WAS WÄRE WENN MANAGER STREIKEN?!

Leadership

2019-01

Nanu, was soll das für eine Frage sein – denken sich vielleicht jetzt einige von Ihnen.

Ist Ihnen noch nie in den Sinn gekommen, dass vielleicht auch einmal Manager, Sie als Führungskraft, streiken könnten? Nach meinem jetzigen Wissensstand passiert das selten bzw. gar nicht – und wenn, dann vorwiegend als stiller Streik, als kaum wahrnehmbarer Ausstieg. Mag sein, dass Sie ein solches Schicksal gar nicht interessiert, und Ihnen für die Bewältigung Ihres komplexen Arbeitsalltags gegenwärtig keinen Nutzen aufzeigt. Doch das wäre jetzt ein zu voreiliger Schluss. Gehen wir einen Schritt weiter:

Stellen wir uns die Frage, warum es scheinbar bei Managern weniger Streiks gibt als bei anderen Arbeitnehmergruppen oder in anderen Gesellschaftsschichten?
Und welche Gründe könnten Manager überhaupt haben, in einen Streik zu gehen?

Diese Fragen beinhalten, meiner Meinung nach, spannende Aspekte. Insbesondere Erkenntnisse, die gerade aktuell in hoch komplexen und digitalen Zeiten Führungskräften helfen können, die Herausforderungen besser zu managen.

Um also der Frage nachzugehen, was wäre, wenn Manager streiken, bitte ich Sie, mich zuerst einmal zu den tausenden von SchülerInnen zu begleiten, die bundesweit in Deutschland und auch global in anderen Ländern den Unterricht sausen lassen, auf die Straße gehen und für den Klimaschutz ein Zeichen setzen.

Auf Transparenten war zu lesen: Warum lernen ohne Zukunft! Das Klima ist aussichtsloser als unser Mathe-Abi! Wir wollen unsere Zukunft sichern, damit es auch in 60 Jahren noch eine Welt für uns zum Leben gibt. Vorbild dafür war die 16jährige Schwedin Greta Thunberg.[1] Diese Streiks haben unter LehrerInnen, SchuldirektorInnen und Schulaufsichtsbehörden zu Diskussionen geführt. Die einen verurteilen diese Streiks, andere finden die Streiks positiv.

Und genau an dem Punkt wird es für mich und vielleicht auch für Sie als Führungskraft spannend. Die Reaktionen zu den Streiks der SchülerInnen zeigen, was Streikende, die sich für etwas aus einem bestimmten Gewissen, einer bestimmten Motivation heraus einsetzen, neben positiver Anerkennung auch an negativer Kritik und sogar Verurteilung aushalten müssen. Das ist der erste Punkt, der u.a. Sie und Ihr Verhalten in Ihrer Position als Führungskraft beeinflusst:

Was erdulden Sie als Manger alles, um weder von oben noch von unten negativer Kritik ausgesetzt zu werden? Was setzen Sie als Manager damit aufs Spiel?
Im Umkehrschluss stellt sich die Frage, was Sie als Manager wagen müssten, wenn Sie streiken und sich beispielsweise wie die SchülerInnen weltweit für den Klimaschutz oder andere Dinge einsetzen?

Kann sein, dass Sie mein Gedankenspiel absurd finden. Das Sie keinen sichtbaren Bezug für Ihren Arbeitsalltag und Ihre Herausforderungen darin finden. Das mag auf den ersten Blick so stimmen. Aber wie so oft, zeigt sich die Relevanz erst beim mehrmaligen Betrachten – auch und gerade bei Gewissensfragen in der Arbeit.

Mir geht es an dieser Stelle jedoch nicht um die Moral. Sondern es zeigt sich, dass gerade in Zeiten der Globalisierung und Digitalisierung wertebasierte Führung wichtig, sogar überlebenswichtig wird. All jene, die schon einige Artikel oder Kurzbeiträge von mir gelesen haben wissen, wie eindringlich ich immer wieder darauf aufmerksam mache, die Digitalisierung und die Folgen für die Wirtschaft nicht zu unterschätzen. Unternehmen müssen sich schneller verändern als je zuvor.

Unternehmen stehen zunehmend im Wettbewerb mit neuen Anbietern, die mit ihren digitalen Angeboten rasch die Märkte erobern oder gleich ganze Branchen umkrempeln. Von Führungskräften und Teams ist noch mehr Flexibilität, Offenheit und Kollaboration gefordert. Der Druck ist immens, und der Druck lässt sich nur noch von einem inneren Anker aushalten. Und dieser innere Anker wirkt gemeinsam mit den individuellen Werten.[2]

Dieser Anker, genährt durch die inneren Werte, ermöglicht es in umwälzenden Zeiten resilient handeln zu können. Peter Senge nannte diese Art der wirksamen Selbststeuerung „Personal Mastery“.[3] Diese Kompetenz wird für Führungskräfte immer relevanter werden. Doch was kann man darunter konkret verstehen? Selbsterkenntnis ist meine Antwort, das heißt jedoch viel und oft auch gar nichts. Denn was für die einen bereits Selbsterkenntnis ist, ist für andere eine fadenscheinige Augenauswischerei. Meist verliert sich im stressigen Arbeitsalltag der Bezug zu den inneren Werten ohnehin. Doch genau das schwächt. Genau mit dieser losgelösten Arbeitsweise von inneren Werten, wird man in Zukunft von dem Druck und den Forderungen überrollt werden.

Doch was heißt das jetzt konkret für Sie? An der Stelle helfen weitere Fragen, bzw. ein Gedankenspiel:[4]

Ich komme jeden Tag in das Unternehmen, zur Arbeit, weil ich möchte, dass …

Was ist Ihnen dabei besonders wichtig?
Welche Überzeugungen/Werte liegen Ihnen dabei zugrunde?

Mit diesen Fragen bzw. Gedankenspiel können Sie vielleicht besser wahrnehmen, was Sie konkret motiviert und Ihnen Kraft gibt, Ihre Arbeit trotz steigendem Druck und steigenden Herausforderungen positiv voranzutreiben. Mag aber auch sein, dass Sie jetzt spüren, dass Ihnen vielleicht Ihre Werte gar nicht so bewusst sind.

Vielleicht hilft es, sich jetzt einmal nur allgemein mit Motivation und Motivationsebenen auseinanderzusetzen:[5]

(Abb: Bokler, A. / Dipper, M. )

Die ersten drei Ebenen der Motivation beziehen sich auf das Eigeninteresse. Sind diese drei Ebenen nicht ausreichend befriedigt, löst es Unsicherheit und Angst aus. Diese Angst äußert sich in potenziell limitierenden Werten wie Vorsicht, Kontrolle, Eifersucht, Gier, Macht, Status, …[6]

Nicht ausreichend befriedigt heißt jedoch nicht unbedingt, dass man die Eigeninteressen zu wenig befriedigt hat. In wohlsituierten Staaten heißt es oft auch, dass man das Mitgefühl für sich und andere, die Anteilnahme am Ganzen, aus den Augen verloren hat bzw. in verdrehter Weise zu befriedigen sucht. Ich möchte an dieser Stelle keine Moralpredigt halten. Ich denke, viele können mit etwas Offenheit für das Thema erahnen, woran es hängen könnte.

Wenn Sie diese Phase der vorwiegend auf Eigeninteressen bezogenen Motivation überwinden, dann erleben Sie neben der Motivation, ihre eigenen Interessen zu befriedigen, einen weiteren, vielleicht sogar noch stärkeren Motivationsschub. Das löst eine Art Transformation aus. Das setzt blockierte Energien frei, stärkt die Motivation in anderer Weise. Damit legt man weitere Ressourcen frei. In gewisser Weise tun Sie das alle ohnehin schon, doch es kann vielleicht noch etwas besser gehen.

Für die einen von Ihnen mag das erfrischend klingen, für manche vermutlich unbrauchbar, am Arbeitsalltag vorbeiführend. Doch wenige werden abstreiten, dass sie Ihre Arbeit gut machen mögen, dass sie Erfolge erzielen möchten, dass sie genug Kraft und Motivation aufbringen wollen, um die Herausforderungen erfolgsversprechend zu managen.

Ihnen sollte bewusst sein, dass je höher Sie als Führungskraft in der Hierarchie aufsteigen, desto stärker wirken sich Ihre Werte auf die Strukturen und Prozesse im Unternehmen aus. Von Ihren authentisch gelebten Werten profitiert nachweislich das Engagement aller im Unternehmen, damit auch die Veränderungsbereitschaft, Flexibilität sowie die wirtschaftliche und operative Leistungskraft.[7]

Ich gehe davon aus, dass sich eine verbesserte Leistungskraft doch alle Führungskräfte wünschen. So frage ich sie jetzt erneut, mit dem Wissen im Hintergrund, dass von Ihren authentisch gelebten Werten alle im Unternehmen profitieren:[8]

Wie leben Sie Ihre Werte im Unternehmen? In welcher Weise ist zu sehen, dass Sie entsprechend Ihrer Werte Entscheidungen treffen?
Was hält Sie jedoch davon ab, Ihre Werte in der Arbeit zum Ausdruck zu bringen?

Ziel von dieser Bewusstmachung ist weniger die Moral als vielmehr Ihr Alignment, Ihre Resilienz und Anpassungskraft für die Herausforderungen in komplexen, digitalen Zeiten. Ihre bewusst gesetzten Werte stärken Ihre Arbeit und die Motivation Ihrer MitarbeiterInnen – das vergessen wir jedoch zu oft.

Prof. Fredmund Malik aus St. Gallen formuliert es so: Als Manager müssen wir lernen, das zu sein, was wir wirklich sind: keine Macher und Befehlsgeber, sondern Katalysatoren und PflegerInnen eines sich selbst organisierenden Systems in einer sich fortentwickelnden Umwelt. Gebraucht werden Führungskräfte, die die Bedürfnisse aller Stakeholder im Blick haben, die systemisch denken und es verstehen, wirtschaftlichen Erfolg mit Sinn und Gemeinwohl zu verbinden.[9]

Die tausenden SchülerInnen, ausgehend von einer einzigen 16jährigen Jugendlichen aus Schweden, scheinen instinktiv dem Ruf nach Sinn und Gemeinwohl zu folgen. Jetzt können Sie zu Recht sagen, diese müssen sich in keiner Weise den Stakeholdern verantworten, keinen wirtschaftlichen Erfolg erzielen. Das stimmt, aber nur die Stakeholder und den unternehmerischen Erfolg im Blick zu haben, sollte eigentlich für reife erwachsene Persönlichkeiten nicht das ausschließliche Maß aller Dinge sein?!

Eigentlich ist es fast beschämend, dass unsere Generation im Strudel der Digitalisierung, im globalen Wettbewerb und Machtkampf um Ressourcen vergisst, an die Lebensgrundlagen zu denken. Es kann doch nicht sein, dass all die Manager dieser Welt so schlecht sind, kein Mitgefühl und kein Gespür für die Umwelt, keine Werte mehr haben?! Nein, das ist es sicherlich nicht.

Jeder Mensch trägt Werte in sich, doch wie es scheint mangelt es an dem Mut, für die Werte einzustehen, trotz Druck die Werte nicht wegzuschieben, sondern Sinn und Wert in Entscheidungsprozesse einzubeziehen. Das sagt sich jetzt so leicht, doch das braucht ein enorm starkes Rückgrat. Ein solches kann man trainieren, keine Frage.

Aber Hans-Georg Häusel geht davon aus, dass dies auch angeboren sei. Häusel sagt, dass das Entscheidungs- und Motivationsverhalten aller Menschen auf den limbischen Instruktionen beruht. Häusel hat festgestellt, dass Menschen wie auch Tiere und ebenso die Bakterien sich in drei verschiedenen Motivations-Emotions-Antriebssystemen (Instruktoren) bewegen: Im Stimulanz-, im Dominanz– und im Balancesystem.[10] Alles was getan wird, aber auch die Ziele, die Tugenden und Werte, wie ebenso die Willenskraft setzen sich aus Mischungen diesen drei Instruktoren zusammen.

Limbische Prägung nach Hans-Georg Häusel

Die Abbildung mag einen kleinen Einblick in den Verhaltensspielraum vom limbischen System gewähren.[11] Vielleicht können Sie mit Hilfe der limbischen Prägung Ihre Werte unter einem anderen Licht betrachten. Mag sein, dass Sie solchen Thesen aber auch kritisch betrachten. Mag sein, dass genau das sogar gegen Ihre persönliche Weltsicht, gegen Ihre Überzeugungen und Werte spricht – und das kann ich sogar nachvollziehen:

Es ist oft eine Gradwanderung, zwischen Regeln und Verantwortung zu agieren! Der Punkt ist, dass Regeln nicht nur von außen unreflektiert und ungeprüft als einzige Maxime für Entscheidungen herhalten sollten. Die Disziplin, Regeln zu befolgen, verkommt oft zur blinden Doktrin. Disziplin sollte vielmehr darauf abzielen, Selbsterkenntnis mit Selbstdisziplin zu üben, sich seiner Werte, Bedürfnisse, Leidenschaften bewusst zu sein, und die Folgen entsprechenden Verhaltens bewusst vor Auge zu haben.

Selbsterkenntnis und Selbstdisziplin ist in digitalen Zeiten eine notwendige Kompetenz, um mit den enormen Reizen und Verführungen angemessen umgehen zu können. Hinterfragen, Reflektieren wird eine wichtige Verantwortlichkeit sein, um mit den mit der Digitalisierung einhergehenden explodierenden Veränderungen mithalten zu können. Sie agieren sicherlich bewusst und reflektiert – davon gehe ich aus. Sie versuchen die aktuelle Situation mit Weitblick unter Berücksichtigung der Folgen im Blick zu haben. Doch versuchen Sie sich jetzt wirklich ehrlich zu fragen, ob Sie bei Ihren Entscheidungen Ihren Weitblick, Ihre Werte wirklich miteinbeziehen, oder sich Ihr Blick dafür im Druck und in den Anforderungen verliert?

Ich muss zugeben, dass ich mich an dem Punkt etwas beschämt fühle – insbesondere, wenn ich sehe, was eine 16jährige Jugendliche aus Schweden schafft, weltweit einen Streik für den Klimaschutz in Bewegung zu bringen. Es mag schon stimmen, sie muss noch keine Verantwortung tragen, sie muss sich nicht gegenüber Stakeholdern verantworten, sie muss nicht fürchten, bei Unangepasstheit ihre Stellung im Unternehmen zu verlieren, usw… Doch genau da sind wir wieder bei dem Punkt der Courage, dem Mut, sich für Werte einzusetzen bzw. die eigenen Werte als Entscheidungs- und Motivationsträger anzuerkennen.

Ich frage mich jetzt persönlich kritisch, was ich konkret mache, um sowohl den Erfolg von Unternehmen zu unterstützen, aber gleichzeitig mein Bewusstsein für eine endliche Umwelt in einer endlichen Welt nicht zu vergessen? Vielleicht sind mir, wie vielleicht auch einigen von Ihnen, die Werte im Leben ein wenig aus dem Blickfeld verloren gegangen? Vielleicht bin ich gerade zu bequem und faul, zu sehr auf meine Vorteile bedacht, um mich etwas intensiver auch für die Umwelt und für gesellschaftliche Belange einzusetzen?

Diese kritische Selbstreflexion möchte ich jetzt so aber nicht im Raum stehen lassen, das hilft nicht weiter. Und so stelle ich die Frage, was stärkt wirklich, und zwar so, dass das eigene Tun das Gemeinwohl nicht mehr aus dem Blick verliert?

Das Thema, das man motiviert vorantreiben möchte, muss in einem selbst brennen. Es braucht dafür Leidenschaft. Es braucht die persönliche Betroffenheit. Viele Streiks entstehen in der persönlichen Not, da brennt der Hut. Der Klimastreik der Jugendlichen ist auch Not, aber eine ganz anders gelagerte Not, wovon die meisten von uns wahrscheinlich persönlich noch nichts wirklich Ernsthaftes spüren. Und genau das ist das Fatale an unzähligen aktuellen Themen: die Not ist gegeben, aber noch nicht leibhaftig spürbar. An der Stelle ist Reflexion, die ebenfalls eine Leidenschaft ist, angesagt.

Die Leidenschaft ist dabei jedoch nicht einfach nur da, sondern wächst Schritt für Schritt. Eine Leidenschaft entwickelt sich meist erst über einen längeren Zeitraum. Bill Burnett und Dave Evans, die beide in Stanford unterrichten, schätzen, dass ca. 80 Prozent aller Menschen nicht wirklich wissen, was genau ihre Leidenschaft ist bzw. was als Leidenschaft überhaupt angesehen werden kann.[12] Leidenschaft entsteht aus Selbsterkenntnis, nährt und stärkt sich durch eine ehrliche Selbstauseinandersetzung. Eine nicht reflektierte Leidenschaft kann tatsächlich gefährlich werden. Es ist deshalb wichtig, kritisch zu beleuchten, zu spüren, ob man sich im Feld der gelassenen, erfahrungsoffenen Variante der Leidenschaft bewegt, oder von der verbissenen, obsessiven, rigiden Form leiten lässt.[13]

FAZIT

Es braucht Mut und Leidenschaft. Es braucht in hochkomplexen Zeiten eine bewusste Entscheidung zur Auseinandersetzung mit etwas, das nicht voll kontrolliert werden kann und sogar potenziell bedrohlich sein könnte. Mut definiert sich als Aktion im Angesicht von Angst – das ist das, was die Hirnforschung sogar konkret belegen kann.[14] Mut in Kombination mit Leidenschaft stärkt die Bereitschaft, sich trotz Risiken, Unsicherheit und Angst für ein moralisch hochstehendes oder lohnenswertes Ziel einzusetzen.[15] An der Stelle passt es, die eingangs gestellte Frage aus einer anderen Perspektive betrachtet, erneut zu stellen:

Was wäre, wenn beispielsweise Ihr/e FreundIn, ein/e erfolgreiche/r ManagerIn, einen Streik von Managern initiieren würde? Würden Sie ihn/sie unterstützen?
Wofür würden Sie und die anderen Manager streiken?
Was könnte sich durch den Streik ändern – für Sie persönlich, für das Unternehmen, für die MitarbeiterInnen, für die KundInnen, …?

Über Moral, Werte, Ungerechtigkeiten oder gar Leidenschaft in wirtschaftlichen Kreisen zu sprechen, ist jedoch umstritten. Das spüren unbewusst viele, was dann vielleicht sogar Scham oder Schuldgefühle auslöst. Diese unangenehmen Gefühle stehen dann im Widerspruch zum Erfolg und den damit verbundenen liebgewonnenen Vorteilen. Dazu kommt dann die Angst, die Annehmlichkeiten zu verlieren, sobald man vielleicht nicht mehr im Sinne der angestrebten Ziele vorgeht, stattdessen Risiken eingeht, unter Umständen streikt und neue Wege zu gehen versucht.

Abschließen möchte ich diesen sicherlich nicht leicht zu verdauenden Artikel mit einer Aussage von Prof. Michael Braungart, Verfahrenstechniker, Chemiker, Prof. an der Erasmus-Universität Rotterdam, Geschäftsführer der Environmental Protection Encouragement Agency Internationale Umweltforschung GmbH in Hamburg (EPEA).[16]

Prof. Braungart findet es schmerzlich, dass er als Chemiker seinem Kind die Umweltkatastrophen erklären muss, anstatt von den Möglichkeiten zu erzählen, die Umwelt zu schützen.

Ihr Günther Wagner

PS: Um meine zukünftigen Beiträge zu lesen, können Sie mir auch auf LinkedIn, Xing und Twitter folgen. Darüber hinaus finden Sie in der Gruppe „Leadership Café …“ neben meinen Beiträgen ebenso Beiträge anderer HR Influencer.

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