KRISTENFEST IN DIE ZUKUNFT

Blog Günther Wagner

Führung virtueller Teams wird ein Muss – doch den Unternehmen fehlt die Kompetenz!

Günther Wagner

Führung virtueller Teams wird ein Muss – doch den Unternehmen fehlt die Kompetenz!

Führen auf Distanz ist aktuell in aller Munde. Das Coronavirus forciert diesen Arbeitsansatz in einer Rasantheit, die selbst mich überrascht.

Kein Unternehmen kann es sich mehr leisten, Homeoffice zu negieren, aber Europa ist für Homeoffice nicht gewappnet!

Der Anteil der Beschäftigten, die unter normalen Umständen von zu Hause arbeiten, lag laut Eurostat 2018 nur bei 5 Prozent. In Italien liegt der Anteil derer, die in den eigenen vier Wänden arbeiten, sogar nur bei 3,6 Prozent [1] – das führt aktuell in der Corona-Krise Unternehmen in einen Ausnahmezustand. Dabei sollte Führen auf Distanz im Rahmen der Digitalisierung – Stichwort, Agilität, Aufsetzen agiler Arbeitsweisen in Unternehmen, doch schon deutlich früher als relevanter Arbeitsansatz entsprechend geprüft und zu entwickeln gesucht worden sein?! 

Die Digitalisierung und die damit verbundenen arbeitstechnischen Veränderungen, darunter das Arbeiten in virtuellen Büros bzw. die Installation von solchen, ein umfassendes neues Kommunikationsverhalten intern und extern, … sind eigentlich schon viel länger Themen im Digitalisierungsprozess gewesen, mit denen sich Unternehmen eingehend auseinandersetzen hätten sollen bzw. vorgaben, es getan zu haben. Doch wie es aktuell scheint, trügt hier der Schein bzw. war die Notwendigkeit für veränderte Arbeitsweisen nicht wirklich in Umsetzung gebracht worden – was sich jetzt im Moment als äußerst unangenehm erweist.

Wie dem auch sei, oft ist es so, dass erst wenn man mit dem Rücken zur Wand steht, man gewillt ist tiefgreifend etwas zu wagen, große Veränderungen anzudenken, was man zuvor noch auf die lange Bank geschoben hat, und man mehr zum Schein zu ändern vorgab – was ich im letzten Jahr, 2019, immer wieder u.a. unter dem Synonym „kognitive Dissonanz“ zu erklären suchte. Dahingehend habe ich mir fast den Mund fusselig gesprochen, hatte das Gefühl auf wenig Resonanz und Verständnis zu stoßen – aber jetzt in der Not nehme ich einen rasanten Anstieg an Interesse bzw. Einsicht wahr.

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Also machen wir uns jetzt ohne Umschweife couragiert an die Arbeit – es ist viel zu tun, viel nachzuholen!

Konzentrieren wir uns darauf, wie man in Zeiten eingeschränkter Bewegungs-, Reise- und Arbeitseinschränkungen den Betrieb eines Unternehmens bestmöglich aufrechterhalten kann – wofür die Digitalisierung ohnehin schon länger passende Tools und Möglichkeiten bereitstellt, sofern man diese zu nutzen suchte. Im Dienstleistungsbereich ist das zugegebenermaßen deutlich leichter zu bewerkstelligen als in der verarbeitenden Industrie, im Handel oder im Hotel- und Gaststättengewerbe.[2] Nichtsdestotrotz muss man aktuell für alle Bereiche neue Lösungen finden.

Was bei der Führung virtueller Teams zu beachten ist

Allgemein versteht man unter Führen auf Distanz bzw. Remote Leadership, wie das Thema international heißt, die gekonnte Verknüpfung digitaler Medien wie Telefon, E-Mail, Video, Chat und Co. mit fokussierter Startreflexion und agil-flexiblen Richtungscheck. Virtuelle Führung ist dahingehend alles andere als etwas von der Stange, sondern eine finale und raffinierte unternehmerisch, äußerst individuelle Veredelung von Idee und Methode.[3]

Die relevanten Punkte im Remote Leadership:[4,5]

  • Selbstorganisation muss in Verbindung mit geteilter Verantwortung und Vertrauen gestärkt werden – Stichwort: Empowerment. Macht und Befugnisse müssen klug verteil werden, Führungskräfte müssen MitarbeiterInnen siloübergreifend vertrauen und kulturelle Unterschiede berücksichtigen.

  • Führungskräfte wie auch MitarbeiterInnen müssen ein profundes Wissen über unterschiedliche Medien wie u.a. Telefon, Mail, Video, Chat und Co., und die damit verbundenen unterschiedlichen Kommunikationsweise haben – Stichwort: Sozial Medien Kompetenz entwickeln mit einem Gespür für verantwortungsbewusstes Storytelling. Digital-agile Führungskommunikation folgt einer ganz eigenen Dramaturgie. Inhalte müssen dahingehend anders kommuniziert werden, indem explizites und vor allem implizites Wissen in Form von Metaphern weitergegeben werden sollte, um entsprechend wirken zu können – eine außerordentlich große Herausforderung.

  • Unternehmensvisionen bzw. ein „strong sense of purpose“ müssen in einer breitenwirksamen Form in den Teams verankert wirken, erst das verbindet lose arbeitende, selbstorganisierte Gruppen – Stichwort: Envision.

  • Transparenz muss couragiert zugelassen werden – Stichwort: Shared Consciousness, ein Wirken im WeQ- statt IQ-Modus, ein umfassend über Silos hinweg geteiltes Bewusstsein in Verbindung mit dem Mut, offen ehrlich Probleme anzusprechen, statt am Telefon, Mail oder Videocall Ausflüchte und Ausreden zu perfektionieren suchen – was ich leider oft beobachten kann.

  • Empathie muss an den Tag gelegt werden. Zuhören wird dahingehend zum Metier der Führungskräfte, muss jedoch öfter als gedacht erst wieder reaktiviert werden, denn Dominanz bzw. ein bestimmtes Hierarchiegehabe macht es der Kompetenz „Empathisches Zuhören“ schwer zur Wirkung zu kommen.

  • Kompetenzen und Fähigkeiten im digital-agilen Führungsstil müssen gezielt ausgebaut und entwickelt werden – wozu die MitarbeiterInnen genauso zählen wie die Führungskräfte, Stichwort: Enabling. Gerade beim Führen auf Distanz zeigt sich außerordentlich gut, ob die Führungskraft ihrer Rolle wirklich gerecht werden, sich für die Führung die nötige Zeit nehmen, oder das Führen von Teams eher nebenbei vermischt mit viel operativen Geschäft zu bewerkstelligen suchen.

Ich fürchte, dass jeder der aufgezählten Punkte aktuell für sich von Führungskräften und deren Teams eine große Herausforderung darstellt: beginnend im Führen virtueller Teams und der damit verbundenen Unsicherheit welche konkreten Medien wann wofür passen, über die Angst Kontrolle zu verlieren, bis hin zu einer im Team nicht vorhandenen gemeinsamen Vision, wie ebenso einer zurückhaltenden Einstellung gegenüber der Transparenz, …

Aktuell nehme ich wahr, auch wenn das einige gut zu vertuschen suchen, dass manche Führungskräfte mit der Situation und dem plötzlichen Druck durch die Corona-Krise digital-agil kompetent führen zu müssen, wirklich ernsthaft überfordert sind. Die Führungskräfte sollen jetzt sofort in kürzester Zeit neue Kompetenzen und Führungsstrategien hochfahren, sich technisch mit kollaborativen Medienkanälen auseinandersetzen, die einige von diesen u.U. noch nie benutzt haben, Wissen frei teilen, Visionen als Zusammenhalt nutzen, die aber bei etlichen MitarbeiterInnen oder gar bei ihnen selbst nicht wirklich vorhanden sind.

Führungskräfte scheinen aktuell durch die Corona-Krise von einem Tag zu dem anderen einen Sprung in die Zukunft machen zu müssen, den einige bisher trotz angeblich tiefgreifender Digitalisierungsmaßnahmen noch nicht gemacht haben, und bis dato den Digitalisierungsprozess vor sich herschieben konnten. Und jetzt in der Krise zeigt sich, wer von den Unternehmen dahingehend bereits gerüstet ist, und wer die Digitalisierung in einigen Aspekten, wie beispielsweise der Führung virtueller Teams, noch stiefmütterlich in die Ferne schob. Doch die Ferne ist von einem Tag zum anderen nicht mehr fern, sondern nah, und es gilt, jetzt sofort entsprechend digital-agil kompetent weiterarbeiten zu können – für manche fast ein Schock.

Digital-agile Führung verlangt von Führungskräften sich der Verantwortung bewusst zu sein, die ein jeder Mausklick heutzutage mit sich bringt, neben einer entsprechenden digitalen technischen Kompetenz. Führungskräfte müssen die digitale Hebelwirkung klar vor Auge haben und die damit zusammenhängenden Verantwortlichkeiten. Dem steht jedoch diametral das Problem gegenüber, dass unsere Gesellschaft diese Technik gleichzeitig aber dahin entwickelt hat, Verantwortung so zu verteilen, dass niemand verantwortlich ist – ein Dilemma, und genau das ist neben anderen digital-anlogen Führungsbaustellen ein zusätzliches Problem, dem sich Führungskräfte ausgeliefert sehen.[6]

Die Führungskräfte sind von einem Tag zum anderen aufgefordert kompetent wahrzunehmen, dass man in einer digital-agilen Arbeitswelt ganz anders führen muss als in einer vorwiegend analogen Arbeitsumgebung. Es besteht, ob man will oder nicht, ein großer Unterschied, ob man die unterschiedlichen Medienkanäle bzw. die damit verbundenen Werkzeuge bloß für individuelle Arbeitsweisen hauptsächlich zur Informationsbeschaffung nutzt, oder ob man medial vermittelt mit anderen Menschen produktiv zusammenarbeiten will und kann.

In deutschsprachigen Ländern geben 2/3 der Führungskräfte zu, dass sie mit virtueller Führung unverkennbar Schwierigkeiten haben.[7] Im Umkehrschluss wollte ich dahingehend in der LinkedIn-Community herausfinden, worin die Schwierigkeiten liegen könnten bzw. was Unternehmen und Führungskräfte bereits an Erfahrung im Führen auf Distanz gemacht haben und was dahingehend gut funktioniert. Einige Antworten möchte ich Ihnen jetzt an der Stelle explizit weitergeben:[8]

  • Gerade im virtuellen Raum ist es als Führungskraft notwendig sich als Gastgeber zu fühlen, bei dem sich alle im Team wohlfühlen sollten.

  • Virtuelle Teams brauchen Werkzeuge zur Kommunikation und Synchronisation – ABER zu oft wird viel zu viel auf diese Werkzeuge geachtet und zu wenig auf das echte Miteinander, das gerade im virtuellen Raum äußerst relevant ist.

  • In der virtuellen Kommunikation ist es essentiell den Eisberg aus dem Wasser zu bekommen. Das heißt konkret, der Beziehungsebene entsprechend Raum geben, virtuelle Treffen am besten per Videocalls bzw. Videomeetings, im größeren Rahmen bzw. bei Hybrid-Meetings (virtuell+physisch) beispielsweise über Virtual Brown Bag Lunches (ist wie in der Kantine speisen, nur räumlich unabhängig, weltweit möglich und jeder bringt sein Essen selbst mit) organisieren mit Start einer Begrüßungsrunde, Rollenklärung, Klärung wie man die Fragen stellen sollte (z.B. parallel Chat), Beteiligungsformate mitwirken lassen (Rückmeldungen über like, Whiteboard, Sli.do und co), max. 15min Input, dann Reflexion/Fragerunde/Feedback, nach 60min Pause machen. Bei sehr großen Events hat sich bewährt Keynotes vorher per Video zu verteilen. Generell ist darauf zu achten auf Augenhöhe zu moderieren und weniger präsentieren.

  • Ein monatliches analoges Treffen im Team sollte ebenfalls ein Fixpunkt sein, um den Zusammenhalt nicht zu verlieren.

  • Konflikte soll man nicht per Mail lösen, sondern telefonisch.

  • Spiel, Spannung und Spaß im Verständnis von virtuellem Gaming, durch entsprechendes Storytelling angeregt, ist angeblich ebenfalls ein relevanter Ansatz – doch dahingehend sind Unternehmen aktuell ganz schlecht aufgestellt.

RESÜMEE

  • Erfolgreiche virtuelle Teams kommunizieren regelmäßiger und intensiver als lokale Teams, um up-to-date zu bleiben.

  • Virtuelle Teams entwickeln eine gemeinsame Sprache für Diversität und Inklusion wie auch ein tiefes Verständnis für die Hintergründe unterschiedlicher Vorgehensweisen.[9]

  • Die Kommunikation erfolgt bei virtuellen Teams aktuell zu 90% schriftlich und asynchron. Dies bringt diverse Vorteile aber auch gewissen Schwierigkeiten mit sich. Ob es so stark fokussiert auf den schriftlichen Kommunikationskanal weiterhin läuft, möchte ich jedoch nicht so fixiert festhalten, das kann sich auch noch ändern. Aber jetzt im Moment kann man dahingehend Prozesse zu optimieren suchen.

Beginnen wir mit den positiven Aspekten der schriftlichen Kommunikation:[10]

  • Wenn die Prozesse stimmen, dann kann eine schriftliche Kommunikation eine gute Dokumentierung sein, die für alle Beteiligten jederzeit einsehbar ist, und der Projektverlauf auch zu einem späteren Zeitpunkt gut nachvollziehbar bleibt. Somit hat man speziell als Führungskraft immer den Überblick.

  • Asynchrone Kommunikation unterstützt fokussiertes Arbeiten. Man antwortet erst dann, wenn man Zeit hat. Dies setzt jedoch auch ein bestimmtes Maß an konsequenter Selbstdisziplin voraus.

  • Durch eine schriftliche Kommunikation können sich auch introvertierte Team-Mitglieder gut einbringen, die sich in einem konventionellen physischen Meeting in einer Gruppe eher weniger zu Wort melden – was zu einem Verlust an Know-how führen kann.

  • In einer asynchronen Kommunikation steigen die Qualität und auch wertvolle Inputs der einzelnen Team-Mitglieder, weil man die Ideen überlegt niederschreiben muss, und damit manche unnötigen Diskussionen im Keim ersticken kann.

  • In Videokonferenzen ist es deshalb hilfreich, die wichtigen Dinge in einem elektronischen Dokument festzuhalten. So sind alle dabei und hören und sehen, was getippt wird. So haben alle, sowohl die Essenz des Meetings als auch die To-dos, direkt vor Augen und im Ohr.[11]

Schwierigkeiten in der schriftlichen Kommunikation:[12]

  • Nachdem man den MitarbeiterInnen nicht mehr über den Weg läuft und damit keine natürlichen außerbetrieblichen Gespräche stattfinden, muss man diese in den Führungsprozess spezifisch einbauen, um auch auf der zwischenmenschlichen Ebene eine gute Beziehung zu den MitarbeiterInnen aufbauen und pflegen zu können.

  • In Bezug auf die emotional/soziale Ebene ist die schriftliche Kommunikation einfach schwer einschätzbar. Dafür braucht es als Führungskraft zusätzliches Engagement und Gespür.

  • In Bezug auf toxische Persönlichkeiten, also MitarbeiterInnen mit toxischem Verhalten, ohne das jetzt schlecht reden zu wollen, bedarf es äußerster Achtsamkeit in der Wahl der Kommunikationskanäle. Solche Persönlichkeiten können in spezifischen Aufgaben äußerst wertvolle Beiträge im Unternehmen liefern, aber eben auch toxisch Einfluss nehmen. Deren negative Wirkung kann durch die Wahl bestimmter Medienkanäle jedoch besser im Griff gehalten werden, insbesondere durch face-to-face-Kontakte. In Mails oder Videokonferenzen werden jedoch toxische Persönlichkeiten regelrecht zu einem so ausufernden Verhalten ermutigt, weil die Aggressionsschwelle durch die Distanz deutlich niedriger ist als in face-to-face-Begegnungen [13] – dem muss man sich entsprechend stellen können.

  • Asynchrone Kommunikation bringt darüber hinaus Wartezeiten mit sich, was Geduld und Vertrauen benötigt. Besonders schwierig ist das in Situationen, wo man Druck von KundInnen bekommt und darauf angewiesen ist, dass sich der/die MitarbeiterIn meldet bzw. online ist.

  • Komplexe Angelegenheiten sollte man niemals in nur ein Mail packen. Lieber mehrere Interaktionen setzen, gegebenenfalls mit ein oder zwei kurzen Telefonaten zu komplexen Themen planen.[14]

Sie merken, das Führen von virtuellen Teams mag in erster Konsequenz nicht schwierig erscheinen, man schreibt mehr Mails, man telefoniert mehr als vielleicht davor, man plant Videocalls und Videokonferenzen, … Aber bei genauer Betrachtung und vor allem bei konkreter Notwendigkeit wie aktuell in der Krise zeigt sich, wie hoch komplex und sensibel die damit verbundenen Handlungs- insbesondere Kommunikationsweisen gesetzt werden müssen, um weiterhin als Unternehmen erfolgsversprechend arbeiten zu können.

Wir lassen uns in einem Punkt verführen bzw. verblenden – nämlich was die Technik und Technologie betrifft. Wir überbewerten die Technik und Technologien, und übersehen die große Herausforderung: den Aufbau von Vertrauen – so die Meinung von Tom Peters, amerikanischer Managementvordenker.[15]

  • Vertrauen kann man durch bestimmte Regeln, durch Strukturen beispielsweise im Mail-Verkehr stärken, indem man klärt, wie schnell man auf Mails antworten sollte, ob ortsunabhängig arbeiten gleichzeitig auch zeitunabhängig tätig zu sein bedeutet, oder ob es wichtig ist, dass alle zur selben Zeit online sind.

  • Jedes Teammitglied sollte sich einmal pro Woche zu einem Videocall mit der Führungskraft treffen, und ebenso sollte sich das gesamte Team wöchentlich in einem Videocall austauschen.

  • Man kann auch jeden Tag zu einer bestimmten Zeit, beispielsweise 14:00 bis 14:30 einen virtuellen Meetingraum bereitstellen, in dem alle, die wollen, sich zur bezahlten Kaffeepause einfinden können, …

Doch diese strukturellen Maßnahmen können nur bedingt das Vertrauen stärken.

Vertrauen ist keine Software, die es einfach richtig zu programmieren gilt, kein linear abzuarbeitender Prozess. Vertrauen ist etwas höchst Komplexes, ein ineinander verschlungenes, intuitives, sensibles, individuelles Gefühl. Das erfordert Selbstwahrnehmung, Selbstauseinandersetzung, einen kritischen, widerstandsfähigen Geist. Das erfordert Mindfulness.

Ihr Günther Wagner

 

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Literaturquellen:

[1] https://www.n-tv.de/wirtschaft/Europa-ist-nicht-gewappnet-fuer-Homeoffice-article21633827.html. Am 2020-03-12 gelesen.
[2] https://www.n-tv.de/wirtschaft/Europa-ist-nicht-gewappnet-fuer-Homeoffice-article21633827.html. Am 2020-03-12 gelesen.
[3] Nowotny, Valentin: Führen mit Telefon, E-Mail, Video, Chat & Co. Der richtige Medieneinsatz in der agilen Managementpraxis. 1. Auflage. Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft, Steuern, Recht GmbH. Oktober 2019.
[4] Nowotny, Valentin: Führen mit Telefon, E-Mail, Video, Chat & Co. Der richtige Medieneinsatz in der agilen Managementpraxis. 1. Auflage. Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft, Steuern, Recht GmbH. Oktober 2019.
[5] https://www.spiegel.de/karriere/fuehren-aus-dem-homeoffice-die-angst-kontrolle-zu-verlieren-ist-ganz-normal-a-3ca69c76-a039-40e2-91fa-0c27fca5ad9f. Am 2020-03-12 gelesen.
[6] Ciesielsky, Martin A.; Schutz, Thomas: Digitale Führung. Wie die neuen Technologien unsere Zusammenarbeit wertvoller machen. Springer-Verlag Berlin Heidelberg. 2016.
[7] Ciesielsky, Martin A.; Schutz, Thomas: Digitale Führung. Wie die neuen Technologien unsere Zusammenarbeit wertvoller machen. Springer-Verlag Berlin Heidelberg. 2016.
[8] https://www.linkedin.com/posts/g%C3%BCnther-wagner-consulting_globalisierung-faeshrung-kontrolle-activity-6635987025906495488-IOcL.
[9] https://www.linkedin.com/posts/g%C3%BCnther-wagner-consulting_globalisierung-faeshrung-kontrolle-activity-6635987025906495488-IOcL.
[10] https://www.hrtoday.ch/de/article/fuehrung-eines-komplett-virtuellen-unternehmens-collaboration-adventsserie. Am 2020-03-12 gelesen.
[11] Nowotny, Valentin: Führen mit Telefon, E-Mail, Video, Chat & Co. Der richtige Medieneinsatz in der agilen Managementpraxis. 1. Auflage. Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft, Steuern, Recht GmbH. Oktober 2019.
[12] https://www.hrtoday.ch/de/article/fuehrung-eines-komplett-virtuellen-unternehmens-collaboration-adventsserie. Am 2020-03-12 gelesen.
[13] Nowotny, Valentin: Führen mit Telefon, E-Mail, Video, Chat & Co. Der richtige Medieneinsatz in der agilen Managementpraxis. 1. Auflage. Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft, Steuern, Recht GmbH. Oktober 2019.
[14] Nowotny, Valentin: Führen mit Telefon, E-Mail, Video, Chat & Co. Der richtige Medieneinsatz in der agilen Managementpraxis. 1. Auflage. Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft, Steuern, Recht GmbH. Oktober 2019.
[15] Ciesielsky, Martin A.; Schutz, Thomas: Digitale Führung. Wie die neuen Technologien unsere Zusammenarbeit wertvoller machen. Springer-Verlag Berlin Heidelberg. 2016.

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Der Coronavirus infiziert nicht nur Menschen – sondern auch die Wirtschaft

Günther Wagner

Der Coronavirus infiziert nicht nur Menschen - sondern auch die Wirtschaft

Leere Container stapeln sich in den Häfen, Fabriken stehen still, Swarovski schließt Geschäfte, Veranstaltungen, Messen, Kongresse werden abgesagt, Universitäten, Schulen, Kindergärten werden geschlossen, Hotelbuchungen und Flüge storniert [1] – lt. einer der letzten Meldungen 50% der Lufthansaflüge. Indien stoppt die Ausfuhr von Pharmaprodukten, uvm …

Das Risiko von Just-in-time-Produktion und einer zu starken Fixierung auf einzelne Zulieferer aus Billiglohnländern lässt neben vielen anderen Herausforderungen die Schattenseite einer hochgradig auf Effizienz und Vernetzung ausgerichteten Wirtschaft spürbar werden. China kann die globale Supply-Chain nicht mehr aufrechterhalten. An den europäischen Börsen in Mailand, Madrid und Frankfurt herrscht Chaos [2], und das Gesundheitssystem leidet aufgrund Medikamentenengpässe …

Dabei liegt es doch auf der Hand, dass ein derart stark verwobenes global wirkendes Leben und Wirtschaften wie heute, u.a. angetrieben und verstärkt durch die technologischen Errungenschaften, bei unvorhersehbaren Ereignissen ins Strudeln gerät, und man vorsorglich dafür gerüstet sein müsste?! Ein entsprechendes Resilienz-Management scheint aber bis dato nicht als so dringlich angesehen worden zu sein, weil man die ineinander verstrickten Herausforderungen scheinbar für bewältigbar und das Auftauchen von unvorhersehbaren Ereignissen in einer technisierten Welt für nahezu unmöglich angesehen hat.

Man vertraut in einer technisierten, digitalen Welt darauf, dass alles perfekt durchgeplant abläuft. Unvorhersehbares und entsprechende Folgen existieren nur in den Köpfen der SchwarzmalerInnen, WirtschaftsskeptikerInnen, DigitalisierungsskeptikerInnen und von radikalen UmweltaktivistInnen. Die Wirtschaft fühlt sich scheinbar resilient und mächtig genug, um größere Probleme zu meistern – selbst unvorhersehbare Ereignisse ohne Mühe einfach vom Tisch zu wischen. Auftauchende Störfelder, unvorhersehbare Ereignisse, eine Pandemie – wie das Coronavirus – und deren Folgen dürften der Einschätzung nach der Wirtschaft eigentlich nichts anhaben. Das System Wirtschaft geht anscheinend davon aus, immun zu sein.

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Wir sind es nicht mehr gewohnt, das Unvorhersehbares als möglich anzuerkennen. Alles scheint, insbesondere in einer technologisierten, digitalen Welt, nahezu reibungslos, plan- und vorhersehbar, bestens aufeinander abgestimmt, ineinander verzahnt zu wirken. Genau darauf sind wir stolz – auf diese unglaubliche, global scheinbar bestens funktionierende Planbarkeit. In dieser euphorischen Haltung und den daraus durchaus gegebenen Erfolgen übersehen wir jedoch, dass die beste Planung das Unvorhersehbare, Schwarze Schwäne übersieht – und das hat Folgen wie man aktuell global erkennen muss. 

Gabor Steingart, Chefredakteur des Handelsblattes, schreibt, dass in den vergangenen zehn Jahren, während des Anstiegs der Digitalisierung, es zu einer spürbaren Zunahme von Freak-Events kam – sprich das Verrückte, das Unwahrscheinliche, der Schwarze Schwan durch die Zunahme der Komplexität vermehrt zum Leben erwachen kann.[3] Dabei werden statistisch gesehen Ausbrüche von Krankheiten, wo Mensch und Tier nah aneinander leben, sogar als höchst wahrscheinlich eingestuft, sprich fallen nicht einmal unter die Kategorie Unvorhersehbar.[4]

Nassim Nicholas Taleb – u.a. als Spezialist für komplexe Finanzderivate in mehreren Wall-Street-Unternehmen tätig, bevor er eine zweite Karriere als Wissenschaftler/Forscher in den Bereichen Statistik, Zufall und Epistemologie begann – ist der Meinung, dass viele, insbesondere EntscheidungsträgerInnen in Politik, Wissenschaft und Wirtschaft, Opfer einer Illusion sind. Taleb meint, dass wir viel weniger wissen als wir meinen zu wissen.[5]

Steingart und Taleb kritisieren jedoch nicht die Unwissenheit der Menschen, sondern viel mehr die Ignoranz darüber, Risiken zu negieren, das Auftauchen Schwarzer Schwäne zu leugnen, die sowohl faktisch als auch emotional, Stichwort Angst, ungeahnte Auswirkungen haben können. Die verblendete Haltung Risiken gegenüber lässt sich nur damit erklären, dass die Wirtschaft, bestärkt durch die hohe Kunst der Technologisierung und Digitalisierung, die Welt als vorwiegend linear, berechenbar, planbar einstuft, und nur dahingehend mit entsprechenden Maßnahmen zu managen als notwendig erachtet.

Doch die von der Wirtschaft heißgeliebte lineare Welt gibt es nicht. In der Wirklichkeit ist die Linearität eine Ausnahme. Und doch kann man sich von der Sichtweise der Linearität nicht trennen. Menschen wollen Linearität als Real ansehen, um das was man tut scheinbar wirkungsvoll zu bekräftigen bzw. die eigenen Ziele besser durchgesetzt zu bekommen.[6] Menschen neigen dazu, die Karte fälschlich für das Territorium zu halten. Man konzentriert sich auf die Karte, man gibt der Karte sogar den Vorzug – auf der Karte fand sich jedoch vor 3 Monaten vermutlich kein Schwarzer Schwan namens Coronavirus, der statistisch gesehen sogar als ein wahrscheinliches Problem eingestuft wird.

In der heißgeliebten Wirtschaftskarte zeigen sich neben dem Kleinreden von möglichen Risiken auch keine Emotionen und andere menschliche Regungen, die bei Ausbruch eines unvorhersehbaren Ereignisses dieses noch zusätzlich in der Wirkung bzw. in den Folgen anheizen. Im Fall vom Coronavirus spielt Angst ein große Rolle, auch wenn das vermutlich die wenigsten so offen zugeben werden. Doch die mit der Angst vor dem Coronavirus verbundenen Auswirkungen sind immens. Der Einfluss von Emotionen auf wirtschaftliche Entwicklungen wird von der Wirtschaft nahezu gänzlich als nicht relevant eingestuft – ein riskanter Fehlschluss, ein besonders heimtückisch wirkendes Risiko.

Man ignoriert die Schwarzen Schwäne, das Unvorhersehbare, Risiken, vertraut den Karten, den Plänen, den Algorithmen anstatt der gesamten uns alle umgebenden Natur. Von diesem Standpunkt aus werden, ob man will oder nicht, andere Entscheidungen getroffen, als wenn man Schwarze Schwäne als zum Leben und Wirtschaften dazugehörig betrachtet.

Ich weiß, das ist alles andere als das, was man in der Wirtschaft aktuell an Vorwurf, ein unzureichendes Risikomanagement installiert zu haben, hören möchte. Man braucht jetzt statt Vorwürfen schnell Lösungen, um mit den wirtschaftlichen Folgen des Ausbruchs des Coronavirus Schaden begrenzend umgehen zu können. Hierfür gibt es sicherlich einige Möglichkeiten, die schnell wirken können, wie beispielsweise Home-Office hochfahren, Online-Meetings einberufen, Online-Unterstützung von Führungskräften, insbesondere im Hochfahren der Online-Kommunikation des Unternehmens, …

Doch anderes kann nicht so schnell angepasst werden, insbesondere die Engpässe bei Zulieferungen – menschlich gesehen besonders schlimm bei Pharmaprodukten. Dahingehend muss das Risikomanagement der Unternehmen vielleicht doch einmal eine Anpassung in Bezug auf die Herausforderungen einer global vernetzten Wirtschaft andenken …

10 Prinzipien im Umgang mit Schwarzen Schwänen

Taleb hat 10 Prinzipien für einen resilienten Umgang mit Schwarzen Schwänen aufgestellt. Er meint, dass die Schwarzen Schwäne umgänglich sind – sofern man diese nicht ignoriert. Seine Prinzipien mögen den einen oder anderen unangenehm Aufstoßen – das tut es selbst bei mir. Es geht jedoch nicht darum, seine Prinzipien in einem Unternehmen eins-zu-eins zu übernehmen, sondern sich einfach einmal tiefgreifender bewusst zu werden, dass Schwarze Schwäne auftauchen können, wie stark diese wirken und wie gut das installierte Risikomanagement auf diese reagieren kann. Taleb spricht vom robusten Umgang mit den Schwarzen Schwänen:[7]

  1. Nichts darf je zu groß werden, um zu scheitern.

  2. Wenn die Verluste sozialisiert werden, dürfen die Gewinne nicht privatisiert werden.

  3. Man sollte mit klugen Leuten zusammenarbeiten, mit solchen, die nicht nur an Macht und Gewinn interessiert sind.

  4. Jemandem, der eine Leistungs-Prämie bekommt, darf man beispielsweise nie die Leitung eines Atomkraftwerks übertragen.

  5. Komplexität sollte durch Einfachheit ausgeglichen werden. Es geht nicht um Vereinfachung der Komplexität, sondern um eine Balance zwischen komplex und einfach.

  6. Es braucht weit mehr Schutzprogramme für komplexe Finanzprodukte.

  7. Es sollte nie nötig sein, dass der Staat das Vertrauen wiederherstellen muss.

  8. Die Wirtschaft, insbesondere die Finanzwirtschaft vergleicht er mit einem Süchtigen. Und einem Süchtigen, der unter Entzugserscheinungen leidet, darf man keine weiteren Drogen geben. Der braucht einen Entzug in einer Reha.

  9. Das wirtschaftliche Leben sollte entfinanzialisiert werden. Man sollten lernen, die Märkte nicht als Lagerhäuser für Werte zu benutzen.

  10. Das Wirtschafsleben muss wieder eingehender mit der biologischen Umgebung im Einklang wirken. Es braucht mehr Respekt für die Mutter Natur.

Seine Prinzipien sind vermutlich für viele im Business unrealistisch in der Umsetzung. Ich persönlich versuche seine Schutzmaßnahmen aber nicht als illusorisch abzuwürgen, sondern als Sprungbrett zu nehmen, um neue Ideen zu finden, das Risikomanagement resilienter zu gestalten. In Anbetracht mancher Reaktionen in Verbindung mit der Ausbreitung des Coronavirus zeigt sich deutlich, dass die Resilienzfähigkeit einiger Unternehmen nicht unbedingt auf dem besten Stand ist.

Ob ein Unternehmen bzw. Führungskräfte resilient mit Herausforderungen umgehen können, zeigt sich, wenn diese die Fähigkeit besitzen mit …

  • Volatilität

  • Unsicherheit

  • Komplexität und

  • Vielschichtigkeit (ambiguity)

offen, ehrlich, mit Demut gegenübertreten:

  • Resilienz heißt, ein klares Bild zu haben, was in der Umwelt tatsächlich abläuft, und nicht was man möchte, wie es ablaufen sollte. Das heißt, den Mut zu haben umfassend hinzusehen, und sich nicht nur fixiert von angenehmen Zielvorgaben leiten zu lassen.

  • Resilienz steigt, wenn man sich einer Sache widmet, die größer ist als man selbst, sprich wenn man den Narzissmus-Macht-Pegel reduziert.

  • Resilienz beginnt mit Selbstmitgefühl und einer guten Selbstführung. Resilienz heißt, zu wissen wer man ist, warum man das ist, weshalb man so und nicht anders agiert. Erst aus diesem Wissen bzw. einer damit verbundenen stabilen Selbstwahrnehmung heraus ist es möglich, authentisch flexibel und nicht unbewusst Angst getrieben zu handeln – was insbesondere in herausfordernden Situationen ein großes Problem ist.

  • Resilienz sinkt, wenn das Selbstbild und die Realität verzerrt wahrgenommen werden. Das löst Stress, innere wie auch äußere Konflikte und vor allem Fehlentscheidungen aus. Es ist nicht bloß ein Zuviel an Druck was schwächt, sondern ein verzerrtes unklares Selbst- und Umweltbild. Dieser Aspekt wird im Business jedoch meist voll ausgeblendet.

Resilienz ist aber auch kein Schutzschild gegen Stress, wie vielleicht einige jetzt meinen könnten – sondern vielmehr eine bestimmte Form von Aktivität.[8] Resilient sind nicht die, die sich nicht stressen lassen, sondern die, denen es gelingt, die Turbolenz, den Stress, die Unsicherheit, Zweifel bewusst wahrzunehmen, sich davon ehrlich offen berühren lassen und mit einer starken Vision dem Druck entgegentreten.

In Studien zeigt sich, dass neben einer starken Vision die emotionale Bindung einen außerordentlich starken Einfluss auf die Resilienzkraft hat. Die Einfühlsamkeit und Emotionalität fördern die Widerstandsfähigkeit und auch das Sprechen über Gefühle – eine jedoch gerade im Management kaum zur Diskussion stehende Angelegenheit. Ebenso der Aspekt um Hilfe zu bitten und Schwächen zugeben, ist ein Resilienzverstärker.[9]

RESÜMEE

Eines ist gewiss: In einer hochgradig vernetzt verschränkt agierenden, gleichzeitig hochgradig effizient ausgerichteten Arbeitsweise, die noch dazu noch weiter an Komplexität zunimmt, braucht es ein hohes Maß an Resilienz, die auf 3 Ebenen wirken sollte:[10],[11]

  1. Ebene der Technik

  2. Ebene der Organisation in Form von redundanten Organisationsstrukturen

  3. Menschlichen Ebene, indem Menschen in Arbeitsprozessen nicht mehr nur zu optimieren gedrängt, sondern die menschlich emotionalen Potentiale abseits von Selbstoptimierung und Effizienz zu fördern gesucht werden, u.a. durch Mindfulness.

Aber genau diese geforderten Maßnahmen können aus einer streng effizienten Unternehmensstruktur heraus nicht greifen – im Gegenteil: Die Herausforderungen unserer Zeit, Komplexität, verschränkte Strukturen, just in time, effizient aufgebessert resilient lösen zu wollen, gleicht einem Himmelfahrtskommando:

  • Krisen- bzw. Herausforderungssignale werden weiterhin ignoriert bzw. verharmlost, wenn man es nicht wagt die Effizienz zu kritisieren und ebenso Emotionen als Risikofaktor anzusehen neben anderen relevanten, aber ebenfalls klein geredeten Störfaktoren wie Klimaerwärmung, Migrationsströme, Überalterung in Industrieländern, Phosphatmangel in der Landwirtschaft, exorbitant steigende Strahlenbelastung und die Digitalisierung selbst mit den weitreichenden arbeitstechnischen Veränderungen.

  • Man tut so, als ob man die im obigen Absatz genannten Risiken alle kennt und bestens im Griff hat. Man neigt weiterhin zur Selbstüberschätzung, schaltet auf kognitive Dissonanz, verliert an nötiger Demut den umfassenden Risiken gegenüber – vermutlich eines der größten Risiken der Wirtschaft.

Mag sein, dass einige meinen, der Coronavirus mag kritisch sein, aber niemals eine weltweite Krise auslösen – und ebenso werden auch andere Krisen in den nächsten Jahren nicht so schlimm werden, dass die Wirtschaft dabei ernsthaft zu Schaden kommen könnte. Das Resilienzvermögen der Unternehmen in Frage zu stellen, löst statt Nachdenken und einer ehrlichen Einschätzung der Resilienz vielmehr eine reflexartige bestens argumentierte Rechtfertigung aus – dahingehend, man hätte weitreichend resilient vorgesorgt.

In einem Kommentar zu dem Kurzbeitrag, der Coronavirus infiziert die Weltwirtschaft, nimmt man sich kein Blatt vor den Mund. Man sprich davon, dass unser Umgang mit Risiken durch etliche gravierende Irrationalitäten wie auch Blindheiten geprägt ist. Unser Gehirn ist evolutionstechnisch den heutigen Gegebenheiten bei WEITEM NICHT hinreichend angepasst, und genau das könnte als Menschheit unser mit ABSTAND GRÖSSTES PROBLEM darstellen. So passt die technologische Macht, die wir als Menschheit in den Händen halten, NIE UND NIMMER zu den Funktionsmechanismen unseres Reptilienhirns, welches gerne mal eben anderen den Schädel einschlägt …[12]

Doch es macht an der Stelle auch keinen Sinn nur mit dem Finger zu zeigen, das löst aktuell die Herausforderungen der Wirtschaft im Umgang mit Herausforderungen, wie aktuell dem Coronavirus, nicht.

Wir sollten vielmehr die Kraft aufwenden, in eine neue Art der Beherrschung von Komplexität und Risiken zu investieren – das heißt mit den Worten von Günther Koch, ehemaliger Vorstandsvorsitzender des Austrian Institute of Technology (AIT), heute Präsident des internationalen Thinktanks Humboldt Cosmos Multiversity:[13]

Es muss erwartet werden, dass man sich in der Bewältigung von Komplexität und Risiken neu positioniert und qualifiziert – andersherum ausgedrückt: VereinfacherInnen und AnbieterInnen von Patentlösungen muss das Handwerk gelegt werden. Die Risiken, die weitschichtigen Verschränkungen mit den schwer zu erfassenden Folgen dürfen niemals bei all den Vereinfachungen weggelassen werden.[14] Das rächt sich, denn irgendwann, scheinbar aus dem Nichts, taucht ein Schwarzer Schwan auf. Dann tun wir so erstaunt, und sind faktisch wie auch emotional bedenklich unvorbereitet …

Ihr Günther Wagner

 

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Literaturquellen:

[1] Simon Engel: Von Kronen und schwarzen Schwänen … Am 2020-03-07 gelesen.
[2] Simon Engel: Von Kronen und schwarzen Schwänen … Am 2020-03-07 gelesen.
[3] http://www.handelsblatt.com/panorama/aus-aller-welt/katastrophen-die-ankunft-des-schwarzen-schwans/3962600.html. Am 2017-10-17 gelesen.
[4] Kommentar von Bodo Antonic: https://www.linkedin.com/posts/g%C3%BCnther-wagner-consulting_coronavirus-weltwirtschaft-wachstum-activity-6639072616818802688-dRyU.
[5] https://de.wikipedia.org/wiki/Nassim_Nicholas_Taleb. Am 2017-10-17 gelesen.
[6] Taleb, Nassim Nicholas: Der Schwarze Schwan. Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. 2. Auflage. München: DTV GmbH. 2010. S.95.
[7] Taleb, Nassim Nicholas: Der Schwarze Schwan. Konsequenzen aus der Krise. 4. Auflage. Dtv Verlag: 2015.
[8] https://www.psychologie-heute.de/leben/38838-resilienz-laesst-sich-lernen.html. Am 2019-01-29 gelesen.
[9] http://de.wikipedia.org/wiki/Resilienz. Am 12.04.2012 gelesen.
[10] Kommentar von Günther Wagner an Dr. Winfried Felser vom 2019-06-11.
[11] Kommentar von Ralf Schneider im Beitrag https://www.linkedin.com/posts/g%C3%BCnther-wagner-consulting_coronavirus-weltwirtschaft-wachstum-activity-6639072616818802688-dRyU.
[12] Kommentar von Werner Schienle zum Beitrag https://www.linkedin.com/posts/g%C3%BCnther-wagner-consulting_coronavirus-weltwirtschaft-wachstum-activity-6639072616818802688-dRyU.
[13] https://derstandard.at/2000051808280/Das-ist-alles-sehr-kompliziert. Am 2019-06-13 gelesen.
[14] Taleb, Nassim Nicholas: Der Schwarze Schwan. Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. 2. Auflage. München: DTV GmbH. 2010.

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Unternehmen brauchen Helden im Netz

Günther Wagner

Unternehmen brauchen im Netz HeldInnen

Ich frage mich angesichts der aktuell um den Globus gehenden Problematik, Coronavirus, ob ich überhaupt einen Artikel schreiben soll, weil doch die Storys rund um diesen Virus über sehr viel hinwegrollen?! Ich tue es dennoch – aber nur deshalb:

  • weil es in meinem heutigen Artikel genau um das geht, was u.a. die Berichterstattungen in Bezug auf den Coronavirus weltweit gerade tun – Storys erzählen, die eine intensive Wirkung und damit auch Einfluss haben. Und genau davon können Unternehmen aktuell lernen, weil genau das in Zukunft von Unternehmen gefordert werden wird – menschlich berührende Themen erzählen, Storytelling betreiben!

Auch wenn Sie das als Unternehmen so nicht bejahen würden, aber Sie werden schwer leugnen können, dass die Kommunikation, die Art und Weise wie kommuniziert wird, sich durch die Digitalisierung verändert. Storytelling und Social Selling sind dahingehend bald schon eine unternehmerische Notwendigkeit, um die Bedürfnisse von KundInnen, KooperationspartnerInnen und auch MitarbeiterInnen langfristig und dem Zeitgeist entsprechend befriedigen zu können. Doch Unternehmen haben hierbei eine große Hürde zu überwinden – nämlich:

Content is King, aber das ist die Crux an der Sache,

schreibt Manuel H. Gäck in einem der zahlreichen Kommentare zu meinem Artikel Social Selling, der mich in zweierlei Hinsicht überrascht hat:

  1. Ich hatte in Bezug auf diesen Artikel bei weitem nicht mit so konkreten Rückmeldungen und entsprechenden Nachfragen gerechnet.

  2. Gleichzeitig hat es mich erstaunt, dass für Konzerne bzw. für deren Führungskräfte Social Selling anscheinend kein relevantes Thema ist. Sonst nehme ich diese als Leserschaft deutlich wahr, selbst bei sehr unternehmenskritischen Artikeln von mir. Social Selling scheint hingegen eine reine Marketingsache zu sein – und damit bei allen, die NICHT mit Marketing direkt etwas zu tun haben, sofort vom Schirm gewischt zu werden.

Es könnte jedoch auch sein, dass meine Follower bzw. Leserschaft meine Themenwahl Social Selling auf den ersten Blick irritiert hat, und damit mehr ein Zweifel, als ein Bedürfnis des Lesens im Raum stand – sprich …

  • Was hat Günther Wagner plötzlich mit Social Selling, mit Storytelling am Hut, der doch spezifiziert reflexiv über Digitalisierung und die damit verbundenen Changeherausforderungen schreibt, darin Experte ist – Social Selling und Changeexperte passt doch nicht zusammen?!

Eine berechtigte Frage bzw. Annahme, die ich mit Verständnis für manchen Zweifel in meiner Leserschaft sogleich beantworten möchte, weil diese Frage ohnehin den Kern der Sache trifft:

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  • Digitalisierung verändert jedes Unternehmen, eben auch das Marketing und den Vertrieb von Produkten – wo ich mich genauso daheim fühle wie in der VUCA-World und früher mit Leidenschaft dort gearbeitet habe. Vielleicht wissen es manche von Ihnen nicht konkret, dass ich vor meiner aktuellen Tätigkeit als Berater, Coach, Supervisor und Reflexionsfläche für Veränderungsprozesse in digitalen Zeiten, langjährig im Vertrieb tätig war, auf allen Ebenen den Vertrieb und das Selling mit Haut und Haaren durchlebte bzw. mit Leben zu erfüllen suchte. Deshalb nehme ich auch in diesem Bereich aktuell notwendige Veränderungsprozesse wahr, wenn man nicht abgehängt werden will.

Ob wir wollen oder nicht, durch die Digitalisierung verändern sich nicht bloß die Arbeitsweisen, die Arbeitsprozesse und Arbeitsstrukturen, sondern auch die Aufgabengebiete, fachübergreifende Wirkungsweisen, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten und vor allem das Selbstverständnis mit dem man sich als Unternehmen, als Manager, als MitarbeiterIn, als eine bestimmte Abteilung definiert und entsprechend agiert.

Nicht ohne Grund schreibe ich immer wieder aufs Neue, dass die Digitalisierungsprozesse deutlich mehr breitgefächerte und siloübergreifende Auseinandersetzung benötigen – das Marketing und der Vertrieb sind dabei keine Ausnahme, und erfahren wie andere Abteilungen ebenfalls einen Veränderungsschub. Deshalb meine ich es wirklich wortwörtlich, dass mit der Digitalisierung so gut wie alle Bereiche im Unternehmen einen Wandel, einen unternehmerischen Kulturwandel einleiten müssen – der durch die Implementierung von Social Selling erst so richtig offensichtlich wird.

Die Digitalisierung scheint zwar auf den ersten Blick mehr eine rein technische Veränderung zu sein, aber gleichzeitig werden mit der Digitalisierung Arbeitsprozesse, aber eben auch Wissens- und Informationstransfer und Innovationen revolutioniert. Das wird die Produkte und Dienstleistungen, das Unternehmen selbst über alle Bereiche und Ebenen hinweg in einer kaum noch vorstellbaren Weise verändern.

Wenn man es als Unternehmen dahingehend verschläft sich entsprechend neu auszurichten, kann man das Nachsehen haben. Social Selling scheint dabei aktuell der wirkungsvollste Weg zu sein, die Veränderungen über das gesamte Unternehmen hinweg begreifbar, sichtbar, erlebbar zu machen – mit Storytelling als kommunikative Brücke zwischen den Abteilungen und Ebenen, zu MitarbeiterInnen, zu KundInnen und KooperationspartnerInnen.

  • Aber vielleicht sind Sie dahingehend schon bestens aufgestellt?!

Sie benötigen keine weiteren Inputs zu Social Selling – vielleicht ein Grund, warum Konzerne, CEOs und Manager auf den Artikel kaum reagiert haben. Es scheint bei den Großen dahingehend bestens zu laufen. Der Webaufritt scheint gut zu sein und die Marketingabteilungen versorgen das Netz mit scheinbar ausreichend spannenden Produktbeschreibungen und Informationen. Doch lt. Meinung einiger ExpertInnen trügt hier der Schein gewaltig. Deutschland sei sogar in Bezug auf Social Selling sehr schlecht aufgestellt [1] – es mangelt an guten Auftritten, aber vor allem an Content, …

Noch mag das keinen sichtbaren Nachteil bringen, aber das Blatt kann sich dahingehend schneller wenden als Sie meinen – und dann ist es eigentlich zu spät. Wenn Sie nicht schon jetzt Ihr Unternehmen fit machen, sich in neuer Weise im Verständnis von Social Selling im Netz zu positionieren suchen, könnten Sie bald schon das Nachsehen haben und es nicht mehr schaffen, sich im Vergleich zur Konkurrenz im Netz hervorzuheben. Ihnen sollte bewusst sein, dass schon jetzt täglich jede und jeder mit etwa 13.000 Werbebotschaften konfrontiert wird [2] – Tendenz noch weiter steigend.

Es ist an der Zeit sich im Netz in neuer Weise entsprechend stark und aussagekräftig zu positionieren, die Wirkungsweise der Kommunikation im Netz zu verstehen, und die damit verbundene Kraft des Netzes wirklich zu nutzen. Denn gerade das digitale Zeitalter ermöglicht es über viele Grenzen hinweg mit Menschen in Kontakt zu kommen, sich auszutauschen, Inhalte zu teilen, Anregungen zu bekommen, Lösungen zu generieren, Innovationen voranzutreiben, … Und all jene Unternehmen, die es verstehen mit ihren Inhalten andere zu inspirieren, zum Austausch, zur Reaktion bewegen, werden dabei gewinnen – all die anderen werden auf länger Sicht hin verlieren.

Die wirklich richtigen Inhalte posten, das ist der Crux der Sache

Eigentlich nichts Neues, das Crux mit den Inhalten, werden Sie jetzt denken. Neu daran ist allerdings, dass die Inhalte von deutlich mehr Menschen weltweit gelesen, kommentiert, rezensiert, geshart, gelikt, … werden können. Deshalb ist es heute mehr denn je relevant, die Inhalte, die man als Unternehmen postet, entsprechend aufzubereiten – leichter gesagt als tatsächlich getan. Wäre es so leicht, dann würden die Inhalte vieler Unternehmen bereits ganz anders kommuniziert werden – ohne jetzt den Content der Unternehmen schlecht reden zu wollen.

Die Digitalisierung verlangt an so vielen Stellen gleichzeitig eine veränderte Arbeitseinstellung, eine neue Sichtweise und einen neuen Umgang mit MitarbeiterInnen, mit KundInnen und KooperationspartnerInnen. Deshalb konzentriert man sich als Unternehmen verständlicherweise zuerst einmal auf jene Prozesse der Veränderung, die scheinbar leichter und vor allem kontrollierbarer und skalierbarer von der Hand gehen – und dabei sind zweifelsohne technische Prozesse und Arbeitsstrukturveränderungen leichter zu managen als die Auseinandersetzung mit komplexen Inhalten im Netz.

Bevor wir uns in Bezug auf die Crux von Inhalten und den damit verbundenen Zweifeln und Ja, aber … Einwänden auseinandersetzen, rate ich Ihnen folgenden Spot anzusehen, es ist zur Abwechslung keine Story über den Coronavirus, wirkt aber auch intensiv und übermittelt das, was Storys lebendig machen – und dann reden wir konkret weiter über Ihre Inhalte und darüber, warum …

  • Sie Ihre Produkte und Dienstleistungen bzw. das Unternehmen selbst in einer ganz bestimmten Weise öffentlich im Netz präsentieren, über sich erzählen – genau so, und nicht anders mit anderen Inhalten bzw. in anderer Aufbereitung mit anderen Storys umhüllt?

  • Warum Sie überzeugt sind, dass die Art und Weise, wie Ihr Unternehmen sich selbst und die Produkte wie auch Dienstleistungen vermarktet, wirklich (noch) richtig ist?

  • Und warum sich KundInnen von Ihren Inhalten, Ihren Erzählungen aus dem Unternehmensalltag und damit von den Produkten, die Sie vertreiben, angesprochen fühlen?

Auf den ersten Blick lassen sich diese Fragen vielleicht schnell beantworten, bei genauer Betrachtung könnte es jedoch schwieriger werden.

Deshalb machen wir jetzt den bereits vorhin angekündigten kurzen Break mit einem kleinen Spot.

Haben Sie sich den Spot angesehen?

  • Wenn ja, wie hat dieser Spot auf Sie gewirkt?

  • Den Kommentaren nach zu urteilen finden Menschen diesen Spot ansprechend – was meinen Sie warum?

Mag sein, dass Sie die Inhalte von diesem Spot naiv, albern oder gar scheinheilig finden. Abgesehen davon, wie soll mit einem solchen Spot garantiert werden, dass die Verkaufszahlen ansteigen? So gesehen mag der Spot ein netter Zeitvertreib sein, aber dem Unternehmen selbst doch keinen Vorteil bieten – oder doch?!

Ihre Fragen bzw. Zweifel in Bezug auf den Spot lassen sich nicht so schnell durch aussagekräftige Analysen beiseiteschieben – hierbei muss ich Ihnen rechtgeben. Aber so schnell sollten wir uns mit einem Urteil über den Content dieses Spots und den damit verbundenen zweifelhaften Gewinnsteigerungen für das Unternehmen auch nicht abgeben. Denn eines ist diesem Spot sicher: Der Inhalt des Spots hat Wirkung – so oder so.

Der Spot hinterlässt eine Spur, nicht so deutlich wie die Storys über den Coronavirus, aber dennoch, der Spot hat Wirkung. Und genau das muss jedes Unternehmen im Netz heute ebenfalls schaffen – eine Spur hinterlassen, um in der Flut von täglich bis zu 13.000 Werbebotschaften noch irgendwie wahrgenommen zu werden bzw. in Erinnerung zu bleiben. Und wie schafft man das, indem man Inhalte postet, die erregen, die eine tiefgreifendere Message, eine einprägsame Spur hinterlassen. Und wie berührt man die Menschen und hinterlässt eine wirkungsvolle Spur, indem man auf folgende Frage auf Anhieb, ohne nachdenken zu müssen emotional, mit Leben erfüllte Antworten findet:

Was verbindet Ihr Unternehmen mit den Menschen da draußen im Netz?

  • Haben Sie eine Antwort?

Es gibt eine, die sich über die gesamte Menschheit hinweg als verbindend zeigt – sogar das Überleben zu sichern schien: Geschichten miteinander teilen![3] Folgende 7 Faktoren bringen auf den Punkt, warum Storytelling für Unternehmen heute in digitalen Zeiten nicht bloß relevant, sondern sogar überlebenswichtig wird:[4]

  1. Das Gehirn liebt Geschichten, seit Menschheitsgedenken werden Geschichten erzählt. Auf Geschichten fußt die menschliche Entwicklung – auch in Zeiten von Bits and Bytes …

  2. Unsere Gehirne haben sich im Laufe der Evolution darauf ausgerichtet, Storys zu erzählen, zu verstehen und zu behalten. Die Gehirne sind nicht auf Business-Logik, nicht auf Powerpoint-Charts, die Fakten auflisten, ausgerichtet. Deshalb werden Storys 22x besser erinnert als Fakten.[5]

  3. Mit Geschichten kann man sich eindeutig zu anderen Unternehmen differenzieren, besonders relevant, um sich im Netz von anderen abzuheben …

  4. Geschichten lösen Emotionen aus, beim Coronavirus deutlich wahrzunehmen, hinterlassen eine deutliche Spur, die stärker ist als jedes noch so gute rationale Argument …

  5. Geschichten vereinfachen komplexe Themen – ein in komplexen Zeiten wie heute äußerst hilfreicher Aspekt, eine viel gesuchte Erleichterung …

  6. Geschichten binden Zielgruppen, in digitalen Zeiten eine außerordentliche Kraft …

  7. Geschichten schaffen Möglichkeiten zur Identifikation mit Unternehmen, binden und motivieren MitarbeiterInnen sich für das Unternehmen zu engagieren, gemeinsam am Erfolg zu arbeiten, gemeinsam Geschichten zu entwickeln, Lösungen zu generieren … – besonders wichtig in Zeiten von Homework und dem Trend virtuelle Büros zu installieren.

Das digitale Zeitalter ist sogar ein Geschichtenverstärker der Superlative.

Das digitale Zeitalter hat durch die technischen Möglichkeiten eine Art Geschichtenrausch ins Leben gerufen, dem Sie sich als Unternehmen hier und jetzt stellen müssen. Die Menschen im Netz sind nahezu unentwegt auf der Suche nach anregenden Geschichten, nach Problemen, die gelöst werden wollen, nach Abenteuern im Kopf, nach Communities, die sich gegenseitig Geschichten erzählen, sich gegenseitig mit Geschichten Anerkennung und Problemlösungen schenken, Produkte suchen, die mit besonderen Geschichten, mit besonderen Ergebnisse verbunden sind, …

Ob diese neue Flut von Geschichten-, Anerkennungs- bzw. Austauschrausch gut ist, sei jetzt an der Stelle dahingestellt – aber es ist das, was Menschen u.a. dazu bewegt etwas zu kaufen. Und gerade deshalb ist es meiner Meinung nach so relevant,

  • sich einerseits der Verantwortung bewusst zu sein, was man wie mit welchen Worten wo an Wissen weitergibt,

  • aber gleichzeitig nicht abwehrend, nicht langweilig, auf Fakten pochend, sondern lustvoll, lebendig, höchst inspirativ und anregend sinnvolle Inhalte in berührenden Geschichten im Netz postet und damit entsprechend positioniert, um zwischen den 13.000 anderen wahrgenommen zu werden.

Dahingehend mag der Golden Circle von Simon Sinek, US-amerikanischer Journalist, Autor, Redner, fürs Erste hilfreich sein, welche Gewichtung die Inhalte der Unternehmensgeschichten haben sollten – sprich, warum, wie, was ein Produkt einzigartig macht?[6] Versuchen wir gemeinsam anhand eines Beispiels den goldenen Kreis der Wirkungsweisen der Unternehmen zu verstehen, um darauf aufbauend bessere Inhalte und Geschichten zu entwickeln.[7]

Goldener Kreis nach Sinek

Mag sein, dass Sie meinen, dass sei für Sie nicht notwendig. Sie wissen ganz genau, was mit Was, Wie und Warum und der entsprechenden Aufbereitung in Geschichten gemeint ist. Das mag ich Ihnen nicht absprechen, Sie wissen es sicher. Manchmal ist es jedoch gut, vorhandenes Wissen zu vertiefen bzw. aufzufrischen – wie es beispielsweise Bernd Geropp in Bezug auf den goldenen Kreis macht:[8]

  • Fragen wir einmal einen bzw. eine MitarbeiterIn eines IT-Unternehmens danach, was das Unternehmen tut. Als Antwort könnte kommen: Wir stellen Computer her. Das entspricht dem äußeren Kreis von Sinek – dem Was.

  • Fragen wir nun weiter nach dem Wie. Der bzw. die MitarbeiterIn wird vielleicht antworten, dass sie schnellere Prozessoren herstellen, und das der Service besser ist als bei den MitbewerberInnen. Das Wie kann man erkennen, aber nicht aus welcher Haltung heraus, mit welcher Leidenschaft, mit welcher Lebendigkeit das Wie zum Wirken kommt.

  • Fragen wir jetzt nach dem Warum – dem Kern, dem Ziel. Warum gibt es das Unternehmen, indem der/die MitarbeiterIn tätig ist. Oft ist in Bezug auf eine solche oder eine ähnliche Frage ein Schweigen wahrzunehmen – oder die Antwort zu hören: Der Sinn und Zweck bzw. das Ziel ist es, Profit zu machen, Geld zu verdienen. Das ist jedoch nicht der Zweck eines Unternehmens, sondern ein Ergebnis, eine Antwort auf ein Was und nicht auf ein Warum. Erneut ist nicht zu spüren, welche Leidenschaft, welche Motivation die MitarbeiterIn, das Unternehmen dazu bewegt, das zu tun, was sie tun.

Bei den Antworten werden sie merken, dass Frage 1 und 2, sprich das Was und das Wie, nicht so schwierig zu beantworten sind. Frage 3, das Warum hingegen schon. Mag aber auch sein, dass Sie meinen, genau das macht Ihre Marketingabteilung ohnehin schon ganz konkret so darauf ausgerichtet. Doch stimmt das wirklich?

  • Sind die Inhalte, Produkt- und Dienstleistungsbeschreibungen von Ihrem Unternehmen im Netz wirklich inspirativ, regen andere zum Austausch an, machen neugierig, befriedigen die Sehnsucht der Menschen, Geschichten erzählt, mit Geschichten Probleme gelöst zu bekommen?

Bitte versuchen Sie jetzt ehrlich eine Antwort zu finden in Bezug auf Ihre eigenen Inhalte bzw. die Inhalte von Ihrem Unternehmen im Netz.

Es geht jedoch nicht darum, eine Bewertung vorzunehmen – sondern viel mehr um Ihre Bewusstseinschärfung, warum Ihre KundInnen da draußen im Netz mit Ihnen in Kontakt treten wollen, welche Geschichten die Menschen warum lesen möchten, warum dabei bestimmte Geschichten besser wirken als andere, …

Das Storytelling ist ein sich beidseitig formierender Prozess – einerseits in Unternehmen stattfindend und ebenso gleichzeitig in den Köpfen der KundInnen – die entsprechend der eigenen Geschichten im Netz nach einem fehlenden Puzzle, nach der Lösung suchen. Wenn Sie als Unternehmen es schaffen, die Geschichten und Probleme der Menschen da draußen empathisch, intuitiv aufnehmen und darauf mit einem ehrlichen, einem authentisch bewegenden Warum, einer entsprechenden Lösung verpackt in einer berührenden Geschichte antworten können, dann werden Sie im Netz eine deutliche Spur hinterlassen, eine Spur, die für Anziehung sorgt.

Vielleicht meinen Sie jetzt noch immer, dass Ihr Unternehmen, Ihre Marketingabteilung unentwegt mit Warum-Fragen beschäftig ist, und um das Warum herum Geschichten und Lösungen, eine erzählende Kommunikation im Netz formiert. Doch meiner Erfahrung nach wird das Warum nur am äußersten Rand gestreift. Die Was-Komponenten und die damit verbundenen weitaus oberflächlicheren Lösungen dominieren eindeutig in der Kommunikation und in den Geschichten – sofern man sich überhaupt dahingehend bemüht, das Was in Geschichten zu verpacken. Dazu eine kleine Anregung:[9]

  • Der König ist tot – das ist eine Information.

  • Am Abend vor der Schlacht ist der König von seinem Sohn getötet worden, um den Krieg zu verhindern – das ist eine Geschichte.

Vielleicht spüren manche, dass das Warum und das Verpacken von Warums in Geschichten unbequem ist, man nicht so schnell, leicht und klar Inhalte und Lösungen verbalisieren kann, u.U. mit Warum-Aspekten in emotionalen Geschichten sogar Probleme kreiert statt löst – was zum Teil auch so ist. Wenn Sie es so wahrnehmen, dann mag das zwar ein verständlicher Grund sein, sich nicht eingehender mit Warums und darauf aufbauenden Geschichten auseinanderzusetzen. Doch diese, aus Warum-Fragen heraus quirlenden, scheinbaren neuen Probleme, Zweifel, Irritationen kommen ohnehin irgendwann ans Tageslicht – insbesondere durch die Transparenz und Konkurrenz im Netz. Dann doch lieber schon jetzt eine, einen HeldIn aufbauen, die bzw. der im Netz mit all den Hochs und Tiefs, mit Konflikten und Lösungen für das Unternehmen vorbildhaft umgehen kann – sprich eine authentische, empathische Story erzählen …[10]

  1. Den bzw. die HeldIn erzählen lassen, mit dem bzw. der sich die LeserInnen, die Communities, die UserInnen und KundInnen im Netz sich identifizieren können.

  2. Das Ziel verbalisieren mit der entscheidenden Frage: Warum wird die Story erzählt?

  3. Den Konflikt und die Auflösung zur Wirkung bringen: Der Konflikt ist der wichtigste Aspekt in jeder Story, der jedoch fast immer kaum in unternehmerischen Kontexten Erwähnung findet. Der Konflikt zeigt sich in Widerständen, Ängsten, Problemen, weil die HeldInnen (und das Team oder das Unternehmen) am Weg zum Ziel mit Schwierigkeiten, mit Werteverletzungen, mit GegenspielerInnen, mit Katastrophen, mit … zu tun haben. Die Konflikte sind Prüfungen, die HeldInnen stärken und gleichzeitig persönlich reifen lassen, wodurch der Konflikt gelöst werden kann, weil die HeldInnen aus den Tiefschlägen lernen und neue Einsichten zu neuen Lösungen verbinden können. 

Die meisten Inhalte von Unternehmen aber auch von Blogs sind jedoch keine Storys sondern bloß Erzählungen, was man jedoch auch nicht abwerten sollten. Aber wenn man als Unternehmen heute neben 13.000 anderen gesehen werden will, genügen Erzählungen nicht mehr, dann braucht es Storys.

Leider zeigt sich, dass gerade die MarketerInnen von Unternehmen sich mit Storytelling schwer tun, u.a. deshalb, weil sie selbst bzw. das sie vertretende Unternehmen selbst die HeldInnen sein wollen – doch der Held sind die KundInnen. Die Marketingabteilung ist der Mentor – doch diese Rolle gefällt vielen im Marketing nicht. Dahingehend ist die Idee, KäuferInnen als Storyteller zu nutzen, eine gute Möglichkeit, die HeldInnen direkt zu Wort kommen zu lassen, Buyer Legends zu nutzen.[11]

Resümee

Es mangelt aktuell bei vielen Unternehmen in der Kommunikation nicht nur am Warum, sondern gleichzeitig an entsprechenden Geschichten, weil es an kreativen Bildern, an der ehrlichen Auseinandersetzung mit Problemen mangelt, ebenso an inspirativen Visionen, an Werten, an Authentizität und Empathie.

  • Es mangelt den Unternehmen an Bewusstsein für Konflikte, für Probleme, die gelöst werden wollen. Unternehmen sehen sich nicht als solche, die Probleme haben, bzw. Probleme unserer Zeit lösen wollen – eine aktuell nicht hilfreiche Haltung, so tun, als ob alles passt und nur Lösungen verheißungsvoll anpreisen. Da fehlt ein wichtiger Aspekt.

  • Es mangelt daran, dass Unternehmen bloß als Helden gesehen werden möchten, ohne jedoch Probleme wirklich lösen zu wollen. Aus dieser Haltung heraus können keine Geschichten entstehen. Aus einer solchen Haltung heraus wird man sich als Unternehmen schwertun, das zu befriedigen, was die Maße von Menschen im Netz zu suchen wünscht – HeldInnen, mit denen sie sich identifizieren können und anstehende Probleme kreativ und verantwortungsbewusst lösen.

  • Es mangelt den Unternehmen konkret an Mut, die wirklich heißen Kartoffeln anzufassen, authentisch ehrlich und berührend sich als Unternehmen den Problemen zu stellen, und sich damit in Geschichten ein- und verwickeln zu lassen.

Doch es sei davor gewarnt, Storytelling mit einem ansprechenden Inhalt nur als Taktik zu nutzen, um zum Kauf von Produkten zu bewegen, zu manipulieren – im Netz wird sich das rächen. Wenn Sie Storytelling nur zum Mittel zum Zweck machen, ohne dem inneren wertebewusste Bestreben, gemeinsam die besten Lösungen für beide Seiten zu finden, werden Sie im Netz früher oder später auf Gegenwind stoßen. Mag sein, dass das rein taktische, von Werten, Gefühlen und gemeinschaftliche Verantwortungsgefühl abgetrennte Spiel mit den Inhalten und Storys eine Zeit lang gut geht, aber es gibt so viele Menschen im Netz, wo irgendeiner bzw. irgendeine die leeren Hüllen, ohne ehrliche Absichten, ohne ehrliche Intention echte Lösungen für beide Seiten kreieren zu wollen, das entsprechend blamen wird – mit Folgen, die Sie nicht abschätzen können.

Es geht nicht darum, ein schönes Bild von sich zu zeichnen, auf das andere hereinfallen. Es geht vielmehr darum, sich selbst als Unternehmen im Netz klar zu verorten:[12]

  • Warum mache ich was ich mache?

  • Wem nützt das?

Der Ausgangspunkt ist immer der jeweilige Purpose.[13] Die HeldInnen sind die KundInnen, das Unternehmen ist nur der Brand Mentor. Aus diesem Verständnis heraus sollten die Storys von Unternehmen geschrieben werden – fußend auf dem Wissen der unternehmerischen Identität, fußend auf einem Unternehmenszweck und einer entsprechenden Unternehmensvision.

Am Ende des Tages ist Storytelling die Technik, die zur Personifizierung Ihres Unternehmens beiträgt, und Sie vor Ihren KundInnen als guten Freund mit wichtigen Meinungen, Botschaften und Ratschlägen bzw. Lösungen auftreten lässt.[14]

Zum Abschluss möchte ich Ihnen noch eine Story, ebenfalls nichts in Verbindung mit dem Coronavirus, zwecks Vertiefung der Inhalte dieses Artikels zu lesen geben:[15]

Zwei Autos fahren auf einer Landstraße – eine Schrottkiste und ein glänzender Porsche. Am Steuer sitzen eine illegale afrikanische Einwanderin und ein erfolgreicher Chirurg. Hinter einer Kurve sehen jeweils beide, wie ein Schulbus voller Kinder außer Kontrolle gerät. Nehmen wir an, der Bus beginnt zu brennen.

Beide halten. Denkt der Chirurg an seine sensiblen, wertvollen Hände, Hände, die viele Leben gerettet haben? Sicher. Doch er steigt aus. Er rennt zum Bus und beginnt Scheiben einzuschlagen. Und die Einwanderin, was tut sie? Sicher denkt sie daran, abgeschoben zu werden, wenn die Polizei sie später befragt. Sie könnte jedoch noch abhauen. Dennoch stellt sie sich an die Seite des Chirurgen und zieht Kinder aus dem Bus.

In solchen Momenten bzw. Geschichten offenbart sich das innere Wesen von Menschen. Darin liegt die Wahrheit und Kraft von Geschichten – ganz gleich, ob es darum geht, einer KollegIn bei einer Präsentation zu helfen, einem unfairen Chef Contra zu bieten, ein Wochenende durchzuarbeiten, um ein Ziel zu erreichen, mit dem kritischen Feedback eines Vorgesetzten umzugehen, ein Start-up durch eine Krise zu steuern oder Kinder aus einem Schulbus zu retten …[16]

Viel zu wenigen Unternehmen ist jedoch die damit verbundene Kraft von Geschichten bewusst, was Geschichten zu bewegen im Stande sind, wie machtvoll Geschichten das Warum und Lösungen zu erklären im Stande sind. Das Potential von Geschichten liegt bei vielen Unternehmen noch ungenutzt im Raum – und das könnte auch einen Grund haben, u.a. weil das Warum, die Geschichte und die damit verbundene Ausrichtung hin zu einer echten Lösung das Unternehmen selbst herausfordert, an manchen Stellen sogar rüttelt, manches im Unternehmen sogar bei genauer Betrachtung als fragwürdig erkennen lassen könnte?!

Ihr Günther Wagner

 

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Literaturquellen:

[1] Statement von einem Manager, der anonym bleiben möchte.
[2] https://www.linkedin.com/posts/g%C3%BCnther-wagner-consulting_edeka-weihnachtsspot-weihnachten-2117-activity-6635833350626037760-duXa/. 
[3] https://www.welt.de/icon/design/article155995347/Heute-verkauft-man-Produkte-mit-guten-Geschichten.html. Am 2020-02-19 gelesen.
[4] https://www.takeoffpr.com/blog/storytelling-im-unternehmen. Am 2020-02-19 gelesen.
[5] http://www.strategisches-storytelling.de/was-ist-storytelling/. Am 2020-02-20 gelesen.
[6] http://www.strategisches-storytelling.de/das-warum-als-kern-jeder-guten-story/. Am 2020-02-18 gelesen.
[7] https://www.mehr-fuehren.de/die-frage-nach-dem-warum/. Am 2018-04-24 gelesen.
[8] https://www.mehr-fuehren.de/die-frage-nach-dem-warum/. Am 2018-04-24 gelesen.
[9] https://www.welt.de/icon/design/article155995347/Heute-verkauft-man-Produkte-mit-guten-Geschichten.html. Am 2020-02-19 gelesen.
[10] http://www.strategisches-storytelling.de/was-ist-storytelling/. Am 2020-02-20 gelesen.
[11] https://www.takeoffpr.com/blog/was-ist-storytelling-fuer-unternehmen. Am 2020-02-20 gelesen.
[12] http://www.strategisches-storytelling.de/was-ist-storytelling/. Am 2020-02-20 gelesen.
[13] http://www.strategisches-storytelling.de/was-ist-storytelling/. Am 2020-02-20 gelesen.
[14] https://www.takeoffpr.com/blog/storytelling-im-unternehmen. Am 2020-02-19 gelesen.
[15] http://www.strategisches-storytelling.de/was-ist-storytelling/. Am 2020-02-20 gelesen.
[16] http://www.strategisches-storytelling.de/was-ist-storytelling/. Am 2020-02-20 gelesen.

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