Visionen sind der Erfolgsfaktor der Zukunft

Was macht eine erfolgsversprechende Vision aus?

Was macht eine erfolgsversprechende Vision aus?

Als Auftakt für das neue Jahr habe ich einen Rundumschlag in Sachen Change gemacht. Der Jahreswechsel ist die Zeit, sich mit der Zukunft, mit Zielen und dahingehend mit anstehenden Veränderungen auseinanderzusetzen. Dr. Christian Kugelmeier, Co-CEO von VORSPRUNGatwork, meint, Veränderungen werden durch zwei große Parameter vorangetrieben, durch Visionen oder durch Dringlichkeit. In den meisten Fällen, gerade in großen Unternehmen, ist es Dringlichkeit.[1] Doch dabei übersehen nach Thomas Plötzeneder, Managing Partner bei Gehrer-Plötzeneder DDWS Corporate Advisors, viele Unternehmen einen wesentlichen Faktor:

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Erfolgreich ist man als Unternehmen und Marke dann, wenn das Unternehmen und die Marke von einem großen Anliegen getragen wird, wenn man dahinter eine echte Leidenschaft spürt.[2] Randolf Jessl spricht weniger vom Anliegen, sondern von der Mission. In seinem Verständnis bedeutet „eine Mission haben“: Etwas als Mensch für die Welt erreichen wollen.[3]

Viele Unternehmen gehen davon aus, sie hätten ein zeitgemäßes und vor allem echtes Anliegen, eine Mission, eine Vision. In vielen Führungsetagen mag man überzeugt meinen, man arbeitet kreativ und innovativ an der Zukunft des Unternehmens, im Sinne der KundInnen wie auch im Sinne der MitarbeiterInnen. Man holt sich ExpertInnen, analysiert, visualisiert und plant entsprechende Veränderungsschritte. Die Dringlichkeit mag der Anstoß sein, gibt den nötigen Druck, neue Ziele und damit auch Veränderungen anzustreben. Dringlichkeit mag so gesehen nicht nur negativ auf die Zukunft wirken.

  • Irgendetwas läuft in der Visions- und Zielarbeit jedoch nicht rund?!

Nach Dr. Claudia Schlossberger, Senior Vice President und Member of the Board Carlsberg, Kopenhagen, nutzten Unternehmen nur sehr selten die Chance, den Leitbildprozess und die damit verbundenen Visionen als glaubwürdigen internen Reflexionsprozess anzulegen, der im Dialog zwischen Führungskräften und MitarbeiterInnen herausarbeitet, was ein Unternehmen unverwechselbar macht, wofür das Unternehmen wirklich steht. Doch genau das ist in volatilen Zeiten eine wesentliche Hilfe zur Identitätsbildung, und damit auch zur Mobilisierung von Energien in Veränderungsprozessen.[4]

Hingegen sind bei genauerer Betrachtung viele Visionen und die darin enthaltenen Anliegen keine echten Anliegen, sondern kopierte Schablonen, derer man sich bedient. Doch dies genügt in digitalen Zeiten nicht, um weiterhin erfolgreich zu bleiben. Die wirtschaftliche Revolution ist einfach nicht mehr nur mit Funktionsoptimierung zu bewerkstelligen. Es braucht den ernsthaften Willen, gemeinsam couragiert visionär voranzuschreiten, anstatt das Gleiche wie bisher zu intensivieren.[5] Man erkennt den Unterschied, denn echte Visionen, mutige Anliegen haben es nach Plötzeneder an sich, dass sie zum Zeitpunkt ihrer Entstehung oft als Phantastereien abgetan werden.

Visionen brauchen Kreativität, und das bedeutet, Ideen zu haben, aber eben auch, die richtige Einstellung mitzubringen. Der wichtigste Bestandteil dafür ist Aufgeschlossenheit. Kreative Menschen wagen den Sprung ins Unbekannte, statt in ihren eigenen Komfortzonen zu verharren.[6]

Das Durchhalten gehört dabei genauso dazu, wie der Beginn, das Wagnis Phantastereien zuzulassen.

Die mögliche Aussicht auf schnelles Geld, die mangelnde Fokussierung auf das große Anliegen, auf eine würdevolle Vision, lassen jedoch viele Visionen im Keim ersticken.[7] Im Extremfall zeigt sich diese Problematik darin, dass Unternehmen am Kapitalmarkt mehr Geld verdienen als in ihrem eigentlichen Business. Ein Versicherungsunternehmen, das lieber zockt, als die Solidargemeinschaft der Versicherten weiterzuentwickeln, ist auf dem Holzweg.[8]

Für viele Unternehmen ist es jedoch schwierig, insbesondere in wirtschaftlich fordernden Perioden, den Versuchungen der kurzfristigen Profitmaximierung zu widerstehen.[9] Den Unternehmen entgeht dabei jedoch, dass sie mit einer solchen Strategie längerfristig an Kraft und Ausstrahlung verlieren. Wenn Unternehmen mehr verwalten und weniger gestalten, dann fehlt das gewisse Etwas – genau das, was dagegen Menschen bewegt, dazugehören zu wollen.[10] Und gerade in digitalen Zeiten darf man diesen Aspekt nicht unterschätzen.

Die unvollständigen und oft auch unzureichenden Vorstellungen des Realen und die Beharrlichkeit auf der als Realität angenommenen Weltanschauung beeinträchtigen unsere Vorstellung von dem, was auf der Welt vernetzt tiefgründig wirkt. Dadurch sind auch unsere Zukunftsvisionen beeinträchtigt und unterscheiden sich meist nicht sehr von dem, was man im Augenblick für wahr hält.[11]

Es erfordert jedoch Anstrengung, die gewohnten beharrlichen Sichtweisen über das, was man im Moment als Real annimmt, beiseite zu schieben und stattdessen es zu wagen, spannende Visionen zuzulassen. Sie werden jetzt ziemlich sicher denken, dass Sie das wissen, und entsprechend diesem Wissen handeln. Ja, das tun Sie, davon bin ich überzeugt. Doch in der Hitze des Gefechts übersieht man, ob man will oder nicht, manche Erkenntnis und vielleicht sogar die Zukunft selbst – auch ich, und so frage ich Sie jetzt an dieser Stelle:

  • Was beeinflusst konkret Ihr Wirken im Unternehmen – die Vision Ihres Unternehmens, oder mehr die Zielvereinbarungen, das Controlling und Big Data?

  • Wie vertraut ist Ihnen die Vision Ihres Unternehmens? Können Sie diese sofort, ohne Überlegung, mir anschaulich darstellen?

Im Anschluss an diese zwei Fragen möchte ich Ihnen eine kurze Anekdote ans Herz legen:[12]

Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Männer zusammen, die Holz beschaffen, Werkzeuge vorbereiten, Holz bearbeiten und zusammenfügen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten, unendlichen Meer.

Nach Matthias Keller, Geschäftsführer bei Volvo Construction Equipment Germany GmbH, muss eine Vision und damit verbunden das Leitbild in einem Unternehmen betroffen machen – und dafür sind vier Dinge wichtig:[13]

  1. Bilder erzeugen: Keller fragt dabei, welches Bild die MitarbeiterInnen vor ihrem Auge haben, wenn sie die Vision vom Unternehmen hören? Wenn dabei kaum Bilder entstehen, dann ist die Vision wie ein leeres Glas, dass darauf wartet endlich gefüllt zu werden.

  2. Eindeutigkeit: Das heißt, wenn die Vision bei fünf verschiedenen MitarbeiterInnen vier verschiedene Bilder hervorruft, dann sollte man die Vision vom Unternehmen überdenken. Eine echte Vision ist klar und prägnant.

  3. MitarbeiterInnen einbeziehen: Entscheidend ist bei der Vision nicht die Brillanz des Schöngeists der Managementetage, sondern, ob sich die MitarbeiterInnen in der Vision wiederfinden. Dazu müssen die MitarbeiterInnen in den Prozess der Visionsentwicklung eingebunden werden.

  4. Vertrauenswürdigkeit der Vision: Diese hängt weniger von den gewählten Worten, als vielmehr von der Authentizität derjenigen ab, die die Vision verantworten und durch die Organisation zum Wirken bringen wollen.

Die neue Welt verlangt, dass wir uns weniger darauf fokussieren, wie wir etwas dazu zwingen können, in unsere Pläne zu passen. Stattdessen müssen wir uns darauf fokussieren, miteinander in Beziehung zu sein, und uns in die Erfahrung zu begeben, um zu bemerken, was daraus entsteht. Wir werden also aufgefordert teilzunehmen [14] – betroffen zu sein von unseren Visionen.

Aber genau das macht Angst, und Angst zählt sogar als Innovationsverhinderer Nummer eins.[15] Auch wenn es vielleicht viele so nicht sehen bzw. benennen würden. Die Überspielung der Angst ist dabei gar nicht der schlimmste Aspekt, sondern vielmehr die Tatsache, dass durch Angst neues Denken und Handeln, damit verbunden auch Visionen, verhindert werden [16], oder sogar ins Negative rutschen – beispielsweise indem man die Planerfüllung mit Kniffen und List entsprechend zu manipulieren versucht. So wird das Lügen im Management u.a. auch zur Zielerreichungsstrategie,[17] und Visionen verkommen zu Alibi-Zukunftsbildern auf Hochglanzpapieren.

Doch es macht keinen Sinn, die Führungskräfte an den Pranger zu stellen. Es zeigt sich ohnehin, dass ein Umdenkprozess im Laufen ist. Gleichzeitig lösen diese neuen Bewegungen im Management Widerstand aus. Das verlangt respektvolle Einsicht von denen, die ein Umdenken fordern und couragiertes Vertrauen von jenen, die noch im Alten feststecken. Das kann nicht von einer Stunde zur anderen in das Handeln implementiert werden. Wir alle erliegen dem menschlichen Bedürfnis, Kontrolle in einer letztlich unkontrollierbaren Welt zu behalten. Angst, Unsicherheit, Widerstand sind unsere täglichen Begleiter und allzu oft auch unsere Entscheider und leider oft auch Visionssaboteure.

Ich sehe den ersten Schritt hin zur Lösung nicht darin, Ziele einfach aufzugeben und stattdessen Visionen zu setzen, sondern ins Spüren zu gehen – aus dem heraus entstehen Visionen und die damit verbundene Motivation von selbst.

Die große Herausforderung für viele Unternehmen liegt eben darin, dem oft nicht mehr spürbaren Anliegen, der nicht wahrnehmbaren Vision wieder auf die Spur zu kommen – sofern das Unternehmen das so wirklich möchte bzw. wagt?! Das würde nämlich heißen, dass man die Umsetzung einer Vision auch zur Gewissensfrage macht. Gewissen und Vision sind auf das Engste miteinander verbunden. Das Gewissen ist nicht nur Quelle von Visionen, es zeigt zugleich auch deren Grenzen auf.[18]

Mag sein, dass jetzt viele meinen, ihr Unternehmen sei doch von einem großen Anliegen motiviert und beseelt. Doch wie so oft, trügt hier der Schein – ohne, dass ich jetzt jemanden an diesem Punkt zu nahe treten will. Ich möchte Sie ein wenig anstupsen und Sie motivieren, Ihr Tun, Ihre Vision, Ihr Anliegen, mit einem etwas schärferen Blick zu betrachten. Auch wenn Sie oft über die Anliegen, Visionen und Ziele reflektieren und daran arbeiten, trübt sich leicht der Blick dafür – das merke ich auch ganz persönlich bei meiner Vision.

Entscheidend ist: Eine Vision, ein Anliegen soll man nicht hören, sondern muss es spüren.[19]

Und so frage ich Sie jetzt ganz direkt:

  • Spüren Sie die Vision, das Anliegen von Ihrem Unternehmen? Spüren Sie die Auswirkungen der Vision? Wenn ja, in welcher Weise lässt sich die Vision Ihres Unternehmens spürbar erleben?

Der Weg zur Entdeckung bzw. Wiederentdeckung einer Vision, wenn diese nicht mehr so konkret spürbar ist, ist jedoch komplex. Gleichzeitig muss man sagen, dass die Aus- und Weiterbildungen hauptsächlich darauf ausgerichtet sind, Techniken, Methoden und Instrumente zu lernen. Ideen, Phantasien, Utopien, Visionen, Anliegen, Sehnsüchte, … werden kaum im Aus- und Weiterbildungsprozess mitberücksichtigt bzw. weiterentwickelt – selbstverständlich mit Ausnahmen. So betrachtet bilden ökonomische, aber auch andere Ausbildungen, mehr KontrolleurInnen aus, als innovative, couragierte sowie geistig offene MitarbeiterInnen und Führungskräfte.[20]

Abgesehen davon gibt es zur Bildung echter Visionen kein methodisches Patentrezept. Entscheidend ist, die Anliegen im Kontext der aktuellen Herausforderungen, intern, extern und fachübergreifend, zu sehen und zu interpretieren. Dies erfordert neue, andere Blickwinkel als jene, aus denen heraus traditionelle Unternehmensberatung und -entwicklung betrieben wird.[21]

Visionen dienen dazu, die Zukunft im Gesamtblick zu erfassen, sich über die Zukunft Gedanken zu machen – nicht bloß über den eigenen Erfolg und den Erfolg des Unternehmens, sondern auch über die Umwelt, die Gesellschaft und die Folgen des eigenen Handelns in Bezug auf die Umwelt. Doch zu oft wird bloß in kurzen Zeitintervallen und begrenzt auf Eigenerfolg die Zukunft berechnet.[22]

Das stößt mich erneut an, daran zu erinnern, nicht gleich die Schuldigen zu suchen oder in einen neuen Aktionismus zu verfallen, sprich Ziele abschaffen und Visionen schaffen. Zum einen muss man sagen, dass die Bemühungen im Management, es besser zu machen, ohnehin groß sind. Vielleicht mangelt es an der Phantasie, vielleicht aber auch am Mut, es zu wagen, Visionen zu schaffen, die spürbar sind. Vielleicht mögen die Prüfkriterien nach Kotter leichter zu nehmen sein, Visionen zu entwickeln – obgleich das nicht heißt, selbst davon nicht betroffen sein zu müssen:

Entwicklungs- und Formulierungskriterien für Vision [23]

  • Vorstellbar: vermittelt ein Bild von der Zukunft

  • Wünschenswert: wird den Interessen der MitarbeiterInnen, KundInnen, EigentümerInnen, wie aber auch der Umwelt und Menschheit gerecht, so dass man sich für die Handlungen, die man setzt, in Zukunft nicht schämen muss.

  • Fokussiert: ist präzise genug, um klare Orientierung zu geben

  • Flexibel: ist inhaltlich und sprachlich offen genug, um vielfältig für den Alltag übersetzt zu werden

  • Kommunizierbar: ist für alle verständlich und unmittelbar erfassbar

Abschließen möchte ich diesen Rundumschlag in Sachen Vision mit meiner persönlichen Betroffenheit zu diesem Thema. Aktuell stelle ich meine berufliche Vision auf den Prüfstand, reflektiere berufliche Ziele und Anliegen – sprich, ich selbst lege mir eine Visionsarbeit auf.

Dabei hilft mir, mich weitreichend mit anderen Menschen auszutauschen, die Digitalisierung und die damit verbundenen möglichen Veränderungen nicht klein zu reden, sondern bahnbrechend im Auge zu behalten. Darüber hinaus lasse ich Umwelt- und Gesellschaftsthemen offen und berührbar auf mich wirken. Mit Hilfe von Mindfulness kann ich mich der Komplexität mit Haut und Haaren anvertrauen, und verantwortungsbewusst mit der nötigen Portion Mut eine bunte, würdige Zukunft anstreben mit einer Win-Win-Ausrichtung.

Ihr Günther Wagner

 

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Literaturquellen:

[1] Gespräch mit Dr. Christian Kugelmeier, Co-CEO VORSPRUNGatwork, im Rahmen eines VORSPRUNGbrett im Dezember 2018.
[2] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[3] https://www.auctority.net/was-managerinnen-und-manager-erfolgreich-macht/. Am 2018-10-17 gelesen.
[4] Wie entwickeln Sie eine Vision? Konkrete Tipps von acht Top Führungskräften renommierter Firmen. In: OrganisationsEntwicklung. Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management. Heft 4/2012. Schwerpunkt: Die Kraft des Träumens in Organisationen.
[5] http://www.forschungsnetzwerk.at/downloadpub/soziale_kompetenz_im_ingenieurberuf.pdf. Teil I: Lernen von Columbus – Veränderungen in unsicheren Situationen gestalten. Von Dr. Peter Kruse. Am 2018-11-27 gelesen.
[6] Eastaway, Rob: Kreatives Denken. 101 Wege, neue Ideen zu entwickeln. Librero IBP. Niederlande: 2015.
[7] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[8] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[9] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[10] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[11] Smith, Keri: Meine Welt. Verlag Antje Kunstmann GmbH. München: 2015.
[12] Keller, Matthias: Wie entwickeln Sie eine Vision? Konkrete Tipps von acht Top Führungskräften renommierter Firmen. In: OrganisationsEntwicklung. Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management. Heft 4/2012. Schwerpunkt: Die Kraft des Träumens in Organisationen.
[13] Keller, Matthias: Wie entwickeln Sie eine Vision? Konkrete Tipps von acht Top Führungskräften renommierter Firmen. In: OrganisationsEntwicklung. Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management. Heft 4/2012. Schwerpunkt: Die Kraft des Träumens in Organisationen.
[14] Laloux, Frederic, Reinventing Organizations. Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. Verlag Franz Vahlen GmbH. München: 2015. S.214.
[15] https://berufebilder.de/2016/angst-digitaler-transformation-falsche-glaubenssaetze-besiegen-groessten-innovationskiller/. Am 2017-09-12 gelesen.
[16] http://karrierenews.diepresse.com/home/ratgeber/management/5110557/Dahinter-kommen-gut-gegen-Angst. Am 2017-09-12 gelesen.
[17] https://blog-wagner-consulting.eu/luegen-im-management/.
[18] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[19] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[20] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[21] Plötzeneder, Thomas; Gehrer, Christian: Das große Anliegen. Große Anliegen zielen auf großen Nutzen ab, auf grundlegende Veränderungen. Steinverlag. 2. Auflage: 2018.
[22] http://www.christianhaak.de/blog/details/article/strategie-veraenderung-heute-wie-wir-aus-visionen-wirklichkeit-werden-lassen/. Am 2017-07-17 gelesen.
[23] Stolzenberg, Kerstin; Reiners, Heiner: Werkzeugkiste. In: OrganisationsEntwicklung. Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management. Heft 4/2012. Schwerpunkt: Die Kraft des Träumens in Organisationen.

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