Mut erfährt eine ganz neue Dimension in Zusammenarbeit mit der Technik

Die technologische Entwicklung ist unglaublich. Man kann Wissen generieren in kaum vorstellbarer Weise. Das wird das Entscheidungsverhalten beeinflussen, ob wir wollen oder nicht. Mut wird in der Digitalisierung in anderer Weise gefordert – dahingehend …

1. Mut aufzubringen, die Digitalisierung wirklich umfassend zu verstehen und weitreichend zum Einsatz kommen zu lassen – mit den Worten von Diess: radikal umsteuern, um nicht als Daten-Kolonie zu enden bzw. sich von den KI-Machthabern das Leben diktieren zu lassen, wie Harari meint.

2. Aber gleichzeitig sollte man auch Mut aufbringen, die Digitalisierung trotz Machtkampf und unglaublichen Gewinnchancen weitblickend und verantwortungsbewusst im Griff zu halten. Das heißt, sich nicht von den vielen Möglichkeiten der KI soweit verführen zu lassen, dass man die Verantwortung der Technik übergibt, wie es dem Zauberlehrling von J.W. Gothe ergeht: Anfänglich ist der Zauberlehrling stolz auf sein Können. Doch irgendwann zeigt sich, wie er der Situation nicht mehr gewachsen ist: „Die ich rief, die Geister, werd ich nun nicht los …“.

Die Geister der Digitalisierung, u.a. KI mit der Kraft des Maschinellen Lernens (ML) gewinnen an Kraft und Macht – das ist Fakt. Die Drohne „Taranis“ des britischen Rüstungsunternehmens BAE Systems, einem Hauptlieferanten des US Militärs, wird durch ein „fully autonomous intelligent system“ gesteuert. Das heißt, die Drohne kann autonom identifizieren, wen sie wo und wann eliminiert. Die Entscheidung, wer niederzustrecken sei, folgt einem neuen Paradigma der Datenverarbeitung namens „Patterns of Life Analysis“, grob zu übersetzen mit Verhaltensmuster-Analyse, basierend auf Profilen und Wahrscheinlichkeiten. Das führt dazu, dass Wahrscheinlichkeiten zu Realitäten werden, und das dies die Basis zur Handlung, zur Entscheidung wird. Oft genug trifft es dabei auch zufällig Danebenstehende oder durch datenbasiertes Versehen, wie der Auslöschung einer jemenitischen Hochzeitsgesellschaft im Dezember 2013.[4]

Viele Unternehmen wissen, Sie können nicht anders als KI für sich arbeiten zu lassen, gehen aber bei der Integration von KI-Technologien Risiken ein, die man nicht gleich zu sehen vermag. Auch wenn es hierbei nicht gleich um Leben oder Tod geht, doch die Einflussnahme von KI auf Entscheidungen, auf Handlungen, darf auch im Unternehmensalltag nicht auf die leichte Schulter genommen werden.

Menschen wie Unternehmen stehen vor einer völlig neuen Ausgangssituation

Der Mensch und damit auch die Unternehmen stehen im direkten Wettbewerb mit Maschinen [6]und gleichzeitig im direkten Wettbewerb zu all jenen, die noch schneller, noch besser KI zu nutzen verstehen. Entscheidungen werden auf die KI übertragen bzw. von dem KI-Wettlauf geprägt – Fehler in Folge auch. Mut beweisen dann jene, die der KI widersprechen, den KI-Wettlauf um die besten Daten anzweifeln, oder genau umgekehrt, das KI-Wettrüsten mitmachen?! – ein ernsthaftes Dilemma unserer Zeit, dem sich alle Unternehmen stellen müssen, und das schneller als den meisten lieb ist:

• KI kann bei der Bewusstmachung von Risiken der unterschiedlichsten Art eine große Hilfe sein, Analysen und Empfehlungen aufzeigen, die man noch nicht angedacht hat. Dahingehend die Produktion, die Produktvielfalt, die Medizin, u.U. auch den Umweltaspekt erfolgsversprechend voranbringen.

• Aber genauso gut kann KI zu oberflächlich und zu sehr für rasche Gewinne, zum Machtinstrument ausgerichtet verwendet werden, und die globalen Herausforderungen und die damit verbundenen Schwierigkeiten noch mehr verstärken statt lösen – genau davor warnt Harari. Er sieht den Machtkampf zwischen KI-NutzerInnen als die größte Herausforderung unserer Zeit, mit einen unangenehmen Zukunftsbild von 2-3 Gewinnerstaaten, zahlreichen bankrotten Staaten und einigen Daten-Kolonien, die ausgebeutet werden.[7]

Mag sein, dass Sie die Befürchtungen von Harari vollkommen überzogen halten. Herbert Diess hingegen spürt, dass es so wie bisher nicht weitergehen kann. Ob er dabei den konkreten Einsatz von KI und die damit verbundene Macht im Kopf hatte, sei dahingestellt – aber er spürt, es muss konkret gehandelt werden. Es braucht Mut, sich dem Machtkampf im Rahmen der Digitalisierung zu stellen, ohne die Werte und das Verantwortungsbewusstsein dabei zu verlieren. Das löst erneut Fragen in mir aus, dahingehend …

• ob Menschen, EntscheiderInnen, die sich ganz konkret von KI unterstützten lassen, andere Entscheidungen treffen, als Menschen ohne KI Technologie?

• Ist es mutig, die Analyse einer KI, von der ich weiß, dass mir diese wissenstechnisch haushoch überlegen ist, bei einer Entscheidung links liegen zu lassen, weil meine Intuition aufschreit, weil mein Bauch grummelt, weil möglicherweise die Analyse der KI mir nicht zusagt, gegen meine Überzeugung steht, …?

• Oder ist es mutig, sich der Technik anzuvertrauen, auf Basis von KI-Analysen Entscheidungen zu treffen, KI sogar manche Entscheidungen zu überlassen?

Diese Fragen sind deshalb so relevant, weil man dahingehend erst einmal wissen sollte, was genau KI, insbesondere ML tatsächlich zu leisten vermag.

Was weiß KI wirklich?

Erik Brynjolfsson, Leiter des Bereichs Digitale Wirtschaft am Massachusetts Institute of Technology (MIT) sagt, dass KI auf kein bestimmtes Ergebnis hin programmiert wird, sondern nur anhand von Beispielen lernt.[8]

Dahingehend ist es aber außerordentlich wichtig zu wissen, dass vieles vom Lernvorgang der Lernoffenheit der KI verborgen bleibt, weil der Großteil des Wissens nur implizit vorhanden ist. In vielen Dingen ist es nicht möglich genaue Anleitungen aufzuschreiben, mit deren Hilfe ein anderer Mensch beispielsweise das Fahrradfahren lernt oder das Gesicht eines Freundes erkennt. Anders formuliert: Wir Menschen wissen mehr, als wir ausdrücken können. Diese Tatsache ist so wichtig, dass sie eine eigene Bezeichnung hat: Das Polanyi-Paradoxon.[9]

Risiko 1

Maschinen, worunter auch KI fällt, können versteckte Vorurteile aufbauen – nicht, weil sie ihnen bewusst von SoftwaredesignerInnen einprogrammiert wurden, sondern aufgrund der ihnen im Training zur Verfügung gestellten Daten. Wenn ein System lernt, welche beispielsweise Job-Bewerbungen angenommen werden sollen, übernimmt es unbeabsichtigt auch die Vorurteile der Menschen gegenüber Rasse, Geschlecht, Nationalität, etc. Erschwerend kommt hinzu, dass all diese Einseitigkeiten nicht als explizite Regel auftauchen, sondern vielmehr in den vielen subtilen Abwägungen unter Tausenden herangezogenen Faktoren versteckt sind.[11]

Risiko 2

Ein zweites Risiko besteht darin, dass Systeme neuronaler Netze anders als traditionelle Systeme nicht auf expliziten logischen Regeln aufbauen. Sie setzen eher auf statistische als auf buchstäbliche Wahrheiten. Das macht es schwierig bis unmöglich, zweifelsfrei nachzuweisen, dass KI in jeder Situation funktioniert – also auch in Fällen, die in den Trainingseinheiten nicht vorkamen. Diese fehlende Nachweisbarkeit kann zum Problem werden, wenn es um erfolgskritische Aufgaben, wie die Steuerung eines Atomkraftwerks oder um Entscheidungen über Leben oder Tod geht! Und doch existieren bereits selbstgesteuerte Drohnen zur gezielten Tötung von Menschen.[12] Das ist doch irgendwie irritierend im professionellen Umgang mit KI, und führt gleich zum Risiko 3.

Risiko 3

Es wird fast unmöglich sein, bei den unvermeidlich auftretenden Fehlern eines selbstlernenden Systems festzustellen, wie es dazu gekommen ist und wie sie zu beheben sind. KI entscheidet auf Basis unverstellbar komplexer Strukturen, und ihre Lösungen sind vielleicht alles andere als optimal, insbesondere wenn sich die Bedingungen ändern, unter denen sie trainiert wurden.[13]

Wir wissen alle, dass das was die Technik kann u.a. auf den eingespeisten Daten beruht. So gesehen könnte man schon bei der Dateneinspeisung das System möglicherweise in eine bestimmte Richtung lenken? Mag sein, dass diese Annahme von mir in den Augen der IT naiv ist, fachtechnisch voll daneben liegt? Wenn ja, bitte mich aufklären. Ich möchte verstehen und nicht nur mit technischem Grundschulwissen KI-ExpertInnen Missbrauch unterschieben.

Visionäre, u.a. Elon Musk, Bill Gates und Apple-Mitbegründer Steve Wozniak warnen wie Harari vor den digitalen Möglichkeiten, der künstlichen Superintelligenz und Folgen, die man sich kaum vorzustellen vermag. Brynjolfsson meint dagegen, dass trotz der realen Risiken mit KI die Technik die beste Alternative ist – warum, weil Menschen ebenfalls Vorurteile haben, manipulieren, Wissen negieren, wenn es nicht in den Kram passt.[15] Menschen gehen in kognitive Dissonanz, um die eigene Macht zu sichern, können und wollen nicht jede Entscheidung begründen und auch nicht jede Entscheidung nach ethischen Grundsätzen reflektieren.

Im Zeitalter superstarken maschinellen Lernens entstehen die größten und wichtigsten Möglichkeiten für menschliche Intelligenz in der Schnittmenge zweier Aufgaben:[17]

1. Zu entscheiden, was als Nächstes zu tun ist, und ausreichend viele Menschen davon zu überzeugen, diese Aufgaben zu lösen sowie mit den Ergebnissen weiterzuarbeiten. Das verlangt Führungsstärke und Mut, insbesondere für die zweite Aufgabe.

2. Die Form, wie Arbeit derzeit zwischen Menschen und Maschinen verteilt ist, wird sich schon bald auflösen. Unternehmen, die an alten Strukturen festhalten, werden immer größere Wettbewerbsnachteile erleiden gegenüber jenen, die bereit und in der Lage sind, Strukturen weitreichend zu ändern und KI in allen geeigneten Bereichen einzusetzen und herauszufinden suchen, wie sich diese Fähigkeiten von KI mit denen der Menschen verknüpfen lassen. GewinnerInnen sind die InnovatorInnen, QuerdenkerInnen, die Mutigen, die mit offenem Blick über den Status quo hinausblicken, die sich neue Herangehensweisen vorstellen können und geschickt genug sind, diese umzusetzen.

Diese beiden Aufgaben erfordern Mut, und eine neue Generation von Führungspersönlichkeiten. Wir müssen in neuer Weise denken, führen, einordnen, erfinden. Die Ära des Wissensarbeiters steckt jedoch noch in den Kinderschuhen. Wer die neuen Instrumente, KI, jedoch nicht nutzt, der wird verlieren. Wir müssen versuchen, besser zu verstehen, was digitale Technologien eigentlich tun und wie wir mit ihnen interagieren. Digitale Technologie ist ein Mittel zum Zweck, und deshalb muss vordergründig auch über den Zweck gesprochen werden und nicht nur über das Werkzeug selbst.[18] Das heißt, wir müssen besser verstehen, wie der digitale Hintergrund und der Vordergrund zusammenwirken – die Welt der Algorithmen und Daten mit unserem Leben und der Welt, in der wir leben.[19]

RESÜMEE

Die Digitalisierung ist weit mehr als nur eine Weiterentwicklung und Adaptierung von Prozessen. Digitalisierung stellt einen Quantensprung in der Entwicklung dar – auf allen Ebenen, in allen Bereichen der Menschheit. Dahingehend stellen sich mir 2 Fragen:

• Haben Unternehmen in Deutschland, in der EU genug Mut und auch Ressourcen, um sich auf diesen Quantensprung der Technologisierung mit Haut und Haaren einzulassen – sowie es die USA, China, Japan bereits zu wagen scheinen?

• Gehen Deutschland, die EU noch einen Schritt weiter, investieren wir in KI – ohne jedoch die Risiken von KI aus dem Blick zu verlieren. Sprich KI möglicherweise in anderer Weise zu entwickeln, als die Top-Staaten in der KI-Entwicklung gegenwärtig, womit es vielleicht sogar möglich wäre, ungeahnte Vorteile herauszuziehen?

Darauf sind jedoch zu viele Unternehmen noch nicht ausreichend genug vorbereitet. KI bzw. das KI-Wettrüsten könnte aktuell einige Unternehmen in der EU in Turbolenzen führen, die wir in Bezug auf die Analyse bisheriger Veränderungen in der Menschheitsgeschichte nicht für möglich gehalten hätten. Genau das macht es so problematisch. Aber ich will nicht gleich alles wieder schwarzmalen. Damit schaffe ich bei Ihnen, wie Sie bereits wissen, bloß eine kognitive Dissonanz, mit der Sie dann reflexartig behaupten, so schlimm wird es nicht werden. Die Menschheit, Ihr Unternehmen hat schon so viele Veränderungen bewältigt, auch diese werden Sie erfolgreich überstehen.

Es erfordert Mut in 2facher Weise:

• Die Unternehmen digital fit machen, radikal umstellen, KI für sich arbeiten lassen bzw. gemeinsam mit KI aktiv sein, um im KI-Wettrüsten nicht das nachsehen zu haben, weiterhin als Unternehmen den Markt mitbestimmten zu können,

• und gleichzeitig die Risiken der KI nicht aus den Augen zu verlieren. KI verantwortungsbewusst mit einem fachübergreifenden Know-how im Unternehmen integrieren, gewissenhaft mit Daten füttern, weitreichend durchdachte Ziele der KI vorgeben.

In einem Interview in München mit einer reflektiven Persönlichkeit, die in einem global agierenden Unternehmen viel Verantwortung trägt, ist mir die Dimension und die Gefahr von KI so richtig bewusst geworden. Diese Persönlichkeit möchte anonym bleiben.

Die komplexen Fragen, mit denen wir uns im Zusammenhang mit KI auseinandersetzen müssen, lassen sich nicht mehr in die Schublade einer einzelnen Disziplin sperren. Die KI-Technologien berühren viele unterschiedliche Aspekte, und es ist angeraten in Kooperationen, Neurobiologie, kognitive Wissenschaften, Physik wie auch Philosophie, Geschichte, Psychologie, Soziologie, u.a., KI tiefgreifend zu verstehen und entsprechend zu steuern suchen.[24]

Heute ist Zeit für Antizipation und Akzeleration – Zeit für Bewusstseinsarbeit, sagt Armen Avanessian, Philosoph, Literaturwissenschaftler und politischer Theoretiker, u.a. lehrend an der Yale University. Heute ist der Moment, dem gegenwärtigen Katastrophismus einen Wechsel entgegenzusetzen [26] – und gerade KI kann hier sinnvoll zum Einsatz kommen, sofern man die KI zu nutzen versteht und darüber hinaus verantwortungsvoll einsetzt. Und so frage ich Sie abschließend zu diesem Artikel:

• Nutzen Sie bereits KI in Ihrem Unternehmen und sind ständig dabei, KI weiterzuentwickeln, zu verbessern?

• Wenn ja, wie tiefgreifend war und ist Ihre Auseinandersetzung mit Ihrer im Unternehmen zum Einsatz kommenden KI?

• Welche Ziele wollen Sie mit Hilfe von KI erreichen?

• Wie gehen Sie damit um, dass Sie eventuell zur Zielerreichung zu jenen zählen, die KI missbräuchlich verwenden könnten – unter Umständen mit Folgen, die Sie jetzt noch nicht zu sehen vermögen?

• Oder mangelt es Ihnen grundlegend noch an KI-Wissen und dem Zusammenhangswissen, welche weitreichenden Folgen der Einsatz wie ebenso der Nicht-Einsatz von KI generiert?

Ihr Günther Wagner

 

PS: Um meine zukünftigen Beiträge zu lesen, können Sie mir auch auf LinkedIn, Xing und Twitter folgen. Darüber hinaus finden Sie in der Gruppe „Leadership Café …“ neben meinen Beiträgen ebenso Beiträge anderer HR Influencer.

 

Informationsquellen: 

[1] https://www.manager-magazin.de/unternehmen/autoindustrie/volkswagen-vw-konzerchef-herbert-diess-ruettelt-die-fuehrungskraefte-auf-a-1304153.html. Am 2020-01-20 gelesen.
[2] https://www.linkedin.com/pulse/big-ideas-2020-klima-amazon-netflix-und-mehr-themen-die-sara-weber/. Am 2019-12-11 gelesen.
[3] https://www.linkedin.com/posts/world-economic-forum_beyondgeopolitics-wef20-activity-6626157497294041089-rZcv/. Am 2020-01-24 gelesen.
[4] Lobo, Sascha:Daten die das Leben Kosten. In : Technologischer Totalitarismus. Suhrkamp 2018 S.107 ff.
[5] https://www.swissleaders.org/anders-indset-ueber-fuehrer-des-wandels-und-maximierer-von-mitgefuehl/. Am 2019-07-16 gelesen.
[6] https://www.change-magazin.de/de/anders-indset-interview/. Am 2019-07-16 gelesen.
[7] https://www.linkedin.com/posts/world-economic-forum_beyondgeopolitics-wef20-activity-6626157497294041089-rZcv/. Am 2020-01-24 gelesen.
[8] Brynjolfsson, Erik und MCafee, Andrew: Von Managern und Maschinen. In: Harvard Business Manager. Künstliche Intelligenz. Edition 3/2019.
[9] Brynjolfsson, Erik und MCafee, Andrew: Von Managern und Maschinen. In: Harvard Business Manager. Künstliche Intelligenz. Edition 3/2019.
[10] Brynjolfsson, Erik und MCafee, Andrew: Von Managern und Maschinen. In: Harvard Business Manager. Künstliche Intelligenz. Edition 3/2019.
[11] Brynjolfsson, Erik und MCafee, Andrew: Von Managern und Maschinen. In: Harvard Business Manager. Künstliche Intelligenz. Edition 3/2019.
[12] Lobo, Sascha:Daten die das Leben Kosten. In : Technologischer Totalitarismus. Suhrkamp 2018 S.107 ff.
[13] Brynjolfsson, Erik und MCafee, Andrew: Von Managern und Maschinen. In: Harvard Business Manager. Künstliche Intelligenz. Edition 3/2019.
[14] Saager, Nora: Wie funktioniert KI? In: P.M. Willkommen in der Zukunft. Ausgabe 01/2019.
[15] Brynjolfsson, Erik und MCafee, Andrew: Von Managern und Maschinen. In: Harvard Business Manager. Künstliche Intelligenz. Edition 3/2019.
[16] Stirn, Alexander: KI braucht immer ein Ziel. Und das gibt der Mensch vor. In: P.M. Willkommen in der Zukunft. Ausgabe 01/2019.
[17] Brynjolfsson, Erik und MCafee, Andrew: Von Managern und Maschinen. In: Harvard Business Manager. Künstliche Intelligenz. Edition 3/2019.
[18] Lotter, Wolf: Fauler Zauber. In: Magazin für Zukunft und Politik. Futurzwei. Heft 7/2019.
[19] Vasek, Thomas: Die Realität des Möglichen. In: Hohe Luft kompakt. Total digital! Total menschlich! Sonderheft 2/2018.
[20] Vasek, Thomas: Die Realität des Möglichen. In: Hohe Luft kompakt. Total digital! Total menschlich! Sonderheft 2/2018.
[21] Hürter, Tobias: Unsere fremde Verwandtschaft. In: Total digital! Total menschlich? Sonderheft 2/2018. Hoheluft-Magazin.
[22] Scheufens, Martin: Neugierig auf morgen. In: P.M. Willkommen in der Zukunft. Ausgabe 01/2019.
[23] https://derstandard.at/2000089718327/Kuenstliche-Intelligenz-begreifen. Am 2019-04-23 gelesen.
[24] https://derstandard.at/2000089718327/Kuenstliche-Intelligenz-begreifen. Am 2019-04-23 gelesen.
[25] https://www.heise.de/newsticker/meldung/Alphabet-CEO-will-in-Zusammenarbeit-mit-Regierungen-KI-regulieren-4641875.html?wt_mc=rss.red.ho.ho.rdf.beitrag.beitrag. Am 2020-01-21 gelesen.
[26] Vasek, Thomas: Die Realität des Möglichen. In: Total digital! Total menschlich? Sonderheft 2/2018. Hoheluft-Magazin.

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Das frage ich mich, weil aktuell die Entscheidung von Siemens, sich in Australien am Bau des größten Kohlebergwerks der Welt trotz Protesten von Klimaschützern zu beteiligen, irgendwie irritiert – dahingehend, sich ernsthaft die Frage zu stellen angesichts der weltweiten Lage: Wie mutig ist es von Siemens-Vorstandschef Joe Kaeser, …

1. dem gesellschaftlichen Druck der KlimaschutzaktivistInnen NICHT nachzugeben, und die Beteiligung am Bau des größten Kohlekraftwerkes NICHT zu stornieren, sondern Gewinne und Arbeitsplätze zu sichern und die Stakeholder zu befriedigen, …

2. damit gegen die eigenen Unternehmensziele zu argumentieren, gegen die Position von Siemens zum Klimawandel, wo es konkret heißt: Der Klimawandel ist Wirklichkeit. Es ist unsere Aufgabe, eine führende Rolle im Kampf gegen den Klimawandel einzunehmen – zu demonstrieren, dass es technologisch und wirtschaftlich lohnenswert ist, in klimafreundliche Technologien zu investieren – mit intelligenten und nachhaltigen Lösungen. Als eines der ersten großen Industrieunternehmen haben wir uns zum Ziel gesetzt, bis 2030 klimaneutral zu werden. Mit diesem ambitionierten Vorhaben sowie mit Technologien und Lösungen aus unserem Umweltportfolio unterstützen wir unsere Kunden bei der Steigerung von Energieeffizienz und der Dekarbonisierung.[2]

Mit diesem vorbildhaften couragierten Bild möchte sich Siemens der Öffentlichkeit präsentieren und Verantwortung zeigen. Doch ich frage mich, ob die letzte Entscheidung, den Bau des Kohlekraftbergwerks in Australien zu unterstützen, wirklich mutig war – insbesondere ausgehend von der Annahme, dass sich Siemens der Klimaproblematik bewusst zu sein scheint, weil sich Siemens doch rühmt, eine führende Rolle im Kampf gegen den Klimawandel einzunehmen.

Selbst das Weltwirtschaftsforum WEF in Davos sieht in der Klimakrise aktuell das höchste Risiko für die Weltwirtschaft. Wetterextreme, Versagen beim Klimaschutz, Naturkatastrophen, Verlust der Artenvielfalt und Menschen gemachte Umweltkatastrophen sollen im Mittelpunkt aller Diskussionen beim WEF stehen, welches am 21. Jänner beginnt.[3] Dahingehend hätte Siemens in Bezug auf seine Entscheidung, den Bau eines Kohlekraftwerks nicht zu unterstützen, eine Vorbildrolle einnehmen können – hat es aber nicht getan aus Gründen, die zwar nachvollziehbar sind, doch einen Beigeschmack hinterlassen, der angesichts der Lage der Welt nicht mehr so leicht wegzubekommen ist.

Ich möchte jedoch die Entscheidung von Siemens, den Kohlekraftwerkbau weiterhin zu unterstützen, nicht länger in diesem Artikel in den Mittelpunkt stellen, sondern diesen Fall viel mehr als Sprungbrett zur Reflexion anderer Entscheidungen anderer Unternehmen bzw. EntscheiderInnen nehmen. Die Vorgehensweise von Siemens zeigt meiner Meinung nach klar, wie groß die Diskrepanz zwischen Wunsch und Wirklichkeit ist, wieviel Mut tatsächlich zum Einsatz kommt – in diese oder jene Richtung. 

Dahingehen ist es auch nicht verwunderlich, in einem Kommentar zu meinem Kurzbeitrag zur Entscheidung von Siemens zu lesen, dass ich selbst als Günther Wagner mutig sei, die Entscheidung von Joe Kaeser in Frage zu stellen. Es wäre zwar sinnvoll, Veränderungen anzustreben, aber das muss auch machbar sein, schreibt Michael Schmid [4] – umgelegt auf die Entscheidung von Kaeser könnte das heißen, Kaeser hat scheinbar richtig entschieden, es ist für Siemens nicht sinnvoll, aktuell in Bezug auf die Mitbeteiligung des Baus eines Kohlekraftwerks in Australien anders zu handeln. Dahingehend frage ich mich:

Wo konkret beginnt die Machbarkeit in Bezug auf Veränderungen, und wo endet diese …

Diese Frage bzw. Reflexion ist meiner Meinung nach deshalb so relevant, weil genau das der Punkt ist, wo Mut zum Wirken kommt oder eben nicht. Christoph Zacher, Co-Vorspringer bei VORSPRUNGatwork, sieht es ähnlich und reflektiert, ob Machbarkeit der Veränderung wirklich vorausgehen muss, oder ob erst durch mutiges Verändern die Machbarkeit folgt?! Dieser Thematik muss bzw. will sich VW lt. Forderung von Diess wie es scheint 2020 stellen. Siemens hat dahingehend schon eine weitrechende Entscheidung getroffen.

Wenn man sich Entscheidungen stellt, und dann auch wirklich ins Tun kommen will, dann muss man sich jedoch auch der Diskrepanz stellen, was als machbar eingestuft wird, was jedoch mutig wäre zu ändern und über die Machbarkeit hinauszugehen scheint – sprich mehr wagen als machbar scheint. An dem Punkt scheitern die meisten, an der Einstufung der Machbarkeit. Das zeigt konkret, wie schwer es fällt, Veränderungen mit entsprechend neuen, anderen Entscheidungen wirklich mutig anzugehen.

Einerseits sind immer mehr Menschen ehrlich entsetzt über das Ausmaß der Umweltzerstörung, über weltweite Hungersnöte und die Brutalität von Kriegen, und andererseits arbeiten viele diese Menschen täglich in komplexen Zusammenhängen, die direkt oder mittelbar mit diesen Ungerechtigkeiten umwelttechnisch oder auch sozial einhergehen.[5]

Wir stecken alle in einem Dilemma, in einem Widerspruch, agieren fast schon schizophren, rechtfertigen etwas, was auf Dauer nicht guttut und das über den gesamten Erdball hinweg – aus dem Antrieb heraus, das, was man selbst dabei gewinnt, sicherzustellen. Das tun wir fast alle, einschließlich ich selbst, auch wenn es auf Kosten anderer geht. Und all jene, die es sichtlich, hörbar, lesbar wagen, den Widerspruch, das Dilemma anzusprechen, werden trotz dem Entsetzen über das, was da alles im Unreinen ist, verurteilt, einem Gegenwind ausgesetzt – obgleich man doch dasselbe Entsetzen teilt.

Ich weiß, jetzt sprenge ich vermutlich für viele den fachlichen Rahmen und die scheinbar relevante Lösungsebene der Wirtschaft. Obgleich, ich bekomme indirekt Rückenwind von dem WEF in Davos, aber vor allem direkt Bestätigung in den vielen Kommentare zu meinem Artikel, wer erfolgreich sein will braucht Mut – mehr denn je. Ich war wirklich berührt über so viel Offenheit in den Kommentaren, über die vielen Hinweise und Ergänzungen, über die zahlreichen Lösungsansätze, mutiger zu werden, sich den Dilemmata Mut und Angst, Macht und Ohnmacht, …, zu stellen.

Was sich über mehrere Kommentare hinweg erschließt ist die Tatsache, dass konservativ hierarchisch geführte Unternehmen weder den Mut der MitarbeiterInnen noch den der Führungskräfte zu fördern vermögen. Solange über Hierarchie Leistungen erzwungen, mit Hierarchie Kontrolle gehalten werden möchte und versucht wird, die eigene Position zu sichern, hat Mut keine Chance. VW fordert mehr Mut von den Führungskräften, aber ist VW als Konzern wirklich bereit, sich so zu entwickeln, dass mehr Mut möglich ist?  

Mut ist nicht bloß eine persönliche Herausforderung in Unternehmen, sondern ein strukturelles hierarchisches Problem

Rüdiger Reinhardt, Professor für Wirtschaftspsychologie, sieht darin einen wesentlichen Aspekt, Mut zu fördern bzw. Mut kleinzuhalten und findet es äußerst bedenklich, dass wir Anpassung statt Mut entwickeln.

Karriere wird durch Anpassung und nicht durch mutige Entscheidungen bzw. mutiges Handeln vorangetrieben. Anpassung wird belohnt – Mut hingegen nicht. Das Milgram-Experiment und ebenso das weniger bekannte, aber äußerst eindrucksvolle Stanford Prison Experiment, „The Lucifer Effect: How Good People Turn Evil“, zeigen erschreckend klar und eindeutig wie Rahmenbedingungen, Strukturen das „Schlechte“ bzw. das Angepasste hervorbringen [6] – die Deutschen müssten das eigentlich aus der Geschichte heraus besonders gut wissen.

Wie viele haben das, was damals um 1935 angerollt ist, rechtzeitig in Frage gestellt und das reflektiert, in Frage gestellt, verneint? Es waren zu wenige – und die, die es gab, wurden verfolgt. Wären es mehr gewesen, die couragiert gegengehalten hätten, wäre es vielleicht ganz anders gekommen?! Ich wage zu bezweifeln, dass so viele wirklich ernsthaft annahmen, dass das was damals als Wahrheit propagiert wurde, von vielen aufrichtig so auch bejaht werden konnte. Es waren die Strukturen, die die Menschen nahezu mundtot gemacht haben – mit wenigen Ausnahmen. Das Milgram- und ebenso das Stanford Prison Experiment veranschaulichen das sehr deutlich, nachzulesen u.a. in dem Artikel, Nur Mut!

Solange man für mutiges Verhalten einen Preis zahlen muss, anstatt belohnt zu werden, ist es widersinnig Mut zu propagieren. So heißt es in einem Kommentar von Karsten vom Bruch. Wir müssen dafür sorgen, dass mutige Menschen und ihre Familien am Ende keinen unbezahlbaren Preis für ihren Mut zahlen müssen. Wer sich innerhalb eines Unternehmens konstruktiv und kritisch zu Wort meldet, wird schnell als Nestbeschmutzer behandelt. Und wer in Folge seinen Job verliert, wird sein Unternehmen kaum mit einem Empfehlungsschreiben für die weitere Zukunft verlassen, welches ihm alle Türen öffnen sollte. Schnell heißt es dann: Selbst dran Schuld – man beißt doch nicht die Hand, die einen füttert.[7]

Das Dilemma, Mut oder doch lieber Still sein und anpassen, durchzieht scheinbar das Verhalten wie die Sonne das Leben auf Erden bewegt. Was einem blüht, wenn man mutig was sagt, zeigt sich auch an den Whistleblowern Julian Assange oder an Edward Snowden, gibt Wolfgang Hubrach zu bedenken. Wie soll das Mut machen? Es braucht dahingehend dringend deutlich mehr mutige Danke-Sager und Schutz-Anbieter.[8]

Niklas Baumann nahm sich das Thema Mut ebenfalls sehr zu Herzen und hat in seinem Poetry Slam „Seid mutig“ vor zahlreichen VorstandskollegInnen, GeschäftsführerInnen und DirektorInnen aus der Otto Group angeregt, endlich einmal ernsthaft couragiert …

Strukturen schaffen, um Mut zu fördern

• Das bedeutet jedoch nicht, gutgemeint Mut anzuordnen, wie oft zu sehen ist, sondern Mut spürbar in Taten sichtbar werden zu lassen – sprich endlich machen und nicht bloß nur reden – wie beispielsweise Haier, der größte Gerätehersteller der Welt, der sich von einer konventionellen, bürokratischen und hierarchischen Produktionsfirma zu einem hochflexiblen online basierten Unternehmen mit Null Distanz zum Kunden hin verändert hat. Digitalisierung war der Antreiber, wo es ebenfalls deutlich an Mut fehlt. Umweltschutz hatte bei Haier vermutlich noch keine so große Relevanz – aber wer weiß, genau solche Unternehmen können von einem Tag zum anderen vielleicht auch das besser in den Griff bekommen, und all die anderen in den Schatten stellen?!

• Das fordert jedoch persönlich heraus. Das führt u.a. dazu, persönliche Komfortzonen zu verlassen, die Macht und Kontrolle zu hinterfragen, den Mut aufzubringen, auch andere in deren Einflussnahme und Entscheidungen zu stärken. Das hat selbstverständlich Rückwirkungen auf die Zusammenarbeit, auf die Entscheidungen und das Selbstverständnis bzw. die Rolle, die man im Unternehmen innehat.

Laut Biswas-Diener beinhaltet Mut 5 Aspekte:[9]

1. Eine Gefahr oder Bedrohung wirklich bewusst wahrnehmen, nicht bloß so tun als ob bzw. die Bedrohung herunterspielen oder sogar negieren. Das machen doch alle, werden Sie denken, aber gerade an dem Punkt trügt ebenfalls der Schein.

2. Einen ungewissen Ausgang mit möglichen Folgen annehmen – gerade in Zeiten von Controlling und fixierten Zielen eine ebenfalls nicht leicht zu akzeptierende Angelegenheit.

3. Der Angst als Begleitung im Prozess die Hand reichen – eine Herausforderung für sich.

4. Der Höhepunkt: Der entscheidende Entschluss trotz der ersten 3 unangenehmen Umstände aktiv zu werden.

Ein Team um den amerikanischen Psychologen Shane Lopez belegt, dass erst die Möglichkeit zu scheitern oder negative Konsequenzen tragen zu müssen, eine beliebige Haltung zu einer mutigen werden lässt.[10] Im Fall von Siemens würde das bedeuten, Siemens war aktuell in der Entscheidung, in Australien sich am Bau des größten Kohlebergwerks zu beteiligen, trotz Protesten und dem Wissen über Klimaveränderung, nicht mutig genug, die Entscheidung anders zu treffen – oder anders gefragt, was hat Siemens daran gehindert, was hat VW in den Dieselskandal hineingeritten, was bewegt Ihre Entscheidungen, …:

• die Strukturen, die Rahmenbedingungen,

• die Negierung der Klimaprobleme, was eigentlich nicht sein dürfte, nachdem Siemens doch so offen sich für den Klimaschutz einzusetzen verpflichtet hat,

• war es vielleicht einfach nur Machtstreben,

• fehlende Innovationen, fehlende Visionen, wie es anders gehen könnte,

• oder Angst?

Nico Czinczoll schreibt in seinem Kommentar, statt Mut zu fordern sollte vielmehr nach Möglichkeiten gesucht werden, die Angst zu reduzieren. Angst in Verbindung zu Mut ist in zahlreichen Kommentaren zu lesen gewesen – und auch ich habe im Artikel Angst als relevanten Punkt gesehen, couragiert Entscheidungen treffen zu können oder eben nicht. Mut und Angst sind zwei untrennbare Seiten derselben Münze. Welche Seite oben liegt, liegt an unseren persönlichen Werten, unserem Selbstverständnis und unseren Erfahrungen – aber entscheidend auch daran, welche Rahmenbedingungen auf uns wirken und wie unser Umfeld reagiert.

Es geht jetzt aber auch nicht darum, keine Angst haben zu dürfen, sondern vielmehr darum, die Ängste bewusst zu machen, damit diese nicht aus dem Schatten, aus Unbewusstheit und Verdrängung heraus zu Kurzschlussentscheidungen führen. Wer sich den unangenehmen Gefühlen nicht stellt, diesen auszuweichen versucht, der hat es schwer, mutig voranzuschreiten. Zum einen, weil man es kaum wagt, etwas zu riskieren, oder aber auch aus unbewusster Abwehr heraus ins andere Extrem verfallen kann – in Lügenkonstrukte und in Tollkühnheit.[11] Doch in der Wirtschaft Angst als eine wahrzunehmende Angelegenheit zu deklarieren wird negiert.

Die Abwehr von Angst bzw. die in der Wirtschaft negierte Haltung zu mehr Selbstreflexion führt dazu, dass immer mehr Führungskräfte ihre emotionale Intelligenz negieren – ein sich selbst verstärkender Selektionsprozess in Unternehmen, der ungesund mutig stimmt, schreibt Fabian Feutlinske in seinem Kommentar, und führt zu guter Letzt zu tollkühnen, unzureichenden Entscheidungen.

Ortwin Renn, Gründungsdirektor des Zentrums für Interdisziplinäre Risiko- und Innovationsforschung an der Universität Stuttgart, spricht bei Tollkühnheit davon, dass es daran fehle die Risiken abzuwägen bzw. man aus purem Wunschdenken und Machtstreben heraus die Risiken einfach ausblendet.[12] In Bezug auf die Entscheidung von Siemens kann man so verstanden nachhaken und untersuchen, ob Siemens die Folgen einer weiteren Kohleabbauförderung durch deren Unterstützung nicht sieht, oder als unzureichend einstuft, oder das Machtstreben stärker ist als die damit verbundenen längerfristigen Risiken, oder Angst vor Verlusten, Angst vor anderen Mächtigen, Angst … die Entscheidung beeinflusst hat. In ähnlicher Weise kann man den Dieselskandal analysieren und sich fragen:

• Wie ist es möglich und auch akzeptiert, Mut zu zeigen, die Herausforderungen nicht mehr zu negieren bzw. Schönzureden, das Unbehagen der Diskrepanz zwischen der Realität und den Wunschvorstellungen aufzulösen, und mit Vertrauen statt Angst andere, neue Möglichkeiten aufzugreifen und umzusetzen?

Die Beantwortung dieser Frage ist ein weiterer Schlüsselpunkt im Umgang mit Mut. Doch es ist noch deutlich komplexer. Der zurückhaltende Umgang mit Mut liegt u.a. aber auch daran, dass wir es einfach nicht gewohnt sind, in neuen Lösungskategorien zu denken. Wir, wozu ich mich auch ausnahmslos zähle, denken in äußerst festgefahrenen Kategorien, auch was mutiges Verhalten betrifft, und es ist wirklich außerordentlich schwer, diese gewohnten Denkmuster in ein neues Licht zu stellen, und andere Denkweisen und damit auch andere Lösungsansätze zuzulassen.

Mut heißt nicht nur, etwas tun, was andere nicht wagen, sondern auch in ungewohnten Lösungskategorien denken können. Dafür braucht es Neugier. Und Neugier braucht eine offene Arbeitskultur, eine Kultur der Gemeinschaft, einen CEO, der ein Curiosity Enhancing Officer ist, der ein Unternehmen begleitet, in dem es mehr darauf ankommt, Fragen zu stellen, als Antworten zu geben. Doch an Neugier mangelt es ebenfalls.[13]

Mut heißt lebenslanges Lernen

Bücher über Mut und in Verbindung damit über innovatives Denken helfen an dieser Stelle aber auch nicht weiter. Niemand kann Verhalten und offen neugieriges Denken ändern, indem er/sie bloß darüber liest oder Vorträge anhört. Mut braucht die leibhaftige Auseinandersetzung, ehrliche Gespräche, das Tun, das Machen. Aber genau davor schrecken viele zurück [14] – in dem Moment wird man berührbar, steht auf derselben Stufe wie die anderen, ist nicht höhergestellt und damit besser oder unantastbar, …

Genau jetzt an dieser Stelle möchte ich den Antarktis-Forscher Sir Ernest Shackleton, Gentleman, Charmeur und Abenteurer, erwähnen mit dem dramatischen Scheitern der Endurance-Expedition, das als außergewöhnliches Beispiel für Mut gesehen wird. Shackleton war mit seiner Expedition ganz knapp davor, greifbar davor, als erster Mensch den Südpol zu erreichen. Aber Shackleton entschied, ganz knapp vor der Erreichung seines Zieles dieses aufzugeben. Anmerkung: Er hat auch andere Ziele nicht erreicht – warum, weil Shackletons Orientierung hieß: Das Leben seiner Leute ist das Wichtigste, auch wenn er dadurch scheiterte.[15] Vielleicht wäre es an dem Punkt spannend, Shackletons Herangehensweise an das Heute anzupassen, sich zu fragen:

• Wie müssten die Unternehmen heute geführt werden, um das umzusetzen, was Shackleton in Bezug seiner Expeditionen getan hat? Hätte Siemens angesichts der Vermutungen über das Klima anders entschieden, und den Bau des Kohlekraftwerks nicht mitgetragen?

• Welche Entscheidungen würden Sie, wenn Sie Shackleton wären, in Ihrem Unternehmen anders treffen?

Mag sein, dass die Heldentaten von Sir Shackleton in keiner Weise als Vorbild bzw. Mutmacher für mögliche anstehende Entscheidungen von Ihnen dienen. Vielleicht finden Sie, Sie zeigen ohnehin genug Offenheit, Neugier, Mut und teilen Ihre Macht mit Ihren MitarbeiterInnen, arbeiten mit einem 360 Grad Feedback, mit einer positiven Fehlerkultur und versuchen die Strukturen so zu verändern, dass couragiert Entscheidungen getroffen werden können. Das mag Ihnen niemand abstreiten.

• Sie, wie auch andere, versuchen sicher das Beste zu tun. Aber könnte das Beste vielleicht noch besser sein?

• Würden Sie vielleicht anders, mutiger handeln, wenn Sie 100 Prozent sicher sein könnten, dass Sie durch andere Entscheidungen nichts verlieren, Sie nur als GewinnerIn hervorgehen?

• Wie stark prägt Ihre Angst Ihre Entscheidungen – Ihre Angst vor Verlusten, Ihre Angst Privilegien, Anerkennung, Zustimmung zu verlieren, Ihre Angst Bequemlichkeiten aufgeben zu müssen? Dahingehend möchte ich einen Kommentar zitieren, der vermutlich auf viele von uns zutrifft, ohne das jetzt verurteilen zu wollen: Ich habe keine Lust zu erfrieren, und ich habe auch keine Lust zu einer unnötigen Veränderung. Wissen Sie, bei mir gibt es einen gedanklich mächtigen Unterschied zwischen Mut und Unbedachtem. Es geht darum die Ertragsseite zu sichern und unbegrenzt Energie bereitzustellen. Das ist mit modernen Energiewandelformen nicht machbar …

Dieser Aussage mögen vermutlich noch andere zustimmen – vielleicht eher nur im Stillen. Ich kann diese Meinung und die damit verbundene Haltung auch verstehen – jedoch mehr aus meiner Angst heraus und weniger aus einer selbstbewussten Einstellung dem Leben gegenüber.

Als wichtiger weiterer Einfluss für mutige Entscheidungen erweisen sich die Stärke der eigenen moralischen Überzeugungen, die Sensibilität für Ungerechtigkeit und die Selbstwirksamkeitsüberzeugung.[16]

Über Moral, Werte und Ungerechtigkeiten in wirtschaftlichen Kreisen zu sprechen, ist jedoch wie Angst kein leichtes Thema. Meinem Empfinden nach, beruht wirtschaftlicher Erfolg nicht unbedingt auf ethisch vertretbaren Werten, und das spüren unbewusst auch andere – was dann vielleicht sogar Schuldgefühle auslöst. Diese unangenehmen Gefühle stehen im Widerspruch zum Erfolg und den damit verbundenen liebgewonnen Vorteilen. Dazu kommt dann die Angst, die Annehmlichkeiten zu verlieren, sobald man vielleicht nicht mehr im Sinne der festgelegten Ziele vorgeht, stattdessen Mut zeigt, andere Entscheidungen trifft, möglicherweise Risiken eingeht, die man nicht kontrollieren kann.

Es braucht Mut, dem Druck der Wirtschaft, dem Druck der Konkurrenz, dem sich selbst auferlegten Druck, mit mutiger Haltung entgegenzutreten. Das fordert ein äußerst gutes Selbstmanagement in Verbindung mit einem ehrlichen Angstmanagement. Aber wenn gerade das Selbstmanagement, die Selbstreflexion, die emotionale Intelligenz in Wirtschaftskreisen negiert wird, nicht entsprechend unterstützt und gefördert wird, bleibt man im Hamsterrad Machtstreben und Angst hängen. Nicht ohne Grund erwähnt Reinhardt an mehreren Stellen in den Kommentaren, dass es kompetente Begleitung braucht, um Mut entwickeln zu können.[17]

Die Kompetenz der Selbsterkenntnis hat jedoch in den Aus- und Weiterbildungen keine hohe Relevanz, bzw. wird in Trainingsprogrammen nur „gesellschaftsfähig“ übermittelt und verfehlt damit an Wirkung.[18] Fähigkeiten „gesellschaftsfähig“ übermitteln führt leider dazu, dass die heißen Themen wie Machtstreben, Gier, Egozentriertheit, Verblendung auf der einen Seite, und das umfassende Wirken von Angst und Kontrollwahn auf der anderen Seite stillschweigend unter den Teppich gekehrt werden. Dahingehend gilt es Mut aufzubringen, ehrlich in den Spiegel zu schauen – sofern das gewünscht ist. 

Zu aller erst ist zu klären:

• Bin ich als Unternehmen, als Führungskraft wirklich bereit, die Herausforderungen in neuer anderer Weise lösen zu wollen – die Probleme im gesamten Kontext zu betrachten und nicht rein kapitalistisch zu beurteilen?
  Das gilt es sich jetzt nicht nur für das unliebsame Thema Klimaschutz zu klären, sondern auch in Bezug auf die Digitalisierung ernsthaft zu hinterfragen. VW fordert jedenfalls Mut, weil dem Konzern bewusst ist, dass die Digitalisierung mehr fordert als das, was man aktuell einzusetzen vermag.

• Bin ich bereit, Verantwortung zu übernehmen und den umfassenden Rechtfertigungsmonologen zu widerstehen [19] – Klima bezogen wie auch was die Digitalisierung betrifft? 
  

Interessanterweise greifen für beide Themen, selbst wenn diese so unterschiedlich zu sein scheinen wie die Sonne zum Mond, sehr ähnliche Lösungen und Maßnahmenpakete. Der Erfolg bei Digitalisierungsprozessen ist zäh, viele scheitern, u.a. daran, weil die Maßnahmen nur halbmutig entschieden werden. Deshalb ist es vorweg so wichtig wahrzunehmen, ob man wirklich bereit ist, sich den umfassenden Veränderungen zu stellen?

Wenn die Antwort ja lautet, dann ist es möglich:

• Rahmenbedingungen, Struktur flach hierarchisch mit 360 Grad Feedback aufbauen, hinarbeiten zu mehr WeQ statt IQ,

• sich mit Macht und Machtverlust, mit Machtverschiebungen auseinandersetzen,

• sich respektvoll wertschätzend den Ängsten stellen,

• eine positive Fehlerkultur entwickeln,

• Neugier und entsprechende Visionen im Unternehmen stärken,

• persönliche Entfaltung zulassen, u.U. auch eine Gewinnbeteiligung verankern, heißt es im Kommentar von Matthias Hoff. Vertrauen zu sich selbst, zu den MitarbeiterInnen und in das Leben selbst stärken – eine meist nicht geachtete Angelegenheit in Unternehmen.

• Achtsamkeit praktizieren, heißt es in einem weiteren Kommentar – was ich selbst sogar als eine Art Universalmittel für den Umgang mit Herausforderungen, persönlich wie auch unternehmerisch, erachte.

• Out of the box denken, startend mit dem vielgeliebten Ja, aber …

Resümee mit Wirkung

Ich möchte die Initiative „Mut am Montag“ ins Leben rufen und als fixe Plattform installieren – wozu mich die Fülle an Kommentaren ermutigt hat. Mit dieser Aktivität möchte ich kommenden Montag spontan beginnen, auch wenn ich noch nicht genau weiß, wie, was, wo …

Eines kann ich jedoch schon vorwegnehmen, diese Initiative wird u.a. durch Gespräche in Podiumsdiskussionen zum Thema Mut Input finden, wie auch durch Interviews, …

Nicht weil die Dinge schwierig sind, wagen wir sie nicht, sondern weil wir sie nicht wagen, sind sie schwierig. [Seneca]

Ihr Günther Wagner

 

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Informationsquellen: 

[1] https://www.manager-magazin.de/unternehmen/autoindustrie/volkswagen-vw-konzerchef-herbert-diess-ruettelt-die-fuehrungskraefte-auf-a-1304153.html. Am 2020-01-20 gelesen.
[2] https://new.siemens.com/global/de/unternehmen/nachhaltigkeit/dekarbonisierung.html. Am 2020-01-14 gelesen.
[3] https://www.msn.com/de-at/finanzen/top-stories/klimakrise-höchstes-risiko-für-die-weltwirtschaft/ar-BBZ0gYr?ocid=spartandhp. Am 2020-01-16 gelesen.
[4] https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6622392712677167104/?commentUrn=urn%3Ali%3Acomment%3A%28activity%3A6622392712677167104%2C6622397371869347840%29&replyUrn=urn%3Ali%3Acomment%3A%28activity%3A6622392712677167104%2C6622432805135667201%29.
[5] http://www.free21.org/wp-content/uploads/2018/01/03-McClean_Nur_Mut.pdf. Am 2020-01-14 gelesen.
[6] https://www.linkedin.com/pulse/wer-erfolgreich-sein-braucht-mut-mehr-denn-je-g%25C3%25BCnther-wagner/.
[7] https://www.linkedin.com/pulse/wer-erfolgreich-sein-braucht-mut-mehr-denn-je-g%25C3%25BCnther-wagner/.
[8] https://www.linkedin.com/pulse/wer-erfolgreich-sein-braucht-mut-mehr-denn-je-g%25C3%25BCnther-wagner/.
[9] https://www.spektrum.de/magazin/was-menschen-mutig-macht-und-warum-das-wichtig-ist/1576108. Am 2018-09-18 gelesen.
[10] https://www.spektrum.de/magazin/was-menschen-mutig-macht-und-warum-das-wichtig-ist/1576108. Am 2018-09-18 gelesen.
[11] https://www.spektrum.de/magazin/was-menschen-mutig-macht-und-warum-das-wichtig-ist/1576108. Am 2018-09-18 gelesen.
[12] https://www.spektrum.de/magazin/was-menschen-mutig-macht-und-warum-das-wichtig-ist/1576108. Am 2018-09-18 gelesen.
[13] Merck Studie https://www.merckgroup.com/content/dam/web/corporate/non-images/company/de/Merck-Neugier-Studie-2018.pdf. Am 2019-11-06 gelesen.
[14] https://zoe-online.owlit.de/document.aspx?docid=ZOE0299852&authentication=none. Am 2018-09-18 gelesen.
[15] Baumgartner, Peter P.; Hornbostel, Rainer: Manager müssen Mut machen. Mythos Shackleton. Führungskunst – Unternehmensphilosophie – Neuausrichtung. Böhlau Verlag Ges.mb.H und Co.KG. Wien, Köln, Weimar: 2008.
[16] https://www.spektrum.de/magazin/was-menschen-mutig-macht-und-warum-das-wichtig-ist/1576108. Am 2018-09-18 gelesen.
[17] https://www.linkedin.com/pulse/wer-erfolgreich-sein-braucht-mut-mehr-denn-je-g%25C3%25BCnther-wagner/.
[18] https://zoe-online.owlit.de/document.aspx?docid=ZOE0299852&authentication=none. Am 2018-09-18 gelesen.
[19] http://www.free21.org/wp-content/uploads/2018/01/03-McClean_Nur_Mut.pdf. Am 2020-01-16 gelesen.

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Doch jeder und jede weiß, wer Mut beweist, muss oft auch mit persönlichen Konsequenzen rechnen.[4] Mut bedeutet Zivilcourage, weil man in der Umwälzung oft gegen den Mainstream, gegen ZweiflerInnen und Machtträger standhaft und selbstbewusst für seine Meinung geradestehen muss. Das ist alles andere als leicht.

Ich denke, viele kennen Situationen, wo man u.U. anders entschieden hätte, wenn man mutig genug gewesen wäre, wirklich das auszusprechen bzw. zu entscheiden, was man im Herzen persönlich für richtig empfunden hat. Die Angst übernimmt unbewusst die Führung, und der Mut zieht sich unbemerkt zurück. Wir bekommen das meist nicht mit. Es hat sogar vielmehr den Anschein, als ob man die Situation gut und couragiert im Griff hat, entschlossen mutig entscheidet – leider ein Schein der oft trügt.

Dieses vernebelte Verhalten gilt es jedoch nicht zu verurteilen, diese mehr Angst als Mut geleitete Form der Entscheidung mag sogar in einigen Fällen positiv sein, doch leider untergräbt es gerade aktuell die Motivation, möglicherweise sogar die Notwendigkeit, weitreichende Veränderungen und bahnbrechende Innovationen couragiert anzugehen.

Zum einen wünschen sich Unternehmen Manager, die mutig entschlossen innovativ das Unternehmen vorantreiben, aber gleichzeitig will man sich als Unternehmen jedoch mit JasagerInnen umgeben, weil das einfacher ist und man sich seiner Macht so sicher sein kann – selbst dann, wenn damit das Business nicht optimal durch ein komplexes Umfeld zu steuern möglich sein wird.[5] Der Dieselskandal bei VW oder der Korruptionsfall bei Siemens sind gute Beispiele dafür. Im Nachhinein fragt man sich, warum keiner was gesagt hat, wenn doch klar war, wie viele Menschen davon wussten.[6]

Warum gab es keinen Mittelmanager, keinen und keine IngenieurIn, keinen und keine ControllerIn, der oder die Stopp riefen?

Im Umkehrschluss frage ich mich:

• Wie schafft man ein Umfeld, eine Organisation, in der Menschen mutig handeln und entscheiden können?

• Wie schafft man ein Umfeld, in der Werte wie Eigeninitiative und Verantwortung entwickelt werden können und das Management über alle Ebenen hinweg wie auch die MitarbeiterInnen ermächtigt werden, Dinge zu wagen bzw. Initiative zu ergreifen?

• Wollen Unternehmen überhaupt mutige MitarbeiterInnen, couragierte Führungskräfte? Vielleicht ist es den Unternehmen, den Managements Recht, wenn MitarbeiterInnen ihnen nicht widersprechen und ihre Entscheidungen einfach mit einem Kopfnicken ohne Gegenwind durchwinken?

Bevor ich auf diese Fragen eingehe, möchte ich den Begriff Mut definieren, um Aspekte von Mut in Erinnerung zu rufen, die vielleicht erschlafft bzw. durch Bequemlichkeit und Sattheit faul und träge ein pensioniertes Dasein führen. Mut zeigt sich u.a. durch Stärken, die helfen, innere und äußere Barrieren zu überwinden. Diese Stärken setzen sich aus Tapferkeit, Ausdauer, Ehrlichkeit und Tatendrang zusammen.[7] Aber Mut geht noch deutlich weiter, weil Mut einen relevanten Aspekt mitberücksichtigt – nämlich Moral und damit verbunden Selbstreflexion.

Für Kai Dierke und Anke Houben, Gründer von Dierke Houben Leadership Partners, lehrend an der HHL Leipzig Graduate School of Management, drückt sich Mut durch eine selbstbewusste unbescheidene Bescheidenheit aus. Erst durch Bescheidenheit kann Mut die Kraft mobilisieren, um Visionen, Ziele, Veränderungen, die flächendeckend durch die Digitalisierung erzwungen werden, couragiert voranbringen.[9]

Doch statt erfolgsversprechend mutig voranzuschreiten, scheitern aktuell 2/3 der Changeprozesse. Die Gründe sind vielfältig, doch Dierke und Houben analysieren einen Grund, der selten Erwähnung findet – Bescheidenheit, oder anders ausgedrückt: sich selbst nicht mehr länger zum Maß aller Dinge machen. Dierke und Houben sehen Mut aktuell als die Kompetenz, sich selbst zurücknehmen zu können – sprich …[10]

• Mut aufbringen zum Nichtwissen und zum Verzicht auf das schnelle, routinierte Urteil.

• Mut zeigen, Erfolge anderen zuzuschreiben und Misserfolge oder Fehler sich selbst.

• Mut verstärken, Followership für einen Zweck zu schaffen und nicht für die eigene Person.

• Mut entwickeln, sich selbst als Lernexperiment zu verstehen und die Komfortzone zu verlassen.

• Mut aufbringen, den Panzer des Selbstschutzes abzulegen, Mitgefühl und Verwundbarkeit zuzulassen.

Für den CEO bedeutet das den inneren Abschied vom traditionellen Überlegenheitsanspruch und den Spurwechsel vom dominanten Chief Executive Officer zum dienenden Chief Enabling Officer zu wagen – so die Überlegung von Dierke und Houben.[11]

Deren Einsicht kann ich mich insofern anschließen, weil ich auf andere Art, viel breiter gestreut, jedoch auch die persönliche Anteilnahme in den Prozessen mit in den Lösungsfokus nehme, u.a. das Problem der kognitiven Dissonanz, der heikle Umgang mit Macht und Machtverlust, die Auseinandersetzung mit Empathie, den Hype der Authentizität kritisch beleuchte, Verblendungen, Illusionsträume, Manipulation und unbewusst narzisstisch gehypte Führungseigenschaften hinterfrage, …

In der Weise wie es Dierke und Houben analysieren, zeigt sich meiner Meinung nach zugespitzt klar, warum aktuell viele Changeprozesse nicht greifen, warum Courage, Willenskraft, Motivation, wie Seifenblasen in der Luft zerplatzen. Dierke und Houben sind davon überzeugt, dass erst wenn Mut zur Bescheidenheit verstanden wird, man den Mut aufbringen kann, der heute, in einer vernetzten, hochkomplexen, hochdynamischen, digitalen Welt notwendig ist und das tun, was Unternehmen resilient und erfolgreich in die Zukunft blicken lässt – nämlich …[12]

• Mut aufbringen, um kühne disruptive Ambitionen zu formulieren – ohne eindeutige Prognosen.

• Mut einsetzen, um Geschäftsmodelle fundamental infrage zu stellen – besonders die erfolgreichen.

• Mut stärken, um innovative Experimente auszuhalten – mit offenem Ausgang.

• Mut zeigen, um langfristigen Erfolg in den Fokus zu nehmen – nicht kurzfristige Ergebnisse.

• Mut aufbringen, neue Formen der Zusammenarbeit zu erproben – intern wie extern.

Dierke und Houben sprechen von den bescheidenen RevolutionärInnen, die die Wirtschaft heute und in der Zukunft braucht.[13] Ich spreche von den neuen Führungspersönlichkeiten.

• Doch wie ist es zu schaffen, ein Unternehmen bescheiden zu führen, so dass in einem solchen MitarbeiterInnen, egal welcher Hierarchiestufe, mutig und eigeninitiativ handeln können?

Geteilte Macht und eine offene Feedbackkultur

Wer mutige MitarbeiterInnen haben will, muss die Macht im Unternehmen mit diesen teilen. Stark hierarchisch geführte Unternehmen tun sich jedoch schwer, die Machtkonzentration zu lockern, sprich Macht auf mehr Köpfe aufzuteilen, MitarbeiterInnen mehr Mitsprache und Macht einzuräumen.[14]

Vries ist sehr im Zweifel, ob das Topmanagement freiwillig bereit ist, Macht abzugeben, MitarbeiterInnen wie auch dem mittleren Management mehr Verantwortung zu übertragen, mehr Mitsprache einzuräumen.[16] Gleichzeitig aber drängt die Digitalisierung den Unternehmen mehr Flexibilität, mehr Innovation, mehr Mut zu bahnbrechenden Veränderungen auf – ein Dilemma, oder fehlender Mut?!

Und so frage ich sie jetzt ganz konkret:

• Sind Sie bereit, Ihre Macht mit Ihren MitarbeiterInnen zu teilen – sprich auf einen Teil Ihrer Macht zu verzichten?

• Was würden Sie machen, wenn ein Mitarbeiter Ihnen sagt, dass er Ihre Entscheidung falsch hält und er Ihre Entscheidung nicht mittragen wird, das mit den anderen MitarbeiterInnen besprechen und um deren Meinung bitten will? Wie würden Sie in einem solchen Fall reagieren?

Aber vielleicht arbeiten Sie schon in einem sehr offenen Unternehmen, habe Ihre Macht schon aufgeteilt, MitarbeiterInnen Mitsprache eingeräumt, die keine Scheu mehr haben, Ihnen oder anderen Vorgesetzten ihre Meinung zu sagen – haben eine aufgeschlossene Kommunikationskultur mit 360 Grad Feedback.

Die Furcht davor, etwas falsch zu machen, wenn man couragiert was tut, sitzt vielen von uns tief in den Knochen. Und genau deshalb ist eine positive Fehlerkultur für ein couragiertes Unternehmen unumgänglich.

Positive Fehlerkultur als Mutmacher

Fehler machen gehört zu einer Mut stärkenden Kultur, bestärkt Vries, und dann ist es auch nicht mehr so schwer, Fehler die passiert sind, ehrlich offen zuzugeben.[18]

Deutschland ist jedoch was eine positive Fehlerkultur betrifft, kein Vorzeigeland. Mag sein, dass einige von Ihnen bereits eine positive Fehlerkultur vielversprechend in den Unternehmensalltag integriert haben. Mag aber auch sein, dass Sie den Wert einer solchen Kultur anerkennen, doch noch nicht den richtigen Dreh herausgefunden haben, um eine solche nachhaltig wirksam im Unternehmen zu implementieren. Erforderlich ist dafür, die Fehlerkultur von einer Schuld- in eine Lernkultur zu überführen.[19]

Entscheidend ist dabei, mit welchen Einsichten und welcher Haltung man nach einem Scheitern weitergeht. Dafür braucht es jedoch auch eine tiefgründige Auseinandersetzung mit sich selbst und den anderen. Das mag sicherlich bei vielen im Management nicht gerade auf Beifall stoßen. Es beginnt damit, sich den eigenen Ängsten und Widerständen zu stellen. Patrick Herrmann, Führungskräftecoach, lässt in Coachings die TeilnehmerInnen Mutlisten schreiben – beginnend mit der Angst …[21]

• 20 Punkte aufschreiben, vor denen man Angst hat und die ein Risiko für einen darstellen.

• Diese 20 Angst machenden Dinge werden dann in 3 Spalten aufgeteilt – 1. Spalte: Das traue ich mich nie. 2. Spalte: Das mache ich vielleicht, wenn noch jemand dabei ist oder mir jemand hilft. 3. Spalte: Das bekomme ich hin.

Mut erfordert, ob man will oder nicht, die Auseinandersetzung mit Angst. Sobald die Ängste bewusst sind, ist die Angst nicht mehr nur ein Hemmnis, ein Feind, ein Gegenspieler von Mut, sondern wird zu einem verbündeten Partner. Die Angst ist sogar relevant, sie macht u.a. bescheiden und schützt vor der Gefahr, dass der Mut zum Übermut, Leichtsinn und zur Waghalsigkeit verwildert.[22] Auch wenn Sie vielleicht jetzt im Moment kein Bedürfnis und auch keine Notwendigkeit spüren, sich intensiver mit Mut auseinanderzusetzen, die Herausforderungen verlangen es – wenn nicht heute, dann morgen.

Einfache Strategien wird es in einer hochkomplexen, dynamischen Welt nicht mehr geben, auch wenn das manche so noch zu versprechen suchen. Die Herausforderungen wachsen nicht linear, sondern vernetzt, chaotisch, dynamisch in sich verwoben. Ob Sie wollen oder nicht, Sie werden mit Herausforderungen konfrontiert, beispielsweise Klimaschutz, die weit über das wirtschaftliche Denken und Handeln hinausgehen. Und das hat die Wirtschaft sogar selbst dahingehend mit verursacht, aber will das nicht wahrhaben. Gerade das Themenfeld Klimaschutz zeigt sehr deutlich, dass man mit viel Gegenwind rechnen muss, wenn man als Manager versucht, sich ernsthaft für Klimaschutz einzusetzen versucht, und dahingehend Entscheidungen anders trifft.

Aber das ist ohnehin nur ein Bereich von komplexen Themen, die in nächster Zeit das Tun und Handeln von EntscheiderInnen jeglicher Branchen und politischen Gesinnungen herausfordern werden. Dann zeigt sich, wer wie in welchem Maß Mut aufbringt, statt Ja, wir machen so weiter, ein Nein wagt, wir müssen wirklich umdenken und uns neu ausrichten. Es werden Lawinen von Herausforderungen auf uns zurollen, wir werden vor unzähligen Dilemmata stehen und Gegenwind auslösen – entweder, weil man selbst einen solchen auslöst, oder weil einem ein solcher entgegenwehen wird.

RESÜMEE

Konferenzen enden ohne konkrete Beschlüsse bzw. mit unzureichenden Lösungen. So formuliert es Ram Charan, Berater der größten Unternehmen der Welt. Das Magazin Fortune nannte ihn einmal „the most influential consultant alive“. Hinter der Entscheidungsschwäche, dem fehlenden Mut couragiert initiativ zu werden, steckt nach Meinung von Charan ein Mangel an Dialogkultur.[25]

• MitarbeiterInnen leisten lieber passiven Widerstand, als offene Kritik an einer Entscheidung ihrer Vorgesetzten oder KollegInnen zu üben.

• Entscheidungen werden verschleppt und falsche Entwicklungen viel zu spät erkannt, weil der soziale Umgang nicht auf ehrlichen Dialogen gründet.

Die Lösung heißt:

Ein Klima der Entscheidungsstärke schaffen, indem sich die Qualität der Dialoge verbessert – sprich eine Kultur schaffen, die offene Kommunikation nicht bestraft, sondern belohnt.[26] Um als Unternehmen couragiert voranzuschreiten, müssen Führungskräfte eine Unternehmenskultur entwickeln, …[27]

• in der MitarbeiterInnen ermächtigt werden Entscheidungen zu treffen.

• Außerdem müssen alle MitarbeiterInnen Vorgesetzten Widersprechen dürfen und selbst Fehler machen können.

• Manager sollten in kritischen Situationen das Risiko einer Tat nüchtern kalkulieren und Ängste nicht verdrängen, sondern Maßnahmen zum Worst-Case-Szenario entwickeln. Da gilt es, ein solches Worst-Case-Szenario überhaupt für möglich zu halten, und nicht in der Illusion hängen zu bleiben, es wird schon nicht so kommen.

Eines ist gewiss: Sie brauchen Mut – so oder so – zur Überwindung von Zweifeln, Ängsten, gewohnten Arbeitsroutinen, Widerständen, …, denn das verlangt die Digitalisierung auf jeden Fall.

Ihr Günther Wagner

 

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Informationsquellen: 

[1] http://www.handelsblatt.com/panorama/aus-aller-welt/katastrophen-die-ankunft-des-schwarzen-schwans/3962600.html. Am 2017-10-17 gelesen.
[2] Seeger, Christoph: Editorial. Orientieren Sie sich an einem Vorbild. In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[3] Endres, Helene: Nur Mut! In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[4] Endres, Helene: Nur Mut! In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[5] Endres, Helene: Nur Mut! In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[6] Endres, Helene: Nur Mut! In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[7] Endres, Helene: Nur Mut! In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[8] Endres, Helene: Nur Mut! In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[9] Dierke, Kai; Houben, Anke: Mut ist Bescheidenheit. In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[10] Dierke, Kai; Houben, Anke: Mut ist Bescheidenheit. In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[11] Dierke, Kai; Houben, Anke: Mut ist Bescheidenheit. In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[12] Dierke, Kai; Houben, Anke: Mut ist Bescheidenheit. In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[13] Dierke, Kai; Houben, Anke: Mut ist Bescheidenheit. In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[14] Manfred Kets de Vries: Zwischen Mut und Dummheit verläuft ein sehr schmaler Grat. In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[15] Manfred Kets de Vries: Zwischen Mut und Dummheit verläuft ein sehr schmaler Grat. In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[16] Manfred Kets de Vries: Zwischen Mut und Dummheit verläuft ein sehr schmaler Grat. In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[17] Endres, Helene: Nur Mut! In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[18] Endres, Helene: Nur Mut! In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[19] http://www.newslocker.com/de-de/branche/wirtschaft/deutschland-braucht-eine-neue-fehlerkultur/view/. Am 2018-07-03 gelesen.
[20] https://www.unternehmer.de/management-people-skills/190279-clownsmethode-wer-scheitert-fuehrt-besser. Am 2017-10-10 gelesen.
[21] Herrmann, Patrick: Mut wurde verlernt. In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[22] Endres, Helene: Nur Mut! In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[23] Volkens, Bettina: Mut macht unbeliebt. In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[24] Charan, Ram: Wider eine Kultur der Entschlusslosigkeit. In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[25] Charan, Ram: Wider eine Kultur der Entschlusslosigkeit. In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[26] Charan, Ram: Wider eine Kultur der Entschlusslosigkeit. In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.
[27] Endres, Helene: Nur Mut! In: Harvard Business Manager Spezial 2020. Mut. Hamburg. Am 2020-01-08 gelesen.

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