel und Werkzeuge sind nicht stimmig. Aber auch auf der Seite der BeraterInnen und TrainerInnen braucht es dringend eine Trendwende zu mehr Verantwortungsbewusstsein und Weitblick in Bezug auf ihre Methoden und Werkzeuge. Solange viele BeraterInnen und TrainerInnen Unternehmen einzureden versuchen, man könne in 3 Tagen mit der Methode X,Y,Z die Führungskräfte bestens auf ihre Aufgaben vorbereiten, wird HR darauf reagieren. Wer will nicht in nur 3 Tagen alles bestens gelöst haben, und das obendrein zu einem weitaus günstigeren Preis als längerfristig ausgerichtete Entwicklungsprogramme?! Doch das ist genau genommen ein Betrug – Veränderungen sind nicht mit 3×1-Tages-Workshops verteilt auf ein Jahr zu bewerkstelligen. Andererseits darf man auch nicht vergessen, dass der Trainermarkt voll ist und die dort Tätigen ihren Beruf ausüben wollen.

Verzerrte Selbstwahrnehmung

Das falsche Selbstbild der Führungskräfte entsteht auch nicht nur deshalb, weil die Führungskräfte sich selbst für Götter halten, sondern oft auch deshalb, weil das Feedback an die Führungskräfte nicht ehrlich ist. Führungskräfte sind es gewohnt, dass alle nach ihrer Pfeife tanzen und nichts gegen sie sagen. Daniel Goleman spricht von der Geschäftsführerkrankheit. So heißt es, dass den Führungskräften zwar keine direkten Lügen erzählt werden, aber Informationen oder wichtige Fakten zurückgehalten bzw. verschleiert werden.[20]

So manch eine Führungskraft bekommt am Karriereweg Selbstwahrnehmungsprobleme. Je steiler der Weg und je höher oben, desto dünner wird die Luft und die Gefahr möglicher Fehltritte. Der innere Kompass mancher Führungskräfte beginnt dann zu rotieren, und sie verlieren das Gespür für sich selbst, für die Umwelt und wie sie auf andere Wirken.[21] Das ist nicht verwerflich, sondern ein menschliches Phänomen, das mit vertrauensvollen und ehrlichen BegleiterInnen stimmig geklärt werden kann.

Einfluss Digitalisierung wird unterschätzt

Die Führungskräfte sind heute der Digitalisierung mit Haut und Haaren ausgesetzt. Niemand kann sich der Digitalisierung entziehen. Doch auch hier mangelt es an den für die Führungskräfte notwendigen und vor allem qualitativ hochwertigen und seriösen Weiterbildungen. Das bisher gültige Führungswerkzeug wird durch die Digitalisierung zum Teil fast vollständig aus den Angeln gehoben und verliert seine Wirkung – wie ich u.a. im Artikel „Gewinner im Hierarchie-Netzwerk-Krieg“[22] darzustellen versuchte.

Stimmungen nutzen

Als Abschluss von diesem Artikel möchte ich mich in Bezug auf das Verständnis für gute Führungskräfte auf Daniel Goleman beziehen. Er meint, dass das Führungsdilemma in den Chefetagen auf eine zu gering eingesetzte emotionale Intelligenz zurückzuführen ist. Das ist aber nicht die Schuld der Führungskräfte, sondern ein Systemfehler. Jede Führungskraft hat ein großes emotionales Potential, das sie selbst gar nicht wirklich schätzen, und erst recht nicht wagen in ihre Führungsaufgaben einfließen zu lassen.[23]

Ihr Günther Wagner

 

Literaturquellen

[1] http://www.zeit.de/karriere/beruf/2017-03/gallup-studie-jobfrust-fuehrungskraefte-fehler-mitarbeiter-motivation-schaden-wirtschaft. Am 2017-05-16 gelesen.
[2] http://www.wiwo.de/erfolg/beruf/gallup-studie-fuehrungskraefte-sind-der-wahre-produktivitaetskiller/19552634.html. Am 2017-05-16 gelesen.
[3] http://www.wiwo.de/erfolg/management/entwicklung-von-fuehrungskraeften-solchen-menschen-darf-man-keine-mitarbeiter-anvertrauen/14608668.html. Am 2017-05-16 gelesen.
[4] http://www.wiwo.de/erfolg/management/entwicklung-von-fuehrungskraeften-solchen-menschen-darf-man-keine-mitarbeiter-anvertrauen/14608668.html. Am 2017-05-16 gelesen.
[5] http://www.wiwo.de/erfolg/management/entwicklung-von-fuehrungskraeften-solchen-menschen-darf-man-keine-mitarbeiter-anvertrauen/14608668.html. Am 2017-05-16 gelesen.
[6] https://www.managerseminare.de/ms_News/Fuehrungskraefte-Entwicklung-Teure-deutsche-Manager,101271. Am 2017-05-17 gelesen.
[7] http://www.netzpiloten.de/gallup-fuehrungskraefte-kommunikation-medienkompetenz/. Am 2017-05-17 gelesen.
[8] Mehr Information zu einer positiven Fehlerkultur in meinem Artikel: 10 Tipps für eine positive Fehlerkultur.
[9] http://www.wiwo.de/erfolg/management/entwicklung-von-fuehrungskraeften-solchen-menschen-darf-man-keine-mitarbeiter-anvertrauen/14608668.html. Am 2017-05-16 gelesen.
[10] http://www.wiwo.de/erfolg/beruf/gallup-studie-fuehrungskraefte-sind-der-wahre-produktivitaetskiller/19552634.html. Am 2017-05-16 gelesen.
[11] http://www.zeit.de/karriere/beruf/2017-03/gallup-studie-jobfrust-fuehrungskraefte-fehler-mitarbeiter-motivation-schaden-wirtschaft. Am 2017-05-16 gelesen.
[12] http://www.zeit.de/karriere/beruf/2017-03/gallup-studie-jobfrust-fuehrungskraefte-fehler-mitarbeiter-motivation-schaden-wirtschaft. Am 2017-05-16 gelesen.
[13] http://www.netzpiloten.de/gallup-fuehrungskraefte-kommunikation-medienkompetenz/. Am 2017-05-17 gelesen.
[14] http://www.wiwo.de/erfolg/management/entwicklung-von-fuehrungskraeften-solchen-menschen-darf-man-keine-mitarbeiter-anvertrauen/14608668.html. Am 2017-05-16 gelesen.
[15] Mehr Information zur Kommunikation in meinem Artikel: Kommunikation – ein zweischneidiges Schwert.
[16] Zitat Günther Wagner auf LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/g%C3%BCnther-wagner-b316b321/recent-activity/.
[17] Andelfinger, Volker P.; Hänisch, Till: Industrie 4.0. Wie cyber-physische Systeme die Arbeitswelt verändern. Kapitel12, Wagner, Günther: Digital Leadership – die Führungskraft im Zeitalter von Industrie 4.0. Wiesbaden: Springer Fachmedien GmbH. 2017.
[18] https://www.managerseminare.de/ms_News/Fuehrungskraefte-Entwicklung-Teure-deutsche-Manager,101271. Am 2017-05-17 gelesen.
[19] https://www.linkedin.com/pulse/online-coaching-der-personalentwicklung-g%C3%BCnther-wagner.
[20] Goleman, Daniel; Boyatzis, Richard; McKee, Annie: Emotionale Führung. München: Econ Ullstein List Verlag GmbH & Co.KG. 2002.
[21] Aus meinem Artikel: https://www.linkedin.com/pulse/talente-kommen-und-gehen-g%C3%BCnther-wagner.
[22] Mehr dazu im Artikel: Gewinner im Hierarchie-Netzwerk-Krieg.
[23] Goleman, Daniel; Boyatzis, Richard; McKee, Annie: Emotionale Führung. München: Econ Ullstein List Verlag GmbH & Co.KG. 2002.

reduce text