KRISTENFEST IN DIE ZUKUNFT

Blog Günther Wagner

Harte Zwickmühlen im Management

Günther Wagner

Harte Zwickmühlen im Management

Zwei Möglichkeiten, wovon keine eine erfolgreiche Lösung bietet, bzw. oft sogar beide Wege unerwünschte Resultate bringen.

Wen retten? Wen opfern?

Das Straßenbahndilemma zeigt sehr deutlich, was mit einer solchen Situation gemeint ist: Eine Straßenbahn ist außer Kontrolle geraten, und droht fünf Personen zu überrollen.[1] [Bildquelle[2]]

Das Straßenbahndilemma - wen retten, wen opfern?

Durch Umstellen einer Weiche kann die Straßenbahn auf ein anderes Gleis umgeleitet werden. Unglücklicherweise befindet sich dort eine weitere Person. Darf (durch Umlegen der Weiche) der Tod einer Person in Kauf genommen werden, um das Leben von fünf Personen zu retten? 

 

Interessante Erklärungsansätze aus der Moralforschung

Das Leben stellt jeden von uns – beruflich und privat – vor Dilemmata-Situationen. Das Dilemma selbst entsteht durch einen Konflikt zweier Werte oder Prinzipien, beispielsweise zwischen Pflicht und Gewissen, zwischen Loyalität und Ehrlichkeit.[3]

Ein Dilemma ist dann gegeben, wenn man in Bezug auf eine Entscheidung gleichzeitig auch vor einem moralischen Problem steht.

AnwältInnen, Ärzte, WissenschaftlerInnen müssen beruflich oft Dilemmata-Situationen meistern. Doch auch Führungskräfte und alle anderen im Wirtschaftskontext Tätigen sind umzingelt von vielen, mit Dilemmata verbundenen moralischen Forderungen. Doch was zeigt sich leider sehr oft: Viele verdrängen die mit den Dilemmata verbundenen Probleme. Sie lenken sich mit etwas Anderem ab und hoffen unbewusst, das Dilemma wird sich schon irgendwie lösen. Lt. Ansicht von Georg Lind, Psychologe und Moralgeschichtenerzähler, unterscheiden sich 3 Typen von MoralistInnen:[4]

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  • Die moralisch Unsensiblen, die sich gar keine moralischen Fragen stellen.

  • Die moralisch Skrupulosen, die hochreflektiert sind und alles ganz genau abwägen.

  • Die größte Gruppe, die sogenannten moralisch Ambivalenten, die in Dilemmata-Situationen sich hin- und hergerissen fühlen.

Lind und der Pionier der Moralforschung, Lawrence Kohlberg, sind der Meinung, dass Moral eine Frage der Bildung sei. Nur jene können sich aus Zwickmühlen befreien, die für sich die Frage nach Gerechtigkeit, Fürsorge und Hilfsbereitschaft intellektuell ausgiebig geklärt haben. Doch genau diese Sichtweise hält der Moralpsychologe Revital Ludewig für problematisch und ebenso fehlgeleitet. Es stimmt eben nicht, dass Moral etwas mit Bildung zu tun hat, denn das würde heißen, dass weniger gebildete Menschen unmoralisch wären. Viele Studien zeigen jedoch, dass auch Menschen mit niedrigem Bildungsniveau moralisch und couragiert handeln.[5]

Klugheit schützt nicht vor Amoral.

Das Geschlecht scheint ebenfalls einen Einfluss auf die moralische Grundhaltung zu haben. Darüber hinaus belegen Ergebnisse der Längsschnittstudie LOGIK, dass die Bereitschaft moralisch zu handeln, weder vom Wertesystem der Eltern noch vom Bildungsniveau abhängen.[6] Damit bestätigt sich auch die Aussage von dem Sozialpsychologen Jonathan Haidt, dass moralisches Handeln maßgeblich von der Intuition beeinflusst zu sein scheint.[7]

Man braucht für moralische Entscheidungen auch Herz.[8]

Intuition[9] macht einfühlsam und obendrein weitblickend, um komplexe Situationen gut zu meistern, eine Grundvoraussetzungen zur erfolgsversprechenden Lösung von Dilemmata im Sinne des 3-Alternativen-Denkens, worauf ich später im Artikel noch eingehen werde. Nach Ansicht von Revital Ludewig tritt ein Dilemma dann in Erscheinung, wenn im Lösungsprozess ein emotionaler Konflikt ausgelöst wird. Es sei nicht entscheidend, ob man ein Dilemma intellektuell gut und umfassend erfassen könne, sondern ob man das Dilemma fühlen kann. Erst durch das Fühlen der Dilemma-Situation kann eine gute Lösung gefunden werden. Zu diesem Ergebnis ist auch der Neuropsychologe Marc Hauser von der Harvard University gelangt.[10] Hinzu kommt noch, die moralischen Probleme ändern sich im Lauf des Lebens.[11]

 

Dilemmata im Management

Die Menge an möglichen Dilemmata-Situationen sind unüberschaubar – im Beruf wie auch Privat. Im vorhergehenden Kapital habe ich versucht aktuelle Forschungseinsichten aufzuzeigen. Oswald Neuberger hat konkret die Dilemmata des Managements bzw. der Führungskräfte in einer Liste zusammenfassend darzustellen versucht, die ich Ihnen genauso weitergebe.[12] Im Anschluss an die von Neuberger aufgestellten Dilemma-Punkte möchte ich Ihnen dann greifbar einen möglichen erfolgsversprechenden Weg aus den Dilemmata aufzeigen.

Oswald Neuberger hat konkret die Dilemmata des Managements bzw. der Führungskräfte in einer Liste zusammenfassend dargestellt

Amoralität beginnt dort, wo buchhalterisch Leben mit Leben verrechnet wird.[13]

Mit dieser Aussage möchte ich den Übergang von den Dilemma-Problemsituationen hin zu den Lösungen dieser aufzeigen. 

 

Dilemmata im 2-Alternativen- oder 3-Alternativen-Denk-Modus

Viele denken in Dilemmata-Situationen im 2-Alternativen-Denk-Modus. Das löst verständlicherweise Konfrontationen aus. Es scheint nur ein Gegeneinander, mein oder dein Vorschlag, zu geben. Diese Art und Weise mit Dilemmata umzugehen, sei es in der Politik und Wissenschaft, in der Wirtschaft, in Familien, aber auch in Extremsituationen wie im Krieg zeigt sich allgegenwärtig. Das ist nicht böse oder dumm gemeint. Diese Art zu denken ist äußerst verführerisch. Mit dem 2-Alternativen-Denken ist das Leben scheinbar leichter und schneller zu verstehen und entsprechend zu managen – und wer will es nicht leichter haben?! Man ist entweder vernünftig oder unvernünftig, großzügig oder egoistisch, für oder gegen einen Führungswechsel, für oder gegen die Auslagerung der Produktionsstätten in Schwemm- oder Entwicklungsländer, für oder gegen Atomkraft, fort mit dem Alten her mit dem Neuen, für oder gegen bestimmte Handelsabkommen, für oder gegen Tierversuche, für oder gegen genmanipulierten Nahrungsmittel, usw.[14]

Die zwei Hörner eines Bullen

Das Dilemma im 2-Alternativen-Denken ist mit den Hörnern eines Bullen zu vergleichen. Der Bulle spießt die im Dilemma Befindlichen auf, egal nach welchem Horn gegriffen wird. Das löst verständlicherweise bei vielen Unsicherheit aus. Manche Menschen neigen dann dazu, das Handtuch zu werfen. Andere stürzen sich auf ein Horn und versuchen mit allen Mitteln, dieses an sich zu ziehen. Doch wer denkt in der Hitze des Gefechts an eine mögliche 3. Alternative?![15]

Genau genommen stecken viele in unechten Dilemmata-Situationen. Eine mögliche 3. Alternative scheint unsichtbar, versteckt hinter dem Bullen zu stehen. Diese 3. Alternative zeigt sich erst, wenn man bereit ist in Kooperationen zu denken, ein Lösen durch ein Miteinander statt gegeneinander anzustreben. Doch damit ist auch nicht die vielerorts so gerühmte Kompromiss-Lösung gemeint. Ein Kompromiss ist oft auch nur eine Verlust-Verlust-Lösung. Mag sein, dass mit einem Kompromiss die Eskalation einer Situation verhindert werden kann, aber von einer wirklich erfolgsversprechenden Lösung kann auch nicht gesprochen werden.[16]

Synergie befreit sich vom Bullen

Das Denken in Synergien und Allianzen kann das 2-Alternativen-Denken überwinden und höchst erfolgreiche Lösungen und Wege aufzeigen. Dafür müssen 4 Punkte berücksichtig werden, die Covey in einer Gegenüberstellung der 2- und 3-Alternativen-Denken veranschaulicht:[17] 

Das Denken in Synergien und Allianzen kann das 2-Alternativen-Denken überwinden

Doch der Weg ist nicht ganz leicht. Denn es braucht Selbstreflexion und Selbstentwicklung, weg vom Egoismus hin zur Wertschätzung anderer Menschen und anderer Ideen. Kollaboration[18], Demut im Management[19], eine positive Fehlerkultur[20] und ebenso die Generation Y[21] versuchen in diesem 3-Alternativen-Denken zu arbeiten. Neben der Fähigkeit zur Kollaboration, Demut und positiven Fehlereinsicht braucht es Courage, um die unsichtbaren Wege wirklich gehen zu können. Doch der Weg im 3-Alternativen-Denken lohnt sich, denn man sucht nicht mehr mühsam nach richtigen Lösungen, sondern nach besseren Antworten.[22]

Synergie entsteht nur, wenn ich mich und dich mit positiven Augen sehe und erkenne, wie es in deinem Kopf und in deinem Herzen aussieht.[23]

Im Synergiemodus versucht man das Spannungsfeld zwischen Egoismus und Solidarität gut in den Griff zu bekommen, und damit Win-Win-Lösungen zu generieren. Der belgisch-französische Film „Zwei Tage, eine Nacht“ zeigt das ewige Dilemma, das genau genommen alle Menschen plagt – privat wie auch beruflich:[24]

  • Was mache ich wann für einen anderen?

  • Was bin ich bereit dafür zu opfern?

  • Wie beeinflussen die Umstände, beispielsweise die moderne Arbeitswelt in einer globalisierten Wirtschaft, meine entsprechenden Entscheidungen?

Es ist ein Balanceakt. Moral und Amoral, Vernunft und Unvernunft, Rationalität und Emotionalität sind jedoch keine Gegensätze, sondern eng miteinander verwoben und benötigen Kooperation, wollen eine Allianz, um die besten Lösungen zu finden.[25]

Ihr Günther Wagner

 

Literatur- und Bildquellen

[1] https://de.wikipedia.org/wiki/Trolley-Problem. Am 2017-05-09 gelesen.
[2] Bildquelle: McGeddon – Eigenes Werk, CC-BY-SA 4.0, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=52237245.
[3] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/wen_retten_wen_opfern/?tx_ttnews%5BsViewPointer%5D=2. Am 2017-05-09 gelesen.
[4] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/wen_retten_wen_opfern/?tx_ttnews%5BsViewPointer%5D=2. Am 2017-05-09 gelesen.
[5] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/wen_retten_wen_opfern/?tx_ttnews%5BsViewPointer%5D=2. Am 2017-05-09 gelesen.
[6] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/wen_retten_wen_opfern/?tx_ttnews%5BsViewPointer%5D=2. Am 2017-05-09 gelesen.
[7] https://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/intuition_konnen_wir_unserem_bauchgefuehl_vertrauen/. Am 2017-05-09 gelesen.
[8] https://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/intuition_konnen_wir_unserem_bauchgefuehl_vertrauen/. Am 2017-05-09 gelesen.
[9] Näheres zur Intuition im Artikel: Chaos und Komplexität.
[10] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/wen_retten_wen_opfern/?tx_ttnews%5BsViewPointer%5D=2. Am 2017-05-09 gelesen.
[11] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/wen_retten_wen_opfern/?tx_ttnews%5BsViewPointer%5D=2. Am 2017-05-09 gelesen.
[12] Neuberger, Oswald: Führen und führen lassen: Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung. 6. Auflage. Stuttgart: Lucius & Lucius Verlagsgesellschaft, 2002. S. 342.
[13] http://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/wen_retten_wen_opfern/?tx_ttnews%5BsViewPointer%5D=2. Am 2017-05-09 gelesen.
[14] Covey, Stephen R.: Die 3. Alternative. So lösen wir die schwierigsten Probleme des Lebens. 2. Auflage. Gabal Verlag: 2012.
[15] Covey, Stephen R.: Die 3. Alternative. So lösen wir die schwierigsten Probleme des Lebens. 2. Auflage. Gabal Verlag: 2012.
[16] Covey, Stephen R.: Die 3. Alternative. So lösen wir die schwierigsten Probleme des Lebens. 2. Auflage. Gabal Verlag: 2012.
[17] Covey, Stephen R.: Die 3. Alternative. So lösen wir die schwierigsten Probleme des Lebens. 2. Auflage. Gabal Verlag: 2012.
[18] Mehr zum Thema Kollaboration: Erfolgstool Nr. 3 im Management.
[19] Näheres dazu im Artikel: Seid demütig – eine neue Managementstrategie?
[20] 10 Tipps für eine Positive Fehlerkultur: 10 Tipps für eine positive Fehlerkultur.
[21] Mehr zu Generation Y: Die neuen Götter im Management.
[22] Covey, Stephen R.: Die 3. Alternative. So lösen wir die schwierigsten Probleme des Lebens. 2. Auflage. Gabal Verlag: 2012.
[23] Covey, Stephen R.: Die 3. Alternative. So lösen wir die schwierigsten Probleme des Lebens. 2. Auflage. Gabal Verlag: 2012.
[24] https://www.psychologie-heute.de/home/film-und-kritik/filmarchiv/zwei-tage-eine-nacht-filmkritik-aus-psychologischer-sicht/. Am 2017-05-09 gelesen.
[25] https://www.psychologie-heute.de/archiv/detailansicht/news/wie_viel_unvernunft_braucht_der_mensch/. Am 2017-05-09 gelesen.

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Die neuen Götter im Management

Günther Wagner

Die neuen Götter im Management verändern Deutschland´s Wirtschaft

Am Haus Nummer 19 in Hamburg leuchten sechs knallbunte Buchstaben. Der dort ansässige Arbeitgeber wurde von den internationalen HochschulabsolventInnen zum vierten Mal in Folge zum beliebtesten Arbeitgeber der Welt gewählt. Dort arbeiten 350 Menschen, im Schnitt sind sie 35 Jahre alt.[1]

  • In Riesenkörben finden Videokonferenzen statt.

  • In nachgebauten Flugzeugkabinen werden Besprechungen abgehalten.

  • Manche Gänge erinnern an U-Bahnhöfe.

  • Es gibt einen Pool, in dem man in Schaumstoffwürfeln baden kann.

  • Dreimal die Woche kommt ein/e MasseurIn, im Fitnessstudio findet Yoga, Hip-Hop und Boxen statt.

 

All das können die MitarbeiterInnen dort während ihrer Arbeitszeit tun. Das alles ist obendrein kostenfrei, und der Erfolg dieses Unternehmens lässt andere erblassen – es ist Google.

  • Da stellt sich mir als Berater schon die Frage, ob Google die Erfolgsfaktoren der Zukunft besser versteht und zu integrieren versucht, wo andere Unternehmen noch nachhinken.

  • Dieses Unternehmen arbeitet vorwiegend mit jungen Leuten. Mag das u.a. ein Grund sein, warum dort der Erfolg trotz Globalisierung und digitalen Wandel anhält bzw. neidvoll ansteigt?

 

Steht den Unternehmen ein Generationskonflikt bevor?

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Der Brexit zeigt ziemlich deutlich, dass es einen Generationskonflikt gibt. 80 Prozent der Frauen und Männer zwischen 18 und 24 Jahren stimmten für einen Verbleib in der EU, dagegen nur 37 Prozent der über 65-Jährigen. Die junge Generation ist enttäuscht von den älteren Generationen und sie fühlen sich benachteiligt.[2]

Das Generationsproblem ist ähnlich gelagert wie das Genderproblem, worauf ich u.a. im letzten Artikel „Seid demütig – eine neue Managementstrategie?“[3] eingegangen bin. Lufthansa hat das bemerkt und möchte mehr junge Führungskräfte einstellen, um eine bessere Durchmischung der älteren und jüngeren Führungskräfte zu gewährleisten.[4] Das Ungleichgewicht zwischen älteren und jüngeren Führungskräften ist in vielen Unternehmen deutlich erkennbar. Daniel Goeudevert[5], Automanager, Unternehmensberater und französischer Literat sagt nachdrücklich, dass gute Führung multisex, multicultural und eben auch multiage sein muss. Doch wie sieht es in der Realität in den Unternehmen aus?

  • Stellen sich Unternehmen neben fachlichen, technischen und globalen Belangen auch die Frage, in welcher Weise die junge Generation ihr Unternehmen zu verändern vermag?

  • Welches neue Wissen und Potential könnte mit den Jungen in das Unternehmen Einzug nehmen – sofern man diese auch tun lässt?

 

Alles ist möglich, nichts bleibt

Klaus Hurrelmann, Berlinger Jugendforscher spricht aktuell von der dritten Generation nach 1945, der Generation Y oder den sogenannten Millennials, die Deutschland verändern werden. Die SkeptikerInnen der Nachkriegsjahre haben die Welt wiederaufgebaut. Die von diesen großgezogene, nächste Generation, die sogenannte Golf-Generation wächst gestärkt kämpferisch, konsumorientiert, repräsentabel und busy auf. Und jetzt kommt die dritte neue Generation mit dem Slogan: Alles ist möglich. Alles ist ständig im Fluss und nichts bleibt wie es einmal war.[6] Diese dritte Generation nach 1945 will anders arbeiten, anders leben, anders sein als das was bisher war![7]

Sie kennt die Grenzenlosigkeit und verfolgt genau das – im Beruf und Privat.

  • Diese Generation ist mit unzähligen Optionen groß geworden – im Alltag und Internet.

  • Sie betreibt tagtäglich biografisches Selbstmanagement.[8]

  • Sie kennt die Grenzenlosigkeit und verfolgt genau das – im Beruf und Privat.[9] Im Büro will die Generation Y private Gespräche führen und privat beantwortet diese Mails von KundInnen.

Die Generation Y wurde im Internetzeitalter sozialisiert, wodurch deren Leben eine völlig andere Prägung bekam als das der vorhergehenden Generationen.

 

Die Millennials fordern Freiraum, Eigenverantwortung, Ungebundenheit. Sie wollen sich selbst verwirklichen und den eigenen Sinn finden – die Antwort auf das Warum finden. Die Digitalisierung unterstützt das in vermutlich noch nicht voll erfassten Weise.[10]

 

Wilfried Porth, der Personalvorstand von Damiler, sagt, dass die Jungen zu ihnen nur dann kämen, wenn sie im Unternehmen etwas gestalten und die Welt verbessern könnten. Auch bei McKinsey zeigt sich, dass sie die Jungen mit anderen Angeboten motivieren müssen als bloß mit einem sechsstelligen Einstiegsgehalt. Die Jungen wünschen sich Auszeiten im Job, statt einem Dienstwagen ein Firmenfahrrad, Bahnfahren statt Fliegen, u.a. Jörg Leuninger, Personalscout bei dem Chemiekonzern BASF musste selbst erleben, wie die Jungen die Unternehmensstrategie von BASF vor anwesenden Vorständen und Bereichsleitern offen und kritisch in Frage stellten. Sie wollten konkret wissen, wie nachhaltig die Chemie-Industrie wirklich ist.[11]

 

Die Generation Y verlangt ein Umdenken der Unternehmen

Diese neue Generation Y, die Millennials, die nun vermehrt auf den Arbeitsmarkt strömen verlangen Aufmerksamkeit, Fürsorge, Mitsprache, ständiges Feedback.[12] Sie zweifeln Autoritäten erst einmal an, außer der Chef kann sie durch entsprechendes Auftreten ihnen gegenüber beeindrucken. Sie wollen als Chef eine/n MentorIn und keine/n AnsagerIn oder AufpasserIn.[13] Die Millennials hinterfragen so gut wie alles, u.a.:[14]

  • Ist das was der Chef sagt, tatsächlich richtig und gut für alle?

  • Warum will ich in diesem Unternehmen überhaupt tätig sein als junge MitarbeiterIn, und wie will ich die Arbeit mit dem Privaten verbinden?

  • Muss das Unternehmen der Umwelt schaden?

  • Warum können die Unternehmen nicht besser miteinander kooperieren? Es geht nicht um Konkurrenz. Es geht um Selbstverwirklichung, bei der man sich gegenseitig unterstützt.

 

Die Haltung des „Ich achte darauf, dass ich bekomme, was mir guttut“ zeigt sich jedoch nicht nur in der Elite der neuen Generation. Auch die Jungen ohne Abitur stellen andere Erwartungen. Sie haben erkannt, dass das Bildungssystem durchlässiger ist, dass es möglich ist auch ohne Abitur später noch zu promovieren und Karriere zu machen.[15] Damit wird das Klassen- und Elitedenken auch durchlässiger und weniger relevant. So schreibt Monika Jiang, Millenial Acitivistin und Strategieberaterin von Soulworx:

 

New Work ist ein Mindset und eine Haltung, mit der die individuelle Gestaltung von Leben und Arbeit beginnt.[16]

 

Der Nobelpreisträger für Ökonomie Daniel Kahnemann zeigt, was den jungen Generationen wichtig ist. Die Jungen spüren, dass Glück nur dann zu erleben ist, wenn man die Aufmerksamkeit auf etwas Angenehmes richtet. Sie verstehen, dass ein tolles Auto nett sein mag. ABER man kann sich nicht auf lange Zeit darauf konzentrieren, und somit macht das tolle Auto nicht glücklich. Das Erleben steht bei den Jungen im Mittelpunkt für Zufriedenheit und nicht das Haben.[17] Das Erleben in virtuellen Welten, die Gamification ist die Arbeitsweise der jungen Generation. Damit werden die digitalfreudigen jungen Netzwerkkohorten zur maßgeblichen treibenden Kraft des technologischen Wandels.[18]

  • Wie sieht das bei Ihnen persönlich aus?

 

Kritik an den Millennials

Die Lästerungen, dass die Generation Weichei bzw. Generation Y mit ihrer Denk- und Verhaltensweise weniger leiste als die anderen, stimmt nur einseitig betrachtet. Es mag sein, dass sich die Jungen bereits im Bewerbungsgespräch nach Sabbaticals, Eltern-, Teil- und Auszeiten erkundigen. Es mag von einem bestimmten Standpunkt aus betrachtet so wirken als ob die Jungen Luxusgeschöpfe wären, die entsprechend dieser Haltung die Unternehmen fordern bzw. kein Unternehmen es ihnen recht machen könne.[19]

Doch die 2010 erstellte Shell-Jugendstudie zeigt, dass bei den jungen Menschen Tugenden wie Fleiß, Ehrgeiz, Kollegialität, soziales Engagement und persönliche Entwicklung hoch im Kurs stehen. Die Lebensläufe der Nachwuchskräfte sind voll von Praktika, Kursen, Auslandsaufenthalten und sozialen Projekten.[20] Ihre Werte und Arbeitsweisen unterscheiden sich einfach von denen der älteren Generation in einer Weise, die für die Älteren vielleicht nicht ganz so leicht zu verstehen ist.

Die älteren Generationen sind anders aufgewachsen, mit anderen Möglichkeiten und Chancen. Manche der Älteren blicken vielleicht unbewusst mit etwas Neid auf die Jüngeren, die manches im Leben viel leichter nehmen. So wäre es eigentlich sinnvoll, die neuen typischen Verhaltensmuster junger MitarbeiterInnen zunutze zu machen anstatt dagegen anzukämpfen.[21]

 

Doch dafür sollten die EntscheiderInnen nicht nur rational, sondern vor allem emotional verstehen wie die Generation Y tickt und welches Potential in diesen schlummert.

 

Die Digitalisierung wird mit Hilfe der jungen Generation weitaus leichter zu meistern sein – jedoch nur, wenn man der jungen Generation entsprechend entgegenkommt. Andernfalls verlassen diese das Unternehmen sehr schnell, und es geht eine Menge Potential verloren.

Seien wir ehrlich. Wir sind alle voneinander abhängig. Die Jungen von den Alten und die Alten von den Jungen – zumindest sehe ich es so. In manchen Bereichen braucht es das Wissen und die Reife von älteren Menschen und in anderen den verspielten Umgang mit neuen Lebenswelten. Als Team könnten ältere Führungskräfte gemeinsam mit jüngeren Nachwuchskräften vermutlich sehr viel bewegen. Die Unternehmen müssen jedoch attraktiver und verständnisvoller werden.

 

Aktuell verlassen mehr Menschen altersbedingt den Arbeitsmarkt als junge Menschen nachkommen. Das führt dazu, dass die Generation Y sich das Unternehmen aussucht, dass ihnen entgegenkommt. Die anderen Unternehmen werden das Nachsehen haben.[22]

 

So zeigt eine Studie von Deloitte, dass die Generation Y innerhalb der nächsten 2 Jahre ihren aktuellen Job an den Nagel hängen wollen. Der Grund dafür ist zu wenig Anerkennung und Förderung von den Unternehmen. Sie wollen eine Arbeit machen, die ihnen am Herzen liegt und Sinn macht.[23]

  

[Über]Forderungen gemeinsam überwinden

Es geht nicht darum, die Jungen oder Älteren gegenseitig auszuspielen, sondern vielmehr darum sich gegenseitig zu unterstützen.

Die ältere Generation verkennt das Potential der Generation Y – selbstverständlich nicht alle. Viele der Älteren sehen vermehrt nur die Forderungen der Jungen, die damit die Kompetenzen und Verhaltensweisen der älteren Führungskräfte in Frage stellen. Gleichzeitig braucht es tatsächlich diese neuen Kompetenzen und Forderungen der jungen Generation, um den digitalen Wandel erfolgsversprechend zu meistern. Mit den neuen Managementtools und Strategien sind jedoch einige der älteren Führungskräfte überfordert, u.a. mit:

  • Sinnökonomie[24]

  • Kollaboration[25]

  • Flache Hierarchien[26] bzw. neue Freiheiten im Leadership[27]

  • Selbstdarstellung und Selbstverwirklichung

 

Doch die Generation Y zahlt auch einen Preis für ihr freies, grenzenloses Arbeiten wollen. So zeigt sich bei diesen Mitte 20ig eine Art vorgezogene Midlife-Crisis, genannt Quarterlife-Crisis.[28]

  • Die Millennials sind aufgewachsen mit dem Slogan „Alles ist möglich“ und wollen ungern etwas ausschließen bzw. verneinen und damit ihre Freiheiten einschränken. Das macht Druck – zeitlich und emotional.

  • Zusätzlich soll das was man so tut Sinn machen. Doch bei den vielen Optionen überall den Sinn ergründen und entsprechend sich danach richten, erhöht zusätzlich die Komplexität des Alltags der Jungen.

  • Die Selbstinszenierung, das Besonderssein mag Spaß machen. Doch unentwegt sich über sich selbst und die eigene Inszenierung Gedanken machen, das kostet ebenfalls Kraft und Zeit. Darüber hinaus gibt es viele andere, die sich ebenfalls für besonders halten und alles dafür tun, das zu sein und zu bleiben. Das nährt möglicherweise auch Gefühle wie Neid und unvollkommener zu sein, …[29]

 

So gesehen geht es nicht darum, die Jungen oder Älteren gegenseitig auszuspielen, sondern vielmehr darum sich gegenseitig zu unterstützen, die Herausforderungen im Beruf und ebenso Privat auf stimmige und motivierende Weise zu meistern.

Ihr Günther Wagner

 

 

Literaturquellen:

[1] http://www.handelsblatt.com/unternehmen/management/generation-y-wollen-die-auch-arbeiten/v_detail_tab_print/7929006.html. Am 2017-05-02 gelesen.
[2] https://www.xing.com/news/klartext/die-alten-sind-das-problem-1572. Am 2017-05-02 gelesen.
[3] Seid demütig – eine neue Managementstrategie?
[4] http://www.manager-magazin.de/unternehmen/artikel/lufthansa-fordert-von-nachwuchs-mehr-beweglichkeit-a-1145568.html. Am 2017-05-02 gelesen.
[5] https://de.wikipedia.org/wiki/Daniel_Goeudevert. Am 2017-05-02 gelesen.
[6] http://www.zeit.de/2013/11/Generation-Y-Arbeitswelt. Am 2017-05-02 gelesen.
[7] http://www.handelsblatt.com/unternehmen/management/generation-y-wollen-die-auch-arbeiten/v_detail_tab_print/7929006.html. Am 2017-05-02 gelesen.
[8] http://www.handelsblatt.com/unternehmen/management/generation-y-wollen-die-auch-arbeiten/v_detail_tab_print/7929006.html. Am 2017-05-02 gelesen.
[9] http://www.handelsblatt.com/unternehmen/management/generation-y-wollen-die-auch-arbeiten/v_detail_tab_print/7929006.html. Am 2017-05-02 gelesen.
[10] http://www.capital.de/meinungen/new-work-braucht-individualitaet.html. Am 2017-05-02 gelesen.
[11] http://www.handelsblatt.com/unternehmen/management/generation-y-wollen-die-auch-arbeiten/v_detail_tab_print/7929006.html. Am 2017-05-02 gelesen.
[12] http://www.handelsblatt.com/unternehmen/management/generation-y-wollen-die-auch-arbeiten/v_detail_tab_print/7929006.html. Am 2017-05-02 gelesen.
[13] https://www.hrweb.at/2017/04/kommunikation-digital-natives/. Am 2017-05-02 gelesen.
[14] http://www.handelsblatt.com/unternehmen/management/generation-y-wollen-die-auch-arbeiten/v_detail_tab_print/7929006.html. Am 2017-05-02 gelesen.
[15] http://www.handelsblatt.com/unternehmen/management/generation-y-wollen-die-auch-arbeiten/v_detail_tab_print/7929006.html. Am 2017-05-02 gelesen.
[16] http://www.capital.de/meinungen/new-work-braucht-individualitaet.html. Am 2017-05-02 gelesen.
[17] http://www.handelsblatt.com/unternehmen/management/generation-y-wollen-die-auch-arbeiten/v_detail_tab_print/7929006.html. Am 2017-05-02 gelesen.
[18] https://www.hrweb.at/2017/04/kommunikation-digital-natives/. Am 2017-05-02 gelesen.
[19] http://www.handelsblatt.com/unternehmen/management/generation-y-wollen-die-auch-arbeiten/v_detail_tab_print/7929006.html. Am 2017-05-02 gelesen.
[20] http://www.handelsblatt.com/unternehmen/management/generation-y-wollen-die-auch-arbeiten/v_detail_tab_print/7929006.html. Am 2017-05-02 gelesen.
[21] https://www.cio.de/a/so-tickt-die-generation-y,2903250. Am 2017-05-02 gelesen.
[22] https://www.xing.com/news/insiders/articles/new-work-digital-ist-der-neue-normalzustand-375239. Am 2017-05-02 gelesen.
[23] http://www.handelsblatt.com/unternehmen/beruf-und-buero/buero-special/millennials-in-der-arbeitswelt-haben-wir-der-generation-y-zu-viel-zugemutet/12830888.html. Am 2017-05-03 gelesen.
[24] Mehr dazu in meinem Artikel: Erfolgsgarantie durch Sinn-Ökonomie.
[25] Mehr dazu in meinem Artikel: Erfolgstool Nr. 3 im Management.
[26] U.a. erwähnt in meinem Artikel: Gewinner im Hierarchie-Netzwerk-Krieg.
[27] Mehr dazu in meinem Artikel: https://www.linkedin.com/pulse/die-neue-freiheit-im-leadership-g%C3%BCnther-wagner.
[28] http://www.huffingtonpost.de/marco-zander/generation-y-lebenskrise-mitte-20-verzweiflung-depression_b_12797168.html. Am 2017-05-03 gelesen.
[29] https://www.welt.de/icon/article133276638/Warum-die-Generation-Y-so-ungluecklich-ist.html. Am 2017-05-03 gelesen.

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Seid demütig – eine neue Managementstrategie?

Günther Wagner

MitarbeiterInnen unterstützen statt herrschen – das soll den MangerInnen und Führungskräften in VUCA-Zeiten neue Erfolgsaussichten bringen.

MitarbeiterInnen unterstützen statt herrschen – das soll den MangerInnen und Führungskräften in VUCA-Zeiten neue Erfolgsaussichten bringen.

Michael Wade, Leiter einer Einheit der Schweizer Eliteuniversität IMD in Lausanne, hat in einer Umfrage unter mehr als 1000 Führungskräften aus etablierten Unternehmen aufgezeigt, dass Demut in Verbindung mit Agilität, Integrität, Charisma, Engagement, Flexibilität, Resilienz im digitalen Zeitalter ein Muss ist, um den Erfolg halten zu können.[1] Ebenso spricht Edgar H. Schein, Organisationsentwicklungs-Ikone davon, dass CEOs in einer hochvernetzten Welt unbedingt demütiger agieren sollten.[2]

Angelehnt an den Artikel „Seid demütig!“[3], der eine unheimlich hohe Resonanz ausgelöst hat, möchte ich mich in meiner Auseinandersetzung mit mehr Demut im Management 3 Fragen stellen.

  • Warum agieren ManagerInnen und Führungskräfte lt. Medienmeldungen zu selten demütig bzw. bevorzugt von Macht, Gier und Ausbeutung anderer getrieben?

  • Zeigen sich Unterschiede zwischen Männern und Frauen im Verständnis und Umgang mit Demut?

  • Wieso sollten ManagerInnen mehr Demut zeigen? Was könnte ihr Nutzen sein?

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Bevor ich versuche, die mir als wichtig erscheinenden Aspekte in Bezug auf meine Fragen herauszuarbeiten, möchte ich noch kurz allgemein Bezug nehmen zu dem zahlreich gelesenen Artikel „Seid demütig!“.

Medienschrei nach mehr Demut

Die in Medien erwähnte Arroganz und Überheblichkeit der Führungseliten scheint für Unmut zu sorgen. Die Besserwisserei, das Machtstreben mit Ellbogentechnik und die Gier der ManagerInnen rüttelt unangenehm – an ManagerInnen, an MitarbeiterInnen, an der Gesellschaft.

Medienschrei nach mehr Demut

Doch Vorsicht, man sollte nicht alle ManagerInnen über einen Kamm scheren. Selbstverständlich gibt es ManagerInnen, die Ihre Arbeit verantwortungsbewusst angehen. In den Medien und Social-Media-Foren tauchen jedoch vorwiegend die negativen Beispiele und die Polarisierungen auf. Auch wenn diese negativen Meldungen das Bild der ManagerInnen zu einseitig darstellen, eines kann man nicht revidieren:

  • Die negativen Beispiele, auch wenn diese von der Zahl her in den Medien überhöht erscheinen, hinterlassen Scherben, zum Teil sehr viele Scherben.[4]

  • In Zeiten der Globalisierung sind die Unternehmen so eng miteinander verwoben, dass schon einzelne, zu Selbstverherrlichung neigende schwarze Schafe, leider sehr viel zu zerstören im Stande sind.

Deshalb erscheint es mir wichtig, das Thema Demut erneut aufzugreifen, auch wenn es vielleicht nicht alle unter Ihnen direkt persönlich betrifft. Was mich daran interessiert ist weniger die Tatsache, dass einige ManagerInnen selbstüberschätzt und egozentrisch agieren, sondern warum diese das tun. Es genügt meiner Meinung nach nicht, die schwarzen Schafe an den Pranger zu stellen. Das ändert nichts.

Weshalb agieren lt. zahlreicher Meldungen ManagerInnen scheinbar ohne Demut?

Ich möchte verstehen, warum in ManagerInnenkreisen egozentrisches, selbstüberschätztes, über die Bedürfnisse von anderen hinwegsehendes Verhalten oft den Arbeitsalltag prägt.

Selbstverständlich kann ich die damit verbundenen Aspekte in diesem Artikel nur sehr grob und nicht einmal annähernd vollständig auf den Punkt bringen. Doch vielleicht genügen 3 Gedanken, um die negative Meinungsspirale über ManagerInnen nicht weiter zu füttern und stattdessen die Einsicht und das Verständnis zu nähren.

Einflussfeld Elternhaus, Bildung und Pear-Groups

Genau genommen beginnt ein positives Verständnis von Demut im Elternhaus. Die Schule, die Aus- und Weiterbildung und besonders stark auch Pear-Groups beeinflussen den Umgang bzw. ein positives oder eher negierendes, negatives Verständnis von Demut und Bescheidenheit.[5] Demut kann erst dann in gesunder Weise zum Wirken kommen, wenn eine Grundvoraussetzung erfüllt ist – eine positiv erfüllte Anerkennung.[6] Jedes Kind will persönlich anerkannt werden, das ist ein über alle Kulturen hinweg menschliches Grundbedürfnis. Wenn dieses Grundbedürfnis nach Anerkennung im Kindes- und Jugendalter jedoch nicht ausreichend bzw. falsch gestillt wird, dann kann es hier zu seltsamen Auswüchsen kommen.

Die Anerkennung bezieht sich jedoch weniger auf Leistungen. Die Anerkennung will Liebe. Ich weiß, das ist im Businesskontext eine äußerst gewagte Aussage. Es ist verständlicherweise umstritten, das Thema Liebe in den Wirtschaftskontext einfließen zu lassen – das löst Unmut und Widerstand aus. Aber vielleicht tut das gut, und mag den einen oder anderen Blick schärfen und neue Lösungen bringen. Ich möchte jetzt auch nicht Eltern, Schulen oder Führungskräfte kritisieren. Anerkennung, sprich Liebe schenken wird als selbstverständlich und jedem in die Wiege gelegte Fähigkeit angesehen. Aber im Lebens- und Berufsalltag verliert sich diese Anlage schnell aus den Augen bzw. verformt sich.

Einflussfeld Berufs-Sozialisierung

Als weiteren Punkt möchte ich die Berufs-Sozialisierung als angehende/r ManagerIn anführen. Einige der Top-ManagerInnen haben z.B. ihr Business in einer der großen internationalen Anwaltskanzleien oder Unternehmensberatungen erlernt. Dort haben Sie sich oft bis zum/zur PartnerIn hochgearbeitet. Der Weg zum/zur PartnerIn lässt einige zu sehr guten EinzelkämpferInnen werden, die bei genauer Betrachtung als PartnerIn nie in der Umsetzungsverantwortung ihrer Mandate standen. Das interne Feld in dem sie arbeiten ist zudem ziemlich homogen.

Manche von diesen super ausgebildeten EinzelkämpferInnen wechseln später in die Industrie. Dort, in dem neuen Umfeld, sind sie plötzlich mit heterogen agierenden Menschen und der Verantwortung konfrontiert, diese Unternehmen durch stürmische Veränderungsprozesse zu führen. Diesen Wechsel kann selten jemand optimal lösen. Da fehlt es schlichtweg an Führungserfahrung und Verständnis.

Angst und Selbstschutz

Selbstüberschätzung, Arroganz und Überheblichkeit sind ein Zeichen davon, dass etwas Anderes damit überdeckt werden möchte. Solange in Unternehmen keine positiv wirksame Fehler- und Schwächenkultur wirkt, werden Menschen und eben auch Führungskräfte mit allen Mitteln versuchen, sich selbst als der Beste darzustellen, um nicht an den Anschuldigungspranger gestellt zu werden. Selbstverständlich wird diese Strategie irgendwann auch nicht mehr greifen, was man ohnehin schon überall mitbekommt. Doch besser so tun als ob man super ist, als Schwächen zugeben.

Wenn die Anerkennung, wovon ich vorhin geschrieben habe, nur auf gute Leistungen hin ausgerichtet war und ist, dann bedeutet das Zugeben von Schwächen und Fehlern, dass man etwas verliert, dass man mit Entzug, mit Liebesentzug bestraft wird. Dieser Mechanismus wirkt unheimlich unbewusst. Aber das Unheimliche wirkt in jeder Handlung – auch im Businesskontext – und sucht Befriedigung, macht unter Umständen arrogant und selbstherrlich.

Persönliche Ergänzung

Ich weiß, mein Verständnis für Demut bzw. für ungenügendes demütiges Verhalten im Management ist vielleicht für einige von Ihnen für einen Artikel im Businesskontext zu tiefenpsychologisch betrachtet. Doch die große Resonanz auf den Artikel „Seid demütig!“[7] scheint viele zu berühren – und das vermutlich nicht nur oberflächlich auf der wirtschaftlichen Fachkompetenzebene. Deshalb wage ich es hier und jetzt, das menschliche Grundbedürfnis nach Anerkennung und Liebe auch im Wirtschaftskontext anzusprechen.

Ich möchte damit aber auch nicht gleich die nächste Polarisierung aufsetzen, und die Unfähigkeit zur Liebe im Businesskontext anklagen. Das ist ebenfalls eine Sackgasse. Liebe verstehen und leben ist ein Lebenslernprozess, der jeden von uns betrifft. Es gibt kein gut oder schlecht. Wir alle versuchen das Beste im Beruf und Leben zu geben, und suchen Erfüllung mit den von uns gerade zur Verfügung stehenden Werkzeugen. Wenn man Veränderungen wünscht und will, dann braucht es nicht nur eine Erweiterung bzw. Ergänzung der Werkzeuge, Einsicht und Training im Umgang mit dem neuen Tool. Es braucht auch eine neue Haltung und Einstellung.

Gibt es Unterschiede im Verständnis von Demut zwischen Männern und Frauen?

Mit dem Blick auf meine zweite Frage, dem möglichen Unterschied von demütigen Verhalten zwischen Männern und Frauen, werde ich vermutlich ebenfalls bei den einen oder anderen einen Seufzer hervorrufen. Die Genderfrage ist bei einigen umstritten bzw. manche fühlen sich davon genervt. Zum einen drängt die Politik die Wirtschaft zur Gleichbehandlung, zum anderen sind immer noch Unterschiede festzustellen.

Gibt es Unterschiede im Führungsverhalten zwischen Männern und Frauen?

Mehr als 5600 neurowissenschaftliche Studien wurden zum Thema mögliche Unterschiede zwischen Männern und Frauen seit Anfang der 1990er Jahre veröffentlicht. Die Psychologin Gina Rippon von der Aston University in Birmingham glaubt, dass die gegenwärtige Forschungskultur regelrecht dazu verführe, Geschlechterunterschiede über zu betonen.[8] Es mag vielleicht stimmen, dass Frauen lt. Wissenschaft ihr Gehirn anders nutzen als Männer, und damit auch andere Verhaltensweisen an den Tag legen.[9] So heißt es auch, dass das männliche Hormon Testosteron rechthaberisch macht.[10]

Mögliche Gründe

Was die Differenzierung der Geschlechter in Bezug auf demütiges Verhalten betrifft, kann ich angelehnt an die Genderforschung nur die Annahme treffen, dass u.a auch aufgrund der unterschiedlichen Sozialisierung von Männern und Frauen, die Tugend Demut bei Frauen vielleicht stärker ausgeprägt zu sein scheint.[11]

Heute wird in der Kindererziehung sehr viel Wert auf Gleichbehandlung gelegt, aber man kann noch immer nicht davon ausgehen, dass Mädchen und Jungen tatsächlich gleichbehandelt erzogen werden. Aus eigener Erfahrung kann ich sagen, dass manche Jungen den Glitzerspaß von Mädchen reizvoll finden. Einigen Jungen gefallen Glitzerherzen, Blumenkronen und Barbiepferde. Doch wer von den Eltern schenkt seinem Jungen dann wirklich in voller Überzeugung und Freude ein Glitzer-T-Shirt oder ein Barbiepferd mit langer rosa Mähne?! Bei genauer Betrachtung zeigt sich, dass Mädchen und Jungen immer noch, vielleicht subtiler und sicherlich seltener in männlichen und weiblichen stereotypen Spielweisen unterstützt werden, und damit unter Umständen noch immer unterschiedliche Fähigkeiten, Werte und Tugenden verinnerlichen.

Es mag aber auch sein, dass Frauen durch ihre Erfahrungen als Mutter ihre Fähigkeiten und Kompetenzen wie Empathie, Flexibilität, Demut und Rücksichtnahme auf andere entsprechend entwickeln (müssen). Hier mag das unterschiedliche Verhalten aufgrund hormoneller Unterschiede zwischen Männern und Frauen vielleicht auch stärker zum Tragen kommen.[12]

Persönliche Anmerkung

Diesen Punkt, ob Frauen demütiger und somit empathischer führen, habe ich aufgrund eines Kommentars zum Artikel „Seid demütig!“[13] aufgegriffen. Eine genderausgelegte Analyse, ob sich männliche und weibliche Führungskräfte und ManagerInnen unterscheiden, mache ich in meiner Arbeit als Coach so bewusst auch nicht oft – das muss ich jetzt zugeben. Es mag daran liegen, dass ich in meinen Arbeit versuche sehr individuell auf jede Person einzugehen und die Herausforderungen maßgeschneidert zu lösen versuche.

Manche Themen kommen verstärkt bei Männern oder Frauen vor, das sehe ich schon. Ich muss auch sagen, dass ich weit mehr männliche Führungskräfte begleite als weibliche. Das hat selbstverständlich Gründe. Genau das will die Genderforschung ergründen und aus dem Weg räumen. Ich persönlich wage es jedoch nicht, eine Unterscheidung zu machen. Ich bin kein Genderforscher und kann nur aus meiner Erfahrung heraus sprechen.

Aber durch den Kommentar zu dem Artikel „Seid demütig!“[14] ist mir deutlich geworden, dass die Mann-Frau-Thematik im Management vielleicht zu wenig Beachtung findet.

Was ist der Nutzen von mehr Demut – konkret persönlich für ManagerInnen?

Selbstverständlich gibt es den Nutzen, ansonsten würde das Thema nicht solche Wellen schlagen. In meinem Artikel „Fastenzeit der Wirtschaft“[15] versuchte ich zu verdeutlichen, dass ein gieriges Management auf Dauer den Erfolg nicht halten kann.

Ich möchte jetzt nicht die negativen Folgen eines durch Selbstüberschätzung agierenden Managements auf die Umwelt und Gesellschaft anführen – das tun ohnehin viele andere. Ich möchte versuchen aufzuzeigen, dass ein aktiviertes Bewusstsein für Demut den ManagerInnen persönlich von Nutzen sein kann.

  • Keine Führungskraft kann auf Dauer im Rausch der Arroganz überleben. Die Nebenwirkungen zeigen sich. Manche ManagerInnen sind regelrecht süchtig nach Macht, Geld sowie Anerkennung und schrauben mit jedem Bonuscheck ihren Lebensstandard höher, bis der eigene Wohlstand sie zu Sklaven macht. Sucht ist kein gesundes Maß, macht krank – schlussendlich am meisten jene, die von der Sucht getrieben werden.

  • Die Herausforderungen und Belastungen der ManagerInnen sind enorm. Auch das muss erwähnt werden, neben der Begierde und Selbstüberschätzung. Viele Führungskräfte versuchen wirklich mit allen Mitteln das Unternehmen durch die digitalen und globalen Stürme erfolgreich zu navigieren. Der Stress ist vielen ins Gesicht geschrieben. Hier können einige Tropfen Demut Entspannung bringen. Demut hilft Vertrauen zu stärken, und sich selbst besser zurücknehmen zu können. Damit ist Demut ein gutes Mittel zur Stressreduzierung und zur Steigerung der Resilienz und Widerstandsfähigkeit.

  • Gleichzeitig hilft Demut die für die Zukunft notwendigen Managementfähigkeiten wie Kollaboration besser zu verstehen und erfolgswirksam umzusetzen. 49% der EU-ArbeitgeberInnen halten diese Fähigkeit für die Zukunft besonders bedeutsam.[16]

  • Ebenso ist die Implementierung einer positiven Fehlerkultur für die Zukunft der Unternehmen ein notwendiges Instrumentarium. Führungskräfte, die es verstehen eine gesunde Fehlerkultur zum Wirken zu bringen, können das Unternehmen auf Erfolgskurs halten oder erfolgreich durch Krisen führen. Sie werden dafür Achtung, Respekt und Vertrauen gewinnen – von den MitarbeiterInnen, den KundInnen, dem Unternehmen selbst. Das sichert ihnen als Führungskraft ihren eigenen Job.[17] Und dabei helfen ein paar Tropfen Demut, mehr als man vielleicht glauben würde.

Jetzt stellt sich bei Ihnen vielleicht die Frage, …

  • wie Demut konkret und praxistauglich den Managementalltag begleiten kann?

Dazu stelle ich Ihnen eine Gegenfrage:

  • Aus welcher Haltung heraus üben Sie Ihre Tätigkeit als ManagerIn und Führungskraft aus?

Kommen Sie nach ehrlicher Beantwortung dieser Frage zu dem Entschluss, dass Sie den einen oder anderen Punkt in Ihrem Führungsverhalten ändern bzw. verbessern möchten, dann bitten Sie um Unterstützung.

Jene Führungspersönlichkeiten, die persönliche Bescheidenheit mit beruflicher Entschlusskraft verbinden, zählen zu den Erfolgreichsten.[18]

Ihr Günther Wagner

 

Literaturquellen:

[1] http://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/kolumne-das-deutsche-valley-seid-demuetig-1.3460383. Am 2017-04-24 gelesen.
[2] http://hrtoday.ch/de/article/ceos-sollten-dringend-demuetiger-werden. Am 2017-04-26 gelesen.
[3] http://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/kolumne-das-deutsche-valley-seid-demuetig-1.3460383. Am 2017-04-24 gelesen.
[4] Angelehnt an das Buch von Müller, Albrecht: Machtwahn. Wie eine mittelmäßige Führungselite uns zugrunde richtet. München: Droemer Verlag, 2006.
[5] Angelehnt an das Buch von Kornbichler, Thomas: Die Sucht, ganz oben zu sein. Psychohistorische Dimensionen von Macht und Herrschaft. Stuttgart: Verlag Kreuz GmbH, 2007.
[6] Angelehnt an das Buch von Demmer, Christine und Schössler, Christof: Majestät brauchen Sonne. Die verborgenen Motive der Mächtigen. Frankfurt: Redline Wirtschaft, 2004.
[7] http://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/kolumne-das-deutsche-valley-seid-demuetig-1.3460383. Am 2017-04-24 gelesen.
[8] http://www.spektrum.de/news/gibt-es-geschlechterunterschiede-im-gehirn/1374600. Am 2017-04-24 gelesen.
[9] http://www.spiegel.de/wissenschaft/medizin/hirnforschung-maenner-und-frauen-sind-anders-verdrahtet-a-936865.html. Am 2017-04-24 gelesen.
[10] http://www.wissenschaft.de/home/-/journal_content/56/12054/930612/. Am 2017-04-25 gelesen.
[11] https://de.wikipedia.org/wiki/Tugend. Am 2017-04-24 gelesen.
[12] http://www.wissenschaft.de/home/-/journal_content/56/12054/930612/. Am 2017-04-25 gelesen.
[13] http://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/kolumne-das-deutsche-valley-seid-demuetig-1.3460383. Am 2017-04-24 gelesen.
[14] http://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/kolumne-das-deutsche-valley-seid-demuetig-1.3460383. Am 2017-04-24 gelesen.
[15] Aus meinem Artikel vom 2017-03-01: Aschermittwoch der Wirtschaft
[16] Aus meinem Artikel vom 2017-13-04: Erfolgstool Nr. 3 im Management
[17] Aus meinem Artikel vom 2017-03-23: 10 Tipps für eine positive Fehlerkultur[18] http://www.mwonline.de/contentindex/artikel/952/Harvard+Businessmanager/Firmenchefs+brauchen+kein+%FCberzogenes+Ego+-+Jim+Collins.html. Am 2017-04-27 gelesen.

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