WELCHE STRATEGIEN SIND AKTUELL DIE RICHTIGEN?

• Die Maßnahmenpakete für 2020 sind bei den meisten geschnürt, liegen fix und fertig durchgeplant am Schreibtisch.

• Die ersten Schritte in der Umsetzung der Pläne für 2020 haben Sie vermutlich auch schon unternommen.

• Das eine oder andere müssen Sie vielleicht nacharbeiten, etwas korrigieren, aber sonst sind Sie guter Dinge, dass Ihre Strategie Ihr Unternehmen für das Jahr 2020 fit, agil, und resilient werden lässt.

So gesehen braucht es scheinbar nicht mehr viel – außer Arbeitseifer, Durchsetzungskraft, etwas nachjustieren, Überzeugungskraft bei den MitarbeiterInnen. Doch wie sieht es in der Realität wirklich aus?

Haben Sie für 2020 tatsächlich eine bestens ausgearbeitete Strategie, mit einem bestens erprobten Maßnahmenpaket, dass Sie heute sofort in Anwendung und Umsetzung bringen können?

Haben Sie bei Ihrer Strategieplanung die 20 Big Ideas für 2020 im Blick gehabt und entsprechend in Ihre Maßnahmenpakete eingebaut? Was eigentlich gar nicht geht, weil diese 20 Big Ideas erst im Laufe des Jahres 2020 so richtig an Fahrt aufnehmen und entsprechend weitreichend sich in Szene setzen werden bzw. können, in einem Umfang, den niemand genau vorhersagen kann?

Was machen Sie, wenn sich 2020 kurzfristig Rahmenbedingen, Gesetze, technische Lösungen so weit ändern, dass Ihre gut durchdachten Pläne und Maßnahmen nicht mehr richtig greifen, ev. sogar falsch ausgerichtet waren?

Oder sind Sie davon überzeugt, dass sich kurzfristig nicht viel ändern wird und Ihre Pläne, geschmiedet im Jahr 2019 oder sogar noch früher, noch immer Relevanz haben, weil sich weder politisch noch technisch und damit auch wirtschaftlich nichts so schnell ändern wird?

Jene, die mich bereits aus anderen Artikeln kennen, werden vermutlich ahnen, worauf ich mit meinen Fragen hinaus möchte – nämlich, die Digitalisierung und auch anderen Herausforderungen nicht herunterzuspielen.

Es braucht siloübergreifendes Denken und Handeln. Es braucht deutlich mehr out of the box Verständnis, um die stetig exponentiell ansteigenden Komplexitäten und Veränderungen im Auge zu behalten, mit deren Anstieg im selben Maß die Planbarkeit und ebenso die Wirkung der ausgearbeiteten Maßnahmen abnimmt. VORSPRUNGatwork spricht davon, dass wir in einer Zeit des permanenten Wandels leben. Das heißt, wir müssen das Machen an erste Stelle stellen – Machen, Lernen, Entwickeln in Echtzeit, direkt aus der Situation heraus, miteinander verwoben.

Machen, Lernen, Entwickeln entsteht aus der Selbstorganisation und der Wirkungskraft der Menschen, dem Drang der MitarbeiterInnen, Interessensgemeinschaften zu finden, wenn man diese braucht, in denen man sich gegenseitig unterstützt, motiviert und auch Mut schenkt, Neues zu wagen. Auf genau diese Art der Bildungs- bzw. Machensnotwendigkeit setzt auch Haier, weltgrößter Gerätehersteller: Management is not about managing people, but about helping people become Entrepreneurs.[1]

Machen, Lernen und Entwickeln findet weder hierarchisch noch seriell aufeinander aufbauend statt, sondern flach hierarchisch zeitgleich in agilen, kollaborativen, vernetzten Prozessen ineinander verzahnt wirkend.

Das erfordert, ob man will oder nicht, eine ganz neue Art, sich auf Prozesse, auf Entscheidungen, auf Strategien, auf Ziele, auf Teamarbeit einzulassen – nämlich nicht mehr über den horizontalen, sondern über den vertikalen Weg.

Unter dem horizontalen Weg versteht Anders Indset, Wirtschaftsphilosoph, dass man bloß die vorhandenen funktionierenden Ideen kopiert bzw. verbessert, indem man sie effizienter oder nützlicher macht. Damit verschläft man jedoch die Veränderungen, die in der Digitalisierung unentwegt passieren und auf die Unternehmen wirken. Im digitalen Zeitalter braucht es den vertikalen Weg. Das bedeutet, etwas völlig Neues zu schaffen.[2] Doch die Macht der Gewohnheit, das Machen in gewohnten Handlungsabläufen, aufbauend auf abgesicherten Plänen, aufbauend auf altbekannten Strategien und Denkmustern, aufbauend auf Hierarchien, hält einen davon ab, ins konkrete Machen im 21. Jahrhundert zu kommen.

 

DAS MACHEN IM 21. JHDT ERFORDERT, …

• deutlich und leibhaftig spürbar über liebgewonnene und scheinbar noch gut funktionierende Strategien hinaus zu gehen,

• auf einem Weg zu gehen, der noch nicht vorhandenen scheint,

• in Teamzusammenstellungen zu agieren, die einem suspekt erscheinen,

• und das noch dazu mit einem unbekannten Ziel.

Das ist für viele, insbesondere für die Wirtschaft, die auf Basis von klaren Zielen, bestmöglich durchgerechneten Prognosen und Wachstumsraten und entsprechend dafür ausgerichteten klar strukturierten Strategien und Prozessen handelt, eigentlich eine Anmaßung. Das mag sein, doch Sie wissen es wie ich, dass die Digitalisierung ganz neue Wachstumsmärkte und Machtverteilungen mit sich bringen wird. VW-Chef Herbert Diess hat Anfang Jänner 2020 deshalb so eindringlich dazu aufgefordert, radikal umzusteuern.[3]

Digitalisierung ist eben vielmehr als nur eine technische Weiterentwicklung, viel mehr als nur eine technische Revolution – es ist eine globale Revolution alle Ebenen des Wirtschaftens und Lebens betreffend. VORSPRUNGatwork geht das kaum zu Fassende ganz direkt an – mit Machen, Experimentieren, Lernen, Entwickeln auf Augenhöhe aus unterschiedlichen Ebenen heraus, um die Herausforderungen siloübergreifend zu verstehen.

Das Spannende an großen Veränderungsprozessen ist: Man kann das, was aktuell an Veränderungen tatsächlich möglich wäre, nicht planen, weil man die Veränderungen noch nicht konkret sieht. Aber wie soll man diese sehen, wenn man es noch nicht einmal wagt, in größeren Dimensionen vorauszudenken – ein Wissensdilemma. Und wenn sich dann auch noch die Angst oder Ignoranz vor großen Umbrüchen zu Wort melden, dann wird die Möglichkeit, die Veränderungen zumindest in Ansätzen ernsthaft als realistische Möglichkeit anzudenken, und entsprechende Visionen zu entwickeln, sofort wieder im Nichts verschwinden und die breitgefasste Veränderungsnotwendigkeit als nichtig erklärt.

Ein Management im Digitalisierungsprozess ist gefordert, sich selbst im Prozess der Digitalisierung neu zu erfinden, mit neuen Aufgaben, neuen Kompetenzen, anderer Vergütung, … auseinanderzusetzen – in ein konkretes Machen zu gehen. Und vielleicht ist dieser Punkt, die deutlich spürbaren persönlichen Veränderungen als Führungskraft der Punkt, an dem die Digitalisierung bei vielen Unternehmen hängt. Das gilt es für das Management auszuhalten und durchzugehen, aber das ist alles andere als leicht. Und das ist vermutlich ein Grund, warum 75 Prozent der Unternehmen im Digitalisierungsprozess scheitern [4] – aus Angst, als Führungskraft Einfluss und Annehmlichkeiten zu verlieren.

Dahingehend hilft es aus der Erfahrung von VORSPRUNGatwork, …

im Prozess selbst nicht aus der Rolle, die man im Unternehmen Inne hat, nicht aus Zuschreibungen der Position heraus zu agieren bzw. Veränderungen und Lösungen zu generieren, sondern als Mensch von vielen Menschen die Situation zu begreifen suchen.

Losgelöst von der Rolle kann man sich anders zeigen, mit mehr Perspektiven, Gedanken, Ideen in Handlung kommen, und gleichzeitig beim Gegenüber, bei MitarbeiterInnen Berührtheit auslösen – was wiederum das gegenseitige Verständnis stärkt, das Wir-Gefühl und gleichzeitig den Mut. Das fördert den Zusammenhalt, aber auch den Sinn für was man eigentlich im Unternehmen voranbringen möchte. Das fördert das WeQ Potential, das in digitalen Zeiten fast schon ein Muss sein sollte, um die komplexen, ineinander verwobenen, sich stetig ändernden Umwelten und Aufgaben gelöst zu bekommen.

Man muss Lösungen finden, die leichter zu nehmen sind als die komplexe Wucht der Probleme und Herausforderungen. Dahingehend sieht sich VORSPRUNGatwork als Echtzeit-Experiment mit ungeahntem Lernpotential. Das mag für einige schwer verständlich sein – ist es auch, weil man das erst im konkreten leibhaftigen Machen wirklich erfahren und einsehen kann. Die Digitalisierung verlangt eben mehr als nur bestens aufbereitete Pläne und Strategien. Die Digitalisierung verlangt den Sprung ins kalte Wasser.

VORSPRUNGatwork sieht für Unternehmen aktuell u.a. die Herausforderung, dass trotz Bemühungen agiler, vernetzter, mit mehr Freiräumen zu führen, die MitarbeiterInnen diese Attribute gar nicht nehmen wollen. Hemmend wirkt Angst, ein Ja, aber …, ein eingefahrenes Denken. Daher ist es für VORSPRUNGatwork so relevant, …

mutige Menschen im Unternehmen selbst zu finden, die die anderen dahingehend motivieren, stärken, als Vorbild, als Galionsfigur im Unternehmen die anderen positiv stimmen. Diese werden von VORSPRUNGatwork zu Transformations-Coaches ausgebildet, um die Veränderungsprozesse von den MitarbeiterInnen selbst zu initiieren und weiterzutragen.

Veränderungen funktionieren am besten breitgefächert von innen auf Augenhöhe, nicht aus einer elitären Spezialistenzelle im Unternehmen heraus, aber ebenso wenig von außen von Externen angetrieben – so die Erfahrung von VORSPRUNGatwork. Die Hauptaufgabe einer Beratung sei es:

Unternehmen aus sich selbst heraus die Lösungen für die komplexen Umwelten und Herausforderungen finden zu lassen, mit dem Vertrauen, dass das Unternehmen selbst dahingehend die besten Voraussetzungen hat.

Bei diesem aus sich selbst heraus initiierten Weg gilt es jedoch auch couragiert Blockaden anzusprechen und ungenutzte Potentiale zu stärken. Dahingehend wird in Unternehmen zwar viel gesprochen, aber häufig nicht wirklich was getan. Oft sind beide Aspekte, Blockaden wie auch Potentiale nicht sichtbar, verdrängt bzw. die Potentiale durch Rahmenbedingungen erdrückt – wie ich mit Mut am Montag eindringlich zu veranschaulichen suchte. Deshalb setzt VORSPRUNGatwork aktuell auf eine Strategieentwicklung der ganz anderen Art, frei von Denkschulen – warum, weil Denkschulen starr machen, Unsicherheiten verhindern, das Fühlen verhindern. Und genau das hemmt gegenwärtig die notwendigen großen Entwicklungsschritte.

Bei dieser Art der Strategieentwicklung und Beratung geht es jedoch weniger darum, keine Denkschulen im Hintergrund als Wissensbasis zu haben, sondern vielmehr darum die Kompetenz zu entwickeln, sich im Prozess selbst von den Denkschulen gedanklich zu lösen, offen und frei in die Prozesse zu gehen, und nicht durch die Denkschulen das Wissen und die Lösungen fixiert darauf in Anwendung zu bringen.

Genau das praktizieren die Shaolin-Mönche in Perfektion. Sie sind bestens, perfekt vorbereitet. Aber im Moment der Aktion, in der Handlung selbst üben sie sich in Achtsamkeit, sprich denken nicht an das, wer sie sind, was sie können, was sie wollen, was sie beherrschen, sondern werden Eins mit dem, was jetzt im Moment ist, unabhängig davon wer sie sind und was sie machen, nichts trennt sie von den anderen, alles ist mehr oder weniger eins – es gibt weder einen Gegner noch einen Angreifer. Alles ist mit allem verbunden und wirkt ineinander verschränkt.

Mag sein, dass für manche dieses Beispiel viel zu weit hergeholt sei, unbrauchbar für die Wirtschaftswelt, um in Unternehmen die komplexen Herausforderungen gemanagt zu bekommen.

Doch eines ist auch gewiss: Es genügt nicht, heute im Jahr 2020 mit rein fachtechnischen Strategien, geplant 2019, die nächsten Jahre bewältigt zu bekommen. Es wird eine veränderte Haltung überlebensnotwendig werden gegenüber breitgestreuten Herausforderungen, gegenüber der Digitalisierung, gegenüber den stetig zunehmenden Komplexitäten und verschränkten Lebenswelten – und das gelingt meiner Meinung nach nur mit einem äußerst guten Gespür für komplexe Zusammenhänge, mit Intuition, mit der Kraft des Augenblicks. Das heißt konkret für das Management:

• Ehrliche, weitreichende Auseinandersetzung mit der Zukunft und zukünftigen Entwicklungen

Hinter verschlossenen Türen hat man vielleicht darüber spekuliert, was an Veränderungen tatsächlich möglich wäre, manche Folgen möglicherweise sogar tiefergreifend diskutiert, aber offen wird darüber selten bis gar nicht gesprochen – dies hat sicher Gründe, worauf ich aber jetzt nicht eingehen möchte. Mag jedoch auch sein, dass tatsächlich viele relevante Themen wie Quantencomputer, KI, Klimaveränderung, … noch als zu utopisch oder zu aufgeblasen angesehen werden – ein möglicherweise fataler Denkfehler.

• Wagen Sie große Visionen

Gehen wir noch einen Schritt weiter, und versuchen anhand des Wissens über die vielseitigen Herausforderungen spannende, kreative, sinnvolle, umfassende Lösungen, Visionen zu entwickeln. Doch Vorsicht bei diesem Punkt. Viel zu leicht geraten bloß festgelegte Ziele zum Visionsbild – ebenfalls ein großer Trugschluss. Ziele sind Ziele und keine Visionen, das muss einem spürbar bewusst werden. Festgelegte Ziele führen zu ganz anderen Plänen und Maßnahmen als starke Visionen.

• Visionen zu Strategien werden lassen

Wir alle, ausnahmslos alle, müssen den Prozess der Digitalisierung und darüber hinaus die Rücksichtnahme auf neue Herausforderungen wie Klimaveränderung, Überbevölkerung, Demografie in den Industrieländern durchmachen. Genau genommen stehen wir alle gemeinsam etwas ratlos da – auch jene, die meinen sie wüssten genau, wohin die Reise geht, und was konkret zu tun ist, damit die Reise perfekt abläuft.

Es wäre schön, wenn man mit etwas Adaptierung an die Erfolge von früher anknüpfen kann. Aber diese Annahme, die Digitalisierung mit angepasstem, bisher erfolgsversprechendem Equipment steuern zu können, ist vermutlich einer der großen Denkfehler unserer Zeit. Es kann so gar nicht mehr laufen, weil die Veränderungen derart schnell sind, dass man genau genommen nur noch den Veränderungen hinterherrennt, Strategien anwendet, die eigentlich schon wieder veraltet sind. Manchmal kann man anderen 3 Schritte voraus sein, aber genauso gut in kurzer Zeit auch wieder 2 Schritte zurückfallen. Dieser beklemmenden Situation kann man sich jedoch leichter stellen, als man vermeintlich glaubt – kaum vorstellbar, aber es ist möglich.

Neben der Hilfestellung, sich immer wieder während des Prozesses aus der fixierten Rolle, der Position, die man Inne hat zu lösen, sich zusätzlich in Achtsamkeit, in Mindfulness zu üben,

kann ein Ausflug in die Welt der Spiele darüber hinaus neue Türen öffnen – Aha-Erlebnisse und Kenntnisse zu Tage bringen, die aus dem Arbeitsalltag heraus so gut wie nie zum Vorschein kommen.

Dabei handelt es sich konkret um das Planspiel. Dieses bezeichnet eine Methode zur Simulation komplexer realer soziotechnischer Systeme.[5]

So kann mit Hilfe der Methode Planspiel das Interesse und die Aufmerksamkeit für die Problemlösung bzw. auch Wissensvermittlung deutlich erhöht werden. Die spielerische Umsetzung fördert das Verständnis sowie das Vertrauen in die eigene Persönlichkeit und schafft den Mut zu experimentieren, etwas zu wagen. Das Planspiel bietet den TeilnehmerInnen ein intensives Verhaltenstraining in einer realitätsnahen Lernumgebung.[6]

Die Wirkungsweise von dem Spiel kann man jedoch schwer in Worte fassen, man muss es einfach einmal spielen. Man kann nicht verlieren, man kann nur Gewinnen und möglicherweise Inputs für die Strategieplanung bekommen, die man ohne Spiel in keiner Weise angedacht hätte.

Doch eine gute Strategie genügt noch immer nicht – das wissen Sie zu gut. Sie haben die Herausforderungen umfassend scharf im Blick. Sie haben eine zukunftstragende Vision und bahnbrechende Strategien entwickelt – aber wie schaffen Sie es nun, das Unternehmen, die MitarbeiterInnen und KundInnen entsprechend zu briefen, so dass die Vision zum Leben erweckt, angenommen und gemeinsam erfolgreich umgesetzt bzw. akzeptiert und gekauft wird?

An dem Punkt wird es erneut richtig heiß, jetzt kommt die Phase der konkreten Umsetzung der Strategie, in Verbindung mit der Vision. Das muss heute im digitalen Zeitalter rasch, großflächig und skalierbar ausgerollt werden – eine äußerst komplexe Aufgabe, an der man wiederum leicht zu scheitern vermag. Das weiß jede Führungskraft, und deshalb stehen auch einige, wenn nicht sogar viele unbewusst großen Veränderungen im Wege – aus Angst zu versagen.

• Strategien rasch, großflächig, skalierbar ausrollen

Vielleicht erscheint es Ihnen gerade so, als ob dieser Veränderungsprozess, den ich Ihnen gerade beschreibe, absolut nichts Neues für Sie ist, sondern wie ein altbekanntes Veränderungsdesign, eine vertraute Change-Architektur erscheint. Das mag so sein. Auf den ersten Blick gibt es vielleicht nichts Neues zu entdecken, aber wenn Sie wirklich ehrlich und etwas tiefgreifender die Zeilen lesen, werden Sie merken, es ist anders – und zwar deshalb, weil Sie in diesem Prozess selbst betroffen sein werden, Ihre Position, Ihre Kompetenzen, Ihr Einfluss, Ihre Zukunft.

Das wird Ihnen vermutlich widerstreben, zumindest den meisten von Ihnen, und genau deshalb werden aktuell viele Prozess nur halbherzig aufgesetzt, weder in den Visionen noch in den Strategien in der Weitreiche und Veränderungsgröße angedacht, die möglich und in den nächsten Jahren vermutlich sogar notwendig sind.

Wie dem auch sei, kehren wir zurück zu dem letzten Schritt in einem umfassenden Veränderungsprozess, der breiten, raschen, skalierbaren Umsetzung der neuen Strategien. Das ist ein Mega-Projekt, das eigentlich ohne Unterstützung ebenfalls nicht zu bewältigen ist. Das wissen Sie so gut wie ich.

 

WELCHE UNTERSTÜTZUNG IST AKTUELL DIE RICHTIGE?

Strategische Beratungen gibt es wie Sand am Meer, aber wenn diese selbst den Sprung ins neue Zeitalter nur halbherzig wagen, dann können diese auch nicht wirklich Strategien aufsetzen, die den Sprung in ein digitales Wirtschaften bewegen können. Ich mag mit dieser Aussage wirklich niemandem zu nahe treten, und die Arbeitsweise bzw. Kompetenz von Beratungshäusern schlechtreden. Ich will vielmehr darauf hinweisen, wie schwierig und komplex aktuell die Situation ist – auch auf Seite der Unternehmensberatungen.

Wenn Sie als Führungskraft, als Unternehmen oder auch als Consultant nur in dem bevorzugt nahestehenden Dunstkreis, dem liebgewonnen, erfolgsverwöhnten Silo, die Antwort auf relevante Fragen suchen, werden Sie nur eine begrenzte Variation an neuen Lösungen finden. Das genügt jedoch in keiner Weise mehr, um die Zukunft erfolgsversprechend mitgestalten zu können.

Die digitale Welt kann man erfolgsversprechend gestalten und den Anschluss halten, wenn man es wagt magischer zu denken – mit diesen letzten Worten möchte ich diesen Artikel beenden.

Ihr Günther Wagner

 

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Informationsquellen:

[1] https://www.druckerforum.org/home/. Am 2018-12-09 gesehen.
[2] Indset, Anders: Wildes Wissen. Klarer Denken als die Revolution erlaubt. Campus Verlag GmbH. Frankfurt am Main: 2019.
[3] https://www.manager-magazin.de/unternehmen/autoindustrie/volkswagen-vw-konzerchef-herbert-diess-ruettelt-die-fuehrungskraefte-auf-a-1304153.html. Am 2020-01-20 gelesen.
[4] https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6469127421533700096/. Am 2018-11-21 gelesen.
[5] https://de.wikipedia.org/wiki/Planspiel. Am 2019-11-14 gelesen.
[6] https://www.schirrmachergroup.de/wp-content/uploads/2018/04/Führung_gesamt.pdf. Am 2019-11-14 gelesen.