ZIELE MÜSSEN IN BEWEGUNG BLEIBEN

Unternehmen müssen sich immer wieder aufs Neue überlegen, wo es hingeht. Das Management muss prüfen, ob das, was man angeordnet und neu aufsetzt hat, tatsächlich so auch Erfolg bringt, oder ob die Zielvereinbarungen neu ausgerichtet werden müssen.[1]

Die Suche nach den Zielen hat sich dabei jedoch verschärft. Deshalb mag auch der Eindruck entstehen, dass man irgendwie auf der Stelle tritt, obwohl man sich doch so sehr bemüht und die Ziele ohnehin ständig nachjustiert. Es scheint, als ob sich die Katze in den Schwanz beißt.

 

ZIELPLANUNG BRINGT SCHEINBAR NICHT MEHR DEN ERFOLG – WARUM?

Es geht nicht mehr um Ziele, die wie ein Projekt abgearbeitet werden. Es geht nicht mehr darum, neue Ziele bestmöglich zu planen, steuern und zu kontrollieren, und Hindernisse am Weg zur Zielerreichung planvoll aus dem Weg zu räumen.

Das Paradoxe daran ist, dass das eigentlich ein gutes Zeichen ist. Das Unbehagen hat eine Ursache: Die Erfolge von gestern, an denen man sich orientiert. Die Erfolge der Vergangenheit sind zur Gewohnheit geworden. Man geht davon aus und hat sich daran gewöhnt, dass Ziele und eine entsprechend gute Zielplanung Erfolge mit sich ziehen. Aber das klappt aktuell nur noch beschränkt. Heute in VUCA-Zeiten braucht es eine neue Definition von Zielen.[4]

Im Management herrscht oft noch eine alte Zielkultur, eine mechanistisch durchdachte, die für alle im Unternehmen gilt. Doch sowohl dieser mechanistische Ansatz, als auch die dazugehörige hierarchisch angeordnete Zielvorgabe, wirkt nicht mehr in der gewohnten Weise. Die Gesellschaft hat sich gewandelt. Wir leben in einer äußerst komplexen, individualisierten Gesellschaft. Das führt unweigerlich dazu, dass beispielsweise nur noch wenige gemeinsam ein bestimmtes Ziel gut finden, und stattdessen sehr viele unterschiedliche Zielvorstellung in einem einzigen Unternehmen den Unternehmensalltag beeinflussen. Die Umwelt und die Businesswelt verändern sich in einer kaum noch vorbestimmbaren Art. Das vereinbarte Ziel, die ursprüngliche Idee muss ständig aufs Neue verändert werden. Das heißt, man muss die Wirklichkeit wahrnehmen, und nicht bloß die Wirklichkeit auf dem Papier.[6] Sie werden jetzt ziemlich sicher denken, dass Sie das ohnehin jeden Tag so praktizieren. Ja, das tun Sie sicher, davon bin ich überzeugt. Und gleichzeitig fehlt an diesem Punkt meist etwas? Was, darauf komme ich gleich. Zuvor möchte ich Sie noch etwas fragen:

• Nutzen Sie für Ihre Zielvereinbarungen das Controlling und Big Data?

• Versuchen Sie mit Hilfe von Controlling und Big Data die Zukunft berechenbar zu machen, und darauf ausgerichtet Ihre Ziele und Prozesse zu planen?

Vermutlich ja, das tun wir alle. Doch genau das ist u.a. ein Grund, warum Zielvereinbarungen aktuell nicht mehr so gut greifen:

• Es fehlt immer mehr an Intuition, Baugefühl und der Freude, wie auch dem Mut für Überraschungen und dem Ungewissen. Die Innovationskraft, ein relevanter Erfolgs-Aspekt in VUCA-Zeiten, braucht Lust, Freude und Raum zum Experimentieren.

• Ein zu starr kontrolliertes Planen führt darüber hinaus auch dazu, Hindernisse und unplanbare Ereignisse am Weg der Zielerreichung zu vernachlässigen, sprich einen möglichen Schwarzen Schwan zu übersehen.[7]

 

DIE ILLUSION DER ERFOLGE DURCH STEUERBARKEIT UND JAHRESPLÄNE

Die meisten Managementsysteme orientieren sich stark an der vermeintlichen Messbarkeit von Wirtschaftlichkeit und Erfolg – verständlich. Das hat über viele Jahre hinweg tatsächlich gut, sehr gut funktioniert. Abgesehen davon ist auf Basis dieser Grundlagen das Managen eines Unternehmens leichter, als die komplexen Wirkungsmechanismen menschlicher Interaktionen zielgerichtet für neue Projekte in den Griff zu bekommen.[8] Aber genau an diesem Punkt hängt es aktuell.

So paradox es scheint, doch gerade jetzt, in Zeiten der Digitalisierung, sind die menschlichen Wirkungsmechanismen im Business wirksam und erfolgsgebend. Doch das erfordert ein deutliches Umdenken im Management. Das Management hält jedoch oft verbissen an den veralteten, mechanistisch aufgesetzten Tools der Zielerreichung fest – vermutlich aus Angst, die Kontrolle zu verlieren.[9] Abgesehen davon hat der klassische Managementstil mit fixen Zielvorgaben tatsächlich lange gut funktioniert – das kann man nicht oft genug sagen! So ist es für viele wirklich schwierig sich vorzustellen, dass die klassischen Zielerreichungsmethoden nicht mehr greifen sollen.[10] Die Macht der Gewohnheit schlägt hier voll zu.[11] Zu gerne beruft man sich darüber hinaus auf die Aussage: Es muss funktionieren, denn die anderen machen es auch noch so. Unternehmen, die ohne fixe Ziele und mit flachen Hierarchien, kollaborativ agieren, sind tatsächlich noch Ausnahmen.[12]

Das kann jedoch keinem/keiner der Führungskräfte vorgeworfen werden. Das Management wie es gelehrt und weitergegeben wird, wagt es noch zu selten, die menschlichen Aspekte als Führungs- und Zielerreichungswerkzeug anzuwenden. Viele der Führungskräfte fühlen sich ohne Vorhersagungen und Zielplanungen eher hilflos. Deshalb halten die meisten am Plan und den damit verbundenen Zahlen fest.

Aber genau das macht Angst. Auch wenn es vielleicht viele so nicht sehen bzw. benennen würden. Die Überspielung der Angst ist dabei gar nicht der schlimmste Aspekt, sondern vielmehr die Tatsache, dass durch Angst zielführendes Denken und Handeln verhindert wird [15], oder sogar ins Negative rutscht – beispielsweise indem man die Planerfüllung mit Kniffen und List entsprechend zu manipulieren versucht. So wird das Lügen im Management u.a. auch zur Zielerreichungsstrategie.[16] Doch es macht keinen Sinn die Führungskräfte an den Pranger zu stellen. Es zeigt sich ohnehin, dass ein Umdenkprozess im Laufen ist. Gleichzeitig lösen diese neuen Bewegungen im Management Widerstand aus. Das verlangt respektvolle Einsicht von denen, die ein Umdenken fordern und couragiertes Vertrauen von jenen, die noch im Alten feststecken. Das kann nicht von einer Stunde zur anderen in das Handeln implementiert werden. Wir alle erliegen dem menschlichen Bedürfnis, Kontrolle in einer letztlich unkontrollierbaren Welt zu behalten. Angst, Unsicherheit, Widerstand sind unsere täglichen Begleiter und allzu oft auch unsere Entscheider. 

Deshalb sehe ich den Hype bzw. die neue Erfolgsstory, keine bzw. variable Ziele vorzugeben, um fit zu bleiben und am Erfolg in Zukunft teilhaben zu können, mit etwas Zweifel. Zum einen muss ich Recht geben, dass die Planwirtschaft als solche nicht mehr zeitgemäß ist. Zum anderen kann aber auch nicht von einem Tag zum anderen ein eingespieltes System auf Knopfdruck verändert werden. Für viele Führungskräfte und auch MitarbeiterInnen haben Ziele eine Art Ankerfunktion, sie geben ihnen Orientierung.[17]

In meinem Artikel Ich komme dorthin, wohin ich will habe ich geschrieben, wie oft wir dem Irr-Glauben erliegen, wir müssten alles rational und effektiv mit bestmöglicher Fachkompetenz und genauer Zielfokussierung lösen, und vergessen dabei die stärkste Kraft zu nutzen – unsere Gefühle. Eine zum Einsatz gebrachte Sinnökonomie, das gemeinsame Miteinander vom Was (Prozesse, Tools), Wie (Haltung, 5R) und Warum (Sinn, Motivation) in Verbindung mit Achtsamkeitsschärfung kann helfen, die immer stärker werdenden Zweifel und Unsicherheiten im Management zu reduzieren bzw. den Mut aufzubringen, die menschliche Komponente, die Gefühle, in das Business einfließen zu lassen. Damit kann das krampfhafte Festhalten an Zielvereinbarungen und das abhängige Verhältnis zum Controlling gelockert, und Herausforderungen mit mehr Offenheit, Flexibilität und Kreativität gemeistert werden. Doch so nett das klingen mag. Das Vertrauen in das Neue ist meiner Erfahrung und Beobachtung nach wirklich schwer aufzubauen. Der Weg neue Verhaltensweisen zuzulassen bzw. gewohntes Verhalten loszulassen braucht weit mehr Unterstützung als bloß eine Zielvorgabe auf einem Blatt Papier. Gleichzeitig nutzen viele lieber das, was auf dem Papier steht, die Business-Landkarten, die man schon gut kennt. 

Verständlich, denn auf den Business-Landkarten wirkt alles klar und verständlich. Man hat einen manifesten Plan und einen genauen Weg, wie man das Ziel erreichen kann. Das hat scheinbar auch über viele Jahre hinweg so funktioniert, aber in den unzähligen Papieren stand nicht viel über den Einfluss der Intuition und der emotionalen Beweggründe. Das hielt man vielleicht in anderen Papieren fest, die vermutlich unter Verschluss gehalten wurden. So gesehen können wir nicht zwingend davon ausgehen, dass die Zielerreichung über den mechanistischen Weg tatsächlich so funktioniert hat. Abgesehen davon gab es beispielsweise vor 30 Jahren kein so gut vernetztes Big Data, und damit auch weniger Verführung, Big Data so sehr zu vertrauen, dass man sich in Bezug auf Zielvereinbarungen und Entscheidungen darauf verlässt. Ich will damit nicht sagen, dass die Digitalisierung schlecht sei. Im Gegenteil, vieles ist dadurch möglich, was sonst undenkbar ist. Computer sind wirklich zu unfassbaren Leistungen im Stande. Aber gerade dieser Aspekt von Big Data führt in einer schleichenden Weise zum Verlust der individuellen Überraschungsfähigkeit [19], und damit auch zum Verlust, der Intuition zu vertrauen. Doch gerade diese Fähigkeiten braucht es aktuell, um auf die Veränderungen erfolgsversprechend eingehen zu können, und Ziele neben der Einflussnahme von Big Data menschlich verantwortungsbewusst neu zu justieren.

Und so lande ich wieder einmal bei der Einsicht: Man sollte sich selbst emotional – mit den positiven und negativen Befindlichkeiten, wie auch mit den aufkommenden Widerständen – etwas besser wahrnehmen. Man sollte sich als Führungskraft bewusst sein, dass neben kausalen Gründen auch emotionale und intuitive Aspekte Ziele wirksam und erfolgsversprechend zu tragen im Stande sind. Man sollte die Intuition nicht falsch verurteilen, als unrealistisch und unwirtschaftlich sehen, sondern als Teil der Lösung betrachten, um die aktuellen Herausforderungen zu meistern.

Ihr Günther Wagner

 

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Literaturquellen:

[1] Vorwort: In brand eins. Heft 5. 2015. Hamburg.
[2] https://www.karriere.at/blog/fuehren-ohne-ziele.html. Am 2017-07-11 gelesen.
[3] Lotter, Wolf: Die Zielvereinbarung. In brand eins. Heft 5. 2015. Hamburg.
[4] Lotter, Wolf: Die Zielvereinbarung. In brand eins. Heft 5. 2015. Hamburg.
[5] Lotter, Wolf: Die Zielvereinbarung. In brand eins. Heft 5. 2015. Hamburg.
[6] Andres, Marc-Stefan; Gaide, Peter: Planwirtschaft. In brand eins. Heft 5. 2015. Hamburg.
[7] https://blog-wagner-consulting.eu/die-macht-vom-restrisiko/ 
[8] http://www.faz.net/aktuell/beruf-chance/arbeitswelt/zielvereinbarungen-ohne-plan-geht-s-auch-11039847.html. Am 2017-07-11 gelesen.
[9] https://www.lean-knowledge-base.de/falsche-ziele-fuehren-in-die-falsche-richtung/. Am 2017-07-12 gelesen.
[10] https://www.karriere.at/blog/fuehren-ohne-ziele.html. Am 2017-07-11 gelesen.
[11] https://blog-wagner-consulting.eu/macht-im-change/
[12] https://www.karriere.at/blog/fuehren-ohne-ziele.html. Am 2017-07-11 gelesen.
[13] https://www.business-wissen.de/artikel/fuehrungsinstrument-fuehren-mit-optionen-statt-mit-zielen/. Am 2017-07-11 gelesen.
[14] Laloux, Frederic, Reinventing Organizations. Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. Verlag Franz Vahlen GmbH. München: 2015. S.214.
[15] http://karrierenews.diepresse.com/home/ratgeber/management/5110557/Dahinter-kommen-gut-gegen-Angst. Am 2017-09-12 gelesen.
[16] https://blog-wagner-consulting.eu/luegen-im-management/
[17] https://www.business-wissen.de/artikel/fuehrungsinstrument-fuehren-mit-optionen-statt-mit-zielen/. Am 2017-07-12 gelesen.
[18] Taleb, Nassim Nicholas: Der Schwarze Schwan. Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. 2. Auflage. München: DTV GmbH. 2010. S. 11.
[19] Lotter, Wolf: Störzonen. In brand eins. Heft 12. 2017. Hamburg.