KRISTENFEST IN DIE ZUKUNFT

Blog Günther Wagner

11 Fragen, bevor Sie (wieder) ins Silicon Valley reisen

Günther Wagner

Es ist 5 Minuten vor 12:00 Uhr

Die Digitalisierung kommt nicht erst, sie ist schon da! Alles wird digitalisiert. Manches Geschäftsmodell auch nur, indem man davor ein Wort mit sieben Buchstaben setzt.

11 Fragen, bevor Sie (wieder) ins Silicon Valley reisen

Der digitale Wandel zwingt uns alle, Sie, mich, Ihre Konkurrenten, …, althergebrachte Strukturen und Prozesse zu überdenken, anzupassen und wenn notwendig loszulassen, auch bei der Umsetzung neuer Strategien.

 

Wie gehen Sie das an?

Mit klassischer Beratung – das ist zu teuer und zu langsam

Die althergebrachte klassische Abfolge von Strategie, Konzeption, Umsetzen und Betrieb hat bis dato bei Problemlösungen ganz gut funktioniert, und ist für jedermann einleuchtend. Aber diese hat aktuell zwei fundamentale Nachteile:

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  1. Klassische Beratung ist extrem teuer, und

  2. es dauert viel zu lange bis konkrete Lösungen im Arbeitsprozess greifen. In Zeiten der Digitalisierung kann das zum Verhängnis werden.

Mit Courage selbst etwas Neues erschaffen – dafür braucht es Mut

Zur Etablierung der Digitalisierung gehören nicht nur Hard- und Software, sondern auch die Fähigkeiten der Mitarbeiter. Gleichzeitig müssen Sie auch neue Geschäftsmodelle kreieren, mit der Herausforderung, dass niemand weiß, ob diese neuen Modelle funktionieren oder nicht.

Deshalb wird eine große Portion Courage von Ihnen verlangt. Doch genau das ist für manche eine noch weitaus größere Herausforderung als der Umgang mit neuen Technologien. Einigen ist das auch bewusst.

Eine Safari ins Silicon Valley planen – die Erlebnisse lassen sich oft nicht auf ihren Markt übertragen

Das Silicon Valley und San Francisco entwickeln sich immer mehr zu touristischen Magneten für Manager aus der ganzen Welt, wo sich diese auf die Spuren von disruptiven Trends, neuen Business Modellen und zukunftsfähigen Management- und Organisationsmodellen begeben.

Doch in der Regel lassen sich die Beobachtungen nicht auf den heimischen Markt übertragen. Dies wird oft erst klar, wenn man selbst die Erfahrung gemacht hat und viel Geld, aber auch die Motivation der Mitarbeiter verbrannt hat.

Stellen Sie sich doch vor der Entscheidung für den (nächsten) Flug ins Silicon Valley ein paar sehr pragmatische Fragen:

  1. Welche Kunden bedienen Sie heute? Welche Kunden werden Sie in 5 bis 10 Jahren bedienen? 

  2. Über welche Kanäle haben Sie Ihre Kunden vor 10 Jahren erreicht? Wie erreichen Sie heute Ihre Kunden? Und über welche Kanäle wollen Sie Ihre Kunden in 10 Jahren erreichen?

  3. Wer sind heute Ihre Konkurrenten? Wer wird Ihr Wettbewerber in 5 bis 10 Jahren sein? 

  4. Was ist heute die Grundlage für Ihren Wettbewerbsvorteil? Und was wird das in 10 Jahren sein?

  5. Worauf beruhen Ihre Gewinnspannen heute? Und worauf werde diese in 5 bis 10 Jahren beruhen? 

  6. Wie war die Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit in den letzten 10-15 Jahren in Ihrem Unternehmen?

  7. Wie ist es mit der Innovation gelaufen? Wie war diese bisher organisiert? Und wie haben sich die Mitarbeiter eingebracht?

  8. Wenn eine völlig neue Idee auf dem Tisch lag, wie haben Sie diese letztlich auf die Straße gebracht?

  9. Haben Sie es in den letzten Jahren mal mit Agile probiert? Und wie erfolgreich haben sich diese neuen Ideen am Ende auf das gesamte Unternehmen verteilt?

  10. Wieviel Prozent Ihrer Mitarbeitenden haben die notwendigen Kompetenzen, um sich den Herausforderungen der Zukunft zu stellen?

  11. Wieviel Prozent Ihres F&E Budgets investieren Sie in Industrie 4.0 und Arbeit 4.0?

Diese Fragestellungen möchte ich hier ergänzen um die sehr wichtigen und vor allem konkreten Fragestellungen von Harald Schirmer aus seinen Kommentaren (siehe unten)

  • Wie werden meine Produkte oder Service Angebote zeit- und orts-unabhängig?

  • Wie kann ich mein Business umstellen, dass es in der Wirkung digital skalierbar wird?

  • Wo lerne ich neue Märkte, Kunden und Methoden kennen?

  • Wie ist mein digitaler Reifegrad – verstehe ich Social Media?

  • Nutze ich den Hebel und die Effizienz digitaler Kommunikation und Zusammenarbeit?

  • Bin ich präsent im Netz?

  • Haben wir relevante Netzwerke?

  • Habe ich internes Enterprise Social Media verfügbar (ohne wird es schwer)?

  • Welche Regeln, die für Sicherheit und Stabilität sorgen, kann/muss ich hinterfragen, wenn ich disruptive Innovation möchte?

In diesem Sinne wünsche ich Ihnen ein paar erkenntnisreiche Gedanken und Ideen.

 

Ihr Günther Wagner

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Das Führen mit Masken

Günther Wagner

  • Mit welchen unterschiedlichen Masken treten Sie auf Ihrer Bühne auf?

  • Wie wohl fühlen Sie sich mit Ihrer Maskerade, bzw. ist Ihnen bewusst, dass Sie Masken tragen und entsprechend Ihrer Masken Ihre Auftritte gestalten?

  • Und was denkt Ihr Publikum, Ihre Mitarbeiter über Ihre Auftritte?

Mag sein, dass ich Sie mit meinen Fragen irritiere.

Doch das Maskenspiel ist etwas ganz alltägliches. Wir alle haben verschiedene Rollen und Masken, mit denen wir uns auf den Bühnen des Lebens bewegen. Mit Hilfe der Masken versuchen wir das Leben zu gestalten, und entsprechend der jeweiligen Situation und Position zu lenken und zu führen.

Das Themenfeld Masken und Rollen im Leben ist äußerst komplex und vielfältig. Ich kann in diesem Beitrag nur einen winzig kleinen Ausschnitt behandeln. Doch mir erscheint dieses Thema so spannend und auch relevant, beruflich wie auch privat, dass ich die riesigen Lücken in diesem Beitrag akzeptiere.

 

Jedes Genie trägt eine Maske, ja braucht eine Maske

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So die Aussage von Nietzsche [1]

  • Die Frage ist nur: Ist uns das wirklich bewusst?

  • Welche Folgen hat ein unreflektierter Umgang mit Masken?

Mag sein, dass Sie Ihr Maskenspiel ohnehin bewusst gestalten, und in verantwortungsbewusster Weise nutzen.

Doch meist verliert sich das Bewusstsein über den Gebrauch von Masken im Gefecht des beruflichen und privaten Alltags, und das kann unangenehme Folgen mit sich bringen – beruflich wie auch privat – worauf ich später in diesem Beitrag kurz eingehe.

 

Das Grundgerüst im Maskenspiel

Jede Maske beinhaltet ein Paket von bestimmten Regeln, Gesetzen oder Normen von Verhaltens- und Stilweisen, anhand dieser man sich entsprechend im Alltag zu positionieren versucht. Das „Aufsetzen“ der Maske bedeutet die Anerkennung der Regeln.

In der Quintessenz geht es immer um das erfolgreiche Meistern einer bestimmten Situation mit Hilfe einer Maske, um ein „So-gesehen-zu-werden“, um Machtdemonstration. Das beschränkt sich jedoch nicht auf den beruflichen Alltag, sondern wird auch im Privaten, meist in anderer Weise, angewendet.

 

Das Maskenspiel auf unterschiedlichen Bühnen

Je nachdem mit welcher Zielgruppe und Lebenssituation wir es zu tun haben, werden unterschiedliche Rollen eingenommen. Das tun wir so automatisch, dass uns das meist nicht bewusst ist:

  • Die Maske „privates Ich“ (Vater, Mutter, Ehepartner, …)

  • Die Maske „berufliches Ich“ (Unternehmer, Manager, Kollege, …)

  • Die Maske „gesellschaftliches Ich“ (Trainer/ Funktionär im Sportverein, Schöffe, Gemeinderat, …)

  • Die Maske „ … Ich“

Alle diese „Rollen“ der Persönlichkeit stehen nicht wie die Säulen der Akropolis unverrückbar nebeneinander, sondern befinden sich in reger Interaktion miteinander. Das kann sich positiv auswirken, wenn die Rollen harmonieren und sich gegenseitig unterstützen. Es kann jedoch auch anstrengend und mühsam sein, wenn sich die Bedürfnisse, Erwartungen und Anforderungen der Rollen ins Gehege kommen, sich widersprechen, sich nicht miteinander vereinbaren lassen und sich gegenseitig schwächen.

Entsprechend ungünstig verläuft dann auch die Vorbildwirkung der jeweiligen Rolle. Denn jede Rolle die wir einnehmen und verkörpern, hat als zusätzliche Dimension auch noch die der Vorbildwirkung – was häufig vergessen wird. Im Rollenspiel übernimmt man sehr schnell unbewusst das Verhalten von anderen. In der Lerntheorie spricht man dabei vom Imitieren – der Hauptfaktor im Lernen.

 

Quick-Check Ihrer Rollen

  • Welche Rollen leben Sie/ füllen Sie aus?

  • Welche Zielgruppen sprechen Sie in Ihren Rollen an, bzw. wollen Sie erreichen?

  • Mit welchem Verhalten stoßen Sie in welchem Umfeld/ bei welcher Zielgruppe auf Unverständnis, obwohl es für Sie ganz in Ordnung und richtig erscheint?

  • Was tun Sie, um Ihre Rollen gut zu managen, und diese als gutes Team miteinander agieren zu lassen?

Im Folgenden möchte ich noch 3 Aspekte in Bezug auf das Thema „Das Führen mit Masken“ kurz erläutern. Selbst diese Erläuterungen sind nur grobe Anreißer, doch meiner Meinung nach so relevant, dass auch ein Anreißen den einen oder anderen nutzbringenden Reflexionsimpuls vielleicht auszulösen vermag.

  • Die soziale Maske und Ihre Kehrseiten

Traditionelle Organisationen haben die Identität der Menschen mit einer Rolle, einer Maske geregelt, die die jeweilige Zugehörigkeit zu einer Schicht, über einen Titel, über Rangordnungen und Uniformen sichtbar macht. Selbst mit der Wahl eines bestimmten Kleidungsstils, nehmen wir eine bestimmte Identität an, eine soziale Maske.

Ein Bischof ist sofort durch seine Robe als ein solcher zu erkennen. Ein Lagerarbeiter ist durch die Kleidung von einem Ingenieur zu unterscheiden, ein Künstler von einem Manager, usw. Jede dieser Rollen ist mit einem bestimmten Habitus belegt. Die Kleidung allein macht es nicht aus, aber daran lässt sich relativ einfach das Spiel mit Masken beschreiben.

Im beruflichen Kontext hat sich dieses Spiel professionalisiert, u.a. auch mit dem Ziel, das komplexe Zusammenwirken im beruflichen Kontext zu vereinfachen, ein Gefühl von Stabilität und klaren Handlungsweisen zu installieren, und Macht zu sichern.

Doch dieses Gefühl von Stabilität und Machtsicherung hat einen Preis. Wir distanzieren uns durch das Einnehmen von fixen Rollen von unseren persönlichen Wünschen, Bedürfnissen und Gefühlen. Stattdessen leben wir eine festgehaltene Maske mit all den damit zusammenhängenden Dilemmata. Auf Dauer führt das zur Unzufriedenheit, zu innerer Spannung, und schlussendlich zu verantwortungslosem Handeln.

Um nicht im Spiel mit den Masken allzu sehr eingeschränkt zu werden, oder in der Vielzahl von unterschiedlichen Rollen verloren zu gehen, braucht es ein Innehalten, ein bewusstes Auseinandersetzen mit sich und seinen Masken.

  • Adäquater Umgang mit den „Rollen“

Manche „Schauspieler“ auf der Bühne können ein ganzes Stück im Alleingang bestreiten, indem sie die Rollen und Masken ständig wechseln. Sie sind ein Meister ihres Fachs. Im täglichen Leben verwenden wir ebenfalls, meist unbewusst, eine Vielzahl möglicher (Selbst)Darstellungen.

Doch im Gegensatz zum Schauspieler tun wir das nicht bewusst, und das kann unangenehme Folgen haben: Beispielsweise wenn eine Gruppe von Betriebsräten oder Vertriebsmitarbeitern als „Incentive“ „Lustreisen“ auf Geschäftskosten unternehmen. Dann hat sich deren berufliche Rolle mit ihrer privaten Eros-Rolle ganz mächtig verheddert. Wir haben es dann nicht nur mit einem Complaince-Verstoß zu tun.

Hie und da spüren wir, dass wir eine Maske nutzen, uns damit schmücken, und damit versuchen gewisse Aufgaben durchzuboxen. In der Hektik des Lebensalltags, und auch durch die jahrelange Gewohnheit bestimmte Masken zu tragen, vergessen wir jedoch diese Masken und deren Wirkungselemente. Die damit verknüpften Emotionen und Folgen werden nicht mehr wahrgenommen.

Um mit den Ansprüchen und Anforderungen von Rollen bestmöglich, das heißt umfassend verantwortungsbewusst, die eigene und fremde Integrität akzeptierend, umzugehen, ist es notwendig:

  • sich zu bemühen, die Rollen sauber auseinander zu halten

  • Rollen, die sich verheddert haben, auseinander zu dröseln, und

  • sich der Vorbildwirkung bewusst zu sein

Gerade heute, in den digitalen Zeiten, ist es noch wichtiger sich mit dem Maskenspiel auseinanderzusetzen. In den digitalen Welten wird das Spiel mit den Masken noch plakativer gelebt, und entsprechend festgelegt. Die Gefahr sich dabei selbst zu verlieren, sprich sich selbst in Bezug auf die Realität, in Bezug auf seine Position im Unternehmen, in Bezug auf die Mitarbeiter, falsch einzuschätzen, ist groß.

  • Digitale Zukunft geht nicht mit alten Masken

Wir leben heute in spannenden Zeiten, welche in vielfacher Sicht auch eine Herausforderung darstellen. Die digitale Welt und sozialen Medien treiben das Maskenspiel in andere Dimensionen. Das Maskenspiel der alten Welt greift nicht mehr in der gewünschten Weise.

Es braucht u.a. neue Masken, um gesehen, gehört und anerkannt zu werden. Unsere alten Masken passen nicht auf die Digitale Bühne. Sie sind in der Regel nicht stimmig, wirken störend und nicht zeitgemäß, teilweise sogar komisch und lächerlich. Die Führungskräfte des „alten Spiels“, die auf der „analogen Bühne“ zu Hause waren, müssen in einem oft schmerzvollen Prozess lernen, ihre alten Masken loszulassen und Neue zuzulassen.

In diesem Übergangsprozess wird es viele Irritationen und Skurrilitäten geben, welche Gunter Dueck treffend als Cargo Kult beschrieben hat. Denn allein durch das Spiel mit den neuen Masken tritt der Wandel nicht ein. Dazu braucht es auch einer geänderten Einstellung und Haltung, einen bewussten Umgang mit den Masken der Vergangenheit und Zukunft.

In diesem Sinne wünsche ich Ihnen ein erkenntnisreiches und lustvolles Masken-Abenteuer.

 Ihr Günther Wagner

 

Literaturquellen:

[1] Friedrich Wilhelm Nitzsche: „Jenseits von Gut und Böse“; S. 42.

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Verhaltensänderung braucht …

Günther Wagner

Verhaltensänderung braucht einen langen Atem

… einen langen Atem

Im fast wöchentlichen Rhythmus erscheinen kritische Beiträge zum Führungsverhalten der Manager in Deutschland.[1] Kritisiert wird nicht die fachliche Kompetenz, sondern die Führungskompetenz.

Bevor ich über die Herausforderungen schreibe, wie das Führungsverhalten und damit die Führungskompetenzen entsprechend den Anforderungen entwickelt werden können, soll klargestellt sein, was an Führungskompetenz aktuell verlangt wird, bzw. woran es eben mangelt.

 

Führungskompetenzen im 21. Jahrhundert

Eine aktuelle Meta-Studie über Führung im digitalen Zeitalter nennt als die wichtigsten und notwendigen Kompetenzen der Führungskräfte:

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Kernkompetenzen von Führungskräften im digitalen Zeitalter

  • Kommunikation ist nach wie vor die wichtigste Führungsarbeit und das offenbar umso mehr, je virtueller die Arbeitsbeziehungen werden. Kommunikation kann man als eine Meta-Kompetenz des digitalen Zeitalters bezeichnen. Dazu gehören auch solche Aspekte wie Feedback geben, zuhören, die richtigen Fragen stellen sowie analog und digital kommunizieren. Das (Zu)hören wird im digitalen Arbeitsumfeld immer schwieriger. Daher wird es umso wichtiger, diese Fähigkeit entsprechend zu schärfen.

  • Menschlichkeit, d.h. Sozialkompetenz ist die zweitwichtigste Kompetenz. Dahinter stehen die Anforderungen wie Wertschätzung, respektvoller Umgang, Empathie, Zugewandtheit und die Belange der Mitarbeiter verstehen. Die Führungskraft braucht also nicht nur einen hohen IQ, sondern ebenso einen hohen EQ. Eine sozial kompetente Führungskraft kennt die Unterschiede der Generationen, beispielsweise, dass die Generation der Babyboomer am Arbeitsplatz seine Pflicht erfüllt, und die Generation Y sich selbst verwirklichen und sinnstiftend tätig sein möchte. Er weiß auch, dass die Generation Z, jene die man zum Digital Leadership braucht, einen gesunden Egoismus, gepaart mit offenen Sozialverhalten aufbringen kann. Diese Generation Z weiß auch, dass die eigene Marke wichtiger ist denn je, und wie es sich anfühlt, als Person auf sozialen Medien sichtbar zu sein.

  • Auffällig ist, dass einige klassische Kompetenzen, so Erfahrungswissen/ Fachkompetenz, aber auch Kompetenzen der Digitalisierung, wie z.B. Agilität und disruptiv, durch eine geringe Relevanz überraschen.

 

Eine der Schwachstelle bzw. die Entwicklungschancen in der Führungskompetenz

Die soziale Kompetenz ist eine der großen Schwachstellen in der Führungskompetenz. Das hat Gründe. In klassischen Unternehmenskulturen wird der sozialen Kompetenz wenig Wert beigemessen. Erfolgsdruck, keine Zeit, kein Geld und die große Angst davor, die Kontrolle zu verlieren, bestimmen den Arbeitsalltag.

So lassen klassische Führungskräfte oft ihre soziale Kompetenz verkümmern, und mutieren zu ängstlichen Kontrollfreaks. Dabei zeigen Studien eindeutig, wie beispielsweise die CEB-Studie, dass Teams moderner Führungskräfte, die Offenheit leben und sich als Enabler sehen, zu 68 Prozent innovativer, zu 35 Prozent engagierter und zu 21 Prozent anpassungsfähiger sind, als Teams mit einer klassischen Führungskraft. [3]

Enabling Leadership bedeutet als Führungskraft, weniger Steuern und mehr Navigieren. Die Führungskräfte sollten organisatorisch und inhaltlich Rahmenbedingungen schaffen, damit sich die Mitarbeiter selbst organisieren können. Leadership heißt ermöglichen.

 

Das Was und das Wie

Bisher habe ich über das WAS geschrieben. Was an Führungskompetenzen notwendig ist, und woran es oft mangelt.

Doch das WIE, wie es zu den notwendigen Veränderungen im Führungsverhalten kommen kann, fehlt noch. Meiner Meinung nach fehlt das Wie oft. Es wird viel über das, was gemacht werden soll, geschrieben und diskutiert, aber das Wie kommt zu kurz. Es genügt auch nicht ein Inputsatz, um das Wie anzuregen. Das Wie wird unterschätzt, vielleicht auch deshalb, weil das Wie oft viel Training und Wissen der anderen Art braucht – weit mehr Training und Wissen als den meisten bewusst ist.

Für das WIE braucht es einen langen Atem!

 

Der Change im Führungsverhalten – und warum dieser so schwer fällt

Die Menschen in unserem westlichen Kulturkreis sind mit Versprechungen einer sofortigen Befriedigung aufgewachsen, des unmittelbaren Erfolgs oder der sofortigen Schmerzlinderung – auch im Führungsverhalten. 

So verspricht der „Der 5-Minuten -Manager“, Sie aus festgefahrenen Denken herauszuholen und schenkt Ihnen das notwendige Selbstvertrauen, um neue Ideen, Visionen und Ambitionen anzupacken.[4]

Wenn Sie einem Sportler versprechen, das er sich mit täglich 5 Minuten Training für die Olympischen Spiele qualifiziert, bekommen Sie ein mitleidvolles Lächeln geschenkt. Genauso verhält es sich mit Ihrer Meisterschaft im Führungsverhalten. Wenn Sie täglich nur 5 Minuten Üben, oder einen 2 tägigen Leadership-Crashkurs besuchen, dürfen Sie sich nicht über die schlechte Benotung wundern.

Viele Unternehmen setzen jedoch auf Crashkurs-Training, ohne an die Sicherung der Nachhaltigkeit zu denken. Dadurch erzielen diese Trainings häufig nicht das gewünschte Verhalten, und setzen einen Schuldzuweisungskreislauf in Gang.

Wissen wird durch Lernen erworben, Verhaltensweisen hingegen durch Training.

Die Zeit des Erlernens von neuen Verhaltensweisen wird in der Regel vollkommen falsch eingeschätzt, und oft mit dem Erlernen von Wissen gleich gesetzt. Doch Lernprozesse bei der Aneignung von Wissen (Daten, Fakten, Informationen) verlaufen völlig anders als Lernprozesse von Verhalten.

Lernkurve

Verhaltens-Training heißt:

  • dass Sie regelmäßig trainieren

  • dass Sie einen Trainingsplan haben und in kleinen Schritten beginnen

  • dass Sie mit Ihren eigenen Widerständen konfrontiert werden

  • dass Sie sich motivieren müssen 

  • dass Sie sich über lange Training-Phasen auf einem Leistungs-Plateau befinden

  • dass Sie dieses Plateau annehmen und akzeptieren

  • dass Sie einen Lehrer haben, mit dem Sie gut können

  • dass Sie sich in Geduld, Disziplin und Enthusiasmus üben

Wenn Sie als Erwachsener beginnen Geige zu spielen und dreimal in der Woche eine Stunde üben, wird es einige Jahre dauern, bis dass Sie das Instrument einigermaßen passabel beherrschen. Das Erlernen des Geige Spielens dauert auch deswegen so lange, da Sie verschiedene Techniken erlernen müssen, die alle aufeinander aufbauen, welche Sie nicht überspringen können.

Daher ist es wichtig, dass Sie einen guten Lehrer haben, mit dem Sie gut können:

  • Ein Lehrer, der Sie ermuntert und ermutigt, 

  • der auch die kleinen Fortschritte wahrnimmt und wertschätzt,

  • der Sie fordert, aber nicht überfordert,

  • und vor allem auch Spaß am Lernen vermittelt.

Dieser Weg ist zwar mühsam, aber auch spannend. Und wie ein großer Geigenvirtuose, werden auch Sie als Meister der Führungs-Kunst nie wirklich an einem endgültigen Ziel ankommen, sondern immer auf dem Weg bleiben.

Auf diesem Weg werden Sie mindestens so viel über sich selbst erfahren, wie über das Führen von anderen Menschen und Organisationen. Führung beinhaltet auch immer Selbst-Führung.

 

Selbst-Führung – u.a. ein Kampf mit sich selbst

Ohne selbstkritisches und reflektiertes Umgehen mit sich und seinen Mitarbeitern erleidet man als Führungskraft Schiffbruch. Es ist daher notwendig, dass jede Führungskraft sich selbst kennt, und sich die Fragen stellt:

  • Wie gut kenne ich mich selbst?

  • Welche Haltung habe ich zu mir selbst?

  • Welches Bild soll die Öffentlichkeit von mir sehen, beziehungsweise welches Wunschbild versuche ich von mir zurechtzuzimmern?

  • Welches Bild versuche ich vor der Öffentlichkeit zu verheimlichen?

  • Fühle ich mich wirklich kompetent als Führungskraft?

  • Fühle ich mich überfordert und unsicher?

  • Was will ich eigentlich erreichen?

Selbst-Führung heißt auch, eine aktive Auseinandersetzung mit seinem eigenen Wertesystem.

  • Was sind die Werte, die meine Entscheidungen steuern und beeinflussen?

  • In welchen Wertekonflikten und Dilemmata-Situationen befinde ich mich in meinen täglichen Führungs-Entscheidungen?

 

Das Resüme 

Wenn man beginnt neue Fertigkeiten, neue Verhaltensweisen zu erlernen, muss man zunächst darüber nachdenken. In Folge sollte man sich bemühen, die veralteten, unstimmigen und inkompetenten Gefühls-, Bewertungs- und Wahrnehmungsmuster durch Neue zu ersetzen.

Das heißt, ein Loslassen von alten, komfortablen Gewohnheiten.

Ohne Loslassen der alten Verhaltensweisen können keine neuen veränderten Führungsaktivitäten greifen, denn die alten Verhaltensmuster sind so gut wie immer äußerst stark, und überlagern bereits wenige Tage nach dem Training die neu erwünschten. 

Der lange Atem ist für den Loslösungs- und Akzeptanzprozess notwendig, und in Folge für die Integration der neu entwickelten Verhaltensweisen. Das ist wie eine Abenteuerreise ohne fixes Ankunftsdatum, mit dem reizvollen, positiven wie auch negativen Gefühl, Sie werden viel erleben. Eines ist Ihnen bei diesem Weg sicher: Sie werden sich und andere wertschätzend und menschlich bereichern!

In diesem Sinne wünsche ich Ihnen einen ausgiebigen Atem.

Ihr Günther Wagner

 

Literaturquellen:

[1] „Falsche Qualifikationen für Führungskräfte: Warum Deutschland die miesesten Chefs der Welt hat“ manager magazin 23.11.2016 http://www.manager-magazin.de/unternehmen/artikel/thorborg-warum-deutschland-die-miesesten-chefs-der-welt-hat-a-1122690.html
[2] Gallup-Studie http://www.gallup.com/de-de/181871/engagement-index-deutschland.aspx
[3] So gelingt Führung in der digitalen Transformation
[4] James McGrath, Bob Bates „Der 5-Minuten-Manager“.

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