10 Tipps für eine positive Fehlerkultur

2017-032019-04 Günther Wagner

Fehler passieren, ob wir wollen oder nicht. Reflexartig, wie aus der Pistole geschossen, reagieren wir auf Fehler oft mit:

Wer hat diesen Fehler gemacht?

Der Gegenschuss folgt:

Ich war es nicht!

Angelehnt an einen Kommentar in einer meiner letzten Beiträge starte ich heute diesen Artikel. Dabei versuche ich, die aus meiner Erfahrung heraus relevanten Aspekte in Bezug auf ein erfolgswirksames, umsetzbares Fehler-Management aus der Unmenge an Ratschlägen und Anweisungen herauszufiltern. Weiter unten im Artikel finden Sie 10 konkrete Tipps zur Implementierung einer positiven Fehlerkultur in Ihrem Unternehmen.

Zuvor möchte ich jedoch einige Aspekte gesondert anführen. So beginnt der erste heikle Punkt in der Auseinandersetzung mit dem Themenfeld „Fehler“ bei der richtig gestellten Frage. Statt „Wer war das?“, sollte besser gefragt werden:

Warum ist das so passiert?

Das Thema „Fehler“ berührt viele Menschen. Selbst in Unternehmen hat sich herumgesprochen, dass eine positive Fehlerkultur für den Erfolg wichtig wäre. Tagtäglich werden wir mit vielen kleinen und manchmal mit großen Fehlern konfrontiert – selbst und fremd ausgelöst. Von den unzähligen Irrtümern und Fehlern nehmen wir jedoch nur einen kleinen Teil möglicher Fehlhandlungen wahr. Viele Irrtümer und Fehler werden von einem bestimmten Standpunkt aus einfach nicht gesehen, aber aus einer anderen Perspektive betrachtet sehr wohl. Aber solange nicht darüber geredet wird, ist ein Fehler kein Fehler. So gesehen erliegen wir schon bei der Fehlerwahrnehmung einem Irrtum oder einer Verzerrung. Wir gehen fließend über von dem ersten heiklen Punkt in den zweiten:

Was ist überhaupt für wen, in welchem Ausmaß ein Fehler bzw. Irrtum? Wann wird die Fehlertoleranzgrenze überschritten?

Bei diesem Faktor werden sich die Geister vermutlich in einigen Aspekten scheiden. Die Fehlerrelevanz und Fehlerverurteilung wird sehr unterschiedlich interpretiert und entsprechend geurteilt – abhängig vom Beruf, der Sozialisierung und charakterlicher Veranlagung. „Irren ist menschlich“[1] und begleitet jeden von uns tagtäglich unüberschaubare Male. Dieses Irren und die damit verbundenen Fehler prägen uns in unserer Persönlichkeit und formen unseren Charakter. Diese Aussage, ebenfalls aus einem Kommentar zu einer meiner Beiträge entnommen, veranschaulicht gut, dass aufgrund der persönlichen Prägungen Fehler und Irrtümer individuell unterschiedlich aufgefasst und bewertet werden.

Wir sind in der einen oder anderen Weise alle durch Fehler und Irrtümer geformt worden bzw. haben uns dadurch formen lassen. So gesehen sind wir alle Fehler-ExpertInnen, die durch langjährige Erfahrung im Fehlerumgang und Fehlerverständnis geübt und professionell zu agieren im Stande wären. Doch im Berufsalltag zeigt sich weniger die Professionalität als vielmehr die Unsicherheit, Angst und das Von-sich-wegschieben von Fehlern. Das ist ein deutliches Zeichen dafür, dass irgendetwas im Umgang mit der Fehlerkultur und der zugrunde liegenden Fehlererziehung nicht optimal läuft. So stelle ich mir weitere Fragen:

Warum werden Fehler von vielen so negativ aufgefasst?
Was hat das für Folgen für die Arbeitsweise und für anstehende Veränderungsmaßnahmen von Führungskräften und MitarbeiterInnen?
Wie kann das verbessert werden?

Beginnen wir mit der Haltung und Einstellung Fehlern und Irrtümern gegenüber.

Aus welcher Haltung heraus sind wir im Stande, Fehler und Irrtümer offen, ehrlich und couragiert zu tragen und ertragen zu können?

An diesem Punkt werden vielleicht schon einige still und heimlich bekennen, dass sie Fehler ungern zugeben, und die Verantwortung für Fehler nicht sehr gut zu tragen bzw. emotional zu ertragen im Stande sind. Fehler verursachen bei vielen Stress, ausgelöst durch die Hirn-Areal-Reaktionen Bestrafung und Schamgefühl. Im Stress wirkt das Reptilienhirn, und wir können nur noch im Notprogramm, sprich im Angriffs- oder Fluchtmodus reagieren.

Die Angst vor Bestrafung sitzt vielen von uns sehr tief im Nacken, und macht uns leider schwach. Ein Angriff aus einer Stressreaktion heraus hat nichts mit Stärke zu tun, sondern ist ein Notprogramm der Natur. Das ist dazu gedacht, um kurzfristig das Überleben zu sichern. In einzelnen Situationen mag dieses Notprogramm im Beruf und in einzelnen anderen Situationen wirklich wichtig sein, aber ganz oft ist es das nicht.

Interessanterweise setzen aber gerade all jene Organisationen auf eine positive Fehlerkultur, die eigentlich in hoch gefährlichen Bereichen tätig sind – gerade dort, wo es tatsächlich um Leben und Tod geht. Das sollte doch zu denken geben. Diese Organisationen, die HROs bemühen sich, Fehler und die mit Fehlern einhergehenden Symptome wie Stress und emotionale Ausnahmezustände nicht wegzuschieben, sondern handfest und ehrlich zu akzeptieren. Damit werden das Selbstbewusstsein und das Vertrauen in sich und die anderen gestärkt, um Fehler sehr rasch aufzuspüren, die Ruhe zu bewahren und die Verantwortung couragiert mit kräftigem Rückgrat zu tragen. Diese Organisationen erkennen einen wesentlichen Erfolgsaspekt an:

Wo Fehler passieren, fehlt etwas.[2]

Das Misslingen ist demnach dahingehend zu interpretieren, dass etwas zu ergänzen und damit zu verbessern ist. Das liegt in der Natur des Lebens, und somit auch in der Natur der Menschen. So gesehen ist es fast paradox, im Beruf wie auch sonst, von Menschen Fehlerlosigkeit zu verlangen.[3] Genau genommen wissen wir das alle.

Fehler-ExpertInnen sind wir alle

Wir sind alle, jede/r in seiner und ihrer Weise ExpertInnen im Umgang mit Fehlern. Aber die damit verbundene Selbstsicherheit scheint im Beruf, wie oft auch privat, nicht voll zur Wirkung zu kommen.

In unserer Kindheit waren wir Fehler-Profis.

Tagtäglich haben wir als Kinder aufs Neue gelernt mit Fehlern umzugehen. Die Fehler waren ein notwendiger Schritt, um zu reifen und sich weiterzuentwickeln. Bis zur Schule ist für viele Kinder das positiv besetzte Lernen aus Fehlern so normal wie das Essen von einem Apfel. Sicher gibt es Familien, wo es nicht ganz so optimal läuft und die Fehler-Resilienz negativ getriggert wird. Mit Beginn der Schule verschärft sich jedoch die Situation für alle, auch für jene, wo es bis dahin weitgehend positiv war. Selbstverständlich gibt es im Elternhaus viele Situationen, wo Fehler bestraft werden, weil Grenzen zu weit überschritten werden.

Auch das ist ein Aspekt im Umgang mit Fehlern. Wir bestrafen Fehler, weil wir uns durch einen Fehler u.a. in unserer Komfortzone gestört fühlen. Jeder Fehler rührt an den eigenen Grenzen, und damit an den eigenen Wertvorstellungen und emotionalen Befindlichkeiten. Kinder tun das in intensiver Weise, und es verlangt außerordentlich viel, um gemeinsam mit den Kindern eine positive Fehlerkultur aufzubauen. Solange das Vertrauen und die Liebe zwischen Eltern und Kind stark genug ist, führen die manchmal zu rasch verurteilten Fehler der Kinder noch zu keinen gravierenden Fehler-Fehlhaltungen.

Doch dort, wo das Vertrauen und die emotionale Wärme im Fehlerumgang zu sehr abkühlt, spätestens in der Schule, dort reagieren dann einige mit entsprechenden Selbstschutz-Fehlerprogrammen wie Vermeidung, Verdrängung, Ignorieren, Risiken meiden, uvm. Im Berufsalltag sind diese Verhaltensweise leider viel zu oft zu sehen. Wenn ich das so schreibe, dann fühle ich fast einen Knoten im Hals. Ich möchte in diesem Beitrag wirklich niemanden zu nahetreten. Im Schreibprozess selbst merke ich, dass die Auseinandersetzung mit einer positiv geleiteten Fehlerkultur doch außerordentlich tief geht, und alles andere als einfach ist.

Jede Lebensbiografie ist von unfassbar vielen positiven wie auch negativen Fehlererfahrungen geprägt.

Das wirkt in vollem Maß und der vollen Wucht auf das Führungsverhalten und auf die Reaktionen der MitarbeiterInnen. Die Aussage: „Fehler sind schlecht und wer Fehler macht, der ist auch schlecht“, sitzt tief in vielen von uns drinnen. Solange dieser und ähnlich negative Gedanken in Bezug auf Fehlern in uns herumgeistern, solange wird es keinen konstruktiven Umgang mit Fehlern geben.

Das persönliche Fehlerbewältigungs-Potential von vielen von uns liegt damit brach. Man tut lieber gar nichts, als Fehler zu machen.[4] Doch gerade das kann in der heutigen Zeit die Fehleranfälligkeit noch weiter anheben. So gesehen muss endlich etwas Befriedigendes, und damit auch Erfolgsversprechendes getan werden. Aus dieser Einsicht heraus ist das Implementieren einer positiv wirksamen Fehlerkultur viel mehr gleichzusetzen mit der Entwicklung einer positiv begleitenden Lernkultur im Unternehmensalltag.[5]

10 Tipps für ein erfolgsversprechendes Fehler-Lern-Management

Es beginnt bei der Akzeptanz. Niemand ist perfekt, jeder macht Fehler. Zum einen braucht es beim Fehlerzugeständnis Selbstkritik, aber im gleichen Maß einen liebenden Blick. Mir ist bewusst, dass das Wort „Liebe“ im Businessalltag ein äußerst gewagtes Wort ist. Doch ohne dieses Gefühl werden Fehler weiterhin wie unüberwindbare Hürden den Blick für die Lösungen verdunkeln.
Beginnen Sie als Führungskraft als Vorbild für Ihre MitarbeiterInnen. Wagen Sie es Fehler einzugestehen, und das daraus mögliche Lernpotential sichtbar werden zu lassen. Seien Sie ehrlich und menschlich.[6] Damit ermutigen Sie Ihre MitarbeiterInnen Ihnen zu folgen, und Fehler rascher zuzugeben.[7] Alleine dieser Aspekt bringt enorm viel und durchbricht die Fehlerkette in einem Punkt, wo trotz Fehler noch nicht alles verloren ist.
Fehler und Irrtümer weisen darauf hin, dass wir etwas übersehen haben, dass wir etwas vergessen haben und etwas besser bzw. klüger umsetzen könnten.[8] Um das Übersehene leichter ausfindig zu machen, stellen Sie Ihren MitarbeiterInnen in Augenhöhe und mit Offenheit viele Fragen.
Wagen Sie es als Führungskraft gemeinsam mit Ihren MitarbeiterInnen in manchen Bereichen, dort wo Sie genug vertrauen haben, mit Ideen und den daraus möglicherweise aufkommenden Fehlern zu experimentieren.[9] Seien Sie sich auch bewusst, dass der Respekt vor Ihnen als Führungskraft Ihren MitarbeiterInnen beim Experimentieren im Weg stehen kann.[10]
Bitten Sie andere um Rat, und fordern Sie ehrliches Feedback ein. Als Einzelkämpfer ist die Gefahr, Fehler zu machen und Fehler zu verschweigen weitaus höher.[11]
Wagen Sie es, hie und da Ihr inneres Kind zu Wort kommen zu lassen. Als Kind haben Sie, wie alle anderen Kinder auch im Spielen Fehler gemacht, und daraus unfassbar viel gelernt.
Und wagen Sie es, sich in die Rolle der Eltern zu versetzen und in einem gedanklichen Spiel die Fehler Ihrer Kinder nicht gleich negativ zu bewerten, sondern das positive an den Fehlern zu sehen.
Fehlertoleranz bedeutet nicht, mehr Fehler zu machen, sondern sensibel, liebevoll und vertrauensvoll auf mögliche Fehler und Irrtümer zu reagieren.[12] Es führt nicht dazu, zu jedem Fehler Ja zu sagen, sondern ein Nein so zu vermitteln, dass das Gegenüber sich motiviert fühlt, den Fehler zu verantworten und daraus zu lernen.
Das fordert Reflexion von jedem. Daran mangelt es leider immer häufiger – selbstverständlich mit einigen Ausnahmen. Das Reflektieren braucht, genau wie das Schreiben- und Lesen Training und Übung. Doch in unserer schnelllebigen Zeit fixieren wir uns zu sehr auf die rationalen Aspekte, und lassen philosophisch anmutendes Beiwerk gerne beiseite. Doch gerade diese Fähigkeit des Menschen, zu reflektieren und Intuition zu stärken, macht den Menschen Maschinen gegenüber unersetzbar. Das sollte gerade in Zeiten der Digitalisierung entsprechend gefördert und entwickelt werden.
Das Erkennen und Akzeptieren von Fehlern fordert das Verlassen der Komfortzone, insbesondere der emotionalen, und verlangt Veränderung. Wie ich schon in vielen meiner Beiträge geschrieben habe, wir tun uns alle mit Veränderungen schwer. So genügt es nicht den Fehler nur liebevoll anzunehmen. Es braucht ebenso die Bereitschaft, die eigenen Komfortzonen zu verlassen und die durch Fehler freigesetzten Einsichten in Veränderungen zu überführen. Das führt unweigerlich wieder zu dem von mir immer wieder angeführten Punkt: Selbstentwicklung.

Der erfolgsversprechende Weg mit Fehlern

Als Beispiel für eine positive besetzte Fehlerkultur, möchte ich jetzt das Kaizen-Prinzip anführen. Der Fehlerforscher Theo Wehner hat analysiert, dass mit Kaizen nicht der Weg nach oben gemeint ist, sondern die Veränderung zum Besseren in kleinen, ruhigen Schritten. Es geht nicht um den gewaltigen Innovationssprung. Das heißt, es gibt Umwege, Abwege, mal geht man nach unten, dann seitlich – sowie es u.a. Kinder im Lösen von Aufgaben gerne machen. Im Kaizen-Prinzip bringen die MitarbeiterInnen die Veränderungsvorschläge offen und frei ein, über die sich dann alle Beteiligten austauschen – KundInnen, MacherInnen, ManagerInnen. Kaizen ist kein linearer Prozess, und man lernt zu improvisieren.[13]

Viele spannende Innovationen sind u.a. aus Fehlern entstanden. Mit einer negativen Fehlerkultur werden dagegen Fehler aus Angst verschwiegen, und damit wird viel kostbare Zeit zur Fehlerlösung verloren. Studien belegen eindeutig, je früher ein Fehler eingestanden wird, desto geringer fallen die damit einhergehenden Kosten aus.[14] Das alleine sollte schon ein Grund sein, sich tiefgründiger mit einer positiv gelebten Fehlerkultur auseinanderzusetzen. Die pathologische Angst Fehler zu machen, hindert jedoch jeden Erneuerungsprozess. Die Annahme, dass Fehler und Irrtümer erst gar nicht passieren dürfen, bringt wirklich niemanden weiter.

Die Null-Toleranz ist so gesehen selbst ein Fehler bzw. Irrtum.[15]

Ich könnte noch viel mehr über Fehler und den in vielen Unternehmen vorhandenen Wunsch, eine positiv besetzte Fehlerkultur zu implementieren, schreiben, doch ich glaube fürs Erste genügt das. Abschließen möchte ich diesen Artikel mit der intuitiv von Steve Jobs, dem Applegründer gelebten Unternehmens- und Arbeitsauffassung:

Sobald eine Organisation scheinbar fehlerfrei läuft, muss man ernsthaft nachdenken, einen Fehler zu inszenieren.[16]

Ihr Günther Wagner

Literaturquellen:

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Gewinner im Hierarchie-Netzwerk-Krieg

2017-032019-04 Günther Wagner

GewinnerInnen im Krieg zwischen Hierarchie und Netzwerk

Wie ich den Rückmeldungen und Leseaufzeichnungen meines kürzlich veröffentlichten Beitrages nach dem Zitat von Paul Mason „Es tobt ein Krieg zwischen Netzwerk und Hierarchie“[1] entnehmen konnte, hat diese Aussage einige sehr berührt.

Ein Kampf macht Angst

Es gibt VerliererInnen und GewinnerInnen. Vielleicht spüren Sie als Führungskraft die gegenwärtigen Auseinandersetzungen und nehmen wahr, dass Ihre Macht und Ihr Einfluss an Kraft und Bedeutung verliert.

So hat schon Prof. Dr. Peter Kruse von der Erschütterung der Macht der Führungskräfte gesprochen und davon, dass die Netzwerkstrukturen die Macht übernehmen werden.[2] Selbst Vorstandsmitglieder – wie u.a. Gabriele Sons bei Thyssen-Krupp – sprechen davon, dass die alten Hierarchien ausgedient haben. Man könne nicht mehr an alten Führungsmethoden festhalten.[3] Und auch der US Navy Submarine Captain David Marquet weiß aus eigener Erfahrung, dass in hoch komplexen Zeiten das hierarchische Führungsmodell scheitert und propagiert für einen umfassenden Change im Management.[4]

Woran liegt es?
Was können Sie aktuell als Führungskraft tun, um Ihre Einflusskraft nicht zu verlieren bzw. in geänderter Weise sicherzustellen?

Bereits im Artikel „Erschütterung der Macht“ habe ich 3 große Problembereiche der Führung im 21. Jhdt. angeführt:[5]

1. Komplexitätsfalle: Die Globalisierung und Digitalisierung erschwert in enormer Tragweite die Vorhersagbarkeit von Märkten. Damit wird die Führungslegitimation in Frage gestellt.

2. Machtverschiebung: Netze übernehmen die Macht. Die Führung im klassischen Sinne verliert an Durchsetzungskraft.

3. Identitätsfrage: Auch hier sind die Netzwerkstrukturen an der Macht. Diese verschaffen neue sinnstiftende Zugehörigkeiten, die weit stärker wirken als die Zugehörigkeit zu einem Unternehmen. Was das für die Führung in Unternehmen heißt, das können Sie erahnen.

Das Problem mit der Hierarchie ist jedoch kein neues Problem. Bereits vor gut 40 Jahren kam die Hierarchie unter Beschuss. Damals forderte man eine industrielle Demokratie und Humanisierung des Arbeitslebens. Doch die Eliten und das Management hatten noch genug alten Rückenwind, um diese Forderungen und die damit zusammenhängenden Veränderungen im Keim zu ersticken.[6]

Mit einigen Ausnahmen, wie beispielsweise bei dem legendären Motoradhersteller Harley-Davidson. Dort konnte der CEO Rich Teerlink durch einen umfassenden Kultur- und Führungswandel das Unternehmen meisterhaft aus einer Krise ziehen.[7] Neben einigen VorreiterInnen in Sachen neuer Führungskultur hat sich in Bezug auf das Führungsverständnis und Führungsverhalten bei vielen anderen Unternehmen jedoch kaum etwas geändert.

Ein Wirbelwind zieht auf

Aber mit der immer stärker werdenden und alles umfassenden Digitalisierung wird das Management nun wirklich richtig gebeutelt. Die mit den digitalen Kräften wirksamen Erneuerungsforderungen sind wie ein Wirbelsturm, der alles durchdringt. Diese Kraft negieren, würde früher oder später das Ende einiger Unternehmungen bedeuten.

Gabriele Sons von Thyssen-Krupp spricht davon, dass sich die Anforderungsprofile stark verändern, und die digital qualifizierten Fachkräfte definitiv die besseren Karten haben. Man müsse die Ängste und Bedenken des Managements in positive Energie umlenken, sprich Courage zeigen und das Führungsverständnis und Führungsverhalten neu definieren. Damit könne man in der digitalen Welt eine Vorreiterrolle übernehmen, und den Erfolg des Unternehmens sicherstellen.

Verantwortung teilen, Selbstverantwortung übernehmen, persönliche Werte stärken und lebenslanges Lernen, sprich Selbstentwicklung unternehmen, sind ihrer Meinung nach die Erfolgspfeiler der Zukunft.[8] Diese Punkte sind situations- und zeitunabhängig. Rich Teerlink hat, wie auch der US Navy Submarine Captain David Marquet, ähnliches eingesehen:

Wir alle sind hier um zu lernen. Richtige Antworten gibt es nicht. Er selbst als Führungskraft muss wie seine MitarbeiterInnen auch, an sich und seinen Kompetenzen und Fähigkeiten arbeiten.[9]

Freiheit versus Technokratischem Führungsstil

Rich Teerlink musste als CEO lernen, seine eigene traditionelle Vorstellung von einem Manager loszulassen. Oft hat er sich für die integrative Führung engagiert, aber verstieß noch während seiner Predigten selbst dagegen.
Rich hat gelernt, seine eigenen Erwartungen an MitarbeiterInnen loszulassen, und stattdessen die Erwartungen der MitarbeiterInnen in den Mittelpunkt zu stellen. Die Führungskräfte vergessen zu schnell die Bedürfnisse der MitarbeiterInnen, und achten nur auf ihre eigenen.
Narzisstische Züge von Führungskräften werden auch von Laurence Vanhee als Bremse für jede notwendige Weiterentwicklung gesehen.
Geld spielt auch nicht mehr die größte Rolle. Viele Menschen suchen einen Sinn in der Arbeit, und wünschen sich mehr Respekt und Verbundenheit.

Rich Teerlink hat bereits vor mehr als 35 Jahren mit Erfolg beweisen können, dass der Ansatz der New-Work-Bewegung tatsächlich Sinn macht, um Unternehmen in steigender Komplexität wieder auf einen Erfolgskurs zu führen. Doch er hat einen relevanten Schritt dabei vergessen: Kulturwächter zu integrieren. Sobald Rich Teerlink Harley-Davidson verlassen hatte, ist die von ihm neu aufgesetzte Unternehmenskultur in die alte bürokratisch-hierarchische Form zurück gerutscht.

Capitän Marquet hat sich wie Teerlink als Führungskraft ebenfalls neu definiert, um erfolgreich zu bleiben bzw. seinen Erfolg auszubauen:[10]

Er hat seine Besatzung ermutigt, selbst Entscheidungen zu treffen, und dass Potential jedes einzelnen Besatzungsmitglieds entsprechend gefördert.
Er hat sich als Kommunikator verstanden, und die Bedingungen für Selbststeuerung geschaffen.
Er hat eine Grundlage geschaffen, in der seine Besatzung günstige Erfahrungen machen konnte.
Er hat in Augenhöhe geführt und erlebbar werden lassen was es heißt, gemeinsam Ideen zu entwickeln und Verantwortung zu tragen.

NutznießerInnen der Digitalisierung – Sie selbst

Die große Herausforderung für das Management von heute heißt: Digitalisierung und die damit ausufernde Komplexität meistern. Dabei sollten wir zu aller erst einsehen, dass wir nicht bloß Opfer der Digitalisierung sind, sondern auch NutznießerInnen – jeder von uns, auch Sie als Führungskraft. Die Digitalisierung und die VUKA-Welt vermehrt in kaum vorstellbarer Weise unsere Wahlmöglichkeiten, unser Wissen, den technologischen und kulturellen Fortschritt. Wir sind gleichzeitig GewinnerInnen und VerliererInnen – abhängig davon wie wir und Sie als Führungskraft das unglaubliche Potential der neuen Welt aktiv zu nutzen wagen.

Das heißt konkret, nicht mehr neue Methoden im Management einsetzen, sondern das Alte gehen lassen. Mit dem Alten ist gemeint, altes Führungsverständnis bzw. alte Vorstellungen davon, was Sie als Führungskraft tun und nach außen hin vorgeben zu sein. Das Alte muss gehen, damit Platz für das Neue Platz geschaffen werden kann – ähnlich wie Teerlink und Marquet es erfolgreich umgesetzt haben:[11]

Was Sie konkret als Führungskraft zu aller erst loslassen sollten ist die Vorstellung, dass Sie die Fäden ziehen und alles kontrolliert abarbeiten können.
Was Sie für sich zu aller erst lernen dürfen ist, Kontrolle abgeben und die allgegenwärtige Selbstorganisation der Unternehmen zum Zug kommen zu lassen. Diese selbst organisierenden Prozesse sind immer gegenwärtig – man mag es kaum glauben, aber es ist so.
Wagen Sie es mit kreativen RegelbrecherInnen zusammenzuarbeiten, um gemeinsam mit diesen Ihre Gewohnheiten und auch die der anderen aus den Komfortzonen zu holen, und ungewohnte Verbindungen und neue Muster zu schaffen.

Anhand einer dritten herausragenden Führungspersönlichkeit, General Stanley McChrystal, langjährig tätig in der Anti-Terror-Abwehr und heute Berater von großen Unternehmen in Führungsfragen, möchte ich Ihnen zusammenfassend nochmals die relevanten Aspekte einer erfolgreichen neuen Unternehmenskultur näherbringen. Mit diesen Beispielen versuche ich Ihnen zu zeigen, dass dieses neue Führungsmodell tatsächlich schon mehrfach erfolgreich zur Anwendung gekommen ist. Das was daraus entstehen kann, ist nicht gleich die neue Organisationsstruktur, aber ein Schritt hin zu einer veränderten Kultur, die leichtfüßiger die Herausforderungen der Zeit zu meistern fähig ist.[12]

Die Erfolgsgeschichte von McChrystal ist meiner Meinung nach wirklich beeindruckend. McChrystal war für 150 000 Soldaten verantwortlich. Bis zu dem Tag als er mit Al-Qaida in Kontakt kam, hat er in gewohnter Weise im Top-Down-Ansatz seine Leute geführt. Aber Al-Qaida forderte ihn heraus. Diese Gruppe hatte keine Hierarchie, gab keine Befehle von oben an die Basis, hielt keine Treffen ab, war jedoch sehr stark vernetzt, und damit äußerst flexibel, anpassungsfähig und immer einen Schritt voraus.[13]

In erschreckender Ähnlichkeit verhält es sich heute im Business. Man hat mit vielen unbekannten WidersacherInnen zu tun. Die NewcomerInnen bringen das alte Gefüge durcheinander, weil deren Geschäftsmodelle oft auf radikaler Offenheit beruhen. Das macht diese sehr wendig, flexibel und schnell. Die gewohnten Top-Down-Prozesse, insbesondere in großen Unternehmen haben das Nachsehen. So hat General McChrystal, angepasst an die Herausforderungen der Zeit, ähnlich wie Capitän David Marquet und Rich Teerlink, CEO von Harley-Davidson, sein Führungsverständnis und seine Führungsaufgaben ganz neu definiert – mit großem Erfolg:[14]

Statt Informationen nach Oben und die Befehle nach unten zu schicken, wird das Wissen in die Breite gestreut – jeder weiß alles, jeder redet mit jedem – ähnlich Facebook & Co. So sehr diese Social-Media-Plattformen umstritten sind, der Austausch von Informationen läuft dort schnell und breit verstreut ab.
MitarbeiterInnen übernehmen eigenständig Verantwortung und treffen eigenständig Entscheidungen.
Es werden Teams mit maximal 150 Menschen gebildet, die sich selbstständig organisieren. Das heißt, die MitarbeiterInnen suchen ihre Arbeit selbst aus, übernehmen dafür Verantwortung und organisieren sich selbstständig. Alle TeammitgliederInnen kennen sich persönlich.
Des Weiteren wird ein Team aus mehreren Teams geschaffen, um die positiven Effekte über viele Gruppen hinweg sicher zu stellen. Das kann jedoch nur durch eine vernetzte Informationstechnik gewährleistet werden, wie bereits im ersten Punkt erwähnt wurde.
Um ein Team von Teams anzuführen, sollte die Führungspersönlichkeit sich als Moderator sehen, der die Gespräche anleitet und den MitarbeiterInnen vertraut. Die Führungskraft ist kein/e BefehlsgeberIn nach unten mehr. Das zu verstehen und entsprechend danach zu handeln ist für viele Führungskräfte die große Herausforderung.
Als Führungskraft der neuen Zeit sollte man auch Verantwortung für Dinge übernehmen können, die man nicht kontrollieren kann bzw. die durch die Selbstorganisation ausgelöst werden. Hier muss einen bewusst sein, dass man nicht nur Kritik für Fehler erntet, sondern auch Lob und Anerkennung für Dinge bekommt, für die man eigentlich gar nichts getan hat, die in der Selbstorganisation entstanden sind.

Die Reihe an Publikationen in Bezug auf den notwendigen Wandel im Management ist kaum noch zu überblicken. Ich habe anhand von 3 verschiedenen Führungspersönlichkeiten versucht darzustellen, dass deren Entscheidung ihr Führungsverhalten neu zu definieren, ihren Erfolg enorm gesteigert hat. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass in Zeiten der Digitalisierung, Globalisierung und Schwarzen Schwänen es von Seiten der Führung 2 grundlegend neue Führungseinsichten braucht:[15]

Sich selbst als Führungskraft zurücknehmen, die MitarbeiterInnen respektieren und in diese vertrauen.
Freiräume und Transparenz zulassen, um die Selbstorganisation und die darin schlummernde Innovation und Kreativität zum Leben zu erwecken.

Dieser Artikel von mir, mit den darin enthaltenen Aussagen ist sicher keine leichte Kost. Vielleicht fühlen sich einige von Ihnen jetzt überfordert bzw. in Bezug auf ihre Tätigkeit nicht Wert geschätzt. Das kann ich gut verstehen. Doch der Zahn der Zeit zieht, und ich wünsche Ihnen als Führungskraft, dass Sie die Herausforderungen in Ihrem Beruf exzellent meistern. Manchmal braucht es dafür jedoch einen kleinen Anstoß – beispielsweise von mir.

Ihr Günther Wagner

Literaturquellen:

[1] Frei, Felix: Hierarchie. Das Ende eines Erfolgsrezeptes. Pabst Science Publishers: 2016. Deutschland. S. 179.
[2] Siehe Artikel „Erschütterung der Macht“ https://blog-wagner-consulting.eu/erschuetterung-der-macht/.
[3] Sons, Gabriele: Alte Hierarchien haben ausgedient. Die Digitalisierung braucht eine neue Unternehmenskultur. Handelsblatt Nr. 48: 8. März 2017.
[4] Siehe Artikel Irrtümer und Komplexitätsfallen in der Führung https://blog-wagner-consulting.eu/irrtuemer-und-komplexitaetsfallen/.
[5] Siehe Artikel „Erschütterung der Macht“ https://blog-wagner-consulting.eu/erschuetterung-der-macht/.
[6] Frei, Felix: Hierarchie. Das Ende eines Erfolgsrezeptes. Pabst Science Publishers: 2016. Deutschland. S. 179.
[7] Siehe Artikel „Die neue Freiheit im Leadership“ https://blog-wagner-consulting.eu/die-neue-freiheit-im-leadership/.
[8] Sons, Gabriele: Alte Hierarchien haben ausgedient. Die Digitalisierung braucht eine neue Unternehmenskultur. Handelsblatt Nr. 48: 8. März 2017.
[9] Siehe Artikel „Die neue Freiheit im Leadership“ https://blog-wagner-consulting.eu/die-neue-freiheit-im-leadership/.
[10] Siehe Artikel „Die neue Freiheit im Leadership“ https://blog-wagner-consulting.eu/die-neue-freiheit-im-leadership/.
[11] Offermanns, Michael: Mehr Selbstorganisation für eine digitalisierte Welt – ein Plädoyer. https://cidpartners.de/mehr-selbstorganisation-fuer-eine-digitalisierte-welt-ein-plaedoyer/. Am 2017-03-14 gelesen.
[12] Offermanns, Michael: Mehr Selbstorganisation für eine digitalisierte Welt – ein Plädoyer. https://cidpartners.de/mehr-selbstorganisation-fuer-eine-digitalisierte-welt-ein-plaedoyer/. Am 2017-03-14 gelesen.
[13] https://www.brandeins.de/archiv/2017/offenheit/stanley-mcchrystal-interview-jeder-redet-mit-jedem/. Am 2017-03-14 gelesen.
[14] https://www.brandeins.de/archiv/2017/offenheit/stanley-mcchrystal-interview-jeder-redet-mit-jedem/. Am 2017-03-14 gelesen.
[15] Siehe Artikel „Die neue Freiheit im Leadership“ https://blog-wagner-consulting.eu/die-neue-freiheit-im-leadership/.

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Endlich wirksame Management-Effekte

2017-032019-04 Günther Wagner

Endlich wirksame Effekte im Management

Die elementare Frage in Bezug auf Managementtools und sonstige Ratschläge für Sie als Führungskraft und Ihr Unternehmen lautet:

Was bringt mir das?

Vermutlich können Sie dem zustimmen. Sie möchten am liebsten schnell umsetzbare, einfache und dennoch hochwirksame und kompetente Lösungen für Ihre Herausforderungen.

Mit etwas Mut und Disziplin ist das sogar möglich.

Mag sein, dass ich in vielen meiner Beiträge den Anschein geweckt habe, dass es nur Lösungen gibt, die viel Zeit in Anspruch nehmen und mit tiefgehenden Prozessen verbunden sind. Aus einer bestimmten Perspektive aus betrachtet ist das auch wahr.

Heute betrachten wir jedoch Ihre Probleme bzw. Herausforderungen einmal von einer anderen Seite. Und von diesem anderen Standpunkt aus beachtet, können wir mit 3 konkreten Schritten Lösungen generieren, die leichter zu greifen und umzusetzen sind, angelehnt an das, was auch Roger Rankel publiziert hat.[1]

1. Nichts Negatives

Das bedeutet, alles weglassen was nicht den gewünschten Erfolg bringt. Das heißt im ersten Schritt zu lernen, klar und deutlich den Ballast aufzuspüren, der entsorgt werden muss. Ein Heißluftballon braucht zu Beginn seiner Mission Ballast bzw. feste Verankerungen. Aber um dann Abheben zu können, muss dieser Gewicht reduzieren und die Verankerungen lösen. Für Sie als Führungskraft könnte das heißen:

Beispielsweise ineffiziente Meetings streichen und neue Formen von Zusammenkünften ausprobieren. Viele Meetings kosten Zeit und bringen in keiner Weise das gewünschte Ergebnis. So gesehen sind viele Meetings Belastungen, starre Verankerungen und damit negativ.
Ebenso könnte es bedeuten, Arbeitsprozesse neu zu definieren und gemeinsam mit MitarbeiterInnen neue Lösungen zu finden, statt nur aus dem Elfenbeinturm von oben herab Anweisungen zu geben.
Nichts Negatives könnte jedoch auch heißen, blinden Aktionismus wahrzunehmen. Allzu gerne versuchen wir Herausforderungen zu meistern, indem wir von dem was wir scheinbar gut können immer mehr tun. Aber genau dieses immer mehr nach gewohnten Mustern führt definitiv nicht zum Erfolg. Blinder Aktionismus ist genau genommen Ballast, ein äußerst schwerer Ballast. Mit diesem können keine neuen Wege gegangen werden.

Dafür braucht es einen kurzen Stopp Ihrerseits und etwas Mut, kombiniert mit einem selbstkritischen Blick auf das was man gerade tut. Genau dieser eine Schritt kann wirklich sehr entscheidend sein für Ihren späteren Erfolg. Doch genau dieser Schritt braucht einen Anstoß bzw. ein Hilfswerkzeug, eine Lupe, eine/n außenstehende/n BeobachterIn. Alleine, ohne Hilfsmittel ist das meiner Erfahrung und Beobachtung nach nur selten vorzufinden.

Man kann niemals mit 100%iger Sicherheit sagen, was erfolgreich macht. Aber man kann ziemlich sicher sagen, was Erfolg zerstört bzw. verhindert.

Das ist der 1. große Erkenntnis- und Umsetzungsschritt hin zu einer Lösung in verzwickten und festgefahrenen, blockierenden Situationen. Der 2. große Schritt ist die Einsicht darüber, womit man den größten Effekt erzielen kann.

2. Das Besondere

Die e5.anderswerken GmbH setzt diese beiden Schritte beispielsweise für den Buchhandel erfolgreich um. Sie wissen genau, ein „Weiter so“ kann es nicht geben und spüren im Buchhandel neue Trends auf, u.a. dass Menschen einen Kulturtreffpunkt, einen Ort für Erlebnis, Begegnung und Kommunikation als analoges Pendant zu Facebook und Co. mögen.[2] In ähnlicher Weise versucht auch die Buchhandelskette Thalia Ihre KundInnen zu überzeugen, indem sie u.a. für diese Erlebniswelten mit Wohlfühlatmosphäre schafft, und ihre KundInnen mit Omni-Channel-Strategien über alle Kanäle bedient.[3]

Um das Besondere präziser greifen zu können, braucht es wiederum einen kritischen, ehrlichen Blick – die Erkenntnis darüber, was wirklich gut läuft und was nicht. So kann man beispielsweise den Kauf im Internet verteufeln, der den Einzelhandel zu zerstören scheint, oder das Besondere hervorheben: Die KundInnen in deren Mobilität abholen.[4]

Dabei hilft wiederum der Blick von außen. Mitten im Geschehen stehend ist das gut Laufende vom weniger gut Laufenden nicht so leicht zu identifizieren, bzw. man ist so betriebsblind und meint, dass etwas gut ist obwohl es das gar nicht ist.

Die Betriebsblindheit ist ganz normal, davon sind ehrlich gesagt alle betroffen – selbst ich in meinen eigenen Bereichen. Deshalb ist es sehr notwendig, auch für mich, immer wieder den Blick von außen einzuholen, um festgefahrene Gewohnheiten und Eintrübungen aufzuspüren und achtsam zu entsorgen.

Wagen Sie es Emotionen zu wecken, und das Besondere deutlich hervorzuheben.

Emotionslos agieren ist ebenfalls normal. Dieses Abschneiden von Emotionen im Arbeitsalltag verhindert jedoch das Wirksamwerden vom Besonderen. Das Produkt soll Besonders sein, aber das geht nur dann wirklich optimal, wenn gemeinsam mit dem Produkt das ganze Unternehmen die Besonderheiten und Bedürfnisse aller Beteiligten hervorhebt.

Und genau das macht die digitale Welt. Diese versucht die Menschen, und deren Entscheidungsmuster zu verstehen und Lösungen anzubieten, die die Menschen emotional berühren. Die Datenkrake weiß über Bedürfnisse und Wünsche vielleicht besser Bescheid als manche Führungskraft über Ihre MitarbeiterInnen.[5] Das sollte doch zu denken geben.

Wenn also geklärt ist, was gut läuft und besonders ist, dann kann man hergehen und diese positiven Aspekte weiter verstärken, sprich noch wirkungsvoller in Szene zu setzen. Folgende Fragen können Ihnen u.a. helfen, Ihre persönlichen guten Seiten bzw. die positiven Aspekte Ihrer MitarbeiterInnen und das Besondere der Produkte Ihres Unternehmens zu konkretisieren. Wagen Sie es hier wirklich ehrlich zu sein, und ziehen Sie Bewertungen von Außenstehenden hinzu.

Wie spannend sind Sie als Führungskraft und Ihre Dienstleistungen für Ihre MitarbeiterInnen und Ihr Unternehmen? Was ist das Besondere an Ihnen als Führungskraft?
Wie spannend sind die Produkte Ihres Unternehmens? Worin liegt das Besondere, das Einzigartige an dem Produkt Ihres Unternehmens?
Wie groß ist der Spannungsbogen zwischen „kennt man schon“ und „das ist ja kaum zu glauben“ – bei Ihnen, bei Ihren MitarbeiterInnen, bei den Produkten?

Die Fragen können auf alles angewendet werden – auf Sie als Führungskraft, auf das Produkt, auf MitarbeiterInnen, auf Ihre KundenInnen, um deren möglichen Bedarf herauszufinden, uvm. Wenn Sie das Blockierende auflösen, das Besondere hervorheben und stärken, dann braucht es noch einen weiteren Schritt, um den Erfolg nachhaltig sicher zu stellen.

3. Haltung wahren

Sie als Führungskraft stehen für den Erfolg Ihres Unternehmens. Mit Ihren Entscheidungen beeinflussen Sie die Zukunft Ihres Unternehmens, Ihrer MitarbeiterInnen und ebenso Ihrer noch vorhandenen und Ihrer potentiellen KundInnen. Mit Ihren Entscheidungen geben Sie ein Leistungsversprechen. Das sollte Ihnen in vollem Umfang bewusst sein.

Ihr Leistungsversprechen ist von vielen Faktoren abhängig, doch am meisten von Ihrem Verantwortungsbewusstsein und Ihrer persönlichen Haltung.

Wir leben in turbulenten Zeiten, das wissen Sie. Das braucht klare Entscheidungen und den Mut, Emotionen zu wecken, das Besondere hervorzuheben und Belastungen beispielsweise in Form von unangebrachten Führungsstilen, lähmenden Meetings, veralteten Produkten, uvm. respektvoll zu verabschieden.

Sie als Führungskraft können Veränderungen initiieren und den Erfolg ankurbeln. Dabei genügen jedoch keine verschriftlichten Wunschstrategien, die von der Marketingabteilung rühmlich propagiert werden. Ihre Versprechen sollten tagtäglich mit Ihnen als Vorbild im Unternehmensalltag zu sehen und zu spüren sein. Sie als Führungskraft brauchen ein gutes Rückgrat, um Ihre MitarbeiterInnen erfolgreich durch die Herausforderungen zu führen und deren Courage zu stärken, Neues zu wagen. So gesehen sind Sie als Führungskraft auch eine Art Coach – so wie ich.

In meinen Beratungen betrachte ich die Herausforderungen immer von mehreren Seiten. Je nach Bedarf, Wunsch und Persönlichkeit wähle ich dann maßgeschneidert den passenden Weg. Manche Führungskräfte brauchen Zeit, Muße, philosophisches Beiwerk. Andere wiederum suchen rasche umsetzbare Tipps. Und dazwischen gibt es eine große Bandbreite an Wünschen und Ängsten. Das ist das Wunderbare an meiner Tätigkeit – gemeinsam die verdeckten Potentiale, das Menschliche im Unternehmensalltag wiederentdecken und gewinnbringend in den Berufsalltag integrieren.

Ihr Günther Wagner

Literaturquellen:

[1] Rankel, Roger: Die Geheimnisse der Umsatzversoppler. Gabal 2017.
[2] https://www.boersenblatt.net/artikel-e5.anderswerken.1246697.html. Am 2017-03-07 gelesen.
[3] http://diepresse.com/home/wirtschaft/economist/5126554/Digitalisierung-zwingt-Buchhaendler-zum-Umdenken. Am 2017-03-07 gelesen.
[4] http://www.internetworld.de/e-commerce/amazon/nina-hugendubel-kunden-in-mobilitaet-abholen-1136265.html. Am 2017-03-07 gelesen.
[5] http://easy-leadership.de/leadership/einzelhandel-wegen-digitalisierung-geschlossen. Am 2017-03-07 gelesen.

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