Die Zukunft der Unternehmen entscheidet sich vielleicht in China

Die Zukunft der Unternehmen entscheidet sich vielleicht in China

Management ist not about managing people, but about helping people become Entrepreneurs.[1]

China könnte den Weg zur Organisation der Zukunft weisen. In der Stadt Qingdao erlebt ein Kühlschrankunternehmen einen Boom der Sonderklasse – wird zum größten Gerätehersteller der Welt namens Haier. 70.000 MitarbeiterInnen arbeiten für dieses Unternehmen, welches in den letzten 10 Jahren ein jährliches Wachstum von 28 Prozent und einen Gewinn von 1200 Prozent erzielte.[2]

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The World’s Most Pioneering Company Of Our Times – Haier [3]

  • Wie hat dieses Unternehmen den Erfolgssprung geschafft?

Ich stelle mir in diesem Fall ganz konkret diese Frage, weil China im Rahmen der Digitalisierung unglaubliche Erfolge vorzuweisen hat. Ich bin jedoch auch skeptisch, weil meinem bisherigen Verständnis nach die Erfolge chinesischer Unternehmen im Digitalisierungsprozess weniger aufgrund der damit einhergehenden New Work Bewegung und auf einer größeren Freiheit für die MitarbeiterInnen fußten, als vermeintlich mehr auf die unglaubliche Disziplin und dem höchst ambitionierten technischen Innovationsdrang zurückzuführen sind, ohne dabei ethische Aspekte zu berücksichtigen. Wie ich es sehe, beruhen viele Erfolge in China auf Kosten devoter MitarbeiterInnen, die alle Vorgaben und Änderungen strikt nach Anweisung durchführen.

Doch im Fall Haier möchte ich meine Vorurteile zügeln. Im Gegenteil, ich finde es im Fall Haier sogar erstaunlich, wie weit sich Haier auf New Work, auf selbstbestimmte MitarbeiterInnen, flexible Arbeitsprozesse, auf Veränderungsprozesse von klassisch strukturierten Unternehmen in agile, fluide, selbstorganisierte, offene Arbeitsprozesse eingelassen hat.

Haier setzt auf die Transformation von einer konventionellen, bürokratischen und hierarchischen Produktionsfirma zu einem hochflexiblen online basierten Unternehmen mit Null Distanz zum Kunden.[4]

Der Digitalisierungsprozess von Haier

Der Transformationsprozess von Haier begann 2005-2009. In diesem Zeitraum führte das chinesische Unternehmen neue strategische Geschäftseinheiten ein, implementierte neue IT-Lösungen und Maßnahmen, um das Unternehme besser mit den Kunden zu verbinden.[5] Dieser Punkt mag Ihnen jetzt nicht neu erscheinen. Daran arbeiten Sie sicherlich auch. Das mag also nicht der entscheidende Faktor für die Erfolge von Haier sein. Gehen wir also über auf weitere Maßnahmen, die Haier setzte, um die Arbeitsprozesse bestmöglich an die digitalen Prozesse anzupassen.

Große Unternehmen bestehen oft aus einigen wenigen dominanten Geschäftsbereichen. Diese eng integrierten Einheiten und deren Monokultur machen ein Unternehmen anfällig für unkonventionelle Wettbewerber und blenden neue Herangehensweisen oft aus. Um dieses Risiko zu vermeiden, wurden bei Haier bereits im Jahre 2010 Mikrodivisionen eingerichtet. Heute ist Haier in mehr als 4.000 Kleinstunternehmen oder MEs aufgeteilt. Diese agierten wie virtuelle Teams mit 10 bis 20 MitarbeiterInnen aus unterschiedlichen funktionalen und hierarchischen Ebenen, welche über eine beträchtliche Autonomie verfügen.[6]

Diese Kleinstunternehmen sind der Schlüssel von Zhang Ruimin, dem CEO von Haier, ein Organisationsmodell zu schaffen, das die Architektur des Internets nachahmt: „kleine Stücke, lose verbunden“, wie der Harvard-Technologe David Weinberger es berühmterweise ausdrückte.[7]

An dieser Stelle möchte ich auch das schwedische Unternehmen Spotify nennen, das mit unzähligen autonomen Teams ohne hierarchische Strukturen unglaubliche Erfolge für sich erzielen kann. Spotify wird aktuell als ideale Organisation gehypt. Spotify setzt auf die Schwarmintelligenz der MitarbeiterInnen, die in kleinen Teams gemeinsam in Augenhöhe Entscheidungen treffen. Alleingänge gibt es nicht.[8]

Mag sein, dass Sie meinen, Sie lassen Ihre Teams bereits in ähnlicher Weise arbeiten, bezeichnen es jedoch nicht als Schwarmintelligenz bzw. rühmen sich nicht in den Medien, ein Pionier zu sein wie Haier.

  • Aber vielleicht fragen Sie sich jetzt doch noch einmal, wieviel Autonomie Sie Ihren MitarbeiterInnen, kleinen Teams, tatsächlich überlassen?

  • Wie gut können Sie sich in Entscheidungsprozessen zurücknehmen und überlassen Entscheidungen Ihren MitarbeiterInnen bzw. kleinen Teams?

  • Wie gut können Sie Ihre Vorstellungen davon, wie es laufen soll, in welche Richtung es geht, welche Ziele erreicht werden sollen, wirklich frei geben?

An diesem Punkt, dem Wunsch selbstbestimmte MitarbeiterInnen bzw. kleine Teams autonom arbeiten zu lassen, und der realen Umsetzung davon, zeigt sich meiner Beobachtung nach eine Diskrepanz in einigen Organisationen. Von der Idee her mögen viele EntscheiderInnen felsenfest davon überzeugt sein, dass Sie MitarbeiterInnen im Rahmen der digitalen Arbeits-Anpassungsprozesse mehr Mitspracherechte und Freiheiten geben. Doch in der Realität sieht es meiner Beobachtung nach ein wenig anders aus – ohne das verurteilen zu wollen. Denn es ist alles andere als einfach, die gewohnten, hierarchisch klar strukturierten Führungsweisen abzulegen – insbesondere aktuell im Prozess der Digitalisierung, welcher die Macht der Managements in gewisser Weise sogar aushebelt.

Bei Haier wurden 10.000 Managementjobs in der alten Struktur eliminiert. An deren Stelle wurde ein Netzwerk von Unternehmen aufgebaut, die von MitarbeiterInnen betrieben werden.[9]

Der Erfolg war also nicht ganz schmerzfrei. Das muss man als Führungskraft erst einmal verdauen – zumindest sehe ich an diesem Punkt einen wirklichen Knackpunkt in erfolgsversprechenden Digitalisierungsprozessen.

Ein Management im Digitalisierungsprozess ist zuerst einmal gefordert, sich selbst im Prozess der Digitalisierung zu eliminieren bzw. sich neu zu erfinden, mit neuen Aufgaben, neuen Kompetenzen, anderer Vergütung, … auseinanderzusetzen. Und vielleicht ist dieser Punkt, die deutlich spürbaren persönlichen Veränderungen als Führungskraft der Punkt, an dem die Transformation bei vielen Unternehmen hängt.

Vielleicht wurde dieser Punkt im Veränderungsprozess bei Haier, die Durchbrechung der bisher gültigen Handlungsweisen und Handlungsbefugnisse der Managements chinesisch strikt angeordnet? Vielleicht aber beruht der Changeprozess von Haier auch auf couragierten, miteinander und voneinander lernenden, menschlich ambitionierten, zielgerichteten Reflexionsprozessen? Das kann ich von dem, was mir an Informationen vorliegt, nicht ganz genau ableiten – aber möglich wäre es.

Eines weiß man jedoch, Haier hat dem Veränderungsprozess im Unternehmen viel Zeit gegeben, Digitalisierung als Langstreckenlauf verstanden, Versuch und Irrtum, sprich eine positive Fehlerkultur zulassen. Zwei Aspekte, die viele Führungskräfte in Deutschland oft nicht tiefgreifend genug wagen. Insbesondere in der Einführung von Rendanheyi 2014, ein Konglomerat von über 4.000 unabhängigen Kleinstunternehmen mit der Bezeichung Xiaowei Qiye (Xiaowei), war bei der Unternehmensführung von Haier Vertrauen, Geduld und Demut gefragt.

Dafür muss man sich als Führungskraft meiner Meinung nach wirklich tiefgreifend auf einen persönlichen Prozess einlassen, um es emotional gesund zu schaffen, sich selbst zurückzunehmen, auf Status, auf Anerkennung, auf Boni, … zu verzichten. Das gilt es für das Management auszuhalten und durchzugehen, aber das ist alles andere als leicht. Und das ist vermutlich ein Grund, warum 75 Prozent der Unternehmen bei der Implementierung von New Work scheitern [10] – aus Angst, als Führungskraft im Digitalisierungsprozess Einfluss zu verlieren, möglicherweise sogar die Tätigkeit als Führungskraft zu verlieren.

Um diesen Schritt im Digitalisierungsprozess, die höchst persönliche Betroffenheit als Führungskraft mit weitreichenden persönlichen Veränderungen zu wagen, braucht es Unterstützung, Supervision und ganz konkrete Visionen – persönlich und unternehmerisch.

Haier hat 3 konkrete Visionen im Prozess verfolgt, die sicherlich im Hintergrund viel an Selbstentwicklung der Beteiligten abverlangt haben:[11]

1. Aufbau einer plattformbasierten Organisation

Als eine der 3 Visionen zählt bei Haier der Aufbau einer plattformbasierten Organisation, sprich die Entwicklung der Organisation von einer Hierarchie hin zu einem verbundenen Ecosystem mit drei MitarbeiterInnenkategorien:

  • Zum einen die Plattform Owner Kategorie, die dafür verantwortlich ist, wie viele Teams die Plattform aufnehmen muss, um Wachstum zu erzielen. Der Vorgesetzte wirkt dabei weniger als Vorgesetzter, sondern vielmehr wie ein/e DienstleisterIn, wie ein/e ModeratorIn, der/die das Ecosystem auf Kurs halten, hegen und pflegen soll, um den Kurs nicht aus den Augen zu verlieren.

  • Dann gibt es die Kategorie der Micro Enterprise Owner, welche die unternehmerischen Teams führen, die wie SupervisorInnen unterstützend einwirken.

  • Und als 3. Kategorie gibt es dann die unternehmerisch agierenden UnternehmerInnen.

2. Transparente Kundenorientierung

Als zweite Vision greift die personalisierte Kundenerfahrung. Dabei mögen vernetzte Fabriken eine transparente, nahtlose Kundenerfahrung gewährleisten. Durch die Online-Verlagerung des Produktentwicklungsprozesses hat Haier die Zeit vom Konzept bis zur Markteinführung um bis zu 70% reduziert. Fertigungs- und Konstruktionsknoten, Anwender-MEs, potenzielle Kunden und Geschäftspartner arbeiten durchgängig parallel, beginnend mit den frühesten Diskussionen über die Kundenbedürfnisse.

3. Selbstständig agierende MitarbeiterInnen

Als dritte Vision zählt bei Haier das schon in Vision 1 erwähnte unternehmerische MitarbeiterInnen-Unternehmertum. Das heißt, man setzt auf die Selbstorganisation, auf die Selbstmotivation und den freien Fluss von Arbeit, Wissen, Motivation, Ideen und Talenten. Genau das tut auch Spotify, um das Innovationstempo weiterhin halten zu können. Denn eines weiß man auch, klassisch organisierte Unternehmen sind im Digitalisierungsprozess zu langsam.

Die mit diesen Visionen verbundenen Ziele sind vermutlich für viele auch nichts Neues. Vielleicht ärgert Sie sogar die Anmaßung, Haier oder Spotify seien Pioniere – so doch auch Sie in Ihrem Unternehmen entsprechende Maßnahmen setzen, New Work Prozesse aufsetzen. Sie verbessern ebenfalls ständig die Kundennähe und geben MitarbeiterInnen mehr Freiräume in Arbeitsprozessen. Im Gegenteil, wie jeder weiß, ist China in Sachen Menschenrechte nicht sehr zimperlich, entsprechend auch der Umgang mit MitarbeiterInnen. Haier mag vielleicht eine Ausnahme sein. Aber wer weiß, was im Hintergrund, hinter verschlossenen Türen bei Haier läuft?

So oder zumindest ähnlich, denken vielleicht jetzt einige. Auch ich konnte mir diese im Hintergrund still laufende Kritik an Haier nicht ganz aus dem Kopf schlagen. Abgesehen davon sind die Gesetze und Richtlinien in China ganz anders ausgerichtet, als beispielsweise hier in Europe. In China sind manche Prozesse möglich, die in der Art und Weise in der EU rechtlich gar nicht umsetzbar wären – beispielsweise Riesenentlassungen, wie es u.a. auch bei Haier der Fall war. 10.000 Führungskräfte wurden gekündigt, um sich neu strukturieren zu können.[12] So gesehen mögen einige in Bezug auf die Erfolgsstory von Haier die Nase rümpfen.

Bildungsmaßnahmen im Digitalisierungsprozess von Haier

Doch versuchen wir uns nicht gleich wieder von Vorurteilen in Bezug auf die Arbeitskultur der Chinesen leiten zu lassen, sondern versuchen uns von einem Unternehmens-Pionier etwas zeigen zu lassen. Dabei kommt ein Punkt zum Wirken, der meiner Meinung nach selten vom Management in der von Haier geführten Weise zum Zug kommt – nämlich, eine selbstorganisierte Weiterentwicklung, frei von Vorgaben und Zielausrichtungen von Seiten des Managements.

Vielmehr werden in europäischen Unternehmen viele Bildungsmaßnahmen auf Anweisung des Managements, insbesondere dann wenn Prozesse hängen, mit ganz konkreten Bildungszielen entsprechend angeordnet. Aber genau das greift im Digitalisierungsprozess nicht. Exakt das hat Haier auch nicht gemacht.

Haier setzte auf die Selbstorganisation der Bildungsnotwendigkeit und der Wirkungskraft vom Netz, dem Drang der MitarbeiterInnen, Interessensgemeinschaften zu finden, wenn man diese braucht, in denen sich die MitarbeiterInnen gegenseitig unterstützen.[13]

Genau von dieser freien, vernetzten Arbeitsweise, die ebenso die Weiterbildung miteinschließt, spricht dezidiert auch Ursula Maier-Rabler, Kommunikationswissenschaftlerin, Assistenzprofessorin, Gründerin und langjährige Leiterin des Center for Advances Ressearch and Studies in Information and Communication & Society (ICT&S Center).

  • Somit sind wir erneut bei der Frage, wie viel Freiheit wagen Sie als Führungskraft Ihren MitarbeiterInnen zu geben?

  • Wieviel Vertrauen haben Sie in Ihre MitarbeiterInnen und riskieren es, Ihren MitarbeiterInnen die Weiterbildung in Bezug auf die neuen Arbeitsprozesse selbstverantwortlich anzuvertrauen?

Wie tief sind Sie im Vergleich zu Haier im Digitalisierungsprozess vorgedrungen?

Zhang Ruimin, CEO & Chairman oft he board, Haier Group, says that ‘successful companies move with the times’. But instead of only talking about it (like so many others) he also walks his talk.[14]

Auf dem globalen Drucker-Forum in Wien, 29-30. November 2018, hielt Zhang Ruimin, CEO & Chairman oft he board, Haier Group, einen Vortrag über die in Haier erfolgsgezeichnete Arbeitsweise. Einige Tage zuvor, am 23. November 2018, war Zhang bei der INSEAD Business School in Fontainebleau. Der Erfolgsweg von Haier scheint an Interesse zu gewinnen – zumindest wächst dieses im Vergleich zu 2 bzw. 3 Jahre zuvor. Damals sprach Zhang Ruimin auch schon auf dem global ausgerichteten Drucker Forum, aber die Betroffenheit war nicht so spürbar wie aktuell. Mein Kurzbeitrag über Spotify, ebenfalls ein Prototyp einer idealen Organisation, zeigt aktuell äußerst reges Interesse – so viel, dass man mich sogar positiv motiviert dazu drängt, im Rahmen meiner New Work Safari Spotify zu besuchen.

Vielleicht liegt es daran, dass immer mehr Unternehmen merken, dass der Prozess der Digitalisierung unterschätzt wird. Dann werden Erfolgsgeschichten – wie von Haier oder Spotify – ernster genommen als in Zeiten, wo der Erfolg von wenigen Einbrüchen und Herausforderungen in Frage gestellt wird. Immer mehr Unternehmen spüren, irgendwo hängt der Digitalisierungsprozess. Wäre es anders, so könnte Prof.Dr. Heike Bruch, Leadership-Professorin an der UNI St. Gallen, auch nicht so offen darüber sprechen, dass 75 Prozent der Unternehmen bei der Implementierung von New Work scheitern.[15]

Die heiklen Punkte, wie freier Wissensfluss, Selbstbestimmtheit der MitarbeiterInnen beruhend auf flachen Hierarchien, hyperkontextuelle Arbeitsflüsse, fluide Verbindungen, scheint das Unternehmen Haier im digitalen Transformationsprozess couragiert zu lösen. Mit dem Rendanheyi-Modell wagte es Haier mit Haut und Haaren in das Netzwerkzeitalter einzusteigen. Mit diesem Modell entfernt man sich vom hierarchischen Imperium, und wurde zu einem frei wuchernden Wald-Biotop.[16] Der Weg von Haier – vom Imperium zum Biotop – war vielleicht radikal, wurde vielleicht in einer Art und Weise diktiert, die in unserem Kulturkreis als unmöglich angesehen werden wird. Doch ich will jetzt weniger von den kulturellen Differenzen sprechen, sondern von dem Potential, das in dem Transformationsprozess von Haier sichtbar wird.

Zum Abschluss von diesem Artikel möchte ich Ihnen in Bezug auf Ihren Digitalisierungsprozess 3 + 1 Frage stellen:

  • Gehen Sie davon aus, dass die Digitalisierung und Vernetzung tatsächlich soweit greift, so dass Ihr Wirken, Ihre Kompetenzen und Ihr Einfluss als Führungskraft sich grundlegend ändern könnte – in einer Weise, die es erfordert, sich als Führungskraft neu zu erfinden? Oder gehören Sie zu jenen, die es nicht wagen soweit zu denken und versuchen, das was als bisher wirksames Führungsverhalten gewirkt hat, auch im Digitalisierungsprozess als Führungsinstrument anzuwenden?

  • Sind Sie bereit, auf Ihre mit Ihrer Führungsposition verbundenen Annehmlichkeiten, auf Status, auf Macht, auf Anerkennung, auf manche Boni, …, zu verzichten, bzw. die damit verbundenen Annehmlichkeiten neu zu verhandeln?

  • Wie viel Vertrauen schenken Sie Ihren MitarbeiterInnen? Wagen Sie es, den Arbeitsprozess im Unternehmen selbstorganisiert, vernetzt, fluide, basierend auf selbstbestimmte MitarbeiterInnen fließen zu lassen?

Haier wie auch Spotify werden in Sachen Digitalisierung und neue Arbeitsverhältnisse als Pioniere gesehen, deren Erfolge nicht vom Tisch zu fegen sind. Flexible Arbeitsformen, vernetztes Wirken, Sinnökonomie, Agilität, Kollaboration, flache Hierarchien hat Haier wie auch Spotify wie es scheint erfolgsversprechend gemanagt. Das kann man vielleicht kritisch hinterfragen, doch die Digitalisierung verlangt Veränderungen, das kann niemand abstreiten. Da stellt sich abschließend nur noch eine Frage:

  • Wie weit sind Sie als Führungskraft persönlich bereit, sich in Bezug auf den Digitalisierungsprozess und die damit zusammenhängenden tiefgreifenden Veränderungen wirklich ehrlich einzulassen?

Ihr Günther Wagner

 

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Literaturquellen:

[1] https://www.druckerforum.org/home/. Am 2018-12-09 gesehen.
[2] https://www.carmenfrantzkovacs.com/inspiration-for-leaders/rendanheyi_-weist-china-den-weg-zur-organisation-der-zukunft. Am 2018-12-04 gelesen.
[3] https://corporate-rebels.com/haier/. Am 2018-12-04 gelesen.
[4] https://www.carmenfrantzkovacs.com/inspiration-for-leaders/rendanheyi_-weist-china-den-weg-zur-organisation-der-zukunft. Am 2018-12-04 gelesen.
[5] https://www.carmenfrantzkovacs.com/inspiration-for-leaders/rendanheyi_-weist-china-den-weg-zur-organisation-der-zukunft. Am 2018-12-04 gelesen.
[6] https://www.carmenfrantzkovacs.com/inspiration-for-leaders/rendanheyi_-weist-china-den-weg-zur-organisation-der-zukunft. Am 2018-12-04 gelesen.
[7] https://hbr.org/2018/11/the-end-of-bureaucracy. Am 2018-12-09 gelesen.
[8] https://amp.handelsblatt.com/meinung/kolumnen/expertenrat-arnulf-keese-was-banken-vom-spotify-modell-lernen-koennen/23385700.html. Am 2018-12-09 gelesen.
[9] https://www.carmenfrantzkovacs.com/inspiration-for-leaders/rendanheyi_-weist-china-den-weg-zur-organisation-der-zukunft. Am 2018-12-04 gelesen.
[10] https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6469127421533700096/. Am 2018-11-21 gelesen.
[11] https://www.carmenfrantzkovacs.com/inspiration-for-leaders/rendanheyi_-weist-china-den-weg-zur-organisation-der-zukunft. Am 2018-12-04 gelesen.
[12] https://www.carmenfrantzkovacs.com/inspiration-for-leaders/rendanheyi_-weist-china-den-weg-zur-organisation-der-zukunft. Am 2018-12-04 gelesen.
[13] https://www.carmenfrantzkovacs.com/inspiration-for-leaders/rendanheyi_-weist-china-den-weg-zur-organisation-der-zukunft. Am 2018-12-04 gelesen.
[14] https://corporate-rebels.com/haier/. Am 2018-12-04 gelesen.
[15] https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6469127421533700096/. Am 2018-11-21 gelesen.
[16] https://www.carmenfrantzkovacs.com/inspiration-for-leaders/rendanheyi_-weist-china-den-weg-zur-organisation-der-zukunft. Am 2018-12-04 gelesen.

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